GUIA ANALISIS INTERNO

ANÁLISIS INTERNO 1.

Diseño de la guía para el diagnóstico interno: Se formula una guía de preguntas o indicadores que pueda ser estandarizada para realizar el diagnóstico de las fortalezas y debilidades de cualquier empresa perteneciente a la industria en particular.

ANÁLISIS INTERNO 2. Diagnóstico de las fortalezas y habilidades distintivas (fuentes de la ventaja competitiva):

TEMA

Identificar el tema central al cual está asociada la fortaleza (recursos, habilidades o capacidades)

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS FORTALEZAS

DESCRIPCIÓN DE LAS FORTALEZAS

Enumerar las fortalezas, para lo cual es necesario: 

Entrevistar al gerente o personal directivo



Estudiar los resultados de la Matriz de Perfil Competitivo. En esta matriz se muestra la calificación de la empresa en cada factor clave de éxito necesario para sobrevivir y ser rentables en la industria. Además, se muestra la posición en la que estaría la empresa frente al resto de competidores.

Identificar cada una de las fortalezas enunciadas a cuales de las siguientes orientaciones estratégicas le apunta:      

Eficiencia operacional Calidad en los procesos productivos Calidad en el producto o servicio Innovación en los procesos productivos Innovación en el producto o servicio Capacidad de satisfacer a los clientes

TEMA

CAPACIDAD

RECURSO

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS FORTALEZAS

DESCRIPCIÓN DE LAS FORTALEZAS

Nivel Académico: el personal directivo cuenta con una educación acorde con el cargo y exigencias necesarias para desarrollar sus funciones correspondientes.



Remuneración: la empresa otorga salarios justos dependiendo de las funciones y responsabilidades que tenga el empleado. Y a medida que la empresa crece se incentivan los ingresos gradualmente.





Eficiencia operacional Calidad en los procesos productivos

Eficiencia Operacional

ANÁLISIS INTERNO 3. Diagnóstico de las debilidades:

TEMA

Identificar el tema central al cual está asociada la debilidad (recursos, habilidades o capacidades)

DESCRIPCIÓN DE LAS DEBILIDADES

Enumerar las debilidades, para lo cual es necesario: 

Entrevistar al gerente o personal directivo



Estudiar los resultados de la Matriz de Perfil Competitivo. En esta matriz se muestra la calificación de la empresa en cada factor clave de éxito necesario para sobrevivir y ser rentables en la industria. Además, se muestra la posición en la que estaría la empresa frente al resto de competidores.

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS DEBILIDADES

Identificar cuál de las siguientes orientaciones estratégicas que se ve afectada por la existencia de cada una de las debilidades enunciadas:      

Eficiencia operacional Calidad en los procesos productivos Calidad en el producto o servicio Innovación en los procesos productivos Innovación en el producto o servicio Capacidad de satisfacer a los clientes

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS INTERNO

PRIORIZACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Incluir un cuadro final con las 10 principales fortalezas y las 10 principales debilidades de la

empresa.

FORTALEZAS Lista de las principales fortalezas de la empresa. Deben incluirse necesariamente las ventajas competitivas y complementarse con otras fortalezas (Máximo 10)

DEBILIDADES Lista de las principales debilidades de la empresa. (Máximo 10)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNOS (EFI) • Es un instrumento para formular estrategias donde resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro del área funcional de un negocio. • Al mismo tiempo que ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.

La elaboración de una matriz EFI consta de cinco pasos:

1. Realizar una lista de los factores de éxito, identificados en el proceso de auditoria interna, incluyendo primero las fuerzas y después las debilidades. Utilice porcentajes y cifras comparativas.

2. Asignar un peso entre 0.0 y 1.0, con una escala del menos importante al más importante a cada uno de los factores a tener en cuenta en la matriz. El peso de cada factor indica la importancia relativa para alcanzar el éxito en la industria de la empresa, independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna. Los factores que más repercuten en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de pesos debe ser igual a 1.

3.

Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada factor, para indicar: (calificación = 1) si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 2), una debilidad menor (calificación = 3), una fuerza menor (calificación = 4), o una fuerza mayor

Esta calificación hace referencia a la compañía no a la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de negocios debe preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación.

PESO

CALIFICACI ÓN

TOTAL PONDERADO

1. Razón presente subió a 2,52

0.06

4

0,24

2. Margen de utilidad subió a 6,64

0,16

4

0,64

3. La moral de los empleados es alta

0,18

4

0,72

4. Sistema nuevo de informática

0,08

3

0,24

5. La participación del mercado ha subido a 24%

0,12

3

0,36

1. Demandas legales sin resolver

0,05

2

0,10

2. Capacidad de la planta ha trabajado a 74%

0,15

2

0,30

3. Falta de sistema para la administración estratégica

0,06

1

0,06

4. El gasto para I y D ha subido 31%

0,08

1

0,08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0,06

1

0,06

TOTAL

1,00

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

FUERZA

DEBILIDADES

2,80

ANÁLISIS • Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

ANÁLISIS • Promedio ponderado = 4.0, indica que la organización está fuerte. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades. • Promedio ponderado = 1.0, indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien las fortalezas como lo señala la calificación.

Tips • Un factor clave es interno cuando puede ser influido por la Gerencia. • Se investiga todo aquello que se hace particularmente bien y aquello que no se hace bien.

Dónde buscar los factores claves internos: • A. Innovación. ¿Que tan innovadoras son las autoridades de la empresa? ¿Tiene importancia la innovación en los procesos que se realizan? • B. Desarrollo tecnológico: aquí se analizan varios aspectos: • 1. Aspectos Administrativos y operativos: Es importante tener en cuenta que una empresa puede tener un sistema totalmente automatizado para la parte operativa, pero podría estar fallando en la parte administrativa o viceversa. • 2. Procesos: como los suministros, producción (uso óptimo de los insumos), distribución y colocación de la producción. Al hacer el análisis del factor clave interno producto, se debe tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso productivo, la calidad del diseño y de conformación, porque un objeto puede estar muy bien diseñado, pero su conformación puede ser de mala calidad, por ello, se debe hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes.

Dónde buscar los factores claves internos: • C. Diversificación: se analiza cuál es la variedad de productos que se ofrece. Se debe tener en cuenta que la mayor fortaleza de algunas empresas es la no diversificación, por ejemplo, hay algunos restaurantes de comida rápida donde sólo sirven pizzas, la súper especialización en la elaboración de las mismas es su fortaleza. • Para otras empresas es lo contrario, la diversificación es su mayor fortaleza, por ejemplo, 3M tiene aproximadamente 50,000 productos, su fortaleza es vender de todo. Por ello, va a depender de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o no diversificación. • D. Recursos: se refiere a los financieros, físicos, humanos y materiales. El análisis se debe hacer en cada uno de ellos por separado ya que es lo más frecuente que aquí se determinan muchas causas del bueno o mal funcionamiento de la empresa. Si son fortalezas, debemos aprovecharlas pero si son debilidades debemos buscar la manera de atacarlas.

Dónde buscar los factores claves internos: • E. Imagen: se debe analizar este aspecto desde dos ángulos: la imagen que desde adentro se tiene de la empresa y la imagen que de la misma se tiene desde fuera. Es peligroso creer que se está bien cuando no es así y es una lástima no aprovechar cuando se tiene una buena imagen. • F. Clima laboral: La pregunta a hacer siempre es, ¿Cuáles son las actitudes y aptitudes generales de los trabajadores?. Existen instrumentos normalizados de comprobada eficacia para el levantamiento del clima laboral, los cuales pueden alertar sobre una situación que más adelante se podría volver crítica.

Dónde buscar los factores claves internos: • G. Directivos: se debe analizar qué es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si trabajan en otra cosa y les interesa más esa otra cosa que el resto de la empresa, su estilo de dirección, si atienden la parte operativa o la estratégica. Es delicado que una persona que llega solamente una hora a la empresa atienda la parte estratégica, son los directivos-estrategas quienes deben tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se está dentro. • H. Sistema de información gerencial: Analizar si la información es oportuna, confiable y cercana a la base. Es muy difícil, si no imposible para el o los responsables de la buena marcha de una empresa, poder tomar decisiones adecuadas.

• I. Estructura. Un tema importante es cuál es la estructura que

Dónde buscar los factores claves internos: • I. Estructura. Un tema importante es cuál es la estructura que tiene la empresa, porque una empresa muy pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar, de igual manera que una ameba con una estructura esquelética la matará porque le restará el movimiento que esta necesita para alimentarse, mientras que un ser humano sin estructura ósea, también estaría condenado a morir.