MARZO 2010

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 5 DESCRIPCIÓN DEL TERRITORIO AMDEL ..................................................................... 7 1. Localización geográfica del territorio: ............................................................................................. 7 2. Comunas que integran el territorio .................................................................................................. 8 3. Antecedentes económico – productivos........................................................................................... 9 4. Vocación y potencialidades productivas. ....................................................................................... 10

I. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS EJES PRODUCTIVOS Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ASOCIADOS. ........................................................... 11 1.

Informe Diagnóstico Identificación y evaluación de los ejes productivos ............................... 11 1.1. Situación actual Subterritorio Cuenca San Cristóbal (Yumbel): ........................................................... 11

2. Tipología de productores y escala de producción .......................................................................... 13 2.1. Subterritorio Cuenca san Cristóbal. Yumbel.......................................................................................... 13

3. Tamaño mínimo rentable ............................................................................................................... 16 4. Informe Técnico de Viabilidad de ejes productivos ...................................................................... 19 4.1. Potencial físico y productivo del subterritorio ....................................................................................... 19 4.1.1. Subterritorio Cuenca San Cristóbal (Yumbel): ............................................................................... 19 4.2. Diagrama Modelo Proveedor – Proceso – Cliente . Cadenas de Valor .................................................. 22 4.3. Identificación de Mapa de oportunidades y selección de las oportunidades de negocio más promisorias ...................................................................................................................................................................... 42

II.

DIAGNOSTICO DEL CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL ......................... 46

1. Análisis del Capital Social que da sustento a las Oportunidades de Negocio. .............................. 47 1.1. Análisis y caracterización del subterritorio “Cuenca San Cristóbal”, Yumbel. ..................................... 47

2. Análisis de la Red Institucional que posibilita la gestión de los proyectos PIRDT. ...................... 51 2.1.- Descripción del Capital Institucional de la Asociación de Municipios para el Desarrollo Económico Local AMDEL. ............................................................................................................................................. 51 2.2.- Descripción del Capital Institucional Municipal. ................................................................................. 57 2.3.- Redes institucionales de la Sociedad Civil. .......................................................................................... 60

3. Evaluación Capital Institucional ................................................................................................... 61 3.1.- Evaluación Capital Institucional de la Asociación de Municipios para el Desarrollo Económico Local AMDEL. ....................................................................................................................................................... 61 3.2.- Evaluación Capital Institucional Comunal. .......................................................................................... 63 3.3. Evaluación Capital Institucional de la Sociedad Civil. .......................................................................... 65

4. Capital Social: Red de actores que participan en el desarrollo del subterritorio y su interacción con las redes institucionales de gobierno.................................................................................................. 67 4.1.- Red de actores del Subterritorio “Cuenca San Cristóbal”. Yumbel ...................................................... 67

5. Informe de Competitividad: Evaluación de las posibilidades de trabajo concertado entre Capital Social y Capital Institucional. ............................................................................................................ 69 5.1. Aspectos metodológicos. ....................................................................................................................... 69 5.2. Elementos para la evaluación del Capital Social e Institucional de cada Subterritorio. ......................... 71 5.2.1. Características de la red organizacional e institucional del Subterritorio “Cuenca San Cristóbal” (Yumbel) .................................................................................................................................................. 71

III.

GENERACION VISION COMPARTIDA DEL SUBTERRITORIO.................... 76

1. Informe Resultado de Visión Compartida del subterritorio con los actores relevantes. Lineamientos generales del plan ........................................................................................................ 76 2. Documentos de acuerdo entre la autoridad, la sociedad civil y sector empresarial ....................... 77 3. Plan de trabajo Núcleo Gestor ....................................................................................................... 79 3.1. Plan de fortalecimiento de capacidades de gestión territorial (Núcleo Gestor)..................................... 79

IV. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DE LOS EJES PRODUCTIVOS E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS. ................................................................................. 83 2

1. Diagrama de Flujo de un proceso productivo tipo ......................................................................... 83 2 Identificación Brechas a reducir para lograr la situación deseada .................................................. 91 3. Informe competitividad para cada oportunidad de negocio ......................................................... 108 3.1. Matriz de competitividad ..................................................................................................................... 108 3.1.1. Informe de competitividad Subterritorio Cuenca San Cristóbal. Yumbel .................................... 109 3.2.1. Resumen Fuerzas de Porter – Hortalizas Bajo Invernadero ......................................................... 124 3.2.2. Resumen Fuerzas de Porter – Frutales Mayores (Cerezos) .......................................................... 125 3.2.3. Resumen Fuerzas de Porter – Apicultura ..................................................................................... 125 3.2.4. Resumen Fuerzas de Porter – Crianza de Corderos ...................................................................... 126 3.2.5. Resumen Fuerzas de Porter – Crianza de Novillos....................................................................... 127 3.2.6. Resumen Fuerzas de Porter – Crianza de Aves de postura (gallinas) ........................................... 127 3.2.7. Resumen Fuerzas de Porter – Frutales Menores (Frutilla) ........................................................... 128

V. IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LA CARTERA INTEGRADA DEL PMDT PARA CADA SUBTERRITORIO .......................................................................... 129 1. Listado de inversiones de fomento productivo y de infraestructura ya decididos en el subterritorio y formulados a nivel de idea o perfil según corresponda. ................................................................ 129 1.1. Resumen Listado de Perfiles de Proyectos de Infraestructura y Valoración Económica ..................... 131 1.2. Detalle e Ideas de fomento productivo y su valoración ....................................................................... 132 1.3. Cartera integrada del PMDT para cada subterritorio ........................................................................... 133

2. Informe de competitividad con la inclusión de los PIRDT .......................................................... 135 2.1. Informe Subterritorio Cuenca San Cristóbal ........................................................................................ 135 2.2. Enfoque Porter ..................................................................................................................................... 151 2.2.1 Condiciones de los factores................................................................................................................ 151 2.2.2 Condiciones de la demanda ................................................................................................................ 153 2.2.3. Industria Relacionada y de Apoyo .................................................................................................... 153 2.2.4. Estrategia, estructura y rivalidad ....................................................................................................... 154 2.2.5. Contexto Local ................................................................................................................................. 154 2.2.6. Gobierno ........................................................................................................................................... 154 2.2.7. Azar ................................................................................................................................................... 154

3.- Análisis de Coherencia entre la situación deseada y las iniciativas de inversión en el territorio 155 3.1. Análisis de Coherencia Subterritorio Cuenca San Cristóbal: la inversión en infraestructura .............. 155 3.2. Análisis de Coherencia Subterritorio Cuenca San Cristóbal: la inversión en fomento productivo (ideas de negocio). ................................................................................................................................................. 160

4. Plan de gestión de la cartera integrada de proyectos ................................................................... 163 4.1 Nómina de ideas de fomento productivo y perfiles de infraestructura .................................................. 164 4.2. Plan de Gestión para las Ideas de Fomento Productivo ....................................................................... 165 4.3. Plan de Gestión para los Perfiles de Infraestructura............................................................................. 167 4.4. Requisitos y características de los principales instrumentos o programas disponibles para la concreción de los proyectos .......................................................................................................................................... 176

VI. EVALUACIÓN PRIVADA DE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTÓBAL ............................................................ 182 1. 2. 3.

Fundamentos Metodológicos .................................................................................................. 182 Definición de Tipologías ......................................................................................................... 183 Análisis de escenarios ............................................................................................................. 183 3.1. Análisis Situación Base: ...................................................................................................................... 183 3.2. Análisis Situación Mejorada: ............................................................................................................... 185 3.3. Análisis Situación Optimizada: ............................................................................................................ 185 3.4. Oportunidades de negocio sugeridas asociadas a Tamaños Mínimos Rentables (TMR): .................... 186 3.5. Re - distribución de superficie en Situación Optimizada ..................................................................... 187

4.

Rentabilidad privada de las unidades productivas................................................................... 189 4.1. Análisis de Situación base: .................................................................................................................. 191 4.2. Análisis de Situación Mejorada: .......................................................................................................... 191 4.3. Análisis de Situación Optimizada: ....................................................................................................... 191

3

4.4. Análisis de Sensibilidad ....................................................................................................................... 192 4.4.1. Situación Pesimista disminución en los preciso de venta en un 10% ...................................... 192 4.4.2. Situación Optimista Incremento de los precios de venta en un 10% ....................................... 192

5. 6. 7. 8. 9.

Indicadores de Rentabilidad Van y TIR .................................................................................. 193 Identificación de beneficios intangibles .................................................................................. 194 Estimación de la variación del ingreso de productores ........................................................... 195 Planilla electrónica .................................................................................................................. 197 Conclusiones ........................................................................................................................... 198

VII.

EVALUACION SOCIAL .......................................................................................... 199

1. Indicadores de rentabilidad social para toma de decisiones proyectos de Infraestructura y plan de inversiones priorizadas. ................................................................................................................... 199 1.1. Desarrollo metodológico ........................................................................................................... 199 1.1.1. Criterio básico ................................................................................................................................... 199 1.1.2. Supuestos .......................................................................................................................................... 199

1.2. Resultados ................................................................................................................................. 201 2. Evaluación e indicadores de Rentabilidad Social del PMDT ...................................................... 204 2.1. Determinación de puestos de trabajo ....................................................................................... 204 2.1.1. Supuestos ......................................................................................................................................... 204 2.1.2. Puestos de trabajo por proyectos de Infraestructura PIRDT ............................................................. 206 2.1.3. Puestos de trabajo por implementación de oportunidades de negocio .............................................. 207

2.2. Externalidades, beneficios y costos sociales intangibles .......................................................... 208 2.2.1. Externalidades ................................................................................................................................... 208 2.2.2. Beneficios y costos sociales intangibles ........................................................................................... 209

2.3. Evaluación y Rentabilidad Social por sub – territorio ............................................................. 209 2.3.1. Criterio básico ................................................................................................................................... 209 2.3.2. Supuestos .......................................................................................................................................... 209 2.3.3. Resultados ......................................................................................................................................... 211

3. Conclusiones de la Evaluación Social y Recomendaciones y Ejecución de Cartera ................... 212

VIII. ELABORACIÓN Y VALIDACIÓN DE UNA PROPUESTA PMDT PARA EL TERRITORIO Y SUBTERRITORIO ................................................................................ 214 1. Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT) ............................................................................ 214 2. Objetivo de Desarrollo del PMDT ............................................................................................... 214 3. Objetivos Generales ..................................................................................................................... 214 4. Temática del PMDT..................................................................................................................... 215

IX.

VALIDACIÓN TERRITORIAL DEL PMDT ........................................................ 216

1. Validación del PMDT .................................................................................................................. 216

X. ELABORACIÓN MATRIZ MARCO LÓGICO Y DEFINIR LÍNEA BASE PARA EL PMDT ............................................................................................................................... 222

4

INTRODUCCIÓN

El Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial (PIRDT) es una iniciativa de la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo del Ministerio del Interior, que cuenta con el apoyo financiero del Banco Mundial. Este nuevo instrumento de inversión regional tiene por alcance la aplicación de nuevas modalidades de gestión de proyectos y de alternativas técnicas que permitan acceder a infraestructura a comunidades rurales con diversos grados de concentración poblacional a través de la utilización de enfoques participativos. El Programa de Infraestructura Rural para el Desarrollo Territorial (PIRDT), se sustenta en un proceso de planificación participativa en el cual se identifican y priorizan las iniciativas de inversión en un territorio determinado, definidas y validadas participativamente por todos los actores involucrados (públicos, comunitarios y privados). La finalidad del Programa es contribuir al uso efectivo y productivo de servicios de infraestructura por comunidades rurales pobres en territorios seleccionados de la región Bio Bio. El Programa está basado en la premisa que la inversión en infraestructura es una importante herramienta, puesto al servicio de las opciones de desarrollo económico de un territorio, que posibilita que éstas se expresen y se conviertan en el eje ordenador de su desarrollo. El marco institucional actual ha privilegiado los enfoques sectoriales para evaluar y materializar inversiones en infraestructura, lográndose importantes avances en materia de extensión de coberturas de servicios de electrificación, agua potable, saneamiento, caminos y telecomunicaciones. Sin embargo, dado que el enfoque de extensión de cobertura opera sobre la base del criterio de rentabilidad por economía de escala, en la práctica se ha generado una situación de rezago de la inversión en infraestructura en zonas rurales de baja densidad poblacional (dispersas), debido a que ésta resulta ser más cara de proveer, mantener y administrar. Resulta claro entonces, que el desafío de invertir en infraestructura en zonas rurales, está intrínsecamente ligado al requisito de la sostenibilidad de la inversión que se planifica realizar. De allí que para el PIRDT, la inversión en infraestructura necesariamente va vinculada y dirigida a potenciar las apuestas de desarrollo económico definidas y consensuadas por los actores públicos y privados de un territorio. Este enfoque dará prioridad al desarrollo de comunidades rurales pobres, que por sus condiciones de aislamiento o baja concentración poblacional no han logrado un mejoramiento de sus condiciones de vida ni desarrollar su potencial para una mayor generación de ingresos. La ejecución del Programa pretende reforzar una visión territorial del desarrollo, apoyando la conexión a nivel regional, de los diversos instrumentos de planificación territorial, con los instrumentos de planificación regional (EDR: Estrategia de Desarrollo Regional), local (PLADECOS: Planes de Desarrollo Comunal) y sectoriales. Este concepto incorpora la dimensión territorial en los procesos de gestión regional y local y la coordinación pública-pública y pública-privada. Este enfoque proporciona una instancia para movilizar a una gama variada de organizaciones que representan los intereses de la iniciativa privada y la población local frente a opciones de desarrollo que signifiquen mejores ingresos y bienestar.

5

Para la ejecución del PIRDT, se trazó un plan de trabajo orientado a la formulación de un Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT), consistente en “identificar el (los) foco (s) de oportunidad (es) de desarrollo productivo y económico que orienta la demanda en infraestructura rural de un grupo de subterritorios; levantar, participativamente, las necesidades de inversión que refuerzan dichas oportunidades y evaluar la rentabilidad integrada del conjunto de la inversión que define el PMDT”. Con estos fines, se seleccionaron 4 subterritorios sobre los cuales se ha implementado el plan de trabajo, a saber: Subterritorio

Cuenca San Cristóbal

Comuna

Localidades definidas CORE*

Yumbel

San Cristóbal, San Miguel de Unihue, Cerro Parra, Chequenco Colchagua, Curipidén, El Pajal, El Rosal, Huinanco, Ovejería, Quebrada Honda, Santa Rosa De Choigüe.

Localidades concordadas con Municipio y UGR sobre las cuales se intervino** Cuenca San Cristóbal, El Pajal, Cerro Parra, Rinconada, Santa Rosa de Choigue, El Pino y Monterrey.

*: Certificado Consejo Regional Nº 2171010, 04 Junio de 2007 **: Oficio del 12 mayo 2009 (Ord. Nº 430 I. M. Yumbel)

6

DESCRIPCIÓN DEL TERRITORIO AMDEL 1. Localización geográfica del territorio:

1. Comuna de Florida. 2. Comuna de Hualqui 3. Comuna de Yumbel 4. Comuna de Santa Juana-

7

2. Comunas que integran el territorio La población total de comunas de este Territorio es de 62.156 habitantes (3,3% del total regional), con una población rural de 25.495 habitantes equivalentes al 41% del total del total del territorio. Estas cuatro comunas son las que poseen mayor proporción de población rural del AMDEL (ver cuadro 1). Cuadro 1: Número de habitantes del territorio, Urbanos y rurales Comunas TOTAL Urbana Hab. Hab. 10.177 3.875 Florida 18.768 14.756 Hualqui 12.713 7.095 Santa Juana 20.498 10.935 Yumbel TOTAL 62.156 36.661 Fuente: INE. Censo de población 2002.

Rural Hab. 6.302 4.012 5.618 9.563 25.495

Rural % 61.9 21.4 44.2 46.7 41.0

El territorio no posee una fuerte diferenciación entre las comunas que lo componen. La comuna más poblada es Yumbel, con 20.498 habitantes, seguida por Hualqui, con 18.768, luego Santa Juana con 12.713 y finalmente la comuna cordillerana de Florida es la menos poblada del territorio con 10.177 (gráfico). Gráfico Distribución de la población Territorio AMDEL Población Territorio AMDEL Censo INE 2002

Yumbel 18% Santa Juana 11%

Nacimiento 23%

Cabrero 22%

Florida 9% Hualqui 17%

8

3. Antecedentes económico – productivos. Una mirada del censo silvoagropecuario para las 4 comuna entrega una visión sobre la realidad económica y productiva. Ello se advierte en el siguiente cuadro: Cuadro 2. Superficie total sembrada o plantada por grupo de cultivos, según región y comuna (ha) Comuna

Cereale s

Leguminosa sy tubérculos

Cultivos industriale s

Hortaliza s

Flore s

Plantas forrajera s

Frutale s

Viñas y parronale s viníferos

Vivero s

Semillero s

Plantacione s forestales

Florida

455,4

37,8

57,0

160,4

0,2

141,8

136,0

385,6

0,0

1,0

6.483,2

Hualqui Santa Juana

244,0

197,7

0,5

109,6

1,3

146,4

131,7

184,8

0,0

0,0

6.643,9

178,2

227,2

0,3

127,7

0,2

164,3

91,5

239,1

0,0

0,5

2.787,6

Yumbel

1.094,4

294,1

0,0

193,6

2,2

970,0

292,1

868,1

5,5

5,3

6.178,9

Total

1.972,0

756,8

57,8

591,3

3,9

1.422,5

651,3

1.677,6

5,5

6,8

22.093,6

Al analizar las cifras del Censo, queda de manifiesto la gran importancia de la superficie forestal en el territorio (75,6%), donde el rubro predomina incluso dentro de las explotaciones agropecuarias. En segundo término, aparecen los cereales (6,7%), luego la viña tradicional (5,7%) y las plantas forrajeras destinadas a la alimentación de los animales de los predios. Tal distribución se aprecia en el gráfico.

Explotaciones Agropecuarias Superficie Sembrada o Plantada por Cultivo Censo INE 2007 Plantaciones forestales 75,6%

Viñas y parronales viníferos 5,7% Frutales 2,2% Plantas forrajeras Hortalizas 4,9% 2,0%

Cereales 6,7% Leguminosas y tubérculos 2,6% Cultivos industriales 0,2%

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4. Vocación y potencialidades productivas. En el territorio AMDEL se han identificados dos vocaciones: i. Silvoagropecuaria: Se desprende del potencial del territorio y contempla la integración de actividades ligadas al cultivo en toda su expresión, desde lo hortofrutícola a la silvicultura, como de la ganadería y toda actividad de tradición campesina. Entre estos se destaca: Agricultura tradicional, apicultura, floricultura, cultivos orgánicos, cultivos bajo plástico y comercializadoras agrícolas, agroindustria, frutos silvestres, entre otros y ii. Turismo: Se basa principalmente en el patrimonio histórico cultural y en las tradiciones costumbristas locales y se fortalece con la vocación silvoagropecuaria al vincularse en lo paisajístico y en la gastronomía elaborada con productos limpios con denominación de origen. Entre estos se destaca: Turismo religioso, turismo recreativo, turismo rural, turismo histórico, gastronómico, aventura, y agroturismo. En tanto sus ejes de desarrollo son 4: Formación: Acciones relativas a la capacitación, la educación y todos los planes y programas que apoyen la vocaciones y acrediten competencia en los habitantes del territorio para un desarrollo inteligente y endógeno; Infraestructura y obras viales: Recoge iniciativas de acción que materialicen obras como: caminos, escuelas, puentes, viviendas, electrificación, obras de agua, etc., que apoyen el desarrollo de las vocaciones del territorio; Fomento productivo: Orientar y captar todos los instrumentos públicos que apoyen el emprendimiento y la innovación, el asociativismo y la introducción de nuevas tecnologías en el tejido económico local, tales como: subsidios, créditos, transferencias, etc.; Recursos naturales y medio ambiente: Captar las iniciativas que mitiguen y subsanen impactos ambientales, que fortalezcan el desarrollo competitivo, mejoren la calidad de vida de la población e incentive la radicación rural.

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I. IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS EJES PRODUCTIVOS Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ASOCIADOS. 1.

Informe Diagnóstico Identificación y evaluación de los ejes productivos

1.1. Situación actual Subterritorio Cuenca San Cristóbal (Yumbel): El subterritorio comprende las localidades de Cerro Parra, El Pajal, El Pino, Monterrey, San Cristóbal, Santa Rosa de Choigue, Rinconada. De acuerdo al Censo de Población 2002, la población total es de 707 habitantes que viven en 216 hogares. La caracterización de la producción silvoagropecuaria del subterritorio está respaldada por los datos extraídos de las encuestas realizadas a una muestra representativa de la población. Esta muestra consideró un total de 438 ha, concentradas en las localidades de Monterrey (33%) y Cerro Parra (27%). Se trata de productores que en su mayoría son propietarios (62%), que no tienen iniciación de actividades (91%) y cuyos predios tienen en promedio 6.8 ha de superficie, con rangos entre 0.1 y 80 ha. Más bien se trata de pequeñas propiedades, donde el 94% de los predios tiene menos de 20 ha y el 80% menos de 5 ha. Subterritorio Cuenca San Cristóbal Superficie Bajo Riego

con riego 0,15% sin riego 99,85%

Es un subterritorio con una baja superficie bajo riego, con 0.6 ha (0.1%), concentrada en los cultivos intensivos (invernaderos). Las fuentes principales de agua son los pozos (40%) y las punteras (12%). Solo el 10% de los productores tiene inscrita sus aguas. Los rubros principales son la pradera (natural 99.5%), los cultivos y los frutales, con variaciones según la localidad.

Por ejemplo, Monterrey es una de las más diversificadas, hay más frutales en Cerro Parra y praderas en El Pajal, Rinconada y Monterrey. Subterritorio Cuenca San Cristobal Cultivos Principales (%)

El cultivo agrícola principal es el trigo (47% superficie), con una superficie promedio de 1,8 ha (rango 0,5-2 ha), orientado a la producción de grano para la venta en el mercado local ($250 / k) y el autoconsumo. En segundo lugar, el cultivo de lentejas (24%), con un promedio de 0.8 ha (0,5-1 ha) y precio de $400 / kilo. En tercer lugar, el cultivo de avena (17%), con 2 ha promedio (1 – 3 ha) y precio de $ 300 / kilo, con destino a la venta en el predio y mercado local.

Forestal 0,2%

Sin Uso 2,2% Cultivos 5,3%

Praderas 87,0%

Hortalizas 0,8% Frutales 4,4%

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Las hortalizas cultivadas en el subterritorio, además de las chacras, se cultivan al aire libre (98%) e invernadero (2%). Son más importantes los cultivos de tomate (18%), cilantro (26%) y poroto verde (6%) y los invernaderos (4.3%). Los invernaderos están concentrados en El Pajal (50 a 600 m2), con rotaciones de tomate / lechuga / porotillo / cilantro. Las superficies cultivadas dependen fundamentalmente de la disponibilidad de riego y vegas, con promedio de 0,1 ha (0,1 a 0,5 ha). La comercialización se realiza sobretodo en el mercado local y en las Ferias de Yumbel y Cabrero. Los frutales más importantes son la viña (78% superficie) y el cerezo (10%). El 18% de los productores tiene viña, la que está concentrada en Cerro Parra con variedades tintas y manejo tradicional (sin conducción), principalmente “país”, con una superficie promedio de 1.3 ha (0.25 - 6,0) y orientadas hacia la venta de uva ($35 – 40 el kilo). En el caso de los cerezos, la superficie promedio es de 0.3 ha (0.010.5 ha) y se trata de plantaciones distribuidas en distintas localidades, con riego tecnificado (goteros), principalmente variedades comerciales para el comercio local ($500-600 / kilo).

Viñas en Cerro San Cristóbal Las praderas que representan el 87% de la superficie del subterritorio, son mayoritariamente naturales (99.5%), compuestas por gramíneas (ballicas y festucas) y leguminosas (trébol) que se resiembran cada cierto tiempo. Esta representa un suelo con muy bajo nivel tecnológico y en general sub-utilizado. Solo 1 de los productores cultiva praderas artificiales (2.0 ha). Sin embargo, este año se dio inicio a un Convenio INIA – Municipalidad para potenciar el rubro ovino, que considera un paquete tecnológico adaptado a las condiciones agroclimáticas de Yumbel (razas, praderas).El rubro forestal, a diferencia de la orientación comunal no representa un rubro importante (0,2% superficie). Solo 1 de los encuestados menciona una plantación de pino (1 ha). Subterritorio Cuenca San Cristobal Animales Mayores (Nº)

equinos; 26 porcinos; 41

ovinos; 25

vacunos; 132

El inventario ganadero del subterritorio muestra que el 77% de los predios no poseen animales mayores. En ese marco, los vacunos son la especie animal más presente (59%), los equinos (12%) y los ovinos y porcinos (29%). La ganadería está concentrada en El Pajal y Monterrey, donde la alimentación es en base a praderas naturales. El 20% de los productores declara vender animales en el mercado local, como novillos $150.000-300.000 / animal. Al igual que los otros subterritorios, la crianza de aves de corral es significativa (20 aves/predio). El 63% declara vender aves en el mercado local ($3.000 c/u) y el 50% vende huevos “de

campo” ($1.500 / docena). La apicultura no es significativa en el subterritorio, solo 1 de los encuestados declara recibir ingresos por venta de miel y núcleos. No existe agroturismo en el subterritorio, concentrándose todas las actividades similares en la ciudad de Yumbel (religiosas, tradicionales, artesanales). Se detecta algo de ingresos por ventas de artesanía (madera, tejido), pero comparativamente no es significativo.

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2. Tipología de productores y escala de producción La producción silvoagropecuaria en este subterritorio, se genera a partir de la actividad de un grupo heterogéneo de productores, por lo que se evidencia la necesidad de profundizar su caracterización, con el fin de precisar el alcance de las propuestas de ejes de desarrollo y estimar el “peso” de la actividad agrícola productiva contra otras fuentes de ingresos extraprediales. La definición de tipologías se realizó fundamentalmente con el procesamiento de las encuestas aplicadas al subterritorio. Ello permitió precisar el uso del suelo y la cantidad de superficie (ha) de las explotaciones, así como incorporar algunas variables de desarrollo predial (riego) y aspectos de comercialización (iniciación formal de actividades). En definitiva, esta metodología permite ubicar en distintos rangos a los productores y estimar las escalas de producción posible en función de los tamaños prediales. El equipo clasificó a los productores en tres tipologías, las que se diferenciaron básicamente por el tamaño de la propiedad.

2.1. Subterritorio Cuenca san Cristóbal. Yumbel En el subterritorio de la comuna de Yumbel, para la muestra seleccionada, se advierte el alto porcentaje de unidades en el rango de menor superficie (80%), no obstante la coberturas es baja con respecto a los dos restantes, alcanzando un 16,8% de la superficie total. El agricultor tipo 2 aporta con 9 representantes cubriendo el 21,5% de la superficie total. Sólo 4 productores representan a la tipología de más superficie (sobre 20 ha), los cuales abarcan la mayor cantidad de superficie con respecto al total del subterritorio con 62%. Estas características se aprecian en el cuadro siguiente:

Tipología

Cuadro 3. Características principales por tipología de productores Rango de Tamaño de la Propiedad (ha)

Unidades productivas por tipología Nº

Superficie Total asociada

%

ha

%

Ingresos Extraprediales (%)

Tenencia propiedad. Propietarios (%)

Inic. de Activ. SII (%)

1

0 - 5

52

80%

73,45

16,8%

10,98%

63,46%

11,54%

2

5 - 20

9

13,85%

94

21,5%

3,97%

55,56%

0,00%

3

Mas de 20

4

6,15%

270,5

61,8,9%

2,53%

50,00%

0,00%

65

100%

437,95

13

La composición del ingreso de las tipologías indica que la actividad agropecuaria es relevante como fuente generadora. En promedio no más del 7% se compone de ingresos derivados de subsidios u otras fuentes (remesas, jubilaciones). La situación por cada tipología, confirma lo anterior, siendo las explotaciones más pequeñas las que tienen el máximo valor de ingresos extraprediales pero en rangos bajos con respecto a otros subterritorios.

14

En el subterritorio Cuenca San Cristóbal, la superficie destinada a praderas es importante en las tres tipologías, lo que estaría indicando cierta orientación ganadera aunque sin mayor especialización hacia mercados formales o explotaciones con atributos PABCO1. Los frutales son representados especialmente por las viñas y en menor medida por cerezos, siguiendo en importancia una variado mix de pequeñas superficie de “otros frutales”. Las hortalizas aparecen con más relevancia en la tipología 1 lo que confirma la especialización de los más pequeños productores por esta actividad. No se constatan superficies de importancia en el rubro forestal. Unidades Productivas Tipo

Subsistencia (Tipo 1)

Detalle Pradera viñas Cultivos tradicionales

Superficie (ha)

Representatividad (%)

73

16,8

94

21,5

270.5

61,8

hortalizas Pequeño Productor de menor acumulación(Tipo 2)

Pradera Viñas Cultivos tradicionales cerezos

Pequeño – mediano Productor de mayor acumulación (Tipo 3)

Pradera viñas Cultivos tradicionales

Como complemento de lo anterior se entrega la distribución general de ejes productivos por tipología y la representación total en términos porcentuales. Cuadro 4: Distribución de superficie por tipología y explotación

Cultivos Hortalizas Frutales Praderas Forestal Otros Superficie Total % (tipología con respecto al Total)

1

Tipo 1 0- 5 (ha) 8,906 2,7485 9,721 42,907 1 8,1875 73,47 17%

Tipo 2 Tipo 3 Total general (ha) % +5 - 20 (ha) > 20 (ha) 7,5 7 23,406 5,3% 0,2359 0,5 3,4844 0,8% 3,5 6 19,221 4,4% 81,16 257 381,067 87,0% 0 0 1 0,2% 1,6041 0 9,7916 2,2% 94 270,5 437,97 100,0% 21%

62%

100%

Plantel Animal Bajo Control Oficial. Denominación del Servicio Agrícola Ganadero.

15

3. Tamaño mínimo rentable En general se proponen unidades productivas que den cuenta del tamaño de las propiedades, la posibilidad de explotar las unidades con la mano de obra familiar y que consideren la resistencia de los agricultores a asumir altos compromisos crediticios. Las unidades de los rubros más intensivos, se proponen en superficies que en general no exceden la media hectárea, ya que la gran mayoría de los agricultores no dispone de más terreno, adicionalmente se considera que la alta demanda de mano de obra de los rubros propuestos impide que los agricultores puedan asumir mayores superficies sin tener que contratar mano de obra externa, la que es escasa en los sectores, dado que en general la población joven ha emigrado. Otra razón para proponer superficies pequeñas, se explica en el hecho de que los rubros considerados como ejes productivos, en general se caracterizan por una producción que en superficies relativamente pequeñas, genera altos ingresos al productor, tal es el caso de la frutilla, la producción apícola, las hortalizas bajo invernadero, entre otros. En la magnitud propuesta para las unidades productivas, los agricultores, en su gran mayoría usuarios de los servicios del INDAP, pueden financiar gran parte de los costos de inversión con los recursos que la institución destina para incentivos (subsidios), saldando el resto con aportes propios en mano de obra, materiales o incluso créditos otorgados por el mismo instituto. En el caso de los rubros más tradicionales, con buenas perspectivas de mercado, como es el caso del cerezo, se proyecta un mejoramiento tecnológico orientado a agricultores de la tipología 2, que en gran medida corresponden a los potenciales usuarios del servicio SAT del INDAP. Para el caso del rubro ganadero (novillos y ovinos), se orienta hacia la tipología 3 en vista que cuentan con mayor superficie disponible y por tanto permite mayores escalas de producción. Con todas las consideraciones señaladas, se establecieron los tamaños mínimos rentables (TMR), para los rubros propuestos. En este sentido se puede recurrir a muchos criterios para establecerlos, pero dadas las características socioeconómicas, de superficies disponibles y tamaños de los grupos familiares, se estableció como criterio que las unidades productivas propuestas aseguraran al menos el equivalente a un ingreso mínimo mensual2, con lo que las familias podían disponer de los recursos mínimos necesarios para satisfacer sus necesidades más básicas. Lo anterior, sin desconocer que en el predio se producen otros que también contribuirán al ingreso familiar, pero se presenta en el entendido que en los rubros propuestos como oportunidades de negocio, el esfuerzo debiera estar centrado en apoyo financiero (créditos y subsidios), técnico (asistencia técnica) y de comercialización

2

$ 165. 000

16

RUBRO

CARACTERISTICAS ACTUALES

CRIANZA DE CORDEROS

Rubro complementario, sin inversión, baja carga animal

CRIANZA DE NOVILLOS

Rubro extensivo, baja carga animal, praderas naturales, baja fertilidad.

HORTALIZAS BAJO INVERNADERO

Cultivo intensivo en menores superficies al TMR con naves de dimensiones inadecuadas para el manejo óptimo del cultivo. Diversidad de especies hortícolas, muchas de ellas no aptas para cultivos forzados.

APICULTURA

Apiarios sin estricto manejo sanitario, baja asesoría en manejo y sanidad, incumplimiento de normativa para exportación

PROPUESTA 5 ovejas/ha con 10% de praderas artificiales, manejo sanitario, construcciones mínimas Mejoramiento calidad de praderas. Incorporar mejoras tecnológicas Módulos de 1.050 m2 (5 naves de 210 m2 cada una). Especies y variedades especializadas de alto rendimiento y cultivadas en fechas óptimas para obtención de primores. Se privilegian hortalizas de alto consumo (tomates y lechugas). Apiario con estricto manejo sanitario, inscritos en RAMEX y cumplimiento de la normativa vigente, habilitados para venta de miel a canales locales y de exportación. Con adecuado manejo de desarrollo para asegurar producción

TAMAÑO MINIMO RENTABLE

VAN $

TIR %

19, 2 ha

7.753.042

26.4

15 ha

1.405.488

20

0,1 hectáreas

17.081.260

93

62 colmenas

4.651.284

17,22

17

RUBRO

CARACTERISTICAS ACTUALES

CRIANZA DE AVES DE POSTURA (gallinas)

Crianza extensiva de aves de corral criollas, sin mayores manejos con alimentación del predio con infraestructura básica

FRUTALES MAYORES CEREZOS

Frutal orientado a mercado local con manejo semi intensivo sin apego a las BPA

FRUTALES MENORES FRUTILLAS

Infraestructura inadecuada para manejo de la fruta en poscosecha, tanto para el mercado interno como de exportación (se traduce en importantes pérdidas de calidad y precio).

PROPUESTA

Crianza más intensiva de aves de postura con razas seleccionadas con alimentación a base de granos y concentrados e implementación de inversiones básicos (gallineros, bebederos) 0,40 has con 75% venta en fresco para mercado local y 25% venta a industria procesadora con cumplimiento de BPA.

Establecimiento de 0,4 hectáreas al aire libre, con mulch, con mano de obra familiar.

TAMAÑO MINIMO RENTABLE

VAN $

TIR %

282 aves postura

1.298.090

17,6

0,4

1.277.435

9.97%

0,4 hectáreas

893.525

14,95

18

4. Informe Técnico de Viabilidad de ejes productivos 4.1. Potencial físico y productivo del subterritorio 4.1.1. Subterritorio Cuenca San Cristóbal (Yumbel): En este subterritorio el promedio de superficie de acuerdo a las encuestas prediales, alcanza las 6,73 ha y se calculó una superficie potencial de 1941 ha3, lo que representa el 6,7% del total censal 2007 considerando las 4 comunas AMDEL incluidas en el PIRDT. Destaca ampliamente la gran superficie de praderas detectadas en las encuestas aplicadas con un 87% de cobertura sobre un total de 438 ha que consideró la muestra. Este dato sigue la línea de los resultados del territorio AMDEL (censo silvoagropecuario 2007), el cual excluyendo las plantaciones forestales, indica que “Plantas Forrajeras” es el tercer rubro más predominante muy de cerca de los “cereales” y “viñas y parronales”. Desde el punto de vista del recurso forrajero, la predominancia de praderas del tipo natural en su mayoría y de baja calidad, sostienen una práctica ganadera tradicional sin mayor especialización de “recría”, es decir, en algunos predios compran novillos livianos o terneros de bajo peso (150 Kg.) para engordarlos a un peso promedio de 300 kilos luego de un año de permanencia. El resto de la superficie se comparte entre cultivos tradicionales especialmente trigo, lentejas y avena. Las hortalizas se cultivan básicamente al aire libre y en los frutales, el cultivo líder es la viña por sobre el resto de las especies. Distribución Superficie (%). Subterritorio Cuenca San Cristóbal Yumbel

Distribución superficie cultivos (%). Subterritorio Cuenca San Cristóbal Flores 0,03%

Frutales 4,4%

Arvejas 4,27%

Trigo 47,00%

Maiz 2,14%

Hortalizas 0,8%

Praderas 87,0%

Cultivos 5,3%

Otros 2,2%

Porotos 5,98%

Avena 17,09%

Forestal 0,2%

Lentejas 23,50%

Superficie Hortalizas, Distribución (%). Cuenca Sn Cristóbal, Yumbel Lechuga 2%

Poroto Verde 6%

Tomates 18%

Superficie Frutales, Distribución (%). Cuenca Sn. Cristóbal, Yumbel

Nogal 2%

Ciruelo Membrillo Frambuesas 0% 4% 0% Frutilla Polifrutal 3% 3%

Cerezos 10%

Aire Libre 49%

Viña 78%

Cilantro 25%

3

Considerando el promedio de superficie a partir de las encuestas, por el total de familias/viviendas del Subterritorio

19

Con respecto a la estimación del potencial físico y económico, esta se obtiene relacionando la superficie proyectada de aquellos rubros más importantes ya sea en términos de superficie o quienes aportan a la generación de ingresos, con el rendimiento que se obtuvo de las encuestas aplicadas. De esta manera el subterritorio expresa la siguiente producción potencial:

Cuadro 5: Estimación potencial físico subterritorio Cuenca San Cristóbal, Yumbel Rubro

Pecuario Aves4 Hortalizas Viña frutilla avena Trigo cerezos

Sup. Estimada Sub Territorio (ha) o nº de colmenas

Rendimiento Actual (encuesta productiva)

1.688,4 837,0 15,4 67,7 2,2 17,7 48,7 8,1

0,4 12.555,0 30.000,0 5.000,0 5.500,0 20,0 29,5 1.000,0

Producción Subterritorial

Unidad

U. A/ha Huevos-doc kg/ha kg/ha kg/ha qqm/ha qqm/ha kg/ha

722 12.555 463.157 338.400 12.185 354 1.436 8.117

Siguiendo el cuadro anterior y, a partir de la producción del subterritorio, para los mismos rubros se calcula el potencial económico: Cuadro 6. Estimación potencial económico subterritorio Cuenca San Cristóbal, Yumbel Rubro

Pecuario Aves Hortalizas Viña frutilla avena Trigo cerezos

4

Producción territorial 722 12.555 463.157 338.400 12.185 354 1.436 8.117

Unidad

Precio ($/Unidad)

U. A/ha Huevos-doc kg/ha kg/ha kg/ha qqm/ha qqm/ha kg/ha

80.347 1500 150 40 600 7000 24.400 600

Ingresos Sub Territorio por rubro ($) 58.028.091 18.832.500 69.473.57 13.536.000 7.310.769 2.481.231 35.034.376 4.870.302

Nº aves postura catastradas en subterritorio por encuesta productiva Agraria Sur

20

La composición del ingreso proveniente de las actividades productivas, indica la importancia de la producción pecuaria para atraer ingresos monetarios al predio (42% del total representado por la producción avícola y engorde de terneros), seguidos por el rubro hortícola y frutal (ambos en conjunto reúnen el 41% de total de ingresos), seguidas en menor proporción por el rubro forestal y los cultivos tradicionales (trigo, papas, avena), todos productos orientados al mercado local-comunal. Los frutales, representados básicamente por las viñas, aportan un 6% de los ingresos. ingresos agropecuarios (%) Forestal; 6%

Otros; 9% hortalizas; 27%

cultivos; 1%

Pecuario; 42%

Frutales; 14%

Un análisis adicional que permite relacionar el potencial físico y económico del subterritorio, resulta luego de aplicar un indicador Ingreso/Superficie. Este dato contribuye a afirmar cuáles rubros aportan mayor ingreso monetario en función de la superficie que ocupan. Es así como en aquellos de escasa cobertura (hortalizas y frutillas especialmente) tienen un indicador alto si se las compara con rubros más extensivos en hectáreas pero que porcentualmente generan menos ingresos. El rubro pecuario, tiene un indicador bajo considerando la alta presencia de praderas, ello es coherente con las cifras de baja rentabilidad de los rubros pecuarios especialmente en los pequeños productores con menores escalas de producción que atentan con los resultados del rubro. El trigo aparece con un indicador interesante, lo cual se atribuiría a que en este subterritorio, los rendimientos promedio de este rubro son altos. Índice relación Ingreso/superficie. Rubro Pecuario Hortalizas maíz porotos Viña frutilla avena Trigo cerezos

Indicador 0,48 5.498,04 0,82 0,58 3,38 8,45 0,43 2,30 1,42

21

4.2. Diagrama Modelo Proveedor – Proceso – Cliente . Cadenas de Valor Siguiendo con el punto de la identificación de la viabilidad de los ejes productivos y la dimensión del potencial físico y económico, a continuación se analizan los principales rubros que se constituirán como oportunidades de negocio, con su respectivo diagrama del proceso productivo y del flujo proveedor-proceso-cliente, en donde el proceso en este caso, se refiere al proceso productivo primario en el predio de los productores. En el diagrama, en color azul, se señala en qué parte de la cadena se produce el mayor impacto como producto del mejoramiento de la infraestructura rural. Es así como, a modo de ejemplo, un mejoramiento vial incidirá en la post-cosecha (menores pérdidas por traslado de fruta) o el saneamiento mejorará la calidad final de la fruta (BPA). Lo anterior, con mejores ingresos o márgenes para los productores. El cultivo de la viña en el Subterritorio La viña es uno de los cultivos más tradicionales del subterritorio Cuenca san Cristóbal, representado por viñas con variedades tintas y blancas, siendo superior la superficie de la variedad País sobre la Moscatel de Alejandría, sin embargo en este subterritorio es donde hay más de esta variedad con respecto a los otros subterritorios PIRDT. Si bien la viña representa más del 80% de la superficie de frutales del subterritorio, sólo aporta con un escaso 6% del ingreso de origen agropecuario, esto se debería a que en la mayoría de los predios es muy baja la cantidad de hectáreas destinado a este cultivo, por tanto no están dadas las condiciones para un TMR. En función de este análisis es que no se priorizó como eje productivo con oportunidad de negocio, sin embargo es un cultivo de alto arraigo en la población rural cuya producción la destina para el consumo familiar con muy escasos márgenes de venta. Es por eso que se incluyen en las ideas productivas, dos iniciativas para mejorar prácticas del viñedo y algunas pequeñas inversiones en mejoramiento de bodegas de aquellos que vinifican, como una forma de reimpulsar el rubro hacia términos más comerciales y rentables. Se cultiva principalmente bajo condiciones de secano en todo tipo de suelos (loma, vega). Normalmente no lleva conducción (“botada”). El manejo es básico y comprende la cava y recava, la poda de cosecha, la vendimia en marzo-abril y la poda en agosto. DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO DE VIÑA "MOSCATEL DE ALEJANDRIA" Y "PAIS" BAJO CONDICIONES DE SECANO Proveedores

Proceso

Plantación Plantas: Propias. Fertilizantes y Fitosanitarios: ProAgro, Copelec (Yumbel, Cabrero, Florida, Quillón, Santa Juana, Nacimiento, Hualqui).

Cliente

Vendimia (marzoabril)

Manejo

Comercialización

► ► ►

Plantación en invierno e injertaciones en primavera

►

Comercio Cliente Consumo► familiarFinal local

►

Mercado local Vinificación Venta en

►

Vinificación

►

Comercio local

UVA ITALIA

Manejo: Cava, Recava, Poda, Tratamientos ►

►

►

pipas o garrafas

►

Cliente Final

UVA PAIS

►

22

De acuerdo a la información del Censo INE 2007, solo en la comuna de Florida las uvas blancas son mas importantes (81%) mientras que en las otras 3 comunas son las uvas viníferas tintas (”país”) las más importantes. La razón agronómica principal es que la uva “país” es mucho más resistente a la mayor humedad ambiental de las comunas más sureñas del Amdel. Una situación similar se refleja en las encuestas5 aplicadas en los subterritorios. Cuadro 7: Superficie comunal con viñas en el Territorio. Comuna Blancas Viníferas (ha) Florida 311 Hualqui 87 Santa Juana 41 Yumbel 214 Fuente Censo INE 2007

Tintas Viníferas (ha) 75 98 183 654

En todos los subterritorios, la vendimia se realiza entre marzo y abril dependiendo de la variedad y de las condiciones climáticas. La superficie destinada a la viña varía entre 0.1 y 12 ha según la tipología. Los rendimientos para la viña son muy variables y se sitúan entre los 5.000 y los 8.000 kilos de uva por ha y en el caso del vino entre 3.000 y 5.000 litros / ha.

EP: encuesta productiva aplicada a una muestra representativa de los subterritorios durante los meses de agosto y septiembre 2009. 5

23

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE VINO SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL

Multiplicación – Compra y Selección de plantas

Preparación de suelo y cuarteles

Plantación

Poda de Formación

Nutrición y fertilización

Control de plagas y enfermedades (mildiu)

Manejo del cultivo Cava y Recava Venta de Uva de Mesa (Italia)

Manejo del cultivo Poda Venta de Uva Productores Poderes Compradores Cosecha y post cosecha de uva Vinificación en predio o extra local

Manejo de Bodega Envasado

Venta de Vino

24

La Apicultura en el Subterritorio Este rubro es uno de los más representativos de la intensificación de producción agropecuaria y de la innovación sobre todo en territorios donde hay presencia de flora melífera forestal (nativa u otra) y frutícola. La región del Bio Bio se ha destacado en los últimos años con el auge del proceso de exportación de miel, que compensa de gran manera el escaso consumo a nivel nacional (10%). La apicultura es un rubro de producción intensiva que requiere una fuerte inversión, en material vivo (reinas, abejas), infraestructura (colmenares) y tecnología (cosecha). La puesta en marcha de las nuevas normativas sanitarias requiere de una mejor infraestructura, sobre todo en lo relacionado con la cosecha, donde se debe obtener una Resolución Sanitaria de la Autoridad Sanitaria y un mayor respeto por las Buenas Prácticas de Manufactura, sobre todo si hay exportación de algunos de los subproductos del colmenar (miel, cera, abejas). En general, los productores de los subterritorios involucrados solo producen miel y cera. La cera en bruto es intercambiada por cera estampada donde los distribuidores de insumos apícolas y, en menor proporción, es comercializada tal cual como materia prima para artesanos. La miel se comercializa al por menor en envases de 1 kilo en el mercado local, directamente a consumidor final ($1.200-2.000 Kg) y a algunos intermediarios locales (almacenes) y al por mayor en tambores ($800-1.000 el kg). Esta ultima opción es cada vez mas importante, llegando incluso a instalarse poderes compradores de miel en algunas ciudades del territorio (Los Ángeles, Chillán), quienes la trasladan hacia el mercados de acopio para la exportación en Chillán.

DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE PRODUCCION DE MIEL EN COLMENARES ESTACIONARIOS Proveedores

Proceso

Cliente

►

Núcleos y Abejas Reina: Propios y abejas razas conocidas. Suplementos Alimenticios y Veterinaria: Distribuidores Chillán, Los Angeles. Insumos: cajonería, cera estampada, centrífugas cosechadoras, envases (Chillán, Los Angeles, Concepción).

► ►

Manejo de familias Alimentación Puesta de Alzas Tratamientos Sanitarios

Cosecha Actual (sin Normativa)

COSECHAS BAJO NORMATIVA SANITARIA (S.S. - BPM) (Enero y Marzo) Centrifugado de Panales Filtrado de Miel Envasado y Etiquetado.

MIEL Y CERA

▼ Manejo de invierno (abril a septiembre)

Comercialización Local (al detalle)

►

Mejoramiento ►

COLMENAR (Primavera)

◄

►

◄

Manejo de panales y Apiario Post Cosecha

►

Comercialización Mayorista Centros de Acopio Industria Nacional Industria de Exportación (tambores)

►

C O N S U M I D O R E S

La explotación apícola está presente en todos los subterritorios y particularmente en algunas localidades, como Cerro Parra.

25

Cuadro 8. Producción apícola en el subterritorio (datos muestreo). Subterritorio

% de la muestra con colmenas

Rango Colmenar (Nº colmenas)

Rango venta Miel ($ / k)

Rango Ingresos Miel ($/año 2009)

2

6

2.000

50.000 240.000

San Cristóbal

Lugar de venta Predio. Minoristas y mayoristas

De los encuestados, solo el 2% indica que maneja colmenares, sin embargo su aporte al ingreso es importante y en poca superficie. Los colmenares tienen entre 3 y 70 colmenas y los ingresos por venta de miel en la temporada 20082009 estuvieron entre $15.000 y $5.400.000 con precios de venta entre $1.100 y $2.000 el kilo. En general, se vendió en los predios, tanto a mayoristas como a minoristas. La apicultura es un proceso productivo cíclico, que no se detiene, con una mayor actividad en primavera verano (cosechas) pero que continúa con el manejo de otoño-invierno para enfrentar la cosecha del año que viene. Los rendimientos promedios por colmena varían entre 10 y 40 kilos dependiendo del manejo y la temporada floral (diciembre a marzo), siendo directamente proporcional al manejo y a la diversidad floral de cada subterritorio. Los asesores técnicos han tratado de fortalecer este rubro y motivar a los productores a enfocarlo de manera más profesional e intensiva durante todo el año, canalizando recursos de INDAP, FOSIS y SERCOTEC para la instalación de salas de cosecha (centrífugas, desoperculadoras) y que cumplan con las normativas (SAG, S. Salud). En ninguno de los subterritorios existe una sala de cosecha inscrita en el RAMEX y autorizada por el SAG y la Autoridad Sanitaria para vender una miel de mejor calidad. La oportunidad de Negocio vinculada al mejoramiento de la Infraestructura de agua potable y saneamiento básico permitiría cumplir con la Normativa Sanitaria (salas de cosecha de miel) y acceder a otros mercados más exigentes (BPA y BPM) pero de mayor capacidad de compra (agroindustria de exportación). Lo anterior, está completamente validado por el Ministerio de Agricultura que a través del INDAP apoya con inversiones subsidiadas (PDI) la formalización de este tipo de microempresas y su inserción en mercados de exportación.

26

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE MIEL - APICULTURA SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL

Selección de familias

APIARIO

Alimentación para postura

Manejo de apiario

Manejo de panales

Medicamentación

Alzado (Producción de productos del panal)

Primera COSECHA de productos y envasados Diciembre - Enero

Manejo de panales

Manejo de apiario

Venta NUCLEOS

Manejo de panales

COSECHA final de productos y envasados Febrero - Marzo

Venta MIEL

Venta local al detalle (Agroturismo) Envase 1 kilo

Reinicio del ciclo

Venta externa BIOMIEL

Preparación panales y apiario para invierno

Miel (Tambor 300 kg) Polen y Propoleo

Alimentación suplementaria

Medicamentación

27

La producción de frutilla en el Subterritorio. La producción de frutillas (berries) representa el ingreso de los cultivos innovadores y de gran potencial en todos los subterritorios, sobretodo en los últimos años en que ha habido un gran crecimiento de la agroindustria del congelado y fresca refrigerada. Además, ha sido crecientemente incorporada por la AFC por que es posible emplear mucha mano de obra familiar. Son cultivos intensivos que requieren una fuerte inversión, en tecnología (riego, plantas, mulch, cadena de frío), en mano de obra y una cadena de post cosecha que asegure la calidad y que permita responder en buena forma a los consumidores. Lo anterior se compensa con los 2 - 5 años de producción, donde puede recuperarse la inversión solo con la cosecha del primer año. El cultivo de frutilla utiliza variedades como Camarosa, Scape, Chandler, Diamante, de fruto grande y muy apreciadas por los consumidores. La plantación de frutilla se realiza a partir del mes de junio (hasta septiembre), según las condiciones agroclimáticas y la calidad de la planta. Las primeras cosechas se obtienen a partir de la segunda quincena de octubre, con un Peak de producción en noviembre-diciembre y un repunte en el mes de marzo. El material vegetativo es provisto por viveros certificados por el SAG (Vivero Llahuen de Paine) o las agroindustrias (Hortifrut). El destino de la cosecha varía según el subterritorio pero, en general, al ser cultivada en pequeñas superficies (200 a 2.000 m2). Los rendimientos son muy variables y, en general, se ubican entre 1 y 1,5 kilos por planta por temporada (octubre a abril), con 40 a 50 ton/ha. La comercialización en zonas urbanas es muy dinámica, lográndose un 100% de venta a consumidor final con precios entre $400 y 800 el kilo y $2.000-3.000 la bandeja de 5 kilos. Además, existe la venta al comercio de servicios (restaurantes, almacenes). DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO DE FRUTILLA AIRE LIBRE CON MULCH Proveedores

Proceso

Cliente

Cosecha durante 2 años (Octubre a Marzo)

Plantación (junio-agosto) Plantas enraizadas con certificación de variedad: Viveros (Ñuble, Los Angeles). Fertilizantes y Fitosanitarios: Chillán, Los Angeles, Reg. VI y VII). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Reg. VI y VII).

►

►

Planta de Viveros (Kamarosa, Chandler, Diamante, Aroma)

►

MANEJO Raleo Poda Riego Tratamientos Fitosanitarios

Comercialización

Venta al detalle (kilo y cajas de 5 kg)

►

Mercado local Turistas a orillas de camino, comercio local

Mejoramiento

►

Fruta de Calidad Algunas Variedades Normativa Sanitaria BPA - BPM

►

Agroindustria compra de volumen y calidad

La venta de frutilla está orientada hacia la población local que se ve incrementada en la temporada estival con los turistas que visitan los circuitos turísticos. El producto tiene muy buena aceptación, debido a que las variedades de fresa son de tamaño grande y buen color. El paquete tecnológico es similar al exigido por la agroindustria.

28

Actualmente, el precio obtenido por la venta directa de frutilla ($600-800/kg) es el doble del cancelado por la agroindustria ($400/kg), pero al aumentar la superficie cultivada, la producción superará la demanda obligando a los productores a buscar nuevos clientes, por lo que se plantea una estrategia similar a la de la frambuesa, es decir, establecer contactos con la agroindustria regional. Los proveedores de insumos son en general comerciantes de las ciudades de Los Ángeles y Chillán. Los agricultores no manifiestan un grado de fidelidad con alguna casa comercial en articular, sino que buscan las alternativas más convenientes en cuanto a precio o servicios de entrega en predio. La cosecha de fruta de distintas variedades permite un abastecimiento permanente de fruta desde fines de noviembre a abril. En general y dadas las pequeñas superficies que cultivan los productores de las localidades participantes del programa, las cadenas comerciales son muy cortas y por lo general involucran solo al productor y un comprador en terreno el cual actúa como intermediario entre éste y el frigorífico u otra alternativa comercial. En general el pequeño productor prefiere esta vía de venta, porque se ahorra costos y tramites de fletes, se le paga al contado y no se realiza ningún tipo de descuento. En algunos casos y cuando la superficie es mayor a un cuarto de hectárea, el productor prefiere la venta directa a los frigoríficos. Otro aspecto que contribuye a impedir el acceso directo del productor a los frigoríficos es que los caminos se encuentran en mal estado y dificultan el llegar con un producto de calidad. La demanda de este rubro está dada en forma casi exclusiva por las agroindustrias procesadoras, ya que por las características del fruto, no permite su venta al detalle en el comercio ambulante o en ferias y mercados. Respecto a las perspectivas de compra, los encargados, tanto del frigorífico Ecoberry como Frigorífico Ñiquén (Ñuble) han manifestado que no tienen piso en cuanto a volumen de compra, recibiendo desde una bandeja. En general, las agroindustrias están en etapa de aumento de sus colocaciones, por lo que están dispuestos a comprar toda la producción de los pequeños productores, siempre que estos cumplan con las exigencias de BPA y calidades. La frutilla es frágil y de corta vida de post-cosecha, por lo que se recomienda que cuente con una cadena de frío para mantener la calidad del producto cosechado, sobretodo por las condiciones agroclimáticas de la temporada de cosecha (calor). En las localidades más alejadas del pueblo existe la dificultad de la lejanía de los centros de consumo acentuada por tratarse de una fruta frágil y de corta vida (cadena de frío). Lo anterior, genera una resistencia a incorporar el cultivo en muchos de esos productores. La superficie de cultivo en los subterritorios es reducida, debido a su lejanía con las agroindustrias (no están en la ruta 5 Sur) y varía entre 0.01 y 0.1 ha y es un cultivo presente entre el 1 y 5% de los productores según el subterritorio, siendo el más importante en el subterritorio de Cuenca San Cristóbal. La oportunidad de Negocio vinculada al mejoramiento de la infraestructura vial, permitiría disminuir las pérdidas por transporte y aumentar las ventas de los productores mas alejados de los centros poblacionales. Además, el mejoramiento de la Infraestructura de agua potable y alcantarillado permitiría acceder a otros mercados más exigentes (BPA y BPM) pero de mayor capacidad de compra (agroindustria), lo cual aparece respaldado por las conversaciones con funcionarios de las agroindustrias de la región.

29

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE FRUTALES MENORES FRUTILLA SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL

Propagación Certificación de Calidad. Asistencia Técnica AGROINDUSTRIA

Plantación

Selección de variedades

Poda y Conducción Nutrición y fertilización

Riego

Cosecha y post cosecha

VENTA BERRIES AL POR MAYOR

Packing Refrigeración Transporte

AGROINDUSTRIA Hortifrut Frutícola Olmué Frigorífico Ñiquén, Frigorífico Ecoberry

30

La producción frutal en el territorio El cultivo de frutales mayores se ha ido consolidando como uno de los con mayor proyección en el secano, sobretodo el cerezo, olivo y nogal. En los últimos años, ha habido una fructífera experiencia con cereza fresca para la agroindustria de exportación, incluyendo la producción orgánica. Son cultivos intensivos que requieren una fuerte inversión, en riego tecnificado, plantas certificadas, mano de obra (poda, cosecha) y una cadena de calidad que permita responder en buena forma a los consumidores. Lo anterior se compensa largamente con varios años de producción, donde puede recuperarse la inversión en el corto plazo. El cultivo de cerezos es más importante en los subterritorios Cuenca San Cristóbal y Circuito Campesino, donde las plantaciones se realizan en la época invernal, con plantas injertadas de viveros certificados (variedad, sanidad). En general, las primeras cosechas comerciales se obtienen a partir del 3º año, con un Peak de producción entre el 5º y 6º año para luego mantenerse estable por 4-5 años, dependiendo de los factores agroclimáticos. Existen plantaciones en la localidad de Cerro Parra (Yumbel), con rangos de 0.3 a 6 ha por productor, una producción estimada en la temporada 2008-2009 de 100 Ton., que representan un importante ingreso para los productores.

DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO DE CEREZAS Proveedores

Proceso

Plantación Plantas Injertadas: Propias y Viveros (Quillón, Yumbel, VI y VII Regiones). Fertilizantes y Fitosanitarios: Copelec, Anasac, SQM (Chillán, Los Angeles. Reg. VI y VII). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Reg. VI y VII).

Cliente

Comercialización

Cosecha

Mejoramiento ►

►

Noviembre

►

Comercio local

►

Cliente Final

Agroindustria Conservera (Normativa BPM, BPA)

Cliente Final

Comercio Local

►

►

Plantación en invierno e injertaciones en primavera

►

Diciembre

►

Poderes compradores en Localidades

►

►

Enero

►

Comercio local

►

31

En cerezo, los rendimientos son muy variables dependiendo si el huerto está en formación o en producción, el manejo recibido y la temporada. En general, se ubican entre 3.000 y 20.000 kilos por ha con una producción promedio de 8.200 kg/ha. Los precios de la temporada 2008 se situaron entre $400 y $1.000 el kilo con un promedio de $500 /kg al por mayor. El destino de la cosecha es principalmente la agroindustria conservera (poderes compradores de la VI a la VIII) y el mercado local para algunas variedades precoces y tardías. En el subterritorio Cuenca San Cristóbal, el 12% de la muestra tiene cerezos y con superficies entre 0.1 y 0,5 ha (total 2.0 ha) en todas las localidades. En las dos últimas temporadas, se realizó una comercialización muy dinámica y con buenos precios, con la instalación de varios poderes compradores en las localidades cereceras (Coyanco en Quillón), además del Centro de Acopio de Queime S.A. La variedad más demandada es la “Corazón de Paloma” en el mes de diciembre.

El mercado de la cereza, en general está representado principalmente por la agroindustria. La compra de fruta a productores se extiende desde el mes de noviembre a junio y representa una de las principales fuentes de empleo en la zona (pleno empleo durante la cosecha). Existe como alternativa el mercado local para la cereza (circuitos turísticos), según los precios cancelados por la agroindustria. La venta de cereza a la agroindustria (directa o a poderes compradores) tiene directa relación con el precio ofertado por esta para el producto fresco. Si el precio es interesante los productores le entregan el 100% de su producto, pero si no es así, tratan de vender el producto fresco en los mercados locales y en la ciudad de Chillán y Concepción ($ 600-800 el kilo). El precio de la temporada pasada cancelado por la agroindustria para la cereza “Corazón de Paloma” fue de $400 + IVA el kilo, llegando a transarse solo en Quillón 500 Ton, mas 200 Ton de otras variedades. La oportunidad de Negocio vinculada al mejoramiento de la infraestructura vial, permitiría disminuir las pérdidas por transporte6 y acceder a sectores mas alejados, de difícil acceso en primaveras lluviosas. Además, el mejoramiento de la Infraestructura de agua potable y alcantarillado permitiría cumplir con las exigencias de calidad (BPA y BPM) que fija la Autoridad Sanitaria (baños en packings) y los poderes compradores (agroindustria).

Se estima que el mejoramiento del camino podría disminuir en un 5% (35 Ton en 3 localidades) las pérdidas por “machucones”, manchas, “pilling” y desprendimiento del pedicelo en la cereza, aumentadas con tiempo lluvioso (cutícula mas sensible). 6

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DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE FRUTALES MAYORES CEREZOS SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL

Producción de árboles

Preparación de suelo y cuarteles

Construcción y habilitación de sistema de riego

Plantación

Formación y poda Nutrición y fertilización

Control de plagas Acopio Cosecha Post cosecha

Mercado Local (Ferias, Predio)

AGROINDUSTRIA Perello

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La producción de hortalizas (aire libre e invernadero) En el territorio, dependiendo de la intensidad del cultivo, existen dos tipos de cultivo de hortalizas: al aire libre y en invernadero. El cultivo de hortalizas al aire libre está presente en todo el Territorio y principalmente con los cultivos de chacras (tomates, cebollas, maíz y porotos), y en muchos casos relacionados con el autoconsumo. La principal limitante para su desarrollo es la disponibilidad de riego, por lo que se cultivan entre agosto y diciembre. Justamente, como una forma de hacer más eficiente el uso de agua y mejorar los ingresos, se destaca la producción de hortalizas bajo invernadero para la venta de primores. En dichas estructuras, se cultiva una rotación de “tomate – hortalizas de hoja y/o porotillo”, que ocupa el suelo todo el año. Los cultivos de hortalizas con fines comerciales están concentrados en las localidades con microclimas, presencia de vegas o sitios con más humedad y las cercanías de los centros de consumo (mercados locales). Esa un rubro potenciado por los programas de asistencia técnica (INDAP). La superficie promedio destinada a chacras, varía entre 0.1 y 0.5 ha según el destino de la cosecha y la composición de las hortalizas (tomates, cebollas, porotos, maíz). Estas son más importantes en la localidad de El Pajal (Yumbel). El tomate al aire libre es lejos uno de los principales cultivos de chacra con fines de comercialización, sobretodo en localidades con disponibilidad de humedad en primavera verano (vegas). Se trata de variedades tradicionales, con plántulas producidas por los mismos productores a partir de semillas cosechadas la temporada anterior, que se van renovando cada 2-3 años. Las plantaciones se inician en octubre – noviembre y las cosechas se extienden hasta marzo. El manejo agronómico es simple y consiste en una fertilización de fondo (SFT o Fosfato de amonio), desmalezados y algunas aplicaciones con fungicida (Tizón). DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO EXTENSIVO DE TOMATE AL AIRE LIBRE Proveedores

Plantas y semillas con certificación de variedad: Viveros (Ñuble, Talca). Fertilizantes y Fitosanitarios: Chillán, Bulnes, Reg. VI y VII). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Reg. VI y VII).

Proceso

Cliente

Plantación (septiembre noviembre)

Cosecha (Enero a Abril)

Comercialización

Mejoramiento

►

Planta Tomate (determinados)

►

MANEJO Raleo Poda Limpias Riego Tratamientos Fitosanitarios

►

Venta al detalle (kilo, unidades y cajas de 18 kg)

►

Mercado local Turistas a orillas de camino.

►

Venta al mayor (cajas de 18 kg y Cientos )

►

Comerciantes Concepcion y Chillán

Otro cultivo hortícola importante es la cebolla, donde además de las plantaciones para el autoconsumo muchos productores amplían la superficie con destino a la venta. Los almácigos parten en junio (productores especializados) y se trasplanta en septiembre-noviembre para ser cosechada en enero a abril.

34

DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO EXTENSIVO DE CEBOLLA AL AIRE LIBRE Proveedores

Plantas y semillas con certificación de variedad: Viveros (Ñuble, Talca). Fertilizantes y Fitosanitarios: Chillán, Bulnes, Reg. VI y VII). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Reg. VI y VII).

Proceso

Cliente

Plantación (septiembre noviembre)

Cosecha (Enero a Abril)

Comercialización

Mejoramiento

►

Planta Cebolla (guarda)

MANEJO ► Raleo Limpias Riego Tratamientos Fitosanitarios

►

Venta al detalle (unidades)

►

Mercado local Turistas a orillas de camino.

►

Venta al mayor (Cientos y mallas )

►

Comerciantes Concepcion y Chillán

Los rendimientos son muy variables y, en general, si se trata de tomate de vega se sitúan entre los 15 y 20 Ton por ha y en el caso de las cebollas de guarda varían entre las 20 a 25.000 cabezas por ha. En general, el tomate de aire libre se comercializa inmediatamente después de la cosecha, en cajones de 18 kilos ($2.000 -3.000). Las cebollas se comercializan antes del invierno ($2.000-5.000 el ciento), cuando aún es posible transitar. Esta situación está marcada por el mal estado de los caminos que impiden su traslado, obteniéndose bajos precios debido a una abundante oferta. Las hortalizas de invernadero están orientadas a la producción de primores y son representadas por la rotación “tomate/hortalizas de hoja”. Se trata de una producción intensiva (mayor densidad y rendimientos), con variedades especiales (tomate Empire/Presto, poroto Coyunda/Encoliguado, cilantro Santo) que se van rotando durante todo el año aprovechando los mejores precios (+100%), por lo que este tipo de cultivo es muy difundido entre los productores de la AFC. Es así como, la cosecha de tomates y porotillos se realiza significativamente en diciembre y las lechugas y cilantro durante todo el invierno. Requieren de importantes dosis de insumos (fertilizantes, pesticidas, riego) y ocupan bastante mano de obra, la cual se ve rentabilizada por los mejores precios. Uno de los momentos más difíciles de este rubro, es la reposición del plástico (fuerte inversión), que se destroza naturalmente a los 2 años, pero puede sufrir la intensidad de temporales o incendios forestales, disminuyendo drásticamente las utilidades. La producción de cilantro como primor es uno de los cultivos más rentables por su alto rendimiento (atados/m2) y su corto período de desarrollo (6-8 semanas), de ahí que se realicen varias siembras y cosechas escalonadas. La comercialización puede ser en forma directa o a través de intermediarios (feriantes, almacenes) y los precios varían entre $100 y $200 el atado. Los rendimientos promedios fluctúan alrededor de 20 paquetes por metro.

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DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO INTENSIVO DE HORTALIZAS EN INVERNADERO - TOMATE Y HORTALIZAS DE HOJA Proveedores

Plantas con certificación de variedad: Viveros (Ñuble, Florida, Hualqui). Fertilizantes y Fitosanitarios: Chillán, Los Angeles). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Los Angeles).

Proceso

Cliente

Plantación (junio-agosto)

Cosecha (Noviembre a Marzo)

►

►

Planta de TOMATE (Semi e indeterminados) POROTO de invernadero

►

Abril a Junio

Venta al detalle (kilo y cajas de 18 kg)

MANEJO Raleo Poda Riego Tratamientos Fitosanitarios

Comercialización

►

Mercado local Turistas a orillas de camino, comercio local

Planta de LECHUGA Siembra de CILANTRO (2 ciclos cortos: plantación - cosecha) ►

Venta al mayor (cajas de 18 kg)

Mercado local Comerciantes

La producción es comercializada fundamentalmente en los mercados locales (predio, ferias, pueblo) por los propios productores. La venta a mayoristas, sobre todo para el tomate se realiza en el mismo predio (cajas de 18 kg) y a locales comerciales en el pueblo. Los precios para el tomate de invernadero varían entre $150-400 el kilo. Los precios para la lechuga de invernadero (mayo-septiembre) varían entre $100 -300. Las chacras, constituidas principalmente por cultivos de porotos (secos, verdes y granados), maíz y algunas hortalizas (acelga, tomate, cebollas), tienen como finalidad el autoconsumo y dependiendo de su superficie, los excedentes son comercializados. Su extensión depende exclusivamente de la disponibilidad de humedad (vegas), mano de obra e insumos y son similares a aquellas destinadas al cultivo de la papa (0.1 – 0.5 ha). La fecha de siembra (poroto) y plantación (tomate, acelga, cebollas) depende de la pérdida de humedad de la vega (lluvias, laboreo) pero, en general, en todos los subterritorios, comienza en agosto y se prolonga hasta diciembre (partes más húmedas). Las cosechas comienzan en enero y se prolongan hasta abril, según los cultivos. Las variedades son tradicionales y de aire libre (poroto hallado, Cebolla Valenciana), con rendimientos no despreciables, debido a la alta carga de materia orgánica de las vegas. Por tratarse de especies que se cosechan cuando los precios son bajos (plena temporada), normalmente hay mucho autoconsumo o ventas al por mayor (cajones, sacos) y, muchas veces, los productores retardan el cultivo para aprovechar los precios de post-temporada. La oportunidad de Negocio vinculada al mejoramiento de la infraestructura vial, permitiría transportar y comercializar estas hortalizas a los centros de consumo (mejores precios), debiendo complementarse con una inversión en riego y asistencia técnica para aumentar los rendimientos. A la vez, potenciará una mejor gestión comercial, con más clientes y con mejores vías de acceso, resultando en mayores volúmenes transados y mejores oportunidades. El mercado principal lo constituyen las actividades agroturísticas presentes en todos los subterritorios.

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DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA PRODUCCIÓN HORTÍCOLA BAJO INVERNADERO TOMATE - LECHUGA SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL Preparación de la tierra Rompimiento Cruza / Rastra / Cama

Preparación espacio y tierra para almácigo

Plantación de almácigos

Manejos y Cuidados

Transplante Cebolla - Tomate Aire Libre

Invernadero

Manejos y Cuidados: Riegos Escardas Desmalezado Conducción Aporcas Control enfermedades y plagas

Cosecha Cebollas Tomates Contratación personal Manual Packing Envasado Transporte

Logística Básica

Venta Mercado Local y Predio

Mayoristas Intermediarios

Mercado Ferias Concepción, Tomé Chiguayante

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Producción de Huevos de Campo en el Subterritorio Sintonizando con las nuevas demandas de los consumidores, la Agricultura Familiar Campesina – AFC ha desarrollado en los últimos años, una serie de proyectos relacionados con la producción de alimentos mas sanos, tales como las hortalizas, frutas, lácteos, huevos, etc. Las estrategias de comercialización han incluido distintas denominaciones como “de campo”, “orgánico”, “sano”, entre otras. Uno de los rubros productivos más desarrollados ha sido el de la Avicultura familiar campesina o de traspatio, que define a la propietaria de aves de corral con fines de autoconsumo o venta local y con un número menor a 500 aves totales. Sus productos principales son los “huevos de campo” y los “pollos de campo”. Algunas productoras han incorporado la producción de gallinas rústicas y araucanas y sus “huevos azules”. En la crianza tradicional de gallinas de postura (grandes criaderos), los mayores costos de producción se observan en la relación de precios entre maíz y huevos, donde se necesitarían 2,5 a 3,75 unidades de huevos para adquirir un kilo de maíz. Esta relación llegó a un máximo de 4,5 huevos/kilo de maíz en diciembre 2007, superando el punto de equilibrio del negocio (margen cero) que es de 4 huevos/kilo, aproximadamente. Los demás insumos (principalmente afrecho de soya) han mostrado una relación similar. De ahí que el módulo de producción de la AFC, que es de carácter individual y administrado básicamente por mujeres, considera la crianza de 50-100 aves de las líneas comerciales Hy Line, Lohmann, De Kalb o Shaver, y un porcentaje variable de “gallina araucana”. Estas aves son confinadas en corralitos con disponibilidad de pasto (mezclas de trébol, alfalfa). La alimentación base considera alimento concentrado, principalmente mezclas de fabrica en sus inicios, las cuales son reemplazadas por granos (maíz, harinilla de trigo), complementados con molido de conchas. Las características más buscadas en estas líneas de ponedoras son: alta tasa de postura, alta conversión de alimento a huevos, aves pequeñas, baja incidencia de cloquez, huevos de buen tamaño y baja incidencia de enfermedades La postura de huevos en sistema de crianza extensiva es variable, con rangos entre 50-100 huevos por temporada, muy por debajo de los rangos en crianza intensiva (250-300). De ahí que el manejo alternativo, que incorpora elementos de ambos sistemas, logra rendimientos entre 120 – 150 huevos por temporada. Subterritorio Cuenca San Cristóbal

Gallinas (Nº /productor) 20

Productores que venden huevos o aves (%) 63

La comercialización de los huevos se realiza fundamentalmente en el mercado local (ferias, pueblo), a una clientela cautiva (“caseras”), donde las productoras acuden 2 - 3 veces al mes, dependiendo de la producción, con una producción acumulada (“para que valga la pena el viaje”).

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Los precios de venta a público están entre $1.800 – 2.400 la docena, con un mayor precio cuando se trata de huevos de colores “azulados”. La comercialización del huevo en ferias es informal y no requiere de permisos sanitarios, mientras que para la venta de carne (“pollo de campo”) si es necesario, por su alto riesgo para el consumidor. La oportunidad de Negocio vinculada al mejoramiento de la infraestructura vial, permitiría transportar y comercializar estos productos a los centros de consumo (mejores precios), debiendo complementarse con una inversión en saneamiento básico (agua potable y casetas) para ofrecer una mejor calidad sanitaria al consumidor. Además, se requiere una asistencia técnica especializada para aumentar los rendimientos y potenciar una mejor gestión comercial, con más clientes, resultando en mayores volúmenes transados y mejores oportunidades.

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PRODUCCION DE HUEVOS DE CAMPO TODOS LOS SUBTERRITORIOS

Plantel de Reproducción

Venta de pollitas de razas ponedoras

Crianza de ponedoras

Producción de huevos Clasificación

Venta de “gallinas de campo” (gallina de desecho)

Comercialización

Ferias Rotativas Circuitos Turismo Rural

Clientela Cautiva (”caseras”)

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El Agroturismo y Turismo Rural Desde hace algunos años, las comunas del Territorio Amdel han estado desarrollando una imagen turística relacionada con la cultura campesina, organizando eventos de carácter costumbrista y tradicional, tales como rodeos, trillas, fiestas culinarias y productivas, la producción de artesanías en greda, etc. Gran parte de ellas se desarrolla en el mismo pueblo, pero una parte importante, tiene lugar en las localidades rurales, vinculadas a eventos tradicionales (Ej: Cruz del Trigo). El objetivo principal es potenciar la venta de productos o servicios relacionados con la zona rural de la comuna, de ahí el interés en mantener actividades durante todo el año (ver cuadro 22). CALENDARIO DE FIESTAS COSTUMBRISTAS Y RELIGIOSAS MES Yumbel Trilla (Enero) ENERO San Sebastian (20 Enero) Semana Yumbelina (febrero) FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

San Sebastian (20 marzo) 17ªFeria Campesina Muestra Campesina La Aguada Fiesta del Estofado de San Juan - Rere Fiesta del Chancho Fiestas Patrias Cruz del Trigo Fiesta de la Esquila

Todas ellas son patrocinadas por el Municipio respectivo y las oficinas locales y regionales de turismo, además del INDAP que ve en ellas una forma de orientar la comercialización de la producción agropecuaria de la AFC.

En el subterritorio Cuenca de San Cristóbal, la actividad turística es similar al resto de subterritorios, concentrada en fiestas costumbristas, con clientes que visitan la comuna por el día. El producto principal es la venta de artesanía en madera y lana y está concentrada en las localidades de Monterrey y El Pajal. Sin embargo, los eventos que acompañan estas fiestas, como las ferias, exposiciones o muestras campesinas, que generalmente se desarrollan en el pueblo, constituyen la mayor vitrina de ventas de sus productos, debido a que estas convocan a mucho público sensible a la producción campesina: (miel, conservas, mermeladas, huevos, legumbres.

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La oportunidad de Negocio vinculada al mejoramiento de la infraestructura vial, permitiría mejorar los accesos a las rutas o circuitos turísticos (mayores ventas), debiendo complementarse con una inversión en saneamiento básico (agua potable y casetas) para ofrecer una mejor calidad sanitaria al consumidor. Además, se requiere una asistencia técnica especializada para mejorar los servicios turísticos resultando en mayores volúmenes transados y mejores oportunidades.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL AGROTURISMO CUENCA SAN CRISTOBAL

Proyecto integral de turismo Agroturismo?

No

Turismo en Zona Rural Si

Servicios en el Predio Hospedaje: cabañas, camping

Servicios Complementarios fuera del Predio Travesías: a pie, caballo, mountain bike.

Inversionistas externos a la zona

Hoteles, resorts, moteles, cabañas

Alimentación

Actividades en labores de granja: Cosecha, trilla, esquila

Actividades en la Huerta

Paseos y excursiones a zonas de interés ecológico, etno cultural, etc.

Restoranes y centros de eventos

Paseos por rutas existentes (del vino, del queso, otras)

Residentes de 2ª vivienda

Actividades en el gallinero

Actividades de ordeña

Comercio turístico: Restoranes típicos, centros de artesanía, etc.

Actividades en labores caseras: Preparación de conservas y repostería, ahumado de alimentos

Otras actividades: Cazar, pescar. - Ej: Paseos familiares

41

4.3. Identificación de Mapa de oportunidades y selección de las oportunidades de negocio más promisorias Al analizar el contexto de la producción, los ejes productivos presentes en el Territorio AMDEL, el potencial físico y económico de los rubros y superficies explotadas, se observan claramente las siguientes situaciones características. Es predominante la presencia de unidades prediales bajo la denominación “Agricultura Familiar Campesina” en cuyos sistemas productivos se encuentran los rubros tradicionales, los que se explotan principalmente en condiciones de secanos en los cuatro subterritorios del Programa. En este segmento se encuentra el cultivo de trigo, papas, avena y extensiones importantes de praderas naturales donde se existen sistemas pecuarios de baja intensidad no especializados pero que generan ingresos en momentos específicos (Ahorro familiar). Parte de la producción se destina al autoconsumo y lo que se destina a venta, se comercializa preferentemente en mercado local (directo consumidor, ferias comunales, eventos turismo rural). Siempre en el ámbito pecuario, la presencia de sistemas generadores de ingresos en bajas superficies, son las ventas de aves-huevos y la apicultura. Existen ejes productivos que implican un uso más intensivo de la mano de obra familiar y que ofrecen una rentabilidad interesante por unidad de superficie, entre estos rubros destacan especialmente las hortalizas al aire libre o bajo invernadero para todos los subterritorios donde se constituyen en un eje muy destacado. La producción se vende casi en su totalidad, quedando saldos para el auto consumo. El destino de la producción es eminentemente local en ferias semanales o a eventos relacionados al turismo rural. El rubro forestal es muy importante en al menos tres de los 4 subterritorios 7. Su importancia radica por la gran cobertura en el uso del suelo y en la generación de ingresos por la venta de Metros Ruma (tipologías 2 y 3 preferentemente de más superficie) y venta de subproductos del bosque (astillas, carbón, mosqueta) en todas las tipologías8. La producción de frutales no es mayoritaria desde el punto de vista del uso de la superficie, sin embargo se dan 2 situaciones al interior de este rubro: La viña es un rubro eje por la gran tradición productiva y patrimonial que se liga a la imagen campesina de los subterritorios y que es coherente con la estrategia de consolidar al turismo rural o agroturismo en los 4 subterritorios; con ello, este rubro aporta ingresos muy importantes especialmente por la producción de vino País/Italia en Hualqui y Santa Juana y se constituye en el rubro más importante en la atracción de ingresos en el subterritorio de la comuna de Florida. La diversificación hacia frutales más rentables es una realidad en los subterritorios, especialmente aquellos que ocupan menos superficie (frutillas) o aquellos que guardan cierta tradición como es el caso de cerezos, especialmente para los subterritorios de las comunas de Florida y Yumbel . Este conjunto de características de los sistemas productivos apunta a un mercado local en las cabeceras comunales o en los mismos predios especialmente por la presencia de intermediarios. El destino hacia el mercado del turismo rural es importante por dos vías, por un lado permite la salida y comercialización de estos productos y por otro, se constituye por si misma en la imagen turística y consolida la estrategia de potenciar el turismo rural del territorio.

En el Subterritorio Cuenca San Cristóbal, no se detectó el rubro forestal como eje importante aunque en términos censales, esta comuna tiene una superficie no despreciable de plantaciones forestales exóticas. 8 El ingreso por venta de mosqueta es una actividad de recolección de los pequeños productores de menos superficie (tipología 1), especialmente aquellos cuya generación de ingresos es mayoritariamente extrapredial 7

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Desde la perspectiva señalada se puede observar el siguiente mapa de oportunidades como primer elemento para la selección de oportunidades de negocio. MAPA DE OPORTUNIDADES DE LOS SUBTERRITORIOS

SUBTERRITORIO

RUBRO

MERCADO ACTUAL (Demanda)

Corderos

Explotado a escala artesanal

Autoconsumo, conchenchos

Apicultura

Baja explotación

En producción, baja tecnología

Autoconsumo, Consumidores finales, comercio minorista Autoconsumo, intermediarios o “conchenchos”, ferias locales. Venta local en el predio y cabecera comunal

Explotado baja escala

Conchenchos consumidor final.

Hortalizas Bajo Invernadero

Avicultura Cuenca San Cristóbal

SITUACION ACTUAL

Frutillas

Frutales Mayores (Cerezos)

Bovinos de carne

Explotado, baja escala,

a

Producción baja escala, sin mayor tecnología ni BPA Explotado a baja escala

y

Mercado Local, consumidor individual

Intermediarios locales (Conchenchos), vecinos y feria local

MERCADO POTENCIAL (Demanda) Vinculo a industria de faena regional (Chillán) Poderes compradores asociados al Mercado exportador Ferias ciudades grandes, corredores

Venta regional, venta en circuitos turísticos y eventos de turismo rural Frigorífico Ñiquén, Frigorífico Ecoberry y frigoríficos de Chillán y Los Ángeles Industria, poderes compradores comunales con vinculación a agroindustria (Los Ángeles, Chillán) Ferias ganaderas y Faenadora Carnes Ñuble

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Para la selección de las oportunidades de negocio más promisorias de los productores del subterritorio AMDEL, se considera el mapa de oportunidades y las situaciones características descritas en páginas anteriores. Adicionalmente, es necesario entregar elementos que reflejen la potencialidad económica de los diferentes rubros, pero comparados en unidades equivalentes. Para alcanzar el objetivo propuesto, se realizó una evaluación económica de los diferentes rubros, con una unidad de análisis de una hectárea para cada uno de ellos, cálculos relacionaos al TMR. Cuadro 9. Evaluación rubros potenciales sobre la base de 1 hectárea

TIR (%)

Rentabilidad anual (%) caso cultivos anuales

4.651.284

17,22

_______

893.525

14,95

_______

17.081.260

93

_______

Crianza de Corderos.

7.753.042

26,4

_______

Crianza de Novillos.

1.405.488

20

_______

Crianza de Aves de Postura - gallinas

1.298.090

17,6

_______

Frutales Mayores - Cerezos.

1.277.435

9,97

_______

RUBRO/Territorio Apicultura. Frutales Menores - Frutillas Hortalizas Bajo Invernadero.

VAN/Beneficio Neto ($)

Los resultados anteriores fueron un primer filtro para la selección de las oportunidades de negocio. Los indicadores económicos son realistas sin grandes rentabilidades, sin embargo son positivas y mejorables en la medida se alcancen as superficies mínimas rentables y se superen las brechas que el entorno les impone en la actualidad.

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Un segundo nivel de filtro de la selección de oportunidades de negocio lo constituyen: 1) presencia en las diferentes tipologías de productores del territorio: con el objetivo de resguardar que los ejes de producción del PMDT beneficien o alcancen a todas las tipologías 2) aporte al ingreso del subterritorio: con el objetivo de resguardar el interés de los productores e intervenir o potenciar aquellos rubros que actualmente son reconocidos por su aporte al ingreso. 3) relación entre aporte al ingreso / aporte a la superficie ocupada por el rubro (%ingreso/%superficie): con el objetivo de potenciar aquellos rubros que entreguen alta proporción de ingreso en pequeñas superficies, dada la restricción importante en agua de riego que existe en el subterritorio. Cuadro 10: Matriz con variables de selección de oportunidades de negocio Rubro Forestación Papas Hortalizas Pecuarios Frutillas Viñas Apicultura* Cerezos Avicultura* Flores

Aporte al ingreso (de origen predial) del subterritorio % 16,61% 14,51% 15,38% 35,40% 0,97% 25,14% 24,55% 3,66% 13% 5,05%

Relación ingreso /superficie

Presencia según tipología 1 2 3

0,9 4,7 1.399,8 0,9 8,5 3,3 2,9 366,1

*: Valores avicultura y apícola representan el promedio sobre el total de ingresos pecuarios en el territorio. No aplica relación Ing/sup en vista del escasa superficie que ocupan

En aquellos con la relación Ingreso/superficie más baja (Forestación, pecuarios), se integran al mapa de oportunidades en virtud de: masiva presencia en cuanto a cobertura de superficie; al aporte global a los ingresos familiares; rubros tradicionales de sistemas productivos de los subterritorios. De acuerdo a ello, se seleccionan las siguientes oportunidades de negocios: » » » » » » »

Frutales Menores – frutilla Apicultura Hortalizas Bajo Invernadero Frutales Mayores – Cerezos Crianza de Novillos Crianza de Corderos Crianza de aves de postura – gallinas

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II.

DIAGNOSTICO DEL CAPITAL SOCIAL E INSTITUCIONAL

Determinar el capital instalado en las redes sociales e institucionales de los subterritorios, tiene por finalidad evaluar la existencia de capacidades o competencias que den sustento a las Oportunidades de Negocio, definidas a partir del diagnostico y evaluación de los ejes productivos. Para lograr este objetivo- sobre la base de criterios subterritoriales- se han evaluado: Las redes organizacionales locales y subterritoriales a partir de las variables Asociatividad, Valores, Relaciones, Capacidad de Operación y Las relaciones institucionales a partir de las variables: Estructura, Funciones y Capacidades (institucionales). Junto con ello se construyó un mapeo o inventario organizacional e institucional que evidencia las características e interrelaciones presentes en las localidades incluidas en cada subterritorio. La orientación principal de todo esto es dar cuenta de las capacidades de cooperación horizontal, de los procesos de descentralización y de la existencia de garantías para una efectiva participación social en el desarrollo local, también, de la existencia de mecanismos e instancias para el trabajo concertado público privado que, además, de dar sustento a las propuestas de desarrollo productivo, se hagan cargo del proceso de seguimiento tanto de la cartera de proyectos de infraestructura como de la cartera integrada de ideas productivas propuestas. Finalmente, conviene señalar que la evaluación de los Capitales Sociales e Institucionales se enmarca en un proceso que va desde un análisis macro de antecedentes secundarios a un análisis micro de las realidades locales y datos construidos sobre información primaria levantada en el marco del desarrollo del Programa PIRDT, para este último efecto se privilegió la inclusión de metodologías participativas (entrevistas focalizadas y talleres de trabajo) de modo que junto con recoger información, también, se favoreció la participación de los sujetos del territorio en la elaboración del diagnostico de ambos capitales. Cabe agregar que por Capital Social se alude a un tipo de capital intangible que se encuentra en las relaciones de cooperación y el comportamiento de reciprocidad que ayuda al desarrollo humano cuando permite establecer relaciones sociales de ganancia mutua, por lo que es un potencializador de la participación activa. Dicho capital en los subterritorios está instalado en las interacciones establecidas entre los productores y sus organizaciones productivas, gremiales y funcionales. A su vez cabe señalar que, como Capital Institucional comprendemos al entramado institucional compuesto por agentes públicos, privados, estatales y territoriales, así también a los instrumentos de articulación (y circulación) de información internos y externos que la sociedad publica- estatal- privada – territorial ha construido para enfrentar diferentes objetivos y que en esta instancia es el desarrollo económico local y territorial integral. Para el caso del subterritorio, lo comprende la asociatividad municipal y las instituciones públicas de fomento productivo.

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1. Análisis del Capital Social que da sustento a las Oportunidades de Negocio. Se Considera que para analizar y luego caracterizar el capital social instalado en los subterritorios, primero, conviene contextualizar el entorno sociodemográfico y productivo donde se encuentra instalado éste tipo de capital, de este modo esto proporciona una línea base comunal que favorecerá el análisis de los subterritorios ya que ofrece elementos comparativos. 1.1. Análisis y caracterización del subterritorio “Cuenca San Cristóbal”, Yumbel. El subterritorio “Cuenca San Cristóbal” se haya en el área rural de la comuna, las localidades que incluye este subterritorio son: San Cristóbal, Cerro Parra, El Pajal, El Rosal, Quebrada Honda, Santa rosa de Choigue, El Pino y Monterrey. Sus habitantes hombres y mujeres realizan, principalmente, actividades silvoagropecuarias, tales como: cultivo de cereales, chacras, hortalizas, viñas, cría de aves de corral y ganado menor, apicultura, actividades forestales, entre otros. La población del subterritorio es de 707 personas y representan al 7.7% de la población rural de la comuna. Desde el punto de vista de infraestructura para la productividad, en el subterritorio, existen problemas de conectividades vial y telefónica que limitan la comunicación, de tipo habitacional y de acceso a servicios básicos que deprimen la calidad de vida y las posibilidades de desarrollar a cabalidad actividades productivas. Todo esto hace que requieran recursos e iniciativas públicas y privadas que apoyen su desarrollo territorial. En el último tiempo (3 años) las instituciones públicas que han trabajado en el subterritorio son: PIRDT; SAG; INDAP; PRODESAL; FOSIS (CHILE SOLIDARIO, PROGRAMA PUENTE); PRODEMU; SERVIU; SENCE; CHILECALIFICA; Municipio de Yumbel. Entre los problemas ambientales que mas mencionan los vecinos/as están: la existencia de basureros “vecinales” porque se carece de recolección de basuras, esto hace que se queme la basura o se entierre en los predios y que los más pequeños estén llenos (se necesitan container varias localidades), sólo en Cerro Parra hay recolección de basuras. Hay erosión y polvo en los caminos de trumao que hace que los invernaderos se cubran de polvo en los veranos. Estos problemas no sólo afectan la calidad de vida de los habitantes, sino que también limitan y dañan la producción, en la medida en que introducen problemas de tipo higiénicos que desfavorecen la puesta en practica de BPA e impiden, además, la venta de los productos en buenas condiciones, esto ocurre especialmente en el caso de frutas y hortalizas. Teniendo en cuenta la importancia de las actividades agropecuarias en el subterritorios conviene mencionar algunas limitaciones que enfrentan los/as productores/as, estos son: la falta de agua de riego, falta de iniciación de actividades, las condiciones irregulares de la tenencia de las propiedades donde desarrollan las actividades productivas y, también, la falta de acceso a créditos. Todas estas junto a las carencias de infraestructura disminuyen la productividad y provocan que exista dependencia de ingresos generados fuera del predio y recibidos por razones de subsidios, pensiones, transferencias, salarios agrícolas y temporeros/as. A lo anterior se debe agregar que los bajos niveles educacionales formales son una limitación importante, un obstáculo para la superación de los niveles de producción actuales, el mejoramiento de las actividades agropecuarias y la introducción de nuevos rubros. Por lo mismo, las poblaciones y redes organizacionales en general valorizan la asistencia técnica que ofrecen las redes institucionales, especialmente, la entregada por PRODESAL.

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Según la información recogida en la Encuesta de Caracterización Socio Productiva Agraria Sur 2009, el 59% de la población sólo tiene estudios básicos, el 24% estudios medios, el 1% superiores y el 15% no tiene estudios formales, estos datos son muy semejantes a los niveles de educación formal que tiene toda la población rural de la comuna. Lo que desde luego indica que así como afecta a todos los habitantes rurales la baja escolaridad, los/as habitantes del subterritorio, también se ven afectados por esta carencia. Respecto de los ingresos y la pobreza, la población de la comuna tiene un IDH de ingresos de medio a bajo, lo que desde luego se refleja en su índice de pobreza que si bien tiende al descenso de la indigencia y pobreza total, es superior al del país. Por otra parte, el subterritorio evidencia carencias de infraestructura habitacional y servicios básicos, que afectan la calidad de vida y las actividades productivas, pues genera condiciones de insalubridad. El cuadro de abajo tiene los porcentajes de acceso a servicios básicos como indicadores de la calidad de vida, de este cuadro se desprende que el acceso a conexión de la red electricidad, alcantarillado o fosa séptica y agua potable es menor que en el área rural de la comuna de Yumbel. Por otro lado, el uso de aguas provenientes de pozos, norias, ríos o vertientes y la evacuación de excretas en pozos negros acequias y canales es similar al los indicadores rurales. No ocurre lo mismo con el uso de celulares y teléfonos fijos, ya que los datos para el subterritorio muestran que en las localidades hay más acceso a telefonía fija y más uso de celulares (datos según localidad, INE 2002) que en toda el área rural. Cuadro 11: Porcentajes de acceso a servicios básicos y conectividad de los hogares del subterritorio según datos para las localidades. Servicios Valores Acceso a red publica de electricidad Acceso a Red pública de agua potable

70%% 22.7%

Conexión a alcantarillado o fosa séptica

0.2%

Evacuación de excretas en pozo negro, acequia, canal o estero

56%

Conexión a Internet Conexión red de telefonía fija Uso de teléfono celular Fuente: INE Censo de Población y Vivienda 2002.

0% 3.7% 39.7%

Atendiendo a lo anterior y, también, a la situación de que los ingresos de los/as productores del subterritorios provienen principalmente de sus actividades agropecuarias y que estas se ven limitadas por la falta de infraestructura predial, conviene ver cuáles son las dificultades que ellos/as consideran como limitantes de sus actividades productivas y desde luego el aumento de sus ingresos.

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El gráfico siguiente aporta antecedentes según los cuales se puede decir que la falta de agua potable, el saneamiento o la instalación de alcantarillado para evacuación de aguas servidas y excretas son percibidas como necesidades. Grafico: Servicio que se estima necesario instalar en el subterritorio.

Fuente: Datos Encuesta de Caracterización Socio Productiva Agraria Sur 2009. El grafico que entrega información sobre las dificultades para emprender actividad económica se relaciona especialmente con el mal estado de los caminos.

Gráfico: Infraestructura que limita el desarrollo del subterritorio.

Fuente: Datos Encuesta de Caracterización Socio Productiva Agraria Sur 2009.

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Conclusiones Como conclusión, se puede decir que desde el punto de vista económico, social y productivo hay variadas limitaciones para el desarrollo económico de las localidades de los subterritorios. Estas se hacen evidentes al analizar información secundaria y primaria, recogida en los Talleres de trabajo participativos realizados en las localidades del subterritorio con los/as vecinos/as y dirigentes. Al respecto cabe agregar que son estas condiciones y/o limitaciones las que se convierten en incentivos para las organizaciones y sus líderes, tanto para establecer relaciones con la institucionalidad, como para buscar formas de superar las condiciones de vida precarias. Las carencias más visibles son: (1) el mal estado de las vías de comunicación y las viviendas, se necesitan caminos en buen estado y cobertura de redes telefónicas, también, hay necesidad de viviendas; (2) la falta de infraestructura de servicios básicos: agua potable, la electricidad y servicios sanitarios, pues todos además de favorecer la calidad de vida, también, son necesarios para la producción agropecuaria y el cumplimiento de las Buenas Prácticas Agropecuarias (BPA). Otro factor relevante para el desarrollo de la asociatividad y el capital social es la asistencia técnica ofrecida por PRODESAL, los programas y servicios institucionales municipales y gubernamentales. De este modo, bajo estas condiciones, los Capitales Sociales articulados en las redes organizacionales operan- principalmente- bajo la impronta de sus necesidades con la finalidad de conseguir recursos y mejorar sus condiciones de vida y productivas.

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2. Análisis de la Red Institucional que posibilita la gestión de los proyectos PIRDT. El análisis de la institucionalidad del Territorio PIRDT AMDEL que da cuerpo a la red Institucional de los subterritorios se analizará en tres ámbitos. Uno de carácter macro que implica la descripción y evaluación del Capital Institucional sujeto a la Asociación de Municipios para el Desarrollo Económico Local AMDEL. Otro que consideramos se encuentra a nivel de comunas, asentado en los Municipios y en sus Oficinas de Desarrollo rural, Fomento Productivo, OMDEL u ODEL según el caso. Y un tercero de carácter privado que se solventaría en instancias de la sociedad civil (mesas de trabajo comunal) 2.1.- Descripción del Capital Institucional de la Asociación de Municipios para el Desarrollo Económico Local AMDEL. Esta red institucional se identifica con el Territorio de Planificación Secano Interior de Concepción y Bio Bio. Tiene en su directorio a los seis alcaldes de las comunas de Florida, Hualqui, Santa Juana y Yumbel. Su presidente Don Ángel Castro Medina. Alcalde de Santa Juana. También participan en él, por cada comuna, un representante del Consejo Municipal. Los actuales alcaldes de las distintas comunas de AMDEL son: Hasan Sabag Castillo. Alcalde de Cabrero Juan Vergara Reyes. Alcalde de Florida. Duverlis Valenzuela Martínez. Alcalde de San Rosendo Ricardo Fuentes Palma. Alcalde de Hualqui. Camilo Cabezas Medina. Alcalde de Yumbel. Ángel Castro Medina. Alcalde de Santa Juana. Como Asociación de Municipios surge a partir de dos experiencias, la primera fue el “Programa de Apoyo a la Gestión Municipal de Fomento Productivo” de SERCOTEC9 (1995), la segunda y motivada por la primera iniciativa fue el desarrollo del Proyecto de Fomento de Municipalidades para el Desarrollo Económico Local de Subdere10 (1998 Como una forma de potenciarse para poder enfrentar en conjunto los desafíos del proyecto económico de sus territorios, adoptando para sus objetivos la figura jurídica de Asociación de Municipalidades convirtiéndose en una experiencia inédita a nivel nacional. Se reconstituye en 2001 y queda integrada por ocho municipalidades: Cabrero, Florida, Hualqui, Nacimiento, Penco, San Rosendo, Santa Juana y Yumbel, modificándose la conformación de la Asociación, pues renunciaron a ella los municipios de Laja, Mulchén, Tomé y Coelemu, posteriormente, en 2006 luego de una reestructuración interna quedan como socios actuales: Cabrero, Florida, Hualqui, San Rosendo, Santa Juana y Yumbel, siendo esta última comuna la que preside AMDEL. Los aportes por municipios al año 2008, han sido los siguientes:

Servicio de Cooperación Técnica, organismo publico filial de CORFO. Este programa se focalizó en el desarrollo de capacidades de las administraciones territoriales (municipalidades) orientado a estimular la actividad económica local mediante la generación de condiciones de entorno, que contribuyendo a mejorar las oportunidades competitivas de las empresas articuladamente con las condiciones de bienestar de la comunidad local, favorezcan el desarrollo económico comunal. 10 Subsecretaría de Desarrollo Regional. PROFO Municipios. 9

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Cuadro 12: Aporte municipios en la historia de AMDEL. AÑO $ POR MUNICIPIO. 1999 2.500.000 (6) 2000 2.500.000 (6) 2001 3.000.000 (8) 2002 3.000.000(8) 2003 3.000.000 (8) 2004 4.000.000 (8) 2005 4.000.000 (7) 2006 4.500.000 (6) 2007 4.500.000 (5) 2008 4.500.000 (6) TOTAL APORTE 238.500.000 MUNICIPIOS

TOTAL AÑO 15.000.000 15.000.000 24.000.000 24.000.000 24.000.000 32.000.000 28.000.000 27.000.000 22.500.000 27.000.000 238.500.000

El territorio AMDEL identifica dos vocaciones: i. Silvoagropecuaria: Se desprende del potencial del territorio y contempla la integración de actividades ligadas al cultivo en toda su expresión, desde lo hortofrutícola a la silvicultura, como de la ganadería y toda actividad de tradición campesina. Entre estos se destaca: Agricultura tradicional, apicultura, floricultura, cultivos orgánicos, cultivos bajo plástico y comercializadoras agrícolas, agroindustria, frutos silvestres, entre otros y ii. Turismo: Se basa principalmente en el patrimonio histórico cultural y en las tradiciones costumbristas locales y se fortalece con la vocación silvoagropecuaria al vincularse en lo paisajístico y en la gastronomía elaborada con productos limpios con denominación de origen. Entre estos se destaca: Turismo religioso, turismo recreativo, turismo rural, turismo histórico, gastronómico, aventura, y agroturismo. En tanto sus ejes de desarrollo son 4: Formación: Acciones relativas a la capacitación, la educación y todos los planes y programas que apoyen la vocaciones y acrediten competencia en los habitantes del territorio para un desarrollo inteligente y endógeno; Infraestructura y obras viales: Recoge iniciativas de acción que materialicen obras como: caminos, escuelas, puentes, viviendas, electrificación, obras de agua, etc., que apoyen el desarrollo de las vocaciones del territorio; Fomento productivo: Orientar y captar todos los instrumentos públicos que apoyen el emprendimiento y la innovación, el asociativismo y la introducción de nuevas tecnologías en el tejido económico local, tales como: subsidios, créditos, transferencias, etc.; Recursos naturales y medio ambiente: Captar las iniciativas que mitiguen y subsanen impactos ambientales, que fortalezcan el desarrollo competitivo, mejoren la calidad de vida de la población e incentive la radicación rural.

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Los principales hitos y logros de su gestión de redes son las siguientes: I. Mesa publico privada de fomento productivo y comisión de FP. o Adjudicación Programa Fortalecimiento D.E.L. Asociativo. o Contratación Equipo Formulador de proyectos para Iniciativas de desarrollo a la inversión priorizadas e ingreso de programas y/o proyectos. o Elaboración del Plan Estratégico de la MPPFP. o Convenio de Colaboración con U.B.B. (Unidad Políticas Públicas) o Ejecución Plan de Desarrollo Turístico AMDEL. II. Mesa temática de salud. o Colaboración intermunicipal. o Priorización de Cartera de Inversión en Salud Territorial III. Mesa temática de educación. o Programación de propuestas con Chilecalifica y SENCE para trabajar el tema de la alfabetización y nivelación de estudios. o Programación para incorporación de programa de educación ambiental en currículum escolar del territorio. IV. Comisión municipal de SECPLAN. o Formación. o Programa apoyo a la Preinversión, 3 comunas beneficiadas (Hualqui, Florida, Yumbel) IV. Comisión de Riego. Mesa publico privada de riego o Saneamiento Derechos Aguas con fines productivos. o Relanzamiento Convenio CNR – AMDEL (Programa Fomento al Riego) En el ámbito de la rentabilidad financiera, AMDEL en promedio de los 10 años analizados, ha sido R: 4,211. Es decir, por cada peso invertido por municipio en AMDEL, se le reintegra $4,2 por concepto de proyectos territoriales que benefician a todas las comunas y a sus habitantes. Cuadro 13: Programas ejecutados y montos asignados por AMDEL en su trayectoria. Proyecto/programa ejecutado en AMDEL Aporte Sercotec como Profo ($20.000.000 por 5 años) Comercialización Productores Agrícolas de AMDEL (Sercotec 2005) Amdel, Mujer Emprendedora (Sercotec 2005) Diplomado (aproximadamente 25 personas de Amdel) Foro ciudadano y preparación de mesas Programa de Fortalecimiento Empresarial para Mujeres Emprendedoras de AMDEL Cuarta Feria “EXPO AMDEL”. Contratación de Asistencia Técnica. Profesionales Subdere-Amdel Distribuidora PAMDEL, productores del Territorio. Estudio Diagnóstico Plan de Desarrollo Turístico del Territorio AMDEL.* Estudio Diagnóstico Plan de Gestión de Residuos Sólidos Domiciliarios del Territorio AMDEL * Asistencia Técnica para el plan de gestión de los Residuos Sólidos domiciliarios* Contratación de Asistencia Técnica. Profesionales Subdere-Amdel.* Capacitación a funcionarios municipales* Adquisición e implementación de equipamiento tecnológico para oficinas AMDEL Programa para el manejo Integrado de Microcuencas (CONAF – AMDEL)

11

Monto $ 100.000.000 13.400.000.16.800.000.40.000.000.1.000.000.10.000.000 33.000.000 9.066.000 8.000.000 40.800.000 78.000.000 17.340.561 9.200.000 9.000.000 10.000.000 46.500.000

Fuente: Luis Zapata, Coordinador Amdel. Gore Bio Bio

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De acuerdo al balance de la gestión del año 2008, el resumen sería el siguiente listado de logros: Primera reunión de mesa público privada de fomento productivo territorial (enero 2009) Comienzo intervención estudio plan de residuos sólidos domiciliarios PRSD en el territorio (febrero) Comienzo asistencia técnica para PGRSD (febrero) Renuncia de Secretario Ejecutivo AMDEL, a la cabeza por 4 años.(Febrero 2008) Elección de nueva Secretaria Ejecutiva por parte del directorio AMDEL (mayo 2008) Convenio de cooperación AMDEL-SUBDERE para contratar profesionales (3) que diseñen e ingresen proyectos ya priorizados y apoyen a MPPFP ($M9.200, junio). Ingreso de 7 iniciativas a FNDR. Convenio de cooperación AMDEL-SUBDERE para capacitar a funcionarios municipales ($M 9.000, Dic. 2008-Abril 2009). 19 Funcionarios municipales del territorio (cinco comunas) capacitándose en la Universidad del Bio Bio, en ordenamiento territorial. Convenio de cooperación AMDEL-SUBDERE para implementación oficinas AMDEL ($M 9.000, diciembre 2008). Compras en herramientas para mejorar la gestión de la asociación (computadores, fotocopiadoras, impresoras, GPS, cámaras, etc.) Primeras reuniones para formación de mesa de la sociedad civil. Comisión de DIDECOS. Uno de los proyectos ingresados a FNDR fue ratificado por la comisión (ejercicio del derecho ciudadano con enfoque de género). El estudio de RDS en el territorio da como producto un plan ambiental de minimización PAM, con componentes de infraestructura, educación medioambiental, fortalecimiento institucional y emprendimiento local. En etapa de ingreso a fondos SUBDERE 7 proyectos (compostaje y vermi compostaje, estaciones de transferencia, plan de educación medioambiental) para el territorio. Solicitud de recursos suplementarios para continuar con asistencia técnica para el PAM a la Subdere. Alianzas con instituciones que servirán como objeto de transferencia de recursos: INIA, SERNAM, SERCOTEC, FOSIS. Comienzo del PLADETUR territorial. Cambio de alcaldes en el territorio: 4 de las 6 comunas renuevan a sus autoridades comunales. Cuadro 14: Proyectos en ejecución durante 2008-2009. PROYECTOS EN EJECUCIÓN AÑOS 2008-2009. Estudio Diagnóstico Plan de Desarrollo Turístico del Territorio AMDEL. Estudio Diagnóstico Plan de Gestión de Residuos Sólidos Domiciliarios del Territorio AMDEL. Distribuidora PAMDEL, productores del Territorio. Contratación de Asistencia Técnica. Profesionales Subdere-Amdel. Asistencia Técnica para el plan de gestión de los Residuos Sólidos domiciliarios. Capacitación a funcionarios municipales. Adquisición e implementación de equipamiento tecnológico para oficinas AMDEL. Monto Total Proyectos en Ejecución 2008-2009

MONTO M$40.800 M$78.000 M$8.000 M$ 9.200 M$17.340 M$ 9.000 M$ 10.000 $M 172.34

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Por otra parte, el financiamiento requerido para los años 2009 y 2010 es el siguiente, Cuadro 15: Financiamiento solicitado para periodo 2009 -2010. NOMBRE MONTO 1. Programa de saneamiento de derechos de agua M$219.083 2. Programa de capacitación y fomento al riego en el territorio AMDEL M$ 35.000 3. Programa de capacitación y transferencia tecnológica para recolectores del rubro de M$179.000 productos forestales no maderables del territorio AMDEL 4. Programa de fortalecimiento de canales de comercialización para productores del $45.000 territorio AMDEL. 5. Programa de capacitación para el desarrollo del ejercicio ciudadano de mujeres del M$11.290 territorio AMDEL 6. Adquisición de carpas para ferias y eventos del territorio AMDEL M$78.540 7. Adquisición e instalación de tecnologías de información y comunicaciones, para la M$65.000 implementación de sistema de videoconferencias en las comunas del territorio AMDEL. 8. Programa de formalización, capacitación y asesoramiento de microempresarios del M$77.069 territorio AMDEL 9. Programa ambiental de minimización año 2009 M$385.000 10. Asistencia técnica para plan de minimización año 2009- 2010 M$ 14.400 TOTAL M$1.109.373.

Una de sus instancias de trabajo a la fecha es la Mesa Público Privada de Fomento Productivo AMDEL y está conformada por su actual Secretaria Ejecutiva y un representante de cada comuna, delegado por la autoridad comunal12. Formada en 2008, tuvo reuniones de trabajo bimensualmente, actualmente se haya en una fase de ajuste y reorganización por motivos de un proceso de análisis sobre la representatividad de los actores participantes, con la finalidad de una reestructuración se ha contratado una asistencia técnica en la línea de fomento productivo (con fondos Subdere) que ordene los temas ha tratar en la Mesa, tales como: mapeo de actores y revisión del plan de trabajo. Su Plan Estratégico tiene como Visión: Ser una instancia de articulación público privada organizada, solidaria, reconocida y representativa de los anhelos de nuestros emprendedores, que potencia el desarrollo productivo del territorio AMDEL, preservando y protegiendo sus recursos naturales y culturales. A la vez, tiene como Misión: Generar un espacio de participación efectiva de los actores públicos y privados vinculados al fomento productivo, priorizando las áreas alimentarias, turismo y forestal, para gestionar iniciativas de inversión, optimizando los recursos del territorio AMDEL y haciendo pertinente la oferta pública y privada. Los lineamientos estratégicos & líneas de acción de la Mesa son estos:

De común participan como representantes los/as encargadas de las Oficinas de Fomento Productivo, OMDEL, UDEL, Desarrollo Rural, según sea el caso. 12

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1. Apoyar la mejora de competitividad de las empresas del territorio. Difundir y promover las normas de certificación pertinentes a cada rubro productivo del Territorio. Generar e implementar un plan de certificación por rubro de las mipymes de AMDEL. Generar e implementar un plan de certificación de competencias laborales de los trabajadores del Territorio. Apoyar los procesos de formalización de las actividades económicas territoriales. Propiciar el mayor y mejor acceso a capital de los empresarios del Territorio 2. Potenciar la promoción, comercialización y acceso a mercados de las mipymes del territorio. Promover el comercio electrónico como alternativa de comercialización para los productores del Territorio. Generar un instrumento de coordinación, potenciamiento y difusión de las distintas Ferias que atañen al tejido empresarial de AMDEL. Fortalecer en los empresarios el conocimiento del mercado y sus tendencias. Apoyar al sector productivo de AMDEL en la difusión de su oferta, a través de herramientas de marketing y publicidad. Potenciar el encadenamiento productivo de las empresas de menor tamaño a la gran empresa Potenciar a la Distribuidora de Productores de AMDEL como una importante y efectiva vía de comercialización en el Territorio. 3. Identificar, difundir y administrar la información relevante para el sector productivo del territorio Generar un catastro del sector productivo de AMDEL, que apoye las intervenciones y la toma de decisión en el Territorio, Conocer y participar de los avances de la Asociación AMDEL Ser una instancia de monitoreo en la asignación de recursos y beneficios que involucren al sector productivo de AMDEL. Participar de los procesos de generación de las distintas intervenciones que se hagan en el sector productivo desde la Asociación. Promover la difusión de los instrumentos de fomento públicos y privados, nacional e internacionales. Ocupar plataformas cibernéticas para la difusión de la Mesa y sus integrantes. 4. Fortalecer el capital humano del tejido empresarial de AMDEL Propiciar instancias de capacitación por rubros relevantes en el Territorio Establecer la cultura del emprendimiento en diversas instancias de capacitación. Generar apoyo específico en formación empresarial a emprendedores. 5. Generar y apoyar redes de contacto y asociatividad que potencien el desarrollo productivo. Involucrar a Universidades, Institutos Profesionales, Centros de Investigación y Transferencia Tecnológica en el trabajo de la Mesa. Involucrar en forma permanente y directa a la Sectorialidad Pública vinculada al Fomento, para hacer pertinente la oferta pública. Generar asistencia técnica a las distintas Asociaciones Gremiales Productivas existentes en el Territorio. Potenciar la creación de nuevas redes en sectores productivos no asociados. Generar instancias de retroalimentación con otros Territorios de Planificación y sus Mesas Productivas. Fortalecer y vincular a las Mesas Comunales en AMDEL vinculadas al Desarrollo Productivo.

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Por otra parte, el diagrama de abajo ilustra la estructura de la Mesa Público Privada de Fomento Productivo AMDEL: Diagrama Mesa Público Privada de Fomento Productivo AMDEL Yumbel

Hualqui

AMDEL Coordinador Territorial: Luís Zapata Retamal Secretaria Ejecutiva: Alejandra Ibarra Rebolledo

Santa Juana Florida

Nota: Se omiten comunas no incluidas en PIRDT

Entre los logros de su gestión están: Adjudicación Programa Fortalecimiento D.E.L. Asociativo. Contratación Equipo Formulador de proyectos para Iniciativas de desarrollo a la inversión priorizadas e ingreso de programas y/o proyectos. Elaboración del Plan Estratégico de la MPPFP. Convenio de Colaboración con U.B.B. (Unidad Políticas Públicas) Ejecución Plan de Desarrollo Turístico AMDEL.

2.2.- Descripción del Capital Institucional Municipal. Esta red institucional independiente en cada comuna e interdependiente en el marco de la Asociación AMDEL, está asentada principalmente en las oficinas de Desarrollo Rural, Fomento Productivo, OMDEL u ODEL, las que en distintos casos pueden depender de SECPLAN, DIDECO o bien tener independencia. En todos los casos son los nexos de las organizaciones productivas y vecinales rurales con el municipio. Ofrecen a los productores facilidades para gestionar recursos orientados a mejorar la producción, tales como fondos concursables y asistencia técnica en distintos rubros. Tienen a su vez la relación directa con el Programa PRODESAL y desde éste se vinculan con los beneficiarios. Dentro de los principales roles que tienen estas instancias municipales es apoyar a los/as usuarios/as para la participación en Fondos Concursables, esto es primordial en el caso de agricultores adultos que carecen de la experticia para integrarse a concursos On Line. La coordinación que se establece entre la red institucional AMDEL y las redes institucionales municipales para fomentar el desarrollo económico se describe en el próximo diagrama. Esta figura ilustra la red institucional que en cada subterritorio facilita la llegada de recursos económicos, desde las distintas instancias públicas hasta la sociedad civil y las localidades. El entramado comienza en la Asociación de Municipios AMDEL, cuyo equipo administrativo junto al coordinador territorial (UGT) gestionan recursos, de variados fondos institucionales (ejemplos FNDR, PIRDT, FOSIS, SERCOTEC, CORFO, entre otros) para el desarrollo económico y productivo de las comunas que componen AMDEL.

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En el caso específico de la gestión de recurso económicos, orientados al desarrollo económico y productivo, la red se extiende hasta llegar a los/as beneficiarios/as o usuarios/as sobre la base de la asesoría de los encargados de Fomento Productivo, PRODESAL, Desarrollo Rural, UDEL OMDEL (según el caso). Son los profesionales de estas instancias municipales los que apoyan la inclusión de los/as emprendedores/as y/o Productores/as en los distintos fondos concursables disponibles para los territorios y subterritorios, pues en todos ámbitos dada la complejidad y/o la necesidad de experticias técnicas que requieren las postulaciones. Diagrama descriptivo de la Red de Acceso a Recursos Económicos para el Desarrollo Económico y Productivo. AMDEL GORE

Oficinas de Fomento Productivo – Desarrollo Rural - OMDEL – ODEL

Recursos Públicos: INDAP, FOSIS, SERCOTEC, SAG, DOH, CONAMA, SERCOTEC, SUBDERE, GORE, FOSIS, Chile Califica y otros.

Apoyo para la Gestión de recursos económicos para el Desarrollo Económico Productivo Territorial

Productores, Micro emprendedores, beneficiarios, usuarios, etc. (Concursantes)

Desde el punto de vista de la evaluación de capital institucional, este nivel es el más relevante por su grado de desarrollo, articulación con los líderes vecinales y compromiso de trabajo. Lo anterior especialmente en subterritorios de Hualqui, Santa Juana, Yumbel y en menor medida en Florida, comuna en la que hay alta dependencia de acciones del PRODESAL. Los programas que actualmente se están ejecutando en el territorio y subterritorios, que dependen de la gestión de los equipos municipales se hallan vinculados principalmente a INDAP y el Programa PRODESAL, también los recursos asistenciales que llegan a algunas familias provenientes desde FOSIS y los Programas Chile Solidario, Puente. Esto se vincula a las características socioeconómicas de las poblaciones de los sub-territorios, las cuales muestran índices de pobreza, falta de recursos para la producción predial. La escasez de programas podría explicarse a que en el caso de estos subterritorios se trata de localidades que inician sus procesos de desarrollo local y que por ello fueron precisamente incorporadas al Programa PIRDT con la intención de dotarlas primero de infraestructura que potencie o facilite su desarrollo productivo.

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Cuadro 16: Presencia de la Institucionalidad Pública en los Subterritorios Institución Plan/ programa/ proyecto Municipalidad Fomento Productivo; Desarrollo Rural; ODEL, OMDEL Hualqui, Florida, Santa Juana, Yumbel.

Programa de Desarrollo Local en convenio con INDAP. Acciones desde la oficina de Fomento Productivo. Operativos sociales (en materias de salud, vivienda, regularización de títulos de dominio, INP y de asistencia judicial.)

Dirección de Salud Servicio de Salud Municipalidades: Distintos Programas: Adulto Mayor, Hualqui, Florida, Mujer, Adolescentes, Niño Sano, Salud Santa Juana, Bucal Yumbel. Fosis - Programa Puente. - Programa Chile Solidario. - Progr. de Alfabetización y Nivelación de estudios INP Subsidios y pensiones (PASIS) adultos mayores. Dirección de Alimentación escolar. Útiles escolares a Educación estudiantes del sub-territorio Municipal en convenio con Junaeb PIRDT - AMDEL Programa para infraestructura Rural Programa convenio FOSIS - PIRDT

Cobertura Nº Beneficiarios Actualmente se ofrece asistencia técnica a varias localidades a través de Grupos Procesal. Grupos SAT locales e intercomunales. En Florida, en localidades que abarca el subterritorio “Circuito Campesino” e ejecuta el programa “Fomento Productivo Vitivinícola en la comuna de Florida” ($11.571.144) Consultorio de Salud / Posta Rurales de los subterritorios

Sin Información

Sin información Sin información

Hualqui: 100 proyectos. Florida: 100 proyectos. Santa Juana: 100 proyectos. Yumbel: 100 proyectos.

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2.3.- Redes institucionales de la Sociedad Civil. Solo en dos subterritorios hay redes institucionales civiles, estos son los Subterritorios “Circuito Campesino” de la comuna de Florida que tiene la “Asociación de Juntas de Vecinos” y “Ruta de las Flores” de la comuna de Hualqui. Ambas instancias se caracterizan por su organización en Mesas de Trabajo Territoriales y su formación obedece a diseños de planificaciones municipales orientadas a crear instancias de participación local para el desarrollo de los territorios y están formadas por los representantes y líderes de las Juntas de Vecinos de los sectores que abarcan sus territorios, situación que no priva la representación de las organizaciones productivas, pues de común se comparten los liderazgos. La Mesa de Trabajo “Cultivando Futuro” de la comuna de Hualqui representa a los sectores de Barrancas Juntas, San Onofre, Ateuco, La Calle, Vegas de Diuca y Toquihua. Por su parte, la Asociación de Juntas de Vecinos” de la comuna de Florida integra a los sectores de Rahuil, Crucero de Huaro, Granerillos y Quilaco. La importancia que tiene el fortalecimiento de las institucionalidades civiles radica en la posibilidad que estas instancias representan para el desarrollo de los sectores, pues favorecen la interlocución entre las redes sociales y las instancias municipales. En esta situación, son elementos claves para la posterior continuidad, gestión y seguimiento del Programa PIRDT y debieran ser integradas como partes del Núcleo Gestor que se ha de conformar en cada subterritorio. A la inversa, en los subterritorios donde no hay Mesas de Trabajo la composición de los Núcleo Gestor pueden ser instancias de trabajo que favorezcan la formación posterior de Mesas de Trabajo.

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3. Evaluación Capital Institucional

3.1.- Evaluación Capital Institucional de la Asociación de Municipios para el Desarrollo Económico Local AMDEL. De acuerdo con los antecedentes revisados13, entregados por AMDEL, esta asociación de municipios ha tenido variados hitos, los que van desde su pionera conformación a medidos de los años ’90. Según se observa la principal vocación de su quehacer es el tema productivo, sin embargo, los antecedentes indican que, también consideran como un factor relevante para el desarrollo territorial la integración de la sociedad civil, lo cual desde luego incluye y potencia el capital social del territorio y valoriza la gestión del capital institucional. Todo esto indica que ha habido una constante exigencia de la gestión, constante búsqueda de recursos, esfuerzos para fortalecer su estructura de trabajo y redes de trabajo, además, preocupación por el logro de los objetivos propuestos. Todo esto hace que los indicadores de Estructura del Capital Institucional del Territorio PIRDT AMDEL sean ponderados, en todos sus elementos de discriminación con máximo puntaje. Cuadro 17: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional. Estructura Indicadores Tiene una Estructura para el trabajo formal, con roles establecidos Tiene una agenda de trabajo conocida por todos sus miembros Tiene presupuesto estable para operar Tiene mecanismos claros para la toma de decisiones internas (Mesas de Trabajo) Tiene medios de comunicación para la difusión de sus actividades y logros 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Evaluación 2 1 2 2 2

Con relación a los indicadores que evalúan las funciones del capital institucional, muy semejante a la evaluación anterior, ellos demuestran que este capital institucional se haya dentro de una red de actores que apoyan la gestión de los objetivos propuestos, que se encuentra articulado a redes de financiamiento y participación territorial, donde lo que faltaría sería la participación local de la sociedad civil, para lo cual, según indican los antecedentes ya ha habido esfuerzos de inclusión y experiencias concretas de convocatoria.

Información y documentos Luís Zapata R. Coordinador Territorial AMDEL. Además, entrevistas con contrapartes municipales de Oficinas de Fomento Productivo, Odel, Omdel, Desarrollo Rural, Secplan, de los municipios Florida, Hualqui, santa Juana y Yumbel. 13

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Cuadro 18: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional. Funciones Indicadores Evaluación Tiene capacidad para articular redes con actores políticos, sociales, privados y 1 públicos Realiza actividades periódicas en localidades (en terreno) para tomar realizar 1 diagnósticos o tomar decisiones con las comunidades Recibe invitaciones a eventos participativos para la toma de decisiones del 1 territorio 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe. En el caso de los indicadores que evalúan las capacidades, estos permiten observar que existe autonomía para la toma de decisiones territoriales, pues los antecedentes indican que el capital institucional del territorio tiene una experiencia legitimada en el tiempo la que, además, se encuentra apoyada en su Plan de Desarrollo Territorial. Posee, también, vínculos estables con distintos estamentos, lo que también favorece la existencia de intereses comunes y la construcción de canales o redes de apoyo. Con relación a las capacidades administrativas, los estados de rentabilidad sugieren que hay capacidad administrativa, lo cual desde luego ha favorecido la existencia a la fecha de hitos y logros en distintos ámbitos. Sin embargo, la ausencia de completa autonomía, pues cada municipio lidera su territorio baja su nivel de evaluación. Lo mismo ocurre en el caso de sus capacidades para articular los intereses públicos y privados. Cuadro 19: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional. Capacidades Indicadores Tiene autonomía para tomar decisiones territoriales y subterritoriales Tiene canales o vínculos de cooperación institucionales o públicos, privados, políticos Tiene capacidad para articular intereses públicos, privados, locales y sociales Tiene mecanismos de gestión e inversión estables y garantizados Tiene mecanismos de acceso a información, tecnología y conocimientos técnicos Tiene mecanismos públicos y privados de articulación productiva y comercialización Administra recursos de programas públicos Tiene hitos y logros de su gestión a 2008 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Evaluación 1 1 1 1 2 1 2 2

Respecto del desarrollo del Programa PIRDT, queda manifiesto el interés por dar buen provecho a los recursos del Programa PIRDT AMDEL. Desde luego las expectativas están vinculadas al mejoramiento e instalación de la infraestructura rural que apoye su vocación, esto es, el desarrollo agropecuario y turístico. Con relación a las necesidades de inversión requeridas, estas se hayan dentro de sus cuatro ejes de desarrollo. Lo que implica que reconocen la importancia del mejoramiento de la red vial y el mejoramiento sanitario (agua potable y casetas sanitarias) que permitan la implementación de las Buenas Practicas Agropecuarias y el desarrollo del turismo en distintas escalas, todo con la orientación de aumentar el desarrollo productivo de los subterritorios que son, desde luego, parte de la Asociación.

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3.2.- Evaluación Capital Institucional Comunal. De acuerdo con los antecedentes revisados los capitales institucionales comunales sostienen su accionar sobre la base de equipos de trabajo (varía el número según comuna) y planificaciones orientadas en las oportunidades productivas de sus localidades. Sus presupuestos para operar dependen de recursos operacionales y concursables. Por otro lado, los medios de comunicación de sus actividades son publicadas en los periódicos del municipio o en folletines de difusión. La presencia de todo lo anterior permite decir que hay una estructura para la gestión que facilita la búsqueda de recursos para lograr los objetivos del desarrollo local propuestos. Cuadro 20: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional Evaluación Estructura Indicadores Tiene una Estructura para el trabajo formal, con roles establecidos Tiene una agenda de trabajo conocida por todos sus miembros Tiene presupuesto estable para operar Tiene mecanismos claros para la toma de decisiones internas Tiene medios de comunicación para la difusión de sus actividades y logros 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Yumbel 2 2 1 2 2

Con relación a los indicadores que evalúan las funciones del capital institucional, muy semejante a la evaluación anterior, ellos demuestran que este capital institucional se interesa y tiene como prioridad participar de instancias participativas de gestión, como lo es la Mesa de Fomento Productivo AMDEL. Cuadro 21: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional Evaluación Funciones Indicadores Tiene capacidad para articular redes con actores políticos, sociales, privados y públicos Realiza actividades periódicas en localidades (en terreno) para tomar realizar diagnósticos o tomar decisiones con las comunidades Recibe invitaciones a eventos participativos para la toma de decisiones del territorio 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Yumbel 1 1 2

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En el caso de los indicadores que evalúan las capacidades, estos permiten observar que no existe plena autonomía para la toma de decisiones, pues algunas de estas redes institucionales municipales dependen de las estrategias que los departamentos de planificación diseñen. Pero por otra parte, se evalúa positivamente la experiencia legitimada en la búsqueda de mecanismos que favorezcan el desarrollo local y permitan el desarrollo de algún tipo de red de cooperación. Cuadro 22: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional . Evaluación Capacidades Indicadores Tiene autonomía para tomar decisiones territoriales y subterritoriales Tiene canales o vínculos de cooperación institucionales o públicos, privados, políticos Tiene capacidad para articular intereses públicos, privados, locales y sociales Tiene mecanismos de gestión e inversión estables y garantizados Tiene mecanismos de acceso a información, tecnología y conocimientos técnicos Tiene mecanismos públicos y privados de articulación productiva y comercialización Administra recursos de programas públicos Tiene hitos y logros de su gestión a 2008 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Yumbel 1 1 1 1 2 1 2 2

Respecto del desarrollo del Programa PIRDT, parte de la institucionalidad comunal ha participado tanto en la elección de las localidades que forman el subterritorio, como en el proceso de implementación. Y sus expectativas están relacionadas con el logro de concretar inversión para las localidades.

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3.3. Evaluación Capital Institucional de la Sociedad Civil. La evaluación de esta institucionalidad se hace sobre la base de cada uno de los cuatro subterritorios. Por esto algunos tienen indicadores sin puntuaciones. Como se puede apreciar la gestión del capital institucional de la sociedad civil no está articulada en todos los subterritorios, tanto “Cuenca San Cristóbal” como “Torre Dorada” carecen de Mesas de Trabajo o Asociación de organizaciones vecinales. En cambio en otros dos “Circuito Campesino” y “Ruta de Las Flores” hay experiencia. Esta situación debiera revertirse con la formación del núcleo gestor. Cuadro 23: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional 1. Evaluación Estructura Indicadores Tiene una Estructura para el trabajo formal, con roles establecidos Tiene una agenda de trabajo conocida por todos sus miembros Tiene presupuesto estable para operar Tiene mecanismos claros para la toma de decisiones internas (Mesas de Trabajo) Tiene medios de comunicación para la difusión de sus actividades y logros 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Yumbel 0 0 0 0 0

Con relación a los indicadores que evalúan las funciones de este capital institucional, se debe decir que sólo dos subterritorios tienen instancias de participación vecinales y que ellas varían en sus funciones, pues la Mesa Territorial de Hualqui “Cultivando Futuro” tiene más capacidades desarrolladas que la del subterritorio “Circuito Campesino”. Esto no implica que en los otros dos subterritorios no exista interés por lograr formar una instancia subterritorial y que este interés no llegue a concretarse con la formación del Núcleo Gestor. Este capital institucional se halla aun en formación y que dependerá de las experiencias de las primeras iniciativas para la replica en otras comunas. Cuadro24: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional . Evaluación Funciones Yumbel Indicadores Tiene capacidad para articular redes con actores políticos, 0 sociales, privados y públicos Realiza actividades periódicas en localidades (en terreno) 0 para tomar realizar diagnósticos o tomar decisiones con las comunidades Recibe invitaciones a eventos participativos para la toma 0 de decisiones del territorio 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

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Respecto de las capacidades cabe decir que si bien las instancias de trabajo mancomunado establecidas se hallan legitimadas e institucionalizadas, ellas no son plenamente autónomas, pues dependen de las estrategias municipales de apoyo a su gestión. Lo que no quita que ambas instancias: “Cultivando Futuro” y “Asociación de Juntas de Vecinos” no tengan logros a 2009, pues ambas instituciones han mostrado su capacidad para articular redes de cooperación. Cuadro 25: Indicadores para la evaluación del Capital Institucional. Evaluación Capacidades Indicadores Tiene autonomía para tomar decisiones territoriales y subterritoriales Tiene canales o vínculos de cooperación institucionales o públicos, privados, políticos Tiene capacidad para articular intereses públicos, privados, locales y sociales Tiene mecanismos de gestión e inversión estables y garantizados Tiene mecanismos de acceso a información, tecnología y conocimientos técnicos Tiene mecanismos públicos y privados de articulación productiva y comercialización Administra recursos de programas públicos Tiene hitos y logros de su gestión a 2008 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Yumbel 0 0 0 0 0 0 0 0

Respecto del desarrollo del Programa PIRDT, este tipo de capital institucional ha mostrado interés por participar en la toma de decisiones y en la selección de rubros de desarrollo económico. Sus intereses se centran, principalmente, en las posibilidades de mejorar la infraestructura vial y telecomunicaciones, también, en las posibilidades de ampliar la red sanitaria y de telefonía.

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4. Capital Social: Red de actores que participan en el desarrollo del subterritorio y su interacción con las redes institucionales de gobierno. 4.1.- Red de actores del Subterritorio “Cuenca San Cristóbal”. Yumbel La población del subterritorio, según localidades focalizadas se detalla en siguiente cuadro: Cuadro 26: Población del Subterritorio “Cuenca San Cristóbal” Localidad / entidad Población Hombres Mujeres San Cristóbal 98 45 53 Cerro Parra 164 85 79 El Pajal 89 53 36 El Rosal 18 9 9 Quebrada Honda 9 6 3 Santa Rosa de Choigue (Incluye El Pino) 229 115 114 Monterrey 117 64 53 Total Subterritorio 724 377 347 Fuente: INE, Censo de Población y Vivienda 2002.

Viviendas 54 60 31 5 3 93 42 288

La red de actores se caracteriza por estar parcelada según los sectores, lo que las unifica son las similitudes de las necesidades que deben satisfacer, de este modo se ve que las Juntas de Vecinos tienen gran importancia como organizaciones base y núcleos para la participación social. Otra forma de asociatividad es la pertenencia a Comités de Agua Potable Rural y Comités PRODESAL: Cuadro 27: Organizaciones del subterritorio “Cuenca San Cristóbal”. Organización

Junta de vecinos Cerro Parra Junta de vecinos La rinconada de Santa Rosa de Choigue Junta de vecinos El Pajal Junta de vecinos Monterrey Junta de vecinos El Pino Junta de vecinos Santa Rosa Choigue Grupo PRODESAL EL PAJAL Grupo PRODESAL El Pino Comité APR Cerro Parra - Santa Rosa de Choigue Comité PRODESAL Santa Rosa de Choigue Comité APR Monterrey Centro Comité APR Monterrey Sur Comité APR El Pino Club Adulto Mayor Buena Esperanza de Cerro Parra Fuente: Agraria Sur 2009.

Pers. Jurídica

Año de Inicio

Si Si Si Si Si Si No No No No Si Si Si Si

2000 2004 1992 1992 1997 1990 2007 2002 2006 2004 2007 2009 2005

N° Socios /familias 40 30 40 50 24 28 9 12 20 8 25 20 25 14

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La red del subterritorio está formada por diversas organizaciones algunas muy activas, según sectores hay diversos grados de participación, ellas tienen personalidad jurídica. Del mismo modo que en otros subterritorios los vínculos de los/as vecinos/as con la institucionalidad se han desarrollado (fundamentalmente) con relación a las prestaciones y/o asesorías que brinda la Oficina de Desarrollo Local, ODEL en este caso. Otro vínculo institucional es la Unión Comunal de Juntas de Vecinos, instancia donde pertenecen las juntas de vecinos de los sectores del subterritorio. También hay iglesias de culto cristiano (ya sean católicas o evangélicas), Centros de Padres y Apoderados de las escuelas rurales de las localidades del subterritorio, Comités de Adulto Mayor y Clubes Deportivos. Conclusión En los subterritorios sí existe Capital Social instalado y éste no se encuentra en los sujetos individuales sino que se encuentra en las organizaciones vecinales, productivas, funcionales y comunitarias que forman la red social de cada localidad y subterritorios. Se puede definir como un Capital Social activo que es capaz de convertir las limitaciones en motivaciones para la formación de redes o nudos de cooperación. Sus principales fortalezas son su diversidad y sus niveles de formalización organizacional, la presencia de tradición y valores organizacionales compartidos que permiten la existencia de visiones locales orientadas al desarrollo local y comunitario. Pero a la vez, una de sus debilidades es que parte importante de los hombres y mujeres que lo compone tiene escasos años de estudios formales, también, sucede que carece de herramientas para efectuar algún tipo de diagnóstico local, planificación territorial u organizacional, lo cual limita las posibilidades de gestión e interlocución horizontal con la institucionalidad. Respecto de la situación de la mujer en las organizaciones, éstas son sin duda instancias donde ellas se visibilizan, allí es donde ellas muestran sus trabajos, desarrollan liderazgos, manifiestan sus necesidades y buscan alternativas para mejorar su calidad y niveles de vida, es donde más se refleja su empoderamiento. Pese a lo anterior, ellas continúan valorizando escasamente su trabajo agropecuario, comúnmente considerado parte de sus actividades domésticas ellas se autodefinen comúnmente como “Dueñas de casa” y sólo valorizan su trabajo cuando es de carácter temporero asalariado. De este modo, se puede decir que el espacio ganado por las mujeres en sus organizaciones favorece su visibilización individual y colectiva, les otorga canales para la transmisión de sus demandas, da a conocer sus capacidades, a la vez que les ayuda sino a superar a lo menos a disminuir la brecha de las desigualdades de oportunidades entre hombres y mujeres. Por otro lado la situación de la infancia y la juventud, en lo que respecta a su visibilización en las organizaciones es casi nula, la falta de espacios de recreación para ambos y fuentes de trabajo para los segundos casi no se menciona, tal vez porque muy pocos jóvenes participan en las organizaciones. Por su parte, las organizaciones hacen hay muy poca mención a las necesidades de estos grupos etáreos, posiblemente porque son los grupos más cercanos a la migración y no se les vincula con las tareas agropecuarias ni en el presente ni en el futuro, lo cual es sin duda problemático ya que de abandonar niños y jóvenes el área rural, no habrán generaciones de recambio ni surgirán nuevos liderazgos, cabe ante esta situación ¿quiénes constituirán las organizaciones, en las próximas décadas, si las cohortes juveniles abandonan los subterritorios.

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5. Informe de Competitividad: Evaluación de las posibilidades de trabajo concertado entre Capital Social y Capital Institucional. 5.1. Aspectos metodológicos. Para iniciar la evaluación de las posibilidades de trabajo de los Capitales Social e Institucional, primero, debe decirse que ambos fueron evaluados cuantitativa y cualitativamente. El Capital Social fue evaluado sobre la base de 4 variables y por sus respectivos indicadores, posteriormente se agregó a la evaluación de este capital dos indicadores más: (a) la calificación y (b) la capacitación formal de las poblaciones que componen las redes, el diagrama siguiente ilustra las variables que fueron utilizadas y menciona los indicadores que midieron la presencia de cada una de ellas. Diagrama Variables Capital Social RED DE ORGANIZACIONES

Asociatividad

INDICADORES Asociatividad instalada, formalización, diversidad, participación, género y liderazgos.

Valores

INDICADORES Visión territorial, Historia, Tradiciones, Espacios compartidos

Relaciones

INDICADORES Confianzas, Actividades, Liderazgos, Influencias, Medios de comunicación, Nudos de cooperación, Escala de prioridades.

Capacidad de Operación

INDICADORES Logros y avances a 2009 Experiencia de trabajo con Agentes privados, Experiencia de trabajo institucional

En el caso del capital institucional, este fue evaluado por la presencia de tres variables: presencia de estructura, existencia de funciones, capacidad (de operación), posteriormente se agregó a la evaluación la experiencia con instrumentos de fomento, su evaluación se realizó a través de entrevistas. Diagrama Variables Del Capital Institucional

Estructura

Funciones

Capacidades

Fortalezas y Debilidades

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Los indicadores usados para evaluar el Capital Institucional se sientan sobre la base de tres variables y sus respectivos indicadores, estos están descritos en el cuadro de abajo: Cuadro 28: Variables e Indicadores que evalúan el Capital Institucional en los subterritorios. Estructura 1.1-Tiene una Estructura para el trabajo formal, con roles establecidos.

1.2-Tiene una agenda de trabajo conocida por todos sus miembros.

Variables e Indicadores Funciones 2.1-Tiene capacidad para articular redes de trabajo locales con actores políticos, sociales, privados y públicos del subterritorio. 2.2-Realiza actividades periódicas en localidades (en terreno) para realizar diagnósticos o tomar decisiones con las comunidades del subterritorio.

1.3-Tiene presupuesto estable para operar. 1.4-Tiene mecanismos claros para la toma de decisiones internas.

1.5-Tiene medios de comunicación para la difusión de sus actividades y logros (Revistas, pagina web, periódico, folletines, etc.)

2.3-Recibe invitaciones a eventos participativos para la toma de decisiones del subterritorio (regional, comunal o local).

Capacidades 3.1-Tiene autonomía para tomar decisiones territoriales y subterritoriales.

3.2-Tiene canales o vínculos de cooperación institucionales o públicos, privados, políticos externos al subterritorio. 3.3-Tiene capacidad para articular los intereses públicos, privados, locales y sociales del subterritorio. 3.4-Tiene mecanismos de gestión e inversión estables y garantizados para el subterritorio. 3.5-Tiene mecanismos de acceso a información, tecnología y conocimientos técnicos que faciliten el desarrollo local del subterritorio. 3.6-Tiene mecanismos públicos y privados de articulación productiva y comercialización que favorezcan al subterritorio. 3.7-Administra recursos de programas públicos que puedan ser ejecutados en el subterritorio. 3.8-Tiene hitos y logros de su gestión a 2008.

Valores para la evaluación 0= no, no tiene, no existe. 1= en avance o resolución. 2= si, existe.

Como se puede apreciar, los indicadores de Estructura (existencia y características de ésta) orientan a la evaluación de los mecanismos que presenta la institucionalidad para operar y comunicar en el tiempo sus metas (y logros). Los indicadores de Funciones evalúan la forma de trabajar que tiene la institucionalidad en los subterritorios y los indicadores de Capacidades evalúan vínculos de cooperación y los mecanismos de articulación para los subterritorios.

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5.2. Elementos para la evaluación del Capital Social e Institucional de cada Subterritorio. Como estrategias para recoger información, respecto de ambos capitales, se realizaron entrevistas a informantes calificados de los municipios, además, se revisaron archivos con información secundaria entregados por los representantes de AMDEL. Junto con lo anterior, se realizaron talleres participativos de diagnóstico local en cada uno de los subterritorios. 5.2.1. Características de la red organizacional e institucional del Subterritorio “Cuenca San Cristóbal” (Yumbel) En éste amplio subterritorio hay organizaciones: funcionales, productivas y comunitarias. Las de tipo productivo se han conformado al amparo de los servicios de asistencia técnica PRODESALES y SAT, junto a ellas hay una cantidad de Talleres laborales femeninos, todos se relacionan con la institucionalidad pública por sus nexos con la Oficina de Desarrollo Económico Local (ODEL) encargada del fomento productivo del subterritorio. Desde el punto de vista social y comunitario, los vínculos de la red social con la institucionalidad se articulan a partir de las instancias del departamento de desarrollo comunitario y de la oficina de organizaciones comunitarias (Mapa Organizacional). Mapa Organizacional de Interrelaciones del Subterritorio Cuenca San Cristóbal (Yumbel)

Grupo Prodesal Cerro Parra

Fomento Productivo Desarrollo Rural

Comité Santa Rosa de Choigue

Municipio YUMBEL

PRODESAL

Junta de Vecinos Cerro Parra

Junta de Vecinos El Pino Junta de Vecinos Santa Rosa

Junta de Vecinos La rinconada de santa Rosa de Choigue

Junta de Vecinos Monterrey

Unión Comunal Junta de Vecinos Oficinas Municipales DIDECO, DAEM, Salud Municipal y Organizaciones Comunitarias

Junta de Vecinos El Pajal

APR Monterr ey Sur

APR El Pino

APR Cerro Parra

APR Monterr ey Centro

Comités Adulto Mayor varios sectores

Comunidad Cristiana (Católica / Protestante) Posta Rural

Clubes Deportivos

Escuela Centro de Padres

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De la evaluación de la red social e institucional que compone el capital social del subterritorio “Yumbel” se desprende que en éste subterritorio hay una red organizacional que se sustenta en la presencia de las Juntas de Vecinos, Comités de Agua Potable (APR) y algunas agrupaciones productivas surgidas de la asistencia técnica de PRODESAL en Cerro Parra y Santa Rosa de Choigue. El subterritorio se caracteriza por su dispersión de población y productores, sin embargo sí hay articulaciones vecinales y una asociatividad bien definida, que permite lazos de comunicación permanentes establecidos sobre la base del conocimiento mutuo, pese a la dispersión. Según localidades hay asociatividades y liderazgos que con distintos grados establecen nudos de trabajo organizacional. Respecto de los valores y relaciones, también se observa que en las redes sociales de cada sector e intersectorial hay elementos compartidos/as que facilitan el diagnóstico de sus necesidades de infraestructura y sus potenciales rubros productivos. Con relación a la variable capacidad de operación de estas redes asociativas sectoriales se puede decir no hay una instancia que las unifique, pero que en cada sector bajo la Junta de Vecinos hay coordinaciones de trabajo y son éstas organizaciones son las que asocian a los/as vecinos/as. Junto con lo anterior y sobre la evaluación de las variables, valores, relaciones y asociatividad, cabe mencionar que pese a no existir una instancia de trabajo estable tal como una Mesa Territorial o una Asociación de Juntas de Vecinos, el subterritorio tiene lazos de cooperación mutuos que evidencian capacidad de trabajo interlocal.

La variable población capacitada y niveles de educación formales, como en otros subterritorios dan cuenta de la baja escolaridad formal y de las competencias aportadas por la asesoría técnica de PRODESAL. Cuadro 29: Evaluación de Capital Social e Institucionales, subterritorio “Cuenca San Cristóbal” (Yumbel) Variables para la evaluación del Capital Social

Asociatividad Valores relaciones Capacidad Operación Población capacitada niveles educación formales

Evaluación

y

2 2

Estructura Funciones

2 1

2 2

Evaluación Capital Institucional de la Sociedad Civil . (Mesa Territorial o asociación de Juntas de Vecinos) No hay No hay

de

1

Capacidades

1

1

No hay

1

Instrumentos de fomento (PRODESAL, PDP, PDT, FOSIS, SERCOTEC, SAT, SAG, RAMAEX, otros.)

2

2

No hay

y de

Variables para la evaluación del Capital Institucional

Evaluación Capital Institucional Intermunicipal AMDEL

Evaluación Capital Institucional Municipal

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Otra instancia de evaluación de las posibilidades de trabajo concertado entre Capital Social y Capital Institucional, realizada fue un análisis FODA, que analizó cualitativamente las fortalezas y debilidades, también las oportunidades y amenazas, de ambos capitales encontrados en los subterritorios. El cuadro siguiente resume lo observado en el subterritorio “Cuenca San Cristóbal” para este ejercicio de diagnóstico se usó información recogida durante los talleres de trabajo con las organizaciones de los subterritorios y, también las opiniones recogidas en las entrevistas realizadas con la institucionalidad pública.

Cuadro 30: Análisis FODA del Capital Social (redes organizacionales) y del Capital Institucional del Subterritorio “Cuenca San Cristóbal” (Yumbel) F En la red de organizaciones del subterritorio participa población masculina y femenina, tanto ellos como ellas son parte de distintas organizaciones, sociales vecinales y productivas.

Existe una red de organizaciones que pese a su dispersión favorecería la posibilidad de establecer nexos más cercanos con la institucionalidad pública.

Aportes de conocimientos y apoyos técnicos de parte de la asistencia técnica de PRODESAL.

Existencia de nexos institucionales desarrollados por la Oficina de Fomento Productivo con algunas organizaciones de la red organizacional.

O Existen posibilidades para que productoras y productores participen en la postulación de Fondos Concursables que ayuden a aumentar sus oportunidades productivas. Existencia de posibilidades para la institucionalidad de crear instancias para trabajar con comunidades y organizaciones para mejorar de vida y productivas. Posibilidades de llegar a desarrollar actividades productivas más rentables. Favorecer el acercamiento de la institucionalidad al subterritorio.

D Niveles de educación formal de los miembros de la red organizacional que limitan el acceso a los instrumentos de recursos económicos que se ofrecen vía Internet.

A Dificultad para acceder a Internet provoca problemas a los usuraos para acceder a los instrumentos que se postulan on line, lo que los excluye de la participación sin el apoyo técnico de los encargados de la Oficina de Fomento Productivo.

Faltan instancias de trabajo entre capital social e institucionalidad.

Falta de redes de comunicación entre la red organizacional y la institucionalidad publica para diagnosticar las orientaciones productivas que puedan ayudar al desarrollo económico

Diferencias notables entre las poblaciones que han recibido, las que están recibiendo asistencia técnica y las que carecen. Falta de instancias de trabajo participativas estables en el tiempo para el trabajo concertado entre organizaciones e institucionalidad.

Dificultad de los beneficiarios para egresar de los programas de asistencia técnica retrasa la incorporación de otros que lo necesitan.

Escasa participación en el diagnóstico y planificación subterritorial de parte de la red organizacional provoca que las organizaciones se “sientan” excluidas del proceso de desarrollo local.

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5.3. Informe Competitividad respecto a las evaluaciones del Capital Institucional de los subterritorios En el subterritorio de Yumbel que abarca las localidades de la Cuenca San Cristóbal hay una institucionalidad pública con estructuras estables, funciones establecidas y con capacidades para operar en los subterritorios, pues manejan recursos para su operación (AMDEL y Municipios). Por otro lado, la institucionalidad de la sociedad civil, puede evaluarse como en proceso de formación ya que no hay una entidad formal, pero sí capital social instalado en sus organizaciones que hacen posible la gestación de una Red de Organizaciones en el subterritorio San Cristóbal que llegue a componer un núcleo de trabajo afiatado y planificado. Esto último introduce más importancia aún la pertinencia del Plan de Trabajo del Núcleo Gestor para el seguimiento del PMDT, porque si bien existe una institucionalidad municipal comprometida con el seguimiento, en el subterritorio no hay formalmente una instancia de la sociedad civil articulada, pero que sí puede llegar a conformarse a través del desarrollo del PMDT. En el diagrama próximo, se dibujan las formas de interrelación de los Capitales Sociales e Institucionales que actúan en el subterritorio, en el se ve que son las JJVV las organizaciones de base del subterritorio, ya que ellas son el principal nexo entre la institucionalidad municipal y el resto de las organizaciones como Comités PRODESAL, por ejemplo, esto ocurre porque del mismo modo que otros subterritorios AMDEL las Juntas de vecinos (sus miembros) son los/as mismos/as que forman y lideran (de acuerdo a sus intereses) una u otra organización local. Esto es lo que da origen, justamente, a redes y lazos de cooperación inter organizacionales, pues al estar vinculados/as la Junta de Vecinos promueve que las prerrogativas de una u otra organización circulen y se propongan soluciones convergentes. Otras instancias relevantes de interacción entre el Capital Social e Institucional son los Comités Productivos y los Grupos de campesinos formados para la Asistencia Técnica que entrega PRODESAL, las que- también- están formadas por los mismos sujetos que integran las Juntas de Vecinos, y son efectivamente otro nexo entre las localidades y la institucionalidad municipal en la medida en que estas organizaciones representan necesidades relativas- por supuesto al área productiva. Diagrama de interrelaciones del capital social e institucional de los subterritorios. CAPITAL SOCIAL INSTALADO

CAPITAL INSTITUCIONAL INSTALADO

Nexos Capitales Social e Institucional Juntas de Vecinos Mesas Territoriales

Unión Comunal de Juntas de Vecinos

AMDEL Municipio

Comités de agua Potable Comités Productivos, Grupos SAT, Grupos PRODESAL Talleres Laborales (femeninos) Comités Adulto mayor Centros de Padres y Apoderados Grupos religiosos (Católicos y protestantes) Clubes deportivos (Fútbol, rayuela)

Oficina de Desarrollo Productivo Departamentos Municipales: DIDECO, SECPLAN, DAEM, Servicio de Salud Municipal, Oficina de Organizaciones Comunitarias y Sociales

AMDEL, INDAP, SAG, CONAF, PRODEMU, GORE, PIRDT, SERCOTEC, SUBDERE, FOSIS.

FOSIS, Chile Solidario, JUNAEB, MINSAL, MINEDUC, MINVU, Ministerio del Interior, Secretaria general de Gobierno (DOS).

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Conclusión El análisis y caracterización de las condiciones sociodemográficas de las poblaciones que habitan en las localidades del subterritorio entrega elementos de evaluación del capital social instalado en el subterritorio, capital que se relaciona con el capital institucional presente en estos. Evaluando, cuáles son los nexos que facilitarían la cooperación y el trabajo entre Capital Social y Capital Institucional podemos establecer que el principal vinculo o nexo que debiera potenciarse para el trabajo concertado entre el Capital Social y el Capital Institucional público se halla instalado, por un lado, en las Juntas de Vecinos de cada localidad y, por otro, en las municipalidades (en sus Oficinas de Desarrollo Productivo, Desarrollo Rural, ODEL u OMDEL). Esto es así porque dadas las características del capital social (baja escolaridad y preparación en diseño de proyectos, por ejemplo) hay dificultad de éste para acceder a instrumentos de gestión de recursos económicos que requieran alfabetización computacional y acceso a Internet. Creándose con lo anterior dependencia del apoyo técnico que deben ofrecer los encargados de fomento productivo y/o desarrollo rural de los municipios a los/as productores del subterritorio. Además, de lo anterior, se debe acotar que son las mismas oficinas de desarrollo rural o fomento productivo (sus representantes o encargados/as) quienes se interrelacionan y gestionan recursos con la institucionalidad pública de AMDEL, en el trabajo establecido como Asociación a partir de la Mesa Público Privada de Fomento Productivo y desde allí con el Gobierno Regional y los Ministerios del Gobierno. Conviene resaltar , entonces, la coordinación civil e institucional que se establece a través del nexo: productores/as – oficinas de fomento productivo – AMDEL – GORE, pues es a través de esta asociatividad se trasladan los recursos público institucionales a las localidades, sobre la base de un trabajo que debe intensificar su horizontalidad. De todo lo anterior, es posible enunciar que sí existen capacidades de trabajo concertado entre sociedad civil e institucionalidad, entre Capital Social y Capital Institucional, esto es así porque si bien en el subterritorio no hay una institucionalidad civil formada tipo Mesa de Trabajo o Asociación de Juntas de Vecinos, en el marco del desarrollo del PMDT PIRDT AMDEL la red de organizaciones del subterritorio demostró una capacidad de trabajo en red potente y en formación, por lo que el apoyo institucional a su continuidad es imprescindible.

75

III.

GENERACION VISION COMPARTIDA DEL SUBTERRITORIO

1. Informe Resultado de Visión Compartida del subterritorio con los actores relevantes. Lineamientos generales del plan Subterritorio

Visión Compartida

Cuenca San Cristóbal

“Subterritorio que enfoca su estrategia hacia la consolidación de ejes productivos asociados a la Agricultura Familiar Campesina, con especial énfasis en la avicultura, la apicultura, la ganadería, el desarrollo de cultivos intensivos especialmente hortícolas y el mejoramiento de la producción frutícola.”

Para la obtención de este producto, se han considerado la información generada a partir de cuatro fuentes, a saber: i)

ii) iii) iv)

Actividades y productos de las fases previas del plan trabajo, esto es el diagnóstico o la identificación de los ejes productivos con principales oportunidades de negocio presentes en los cuatro (4) subterritorios. El diagnóstico del capital social e institucional como insumos para identificar y definir al núcleo gestor. Taller restringido entre equipo de la consultora, agentes territoriales y miembros de la Unidad Técnica del Gore14. A partir de lo anterior, la información se sintetizó y se entregó en un taller ampliado con los representantes de las comunidades en los 4 subterritorios15, ya sean líderes vecinales, dirigentes de grupos productivos u organizaciones de carácter de base como juntas de vecinos, grupos de PRODESAL, SAT del INDAP, comités de Agua Potable Rural, entre los más importantes. Así mismo, en estos talleres, estuvieron representados los municipios de las cuatro comunas por los encargados de fomento productivo y en uno de ellos con la presencia de su máxima autoridad (Florida).

Lineamientos Generales del Plan En función de las etapas posteriores del plan de trabajo, el que implica la próxima formulación del PMDT, se consensuó que esencialmente para la Visión Compartida, era necesario, por un parte, respetar la imagen y vocación productiva del territorio del AMDEL ya definida previamente en su Plan de Desarrollo Territorial, y, por otra, que esta debía recoger el carácter eminentemente económico de cada subterritorio en concordancia con el foco de negocios del PIRDT y los ejes productivos predominantes de cada subterritorio.

14 15

Taller restringido realizado el 22 de octubre en Concepción. Taller Ampliado Visión Compartida

Subterritorio Cuenca San Cristóbal

Lugar Sala Concejo Comunal Yumbel

Fecha 29 de octubre de 2009

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Adicionalmente y, en directa relación con los requerimientos regionales de mejorar la competitividad expresada en la Agenda de Innovación y Desarrollo Productivo de la Región del Bio Bio, la visión compartida debe reflejar las oportunidades de negocios de los ejes estratégicos los cuatro subterritorios. Es así como, esta “visión compartida” en los 4 subterritorios, se enmarca dentro de los lineamientos del PDT, la cual es Agroalimentaria y de Turismo Rural. Así también, la visión está dentro de los 9 sectores productivos definidos en la Agenda de Dinamización (en especial el Alimentario, Forestal Maderero y Turismo). En esta Agenda Regional, para el Sector Alimentario se destacan rubros de impacto regional, que en este caso, coinciden con algunos de las oportunidades de negocio detectados en el Territorio y sus 4 subterritorios (Apicultura, Pecuaria, Vitivinicultura). Subterritorio

Lineamientos generales

Ejes productivos asociados 

Cuenca San Cristóbal

Consolidación de ejes productivos asociados a la Agricultura Familiar Campesina.

   

Producción avícola (gallinas de postura). Producción apícola. Producción pecuaria (engorda de novillos y crianza de corderos). Producción intensiva de hortalizas Mejoramiento producción frutícola.

Elemento transversal

Consolida imagen subterritorio con intereses hacia el turismo rural, tradiciones campesinas y agroturismo.

2. Documentos de acuerdo entre la autoridad, la sociedad civil y sector empresarial

La definición de la visón compartida entre los representantes de la comunidad y los gobiernos locales, sustentada por los antecedentes diagnóstico que tuvieron a la vista en la que acordaban una mirada común sobre el desarrollo económico del subterritorio, implicó la redacción de un documento de acuerdo en los 4 subterritorios llamada “Acta de Compromiso”. Este documento cuenta básicamente de cuatro partes: i. ii. iii. iv.

Identificación del Programa y Consultora. Manifestar el Objetivo de definir la Visión para la gobernabilidad del futuro Plan de Desarrollo con base a los ejes productivos y oportunidades de negocios. Visión Compartida territorial Firma compromiso

77

Subterritorio Cuenca San Cristóbal Acta Visión Compartida

Formación del Núcleo Gestor

78

3. Plan de trabajo Núcleo Gestor

3.1. Plan de fortalecimiento de capacidades de gestión territorial (Núcleo Gestor) Núcleo Gestor es el nombre técnico que el programa PIRDT da a un grupo de personas, representantes de organizaciones e instituciones del territorio. Este grupo tiene como MISION dar seguimiento al PMDT, mediante la participación activa en la ejecución, seguimiento y evaluación de los objetivos y actividades del Plan. Este grupo participa en la construcción de la visión compartida de sus subterritorios y están dispuestos a trabajar en el seguimiento del PMDT del Programa PIRDT. Están formados por productores rurales y funcionarios públicos, especialmente del municipio.. En los territorios Torre Dorada y Cuenca San Cristóbal si bien no hay instancias formales, existen grupos afines de gestión dados por sus proximidades o cercanía geográfica y ocupan cargos de representatividad en las respectivas juntas de vecinos, grupos productivos o comités APR. Por otra parte, se han relevado Mesas de Trabajo que ya trabajan en los subterritorios Ruta de Las Flores y Circuito Campesino. Para alcanzar la función de este Núcleo Gestor, será necesario fortalecer las capacidades de las personas que forman parte de este grupo. Esto es lo que da origen a la necesidad de establecer un Programa de Fortalecimiento del Núcleo Gestor que, además de contemplar actividades de capacitación, incorpora experiencias prácticas de gestión participativa, que permitan validar esta herramienta al interior del subterritorio y en el Territorio en general. El Programa o Plan de Fortalecimiento del Núcleo Gestor se enmarca dentro de dos orientaciones:  Fortalecimiento del Desarrollo del Capital Humano Estrategia que se orienta a dos cuestiones centrales: el aumento de la eficiencia de los productores y la sostenibilidad de sus actividades productivas. La educación basada en el emprendimiento y la cultura territorial, al alcance de todas las generaciones del territorio es fundamental para que las actividades productivas se mantengan en el tiempo, abasteciendo mercados cada vez mayores y más exigentes.  Instalación de redes de cooperación, complementariedad y coordinación de los agentes territoriales e institucionales La planificación territorial necesariamente requiere la coordinación y complementariedad de los agentes que intervienen en un territorio. Es por ello, que el plan se construye sobre la base de tales complementaciones, identificando los agentes que intervienen en cada una de las iniciativas que se plantean.

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Cabe mencionar que estas dos orientaciones se hallan en los dos principales instrumentos de planificación que competen al territorio: La actual Estrategia Regional de Desarrollo de la Región del Bio Bio y el Plan de Desarrollo Territorial Territorio de Planificación Secano Interior Bio Bio – Concepción (AMDEL 2006) en este último en lo que concierne a su primer Eje de Desarrollo Territorial denominado “Formación”. También es un componente de la Planificación Estratégica de la Mesa Público Privado de Fomento Productivo AMDEL. Por consiguiente su eficacia es fundamental. Objetivos del Programa o Plan de Fortalecimiento del Núcleo Gestor. Objetivo General Fortalecimiento del Capital Social disponible en el sub – territorio Resultados Finales: ~ Núcleo Gestor cohesionado y fortalecido. ~ Cumplimiento de la gestión participativa del PMDT

Objetivos Específicos

1. “Favorecer la gestión, coordinación institucional y seguimiento del Plan Marco de Desarrollo Territorial mediante el fortalecimiento y acompañamiento del Núcleo Gestor del Plan”

2. “Fortalecer la participación y la cohesión social, mediante la generación de espacios de información e intercambio de experiencias, conocimientos, bienes y servicios intraterritoriales”

Resultados

Conseguir una efectiva participación de los miembros del Núcleo Gestor en el seguimiento del PMDT, favoreciendo su efectividad a partir de: (1) la entrega de elementos teórico práctico que les sirvan para la gestión que comprometieron y (2) el establecimiento de una red social territorial con interlocución efectiva con la institucionalidad. Capacitación (dos jornadas mensuales)

Validación del Núcleo Gestor a partir de: (1) su participación en las actividades locales de los subterritorios y el territorio AMDEL, (2) creación y/o de un medio de comunicación estable que favorezca la relación de los/as miembros de cada Núcleo Gestor con la institucionalidad. Reuniones mensuales (actas de acuerdo) Encuentros territoriales (promoción territorial) Seguimiento y evaluación del PMDT. Coordinación con representantes de servicios públicos vinculados a los proyectos que contiene el PMDT. Realización de encuentros entre los Núcleo Gestor del territorio AMDEL para el intercambio de experiencias con relación a los avances del PMDT. Permanente

Actividades

Contenidos

Liderazgo organizacional; Desarrollo de Competencias para el seguimiento; Información respecto del funcionamiento de los programas del Estado en Desarrollo Territorial; Planificación territorial (PMDT); Participación ciudadana; Redes Sociales, Cooperación y coordinación con la institucionalidad.

Plazos

A definir entre contrapartes

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Desarrollo del trabajo del Núcleo Gestor El Plan de trabajo Núcleo Gestor obedece a la necesidad de facilitar el empoderamiento local de parte de sus líderes, por lo mismo tiene un enfoque participativo y tiene especial atención a entregar las capacidades básicas para la gestión y seguimiento, especialmente una vez terminada la consultoría. El plan reconoce una fase de gestión, una de seguimiento, el taller de validación de Visión Compartida (ya realizado en los 4 subterritorios), Taller de validación del Plan y una fase de capacitación. Actividades: cronograma General Fase Gestión: Consultas a instituciones, acercamiento formal a autoridades (Cartas, reuniones), cronograma de fechas de postulación de proyectos. Fase Seguimiento: Chequeo de acuerdos del plan de actividades, estado de avance de evaluación de proyectos, Actividades Gestión

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

n

Seguimiento Taller validación Visión Taller validación PMDT Capacitación

Grupo de Gestión Local del Plan (Núcleo Gestor) El núcleo gestor ha sido ideado para asegurar la participación (de las organizaciones y la institucionalidad) durante las etapas posteriores al diagnóstico socio productivo del programa PIRDT y, también, para el periodo de seguimiento de las propuestas que planteará el PMDT. En el territorio AMDEL se constituyó con representantes del municipio y de las organizaciones ligadas al ámbito productivo de las localidades. A continuación, se presenta un cuadro con sus integrantes y organizaciones a las que pertenecen:

81

Cuadro nº 31: Núcleo Gestor Sub-territorio “Cuenca San Cristóbal” Localidad Organizaciones /Institucionalidad Junta de Vecinos CERRO PARRA Comité de Agua Potable Cerro Parra Junta de Vecinos MONTERREY

Comité de Agua Potable Monterrey Centro

EL PAJAL EL PINO

RINCONADA DE SANTA ROSA I. MUNICIPALIDAD DE YUMBEL

Comité de Agua Potable Monterrey Sur Junta de Vecinos Prodesal Junta de Vecinos y Prodesal Comité de Agua Potable, Prodesal, Junta de Vecinos Junta de Vecinos y Prodesal Junta de Vecinos Fomento Productivo Prodesal (Jefe Técnico)

Representantes Carlos Benítez Ricardo Sánchez Balsamina Yáñez Iris Muñoz Ana Hidalgo Matías Hidalgo E. Trinidad castillo Rosa Cárdenas Ana Moreno Patricia Higueras Dionisia Morales Marta Morales Ana Hidalgo H. Cipriano Arriagada Francisco Figueroa Gonzalo Vallejos

El Núcleo Gestor de del subterritorio quedó compuesto por los presidentes de las Juntas de Vecinos de las localidades Cerro Parra, Monterrey, El Pajal, El Pino y Santa Rosa de Choigue; por dirigentes de los Comités de Agua Potable de Monterrey, El Pino y Cerro Parra; productores/as miembros del grupos PRODESAL de algunas localidades y, de parte de la Municipio, por el encargado de ODEL y el jefe técnico de PRODESAL que atiende a las localidades del subterritorio. Todos/as ellos comprometieron el seguimiento del PMDT, cuyas actividades comenzaron con su conformación el día 29 de octubre de 2009 cuando en la asamblea aprobaron la visión compartida y los proyectos de infraestructura e ideas de negocio que propone el PMDT. La visión compartida para el Subterritorio es: “Subterritorio que enfoca su estrategia hacia la consolidación de ejes productivos asociados a la AFC, con especial énfasis en la ganadería, avicultura, la apicultura y el desarrollo de cultivos intensivos.” Las oportunidades de negocio están asociadas a: Producción de hortalizas bajo invernadero. Producción frutal (cerezos y frutillas). Producción pecuaria y avícola. Producción apícola.

82

IV.

DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA DE LOS EJES PRODUCTIVOS E IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.

1. Diagrama de Flujo de un proceso productivo tipo A continuación se señalan los flujos de los procesos productivos de las diferentes oportunidades priorizadas en el subterritorio, y en qué eslabón (círculo en color naranjo) éstos se afectan al comparar la situación actual y situación deseada.

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE FRUTILLA. CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL DESEADO Propagación Certificación de Calidad. Asistencia Técnica AGROINDUSTRIA

Plantación

Propagación Certificación de Calidad. Asistencia Técnica AGROINDUSTRIA

Selección de variedades

Selección de variedades

Poda y Conducción Nutrición y fertilización

Poda y Conducción Nutrición y fertilización

Riego

Riego

Cosecha y post cosecha

Cosecha y post cosecha

VENTA BERRIES AL POR MAYOR

AGROINDUSTRIA Hortifrut Frutícola Olmué Frigorífico Ñiquén, Frigorífico Ecoberry

Packing Refrigeración Transporte

Mejoramiento

VENTA BERRIES MERCADO LOCAL AGROTURISMO

Plantación

VENTA BERRIES AL POR MAYOR

AGROINDUSTRIA Hortifrut Frutícola Olmué Frigorífico Ñiquén, Frigorífico Ecoberry

Packing Refrigeración Transporte

Mejoramiento

VENTA BERRIES MERCADO LOCAL AGROTURISMO

83

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE MIEL – APICULTURA CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL DESEADO Selección de familias

APIARIO

Alimentación para postura

Manejo de apiario

Manejo de panales

Medicamentación

Selección de familias

APIARIO

Alimentación para postura

Manejo de apiario

Manejo de panales

Medicamentación

Alzado (Producción de productos del panal) Alzado (Producción de productos del panal)

Primera COSECHA de productos y envasados Diciembre - Enero

Primera COSECHA de productos y envasados Diciembre - Enero

Manejo de panales Manejo de panales

Manejo de apiario

Manejo de apiario

Venta NUCLEOS

Venta NUCLEOS

Manejo de panales Manejo de panales

COSECHA final de productos y envasados Febrero - Marzo

COSECHA final de productos y envasados Febrero - Marzo

Venta MIEL Venta MIEL

Venta local al detalle (Agroturismo) Envase 1 kilo

Preparación panales y apiario para invierno

Venta externa BIOMIEL

Venta local al detalle (Agroturismo) Envase 1 kilo

Miel (Tambor 300 kg) Polen y Propoleo

Reinicio del ciclo Reinicio del ciclo

Medicamentación

Alimentación suplementaria

Preparación panales y apiario para invierno

Venta externa BIOMIEL Miel (Tambor 300 kg) Polen y Propoleo

Medicamentación

Alimentación suplementaria

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE HORTALIZAS BAJO INVERNADERO CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL DESEADO VIVERO V Región Producción de esquejes enraizados

Construcción Invernadero Preparación de suelo y platabandas

VIVERO V Región Producción de esquejes enraizados

Construcción y habilitación de sistema de riego

Construcción y habilitación de sistema de riego

Plantación de esquejes enraizados

Plantación de esquejes enraizados

Nutrición y fertilización

Despunte y conducción

Cosecha Confección de ramos (10 varas) Post cosecha en agua

Nutrición y fertilización

Despunte y conducción

Control de plagas y enfermedades

Control de plagas y enfermedades

Desbrote, enmallado

Construcción Invernadero Preparación de suelo y platabandas

Manejo de las plantas (2-3 años)

Venta al detalle en Ferias y pueblo. Agroturismo

Venta al por mayor (Paquetes 25 varas) en Florerías Chiguayante y Concepción

Desbrote, enmallado

Cosecha Confección de ramos (10 varas) Post cosecha en agua

Manejo de las plantas (2-3 años)

Venta al detalle en Ferias y pueblo. Agroturismo

Venta al por mayor (Paquetes 25 varas) en Florerías Chiguayante y Concepción

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DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCCIÓN GALLINAS DE POSTURA SUBTERRITORIOS CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL

Plantel de Reproducción

DESEADO

Plantel de Reproducción

Venta de pollitas de razas ponedoras

Crianza de ponedoras

Crianza de ponedoras

Producción de huevos Clasificación

Venta de “gallinas de campo” (Gallina de desecho)

Producción de huevos Clasificación

Venta de “gallinas de campo” (Gallina de desecho)

Comercialización

Comercialización

Ferias Rotativas Circuitos Turismo Rural

Venta de pollitas de razas ponedoras

Clientela Cautiva (”caseras”)

Ferias Rotativas Circuitos Turismo Rural

Clientela Cautiva (”caseras”)

85

DIAGRAMA DE FLUJO PARA PRODUCCION DE NOVILLOS SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL DESEADO Exportación

C L I E N T E

Consumidor Final

Centros de faenamiento y mataderos regionales

Faenadoras extraregionales

Engordero Feria regional

P R O C E S O

Venta de terneros: marzo - mayo Manejo invierno: pariciones, crianza (julio – octubre)

Productor

Proveedores fertilizantes, semillas, agroquímicos pradera y prod. veterinarios

C O M E R C I A L I Z A C I O N

Centros de faenamiento y mataderos regionales

Faenadoras extraregionales

Engordero Feria regional

Transportist a

Transportist a

Manejo primavera: crianza, periodo de montas

Carnicerías, supermercados y otros

Distribuidores mayoristas y grandes supermercados C O M E R C I A L I Z A C I O N

C L I E N T E

Consumidor Final

Carnicerías, supermercados y otros

Distribuidores mayoristas y grandes supermercados

Proveedores de genética (toros, vaquillas), predios mayores Mercado interno

Exportación

P R O V E E D O R

Proveedores de asistencia técnica

Exportación

P R O C E S O

Venta de terneros: marzo - mayo Manejo primavera: crianza, periodo de montas

Manejo invierno: pariciones, crianza (julio – octubre)

Productor Proveedores de genética (toros, vaquillas), predios mayores Mercado interno

Proveedores fertilizantes, semillas, agroquímicos pradera y prod. veterinarios

P R O V E E D O R

Proveedores de asistencia técnica

Exportación

DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCCIÓN DE CORDEROS SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL DESEADO

Exportación

Consumidor Final Carnicerías, supermercados y otros

Certificació n PABCO

Centros de faenamiento y mataderos regionales

Feria ganadera

Intermediario informal (conchencho)

C L I E N T E

C O M E R C I A L I Z A C I O N

Venta de corderos: sept - dic- febrero

Manejo otoño -invierno: monta (febrero – abril), Pariciones: junio – septiembre

Productor Proveedores de genética (carneros, borregas), planteles de la VII y VIII R. Mercado interno Exportación

Consumidor Final Carnicerías, supermercados y otros

Certificació n PABCO

Centros de faenamiento y mataderos regionales

Feria ganadera

Intermediario informal (conchencho)

C O M E R C I A L I Z A C I O N

Transportist a

Transportist a

Manejo primavera: crianza, venta: septiembre y verano

Exportación

C L I E N T E

Proveedores fertilizantes, semillas, agroquímicos pradera y prod. veterinarios

Proveedores de asistencia técnica

P R O C E S O

P R O V E E D O R

Venta de corderos: sept - dic- febrero

Manejo primavera: crianza, venta: septiembre y verano

Manejo otoño -invierno: monta (febrero – abril), Pariciones: junio – septiembre

Productor Proveedores de genética (carneros, borregas), planteles de la VII y VIII R. Mercado interno Exportación

Proveedores fertilizantes, semillas, agroquímicos pradera y prod. veterinarios

Proveedores de asistencia técnica

P R O C E S O

P R O V E E D O R

86

DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCCIÓN DE CEREZAS SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTOBAL ACTUAL DESEADO Producción de árboles Producción de árboles

Preparación de suelo y cuarteles

Preparación de suelo y cuarteles

Construcción y habilitación de sistema de riego

Construcción y habilitación de sistema de riego

Plantación Plantación

Formación y poda Nutrición y fertilización

Formación y poda Nutrición y fertilización

Control de plagas Control de plagas

Acopio

Acopio

Cosecha Post cosecha

Cosecha Post cosecha AGROINDUSTRIA Perello

Mercado Local (Ferias, Predio)

Mercado Local (Ferias, Predio)

AGROINDUSTRIA Perello

1.1. Diagrama del Flujo Proveedor – Proceso – Cliente y Situación Deseada La situación deseada de los ejes productivos seleccionados, implica agregar elementos que le permiten mejorar su competitividad, a través de mayor producción por unidad de superficie, mejor calidad de los productos finales y mejores precios, dado por un mejor momento de comercialización principalmente. Todos estos aspectos apuntan a una mayor competitividad.

- Frutales Menores - Frutillas DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO DE FRUTILLA AIRE LIBRE CON MULCH Proveedores

Proceso

Cliente

Cosecha durante 2 años (Octubre a Marzo)

Plantación (junio-agosto) Plantas enraizadas con certificación de variedad: Viveros (Ñuble, Los Angeles). Fertilizantes y Fitosanitarios: Chillán, Los Angeles, Reg. VI y VII). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Reg. VI y VII).

►

Planta de Viveros (Kamarosa, Chandler, Diamante, Aroma)

►

Comercialización

►

Venta al detalle (kilo y cajas de 5 kg)

►

Fruta de Calidad Algunas Variedades Normativa Sanitaria BPA - BPM

MANEJO Raleo Poda Riego Tratamientos Fitosanitarios

►

Mercado local Turistas a orillas de camino, comercio local

Mejoramiento

►

Agroindustria compra de volumen y calidad

La situación deseada se constituye en objetivo de PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la agroindustria y además mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y agroindustrias”.

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- Apicultura DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE PRODUCCION DE MIEL EN COLMENARES ESTACIONARIOS Proveedores

Proceso

Núcleos y Abejas Reina: Propios y abejas razas conocidas. Suplementos Alimenticios y Veterinaria: Distribuidores Chillán, Los Angeles. Insumos: cajonería, cera estampada, centrífugas cosechadoras, envases (Chillán, Los Angeles, Concepción).

► ►

-

Manejo de familias Alimentación Puesta de Alzas Tratamientos Sanitarios

►

Comercialización Local (al detalle)

►

C O N S U M I D O R E S

Mejoramiento ►

COLMENAR (Primavera)

COSECHAS BAJO NORMATIVA SANITARIA (S.S. - BPM) (Enero y Marzo) Centrifugado de Panales Filtrado de Miel Envasado y Etiquetado.

►

MIEL Y CERA

Comercialización Mayorista Centros de Acopio Industria Nacional Industria de Exportación (tambores)

►

▼ ◄

La situación deseada se constituye en objetivo de PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción y rendimientos de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y agroindustrias”.

Cliente

Cosecha Actual (sin Normativa)

►

Manejo de invierno (abril a septiembre)

◄

Manejo de panales y Apiario Post Cosecha

Frutales Mayores -Cerezos DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO DE CEREZAS Proveedores

Proceso

Plantación Plantas Injertadas: Propias y Viveros (Quillón, Yumbel, VI y VII Regiones). Fertilizantes y Fitosanitarios: Copelec, Anasac, SQM (Chillán, Los Angeles. Reg. VI y VII). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Reg. VI y VII).

Comercialización

Cosecha

Mejoramiento ►

►

Noviembre

►

Comercio local

►

Cliente Final

►

Agroindustria Conservera (Normativa BPM, BPA)

►

Cliente Final

Comercio Local

►

Plantación en invierno e injertaciones en primavera

►

-

Cliente

►

Diciembre

►

Poderes compradores en Localidades

►

Enero

►

Comercio local

La situación deseada se constituye en objetivo de PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia las agroindustrias”.

Hortalizas Bajo Invernadero DIAGRAMA FLUJO PROVEEDOR - PROCESO - CLIENTE CULTIVO INTENSIVO DE HORTALIZAS EN INVERNADERO - TOMATE Y HORTALIZAS DE HOJA Proveedores

Plantas con certificación de variedad: Viveros (Ñuble, Florida, Hualqui). Fertilizantes y Fitosanitarios: Chillán, Los Angeles). Riego: motores, cañerías, cintas y feetings (Chillán, Los Angeles).

Proceso

Cliente

Plantación (junio-agosto)

Cosecha (Noviembre a Marzo)

►

►

Planta de TOMATE (Semi e indeterminados) POROTO de invernadero

►

Abril a Junio

Venta al detalle (kilo y cajas de 18 kg)

MANEJO Raleo Poda Riego Tratamientos Fitosanitarios

Comercialización

►

Mercado local Turistas a orillas de camino, comercio local

Planta de LECHUGA Siembra de CILANTRO (2 ciclos cortos: plantación - cosecha) ►

Venta al mayor (cajas de 18 kg)

Mercado local Comerciantes

Mejoramiento

La situación deseada se constituye en objetivo de PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr mejores estándares de calidad y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y supermercados”.

VENTA

88

-

Crianza de Corderos Exportación

Consumidor Final Carnicerías, supermercados y otros

Certificació n PABCO

Centros de faenamiento y mataderos regionales

Feria ganadera

Intermediario informal (conchencho)

C L I E N T E

La situación deseada se constituye en objetivo del PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

C O M E R C I A L I Z A C I O N

Transportist a

Venta de corderos: sept - dic- febrero

Manejo primavera: crianza, venta: septiembre y verano

Manejo otoño -invierno: monta (febrero – abril), Pariciones: junio – septiembre

Productor Proveedores de genética (carneros, borregas), planteles de la VII y VIII R. Mercado interno

Proveedores fertilizantes, semillas, agroquímicos pradera y prod. veterinarios

Proveedores de asistencia técnica

Exportación

-

P R O C E S O

P R O V E E D O R

Crianza de Novillos Exportación

Consumidor Final

Carnicerías, supermercados y otros

Distribuidores mayoristas y grandes supermercados

Centros de faenamiento y mataderos regionales

Faenadoras extraregionales

Engordero Feria regional

Transportist a

Venta de terneros: marzo - mayo Manejo primavera: crianza, periodo de montas

Manejo invierno: pariciones, crianza (julio – octubre)

Productor Proveedores de genética (toros, vaquillas), predios mayores Mercado interno Exportación

C L I E N T E

Proveedores fertilizantes, semillas, agroquímicos pradera y prod. veterinarios

Proveedores de asistencia técnica

C O M E R C I A L I Z A C I O N

La situación deseada se constituye en objetivo del PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

P R O C E S O

P R O V E E D O R

89

- Crianza de Aves de Postura

Plantel de Reproducción

Venta de pollitas de razas ponedoras

Crianza de ponedoras

Producción de huevos Clasificación

Venta de “gallinas de campo” (Gallina de desecho)

La situación deseada se constituye en objetivo de PMDT para este eje y consiste en: “Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad adecuados y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo y mercado local y regional”.

Comercialización

Ferias Rotativas Circuitos Turismo Rural

Clientela Cautiva (”caseras”)

90

2 Identificación Brechas a reducir para lograr la situación deseada

La situación deseada se entiende como el estado actual de una alternativa, eje o rubro productivo de un subterritorio, que tiende a una situación mejorada ya sea en sus aspectos productivos, técnicos, comerciales, legales y/o financieros. Este proceso de cambio, depende en gran medida de la superación de barreras de entrada que en la práctica son las denominadas brechas de competitividad, entendiendo por ellas las restricciones que tiene un producto y que afectan su inserción plena en un mercado determinado. Para los efectos del PMDT del territorio AMDEL, entendemos las brechas como aquellas relacionadas con las oportunidades de negocios detectados en la fase de diagnóstico y que son deseables de alcanzar o desarrollar y que se verían favorecidos en su entorno con la Infraestructura generada en los perfiles PIR. Estas brechas podrían agruparse en tres niveles i. Las restricciones del entorno y en especial las brechas en infraestructura que es necesario eliminar o reducir en el subterritorio para lograr la situación deseada; en relación a: accesibilidad, disponibilidad de agua y energía, telecomunicaciones, y saneamiento de aguas servidas. ii. Las restricciones de los procesos productivos del subterritorio para desarrollar las oportunidades de negocio consensuadas. iii. El déficit de capital social e institucional del subterritorio.

Con afán de ordenamiento, los requerimientos del entorno ya sean directos o indirectos, se han separado de acuerdo a su ámbito de intervención, es así como se presentan para cada eje o rubro los requerimientos de tipo: Técnico productivo Comercial, Legal o administrativo, Financiero y Capital humano En los cuadros sucesivos para cada rubro frente a cada requerimiento, se apunta el estándar fijado por el mercado, luego la situación actual del productor y finalmente, la brecha respectiva con respecto a la situación ideal o estándar.

91

Brechas rubro Apícultura Brechas de competitividad en relación a requerimientos directos para la miel

Legal y Administrativo

Comercial

Técnico-Productivo

Requerimientos Directos

Estándar

Brecha

Salas de extracción de miel autorizadas16 , 100% cumplimiento de pauta de para apicultores profesionales que estén evaluación clasificadas como críticas. en condiciones de exportar miel. Para mieles de exportación a la comunidad europea

No existen apicultores, con salas de extracción autorizadas

% de agricultores que logran Volumen (mínimo 1 tambor de 300 kg.).

Que todos los apicultores produzcan sobre 300 Kg.

No más del 10% producen 300 kilos para llenar tambor

Inexistencia de residuos no permitidos en miel de exportación

Sin residuos de productos prohibidos en No realizan análisis de residuos. miel de exportación Potencialmente existe el peligro

Cumplimiento de normas BPA y de Trazabilidad.

Cumplimiento para todos los apicultores No Cumplimiento con la que exportan infraestructura para BPA (baños, cercos, etc.) Bajo conocimiento y comprensión de las BPA, y predios sin certificación en un negocio de exportación que lo exige. Falta capacitación y certificación BPA. 100% con envases adecuados, de los ---------17 apicultores que venden al detalle en el mercado nacional

Envase (1Kg) y rotulación apropiada (código de barras y otros). Para mercado interno en pequeña agricultura

Iniciación de Actividades

100 % de los apicultores Con iniciación de actividades

En promedio no más 5 a 10% con iniciación de actividades

Cumplimiento de reglamentos sanitarios

100% de los apicultores lo cumplen

----------

Cumplimiento de los requerimientos y normas para exportar (de acuerdo a supervisión del SAG, registro RAMEX, sala cosecha adaptada etc.)

Todos los productores que exportan miel

-----------

16

La Unión Europea ha armonizado los certificados requeridos para la internación de miel proveniente de terceros países a través del Reglamento 1664/2006/CE; por ello, la División de Protección Pecuaria ha definido dos pautas de evaluación para autorizar a los establecimientos que cumplen con los requisitos definidos por la UE: Pauta de Evaluación para Salas de Extracción Primarias para RAMEX UE. y Pauta de Evaluación para Salas de Extracción Comunitaria, Sala de Homogenizado o Mezcla y Bodega. 17 No existen antecedentes suficientes para determinar brechas

92

Capital Humano

Financiero

Requerimientos Directos

Estándar

Brecha

Recursos y fuentes de financiamiento para Existentes a través de recursos propios o No siempre oportunos y/o inversión y capital de trabajo. la presencia de instrumentos de fomento disponibles o no se cumplen requisitos de postulación.

Apicultor profesional con sólidos conocimientos en aspectos empresariales, financieros y gestión del negocio.

La mayor parte de los apicultores produce miel de calidad y gestiona convenientemente su empresa logrando rentabilidades

Con grandes deficiencias empresariales y de gestión del negocio.

Apicultores profesionales con sólidos conocimientos en aspectos productivos y tecnológicos

La mayor parte de los apicultores produciendo miel de calidad con rendimientos promedios superiores a 40 Kg./colmena/año

Con deficiencias en manejo productivo y tecnológico del apiario

Asesores especializados en el rubro miel.

Disponibilidad permanente de asesores altamente especializados en el rubro miel.

Escasa cantidad de asesores

93

Hortalizas Bajo Invernadero En el territorio AMDEL, específicamente en los subterritorios donde la horticultura aparece como un rubro constitutivo de una oportunidad de negocio, esta se desarrolla en forma incipiente respecto de su entrada en mercados formales de comercialización relacionados con las cadenas de supermercados, siendo su destino inmediato el autoconsumo, venta a particulares en los alrededores, ventas en pueblos cabeceras comunales y los más avanzados ventas en ferias de Concepción. Un destino importante lo constituyen las ferias o eventos relacionados a actividades de turismo rural. Por lo señalado no existe una exigencia explícita respecto del cumplimiento de estándares productivos, comerciales, legales, financieros y de capital humano. Sin embargo, para desarrollar el rubro como un eje productivo se debe plantear un esquema de trabajo que considere los estándares identificados en otras zonas productoras de hortalizas. Requerimientos directos, establecidos por los compradores del producto. Técnico-Productivo

Comercial

Uniformidad, limpieza de producto y calidad socialmente aceptable

Para ferias: Uniformidad, calidad, volúmenes mínimos y envases.

Legal y Administrativo

Financiero

Cumplimiento Res. 1175 de 1995 del Servicio de Salud, correspondiente al límite máximo de coliformes fecales. Autorización de la SEREMI de Salud para hortalizas regadas con aguas de pozos que se cultiven a ras o bajo el suelo. (DS 256 de 1991 del Servicio de Salud) Capital Humano

No se detectaron requerimientos directos en este ámbito

No se detectaron requerimientos directos en este ámbito

Requerimientos indirectos, no establecidos explícitamente por los compradores del producto. Técnico-Productivo Asegurar rendimientos mínimos por hectárea para las principales especies hortícolas:

Legal y Administrativo Iniciación de actividades. Cumplimiento de los estándares de calidad de agua de riego, según la Nch 1333 of. 78, modificado en 1987

Comercial Implementación Protocolo de BPA en Hortalizas Producción hortícola encadenada con nuevos agentes (servicios de alimentación colectiva).

Financiero Capital de trabajo para compra de insumos y productos. Inversiones en infraestructura productiva

Capital Humano Incrementar la cobertura de los Servicios de Asesoría Especializada en el rubro.

94

- Frutales Menores - Frutillas Requerimientos directos, establecidos por los compradores del producto Técnico-Productivo Calidad y presentación de la fruta. Enfriamiento de la fruta en el predio.

Legal y Administrativo Certificación BPA. Legislación laboral. Legislación tributaria. Resoluciones N° 2.195/2000 y N° 2.147/2002 del SAG. Resolución N° 3.410 del SAG.

Comercial Precio al productor. Volumen mínimo por temporada. Forma de pago. Presentación. Financiero No se detectaron requerimientos directos.

Capital Humano No se detectaron requerimientos directos.

Requerimientos indirectos, no establecidos explícitamente por los compradores del producto Técnico-Productivo Asesoría técnica. Plantas de buena calidad. Variedades. Legal y Administrativo No se detectaron requerimientos.

Comercial Negociación. Relaciones comerciales. Asociatividad. Alternativas para la venta del producto. Financiero Capital de trabajo. Inversiones. Capital Humano

Mano de obra. Manejo empresarial del negocio. Especialización técnica.

95

Brechas detectadas para Frutillas

Comercial

Técnico-Productivo

Brechas de competitividad en relación a los requerimientos directos Requerimientos Directos Calidad y presentación de la fruta.

Estándar Calidad: detalle en anexo final cuadro. Presentación: cajas de cosecha, frutas de la misma variedad y color, separadas en fresco, IQF y pulpa, según corresponda, enfriada a temperaturas en la pulpa entre 0º y 5º C. Se deberá identificar claramente el productor y el predio con su número o código y la fecha que produjo la fruta.

Brecha Desconocen o no pueden cumplir todas las exigencias de calidad y presentación. Problemas de manejo productivo en el huerto y de poscosecha de la fruta (selección, enfriado). Fruta con problemas de calidad y presentación.

Enfriamiento de la fruta en el predio.

Fruta almacenada entre 0° y 5° C, con humedad relativa del aire en el ambiente mayor al 85%. Temperatura de la pulpa entre 0° y 5° C en poscosecha, sin interrupciones.

Precio al productor.

Frutilla: fresco mercado interno US$ 0,7/k; congelado IQF US$ 0,5/k; pulpa US$ 0,2/k. Frutilla directamente a consumidor: $600 a %1.000 /kg.

Forma de pago.

Fresco exportación: en consignación, con liquidación a 60 días fecha factura, con anticipos. Congelado exportación: 30 días fecha factura. Fresco mercado interno: contado. Fruta de la misma variedad y color, separada en fresco, IQF y pulpa, según corresponda, enfriada a temperatura entre 0º y 5º C en la pulpa. Identificar claramente al productor y el predio con su Rol Único Predial (RUP) y la fecha que produjo la fruta. Predios certificados en Buenas Prácticas Agrícolas (BPA).

No cuentan con el conocimiento ni la infraestructura de frío necesaria para el adecuado manejo de la fruta en poscosecha, lo que se traduce en pérdidas de calidad y precio. Fruta sin enfriar en poscosecha. Normalmente entregan en forma individual pequeñas producciones de fruta de regular calidad, lo que les impide negociar el precio y plazos de pago con las exportadoras. Bajos precios. Para vender directamente a consumidor, debiera existir infraestructura para venta en Cobquecura y organización de los productores para atenderla y/o promover circuito agroturístico al subterritorio Normalmente venden al contado en el predio a intermediarios que pagan el valor neto, pero no el IVA. Intermediación inconveniente por menor precio y pérdida del IVA.

Presentación.

Legal y Administrativo

Certificación BPA.

Legislación laboral.

Trabajadores con contrato: o Trabajadores temporales: con contratos según faena terminada (o kilos

Se requiere tener cuidado con: . Homogenizar las variedades de una misma plantación. Separar la fruta según calidad. Enfriarla. Obtener RUP. No Cumplimiento con la infraestructura para BPA (baños, cercos, etc.) Bajo conocimiento y comprensión de las BPA, y predios sin certificación en un negocio de exportación que lo exige. Falta capacitación y certificación BPA. Informalidad laboral. La falta de contratos de trabajo afecta la certificación BPA.

96

Requerimientos Directos

Legislación tributaria.

Estándar cosechados). o Trabajadores de planta: contratos a plazo fijo o indefinido. Formalidad tributaria (guías de despacho y facturas timbradas en el SII).

Resoluciones N° 2.195/2000 y N° 2.147/2002 del SAG.

Bodega de agroquímicos y carné de aplicadores, para cumplir con las exigencias del SAG (y también BPA).

Resolución N° 3.410 del SAG.

Predios con producciones exportables inscritos en el SAG (obtención del RUP).

Brecha

Informalidad tributaria. Dependen de sus pares o intermediarios para formalizar sus transacciones. Sin bodega autorizada para el almacenamiento de agroquímicos, y aplicadores sin carné. Incumplimiento de la normativa vigente.

Predios no inscritos. Incumplimiento de la norma.

Brechas de competitividad en relación a requerimientos indirectos Requerimientos Indirectos Asesoría técnica (AT).

Técnico-Productivo

o o o o o o o o o Plantas de buena calidad. Variedades.

Negociación.

Estándar AT especializada en el rubro y oportuna en el tiempo: Variedades comerciales; Marcos de plantación; Sistemas de conducción (cuando corresponda); Poda; Prevención y control de plagas y enfermedades; Fertilización (en base a resultados de análisis foliar y de suelos); Riego; Cosecha; Manejo de poscosecha. Plantas de buena calidad fitosanitaria y pureza varietal. Variedades adecuadas a las exigencias del mercado fresco y congelado de exportación. Capacidad negociadora.

Relaciones de confianza entre productores, agroindustria exportadora, proveedores entre otros.

Asociatividad. Alternativas para la venta del producto.

Capacidad asociativa Mercado abierto: varios poderes compradores para vender el producto.

Comercial

Relaciones comerciales.

Brecha Asesoría técnica poco especializada y visitas esporádicas. Reforzamiento para aumentar los rendimientos y en manejo de enfermedades, agroquímicos, riego y poscosecha de la fruta. Cumplimiento normas BPA

Acceso a plantas de buena calidad Variedades adecuadas.

Adquiere insumos y vende su producto sin negociarlo. Reticencia a firmar contratos de compraventa. Baja capacidad negociadora. No cultiva relaciones comerciales con sus pares, proveedores ni compradores y espera que otros le resuelvan los problemas, lo que se traduce en desconfianza y resignación frente a las condiciones de mercado que enfrenta. Baja capacidad para establecer relaciones comerciales. Baja capacidad asociativa Escasas alternativas para la venta del producto.

97

Capital Humano

Financiero

Requerimientos Indirectos

Estándar

Capital de trabajo.

Financiamiento suficiente y oportuno para los requerimientos de capital de trabajo. Estimaciones / hectárea / año, en plena producción: o Frutilla: TMR = 1,4 ha; MM $ 6,8 el Año 2.

Inversiones.

Financiamiento suficiente para los requerimientos de inversiones productivas y normativas. Estimaciones para TMR: o Frutilla: MM$ 12,6.

Mano de obra.

Mano de obra suficiente y especializada para la cosecha.

Manejo empresarial del negocio.

Planificación, organización, ejecución y control de las actividades productivas, financieras y comerciales. Conocimientos técnicos para el manejo del cultivo.

Especialización técnica.

Brecha Venta a turistas es un muy buen nicho Difícil acceso al crédito bancario. Financiamiento insuficiente e inoportuno para las necesidades de capital de trabajo.

No dispone de recursos financieros propios para inversiones productivas y normativas (BPA y SAG). Depende de fuentes externas. Escaso financiamiento para inversiones productivas y normativas. Mano de obra suficiente durante el período de cosecha, en el subterritorio. Baja capacidad gerencial y desconocimiento de técnicas para el manejo del negocio como tal. Escasos conocimientos técnicos.

98

- Frutales Mayores (Cerezos) Requerimientos directos, establecidos por los compradores del producto. Técnico-Productivo Limites Máximos de Residuos para los fungicidas (Ej. Captan y Folpet para la Unión Europea en Manzanos). Implementación de las BPA. Cerezas: Sin partidura. Más de 24 mm de diámetro. Pedicelo presente y sin deshidratación Sin Pitting y/o manchas. Color de cosecha según la variedad Legal y Administrativo Producción de fruta con certificado que acredita que cumplen con el protocolo EUREPGAP, legislación chilena18 y de operación bajo normas socialmente responsable.

Comercial Cerezas Pago en ocasiones, dos meses después de su entrega.

Financiero No se detectaron requerimientos directos en este ámbito

Capital Humano No se detectaron requerimientos directos en este ámbito

Requerimientos indirectos, no establecidos explícitamente por los compradores del producto. Técnico-Productivo Obtención de Calibres grandes: En Cerezas, la mayor parte sobre 28 mm o más.

Comercial

Productividades mínimas según el tipo de especies. Al décimo año de producción debiera esperarse, al menos, los siguientes rendimientos por hectárea: 10.000 kilos en Cerezos Legal y Administrativo

Financiero

Cumplimiento de la normativa laboral según el Código del Trabajo, ley Nº 19.759,(relativa a la duración de la jornada labora) y cumplimiento de normas en beneficio de temporeros

Disponibilidad de recursos de inversión para establecer especies frutales y de operación para los huertos existentes.

Capital Humano Reconocimiento a aplicadores de plaguicidas capacitados, de acuerdo a Resolución N° 2147/2002. Cumplimiento de normas que regulan el uso de pesticidas en la agricultura (SAG, Ley 18755 y Res. Ex. 3671, 2195, 2196, 2198, 1899, 1355). Habilidades en gestión empresarial por parte de los fruticultores.

18

El marco legal y jurídico Chileno, relacionado con la producción de fruta incluye, entre otros: Reglamento sanitario de los alimentos, ley de bases del medio ambiente, reglamento de higiene en los lugares de trabajo, registro y uso de plaguicidas, ley de protección de la flora y fauna silvestre, ley laboral.

99

Brechas Rubro Frutales Mayores (Cerezos) Brechas de competitividad respecto de requerimientos directos Requerimientos Directos Limites Máximos de Residuos para los fungicidas (Ej. Captan y Folpet para la Unión Europea en Manzanos).

Legal y Adminis.

Comercial

Técnico-Productivo

Implementación de las BPA.

Cerezas: Sin partidura. Más de 24 mm de diámetro. Pedicelo presente y sin deshidratación. Sin Pitting y/o manchas. Color de cosecha según la variedad.

Brecha19

Estándar Sin residuos de agroquímicos no permitidos

No se han evidenciado problemas _________

Todos los agricultores encadenados al La gran mayoría no ha implementado un mercado de exportación cumplen los protocolo con las BPA. No Cumplimiento protocolos establecidos en las BPA: con la infraestructura para BPA (baños, cercos, etc.) Bajo conocimiento y comprensión de las BPA, y predios sin certificación en un negocio de exportación que lo exige. Falta capacitación y certificación BPA. _________

Todos los huertos ofrecen la mayoría de su producción con calidades señaladas.

Es posible mejorar el porcentaje de fruta exportable.

Cerezas Modalidad de pago

Pago dos meses después de su entrega20.

Recepción de Pago meses después de la entrega de fruta

Producción de fruta con certificado que acredita que cumplen con el protocolo EUREPGAP, legislación chilena21 y de operación bajo normas socialmente responsable.

Cumplimiento de estas normativas para la mayoría de los huertos de producción y para todos los que se destinan al mercado europeo

-------------

19

El símbolo “_______” bajo la columna brecha indica que por lo pronto no existen antecedentes suficientes para estimar la brecha de competitividad. 20 Corresponde a la situación más frecuente de los productores grandes de cerezas de la región. 21 El marco legal y jurídico Chileno, relacionado con la producción de fruta incluye, entre otros: Reglamento sanitario de los alimentos, ley de bases del medio ambiente, reglamento de higiene en los lugares de trabajo, registro y uso de plaguicidas, ley de protección de la flora y fauna silvestre, ley laboral.

100

Brechas de competitividad respecto de requerimientos indirectos

Financiero

Legal y Administrativo

Técnico-Productivo

Requerimientos Indirectos Obtención de calibres grandes: En Cerezas 28 mm o más. Productividades mínimas según el tipo de especies.

Cumplimiento de la normativa laboral según el Código del Trabajo, ley Nº 19.759, (relativa a la duración de la jornada labora) y cumplimiento de normas en beneficio de temporeros. Para las dos especies Disponibilidad de recursos de inversión para establecer especies frutales y de operación para los huertos existentes.

Capital Humano

Reconocimiento a aplicadores de plaguicidas capacitados, de acuerdo a Resolución Nº 2147/2002.

Estándar La mayor parte de la fruta presenta calibres grandes (mayor a 50%).

Brecha _______

Sobre 8.000 Kg./ha en Cerezas

-------------Que la mayor parte de agricultores cumpla con la normativa laboral

En forma referencial las inversiones para establecer una hectárea son:

Cerezos:

7.100.000

Disponen generalmente de bonificaciones (PDI) y programa de riego, ambas no cubren las necesidades de inversiones totales.

Sobre el 50% de los fruticultores Que en todos los huertos exista algún agricultor no conocen a cabalidad la capacitado y reconocido por SAG. normativa

Cumplimiento de normas que regulan el uso de pesticidas en la agricultura (SAG, Ley 18755 y Los productores hacen uso racional de los Res. Ex. 3671, 2195, 2196, recursos productivo y gestiona la 2198, 1899, 1355). comercialización convenientemente

La mayoría de los fruticultores tienen deficiencias en materia de gestión comercial.

Habilidades en gestión empresarial por parte de los fruticultores.

101

Crianza de Novillos Brechas de competitividad en relación a requerimientos directos de los compradores Estándar

Situación Agricultor

Raza: Para mercados específicos regionales preferentemente razas de carne

Razas pequeñas (Hereford, Angus)

Holando y Overo Colorado

Predio PABCO para fines de exportación

Predio PABCO Exigidos para exportación

Pesos mínimos de terneros a la venta

230-300 kilos

Buenas Prácticas de Manejo (transporte, carga, bienestar animal)

Buen manejo de los animales en encierro y transporte, buen trato, infraestructura adecuada Poder comprador incorpora plazos de pago (30 días>> ferias, Hacienda canteras,) Contar con MVA

En la Región existen 392 predios PABCO de la AFC, de los cuales 174 son PABCO A Destete 150-200 kilos Mal manejo de animales, infraestructura deficiente de encierro y carga

al

Transacción y forma de pago

Administrativo

Legal y

Comerci

Técnico-Productivo

Requerimientos Directos

Asistencia Médico Veterinaria Acreditada

Brecha Absorber hacia razas de carne preferentemente pequeñas. Infraestructura y registros

80 -100 kilos Incorporar prácticas de bienestar animal

Exige pago inmediato

Contratos y/o formalización de la transacción.

No cuenta

Financiamiento

102

Crianza de Novillos Brechas de competitividad en relación a requerimientos indirectos

Técnico-Productivo

Requerimientos Indirectos

Brecha

1,5 1,3

0,6 0,48

0,9 0,82

Manejo alimenticio

Pradera artificial

Uso pradera natural

Destete (%) Peso destete (kg.) Fechas de encaste, peso y edad de encaste

85% 250 Periodo definido de encaste (Oct-Dic) 320 – 350 kilos PV a los 15 – 18 meses, asociados a adecuada condición corporal.

80% 150 - 200 Presencia continua de toros en el rebaño

Establecimiento praderas artificiales 5% 50 - 100 Manejo reproductor – uso inseminación artificial y formación de rebaños diferenciados

Encaste precoz (200 a 250kg.) por presencia continua del toro a los 12 meses Aplicación irregular de calendarios sanitarios mínimos

Formalización de la actividad, Iniciación de actividades

Animales libres de enfermedades infecciosas y parasitarias. Red de la carne, grupos asociativos que gestione volumen y venta de producto Iniciación actividades

Sistema de registros para la gestión económica del rubro

Control de Gestión del negocio

No existen registros para mejorar la gestión del negocio

Agricultor de perfil empresarial, incorporación de tecnologías duras y blandas (sistemas de información, dirección gerencial, BPG).

Agricultor tradicionalista con alto promedio edad y reacio a incorporación de conocimiento al negocio

al

Gestión comercial asociativa (fletes, búsqueda de precios)

Administrativo

Comerci Legal y

Situación Agricultor

Carga animal (vacas /ha) Producción terneros /ha

Manejo sanitario

Capital Humano

Estándar

Profesionalización del productor y mano de obra involucrada en el manejo del sistema : Gestión, asimilación de tecnología

Individualismo o asociativismo insuficiente

No tiene iniciación actividades

_________

Fortalecimiento de la red y/o grupos asociativos

_________

Incorporación de sistema de registros para mejorar la gestión _________

103

Crianza de Corderos

Técnico-Productivo

Brechas de competitividad en relación a requerimientos directos Requerimientos Directos Predios PABCO ovino mercado Unión Europea. Exigencias SAGPABCO/IT1 y PABCO/MP1.

Estándar Predios habilitados PABCO, para productores con orientación a mercados de exportación.

Peso Corderos , Peso de Canal

La entrega en Planta Faenadora con pesos vivos entre 28-40 Kg, peso vivo, como Periodo carencia dependiendo de características del producto.

Respeto por periodos de carencia de fármacos

Prácticas de Bienestar Animal asociada a Buenas Prácticas Ganaderas, Trazabilidad

Legal y Administrativo

Comercial

Demanda anual de corderos temporada por parte de la industria

No es exigencia inmediata, no obstante sí será en un futuro cercano

por

Demanda anual de 150.000 corderos por temporada

Sistema de pago de la industria

Pagos a plazo a 35 días

Precios según rendimiento a la canal

Precios referencia Tattersall y Carnes Ñuble: Precio base. + IVA vara caliente limpia sin cabeza.

Asociatividad de productores

Venta Asociativa para la comercialización de corderos, despachos en conjunto a través de centros de acopio. Carnes Ñuble siempre exige formalización para productores.

Formalización de la actividad.

Brecha Insuficiente infraestructura predial. Ausencia o débiles registros. 7 kilos 8 kilos Información, capacitación sobre manejo de medicamentos Predio no adaptado a sistemas de trazabilidad por ausencia de registros No entrega a Industria Aumento masa animal, mejoramiento estándares técnicos, Aumento escala producción, asociativismo como proveedores. Venta Individual en pié en el predio. Asociatividad a través de una red de proveedores Asociatividad a través de una red de proveedores Tramitar la iniciación de actividades.

104

Crianza de Corderos

Técnico-Productivo

Brechas de competitividad en relación a requerimientos directos Requerimientos Directos Predios PABCO ovino mercado Unión Europea. Exigencias SAGPABCO/IT1 y PABCO/MP1.

Estándar Predios habilitados PABCO, para productores con orientación a mercados de exportación.

Peso Corderos , Peso de Canal

La entrega en Planta Faenadora con pesos vivos entre 28-40 Kg, peso vivo, como

Respeto por periodos de carencia de fármacos

Periodo carencia dependiendo de características del producto.

Prácticas de Bienestar Animal asociada a Buenas Prácticas Ganaderas, Trazabilidad

No es exigencia inmediata, no obstante sí será en un futuro cercano

Comercial

Demanda anual de corderos temporada por parte de la industria

Demanda anual de 150.000 corderos por temporada

Sistema de pago de la industria

Pagos a plazo a 35 días

Precios según rendimiento a la canal

Precios referencia Tattersall y Carnes Ñuble: Precio base. + IVA vara caliente limpia sin cabeza.

Asociatividad de productores

Legal y Administrativo

por

Formalización de la actividad.

Venta Asociativa para la comercialización de corderos, despachos en conjunto a través de centros de acopio. Carnes Ñuble siempre exige formalización para productores.

Brecha No se registran predios PABCO en productores AFC Insuficiente infraestructura predial. Ausencia o débiles registros. Productor actual:1213 kilos 20-40 kilos peso vivo Brecha: 7 kilos 8 kilos Información, capacitación sobre manejo de medicamentos Predio no adaptado a sistemas de trazabilidad por ausencia de registros Aumento masa animal, mejoramiento estándares técnicos, Aumento escala producción, asociativismo como proveedores. Venta Individual en pié en el predio. Asociatividad a través de una red de proveedores Tramitar la iniciación de actividades.

105

Brechas de competitividad con relación a requerimientos indirectos

Técnico-Productivo

Requerimientos Indirectos Carga animal: (e.o/ha: equivalente ovino que es una oveja de 55 kilos con cría).

6 equivalentes ovino/ha

Manejo Recurso Praderas

Pradera natural mejorada y/o sembrada Aumento de la Fertilización de Praderas.

→

Parición (%)

130

→

destete %

120

→ →

Mortalidad peri natal (%) Manejo alimenticio para favorecer indicadores reproductivos

(10%)

3 e.o /ha Productor sin intervenciones tecnológicas y venta 100% mercado nacional informal Incremento calidad de praderas.

20

90

30

20

10

Incorporación progresiva de pautas de manejo alimenticio en fases claves del itinerario técnico. Pérdidas por depredadores Propender hacia rebaños especializados en carne, rústicos de alta productividad. Propender a mecanismos de mayor formalidad. Avanzar hacia experiencias comerciales asociativas de entrega a la industria.

Comercial

Suplementación en último tercio preñez, primer mes de lactancia y en el pre-encaste (flushing, creep feeding) Propender a un producto homogéneo (biotipo de carne) Normalmente pago a plazo. Precios menores al pagado vía informal. Exigencias de peso a la canal

110

Asociatividad de productores

Venta Asociativa para la comercialización de corderos.

Asociatividad a través de una red de proveedores

Financiero

Precio Formalidad vs. Precio informalidad: El precio por el producto entregado en el mercado formal es menor al obtenido en el mercado informal.

Brecha

Productor/ Brecha

Indicadores reproductivos/ productivos

Homogeneidad del producto

Comercial

Estándar

Infraestructura predial

Cobertizo: 80% de incentivo vía Programa de Desarrollo de Inversiones

Sin infraestructura Programa de inversiones prediales.

106

Capital Humano

Capital Humano

Requerimientos Indirectos Formación tecnológica para especialización de productores

Formación Técnica especializada de asesores.

Estándar Productor ovino especializado en producción carne aptos para incorporarse a mercados de exportación Asistencia técnica especializada en aspectos claves y de alta prioridad. Asesor calificado para predios PABCO (acreditado ante el SAG).

Brecha Productor no especializado orientado a producción de subsistencia.Competencias productivas adecuadas y pertinentes al rubro. Propender hacia profesionales con entrenamiento constante y nivelación de conocimientos.

- Crianza de Aves de Postura Para este rubro no se han descritas brechas o no se han sistematizado, por tanto no hay requerimientos directos (del poder comprador) o indirectos (habilitadores para incorporarse a cadenas de comercialización). Es un rubro netamente tradicional sin requisitos formales salvo atributos específicos que generalmente los dan los consumidores locales e institución de salud (Resolución sanitaria). Las variables de requisitos que permiten visualizar brechas tentativas en el rubro son: Color: uniforme, “de campo”, generalmente no blanco por ser huevo industrial Olor: sin olor, que no desprenda olor de harina de pescado, típico de productos industrializados Alimentación natural: en base a granos de campo, sin fertilizantes no químicos Tamaño: uniforme de mediano a grande. Precio: competitivo con respecto a competencia cuales el huevo industrial Resolución Sanitaria: la institucionalidad exige requerimientos en términos de agua potable, bodegaje y rotulación adecuada.

107

3. Informe competitividad para cada oportunidad de negocio 3.1. Matriz de competitividad El Informe de Competitividad se obtiene de la “calificación” de una serie de parámetros tabulados. Los parámetros considerados se obtienen de los principales aspectos que influyen en la mayor o menor viabilidad del negocio identificado para el subterritorio; ellos son recursos productivos (existencia o acceso), dotación de factores avanzados (infraestructura, RRHH especializados, soporte en ciencia y tecnología), capital social e institucional. Las fortalezas y debilidades se obtienen de la información obtenida en la etapa diagnóstica, la que es ordenada de manera diferente para este análisis. Para el análisis se utilizó la información obtenida a través de los diferentes instrumentos metodológicos (entrevistas, encuestas, taller) y la obtenida del objetivo 2 (capital social e institucional), la que se vació en matrices de doble entrada que se entregan a continuación. Cada uno de los factores de competitividad se compone de indicadores que son calificados en base a su existencia o grado de existencia. Finalmente la sumatoria de las calificaciones para cada oportunidad de negocio, permitió “hacer un ranking” de las oportunidades de negocio según su “viabilidad”. En la medida que una oportunidad de negocio presente un mayor puntaje, mayor será su viabilidad. El puntaje máximo corresponde a 32 puntos. La definición de los indicadores se desarrolló en específico para cada eje productivo seleccionado, ya que no se puede generalizar. Por ejemplo el indicador “asociatividad de productores o empresarios” en el factor “Capital Social”, puede ser fundamental para una oportunidad de negocio relacionada con el turismo y no serla para una oportunidad relacionada con la producción ganadera.

Matriz Doble entrada de calificaciones sobre Factores de competitividad

Oportunidad de negocio

Factores de Competitividad Recursos Productivos Dotación Capital (existen o acceso ) Factores Social Avanzados

Total Capital Institucion al

1 2 n

108

3.1.1. Informe de competitividad Subterritorio Cuenca San Cristóbal. Yumbel En el caso del subterritorio Cuenca San Cristóbal, el análisis de competitividad arrojó lo siguiente: Cuadro 32: Valoración de las Oportunidades de Negocios seleccionadas Ideas de Negocio Productivo Social Establecimiento e implementación de cultivos 12 11 intensivos hortícolas Establecimiento de una superficie de cultivo de Frutilla al aire libre con riego tecnificado 12 10 orientada a la comercialización en agroindustria o mejores mercados. Establecimiento de una unidad bovina de carne 12 11 para engorda y venta de novillos. Establecimiento de una unidad de crianza de 12 11 corderos de carne para venta al destete. Crianza más intensiva de aves de postura con razas seleccionadas con alimentación a base de 11 11 granos y concentrados e implementación de inversiones básicos (gallineros, bebederos) Habilitación de explotaciones apícolas para cumplir con las exigencias de mercados de 12 11 exportación. Mejoramiento de la producción de cerezas con destino al mercado local y la agroindustria de 10 13 exportación.

Total 23

22

23 23

22

23

23

El detalle de la calificación obtenida se presenta en las siguientes fichas.

109

Fichas de Competitividad Oportunidad de negocio

Establecimiento e implementación de cultivos intensivos hortícolas

Recursos Productivos (existen o acceso ) Recursos Ptje 0a8 Suelo: suelo permeable y de buena fertilidad. Agua de riego: presencia de pozos profundos con buena calidad de agua). Disponibilida d de material genético (viveros certificados, variedades comerciales

1

Presencia Poderes Compra hortalizas flores en territorio.

de de y el

Cercanía centros urbanos (mercados locales, aprovisionamien to de insumos). 2

Acceso a servicios. Asistencia técnica (Prodesal, SAT)

2

2

2

Formalización actividad

Disponibilida d M. O. Local. 2 Infraestructur a Predial Apropiada (Bodega, Packings)

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Factores Ptje Variables Ptje 0a8 0a8

1

Asociatividad: organizaciones vigentes relacionadas al rubro. Valores y Relaciones: Objetivos comunes y existencia de lazos positivos en los grupos. Capacidad de operación: gestiones efectuadas y disponibilidad a futuro. Población capacitada y niveles de educación formal.

2

Capital Institucional Variables Funciones: articulación de actores.

1

Estructura: organización interna / externa para el trabajo.

1

Capacidades: mecanismos de gestión, información y acciones ejecutadas. Instrumentos de fomento (INDAP)

Ptje 0a8 1

1

2

1 2

0 5

7

5 TOTAL

6 23 puntos

110

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social Las Oportunidades de Negocio (ON) “Establecimiento e implementación de cultivos intensivos hortícolas y florícolas” fueron diseñadas a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Al aplicar la matriz de competitividad a la ON, esta arrojó un puntaje de 23 puntos sobre un máximo de 32 puntos. En el ámbito productivo, el puntaje fue de 12 sobre 16 y en el ámbito social de 11 sobre 16. Ámbito de los Recursos Productivos y Dotación de Factores Avanzados Existe el recurso suelo, plantas y variedades, mano de obra familiar pero, hay escasez de infraestructura adecuada (packings, agua de riego e invernaderos). Hay acceso a Asistencia Técnica (Prodesal) especializada y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción. Existen poderes de compra locales y pocos productores cuentan con la formalización de la actividad, lo que limita una mejor comercialización. Ámbito del Capital Social e institucional Existe aceptación por este rubro, en tanto que los recursos humanos locales demuestran buena disposición para abordar las exigencias y aprendizajes implicados. Existe además coherencia con los intereses expresados por las agrupaciones locales. La demanda de mano de obra puede también considerarse un importante recurso para la retención de la población migrante. Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 1 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / mano de obra suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del subterritorio, dado que los déficits observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (gestión), asesoría técnica (manejo, BPA) y crédito (riego, plantas, conducción) y con que los déficits de infraestructura caminera y saneamiento de agua de riego sean corregidos para una mejor comercialización. Además es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

111

Oportunidad de negocio

Recursos Productivos (existen o acceso ) Recursos

Establecimient o de una superficie de cultivo de Frutilla al aire libre con riego tecnificado orientada a la comercializaci ón en el mercado local y en la agroindustria.

Recursos: Suelo: suelo permeable y de buena fertilidad. Agua de riego: presencia de pozos o vertientes con buenos caudales de agua). Disponibilidad de material genético (viveros certificados, variedades comerciales)

Ptje. 0 a8 2

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Factores Presencia Agroindustria en el territorio Cercanía centros urbanos (mercados locales, aprovisionamient o de insumos).

2

Acceso a servicios. Asistencia técnica: Prodesal, SAT.

Ptje. 0 a8 1

2

2

Disponibilidad M. O. Familiar. Infraestructura Predial Apropiada (packing frutilla;)

2

Formalización actividad

1

Variables

Ptje. 0a8

Asociatividad: organizaciones vigentes relacionadas al rubro. Valores y Relaciones: Objetivos comunes y existencia de lazos positivos en los grupos. Capacidad de operación: gestiones efectuadas y disponibilidad a futuro. Población capacitada niveles educación formal.

Capital Institucional

1

2

Variables Funciones: articulación actores.

Ptje. 0a8 de

Estructura: organización interna / externa para el trabajo. Capacidades: mecanismos de gestión, información y acciones ejecutadas.

1

Instrumentos de fomento (CONAF, INDAP)

1

1

1

2

y de 1

0 6

6

5 TOTAL

5 22 puntos

112

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social La Oportunidad de Negocio (ON) “Establecimiento de una superficie de cultivo de Frutilla al aire libre con riego tecnificado orientada a la comercialización en el mercado local y en la agroindustria” fue diseñada a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Al aplicar la matriz de competitividad a la ON, esta arrojó un puntaje de 22 puntos sobre un máximo de 32 puntos. En el ámbito productivo, el puntaje fue de 12 sobre 16 y en el ámbito social de 10 sobre 16. Ámbito de los Recursos Productivos y Dotación de Factores Avanzados Existe el recurso suelo, plantas / variedades, mano de obra familiar, clima adecuado, pero hay escasez de infraestructura adecuada (packings) y agua para riego en algunos sectores. Hay acceso a Asistencia Técnica (Prodesal) y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción (Los Ángeles, Cabrero). Existen antecedentes de gestiones realizadas con agroindustrias de la zona para potenciar el rubro. Pero, no existe formalización de la actividad, lo que dificultaría su comercialización en mercados más exigentes. Ámbito del Capital Social e institucional El rubro goza de aceptación entre las personas y organizaciones del subterritorio. Su desarrollo resulta consistente con los intereses locales en el ámbito productivo. En tanto que las destrezas y conocimientos requeridos para su implementación pueden ser efectivamente atendidos por los recursos humanos existentes. Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 2 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / mano de obra suficiente y necesario para desarrollar la actividad y dado que es un ON rentable en una pequeña superficie de explotación (0,4 ha). Un mercado importante en sus inicios sería el relacionado con las actividades agroturísticas. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del territorio, dado que el déficit observado es subsanable principalmente con instrumentos de capacitación (gestión), asesoría técnica (BPA) y crédito (packings) y con que el déficit de infraestructura caminera, agua (riego tecnificado) y saneamiento (BPA) sean corregidos para una mejor comercialización. Además es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

113

Oportunidad de negocio

Establecimiento de una unidad bovina para engorda de novillos.

Recursos Productivos (existen o acceso ) Ptje Recursos 0a2 Recurso Suelo: suelo permeable y de buena fertilidad. Pasturas de buena calidad y agua riego (presencia de pozos). Disponibilida d de material genético

2

1

Disponibilida d M. O. Familiar 2 Infraestructur a Apropiada (mangas, bodegas y corrales)

Total

1

6

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Punt Ptje Variables Factores aje 0a2 0a2 Presencia 2 Asociatividad 1 Agroindustria en cercanías (Carnes Ñuble y Agroñuble) Valores y 2 Relaciones Cercanía centros urbanos Capacidad de (mercados 2 operación 1 locales, aprovisionam iento de insumos). Población capacitada y Acceso a niveles de 1 servicios. educación formal Asistencia 1 técnica (Prodesal, CADE). Formalizació n actividad

1

Total

6

Total TOTAL

5

Capital Institucional Puntaj Variables e 0a2 Funciones. 1

Estructura

2

Capacidade s

1

Instrument os de fomento (Prodesal, PDP, PDI, SAG)

Total

2

6

23 puntos

114

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social La oportunidad de negocio (ON) “Establecimiento de una unidad bovina de carne para engorda y venta novillos” se propuso en el marco de la información primaria y secundaria recopilada durante la realización de la fase diagnóstica. De acuerdo a la combinación de aspectos productivos y sociales, esto es: La dotación de recursos productivos y factores avanzados que tienen relación con la presencia/ausencia de aspectos que mejoren la integración al mercado y la disponibilidad de conocimientos técnicos, sumada a las condiciones de competitividad del capital social e institucional instalado en el subterritorio, la matriz de competitividad arrojó un puntaje de 23 puntos sobre total de 32 competitividad. En el ámbito productivo, este puntaje fue de 12 y en el social llegó a 11. Ámbito de los recursos productivos y dotación de factores avanzados: Mediana dotación de recursos productivos, en especial de suelo y agua. Se advierte escasez de infraestructura adecuada (bodegas, cercos, etc.), en especial para aquellos que emprendan negocios destinados a poderes de compra más exigentes. Mano de Obra familiar adecuada a las exigencias del rubro. Un elemento importante es la presencia de poderes compradores locales y extracomunales, cercanos y de fácil acceso (subsanando aspectos de déficits vial). La informalidad del negocio resta competitividad, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes (industria de la carne). Ámbito capital Social e Institucional El rubro ganadero tiene un arraigo cultural en la zona, además, su desarrollo coincidiría con los actuales intereses productivos de la población local. La presencia de conocimientos técnicos aportados por programas institucionales, más la existencia de una sólida presencia institucional hacen que exista una base sólida que permite introducir el rubro en el subterritorio. Un elemento que resta competitividad es la carencia de logros colectivos del capital social debido a la falta de asociatividad para emprendimientos productivos.

Estrategia Esta una ON que se plantea para la tipología 3 de este subterritorio de mayor dotación de superficie, dado que maneja un nivel de recurso suelo suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del territorio fundamentalmente por restricciones de superficie. Es posible de implementar subsanando aspectos de mejoramiento en el nivel y acceso a capacitación, asesoría técnica y crédito, solucionando además el déficit de infraestructura de conectividad vial.

115

Análisis Relacional de Competitividad Oportunidad de negocio Recursos Productivos (existen o acceso ) Recursos Puntaje 0a2 Establecimiento de una unidad de crianza de corderos de carne para la venta

Recurso Suelo: suelo permeable y de buena fertilidad, Pasturas Agua riego:

Disponibilid ad de material genético

Disponibilid ad M. O. Familiar

Infraestructu ra Apropiada (mangas, bodegas y corrales)

TOTAL

1

2

2

1

6

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Factores Puntaj Variables Puntaje e 0a2 0a2 Presencia 2 Asociativida 1 Agroindustri d: a en organizacion cercanías es vigentes (Carnes relacionadas Ñuble), al rubro. Ferias ganaderas. Valores y Relaciones: Cercanía Objetivos 2 centros 2 comunes y urbanos existencia de (mercados lazos locales, positivos en aprovisionam los grupos. iento de insumos). Capacidad de operación: Acceso a gestiones 1 servicios. 1 efectuadas y Asistencia disponibilida técnica d a futuro. (Prodesal, SAT Población Ganadero, capacitada y CADE) niveles de educación 1 Formalizació formal. n actividad 1 TOTAL

6

TOTAL Total

5

Capital Institucional Variables Puntaj e 0a2 Funciones. 1

Estructura

1

Capacidades

2

Instrumentos de fomento (Prodesal, PDI, SAT, SAG)

2

TOTAL

6

23 puntos

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social La oportunidad de negocio (ON) “Establecimiento de una unidad de crianza de corderos de carne para venta al destete”, se propuso en el marco de la información primaria y secundaria recopilada durante la realización de la fase diagnóstica. De acuerdo a la combinación de aspectos productivos y sociales, esto es: La dotación de recursos productivos y factores avanzados que tienen relación con la presencia/ausencia de aspectos que mejoren la integración al mercado y la disponibilidad de conocimientos técnicos, sumada a las condiciones de competitividad del capital social e institucional instalado en el subterritorio, la matriz de competitividad arrojó un puntaje de 23 puntos sobre total de 32 competitividad. En el ámbito productivo, este puntaje fue de 12 y en el social llegó a 11.

116

Ámbito de los recursos productivos y dotación de factores avanzados: En general buena dotación de recursos productivos, aunque la superficie mínima es una restricción para las tipologías más pequeñas. Existen razas adecuadas y probadas en el subterritorio a través de la investigación y proyectos de asociados (INIA). Existe mano obra adecuada a las exigencias del rubro. Hay presencia de poder comprador instalado fundamentalmente a nivel local y en la región (industria de la carne). La informalidad del negocio resta competitividad, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes. Ámbito capital Social e Institucional El rubro ganadero ovino tiene poco arraigo cultural en la zona y su inclusión en el desarrollo local coincidiría con los actuales intereses productivos de la población. Población que inicia un proceso de desarrollo de las asociatividades, que cuenta con un sistema de valores y relaciones que hacen posible la confianza y sustenta las redes de colaboración mínimas que pueda requerir el desarrollo del rubro caprino en las localidades. También se debe señalar la presencia conocimientos técnicos aportados por programas institucionales (SAT Ganadero, Convenio INIA -Municipio). Estrategia Favorecer los encadenamientos asociativos a través de la generación o diseños de redes de productores de ovinos. Las redes pro rubro como instrumento INDAP, son absolutamente necesarias para el desarrollo de esta línea, sin ellas, no se advierten posibilidades de encadenamientos. Propender el mejoramiento de la infraestructura predial tendiente a mejorar apotreramientos, deslindes, cercos, pequeños galpones de pariciones (cobertizos, mangas, entre otros) con el fin de elevar parámetros reproductivos y satisfacer los requerimientos del PABCO Ovino. Capacitación y formación especializada a los productores y operadores de los instrumentos de transferencia de tecnología. Se orienta a los productores bajo la categoría de tipología 3.

117

Oportunidad de negocio Crianza más intensiva de aves de postura con razas seleccionadas con alimentación a base de granos y concentrados e implementación de inversiones básicas (gallineros, bebederos)

Recursos Productivos (existen o acceso ) Ptje Recursos 0a2 Recurso Suelo y agua de bebida: suficiente. Pastos y granos.

Disponibilida d de material genético

2

2

Disponibilida d M. O. Familiar 2 Infraestructur a Apropiada gallineros y corrales) 1

Total

7

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Ptje Ptje Variables Factores 0a2 0a2 Presencia Poder comprador importante Cercanía centros urbanos (mercados locales, aprovisionam iento de insumos). Acceso a servicios Asistencia técnica: Prodesal

Formalizació n actividad

Total

0

2

1

1

4

Asociatividad: organizaciones vigentes relacionadas al rubro. Valores y Relaciones: Objetivos comunes y existencia de lazos positivos en los grupos. Capacidad de operación: gestiones efectuadas y disponibilidad a futuro. Población capacitada y niveles de educación formal.

Total TOTAL

1

1

2

1

5

Capital Institucional Ptje Variables 0a2 Funciones: articulación de actores. Estructura: organizació n interna / externa para el trabajo. Capacidade s: mecanismo s de gestión, informació ny acciones ejecutadas.

2

1

2

Instrument os de fomento (INDAP PIRDT FOSIS)

2

Total

6

22 puntos

118

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social La oportunidad de negocio (ON) “Crianza más intensiva de aves de postura con razas seleccionadas con alimentación a base de granos y concentrados e implementación de inversiones básicas (gallineros, bebederos)” se propuso en el marco de la información primaria y secundaria recopilada durante la realización de la fase diagnóstica. De acuerdo a la combinación de aspectos productivos y sociales, esto es: La dotación de recursos productivos y factores avanzados que tienen relación con la presencia/ausencia de aspectos que mejoren la integración al mercado y la disponibilidad de conocimientos técnicos, sumada a las condiciones de competitividad del capital social e institucional instalado en el subterritorio, la matriz de competitividad arrojó un puntaje de 22 puntos sobre total de 32 competitividad. En el ámbito productivo, este puntaje fue de 11 y en el social llegó a 11. Ámbito de los recursos productivos y dotación de factores avanzados: Buena dotación de recursos productivos, en especial de suelo y agua necesarios para el rubro. Se detecta falta de infraestructura adecuada (gallineros, corrales). Mano de Obra familiar adecuada a las exigencias del rubro. El mercado está concentrado en una clientela cautiva principalmente urbana que manifiesta una preferencia por los “huevos de campo”. La alta informalidad del negocio no le resta competitividad, en las condiciones actuales, pero sí en un futuro cercano, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes. Ámbito capital Social e Institucional El rubro es altamente valorado en el subterritorio y presente en el 60% de los productores. Existe un repertorio de conocimientos, prácticas y destrezas instaladas. Así mismo el rubro se vincula a sentimientos identitarios y constituye el núcleo de la cultura productiva local. El desarrollo del rubro considera niveles de exigencias que pueden ser asumidos por los recursos humanos locales. Así mismo, existen redes de relaciones que pueden constituirse en un soporte suficiente para abordar el incremento de la actividad.

Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 1 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / mano de obra suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del territorio, dado que los déficit observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (gestión), asesoría técnica (Manejo, BPA) y crédito (gallineros, aves) y con que los déficit de infraestructura caminera y de saneamiento (agua, baño) para el cumplimiento de las normativas sean corregidos para una mejor comercialización. Además es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

119

Oportunidad de negocio

Habilitación de explotaciones apícolas para cumplir con las exigencias de mercados de exportación.

Recursos Productivos (existen o acceso ) Recursos Ptje. 0a8 Recursos: Flora Melífera 2 abundante y diversificada. Clima templado que permite desarrollo de abejas. Disponibilida d de material genético (proveedores de núcleos y abejas reina garantizadas).

2

Disponibilida d M. O. Familiar.

2

Infraestructura Predial Apropiada (salas de cosecha con R.S.)

0

6

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Factores Ptje. Variables Ptje. 0a8 0a8 Presencia Asociatividad: Poderes de 1 organizaciones 2 Compra para vigentes la relacionadas al Agroindustria rubro. de exportación en el Valores y territorio. Relaciones: 1 Objetivos Cercanía comunes y centros existencia de urbanos 2 lazos positivos (mercados en los grupos. locales, aprovisionami Capacidad de ento de operación: 1 insumos). gestiones efectuadas y Acceso a disponibilidad a servicios. futuro. Asistencia 2 técnica Población (Prodesal, capacitada y 1 SAT, niveles de Agroindustria educación formal. Formalización actividad 1 6

Capital Institucional Variables Funciones: articulación de actores.

Estructura: organizació n interna / externa para el trabajo.

Capacidades : mecanismos de gestión, información y acciones ejecutadas.

Instrumento s de fomento (CONAF, INDAP)

5 TOTAL

Ptje. 0a8 1

1

2

2

6 23 puntos

120

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social La Oportunidad de Negocio (ON) “Habilitación de explotaciones apícolas para cumplir con las exigencias de mercados de exportación” fue diseñada a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Al aplicar la matriz de competitividad a la ON, esta arrojó un puntaje de 23 puntos sobre un máximo de 32 puntos. En el ámbito productivo, el puntaje fue de 12 sobre 16 y en el ámbito social de 11 sobre 16. Ámbito de los Recursos Productivos y Dotación de Factores Avanzados Existe el recurso suelo, flora melífera abundante y diversificada (frutales mayores y menores), clima templado para abejas, mano de obra familiar, pero no cuentan con infraestructura predial adecuada (salas de cosecha con R.S.). Hay acceso a Asistencia Técnica especializada (Prodesal, SAT) y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción en la provincia. Además, existe poder comprador mayorista para la exportación (Acopios, Agroprodex). Es una actividad apoyada por varios proyectos regionales. No existe formalización de la actividad, lo que dificultaría una mejor comercialización. Forman parte de circuitos turísticos. Ámbito del Capital Social e institucional Existe conocimiento del rubro y experiencia en algunas localidades del subterritorio. La complejidad de su implementación puede efectivamente ser asumida por los productores y por las redes de relaciones que han establecido para responder a los desafíos productivos. Así mismo el rubro resulta coherente con valores expresados por los habitantes, especialmente por aquellos relacionados con al protección del medio ambiente. Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 2 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de mano de obra suficiente y necesaria para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del territorio, dado que los déficit observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (gestión), asesoría técnica (Manejo, BPM) y crédito (apiarios, salas cosecha) y con que los déficit de infraestructura caminera y de saneamiento (agua, baño) para el cumplimiento de las normativas sean corregidos para una mejor comercialización. Además es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

121

Fichas de Competitividad Oportunidad de negocio

Mejoramiento de la producción de cerezas con destino al mercado local y la agroindustria de exportación.

Recursos Productivos (existen o acceso ) Recursos Ptje 0a8 Suelo: suelo permeable y de 1 buena fertilidad. Agua de riego: pozos profundos con buena calidad de agua). Disponibilidad de material genético (viveros certificados, variedades comerciales). Disponibilidad M. O. Local. Infraestructura Predial Apropiada (Bodega, Packings, Saneamiento)

2

2

0

5

Factores de Competitividad Dotación Factores Capital Social Avanzados Factores Ptje Variables Ptje 0a8 0a8 Presencia Asociatividad: Agroindustria 1 organizaciones 1 envasadora o vigentes procesadora en relacionadas al el territorio. rubro. Cercanía centros urbanos (mercados locales, aprovisionamie nto de insumos). Acceso a servicios. Asistencia técnica (Prodesal, Agroindustria) Formalización actividad

2

1

1

Valores y Relaciones: Objetivos comunes y existencia de lazos positivos en los grupos. Capacidad de operación: gestiones efectuadas y disponibilidad a futuro. Población capacitada y niveles de educación formal.

5

1

2

Capital Institucional Variables Funciones: articulación de actores.

2

Estructura: organización interna / externa para el trabajo.

1

Capacidades: mecanismos de gestión, información y acciones ejecutadas. Instrumentos de fomento (INDAP)

2

2

1

6 TOTAL

Ptje 0a8

7 23 puntos

Análisis relacional informe competitividad, productivo más social La Oportunidad de Negocio (ON) “Mejoramiento de la producción de cerezas con destino al mercado local y la agroindustria de exportación” fue diseñada a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Al aplicar la matriz de competitividad a la ON, esta arrojó un puntaje de 23 puntos sobre un máximo de 32 puntos. En el ámbito productivo, el puntaje fue de 10 sobre 16 y en el ámbito social de 13 sobre 16. Ámbito de los Recursos Productivos y Dotación de Factores Avanzados Existe el recurso suelo, plantas / variedades, mano de obra familiar, clima adecuado y algo de la infraestructura predial adecuada (packings, acopios, BPM). Hay acceso a Asistencia Técnica especializada (Prodesal) y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción. Además, hay presencia de la agroindustria hortofrutícola (Rocofrut, Perello) quien compra a un centro de acopio (Queime Ltda. en la comuna vecina de Quillón) que se ubica a 10 km. de la zona productora en el subterritorio, la que podría gestionar contratos de paquetes tecnológicos adecuados contra la entrega de la producción. Además, gran parte de estos poderes compradores cuentan con la documentación para formalizar la comercialización.

122

Ámbito del Capital Social e institucional El rubro es altamente valorado en el subterritorio. Existe un repertorio de conocimientos, prácticas y destrezas instaladas. Así mismo el rubro se vincula a sentimientos identitario y constituye el núcleo de la cultura productiva local. El desarrollo del rubro considera niveles de exigencias que pueden ser asumidos por los recursos humanos locales. Así mismo, existen redes de relaciones que pueden constituirse en un soporte suficiente para abordar el incremento de la actividad. Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 2 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / riego, capital y acceso a mano de obra especializada suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para la mayoría de los productores del territorio, dado que los déficits observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (manejo, gestión), asesoría técnica (manejo, BPA) y crédito (plantaciones, packings) y con que los déficit de infraestructura caminera, agua (riego tecnificado) y saneamiento (BPA) sean corregidos para una mejor comercialización. Además, es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

123

3.2. Análisis Porter

Figura: Matriz de Porter.

Para este subterritorio, hay cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa: El poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos, se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes o variables que se evalúan en intensidad para sentar las bases de la estrategia que se deberá implementar a futuro para aumentar las posibilidades de éxito de cada negocio identificado. De acuerdo a lo anterior se calificaron las “Fuerzas de Porter” para los distintos negocios identificados, en base a las diferentes variables comprendidas en cada Fuerza analizada. 3.2.1. Resumen Fuerzas de Porter – Hortalizas Bajo Invernadero Fuerza Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores Fuente: Elaboración propia

Intensidad Medio Alto Medio-Baja Bajo Baja

La situación externa a la que esta sujeto el negocio de las hortalizas en los subterritorios, es medianamente agresiva y los poderes de negociación no están concentrados en un agente específico. La amenaza de los poderes compradores es un elemento a considerar, toda vez que a pesar que existe alto potencial de demanda dado principalmente por el turismo y mercado local preferentemente (ferias semanales, eventos costumbristas mensuales), la escala de producción debe ser bien estudiada para no saturar el mercado.

124

Otra amenaza del negocio se concentra en los proveedores (insumos, plantas, mano de obra, financiamiento, etc.) que producen barreras de entrada al negocio, dada por el nivel de inversiones (riego, invernaderos) y gastos anuales de operación (principalmente plantas y/o semillas). Con respecto a las amenazas de nuevos competidores, es mediana a baja toda vez que se trata de una actividad productiva tradicional en bajas superficies por tanto la probabilidad que entren nuevos competidores es alta, sin embargo las barreras de entrada en términos de inversión frenaría esta situación. El resto de las fuerzas no se consideran una amenaza para el negocio.

3.2.2. Resumen Fuerzas de Porter – Frutales Mayores (Cerezos) Fuerza Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores Fuente: Elaboración propia

Intensidad Medio Alto Bajo Bajo Baja

La situación externa a la que esta sujeto el negocio de producción de frutales mayores (Cerezos) en el subterritorio, es medianamente agresiva y los poderes de negociación no están concentrados en un agente específico. La amenaza de los poderes compradores es un elemento a considerar, toda vez que existe un número limitado de poderes compradores agroindustriales cercanos al subterritorio no obstante el poder comprador se centra en consumidores locales, directo a público y ferias. La mayor amenaza del negocio se concentra en el poder de los proveedores que producen barreras de entrada importantes al negocio. Además de la inversión (plantas, riego, salas acopio procesos, etc.) y gastos anuales requeridos, se requiere de un know how importante en materia de captura de datos, procesamiento y análisis de la información técnica que apunte al desarrollo del rubro, post cosecha y comercialización del mismo. El resto de las fuerzas no se consideran una amenaza para el negocio. 3.2.3. Resumen Fuerzas de Porter – Apicultura Fuerza Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores

Intensidad Medio Alto Bajo Bajo Baja

Fuente: Elaboración propia

La situación externa a la que está sujeto el negocio de producción de miel, es medianamente agresiva ya que los poderes de negociación no están concentrados en un agente específico. Sin embargo, la amenaza potencial de los poderes compradores es un elemento a considerar, toda vez que existe un bajo número de poderes compradores agroindustriales cercanos a los subterritorios, con capacidad de

125

exportar22. No obstante, existe la alternativa de comercialización de una producción a escala mayor (tamaño mínimo rentable) en el mercado interno e incluso a consumidores finales determinados básicamente por los circuitos agroturísticos, eventos costumbristas y actividades ligadas al turismo rural promocionados por las comunas del Territorio Amdel, Otra amenaza del negocio se concentra en el poder de los proveedores que producen barreras de entrada importantes al negocio. Los proveedores de insumos de calidad, que cumplan con los estándares exigidos por la agroindustria son pocos y los precios de los insumos y materiales se han elevado. Además de la inversión (colmenares, cajones, planta de extracción y procesos, etc.) y gastos anuales requeridos, se requiere de un know how importante en materia de captura de datos, procesamiento y análisis de la información técnica que apunte al desarrollo del rubro, post cosecha y comercialización del mismo. El resto de las fuerzas no se consideran una amenaza para el negocio, dado que el mercado exportador no corre riesgo de saturación por lo que la llegada de nuevos productores no pone en riesgo a los actuales. 3.2.4. Resumen Fuerzas de Porter – Crianza de Corderos Fuerza

Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores

Intensidad

Alta Alta Baja Media Baja

Fuente: Elaboración propia

La situación externa a la que está sujeto el negocio de la producción ovina, en el Subterritorio Cuenca San Cristóbal, es altamente agresiva, dado que en la actualidad los poderes de negociación están concentrados en dos agentes muy gravitantes en el éxito de la empresa. Desde la perspectiva de los compradores, existe un solo comprador mayorista formal, orientado a los mercados de exportación (Carnes Ñuble), quien determina las condiciones de compra los precios y los sistemas de incentivos y castigos por calidades. Ante la atomicidad de la oferta, esta situación constituye una amenaza. Por otro lado la alternativa de mercado interno es variable en cuanto a precios y no es posible acceder a un sistema de contrato de ventas. Los proveedores por su parte se ubican en el área de insumos para el establecimiento de praderas. Aquí el poder de los proveedores, específicamente de insumos del tipo fertilizantes y agroquímicos, produce barreras de entrada importantes al negocio y pueden incidir fuertemente en el resultado económico del mismo. En cuanto a productos sustitutos no existe una amenaza inmediata, pero en la eventualidad que los precios se eleven significativamente, siempre está la alternativa de sustitución de carnes por otras tradicionalmente más baratas por parte de los consumidores finales. La entrada de nuevos competidores al negocio no constituye amenaza, toda vez que el mercado agroindustrial dista mucho de satisfacer su capacidad de procesamiento.

22

determina la necesidad de comercializar con orientación al mercado exportador aunque en este subterritorio es una etapa lejana.

126

3.2.5. Resumen Fuerzas de Porter – Crianza de Novillos Fuerza

Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores

Intensidad

Medio Alta Baja Media Baja

Fuente: Elaboración propia

La situación externa a la que está sujeto el negocio de la producción bovina de carne, en el Subterritorio Cuenca san Cristóbal, es medianamente agresiva, debido principalmente a que en la actualidad los poderes de los proveedores muestran una concentración que puede resultar decisiva en el éxito de la empresa. Desde la perspectiva de los compradores, existe una gama de agroindustrias en condiciones de comprar el producto para su procesamiento, ya sea para el mercado internacional, como para el nacional, además en lo referido al mercado nacional, las ferias ganaderas, si bien no ofrecen contratos ni garantizan precios ni premian calidades, son una alternativa para la comercialización. El poder de los proveedores, que corresponden principalmente al área de insumos para el establecimiento de praderas, puede ser trascendente, específicamente por el precio de insumos del tipo fertilizantes y agroquímicos, lo produce barreras de entrada importantes al negocio y pueden incidir fuertemente en el resultado económico del mismo. En cuanto a productos sustitutos existe una amenaza media, dado que ante alzas excesivas en los precios al consumidor final, este desplaza su consumo a carnes blancas, tradicionalmente más baratas. La entrada de nuevos competidores al negocio no constituye amenaza, toda vez que el mercado agroindustrial dista mucho de satisfacer su capacidad de procesamiento y está disponible la alternativa de orientar la producción al mercado exportador. 3.2.6. Resumen Fuerzas de Porter – Crianza de Aves de postura (gallinas) Fuerza Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores

Intensidad Baja Medio Bajo Bajo Baja

Fuente: Elaboración propia

127

La situación externa a la que esta sujeto el negocio de producción avícola, es baja desde el punto de vista de la agresividad ya que los poderes de negociación no están concentrados en un agente específico y no reviste una amenaza potencial, toda vez que existe un número de poderes compradores locales (público consumidor) asegurado en las cabeceras comunales, capital regional en los eventos agro turísticos de las comunas, es decir existe la alternativa de comercialización en el mercado interno. Una amenaza media del negocio se concentra en el poder de los proveedores que producen algunas barreras de entrada al negocio. Los proveedores de insumos de calidad (alimento, ponedoras adecuadas en cuanto a razas, que cumplan con los exigencias de adaptabilidad a las condiciones del campo) Además de la inversión (razas aves, alimento, cercos, bebederos, comederos e infraestructura en general) y gastos anuales requeridos, se requiere de un know how importante en materia de información técnica que apunte al desarrollo del rubro. El resto de las fuerzas no se consideran una amenaza para el negocio, dado que el mercado exportador no corre riesgo de saturación por lo que la llegada de nuevos productores no pone en riesgo a los actuales. 3.2.7. Resumen Fuerzas de Porter – Frutales Menores (Frutilla) Fuerza Poder de los compradores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Rivalidad entre competidores

Intensidad Medio Alto Bajo Bajo Baja

Fuente: Elaboración propia

La situación externa a la que está sujeto el negocio de producción de frutillas en el Subterritorio Cuenca San Cristóbal y eventualmente otros subterritorios donde se pueda introducir el cultivo, es medianamente agresiva, dado que los poderes de negociación no están necesariamente concentrados en un agente específico. La amenaza de los poderes compradores es media, ya que es escaso el número de compradores próximos al subterritorio, concentrando el poder comprador en mercado local a minoristas o directamente a los consumidores individuales. Desde la perspectiva de los proveedores, estos representan una amenaza, en la medida que los grandes importadores de fertilizantes y agroquímicos son pocos y organizados y producen barreras de entrada importantes al negocio dados los costos de sus productos (requerimientos de inversión - plantas certificadas, riego - y gastos anuales de insumos). Se requiere además de un know how importante en materia de captura de datos, procesamiento y análisis de la información técnica que apunte al desarrollo del cultivo, post cosecha y comercialización del mismo. La amenaza de nuevos competidores es baja ya que la superficie del subterritorio es bajísima, quedando un espacio de crecimiento importante lo que permite la llegada de nuevos competidores. El resto de las fuerzas no se consideran una amenaza para el negocio.

128

V.

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LA CARTERA INTEGRADA DEL PMDT PARA CADA SUBTERRITORIO

1. Listado de inversiones de fomento productivo y de infraestructura ya decididos en el subterritorio y formulados a nivel de idea o perfil según corresponda. Las actividades y metodología realizadas se enfocaron en identificar y formular la cartera de proyectos e iniciativas que se considera necesaria para alcanzar la situación deseada, a este conjunto de proyectos se le llamó cartera integrada. Esta cartera se compone de:  17 ideas de fomento productivo elaboradas en el marco de la formulación PMDT Amdel. (anexo 1)  Inversión sectorial no PIRDT ya decidida, ejecutada o por realizarse.  219 Perfiles de infraestructura (Caminos, agua potable, saneamiento básico) todo ellos elaborados en el marco de la formulación PMDT Amdel.

Para la confección de los 219 perfiles de proyectos de infraestructura, la metodología consistió en su identificación y priorización en acuerdo a las vocaciones productivas y a la factibilidad técnica. En resumen, requirió la validación de la cartera evidente en municipios y localidades, luego el levantamiento de la demanda de proyectos de infraestructura por parte de las localidades, el trabajo con mapas (Google Earth, censales), la realización de talleres de diagnóstico participativo, el recorrido del equipo técnico por el territorio y localidades involucradas (Ingeniero civil, fomento productivo) acompañados de profesionales del Municipio (Dirección de Obras, Oficina f omento productivo, Prodesal), Departamento de Vialidad respectivo, líderes vecinales o dirigentes locales, finalmente la presentación al núcleo gestor para su priorización. Proceso culminó con la entrega al GORE de los perfiles en como parte del informe final en febrero de 2010. Con respecto a las ideas de negocios, se propusieron 13 ideas en función del diagnóstico productivo, los principales ejes productivos detectados, las oportunidades de negocio y todos aquellos elementos de análisis que apuntaran a consolidar las unidades de negocio para alcanzar la situación deseada que se describió para cada rubro o eje. Posteriormente, esta propuesta fue ampliamente validada en 3 instancias.

129

La primera fue una jornada de trabajo realizada con el municipio y su equipo de fomento productivo23, en ella se hizo una presentación en detalle, se recibieron observaciones y, luego, se reformularon las ideas La segunda fue durante la realización del taller restringido (7 de enero 2009), se presentó el PMDT para el territorio y la cartera integrada con el detalle de las ideas de proyectos productivos. Finalmente, en la validación del PMDT de cada subterritorio el 13 de enero de 2010 con el núcleo gestor se presentó el detalle de los proyectos, los cuales fueron validados y aprobados (Ver acta de validación).

La definición de la inversión sectorial, es decir aquellas iniciativas de inversión que no se hayan formulado en el marco del PIRDT pero que influyen directa o indirectamente la concreción del PMDT, implicó una revisión de fuentes secundarias de información y la realización de entrevistas a representantes del GORE Bio Bio, a algunas instituciones de fomento del estado y a los municipios de los cuatro subterritorios. La secuencia de acciones implicó en primer lugar, la lectura de diversas fuentes secundarias que aportaran en detalle, las inversiones sectoriales de todas las instituciones; al respecto los medios de información consultados fueron:

 Banco Integrado de Proyectos (BIP)  Webs institucionales (Mideplan, Minagri, Corfo, Sercotec, SENCE, etc.)  Consulta de inversión PROPIR 2010 y PROPIR

23

18 Diciembre 2009: Municipio Yumbel, asiste Jefe Fomento Productivo.

130

1.1. Resumen Listado de Perfiles de Proyectos de Infraestructura y Valoración Económica Cuadro 33: Subterritorio Cuenca San Cristóbal Tipología

Mejoramiento/rehabilitación caminos

Perfil de Proyecto

Valor Total M$

Cerro Parra

Mejoramiento 6.87 km camino El Riel Cerro Parra

332.295

San Cristóbal

Mejoramiento 3.06 km camino San Cristóbal

146.557

El Pajal

Mejoramiento 1.276 km camino El Pajal

70.996

Localidad

Monterrey Cerro Parra El Pino Monterrey Agua Potable

La Rinconada Santa Rosa de Choigüe El Pajal Cerro Parra Monterrey Cerro Parra El Pino Monterrey

Saneamiento Básico: Casetas Sanitarias

Comunicaciones

La Rinconada Villa Santa Rosa Santa Rosa de Choigüe El Pajal Sta. Rosa Choigue

Mejoramiento 3.484 km camino Monterrey Bajo Construcción de 21 Soluciones Individuales de Agua Potable Construcción de 13 Soluciones Individuales de Agua Potable Construcción de una solución colectiva de Agua Potable, 14 beneficiarios/usuarios Construcción de 13 Soluciones Individuales de Agua Potable Construcción de 7 Soluciones Individuales de Agua Potable Construcción de 12 Soluciones Individuales de Agua Potable Extensión Sistema APR Cerro Parra, 21 beneficiados/usuarios Construcción de 15 Soluciones Individuales de Agua Potable Construcción de 44 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Construcción de 14 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Construcción de 34 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Construcción de 10 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Construcción de 4 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Construcción de 26 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Construcción de 16 Soluciones Individuales de Saneamiento Básico Conexión a Internet - Wi Max

188.238 20.025 43.072 51.021 43.072 23.532 41.915 24.578 63.947 95.786 30.477 74.016 21.769 8.708 56.601 34.831 -

131

1.2. Detalle e Ideas de fomento productivo y su valoración Cuadro 34: Cuenca San Cristóbal Nombre 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Frutales Menores - Frutilla 15 Unidades Productivas de 0.4 has de frutilla bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas 15 Sombreaderos para la selección y envasado de la cosecha. Asesoría Técnica Inversiones Apicultura 25 Unidades Productivas de 62 colmenas (TMR) con Buenas Prácticas Apícolas. 1 Sala Comunitaria de cosecha y envasado de miel con R.S. e inscrita en el RAMEX. Siembra de 25 módulos de 1 ha de especies melíferas Asesoría Técnica Inversiones Hortalizas Bajo Invernadero 58 Unidades Productivas de 0.1 has de hortalizas bajo plástico (rotación de tomate con 2 cultivos de lechuga) con Buenas Prácticas Agrícolas. 58 Packings prediales para selección/envasado de las hortalizas cosechadas. Servicio de Preparación de suelos con motocultivadores Asesoría Técnica Inversiones Frutales Mayores - Cerezos 15 Unidades Productivas de 0.4 has de cerezas bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas Bodega para el almacenamiento de los productos químicos (BPA). Asesoría Técnica Inversiones Crianza de Novillos Establecimiento de 7 unidades productivas para engorda de terneros y venta de novillos, incluye infraestructura predial para certificación PABCO e inversiones complementarias (cerco eléctrico). Asesoría Técnica Inversiones Crianza de corderos Establecimiento de 7 unidades productivas para venta de corderos mercado local – mercado industrial, incluye infraestructura predial para certificación PABCO. Asesoría Técnica Inversiones Crianza de Aves de postura - gallinas 20 Unidad productiva de 282 gallinas con BPA. Construcción de 20 bodegas y salas de clasificación y almacenamiento de huevos. 1 molino chancador prestador de servicios de molienda. Asesoría Técnica Inversiones Viñas Mejoramiento bodega de vinificación Mejoramiento de la viña Moscatel de Alejandría con BPA Asesoría Técnica Inversiones

Costo Individual (M$)

Costo Total (M$)

21.750 87.000

108.750

14.850 212.500

227.350

24.436 372.060

396.496

26.750 49.500

76.250

4.654 49.000

53.654

2.254 13.400

15.654

10.000 24.000

34.000

32.200 40.000

72.200

132

1.3. Cartera integrada del PMDT para cada subterritorio Cuadro 35: Subterritorio Cuenca San Cristóbal Eje Productivo

Cerezos

Apicultura

Frutilla

Cultivos intensivos hortícolas

Ideas de fomento productivo 15 Unidades Productivas de 0.4 has de cerezas bajo riego tecnificado con BPA Bodega para el almacenamiento de los productos químicos (SAG- BPA). 25 Unidades Productivas de 62 colmenas (TMR) con Buenas Prácticas Apícolas. 1 Sala Comunitaria de cosecha y envasado de miel con R.S. e inscrita en el RAMEX. Siembra de 25 módulos de 1 ha de especies melíferas 15 Unidades Productivas de 0.4 has de frutilla bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas 15 Sombreaderos para la selección y envasado de la cosecha. 58 Unidades Productivas de 0.1 has de hortalizas bajo plástico (rotación de tomate con 2 cultivos de lechuga) con BPA 58 Packings prediales para selección/envasado de las hortalizas cosechadas Servicio de Preparación de suelos con motocultivadores

Perfiles de Infraestructura 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

Cartera NO Pirdt • • • • •

81 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro Parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

• • • • • •

Prodesal SAT -PDI PRSD Intermediación PIRDT (FOSIS) Diagnóstico Plan de Desarrollo Turístico Amdel Chile Solidario – emprendimiento CNR: A. T. riego y cultivos AFC VIII R PEL (CORFO) Bonificaciones forestales (DL 701) CONSERVACION CAMINO SANTA ROSA RINCONADA, YUMBEL CONSERVACION CAMINO EL PAJAL, YUMBEL

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

133

Eje Productivo

Crianza de Novillos

Crianza de corderos

Ideas de fomento productivo Establecimiento de 7 unidades productivas para engorda de terneros y venta de novillos, incluye infraestructura predial para certificación PABCO e inversiones complementarias (cerco eléctrico).

Establecimiento de 7 unidades productivas para venta de corderos mercado local – mercado industrial, incluye infraestructura predial para certificación PABCO.

20 Unidad productiva de 282 gallinas con BPA.

Crianza de gallinas

Construcción de 20 bodegas y salas de clasificación y almacenamiento de huevos.

Perfiles de Infraestructura 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey (14 usuarios) 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

Cartera NO Pirdt • • • • • • • • • • •

Prodesal SAT -PDI PRSD Intermediación PIRDT (FOSIS) Diagnóstico Plan de Desarrollo Turístico Amdel Chile Solidario – emprendimiento CNR: A. T. riego y cultivos AFC VIII R PEL (CORFO) Bonificaciones forestales (DL 701) CONSERVACION CAMINO SANTA ROSA RINCONADA, YUMBEL CONSERVACION CAMINO EL PAJAL, YUMBEL

148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

1 molino chancador prestador de servicios de molienda Mejoramiento Bodegas de vinificación Viñas

Mejoramiento de la viña Moscatel de Alejandría con BPA

134

2. Informe de competitividad con la inclusión de los PIRDT El informe se realiza en función del efecto que produce sobre la competitividad de los negocios/ejes productivos principales, la incorporación a cada subterritorio, de un conjunto de inversiones en infraestructura (Cartera PIRDT) e ideas de proyectos productivos (cartera no PIRDT24). La inclusión de estas carteras, contribuye a mejorar la competitividad ya que permiten superar las restricciones o brechas principales en el ámbito de la comercialización, técnico productivo, las de financiamiento y las de capital humano, entre las más importantes. Como elemento de base, la competitividad se mide sobre la capacidad de la cartera de proyectos de aportar en la concreción de la situación deseada para un eje productivo en particular. Efecto de un mejoramiento en la competitividad sobre la situación deseada

Cartera Integrada

Infraestructura

Mejoramiento competitividad Ventas

Ideas productivas

Comercialización

Situación deseada

rendimiento inventario costos Otras variables no económicas

2.1. Informe Subterritorio Cuenca San Cristóbal El efecto en favor de la competitividad del subterritorio, se produce a partir de la concreción de 17 ideas de proyectos en torno a 8 ejes productivos relacionados con el rubro frutales por la vía de la producción de viñas, cerezos y frutillas, producción de miel, rubros pecuarios de ganadería bovina, ovina, la producción avícola y los cultivos intensivos hortícolas, así como los perfiles de proyectos de infraestructura relacionados con el saneamiento básico (casetas sanitarias), proyectos individuales de agua potable rural, telecomunicaciones, l y el mejoramiento de la conectividad vial con la intervención de 4 caminos.. El conjunto de estas inversiones impacta con el mejoramiento de la competitividad en aspectos propios de las unidades de negocios (aspectos endógenos), tales como el aumento en el rendimiento, el incremento en la capacidad de bodegaje, la agregación de valor a la producción, el cumplimiento de buenas prácticas y la calidad alimentaria de los productos, entre las más importantes. Por otra parte, este impacto en la competitividad se expresa sobre factores exógenos a los ejes productivos preferentemente en el ámbito de la comercialización ya que en especial el mejoramiento de caminos condiciona favorablemente la llegada de nuevos y más compradores, la atracción de inversiones, la reducción de tiempos de traslado, la disminución de pérdidas de productos por golpes y daños de la producción durante su transporte y, por ende, se mejoran los precios pagados a productor. 24

Denominada de esta manera porque depende de la gestión multisectorial de recursos no provenientes del Programa PIRDT

135

Además, las inversiones en saneamiento básico y agua potable, favorecerán las condiciones sanitarias desarrolladas por la actividad productiva de hortalizas y frutales destinadas al consumo local o aquella que se orienta a la agroindustria. Ahora bien, si asumimos como un supuesto que el conjunto de inversiones impacta favorablemente sobre el subterritorio y se concretan los efectos positivos de ellas en distintas variables de competitividad, estas se traducen en una serie de beneficios económicos valorados a partir de la evaluación social y privada de las inversiones del subterritorio25. Según la evaluación social, a partir de la inversión de la infraestructura por un total de M$1.381.027, se originan al primer año ingresos aproximados por 1 millón de pesos en aquellos productores que incorporan las ideas u oportunidades de negocio formuladas en el marco del PMDT Amdel. Para aquellos que no realizan las ideas de negocios, la concreción de las inversiones de infraestructura genera ingresos del orden de 200 mil pesos anuales. Esta situación se ilustra en la siguiente tabla:

Monto (miles de pesos) TOTAL INVERSIÓN PIRDT 1.381.027,0 Ingreso 1er año con oportunidades de negocio (*) 991,5 Ingreso 1er año sin oportunidades de negocio (*) 210,7 (*)Corresponde ingreso incremental por aumento de ventas producto del mejoramiento de la infraestructura rural (inversiones PIRDT). Como margen, incorpora los costos.

Como se expresó inicialmente, asumimos que un impacto en la competitividad del subterritorio, se concretará en la medida que nos aproximemos a la obtención de la “situación deseada”, en particular para cada eje productivo principal que han originado las ideas de negocios. La matriz siguiente incorpora en concreto, las variables principales que explican el efecto sobre la competitividad producto de las inversiones en infraestructura y las ideas de negocios asociados a proyectos productivos.

25

El detalle y la metodología para la obtención de estos valores, se explica in extenso en los productos de los objetivos 6 y 7 del presente informe

136

Eje productivo frutillas I. Proyectos de Infraestructura rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue “Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la agroindustria y además mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y agroindustrias”.

Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue Conexión Internet Wi max

 Mejoran condiciones de comercialización  Aumento de productividad y rendimiento.  Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores  Mejoramiento en el precio por cumplimiento de exigencias del poder comprador establecido (agroindustria)  Aumento en las ventas por Incremento en los ingresos del territorio  Disminución costos de transporte  Disminución descuentos por fruta dañada  Mejoramiento en la dotación de riego predial e infraestructura BPA

II. Ideas de negocios Frutillas 15 Unidades Productivas de 0.4 15s de frutilla bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas 15 Sombreaderos para la selección y envasado de la cosecha

137

Informe de competitividad eje productivo frutilla: en general, hay una buena dotación de recursos productivos, no obstante comparado con otras zonas especializadas hay presencia de suelos pesados y menos permeables lo que le resta competitividad. Como está orientada especialmente a pequeños productores, se observa escasez de infraestructura adecuada en especial de acceso al riego. La mano obra es adecuada a las exigencias del rubro. Un elemento importante es la importante presencia de poderes compradores del territorio, lo cual le asigna un alto puntaje en esta variable. La informalidad del negocio resta competitividad, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes. La inversión en infraestructura y, en especial la implementación de unidades con el tamaño mínimo rentable con equipamiento de riego, mejoran considerablemente la competitividad del rubro. Es una oportunidad de negocio para los productores del subterritorio considerando la superficie rentable de 0,4 en especial orientada a las tipologías de menos superficie (tipología 1). La estrategia para mejorar la competitividad debe considerar la solución en los déficits de infraestructura en especial saneamiento básico y conductividad vial. Además, en términos generales debe considerarse el fortalecer la relación con las agroindustrias, mejorar el nivel tecnológico relacionado con la productividad, calidad de la fruta, promoción de las BPA, trazabilidad y normativa laboral y focalizar los instrumentos de apoyo de INDAP a aquellos productores que tienen la factibilidad real de encadenarse con el mercado

138

Eje productivo Apicultura Cartera proyectos

SITUACION DESEADA

I.

Análisis de Variable de Competitividad

I. Proyectos de Infraestructura rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

“Aumentar la producción y rendimiento de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los comercialización hacia el turismo local y agroindustria”.

I. II.

Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

II. Ideas de Negocio Apicultura 25 Unidades Productivas de 62 colmenas (TMR) con Buenas Prácticas Apícolas. - 1 Salas Comunitarias de cosecha y envasado de miel con R.S. e inscrita en el RAMEX. - Siembra de 25 módulos de 1 ha de especies melíferas

 Aumento de productividad y rendimiento a 40 kilos/colmena  Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores  Incremento de precio del producto por cumplimiento de exigencias de calidad y sanitarias  Mejoramiento en la dotación predial apícola con la incorporación de salas de cosecha  Disminución de mortalidad de colmenas  mejoramiento en la comercialización de la producción

-

139

Informe Competitividad rubro Apicultura La Oportunidad de Negocio (ON) “Habilitación de explotaciones apícolas para cumplir con las exigencias de mercados de exportación” fue diseñada a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Existe el recurso suelo, flora melífera abundante y diversificada (frutales mayores y menores), clima templado para abejas, mano de obra familiar, pero no cuentan con infraestructura predial adecuada (salas de cosecha con R.S.), la mano obra es adecuada a las exigencias del rubro. Existe poder comprador instalado mayorista en la región y a nivel nacional. La informalidad del negocio resta competitividad, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes. La inclusión de proyectos de infraestructura permitirá un mejoramiento en la comercialización. Hay acceso a Asistencia Técnica especializada (Prodesal, SAT Apícola) y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción en la provincia. Además, existe poder comprador mayorista para la exportación (Acopios, Agroprodex). Es una actividad apoyada por varios proyectos regionales. No existe formalización de la actividad, lo que dificultaría una mejor comercialización. Forman parte de circuitos turísticos.

Es una ON que se plantea para la tipología 2 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de mano de obra suficiente y necesaria para desarrollar la actividad. Las deficiencias o barreras de entrada se subsanan vía capacitación y acceso a financiamiento para inversiones de acopio y centrifugado. Es necesario enfrentar el déficit de infraestructura de caminos y de telecomunicaciones para una mejor comercialización. Aún cuando existe una importante potencialidad para desarrollar el sector exportador hacia mercados, especialmente de nichos, se requiere una fuerte empresarización del sector, fuertes mejoras tecnológicas, de gestión y mayor capacitación para poder elevar la competitividad y aumentar la participación del valor de las exportaciones.

140

SITUACION DESEADA

Eje productivo Hortalizas Bajo Invernadero Análisis de Variable de Cartera Proyectos Competitividad I. Proyectos de Infraestructura rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

Hortalizas Bajo Invernadero “Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr mejores estándares de calidad y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y supermercados” I.

64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue II. Ideas de negocio

 Mejoramiento general de la calidad (Uniformidad, limpieza de producto y calidad socialmente aceptable). Los hortaliceros cumplen con los atributos valorados por compradores  Mejoramiento en el manejo sanitario e higiene de la producción de ambos rubros  Incremento en la escala de producción hacia volúmenes comerciales  Se potencia la diversificación de la producción y sus explotación a lo largo del año

Hortalizas Bajo Invernadero • 58 Unidades Productivas de 0.1 has de hortalizas bajo plástico (rotación de tomate con 2 cultivos de lechuga) con Buenas Prácticas Agrícolas. • 58 Packings prediales para la selección y envasado de las hortalizas cosechadas. • Servicio de Preparación de suelos con motocultivadores

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Informe de competitividad rubro hortalizas bajo Invernadero Las Oportunidades de Negocio (ON) “Establecimiento e implementación de cultivos intensivos hortícolas y florícolas” fueron diseñadas a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Existe el recurso suelo, plantas y variedades, mano de obra familiar pero, hay escasez de infraestructura adecuada (packings, agua de riego e invernaderos). Hay acceso a Asistencia Técnica (Prodesal) especializada y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción. Existen poderes de compra locales y pocos productores cuentan con la formalización de la actividad, lo que limita una mejor comercialización futura. Existe aceptación por este rubro, en tanto que los recursos humanos locales demuestran buena disposición para abordar las exigencias y aprendizajes implicados. Existe además coherencia con los intereses expresados por las agrupaciones locales. La demanda de mano de obra puede también considerarse un importante recurso para la retención de la población migrante. Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 1 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / mano de obra suficiente y necesario para desarrollar la actividad. La orientación se basa en la búsqueda de mercado local a través de la inserción en circuitos de turismo comunal que la municipalidad está estableciendo como estrategia de desarrollo productivo. En virtud de lo anterior, se concluye que son ON para productores del subterritorio con rangos de superficie bajos a medias (0-5, 5-20 ha), dado que los déficits observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (gestión), asesoría técnica (manejo, BPA) y crédito (riego, plantas, conducción) y con que los déficits de infraestructura caminera y saneamiento de agua de riego sean corregidos para una mejor comercialización. Además, es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

142

SITUACION DESEADA

II.

Eje productivo Cerezos Cartera proyectos I. Proyectos de Infraestructura rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia agroindustrias”.

III. IV.

Análisis de Variable de Competitividad

Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue II. Ideas de Negocio Cerezos Unidades Productivas de 0.4 has de cerezas bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas; Bodega para el almacenamiento productos químicos (SAG- BPA).

 Mejoran condiciones de comercialización  Aumento de productividad y rendimiento de 800 kg/ha año a 2000 Kg. /ha  Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores  Mejoramiento en el precio por cumplimiento de exigencias del poder comprador establecido (agroindustria)  Aumento en las ventas por Incremento en los ingresos del territorio  Disminución costos de transporte  Disminución descuentos por fruta dañada  Mejoramiento en la dotación de riego predial e infraestructura BPA

Bodega para el almacenamiento de los productos químicos (BPA

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Informe Competitividad cerezos La Oportunidad de Negocio (ON) “Mejoramiento de la producción de cerezas con destino al mercado local y la agroindustria de exportación” fue diseñada a partir de los elementos recolectados en el diagnóstico socioproductivo del subterritorio y validada con el Núcleo Gestor en los talleres correspondientes. Existe el recurso suelo, plantas / variedades, mano de obra familiar, clima adecuado y algo de la infraestructura predial adecuada (packings, acopios, BPM). Hay acceso a Asistencia Técnica especializada (Prodesal) y a centros urbanos donde gestionar insumos y comercializar la producción. Además, hay presencia de la agroindustria hortofrutícola (Rocofrut, Perello) que podría gestionar contratos de paquetes tecnológicos adecuados contra la entrega de la producción. Además, gran parte de estos poderes compradores cuentan con la documentación para formalizar la comercialización. El rubro es altamente valorado en el subterritorio. Existe un repertorio de conocimientos, prácticas y destrezas instaladas. Así mismo el rubro se vincula a sentimientos identitarios y constituye el núcleo de la cultura productiva local. El desarrollo del rubro considera niveles de exigencias que pueden ser asumidos por los recursos humanos locales. Así mismo, existen redes de relaciones que pueden constituirse en un soporte suficiente para abordar el incremento de la actividad. Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 2 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / riego, capital y acceso a mano de obra especializada suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para la mayoría de los productores del territorio, dado que los déficits observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (manejo, gestión), asesoría técnica (manejo, BPA) y crédito (plantaciones, packings) y con que los déficit de infraestructura caminera, agua (riego tecnificado) y saneamiento (BPA) sean corregidos para una mejor comercialización. Además, es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

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Eje productivo Crianza de Novillos SITUACION DESEADA

Cartera Proyectos

Análisis de Variable de Competitividad

I. Proyectos de Infraestructura Rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

“Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino,  Mejoramiento en los estándares Carga Monterrey, La Rinconada, Santa animal (UA/ha), ganancia peso/día. Rosa de Choigue  Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores, Mejoramiento caminos  mejoramiento en la comercialización  Rinconada Monterrey de la producción  El Pajal Bajo  Mejoramiento en el precio por  Camino San Cristóbal cumplimiento de exigencias del poder  El Riel Cerro Parra comprador establecido (agroindustria)  Aumento en las ventas por Incremento 148 Soluciones de Saneamiento en los ingresos del territorio Básico o casetas sanitarias Cerro  Mejoramiento en la dotación predial parra, El Pino, Monterrey, La por aumento en la calidad de praderas e Rinconada, Santa Rosa de Choigue infraestructura predial ganadera  Mejoramiento del estándar de predios Proyecto Wi Max Santa Rosa certificados PABCO habilitados para Choigue contratos con la Industria de la carne. Camarico  Se cumplen las normas especificadas en las Buenas Prácticas Ganaderas II. Ideas de negocios Establecimiento de 7 unidades productivas para engorda de terneros y venta de novillos, incluye infraestructura predial para certificación PABCO e inversiones complementarias (cerco eléctrico).

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Informe competitividad Eje productivo pecuario Bovino: La oportunidad de negocio (ON) “Establecimiento de una unidad bovina de carne para engorda y venta novillos” se propuso en el marco de la información primaria y secundaria recopilada durante la realización de la fase diagnóstica. De acuerdo a la combinación de aspectos productivos y sociales, esto es: La dotación de recursos productivos y factores avanzados que tienen relación con la presencia/ausencia de aspectos que mejoren la integración al mercado y la disponibilidad de conocimientos técnicos, sumada a las condiciones de competitividad del capital social e institucional instalado en el subterritorio, la matriz de competitividad arrojó un puntaje de 23 puntos sobre total de 32 competitividad. En el ámbito productivo, este puntaje fue de 12 y en el social llegó a 11. En el ámbito de los recursos productivos y dotación de factores avanzados: hay una mediana dotación de recursos productivos, en especial de suelo y agua. Se advierte escasez de infraestructura adecuada (bodegas, cercos, etc.), en especial para aquellos que emprendan negocios destinados a poderes de compra más exigentes. Mano de Obra familiar adecuada a las exigencias del rubro. Un elemento importante es la presencia de poderes compradores locales y extracomunales, cercanos y de fácil acceso (subsanando aspectos de déficits vial). La informalidad del negocio resta competitividad, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes (industria de la carne). Por otro lado, el rubro ganadero tiene un arraigo cultural en la zona, además, su desarrollo coincidiría con los actuales intereses productivos de la población local. La presencia de conocimientos técnicos aportados por programas institucionales, más la existencia de una sólida presencia institucional hacen que exista una base que permite introducir el rubro en el subterritorio. Un elemento que resta competitividad es la carencia de logros colectivos del capital social debido a la falta de asociatividad para emprendimientos productivos.

Estrategia Esta una ON que se plantea para la tipología 3 de este subterritorio de mayor dotación de superficie, dado que maneja un nivel de recurso suelo suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del territorio fundamentalmente por restricciones de superficie. Es posible de implementar subsanando aspectos de mejoramiento en el nivel y acceso a capacitación, asesoría técnica y crédito, solucionando además el déficit de infraestructura de conectividad vial.

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Eje productivo Crianza de Corderos SITUACION DESEADA

Cartera de proyectos

Variable de mejoramiento en la Competitividad

I. Proyectos de Infraestructura Rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios)  Mejoramiento en los estándares Carga animal (UA/ha), % parición. Peso Destete, prolificidad.  Predios habilitados PABCO, para 64 Soluciones Individuales de Agua Potable productores con orientación a Cerro parra, El Pino, Monterrey, La mercados de exportación. Rinconada, Santa Rosa de Choigue  La entrega en Planta Faenadora con pesos vivos entre 28-40 Kg por animal Mejoramiento caminos  Aumento de la oferta y poder de  Rinconada Monterrey negociación con compradores de la  El Pajal Bajo industria regional,  Camino San Cristóbal  mejoramiento en la comercialización  El Riel Cerro Parra de la producción  Mejoramiento en el precio por 148 Soluciones de Saneamiento Básico o cumplimiento de exigencias del poder casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, comprador establecido (agroindustria) Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de  Aumento en las ventas por Incremento Choigue en los ingresos del territorio  Mejoramiento en la dotación predial Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue por aumento en la calidad de praderas e infraestructura predial II. Ideas de negocios  Capital humano incrementa sus Establecimiento de 7 unidades productivas competencias para una mejor gestión para venta de corderos mercado local – del rubro mercado industrial, incluye infraestructura predial para certificación PABCO. Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

“Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

Informe Competitividad eje productivo ovino La oportunidad de negocio (ON) “Establecimiento de una unidad de crianza de corderos de carne para venta al destete”, se propuso en el marco de la información primaria y secundaria recopilada durante la realización de la fase diagnóstica. De acuerdo a la combinación de aspectos productivos y sociales, esto es: La dotación de recursos productivos y factores avanzados que tienen relación con la presencia/ausencia de aspectos que mejoren la integración al mercado y la disponibilidad de conocimientos técnicos, sumada a las condiciones de competitividad del capital social e institucional instalado en el subterritorio, la matriz de competitividad arrojó un puntaje de 23 puntos sobre total de 32 competitividad. En el ámbito productivo, este puntaje fue de 12 y en el social llegó a 11.

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En general buena dotación de recursos productivos, aunque la superficie mínima es una restricción para las tipologías más pequeñas. Existen razas adecuadas en el subterritorio a través de la investigación y proyectos de asociados (INIA). Existe mano obra adecuada a las exigencias del rubro. Hay presencia de poder comprador instalado fundamentalmente a nivel local y en la región (industria de la carne). La informalidad del negocio resta competitividad, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes. Ámbito capital Social e Institucional El rubro ganadero ovino de carácter intensivo tiene poco arraigo cultural en la zona y su inclusión en el desarrollo local coincidiría con los actuales intereses productivos de la población. Población que inicia un proceso de desarrollo de las asociatividades, que cuenta con un sistema de valores y relaciones que hacen posible la confianza y sustenta las redes de colaboración mínimas que pueda requerir el desarrollo del rubro caprino en las localidades. También se debe señalar la presencia conocimientos técnicos aportados por programas institucionales (SAT Ganadero, Convenio INIA Municipio). Estrategia Favorecer los encadenamientos asociativos a través de la generación o diseños de redes de productores de ovinos. Las redes pro rubro como instrumento INDAP, son absolutamente necesarias para el desarrollo de esta línea, sin ellas, no se advierten posibilidades de encadenamientos. Propender el mejoramiento de la infraestructura predial tendiente a mejorar apotreramientos, deslindes, cercos, pequeños galpones de pariciones (cobertizos, mangas, entre otros) con el fin de elevar parámetros reproductivos y satisfacer los requerimientos del PABCO Ovino. Capacitación y formación especializada a los productores y operadores de los instrumentos de transferencia de tecnología. Se orienta a los productores bajo la categoría de tipología 3.

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SITUACION DESEADA

III. “Aumentar la producción y rendimiento de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad adecuados y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo y mercado local y regional”.

Eje productivo producción avícola Cartera proyectos I. Proyectos de Infraestructura rural 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

Análisis de Variable de Competitividad

 Aumento de productividad y rendimiento por ponedora en un 25% con respecto a condiciones actuales de gallinas rústicas  Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores  Incremento de precio del producto por cumplimiento de exigencias de calidad y sanitarias  Mejoramiento en la dotación predial avícola con la incorporación de salas de clasificación y almacenamiento de la producción  Mejoramiento en la comercialización de la producción

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

V.

II. Ideas de Negocio Crianza de gallinas 20 Unidades productivas de 282 gallinas con BPA. Construcción de 20 bodegas y salas de clasificación y almacenamiento de huevos. 1 molino chancador prestador de servicios de molienda

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Informe de competitividad rubro aves de postura o producción avícola La oportunidad de negocio (ON) “Crianza más intensiva de aves de postura con razas seleccionadas con alimentación a base de granos y concentrados e implementación de inversiones básicas (gallineros, corrales)” se propuso en el marco de la información primaria y secundaria recopilada durante la realización de la fase diagnóstica. De acuerdo a la combinación de aspectos productivos y sociales, esto es: La dotación de recursos productivos y factores avanzados que tienen relación con la presencia/ausencia de aspectos que mejoren la integración al mercado y la disponibilidad de conocimientos técnicos, sumada a las condiciones de competitividad del capital social e institucional instalado en el subterritorio, la matriz de competitividad arrojó un puntaje de 23 puntos sobre total de 32 competitividad. (Capítulo IV presente informe).

Buena dotación de recursos productivos, en especial de suelo y agua necesarios para el rubro. Se detecta falta de infraestructura adecuada (gallineros, corrales). Mano de Obra familiar adecuada a las exigencias del rubro. El mercado está concentrado en una clientela cautiva principalmente urbana que manifiesta una preferencia por los “huevos de campo”. La alta informalidad del negocio no le resta competitividad, en las condiciones actuales, pero sí en un futuro cercano, en especial el acceso a mercados formales y más exigentes. El rubro es altamente valorado en el subterritorio y de acuerdo a los antecedentes diagnósticos, 63% vende aves en el mercado local y un 50%vende huevos de campo. Existe un repertorio de conocimientos, prácticas y destrezas instaladas. Así mismo el rubro se vincula a sentimientos identitarios y constituye el núcleo de la cultura productiva local. El desarrollo del rubro considera niveles de exigencias que pueden ser asumidos por los recursos humanos locales. Así mismo, existen redes de relaciones que pueden constituirse en un soporte suficiente para abordar el incremento de la actividad.

Estrategia Es una ON que se plantea para la tipología 1 de este subterritorio, dado que maneja un nivel de recurso suelo / mano de obra suficiente y necesario para desarrollar la actividad. En virtud de lo anterior, se concluye que es una ON para ciertos productores del territorio, dado que los déficit observados son subsanables principalmente con instrumentos de capacitación (gestión), asesoría técnica (Manejo, BPA) y crédito (gallineros, aves) y con que los déficit de infraestructura caminera y de saneamiento (agua, baño) para el cumplimiento de las normativas sean corregidos para una mejor comercialización. Además, es una ON que fue validada y aprobada por los representantes del subterritorio.

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2.2. Enfoque Porter El enfoque de Porter implica un análisis de las fuerzas que afectan directa o indirectamente la competitividad del subterritorio y las oportunidades de negocio seleccionadas. Los ejes productivos claves son: -

El uso intensivo de pequeñas superficies con cultivos rentables para la producción de hortalizas orientados al mercado local, La producción apícola basada en el establecimiento de unidades con un número mínimo de colmenas basado en el TMR (62 colmenares). La producción de frutillas con unidades mínimas rentables de 0,4 ha habilitadas con inversiones en riego y plantas. El establecimiento de unidades productivas de cerezos. La producción pecuaria a través de sistemas productivos basados en la engorda de novillos, la producción de corderos y la crianza de gallinas ponedoras.

2.2.1 Condiciones de los factores Desde el punto de vista del recurso humano Las variables que definen la competitividad, se relacionan con su capacidad de operación, valores internos, asociatividad y en especial su grado de educación, capacitación y acceso a la asistencia técnica. El subterritorio presenta una fortaleza o ventaja competitiva, relacionada con el acceso permanente de asistencia técnica en los rubros relacionados con los ejes productivos (Programas de INDAP –Prodesal, SAT-) lo que contrasta con la falta de competencias que permita mejorar las actividades agropecuarias, ello se relaciona, con la carencia de conocimientos que permitan elevar la productividad de los predios, lo que tiene directa relación con los bajos niveles de educación formales de los productores donde un 74% de la muestra analizada en el fase de diagnóstico está entre los rangos sin educación (15%), educación básica incompleta (43%) y educación básica completa (161%)26. Desde el punto de vista de la disponibilidad de mano de obra para los ejes propuestos, el subterritorio Cuenca San Cristóbal no presenta problemas en vista que un alto porcentaje se dedica exclusivamente a actividades agrícolas con permanencia en el predio y de acuerdo a la información de diagnóstico, en todas las tipologías una alto porcentaje asegura la tenencia de la tierra en un promedio de 62% es propietario para el subterritorio, por tanto la presencia de mano de obra familiar está asegurada, en especial para los cultivos más intensivos en el uso de este factor. En cuanto a la capacidad de operación en el subterritorio está en una etapa intermedia toda vez que no existe una instancia asociativa tipo mesa de fomento o red local que aglutine esfuerzos y permita enfrentar concertadamente los desafíos gremiales y productivos. En este caso, la conformación del Núcleo Gestor puede ser un inicio de red de trabajo, sin embargo esta debe ser apoyada y liderada por el municipio, quien como gobierno local tiene capacidad de convocatoria y de movilizar los liderazgos presentes en cada localidad del subterritorio. Actualmente las acciones asociativas se sustentan de buena manera entre las juntas de vecinos y los grupos productivos formados en torno a los programas de asistencia técnica del INDAP y dirigidos por el municipio.

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Diagnóstico Línea Base del subterritorio

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El diagnóstico social concluyó que el capital social basado en las organizaciones del subterritorio, tiene buen nivel de relaciones y valores así como su asociatividad (Ver diagnóstico Capital Social). Así mismo, la competencia individual por los recursos del Estado se enfrenta con acciones de bien común que son evaluadas positivamente por los sujetos locales. Se requiere que se consoliden estilos de trabajo cooperativo de mayor alcance en donde las sinergias de los programas y sus inversiones permitan a los sujetos motivarse por la acción colectiva. Vale decir, existen recursos humanos y capital humano disponible pero deben ser apoyados y fortalecidos para sostener acciones comunes que incrementen la sinergia de las intervenciones involucrando otros ámbitos de interés. - Con respecto al capital: Desde el punto de vista de la producción (instalaciones, maquinarias, etc.) podría señalarse que si bien existen los recursos de capital para desarrollar los diferentes rubros propuestos, éstos son limitados para aplicar niveles tecnológicos más altos (riego, aplicación de BPA, etc.). Ello se refleja, junto con otros elementos, en los rendimientos unitarios obtenidos y en las superficies explotadas. Justamente estos aspectos son los que se busca abordar entre otros, con las ideas de fomento productivo. En cuanto a acceso a crédito, está disponible aunque sus fuentes son restringidas a INDAP. También se cuenta con los incentivos estatales al fomento productivo, los que han sido utilizados en el subterritorio; sin embargo, la dotación de estos recursos es muy limitada en relación al potencial. La falta de iniciación de actividades atenta con las posibilidades de acceder a otras fuentes de financiamiento formales, en promedio sólo un 6% tiene formalización en este aspecto. - Con respecto a los recursos: El subterritorio presenta algunas limitaciones para la competitividad en cuanto a la dotación de factores productivos aptos para el desarrollo de las opciones productivas, entre las más importantes aparece la falta de riego la que se concentra en muy pequeñas superficies básicamente dedicadas a cultivos intensivos (pequeños invernaderos) y el tamaño de la propiedad donde más bien se trata de pequeñas propiedades, donde el 94% de los predios tiene menos de 20 ha y el 80% menos de 5 ha (la superficie promedio es de 6,8 ha). Dada estas características, es que en el PMDT se han priorizado rubros intensivos, que con bajas superficies bajo riego, se logran altas rentabilidades. Asimismo existen desventajas competitivas por el escaso uso de tecnologías avanzadas para la producción, en especial las de información y acceso a Internet para el desarrollo de negocios. El subterritorio también presenta ventajas para la competitividad en cuanto a su conectividad con centros urbanos, especialmente con la ciudad Concepción, lo cual favorece el acceso a mercados más importantes en cuanto a volumen de demanda por productos y servicios. Por último el acceso a servicios de asesorías técnicas Prodesal y SAT (de INDAP) es una ventaja competitiva del subterritorio, ya que se abordan en general todos los ejes productivos propuestos en este plan. Sin embargo, se podría mejorar su cobertura a través del asesoramiento directo de los poderes compradores, dada la existencia de instrumentos (PDP de CORFO o SFII de INDAP) que lo facilitan. Asimismo se requiere ampliar la oferta de operadores forestales especializados en especies nativas, los que no se encuentran disponibles.

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2.2.2 Condiciones de la demanda En general las condiciones de la demanda son altas, la que se basa en demanda interna asociada a consumo directo en, frutillas, miel, hortalizas, huevos de campo, venta de novillos gordos, de uva y vino Italia de la variedad Moscatel. En este contexto, Yumbel se caracteriza por ser una comuna con fiestas costumbristas y religiosas lo que le otorga expectativas en relación a demanda por productos con atributos asociados a la producción campesina, los cuales son valorados por los consumidores por su condición de baja escala de producción además de sanos. Los poderes compradores de los ejes productivos priorizados, corresponden a intermediarios, corredores y consumidores directos. Existe también una venta en ferias locales sobre todo cuando se trata de primores en especial de las hortalizas. La demanda por frutilla proviene de la población local que se ve incrementada en la temporada estival con los turistas que visitan el territorio. Actualmente no existe demanda asociada a agroindustria. La miel se comercializa al por menor en envases de aproximadamente 1 kilo en el mercado local, directamente a consumidor final. No se advierten escalas mayores de producción que orientan la producción hacia mercados más formales o exigentes en términos de volumen. Los productos pecuarios asociados a bovinos, corderos y huevos, su demanda la constituye básicamente consumidores locales en la cabecera principal (Pueblo de Yumbel) especialmente la venta de huevos quienes junto a otros productos (mermeladas, tortillas), se ofrecen directamente en las instituciones (personal de la municipalidad, hospital) estrategia desarrollada por algunos productores. Los productos de bovinos y ovinos se transan en las mismas localidades a compradores intermedios, vecinos y algunos en ferias ganaderas locales. En general, dada la atomización de la oferta (numeroso número de oferentes y con bajos volúmenes), no existe capacidad de negociación. La relación con los clientes se renueva cada año dependiendo de los precios; en general no existe relación más permanente entre cliente y productor que origine una fidelización, con lo cual se podría establecer un plan de trabajo conjunto. El rubro vitivinícola tiene una demanda muy acotada al mercado local a compradores que recorren el subterritorio. El rubro de hortalizas tiene una demanda constante especialmente a nivel local la cual se concreta a través de la comercialización en predios o en ferias comunales. El mercado del turismo rural representa una ventaja competitiva y, el subterritorio presenta productoras con tradición y alto conocimiento del rubro. La diversificación y baja escala atenta con lograr un mejor posicionamiento en el mercado. 2.2.3. Industria Relacionada y de Apoyo Por las características de dispersión de los productores y de escasa asociatividad funcional a la producción, no es visible la presencia de cluster. Las zonas productoras de materias primas (conglomerados de producción) se ubican en torno de sector de servicios no especializados (venta de insumos, servicios) ubicados en la ciudad de Chillán, Los Ángeles, Concepción preferentemente y en menor medida en Yumbel, lo que le confiere atributos de escasa competitividad. La presencia de servicios de asistencia técnica le podría asignar cierta característica de conglomerado, aunque su oferta sea de carácter público (INDAP). Tampoco existe especialización en el subterritorio o cercano a él para la proveeduría de material genético (viveros, almácigos) de alta calidad.

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2.2.4. Estrategia, estructura y rivalidad La comuna de Yumbel en general junto con su gobierno, organizaciones y habitantes locales, han definido una estrategia basada en el turismo (religiosas y de fiestas costumbristas) y el fomento productivo. El subterritorio adolece de una estructura común en la creación, administración y organización de las empresas, lo que le resta competitividad. Sin embargo, ello puede ser compensado por la confianza y cooperación entre los heterogéneos participantes de los ejes productivos, que sin tener características de clúster, podría manifestarse a través del desarrollo de asociatividades comerciales (compra de insumos, entrega conjunta, proveedores y asistencia técnica), lo que en la actualidad podría ser lo factible de desarrollar. Podría afirmarse que en la zona no se observa rivalidad, como tampoco cooperación que es capaz de promover la innovación dentro del conglomerado de productores; un fuerte estímulo de la asistencia técnica y programas focalizados en el emprendimiento, con recursos de inversión suficientes, podría modificar esta situación. 2.2.5. Contexto Local El subterritorio pertenece a una comuna en la cual se ha priorizado la actividad productiva en diversos ámbitos donde se incluye el turismo rural como eje de desarrollo. Esto le puede restar competitividad a la producción agrícola, en cuanto a la cantidad de recursos que podrían fugarse hacia otros sectores. Sin embargo también puede constituirse en una fortaleza dada la gran afluencia de turistas que transitarían por el subterritorio, los que pueden constituirse en un mercado interesante, con el cual se pueden obtener márgenes económicos unitarios mayores. 2.2.6. Gobierno A través de las políticas, normas y regulaciones, instrumentos de fomento, actúa como agente catalizador o estimulador del desarrollo productivo, en especial al papel jugado por los gobiernos locales y del gobierno regional con sus múltiples programas de apoyo a la PYME y al micro emprendimiento, aunque una porción importante sea de carácter de apoyo social más que productivo propiamente tal. En el subterritorio es el Municipio sin lugar a dudas la institución más cercana a las comunidades del subterritorio. Los servicios públicos orientados a la protección social y al fomento productivo disponen de una oferta de instrumentos atingente a las necesidades de las organizaciones locales. Sin embargo, tanto la cobertura como los montos ($) disponibles resultan insuficientes, especialmente en el ámbito del fomento, lo que le resta competitividad al subterritorio. Así mismo los proyectos que se implementen en el ámbito productivo generalmente están muy abocados a la inversión sin contemplar o en forma insuficiente, líneas de capacitación (no técnicas) debido al bajo promedio de escolaridad de los habitantes locales. Resultan válidas las temáticas de corte psicosocial y aquellas que favorecen el acceso sistemático a la información. Las intervenciones sociales así como los proyectos de fomento productivo, deben ser abordados como parte de un proceso altamente dinámico en el cual los sujetos del subterritorio deben expresar su potencial creativo y de emprendimiento, pueden asumir posiciones, definir intereses y efectuar aportes concretos. 2.2.7. Azar Los eventos fortuitos pueden agregar o quitar competitividad al subterritorio. Normalmente es el factor climático el que anualmente afecta su competitividad, ya sea a través de cómo afecta al rendimiento de todos los ejes productivos priorizados o a través de las enfermedades que se afectan con determinadas condiciones climáticas.

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3.- Análisis de Coherencia entre la situación deseada y las iniciativas de inversión en el territorio El análisis de coherencia se realiza sobre el efecto en los beneficios y costos que realizan los proyectos de inversión en infraestructura en sus diferentes tipologías y los de fomento productivo a través de las ideas de proyectos, estos efectos se encadenan con cada situación deseada según sea el eje productivo. 3.1. Análisis de Coherencia Subterritorio Cuenca San Cristóbal: la inversión en infraestructura Tipo de Inversión

Eje productivo

Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios)

Viñas

Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

Avícola

Situación deseada “Aumentar la producción por unidad de superficie, lograr estándares de calidad adecuados y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo, mercado local y regional.

“Aumentar la producción y rendimiento de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad adecuados y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo y mercado local y regional”.

Tipo de efecto en beneficios Reducción en tiempos de transacción de la producción Mejoramiento en condiciones de comercialización (mayor acceso a clientes)

Tipo de efecto en costos  Ahorro de costos de transporte  Inversión en equipamiento  Aumento de costos en energía y servicios

Mayor acceso de clientes y por lo tanto mayor competencia entre ellos lo que permitiría mejor precio

Aumento de la escala de producción Mejoramiento condiciones sanitarias y de producción limpia. Mayores ingresos por aumento en volumen de producción Disminución de costos unitarios producción Disminución de pérdidas por quebrazón de los productos (efecto mejoramiento de caminos) Vinculación mercado del turismo rural del subterritorio y de la comuna en general

Aumento costos de transporte Aumento costos de operación y pago por servicios Aumento costos de inversión productiva

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

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Tipo de Inversión

Eje productivo

Situación deseada

Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Cerezos 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia agroindustrias”

Tipo de efecto en beneficios  Mayor cantidad vendida por disminución de pérdidas  Mejoramiento en condiciones de comercialización (mayor acceso a clientes)  Reducción en tiempos de transacción de la producción  Aumento de ingresos productos de los efectos anteriores  Mayor acceso de clientes y por lo tanto mayor competencia entre ellos lo que permitiría mejor precio  Mayor cantidad vendida por disminución de pérdidas  Mayor competitividad por mejor calidad del producto (disminución de golpeteo, pudriciones, frescura)  Mejoramiento general de la calidad (Limpieza de producto y calidad socialmente aceptable)  Mejoramiento en el manejo sanitario e higiene de la producción

Tipo de efecto en costos

 Ahorro de costos de transporte  Inversión en infraestructura predial  Aumentan costos por pago de tarifas Inversión en equipamiento, riego

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

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Tipo de Inversión Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias

Eje productivo

Situación deseada

1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios)

Mejoramiento general de la calidad (limpieza de producto, más frescura) con lo cual se logra mayor competitividad.

Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

Tipo de efecto en beneficios

Hortalizas Bajo Invernadero

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr mejores estándares de calidad y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y supermercados”

Se potencia la diversificación de la producción (otras especies) y sus explotación a lo largo del año, por mejor accesibilidad Mejoramiento de las condiciones de comercialización, posibilidad de acceder a mercados más exigentes Mayor venta por posibilidad de acceder a mercados más exigentes Disminución descuentos por producto dañado Mejoramiento en el manejo sanitario e higiene de la producción Mejoramiento general de la calidad (Limpieza de producto y calidad socialmente aceptable)

Tipo de efecto en costos

Ahorro de costos de transporte (mantención vehículos) Ahorro de tiempos de transporte con lo cual se reduce el tiempo de transacción. Aumentan costos por pago de tarifas servicios. Inversión en equipamiento, riego Aumento escala producción (mayores costos proporcionales a los mayores ingresos)

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

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Tipo de Inversión Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios)

Eje productivo

Frutillas

Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

Tipo de efecto en beneficios

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, cumplir las exigencias de BPA y aumentar la presencia de compradores formales”.

Mayor producción en el subterritorio y mayores ingresos en el subterritorio

Tipo de efecto en costos Mayores costos de inversión (riego y plantaciones)

Mayor interés comercial para mercados turístico, intermediarios y agroindustria.

Mayores costos de producción ($/hectárea)

Producto más limpio

Mayores costos de operación (transporte y otros)

Disminución de costos unitarios de producción

64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

Situación deseada

“Aumentar la producción y rendimiento de este rubro en el subterritorio, lograra estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los comercialización hacia el turismo local y agroindustria”. Apicultura

Mejoramiento en condiciones de comercialización, los mercados no se restringen, es posible acceder a mercados con altas exigencias de calidad y/o que requieren BPA y BPM. Esto posiciona mejor al subterritorio frente a otros territorios productores

Mayores costos de inversión (colmenas, familias) Mayores costos de producción ($/colmenar) Mayores costos de operación (transporte y otros)

Mejora el poder de negociación con compradores (Clientes) Disminución de mortalidad de colmenas Por mejoramiento de condiciones sanitarias

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

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Tipo de Inversión Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias

Eje productivo

1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

Crianza de Novillos

64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

Crianza de Corderos

Situación deseada

Tipo de efecto en beneficios

 Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores,  mejoramiento en la “Aumentar la comercialización de la producción por producción hectárea, lograr  Mejoramiento en el precio por estándares de cumplimiento de exigencias calidad y del poder comprador certificación establecido (agroindustria) (PABCO) y  Mejoramiento en la dotación mejorar los canales predial por aumento en la de comercialización calidad de praderas e hacia la infraestructura predial agroindustria”. ganadera  Mejoramiento del estándar de predios certificados PABCO habilitados para contratos con la Industria de la carne.

“Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

 Aumento de la oferta y poder de negociación con compradores de la industria regional,  mejoramiento en la comercialización de la producción  Mejoramiento en el precio por cumplimiento de exigencias del poder comprador establecido (agroindustria)

Tipo de efecto en costos

Ahorro de costos de transporte Inversión en infraestructura predial Mayores costos por pago de servicios agua, telecomunicaciones

Ahorro de costos de transporte Inversión en infraestructura predial Mayores costos por pago de servicios agua, telecomunicaciones

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

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3.2. Análisis de Coherencia Subterritorio Cuenca San Cristóbal: la inversión en fomento productivo (ideas de negocio). Tipo de Inversión

Eje productivo e idea de proyecto

Situación deseada

Cerezos Unidades Productivas de 0.4 has de cerezas bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas; Bodega para el almacenamiento productos químicos (SAG- BPA).

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia agroindustrias”.

Bodega para el almacenamiento de los productos químicos (BPA Viñas

Fomento Productivo

Mejoramiento Bodegas de vinificación Mejoramiento de la viña Moscatel de Alejandría con BPA

Crianza de Novillos Establecimiento de 7 unidades productivas para engorda de terneros y venta de novillos, incluye infraestructura predial para certificación PABCO e inversiones complementarias (cerco eléctrico).

“Aumentar la producción por unidad de superficie, lograr estándares de calidad adecuados y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo, mercado local y regional. “Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

Tipo de efecto en beneficios  Mayor producción en el subterritorio  Mayores ingresos en el subterritorio  Aumento de calidad por la certificación de predios

 Mayor producción en el subterritorio  Incremento valor agregado de la producción  Aumenta calidad del proceso y del producto

Tipo de efecto en costos Mayores costos de inversión (riego y huertos) Mayores costos de producción ($/hectárea) Mayores costos de operación (transporte y otros)

Mayores costos de producción e inversión

 Mayor producción en el subterritorio  Mayores ingresos en el subterritorio  Aumento de calidad por la certificación de predios

 Mayores costos de producción e inversión

160

Tipo de Inversión

Eje productivo e idea de proyecto

Situación deseada

Tipo de efecto en beneficios

Tipo de efecto en costos

Hortalizas Bajo Invernadero 58 Unidades Productivas de 0.1 has de hortalizas bajo plástico (rotación de tomate con 2 cultivos de lechuga) con Buenas Prácticas Agrícolas. 580 Packings prediales para la selección y envasado de las hortalizas cosechadas.

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, lograr mejores estándares de calidad y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo local y supermercados”

 Mayor producción en el subterritorio  Mayores ingresos en el subterritorio  Centro productivo de mayor interés comercial para mercados turístico, intermediarios y agroindustria.  Disminución de costos unitarios de producción

Mayores costos de inversión (riego y huertos) Mayores costos de producción ($/hectárea) Mayores costos de operación (transporte y otros)

Servicio de Preparación de suelos con motocultivadores. Apicultura

Fomento productivo

25 Unidades Productivas de 62 colmenas (TMR) con Buenas Prácticas Apícolas. Salas Comunitarias de cosecha y envasado de miel con R.S. e inscrita en el RAMEX. Siembra de 25 módulos de 1 ha de especies melíferas Frutillas 15 Unidades Productivas de 0.4 15s de frutilla bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas 15 Sombreaderos para la selección y envasado de la cosecha

“Aumentar la producción y rendimiento de este rubro en el subterritorio, lograra estándares de calidad aptos para la exportación y mejorar los comercialización hacia el turismo local y agroindustria”.

“Aumentar la producción de este rubro en el subterritorio, cumplir las exigencias de BPA y aumentar la presencia de compradores formales”. Frutillas

Mayor producción en el subterritorio Mayores ingresos en el subterritorio Centro productivo de mayor interés comercial para mercados turístico, intermediarios y agroindustria. Disminución de costos unitarios de producción Mayor producción en el subterritorio Mayores ingresos en el subterritorio Centro productivo de mayor interés comercial para mercados turístico, intermediarios y agroindustria. Disminución de costos unitarios de producción

Mayores costos de inversión (colmenas, familias) Mayores costos de producción ($/colmenar) Mayores costos de operación (transporte y otros)

Mayores costos de inversión (riego y plantaciones) Mayores costos de producción ($/hectárea) Mayores costos de operación (transporte y otros)

161

Tipo de Inversión

Eje productivo e idea de proyecto

Crianza de Corderos Establecimiento de 7 unidades productivas para venta de corderos mercado local – mercado industrial, incluye infraestructura predial para certificación PABCO.

Situación deseada

“Aumentar la producción por hectárea, lograr estándares de calidad y certificación (PABCO) aptos para la exportación y mejorar los canales de comercialización hacia la agroindustria”.

Fomento productivo

Crianza de Aves 20 Unidades productivas de 282 gallinas con BPA. Construcción de 20 bodegas y salas de clasificación y almacenamiento de huevos. 1 molino chancador prestador de servicios de molienda

“Aumentar la producción y rendimiento de este rubro en el subterritorio, lograr estándares de calidad adecuados y mejorar los canales de comercialización hacia el turismo y mercado local y regional”.

Tipo de efecto en beneficios

Tipo de efecto en costos

 Predios habilitados PABCO, para productores con orientación a mercados de exportación.  Aumento en la estándares de producción  Mejoramiento en la dotación predial por aumento en la calidad de praderas e infraestructura predial  Capital humano incrementa sus competencias para un mejor gestión del rubro

 Aumento de costos de producción e inversiones prediales

 Aumento de productividad y rendimiento por ponedora en un 25% con respecto a condiciones actuales de gallinas rústicas  Mejoramiento en la dotación predial avícola con la incorporación de salas de clasificación y almacenamiento de la producción

Mayores costos de inversión (ponedoras, infraestructura) Mayores costos de producción. Mayores costos de operación (transporte y otros)

162

4. Plan de gestión de la cartera integrada de proyectos Lograr el objetivo que los perfiles e ideas del PMDT sean una realidad, requiere de una gestión, es decir de una serie de acciones y actividades organizadas de tal manera que permitan lograr el objetivo después de un determinado periodo de tiempo. El organismo encargado de realizar o ejecutar estas acciones y actividades es el NUCLEO GESTOR, ente conformado por los representantes de las organizaciones de usuarios y personal del municipio, que fue definido durante la ejecución de este PMDT y del cual existe registro firmado. Es responsabilidad del plan de gestión aquellos proyectos e ideas que han surgido en el marco de la ejecución del PMDT. En otras palabras, si bien en la cartera integrada se incorporan las ideas de fomento productivo, los perfiles de infraestructura y los proyectos ya ejecutados o por ejecutar en el subterritorio con fondos sectoriales o regionales, para efectos del plan de gestión solamente se incorporarán las ideas productivas y perfiles de infraestructura dado que son éstos proyectos los que surgen de este trabajo y requieren financiamiento. Los proyectos financiados con fuentes sectoriales, si bien ayudan a la concreción del PMDT, son gestionados por responsables ya definidos con anterioridad. El esquema es siguiente: CARTERA INTEGRADA DE PROYECTOS PARA LOGRAR LA SITUACIÓN DESEADA

Plan de Gestión

Ya financiados

Estudios, proyectos o programas ejecutados o por ejecutar con fondos sectoriales

Ideas de Fomento Productivo

Perfiles de Infraestructura

Se financian con recursos sectoriales (INDAP, CNR, SERCOTEC, FOSIS, CONAF, etc.)

Se financian con recursos PIRDT o FNDR

Plan de Gestión

163

4.1 Nómina de ideas de fomento productivo y perfiles de infraestructura

4.1.1. Ideas de Fomento Productivo Subterritorio Cuenca San Cristóbal 1.

2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

Crianza de novillos a. Establecimiento de 7 unidades productivas para engorda de terneros y venta de novillos, incluye infraestructura predial para certificación PABCO e inversiones complementarias (cerco eléctrico. Viñas a. Mejoramiento de 20 Bodegas y proceso de vinificación Frutales Mayores - Cerezos a. 15 Unidades Productivas de 0.4 has de cerezas bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas b. Bodega para el para el almacenamiento de los productos químicos. Hortalizas Bajo Invernadero a. 58 Unidades Productivas de 0.1 has de hortalizas bajo plástico (rotación de tomate con 2 cultivos de lechuga) con Buenas Prácticas Agrícolas. b. 58 Packings prediales para la selección y envasado de las hortalizas cosechadas. c. Servicio de preparación de suelos con motocultivadores. Apicultura a. 25 Unidades Productivas de 62 colmenas (TMR) con Buenas Prácticas Apícolas. b. 1 Salas Comunitarias de cosecha y envasado de miel con R.S. e inscrita en el RAMEX. c. Siembra de 25 módulos de 1 ha de especies melíferas. Frutales Menores - Frutilla a. 15 Unidades Productivas de 0.4 has bajo riego tecnificado con BPA. b. 15 sombreaderos para selección y envasado de la cosecha Crianza de corderos a. Establecimiento de 7 unidades productivas para venta de corderos mercado local – mercado industrial, incluye infraestructura predial para certificación PABCO. Crianza de Aves - gallinas a. 20 Unidad productiva de 282 gallinas con BPA. b. Construcción de 20 bodegas y salas de clasificación y almacenamiento de huevos. c. 1 molino chancador prestador de servicios de molienda.

4.1.2. Perfiles de Infraestructura Subterritorio Cuenca San Cristóbal 1.

Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias

2.

1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios)

3.

Construcción sistema APR Colectivo Monterrey

4.

64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

5.

148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

6.    

Mejoramiento caminos Rinconada Monterrey El Pajal Bajo Camino San Cristóbal El Riel Cerro Parra

7. Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

164

4.2. Plan de Gestión para las Ideas de Fomento Productivo El Plan de gestión para concretar las ideas de fomento productivo recientemente listadas, considera acciones (grupos de actividades). Además para cada acción se definen responsables y plazos estimativos para el primer año de gestión. Los responsables de llevar adelante el plan de gestión, es el núcleo gestor como ya se ha señalado; sin embargo existen actividades que dependerán de otros actores. Acciones correlativas Comprensión y análisis del PMDT Socializar el PMDT con organismos financistas Acordar con organismo financista: - incorporación de requerimientos presupuestarios del PMDT a la programación del organismo, anualmente - mecanismos de postulación, - documentación de respaldo necesaria, - plazos y cupos para los diferentes instrumentos Elaboración de proyectos a partir de las Ideas

Responsables 1

Meses 6 7 8

9

10

11

12

Profesionales consultores

Núcleo gestor Núcleo gestor

Plan de fortalecimiento Núcleo Gestor

5

Núcleo gestor

Seguimiento a los consultores Presentación de proyectos a organismos financistas en los plazos acordados previamente

Implementación de proyecto

4

Núcleo gestor

Núcleo gestor

Aprobación / Rechazo de proyectos presentados

3

Núcleo Gestor

Postulación a subsidios para asesorías técnicas y capacitaciones

Seguimiento del estado de los proyectos en los organismos financistas

2

Profesionales consultores Postulantes individuales Núcleo gestor Organismo financista -Organismo financista -Profesionales consultores -Postulantes individuales Dirigentes, municipio, GORE (Financiamiento)

165

El plan de gestión debe considerarse para todo el período en que está considerado realizar el Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT), el que para este caso es de 10 AÑOS. Sin embargo se presenta sólo para el primer año, como una forma de mostrar las principales acciones involucradas. Los años siguientes y en la medida que el núcleo gestor va tomando experiencia, las acciones serán similares, ya que cada año habrá que reunirse con las principales instituciones financistas para tomar acuerdos presupuestarios y conocer posibles modificaciones a los instrumentos. Se estima que decirse que la concreción de las ideas de fomento se “juega” en tres acciones básicas: -

-

que el Núcleo Gestor tenga la capacidad de dar a conocer (socializar) el PMDT a los organismos que pueden aportar recursos (financistas) y ser muy concretos en manifestar sus necesidades. Las ideas de fomento productivo se podrán implementar en la medida que las instituciones financistas estén en conocimiento del PMDT, lo compartan y estén de acuerdo en financiarlo, reserven anualmente los recursos necesarios y financien finalmente las ideas transformadas en proyectos. que el Núcleo Gestor tenga la capacidad de “contratar” buenos consultores, que cumplan con plazos acordados y elaboren proyectos de buena calidad que el Núcleo Gestor tenga la capacidad de hacer seguimiento a los proyectos, principalmente a los consultores cuando los están elaborando y a los organismos financistas cuando se están evaluando.

Cada idea de proyecto de fomento productivo del PMDT tiene varias necesidades de financiamiento, siendo las principales: riego, capital de operación e inversiones, asesorías técnicas y capacitaciones. Estas necesidades para ser concretadas deben traducirse en:    

Riego Inversión y operación Asesorías técnicas Capacitación

   

proyecto de riego proyecto de inversión y operación y/o crédito postulación a subsidios postulación a subsidios

Los posibles organismos financistas para las diferentes necesidades señaladas son los siguientes: Riego

Inversión

Asesorías Técnicas

Capacitación

INDAP CNR (Comisión Nacional de Riego) INDAP FOSIS Municipio

INDAP SERCOTEC FOSIS Chile Emprende Municipio

SENCE CORFO

Innova Bio Bio SAG CONAF

166

4.3. Plan de Gestión para los Perfiles de Infraestructura Entre los perfiles de infraestructura podemos encontrar de dos tipos: - Aquellos que son financiados con recursos PIRDT - Aquellos que su costo sobrepasa los montos del programa PIRDT y por lo tanto deben ser postulados a Fondos Regionales por la unidad técnica correspondiente (MOP) Sin embargo el camino o proceso que siguen los perfiles es similar para ambos casos, resumiéndose como aparece en la siguiente figura. Según el procedimiento señalado entonces las acciones que se incorporarían al Plan de gestión, son básicamente de “seguimiento” a las diferentes etapas señaladas. PLAN DE GESTIÓN DEL NUCLEO GESTOR (principales actividades) Entrega de perfiles al GORE, como parte del PMDT

Elaboración de proyectos por parte de profesional del MOP contratado específicamente para esta labor y que trabaja en coordinación con el PIRDT

Estar atentos a la evolución y avance de la etapa.

Presentación del proyecto a Mideplan

Conocer la fecha exacta de presentación del proyecto a Mideplan y solicitar copia. Estar atentos y evolución del avance de su revisión. Conocer nombre de la persona encargada de la evaluación.

Aprobación de proyecto y su financiamiento por CORE (previamente Intendente prioriza)

Traspaso a Unidad Técnica (MOP) quien realiza licitación

Ejecución de obras por Contratista

Solicitar copia de documento de aprobación

Estar atentos a proceso de licitación (conocer nombre de la persona del MOP a cargo, plazos, procedimientos) Estar atentos y evolución de la licitación - Tomar contacto y conocer a empresa ejecutora (oficinas, teléfono, representante legal) - Supervisar el avance de obras - Recepción de obras en conjunto con vialidad

167

El Cronograma para la concreción de obras, según el proceso señalado, y para los diferentes perfiles es el siguiente:

Perfiles de infraestructura

1

2

3

4

Años 5 6

7

8

9

10

1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue Mejoramiento 6.87 km camino El Riel Cerro Parra Mejoramiento Mejoramie 3.484 km camino Monterrey Bajo nto Caminos Mejoramiento 1.276 km camino El Pajal Mejoramiento 3.06 km camino San Cristóbal Conexión Internet Wimax Santa Rosa Choigue En el caso de proyectos de caminos implica diseño y ejecución En el caso de proyectos saneamiento básico y agua potable implica estudio, diseño y ejecución

168

Subterritorio Cuenca San Cristóbal A continuación se presenta un cuadro resumen de las principales redes o relaciones que debiera construir el NUCLEO GESTOR con Instituciones Públicas y Privadas, para cada idea de fomento o perfil de proyecto, y sus respectivos contactos a la fecha de elaboración del presente plan (Enero 2009). Los requisitos de postulación y temporalidad de los instrumentos propuestos en cada Institución y los procedimientos para acceder a dichos beneficios, se presentan posteriormente al final de este capítulo.

169

Proyecto/idea de la cartera integrada Crianza de Novillos Establecimiento de 7 unidades productivas para engorda de terneros y venta de novillos, incluye infraestructura predial para certificación PABCO e inversiones complementarias (cerco eléctrico. Viñas Mejoramiento de 20 Bodegas y proceso de vinificación

Acciones de coordinación/ Alianzas NUCLEO GESTOR con: - INDAP - FOSIS - Municipio - GORE BIO BIO

NUCLEO GESTOR con: - CNR - INDAP - FOSIS - Municipio - GORE Bio Bio

Institución involucrada (Pública privada)

Instrumentos

INDAP:

SAT – PDI – PRSD

Municipio

Fomento productivo Prodesal

Contactos (Función o Cargo)

Directorio Nombre

Fono e-mail

Dirección

Jefe Área INDAP Secplan Jefe Técnico A. Prat 411 Concepción

FOSIS:

capital semilla

Sectorialista

GORE Bio Bio

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

Carlos Ruiz

cruiz@gorebiobi o.cl

A. Prat 525 Concepción

CNR:

Ley de riego

Jefe Zona Centro sur

María Elena Hellman

42-224576

Claudio Arrau 161 Chillán

INDAP:

SAT – PDI – IFPP – Riego - Bono legal de agua

Jefe Área

Fomento productivo

Encargado de riego Jefe Fomento productivo

Prodesal

Jefe Técnico

FOSIS:

capital semilla

Sectorialista

Atilio Allen

[email protected]

GORE Bio Bio

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

Carlos Ruiz

cruiz@gorebiobi o.cl

Municipio:

Ramón daza

[email protected]

Brasil 838, Sn Carlos Claudio Arrau 738 Chillán Vic. Mackenna 436, Sn Carlos Vic. Mackenna 436, Sn Carlos A. Prat 411 Concepción A. Prat 525 Concepción

170

Proyecto/idea de la cartera integrada Hortalizas Bajo Plástico 60 Unidades Productivas de 0.1 has de hortalizas bajo plástico (rotación de tomate con 2 cultivos de lechuga) con Buenas Prácticas Agrícolas. 60 Packings prediales para la selección y envasado de las hortalizas cosechadas. Crianza de Aves 20 Unidades productivas de 282 gallinas con BPA. Construcción de 20 bodegas y salas de clasificación y almacenamiento de huevos.

Acciones de coordinación/ Alianzas

Institución Involucrada (Pública privada)

Instrumentos

Contactos (Función o Cargo)

CNR:

Ley de riego

Jefe Zona Centro sur

INDAP:

PRSD, Riego, SAT

Jefe Área INDAP

Fomento productivo

Fomento productivo

Prodesal

Jefe Técnico

capital semilla

Sectorialista

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

Prodesal

Jefe Técnico

capital semilla

Sectorialista

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

NUCLEO GESTOR con: - CNR Municipio - INDAP - FOSIS - Municipio FOSIS:

GORE Bio Bio NUCLEO INDAP GESTOR con: - INDAP FOSIS: - FOSIS - Municipio - GORE Bio Bio GORE Bio Bio

Directorio Fono e-mail

Nombre María Elena Hellman

42-224576

Dirección Claudio Arrau 161 Chillán

A. Prat 411 Concepción Carlos Ruiz

[email protected]

A. Prat 525 Concepción

A. Prat 411 Concepción

Carlos Ruiz

[email protected]

A. Prat 525 Concepción

1 molino chancador prestador servicios de molienda

171

Proyecto/idea de la cartera integrada Crianza de corderos Establecimiento de 7 unidades productivas para venta de corderos mercado local – mercado industrial, incluye infraestructura predial para certificación PABCO.

Apicultura 60 Unidades Productivas de 62 colmenas (TMR) con Buenas Prácticas Apícolas. 3 Salas Comunitarias de cosecha y envasado de miel con R.S. e inscrita en el RAMEX. Siembra de 35 módulos de 1 ha de especies melíferas.

Acciones de coordinación/ Alianzas NUCLEO GESTOR con: - INDAP - FOSIS - Municipio - CORFO - GORE BIO BIO

NUCLEO GESTOR con: - CNR - INDAP - FOSIS - Municipio - GORE Bio Bio

Institución involucrada (Pública privada) CNR:

Instrumentos

Ley de riego

Contactos (Función o Cargo)

Fomento productivo Prodesal

Jefe Técnico

FOSIS:

capital semilla

Sectorialista

GORE Bio Bio

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

CNR:

Ley de riego

Jefe Zona Centro sur

INDAP:

SAT – PDI – IFPP – Riego - Bono legal de agua

PRSD, Riego, SAT

Nombre

Fono e-mail

Jefe Zona Centro sur Jefe Área INDAP Fomento productivo

INDAP: Municipio

Directorio

Claudio Arrau 161

A. Prat 411 Concepción Carlos Ruiz

cruiz@gorebiobi o.cl

Jefe Área

Fomento productivo

Encargado de riego Jefe Fomento productivo

Prodesal

Jefe Técnico

FOSIS:

capital semilla

Sectorialista

Atilio Allen

[email protected]

GORE Bio Bio

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

Carlos Ruiz

cruiz@gorebiobi o.cl

Municipio:

Dirección

Ramón daza

[email protected]

A. Prat 525 Concepción Claudio Arrau 161 Brasil 838, Sn Carlos Claudio Arrau 738 Chillán Vic. Mackenna 436, Sn Carlos Vic. Mackenna 436, Sn Carlos A. Prat 411 Concepción A. Prat 525 Concepción

172

Proyecto/idea de la cartera integrada Cerezos 15 Unidades Productivas de 0.4 has de cerezas bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas

Acciones de coordinación/ Alianzas NUCLEO GESTOR con: - INDAP - FOSIS - Municipio - CORFO GORE BIO BIO

Institución involucrada (Pública privada) CNR:

Ley de riego

INDAP:

SAT – PDI – IFPP – Riego - Bono legal de agua

Frutillas 40 Unidades Productivas de 0.4 has de frutilla bajo riego tecnificado con Buenas Prácticas Agrícolas Sombreaderos para la selección y envasado de la cosecha

NUCLEO GESTOR con: - CNR - INDAP - FOSIS - Municipio - GORE Bio Bio

Directorio Nombre

Fono e-mail

Jefe Zona Centro sur Jefe Área

Fomento productivo

Encargado de riego Jefe Fomento productivo

Prodesal

Jefe Técnico

FOSIS:

capital semilla

Sectorialista

Atilio Allen

[email protected]

GORE Bio Bio

Programa Inversión Productiva Subterritorios PIRDT

Fomento productivo

Carlos Ruiz

cruiz@gorebiobi o.cl

INDAP:

SAT – PDI – IFPP – Riego - Bono legal de agua

Municipio: Bodega para el almacenamiento de los productos químicos (BPA).

Instrumentos

Contactos (Función o Cargo)

Ramón daza

[email protected]

Jefe Área

Fomento productivo

Encargado de riego Jefe Fomento productivo

Prodesal

Jefe Técnico

FOSIS:

capital semilla

Sectorialista

Atilio Allen

[email protected]

GORE Bio Bio

Programa Inversión PIRDT

Fomento productivo

Carlos Ruiz

cruiz@gorebiobi o.cl

Municipio:

Ramón daza

[email protected]

Dirección Claudio Arrau 161 Brasil 838, Sn Carlos Claudio Arrau 738 Chillán Vic. Mackenna 436, Sn Carlos Vic. Mackenna 436, Sn Carlos A. Prat 411 Concepción A. Prat 525 Concepción Brasil 838, Sn Carlos Claudio Arrau 738 Chillán Vic. Mackenna 436, Sn Carlos Vic. Mackenna 436, Sn Carlos A. Prat 411 Concepción A. Prat 525 Concepción

173

Proyecto/idea de la cartera integrada Mejoramiento caminos  Rinconada Monterrey  El Pajal Bajo  Camino San Cristóbal  El Riel Cerro Parra

Proyecto/idea de la cartera integrada

Proyecto Wi Max Santa Rosa Choigue

Acciones de coordinación/ Alianzas

NUCLEO GESTOR con: - Vialidad - GORE - Mideplan - Contratista

Acciones de coordinación/ Alianzas NUCLEO GESTOR con: - Municipio - GORE - MIDEPLAN - Subtel - Contratista

Institución Involucrada (Pública privada)

Instrumentos

Contactos (Función o Cargo)

Vialidad

PIRDT

Profesional

GORE Bio Bio

PIRDT

Jefe programa

MIDEPLAN

Profesionales

Contratista

Por definir

Institución Involucrada (Pública privada) Municipio

Instrumentos

Secplan

Directorio

Marcos Sáez Antonio Arriagada

Por definir

-

Por definir

-

Contactos (Función o Cargo)

Fono e-mail

Nombre

[email protected]

Dirección A. Prat 525 Concepción A. Prat 525 Concepción Aníbal Pinto 422, piso 3, Casilla 1577, Concepción.

274 1154

-

-

Directorio

profesional

GORE MIDEPLAN SUBTEL CONTRATISTA

174

Proyecto/idea de la cartera integrada

Acciones de coordinación/ Alianzas

Saneamiento: Agua Potable y casetas sanitarias 1 ampliación APR Cerro Parra (21 usuarios) Construcción sistema APR Colectivo Monterrey 64 Soluciones Individuales de Agua Potable Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue 148 Soluciones de Saneamiento Básico o casetas sanitarias Cerro parra, El Pino, Monterrey, La Rinconada, Santa Rosa de Choigue

NUCLEO GESTOR con: - Municipio - ESSBIO - GORE - MIDEPLAN - Contratista

Institución Involucrada (Pública privada)

Instrumentos

MOP

PIRDT

Profesional

Municipio

Dpto. Vialidad

Profesional

ESSBIO

Asesoría Técnica

GORE

PIRDT

MIDEPLAN Contratista

[email protected]

A. Prat 525 Concepción Vic. Mackenna 436, Sn Carlos Diagonal Pedro Aguirre Cerda 1129, Piso 2. Concepción A. Prat 525 Concepción Aníbal Pinto 422, piso 3, Casilla 1577, Concepción. Vic. Mackenna 436, Sn Carlos A. Prat 525 Concepción

-

Antonio Arriagada -

-

-

Municipio

Dirección Obras

-

-

GORE

PIRDT

Profesional

-

Contratista

A definir

-

Dirección

-

Por definir

-

Fono e-mail

Nombre

-

Jefe Programa

Profesionales

Directorio

Contactos (Función o Cargo)

274 1154 -

-

-

-

-

175

4.4. Requisitos y características de los principales instrumentos o programas disponibles para la concreción de los proyectos

INSTITUCIÓN : INDAP

INSTRUMENTO: Servicio de Asesoría Técnica SAT

Requisitos de postulación: -

-

Cumplir los requisitos para ser usuario de INDAP (PEQUEÑO PRODUCTOR AGRÍCOLA: Explota una superficie no superior a las 12 hectáreas de riego básico. Sus activos no superan el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento. Su ingreso proviene principalmente de la explotación agrícola. Trabaja directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tenencia. CAMPESINO: Persona que habita y trabaja habitualmente en el campo. Sus ingresos provienen fundamentalmente de la actividad silvoagropecuaria realizada en forma personal, cualquiera que sea la calidad jurídica en que la realice, siempre que sus condiciones económicas no sean superiores a las de un pequeño productor agrícola. Las personas que integran su familia) No estar recibiendo simultáneamente otro incentivo para el mismo fin. No tener deudas morosas con INDAP, ya sea en forma directa o como aval o como codeudor solidario. Estar dispuesto a recibir el servicio en las condiciones que INDAP lo entrega (un mismo profesional asesora a un grupo de agricultores o UO)

Procedimientos principales: 1. 2. 3. 4.

Cada productor debe postular en la agencia de área respectiva El Comité de financiamiento de Área sanciona tomando en consideración una evaluación de la postulación y la disponibilidad presupuestaria. El Área emite una Resolución Exenta El Área informa de la resolución a los postulantes

Dados estos procedimientos el NUCLEO GESTOR debe velar por: - Negociar con antelación (año anterior) una disponibilidad presupuestaria incremental cada año para el PMDT - Presentar una nómina de postulantes cada año Temporalidad: El servicio dura tres años, renovables cada año. Puede postular en cualquier época del año.

176

INSTITUCIÓN : INDAP

INSTRUMENTO: Desarrollo Local PRODESAL

Requisitos de postulación: - Cumplir con ser pequeños(as) productores(as) agrícolas y/o campesinos(as) y sus familias, con menor grado de desarrollo productivo, diferenciándose dos segmentos: Aquellos cuyo destino principal de la producción es el autoconsumo, por lo tanto requieren apoyos para optimizar sus sistemas productivos, de manera de generar ahorro de egresos y excedentes que les permitan iniciar emprendimientos productivos que se inserten en los mercados. Aquellos cuyo destino principal es la venta de sus productos, por lo tanto requieren fortalecer los niveles de competitividad y de articulación a mercados, para desarrollar y consolidar los emprendimientos productivos y/o negocios - No estar recibiendo simultáneamente otro incentivo para el mismo fin. - No tener deudas morosas con INDAP, ya sea en forma directa o como aval o como codeudor solidario. - Estar dispuesto a recibir el servicio en las condiciones que INDAP lo entrega (un mismo profesional asesora a un grupo de agricultores o UO) - Ningún miembro del núcleo familiar de los potenciales clientes del Programa podrá recibir simultáneamente el Servicio de Asesoría Técnica u otro servicio de asesoría técnica cofinanciado por INDAP. Para dar cuenta de la perspectiva de género (se exceptúan de este requisito aquellos casos en que los integrantes, hombres y mujeres del núcleo familiar, gestionen actividades productivas agropecuarias o negocios distintos e independientes entre sí al interior de la explotación), será atribución del Director Regional evaluar y definir caso a caso esta excepcionalidad, de acuerdo a los antecedentes provistos por la Agencia de Área y del/a encargado(a) regional de género. - La fuente de generación del ingreso familiar debe provenir mayoritariamente de la producción silvoagropecuaria y/o agroindustrial y/o de actividades conexas a la explotación. - La superficie de la explotación, bajo cualquier régimen de tenencia, no podrá ser mayor a 5 hectáreas de riego básico, a excepción de las Regiones XI, XII y Provincia de Palena en la X Región, en las que puede superar esta superficie.

Procedimientos principales: - Los interesados en participar en el Programa pueden acercarse directamente al Municipio y contactar al Equipo técnico del Programa para solicitar su incorporación, las que a partir de 2007 se adjudican, a través de concurso públicos. - La asignación de Unidades Operativas nuevas se realizará a través de concursos de carácter nacional. Por esta vía se seleccionarán a la/s entidades ejecutoras de dichas Unidades. A los concursos podrán postular las municipalidades que se interesen por contar con este Programa en sus comunas y que no hayan sido beneficiadas con la asignación de Unidades Operativas en concursos anteriores realizados durante el mismo año, (o en el concurso inmediatamente anterior independiente del año) o que habiendo sido beneficiadas hayan renunciado a esta asignación Dados estos procedimientos el NUCLEO GESTOR debe velar por: - Ayudar al Municipio a gestionar y postular a dichos concursos públicos. - Presentar una nómina de postulantes cada año Temporalidad: El servicio dura 1 año, renovable anualmente. Puede postular en cualquier época del año.

177

INSTITUCIÓN : INDAP

INSTRUMENTO: Programa de Desarrollo de Inversiones PDI

Requisitos de postulación: - Acreditar ser pequeños(as) productores(as) agrícolas que explotan una superficie no superior a las 12 hectáreas de riego básico, cuyos activos no superen el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento; que sus ingresos provienen principalmente de la explotación agrícola y que trabajen directamente la tierra, en cualquier régimen de tenencia. - No tener deudas morosas con INDAP, tanto las adquiridas en forma directa como en calidad de codeudor solidario. Procedimientos principales: - Presentar en la agencia de Área de INDAP, dentro de los plazos establecidos en el llamado a concurso, un proyecto de inversión. Temporalidad: Los recursos se adjudican a través de concursos. Los períodos para postular son definidos por cada Dirección Regional.

INSTITUCIÓN : INDAP

INSTRUMENTO: Programa de estudios de Riego y Drenaje

Requisitos de postulación: - Cumplir los requisitos para ser usuario de INDAP (PEQUEÑO PRODUCTOR AGRÍCOLA: Explota una superficie no superior a las 12 hectáreas de riego básico. Sus activos no superan el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento. Su ingreso proviene principalmente de la explotación agrícola. Trabaja directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tenencia. CAMPESINO: Persona que habita y trabaja habitualmente en el campo. Sus ingresos provienen fundamentalmente de la actividad silvoagropecuaria realizada en forma personal, cualquiera que sea la calidad jurídica en que la realice, siempre que sus condiciones económicas no sean superiores a las de un pequeño productor agrícola. Las personas que integran su familia) - No estar recibiendo simultáneamente otro incentivo para el mismo fin. - No tener deudas morosas con INDAP, ya sea en forma directa o como aval o como codeudor solidario. - Suscribir una carta compromiso que señala que el postulante cumple con las exigencias para la entrega de incentivos económicos de fomento productivo -

-

-

-

-

Los potenciales clientes deberán contar con derechos de aprovechamiento de aguas inscritos en el Registro de Aguas del Conservador de Bienes Raíces correspondiente o susceptibles de ser regularizados según la legislación vigente, situación que deberá ser verificada en el momento de la postulaci6n. Las organizaciones de usuarios de aguas legalmente constituidas deberán adjuntar un Certificado en el cual conste que se encuentran inscritas en el Conservador de Bienes Raíces correspondiente. Las organizaciones de usuarios previstas en el C6digo de aguas, incluidas las comunidades no organizadas, deben demostrar con documentos justificativos haber iniciado los procedimientos establecidos en el Código de Aguas, o bien, presentar una copia del Acta de la primera Asamblea de Comuneros reducida a escritura publica. (según formato CNR) por las obras e inversiones que ejecuten en los sistemas de riego o drenaje sometidos a su jurisdicción. Las organizaciones de usuarios de aguas no organizadas beneficiarias de una obra común, deberán adjuntar la documentación que acredite el inicio de su tramitación, sea por vía judicial o voluntaria (copia de la escritura pública de constitución ingresada a la DGA para su tramitación). Las organizaciones de usuarios de aguas y las comunidades de aguas o de obras de drenaje no organizadas deberán cumplir con lo que establece el Articulo 3" inciso y 4' de la Ley N018.450, a saber: Cuando se trate de proyectos que generen nuevas disponibilidades de agua, que al menos el 75% de los derechos de aprovechamiento de aguas pertenezca a usuarios que califiquen como beneficiarios(as) de INDAP. Cuando los proyectos no generen nuevas disponibilidades de agua, que al menos el 66% de los usuarios sean beneficiarios(as) de INDAP. Las Empresas individuales de Responsabilidad Limitada, Empresas Asociativas y Organizaciones de Usuarios de Aguas deberán acreditar que se encuentran inscritas en el Registro de Personas Jurídicas receptoras de fondos públicos, de acuerdo a lo que establece la Ley N019.862, con un Certificado de Detalle de entidad receptora de fondos.

178

-

Las organizaciones de usuarios de aguas y las empresas asociativas deberán presentar copia del mandato de representación legal vigente. - Las comunidades de aguas no organizadas y los grupos de usuarios de aguas deberán entregar una nómina consignando el nombre y RUT de cada uno de sus integrantes y un mandato simple, debidamente firmado, individualizando a su(s) respectivo (s) representante(s). En el caso de las comunidades de aguas no organizadas esto también podrá ser acreditado mediante copia de la reducción a escritura pública de la constitución de la comunidad Procedimientos principales: - La postulación se realiza en la Agencia de Área, por medio de la presentación de una Solicitud de Estudio de Pre-Inversión. - Los concursos se realizan según la programación que cada Dirección Regional de INDAP determine para su territorio y serán publicadas en medios de circulación regional y mediante avisos en el Portal INDAP www.indap.gob.cl. Dados estos procedimientos el NUCLEO GESTOR debe velar por: - Negociar con antelación (año anterior) una disponibilidad presupuestaria cada año para el PMDT - Presentar una nómina de postulantes cada año - Estar atentos a las fechas de concursos

INSTITUCIÓN : INDAP

INSTRUMENTO: Bono Legal de Aguas

Requisitos de postulación: - Cumplir los requisitos para ser usuario de INDAP (PEQUEÑO PRODUCTOR AGRÍCOLA: Explota una superficie no superior a las 12 hectáreas de riego básico. Sus activos no superan el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento. Su ingreso proviene principalmente de la explotación agrícola. Trabaja directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tenencia. CAMPESINO: Persona que habita y trabaja habitualmente en el campo. Sus ingresos provienen fundamentalmente de la actividad silvoagropecuaria realizada en forma personal, cualquiera que sea la calidad jurídica en que la realice, siempre que sus condiciones económicas no sean superiores a las de un pequeño productor agrícola. Las personas que integran su familia) - No estar recibiendo simultáneamente otro incentivo para el mismo fin. - No tener deudas morosas con INDAP, ya sea en forma directa o como aval o como codeudor solidario. - Suscribir una carta compromiso que señala que el postulante cumple con las exigencias para la entrega de incentivos económicos de fomento productivo - Ser propietario(a) de la tierra, sucesión con posesión efectiva totalmente tramitada, o sucesión susceptible de ser saneada. - Las Empresa individuales de Responsabilidad Ltda., Empresas Asociativas y Organizaciones de Usuarios de Aguas deberán acreditar que se encuentran inscritas en el Registro de Personas Jurídicas receptoras de fondos públicos, de acuerdo a lo que establece la Ley Nº 19.862 y dar cumplimiento de la Ley 19.728 sobre seguro de desempleo. - Las organizaciones de usuarios(as) de aguas deberán presentar además la siguiente documentación: - Certificado de detalle de entidad receptora de fondos, que acredite que se encuentran inscritas en el Registro de personas jurídicas receptoras de fondos públicos, de acuerdo a lo establecido en la Ley N 19.862. - Copia del mandato de representación legal vigente. - Comunidades de aguas no organizadas y grupos de usuarios de aguas deberán entregar una nómina consignando el RUT de cada uno de sus integrantes y un mandato simple, debidamente firmado, individualizando su(s) respectivo(s) representante(s). En caso de comunidades de aguas no organizadas, esto también podrá ser acreditado mediante copia de la reducción a escritura pública de la primera acta de asamblea que inicia la constitución de la comunidad.

179

Procedimientos principales: La postulación se realiza en la agencia de área, mediante la presentación de una solicitud de “Bono Legal de Aguas” que contenga la información suficiente para determinar la situación-problema y las opciones de solución a través de uno o más tipos de apoyos brindados a través del programa. La postulación se realiza según la programación que cada Dirección Regional de INDAP determine para su territorio y serán publicadas en medios de circulación regional y mediante avisos en el Portal INDAP www.indap.gob.cl. Dados estos procedimientos el NUCLEO GESTOR debe velar por: - Negociar con antelación (año anterior) una disponibilidad presupuestaria cada año para el PMDT - Presentar una nómina de postulantes cada año - Estar atentos a las fechas de concursos

INSTITUCIÓN : Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE

INSTRUMENTO: Programa especial de capacitación a microempresarios

Requisitos de postulación: Dueños y Dueñas de microempresas cuyo volumen de venta sea inferior a 2.400 UF anual Se debe acreditar con la declaración de impuesto a la renta del año anterior, por lo tanto debe tener iniciación de actividades. Presentar formulario de postulación

Procedimientos principales: Presentar formulario de postulación en Sence

INSTITUCIÓN : Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE

INSTRUMENTO: Chilecalifica línea MYPE

En que consiste: Otorga una beca del 100% para cursos de capacitación a dueños, socios, gerentes, administradores y trabajadores dependientes de las Mypes. Existen 3.500 cupos disponibles a nivel nacional. Requisitos de postulación: Para las microempresas, poseer una plantilla anual de remuneraciones del año anterior que sea superior a las 35 UTM e inferior a las 900 UTM.

Procedimientos principales: En todas las Direcciones Regionales del Sence existe un encargado del Programa Chilecalifica quien puede informar sobre los procesos de convocatoria y sus plazos

180

INSTITUCIÓN : Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE

INSTRUMENTO: Becas Franquicia Tributaria

En que consiste: Son becas de capacitación en oficios, con enfoque basado en competencias laborales, en aquellos casos en que se hayan determinado perfiles bajo esa concepción. Son totalmente gratuitas para los beneficiarios quienes contarán con un subsidio de movilización y colación, como también de útiles o herramientas cuando corresponda. Además dispondrán de un Seguro de Accidentes Personales, el cual tendrá una vigencia igual o superior a la duración del curso (con práctica laboral incluida, si corresponde). Requisitos de postulación: Ser trabajador de empresas que no sean adherentes ni aportantes de un OTIC. Estar cesante, buscar trabajo por primera vez o constituir parte de la población objetivo de los programas implementados por la red social pública Procedimientos principales para postular: Directamente en los Organismos Técnicos de Capacitación adjudicados, en el OTIC que llama a licitación, y en las Oficinas Municipales de Intermediación Laboral (OMIL) de su comuna

INSTITUCIÓN : Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE

INSTRUMENTO: Chile Emprende

En que consiste: Financia alternativas de capacitación y/o formación tales como: - Programas de capacitación en conformidad a los respectivos Planes de Desarrollo Territorial. - Seminarios y talleres. - Consultorías relacionadas con el fortalecimiento de las capacidades emprendedoras de los micro y pequeños empresarios pertenecientes a los distintos territorios definidos. - Pasantías, giras tecnológicas y encuentros empresariales - Asistencia técnica, entendida como aquella que se vincula con el aprendizaje, a través de metodologías que implican la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos por los micro y pequeños empresarios. - Estudios de seguimiento y evaluación de avances, efectos e impacto de las iniciativas de formación, capacitación y desarrollo de competencias del programa, a nivel territorial, sectorial o por rubros; que proporcionen insumos, conclusiones y propuestas generales y específicas acerca de las distintas alternativas que permitan el mejoramiento y la corrección de la ejecución del programa. La aplicación de estos recursos se realiza sobre la base de lo acordado en el respectivo Plan Territorial.

Requisitos de postulación: Los trabajadores de las micro y pequeñas empresas (Mypes) deben pertenecer a algún territorio definido por el programa Chile Emprende y participar en los Consejos Público-Privados

Procedimientos principales de postulación: A través de los Consejos Públicos Privados (CPP) constituidos en cada territorio definido por el programa Chile Emprende, los que agrupan a representantes de las distintas actividades empresariales y a los principales actores públicos de la región, a ocho ministerios y a los siguientes servicios públicos: Sercotec, Corfo, Fosis, Sence, Subdere e INDAP.

181

VI.

EVALUACIÓN PRIVADA DE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO SUBTERRITORIO CUENCA SAN CRISTÓBAL

1.

Fundamentos Metodológicos

La evaluación económica del subterritorio Cuenca San Cristóbal considera tres pasos metodológicos básicos: a. Se inicia con la definición de tipologías de productores27, las que se construyen principalmente de acuerdo al tamaño de la propiedad, los rubros predominantes en los sistemas productivos y a elementos recogidos en el diagnóstico.

b. Análisis de escenarios: Para cada Tipología se definen tres escenarios, una situación actual o base, una situación mejorada y una situación optimizada. La situación actual es la condición presente del productor desde el punto de vista productivo, la mejorada implica la aplicación de un paquete técnico que mejore lo que actualmente realizan y, finalmente, la situación optimizada consiste en que a las situaciones anteriores, se incorporan las ideas de fomento productivo (Oportunidades de Negocio), bajo supuestos de rendimientos, de producción y venta óptimas.

c. Evaluación privada propiamente tal de los sistemas propuestos a cada una de las tipologías antes mencionadas (rentabilidad privada de las Unidades Productivas). Este capítulo considera la selección de oportunidades de negocio a partir de los Tamaños Mínimos Rentables (TMR), el análisis de sensibilidad y los indicadores de rentabilidad (TIR y VAN), la identificación de los beneficios intangibles y una estimación en la variación en el ingreso de los productores.

27

Se refiere a las 3 tipologías ampliamente descritas en el l Capítulo I del presente Informe

182

2.

Definición de Tipologías

Para este subterritorio, se definieron las siguientes tipologías, a las cuales se les asocia el análisis de las Unidades Productivas (UP) con el siguiente rango de tamaño de la propiedad: Tipología

Rango de Tamaño de la Propiedad (ha)

1

0-5

2

5 - 20

3

+ de 20

Se define una situación actual, una situación mejorada y una situación optimizada, que consideran cada una de las tipologías antes mencionadas y sobre las cuales se realizan los análisis de cálculo sugeridas para el subterritorio. UNIDADES PRODUCTIVAS Cuenca Tipología Tipología Tipología San 1 2 3 Cristóbal

Número de U.P

3.

173

30

13

Total 216

Análisis de escenarios

3.1. Análisis Situación Base: La situación base o actual se construye para el subterritorio y para cada Unidad Productiva 28. Incorpora los principales ejes productivos desarrollados actualmente en el subterritorio, asociados a un nivel de tecnología, uso de infraestructura y estructura predial actual (distribución de la superficie en los diferentes rubros), todo validado con informantes claves a partir de la encuesta diagnóstica aplicada a una muestra de los productores del subterritorio. La base del análisis son las fichas técnico-económicas territoriales para cada uno de los rubros, construidas con información de terreno (productores, asesores). Secuencialmente hay dos etapas: Etapa 1: Rescate de información a través de encuestas a productores y revisión de fichas técnicas estandarizadas por rubro, cuyos contenidos son validados con los equipos municipales (Fomento Productivo). Etapa 2: Validación de la información mediante entrevistas personales a productores e informantes calificados /agroindustria, asesores INDAP) con intereses en los subterritorios.

28

La unidad productiva se entiende como el sistema productivo que combina los diferentes rubros más frecuentes en las diferentes tipologías del subterritorio (más de un 40% de los productores lo tiene incorporado).

183

Cuadro 38: Estructura predial (distribución de superficie) por tipología en Situación base Rubros

Tipología 1 0,08 0,09 0,05 0,17

Lentejas Trigo Hortalizas viñas cerezos frutilla Pino eucalipto Praderas Total

Tipología 2

Tipología 3 0,51 1,24 0,13 1,50

0,83 0,03 0,25 0,14

0,02 0,02 0,83 1,26

0,78 8,24 10,27

64,25 67,63

Total 20,63 56,77 11,56 56,34 4,23 2,87 3,33 23,33 1225,20 1404,26

Unidad Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea

Cada uno de los rubros actualmente producido y comercializado por los productores es evaluado económicamente de acuerdo a precios de promedio de una serie histórica.

Cuadro 39: Precios de Productos transados en situación base. Normal Precio por Unidad de Venta

RUBROS Agro industria Lentejas Trigo Hortalizas Aire Libre Viñas (Vino) Viñas (Subproductos) Cerezos Frutilla Pino Eucalipto Praderas - Bovinos - Terneros Praderas - Bovinos - Vacas de desecho

0,90 0,50

Mdo Local 600,00 25.000,00 90.000,00 170,00 800,00 1,10 0,60 15.000,00 18.000,00 739,00 519,00

PESOS/KILO PESOS/QUINTAL PESOS/TONELADA PESOS/LITRO PESOS/LITRO U$$/KILO U$$/KILO PESOS/METRO RUMA PESOS/METRO RUMA PESOS/KILO PESOS/KILO

A partir de las dos etapas anteriores se construyen los flujos de costos y beneficios anuales para cada escenario previsto, considerando los siguientes aspectos: Determinación de la cantidad de mano de obra, materias primas y otros factores utilizados en la producción. Determinación de la cantidad, rendimiento y calidad del producto a vender. Determinación del precio de venta de los productos. Definición de las inversiones privadas relevantes para cada rubro identificado.

184

Los flujos se construyen para el período de evaluación considerado de 14 años y de acuerdo a las proyecciones de cantidad y precios de costos de operación y beneficios generados a partir de la distribución de superficie actualmente trabajada.

3.2. Análisis Situación Mejorada: Corresponde a la situación actual de la Unidad Productiva (UP) en cuanto a inversiones, cultivos explotados y superficie destinada a los mismos, pero con la aplicación de un paquete tecnológico adecuado a cada uno de ellos que busca mejorar los rendimientos. Esta situación es interesante de analizar, toda vez que ha sido la estrategia tradicional de abordaje del aumento de ingreso hacia el sector rural. De acuerdo a lo señalado anteriormente (cuadro Nº 1), los rubros actualmente explotados por los productores de este subterritorio son: Lentejas, Trigo, Hortalizas, Viñas, Cerezas, Frutillas, Praderas, Pino y Eucalipto. Los paquetes tecnológicos correspondientes incorporan mejoras en insumos (más y mayores cantidades) que redundan en mayores rendimientos, sin modificar la infraestructura productiva (mismas plantas, mismas variedades, mismas construcciones). Las fichas técnicas de cada rubro se incorporan en planilla de cálculos Excel.

3.3. Análisis Situación Optimizada: Esta corresponde a una propuesta de redistribución de las superficies actuales con la incorporación de oportunidades de negocio más rentables (mayor superficie, mejor tecnología, mejores precios) que consideran las condiciones para alcanzar los tamaños mínimos rentables (TMR), asociados a nuevas inversiones y paquetes tecnológicos adecuados a cada explotación. El esquema es el siguiente:

Oportunidades negocio -TMR +

Situación Optimizada

Redistribución Superficie actual

185

29

3.4. Oportunidades de negocio sugeridas asociadas a Tamaños Mínimos Rentables (TMR) : Para seleccionar las Oportunidades de Negocio (ON) se aplicaron Indicadores de rentabilidad privada (Rentabilidad: beneficios / Costos) a aquellas alternativas productivas que permitieran alcanzar al productor al menos un sueldo mínimo mensual, enmarcado dentro de las superficies disponibles por tipología. En el caso del subterritorio Cuenca San Cristóbal, los rubros asociados a las oportunidades de negocio y para los cuales se definieron tamaños mínimos rentables, son: Frutales Mayores - Cerezas Frutales Menores - Frutillas Hortalizas Bajo Invernadero. Apicultura. Crianza de Novillos. Crianza de Corderos. Crianza de Aves de postura - gallinas Estas oportunidades de negocio, permiten obtener al productor un sueldo mínimo mensual como retribución a su trabajo y una rentabilidad sobre los costos operacionales de:

Cuadro 40: Rentabilidad y Tamaño Mínimo Rentable de los rubros - Oportunidades de Negocio VAN $

TIR %

RUBRO

TMR

UNIDAD

Crianza de Corderos

19,20

ha

7.753.042

26.4

Crianza de Aves

282,00

gallinas

1.298.090

17,6

Crianza de Novillos

15,00

ha

1.405.488

20

Apicultura

62,00

colmenas

4.651.284

17,22

0,40

ha

893.525

14,95

0,40

ha

1.277.435

9.97

0,10

ha

17.081.260

93

Frutales Menores Frutilla Frutales Mayores Cerezos Hortalizas bajo Invernadero

Los requerimientos de mano de obra, insumos y factores de producción necesarios incurrir tanto en la etapa de inversión como en la mantención y operación de los rubros propuestos como oportunidades de negocio (ON) se encuentran detalladas en planilla Excel y en carpetas que contienen los TMR considerados en la evaluación.

29

La definición de TMR se encuentra desarrollada en el capitulo del Diagnóstico del informe final y se refiere básicamente a la dimensión del negocio (ha, ventas) que genera al menos un ingreso mínimo mensual (+/- $165.000). cuando el negocio está en pleno desarrollo (año 10).

186

3.5. Re - distribución de superficie en Situación Optimizada Una vez identificadas las oportunidades de negocio para el subterritorio y validadas participativamente con la comunidad, se sugiere una redistribución de la superficie actual de cada tipología de productor, que permita la incorporación de estas oportunidades de negocio y disminuir las superficies de aquellos menos rentables.

Cuadro 41: Estructura predial en Situación Optimizada RUBROS Lentejas Trigo Hortalizas B.I.. viñas Frutales - Cerezos Frutales - Frutilla Pino Eucalipto Praderas Crianza de Novillos Apicultura Aves de postura Crianza de Corderos Total

Tipología 1 0,08 0,09 0,10 0,17 0,02 0,02 0,78

Tipología 2

0,83 0,03 0,25

Tipología 3 0,51 1,24 0,13 1,50

0,40 0,40 0,78 7,58

30,05 15,00

Total Subterritorio 20,63 56,77 19,71 56,34 12,00 14,87 3,33 23,33 752,68 195,00

62,00 282,00 1,26

10,27

19,20 67,63

249,60

Unidad Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Hectárea Colmenas Gallinas Hectárea

1.404,26

Finalmente, se calcula la rentabilidad privada de las Unidades Productivas Optimizadas con precios de venta de los rubros considerados, de acuerdo a un promedio de serie histórica, diferenciando estos de acuerdo a la calidad y orientación de los mercados.

187

Cuadro 42: Precios de Venta de los productos transados en situación Optimizada Normal Precio por Unidad de Venta

RUBROS Agro industria Lentejas Trigo Hortalizas Aire Libre Hortalizas B.I - Tomates Hortalizas B.P - Lechugas Viñas (Vino) Viñas (Aguardiente) Cerezos Frutilla Pino eucalipto Praderas - Bovinos - Terneros Praderas - Bovinos - Vacas Desecho Novillos Apicultura - Miel Apicultura - Polen Apicultura - Núcleos Avicultura - Huevos Avicultura - Gallinas desecho Corderos Ovejas

0,90 0,50

Mdo Local 600,00 25.000,00 90.000,00 250,00 150,00 170,00 800,00 1,10 0,60 15.000,00 18.000,00 739,00 519,00 739,00 1.000,00 2.200,00 15.000 1.200 2.500 26.000 40.000

PESOS/KILO PESOS/QUINTAL PESOS/TONELADA PESOS/UNIDAD PESOS/UNIDAD PESOS/LITRO PESOS/LITRO U$$/KILO U$$/KILO PESOS/METRO RUMA PESOS/METRO RUMA PESOS/KILO PESOS/KILO PESOS/KILO PESOS/KILO PESOS/KILO PESOS/UNIDAD PESOS/DOCENA PESOS/AVE PESOS/CABEZA PESOS/CABEZA

188

4.

Rentabilidad privada de las unidades productivas

La evaluación Privada, identifica, mide y valora los costos y beneficios legítimamente atribuibles al proyecto en cuestión en cada año, durante un horizonte de evaluación.

Valor Actual de los Beneficios Netos . Entrega como resultado un Valor Actual o un Valor Presente de los flujos de Beneficios Operacionales (Beneficios menos Costos operacionales) acaecidos en cada año, los cuales se descuentan utilizando una tasa que refleja el costo del capital (r) para el dueño del proyecto, es decir, entrega el VAN30 del proyecto. El VAN mide el AUMENTO EN LA RIQUEZA del dueño del proyecto, respecto de la que habría alcanzado si hubiera invertido en otros proyectos que rinden su costo del capital (r). Este criterio reconoce que un peso hoy vale más que un peso mañana. Depende únicamente del flujo de caja y el costo de oportunidad considerado para los recursos invertidos, que en esta evaluación corresponde a la tasa de un 10 %. El criterio de evaluación de VAN considera factores de tiempo y riesgo. Para el cálculo de los indicadores VAN del subterritorio se consideraron los flujos obtenidos por cada una de las unidades productivas y el número de unidades asociados a esos flujo en el subterritorio.

Tasa Interna de Retorno (TIR): Es el crédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos e inversiones en que incurre una unidad productiva tipo, con el valor futuro de los ingresos previstos provenientes de los rubros que explota. Se define como el valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor de beneficios actualizado (en este caso 10%) hacen que este valor sea negativo o positivo. Considerando que el criterio de evaluación TIR no permite comparar proyectos con distinta vida útil, aún cuando la inversión sea la misma, se debe corregir el problema anterior asumiendo que se reinvierte en los mismos rubros en forma iterativa hasta igualar los flujos a un horizonte de 14 años. Para el cálculo de los indicadores TIR del subterritorio se consideraron los flujos obtenidos por cada una de las unidades productivas y el número total de unidades asociadas a esos flujos en el subterritorio. Y en las Inversiones se consideró la sumatoria de las inversiones asociadas a los rubros explotados por el total de unidades productivas.

30

VAN: Valor Actual de los Beneficios, corresponde al valor al día de hoy de los flujos proyectados para cada rubro descontados a una tasa r.

189

La regla de decisión para evaluar la conveniencia de las oportunidades de negocios sugeridas consiste en aceptar proyectos cuya TIR sea mayor que el costo de capital para activos del mismo nivel de riesgo: TIR > 10%. Supuestos Utilizados: Precios de venta (series promedio últimos 3 años). Valores considerados sin IVA. Insumos a valores promedio del año 2009. Valores considerados sin IVA. Horizonte de análisis a 14 años. Impuesto en base a renta presunta. Considerando que gran parte de los pequeños agricultores son microempresarios, como una excepción a la norma se les permite puedan determinar el impuesto a la renta de acuerdo a una base presunta, utilizando como base de cálculo un porcentaje del avalúo fiscal del predio. Para los propietarios o usufructuarios de predios, se presume que la base para el cálculo del impuesto a la renta, es el 10% del avalúo fiscal del predio. Ejemplo: Avalúo Afecto $14.693.357 x 10% = $1.469.336 (base presunta). Monto Impuesto $ 1.469.336 x 17% = $ 249.787. Los beneficios anuales corresponden a los Márgenes de Utilidad Operacional, es decir al excedente anual que deja cada rubro para cubrir los costos fijos y retribuir el trabajo del productor. Situación actual basada en itinerario técnico real aplicado por productores, validado por equipos técnicos comunales (Prodesal). Situación Optimizada basada en itinerario técnico ideal para el rubro asociado a nuevas inversiones y al tamaño mínimo rentable (un sueldo mínimo mensual). Tipologías por subterritorio de acuerdo a representatividad de la encuesta diagnóstico. Número de unidades productivas de acuerdo a diagnóstico del subterritorio. Fichas técnicas económicas de cada cultivo provienen de Estrategias por Rubro de INDAP (www.indap.cl). Oportunidades de Negocio de acuerdo a Tipologías y Rangos de Superficie. Se utiliza una tasa de descuento privada de 10% para el calculo del VAN y TIR privado.

190

4.1. Análisis de Situación base: Este análisis corresponde al cálculo de los indicadores económicos TIR y VAN a una tasa del 10% para cada una de las tipologías identificadas en el subterritorio, de acuerdo a los márgenes de ganancia operacional obtenidos de los actuales rubros en explotación. Tipología 1 TIR VAN

-2% -$ 2.589.297,92

Tipología 2

Tipología 3

22% $ 5.572.748,56

Subterritorio

49% $ 44.791.425,57

14% $ 301.522.448,81

La evaluación del subterritorio considera el total de unidades productivas presentes, de acuerdo a cada una de las tipologías. UNIDADES PRODUCTIVAS Cuenca San Cristóbal

Tipología 1

Tipología 2

Tipología 3

Total

Número de Familias

173

30

13

216

4.2. Análisis de Situación Mejorada: Tipología 1 TIR VAN

-1% -$ 2.423.427,01

Tipología 2

Tipología 3

24% $ 6.635.125,34

Subterritorio

53% $ 50.355.310,12

16% $ 434.419.919,48

4.3. Análisis de Situación Optimizada: A partir de la muestra estadística que determinó la línea base, el análisis consideró que un porcentaje de esa población (rangos del 30 al 50%) incorporaría una determinada oportunidad de negocio31. Lo anterior consideró la pertinencia técnica del rubro, el tamaño de las propiedades y la mano de obra familiar disponible. Por tanto, se propuso el siguiente cuadro: Unidades Productivas que incorporan Oportunidades de Negocio por tipología. Rubros

Tipología 1

Hortalizas B.I Frutales - Cerezos Frutales - Frutilla Crianza de Novillos Apicultura Crianza de Aves Crianza de Corderos

Tipología 2

Tipología 3 0 15 15 0 25 0 0

58 0 0 0 0 20 0

0 0 0 7 0 0 7

De acuerdo a lo anterior los indicadores económicos para cada una de las tipologías que incorporan oportunidades de negocio y para el subterritorio en su totalidad corresponde a:

TIR VAN 31

Tipología 1

Tipología 2

58% $ 42.833.798,70

31% $ 40.323.294,24

Proyección sancionada con equipo técnico del municipio.

Tipología 3 46% $ 59.580.793,44

Subterritorio 65% $ 9.371.156.908,25

191

4.4. Análisis de Sensibilidad De acuerdo a las variables consideradas y a los resultados obtenidos en la evaluación económica para cada una de las tipologías y para el subterritorio, se realiza una sensibilización de los resultados, estudiando la incidencia de los factores precio y costos. Se considera para esto dos escenarios posibles: Una situación pesimista, que considera una disminución en los precios de venta de un 10%, y una situación optimista que considera un incremento en los precios de venta de un 10%, manteniendo los costos constantes.

4.4.1. Situación Pesimista disminución en los preciso de venta en un 10%

TIR VAN

Tipología 1

Tipología 2

49% $ 33.354.580,89

24% $ 25.156.402,63

Tipología 3 39% $ 45.632.000,96

Subterritorio 57% $ 7.784.657.997,60

4.4.2. Situación Optimista Incremento de los precios de venta en un 10%

TIR VAN

Tipología 1

Tipología 2

68% $ 52.371.234,67

39% $ 57.363.092,93

Tipología 3 54% $ 73.529.585,92

Subterritorio 73% $ 10.997.609.890,44

192

5.

Indicadores de Rentabilidad Van y TIR

Como resultado de la evaluación privada se tiene la rentabilidad privada de las unidades productivas, considerando los ingresos incrementales y/o reducción de costos adicionales que aportan las inversiones de los instrumentos de fomento productivo y acceso a nuevos mercados de acuerdo a cada uno de los escenarios previstos. TIR: ESCENARIOS Situación Base Situación Mejorada Situación Optimizada

TIP 1 -2% -1% 58%

TIP 2 22% 24% 31%

TIP 3 SUBTERRITORIO 49% 14% 53% 16% 46% 65%

El criterio de cálculo de la Tasa Interna de Retorno se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Para los rubros incorporados en la situación Optimizada, la Tasa Interna de Retorno, resultante para cada una de las tipologías y por tanto para el subterritorio en su totalidad esta por sobre la tasa del 10 % exigida para la evaluación privada. VAN: Tasa de descuento 10% Situación Base Situación Mejorada Situación Optimizada

TIP 1 -$ 2.589.297,92 -$ 2.423.427,01 $ 42.833.798,70

TIP 2 $ 5.572.748,56 $ 6.635.125,34 $ 40.323.294,24

TIP 3 $ 44.791.425,57 $ 50.355.310,12 $ 59.580.793,44

TERRITORIO $ 301.522.448,81 $ 434.419.919,48 $ 9.371.156.908,25

El criterio de cálculo del Valor Actual de los Beneficios permite decidir sobre aquellas oportunidades que ofrecen un mayor beneficio, descontadas las inversiones. De acuerdo a este criterio, los resultados obtenidos de la situación Optimizada que incorpora las oportunidades de negocio por tipología, de acuerdo a lo descrito anteriormente, permite alcanzar beneficios superiores para el subterritorio en su totalidad. Algunas conclusiones que nos surgen de los resultados obtenidos: En la situación actual o base, la tipología 3 es la mas rentable dado que es la mas eficiente en su estructura productiva; En la situación mejorada, todas las tipologías aumentaron su rentabilidad, sin embargo no lo suficiente para hacer a la unidad productiva 1 rentable. En la situación optimizada, la tipología 1 es la que presenta una mejora ostensible en su rentabilidad dado el ordenamiento predial a una escala adecuada de todos los rubros priorizados como oportunidades de negocio; en esta tipología sólo el rubro pradera es modificado disminuyendo su superficie para dar paso al cultivo de Hortalizas Bajo plástico. La tipología 3 en cambio, conserva todos sus rubros pero redistribuye su superficie en praderas para alcanzar los TMR en Ovinos y Novillos.

193

6.

Identificación de beneficios intangibles

Los beneficios intangibles de la cartera integrada de proyectos se relacionan con el bienestar de la población y su acceso a mayores servicios y productos, como: Menor emigración de la población del subterritorio; al existir mejores condiciones en el predio, los productores permanecen por períodos más prolongados. Mayor cuidado del medio ambiente (menor erosión de los caminos, menor polvo en suspensión); esto va ligado a una mayor calidad de vida y a una menor contaminación de la producción, lo que les permite acceder a otros mercados más exigentes. Mejor nivel y acceso a salud de la población. Las vías más expeditas favorecen un mejor transporte público y los desplazamientos hacia centros de salud más completos (ciudades). Mayor acceso de clientes hacia el subterritorio. Existe menor resistencia de los clientes a visitar los predios, favoreciendo algunos servicios de turismo. Mayor acceso a proveedores de insumos, especialmente en invierno. Los insumos no sufren deterioro al permanecer por menos tiempo en las bodegas, hay menor capital retenido.

194

7.

Estimación de la variación del ingreso de productores

La estimación de la variación del ingreso mensual promedio por unidad productiva para cada tipología del subterritorio Cuenca San Cristóbal, al comparar la situación actual y la situación Optimizada (propuesta PMDT), se presenta a continuación:

Tipología 1: Situación Actual: SUELDO MENSUAL

AÑO 1 31.842

AÑO 2 18.697

AÑO 3 35.183

AÑO 4 20.384

AÑO 5 33.849

AÑO 6 20.726

AÑO 7 33.108

AÑO 8 18.056

AÑO 9 31.255

AÑO 10 16.944

AÑO 11 31.255

AÑO 12 16.944

AÑO 13 31.255

AÑO 14 22.355

AÑO 2 372.783

AÑO 3 334.455

AÑO 4 437.219

AÑO 5 400.611

AÑO 6 541.102

AÑO 7 542.036

AÑO 8 691.337

AÑO 9 774.766

AÑO 10 1.012.321

AÑO 11 941.563

AÑO 12 989.228

AÑO 13 941.563

AÑO 14 1.017.732

AÑO 2 90.864

AÑO 3 103.703

AÑO 4 112.090

AÑO 5 127.789

AÑO 6 182.220

AÑO 7 138.412

AÑO 8 137.206

AÑO 9 135.582

AÑO 10 133.839

AÑO 11 133.839

AÑO 12 133.839

AÑO 13 133.839

AÑO 14 396.462

AÑO 2 238.954

AÑO 3 633.322

AÑO 4 339.745

AÑO 5 804.713

AÑO 6 573.657

AÑO 7 942.156

AÑO 8 AÑO 9 680.208 1.082.863

AÑO 10 AÑO 11 858.240 1.202.761

AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 858.240 1.202.761 1.120.863

AÑO 2 703.876

AÑO 3 722.696

AÑO 4 718.770

AÑO 5 710.917

AÑO 6 714.189

AÑO 7 704.373

AÑO 8 697.830

AÑO 10 688.014

AÑO 12 688.014

Situación Optimizada SUELDO MENSUAL

AÑO 1 370.483

Tipología 2: Situación Actual: SUELDO MENSUAL

AÑO 1 90.984

Situación Optimizada SUELDO MENSUAL

AÑO 1 579.403

Tipología 3: Situación Actual: SUELDO MENSUAL

AÑO 1 692.817

AÑO 9 688.014

AÑO 11 688.014

AÑO 13 688.014

AÑO 14 688.014

195

Situación Optimizada SUELDO MENSUAL

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 625.723 649.240 722.682 750.785

AÑO 5 778.533

AÑO 6 827.930

AÑO 7 893.895

AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10 AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 995.454 1.096.987 1.248.885 1.248.885 1.248.885 1.248.885 1.248.885

La estimación de la variación del ingreso mensual promedio del subterritorio Cuenca San Cristóbal (considerando todas las tipologías), al comparar la situación actual y la situación Optimizada (propuesta PMDT), se presenta a continuación:

Subterritorio: Situación Actual: SUELDO MENSUAL

AÑO 1 79.837

AÑO 2 69.958

AÑO 3 86.078

AÑO 4 75.153

AÑO 5 87.645

AÑO 6 84.892

AÑO 7 88.133

AÑO 8 75.516

AÑO 9 85.272

AÑO 7 641.764

AÑO 8 646.981

AÑO 9 682.701

AÑO 10 73.568

AÑO 11 85.030

AÑO 12 73.568

AÑO 13 85.030

AÑO 14 114.377

AÑO 11 714.399

AÑO 12 699.716

AÑO 13 714.399

AÑO 14 742.663

Situación Optimizada SUELDO MENSUAL

AÑO 1 195.711

AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 561.574 586.881 582.798 611.446 621.174

AÑO 10 701.854

196

8.

Planilla electrónica

En formato digital se incluye una planilla electrónica (Excel) dinámica (Anexo 5), con la cual es posible simular distintos escenarios posibles (Escenarios Macroeconómicos Optimistas, Realistas y Pesimistas; Cambios de precio; Cambios en la tecnología de los procesos; Cambios en Rendimientos productivos). Esta puede ser un instrumento muy útil al momento de planificar intervenciones de fomento productivo. Instrucciones de uso Están contenidas en la primera pestaña del archivo Excel, de acuerdo al siguiente formato: INSTRUCCIONES Modifique sólo celdas en blanco. Los resultados se actualizarán automáticamente de acuerdo a datos ingresados. Los datos deben ser ingresados de acuerdo a las unidades de medida indicadas (hectáreas, pesos, unidades). Los datos de precios están en la unidad correspondiente al producto. Elija un Escenario

NORMAL

Se tiene una base de datos al principio de cada planilla de cálculo de Rentabilidad Actual, Mejorada y Optimizada que contiene la distribución de superficie por tipología y precios de los rubros trabajados. Índice Corresponde al resumen de antecedentes y cuadros contenidos en el archivo, a los cuales se puede acceder a partir de la siguiente página: INDICE CONSIDERACIONES Y SUPUESTOS DEL ANALISIS DISTRIBUCION DE SUPERFICIE POR TIPOLOGIA NUMERO DE PRODUCTORES POR TIPOLOGIA DISTRIBUCION ACTUAL DISTRIBUCION OPTIMIZADA TAMAÑO MINIMO RENTABLE (TMR) DETALLE DE INVERSIONES RUBROS ACTUALES RUBROS ACTUALES CON MEJORAS TECNOLOGICAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO INVERSIONES TOTALES POR TIPOLOGÍA SITUACION ACTUAL SITUACION MEJORADA SITUACION OPTIMIZADA PRECIOS DE VENTA Y RENDIMIENTOS PRODUCTIVOS DETALLE DE INGRESOS RUBROS ACTUALES RUBROS ACTUALES CON MEJORAS TECNOLOGICAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO INGRESOS TOTALES POR TIPOLOGIA

197

9.

Conclusiones

La evaluación económica de la situación actual de los productores del subterritorio Cuenca San Cristóbal de acuerdo a la cantidad y tipo de rubros que desarrollan en la superficie de tierra disponible arroja una retribución mensual a su trabajo menor a un sueldo mínimo, siendo mucho más marcada en la tipologías 1 y 2, (productores con menos de 20 ha).

La incorporación de paquetes tecnológicos adecuados o recomendados para cada cultivo (situación mejorada), hace que las condiciones de rentabilidad del negocio y ganancias derivadas de este se incrementen levemente, mejorando algunos indicadores y el resultado global del subterritorio, pero no logran revertir los resultados negativos de la tipología 1.

La incorporación de nuevas oportunidades de negocio (O.N.) explotadas a una escala determinada (situación optimizada) en todas las tipologías, permite alcanzar a los productores del subterritorio un mayor Valor Actual Neto de su negocio y una retribución a su trabajo (Sueldo), mayor a la obtenida en la actualidad y a la “situación mejorada”. En resumen, queda demostrado que la incorporación de Oportunidades de Negocio a las actuales unidades prediales, que han sido consensuadas con los propios actores del subterritorio y coherentes con las estrategias de desarrollo del mismo, permite mejorar sustancialmente la rentabilidad, por sobre el Salario Mínimo Mensual y con una situación Optimizada para el subterritorio muy positiva.

La Rentabilidad promedio para el subterritorio se incrementa de un 14% a un 65%, permitiendo alcanzar un Valor Actual de los Beneficios Netos que va desde un $ 301.522.448 a $ 9.371.156.908

Los sueldos promedio para los productores del subterritorio Cuenca San Cristóbal se incrementan con la incorporación de Oportunidades de Negocio de un $ 79.837 a un $ 195.711.

198

VII. EVALUACION SOCIAL

1. Indicadores de rentabilidad social para toma de decisiones proyectos de Infraestructura y plan de inversiones priorizadas. 1.1. Desarrollo metodológico

1.1.1. Criterio básico Para la realización de este producto que deriva en la priorización de los proyectos de infraestructura para cada uno de los sub-territorios, se estableció el siguiente criterio: cada proyecto de infraestructura genera beneficios incrementales a la población local, tanto para las personas que han incorporado las ideas de negocio que se han propuesto, como para aquellas que desarrollan una economía tradicional. Estos beneficios incrementales se asocian a mayores niveles de venta, producto de una mejor conectividad y/o mejores condiciones sanitarias en la producción. Para calcular estos ingresos incrementales, se establecieron cuatro situaciones: ~ El margen (ingresos menos costos e inversiones) que tienen actualmente las unidades productivas. ~ El margen (ingresos menos costos e inversiones) que tendrían actualmente las unidades productivas con el proyecto de infraestructura. ~ El margen (ingresos menos costos e inversiones) que tendrían las unidades productivas en una situación optimizada (con oportunidades de negocio) ~ El margen (ingresos menos costos e inversiones) que tendrían las unidades productivas en una situación optimizada (con oportunidades de negocio) más el proyecto de infraestructura. Con estos ingresos incrementales, la inversión estimada para cada proyecto de infraestructura y la población beneficiada directamente por dicho proyecto, se calculó el VAN social por proyecto de infraestructura, asumiendo una tasa de descuento social de la inversión del 8% y corrigiendo la inversión de acuerdo a precios sociales de la mano de obra.

1.1.2. Supuestos La inversión considerada en cada perfil de infraestructura del sub-territorio ha sido corregida de acuerdo a los precios sociales de la mano de obra32, tal como se muestra en las siguientes tablas, para cada sub-territorio. MOC: mano de obra calificada MOSC: mano de obra semi-calificada MONC: mano de obra no calificada A continuación se presenta un cuadro con la corrección a precios sociales de la inversión para cada sub – territorio:

32

“Precios sociales para la evaluación de proyectos” SEBI 2008, MIDEPLAN.

199

CUENCA SAN CRISTOBAL

NOMBRE PROYECTO PERFIL IRDT Mejoramiento Camino Camino El Riel Cerro Parra San Cristóbal Pajal Bajo Camino Monterrey Bajo Abastecimiento de Agua potable Varios sectores Saneamiento básico Varios sectores

Corrección inversión a precios sociales de mano de obra

MOC (M$)

49.844,3 21.983,6 10.649,4 28.235,7

2.265,6 11.328,2 999,3 4.996,3 484,1 2.420,3 1.283,4 6.417,2

36.250,4 15.988,0 7.745,0 20.535,1

45.177,0 19.925,1 9.652,2 25.591,8

327.627,8 144.498,5 69.998,8 185.594,1

2.693,3

5.386,6

70.025,8

70.079,7

304.397,0

322.188 80.547,0 20.136,8

0,0

60.410,3

73.901,9

315.542,9

332.295 146.557 70.996 188.238

312.423 78.105,8

MOSC (M$)

MONC (M$)

1.372.697,0

Mano de obra corregida (M$)

Inversión corregida a precios sociales (M$)

MANO DE OBRA (M$)

Valor Inversión (M$)

1.347.659,1

Como se señaló anteriormente, otro supuesto es que los proyectos de infraestructura “mejoramiento de caminos” del sub-territorio favorecen la venta de la producción los productores/as, sean aquellos que incorporar las oportunidades de negocio (ON) como aquellos que no lo hacen. Se supone que un aumento de 10% en los ingresos por ventas se debe directamente al proyecto de infraestructura. Los proyectos de infraestructura “Agua potable rural” y “Saneamiento básico”, favorecen la venta de la producción de los productores/as que han incorporado las oportunidades de negocio, asociadas a las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y Plantel Animal Bajo Control Oficial (PABCO). Se supone que un aumento de 10% en los ingresos por ventas se debe directamente al proyecto de infraestructura. Estos supuestos implican un ingreso adicional anual, que antes no recibía el productor o productora. Para su cálculo, se consideró un ingreso incremental anual promedio en la situación actual (sin oportunidades de negocio) y en la situación optimizada (con oportunidades de negocio), de acuerdo a la evaluación privada y su simulación de escenarios. Este se muestra en la siguiente tabla, para cada sub-territorio. MARGEN33 PROMEDIO ANUAL POR UNIDAD PRODUCTIVA

MARGEN SITUACION ACTUAL MARGEN S.A. C/ INFRAESTRUCTURA INCREMENTAL ACTUAL (*) MARGEN SITUACION OPTIMIZADA MARGEN S.O. C/ INFRAESTRUCTURA INCREMENTAL OPTIMIZADO (*)

33

Cuenca San Cristóbal 997,8 1.231,1 233,3 13.137,2 15.284,7 2.147,5

Calculado como ingresos menos costos e inversiones.

200

Tanto el incremental actual como el optimizado, corresponden al beneficio incremental que producen los proyectos de infraestructura en cada unidad productiva. Estos ingresos han sido obtenidos de la evaluación privada, de acuerdo a los TMR. El número de beneficiarias /os por perfil de proyecto se estimó considerando la población de la localidad en donde se emplaza cada proyecto. Los beneficiarios con oportunidades de negocio se estimaron en forma proporcional al número máximo de unidades productivas estimadas. El periodo de evaluación es de 14 años debido a que los ingresos estimados incluyen la actividad forestal y/o la producción forestal, las cuales generan los primeros ingresos en el largo plazo. El valor residual de las inversiones es igual a cero, considerando que el periodo de evaluación es de 14 años, por lo que se estima que las inversiones estarán agotadas, es decir, habrán sido usadas hasta su máxima duración y capacidad. No se consideran desechos del sistema productivo, puesto que se trata de actividades productivas primarias, que no incluyen procesos industriales, y que en último caso, son reciclables, es decir, se pueden incorporar nuevamente al proceso productivo como materia orgánica. Cada proyecto de infraestructura, se evaluó por sí solo. Es decir, se atribuyeron a cada uno el máximo de beneficios posible de generar de acuerdo al número de familias beneficiarias en cada localidad. El conjunto de inversiones se evalúa en la sección 2 de este capítulo, denominada evaluación social por sub – territorio. La evaluación social mediante VAN de cada uno de los proyectos de infraestructura, deriva en la priorización de los proyectos. Además, se han incorporado la priorización del Núcleo gestor del territorio y la evaluación privada de las oportunidades de negocio, todos ellos permiten tomar una decisión sobre cuál proyecto realizar.

1.2. Resultados A continuación se presentan los resultados del producto “indicadores de rentabilidad social de los proyectos de infraestructura”. Se trata de dos tablas: Una que muestra la inversión corregida, el número de beneficiarios y el VAN Social al 8%. La otra, presenta la priorización y la recomendación técnica.

201

Monto (miles de pesos) TOTAL INVERSIÓN PIRDT Ingreso 1er año con oportunidades de negocio (*) Ingreso 1er año sin oportunidades de negocio (*)

1.381.027,0 991,5 210,7

(*)Corresponde ingreso incremental por aumento de ventas producto del mejoramiento de la infraestructura rural (inversiones PIRDT). Como margen, incorpora los costos.

NOMBRE PROYECTO PERFIL IRDT

VALOR VALOR Benef. INVERSION INVERSION Directos CORREGIDA (M$) (*) (M$)

Benef. Directos con ON (**)

Benef. VAN SOCIAL Directos sin (8%, 10 años) ON

Mejoramiento Camino (sub – total)

738.086,0

727.719,2

Camino El Riel Cerro Parra San Cristóbal Pajal Bajo

332.295,0

327.627,8

60

47

13

459.629,2

146.557,0

144.498,5

54

42

12

559.731,6

70.996,0

69.998,8

31

25

6

347.025,7

Camino Monterrey Bajo Abastecimiento de agua potable (sub – total)

188.238,0

185.594,1

42

34

8

381.256,8

312.423,0

304.397,0

Varios sectores Saneamiento básico(sub – total)

312.423,0

304.397,0

99

99

0

1.302.112,3

322.188,0

315.542,9

Varios sectores

322.188,0

315.542,9

148

148

0

2.086.107,3

1.372.697,0

1.347.659,1

TOTAL

(*) Beneficiarios estimados de acuerdo a la población por localidad (**) Beneficiarios estimados de acuerdo al número máximo de beneficiarios con proyectos de infraestructura

Como se observa, todos los perfiles de proyectos de infraestructura tienen un VAN positivo, es decir, la inversión pública realizada genera beneficios incrementales suficientes a las familias de la localidad a la cual está asociado el proyecto, en el largo plazo.

202

Plan de inversiones priorizadas y recomendación de ejecutar o no la cartera de proyectos. NOMBRE PROYECTO PERFIL IRDT 1. Saneamiento Básico Varios sectores 2. Abastecimiento de agua potable Varios sectores 3. Mejoramiento Camino El Riel Cerro Parra 4. Mejoramiento Camino Monterrey Bajo 5. Mejoramiento Camino Pajal Bajo 6. Mejoramiento Camino San Cristóbal 7. Conexión a Internet a través proyecto Wi-Max.

VAN SOCIAL (8%, 14 años) 2.086.107,27 1.302.112,25 451.416,22 381.256,82 347.025,68 559.731,56 -.-

TIR 64,5% 47,4% 23,3% 29,8% 52,8% 44,7% -.-

Relación B/C

Priorización Núcleo gestor

7,61 5,28 2,34 3,05 5,96 4,87 -.-

1 1 2 3 4 5 6

El plan de inversiones priorizadas muestra coherencia entre la priorización del Núcleo Gestor y la priorización técnica, realizada sobre la base del VAN Social. Sólo el proyecto de mejoramiento Camino “San Cristóbal”, que se ubica en una prioridad 5, tiene indicadores más altos que sus antecesores, beneficiando a un número mayor de familias. Se recomienda ejecutar la cartera de proyectos del sub – territorio en el orden propuesto en la tabla anterior, previa re – validación con núcleo gestor.

203

2. Evaluación e indicadores de Rentabilidad Social del PMDT Esta sección tiene tres objetivos centrales: 2.1. Determinar los puestos de trabajo que se generan tanto con las oportunidades de negocio como con los proyectos de infraestructura rural, como indicador de rentabilidad social de las inversiones públicas en infraestructura rural y fomento productivo. 2.2. Describir las externalidades, costos y beneficios intangibles a nivel social. 2.3. Determinar la rentabilidad de cada sub – territorio, considerando en conjunto de inversiones privadas y públicas (infraestructura rural y fomento productivo), a objeto de comparar los niveles de ingreso que se logran con el proyecto (PIRDT) versus los niveles que hubiera logrado sin la realización del proyecto34. A continuación se presenta el desarrollo metodológico de cada uno de estos objetivos, para posteriormente presentar los resultados e indicadores de rentabilidad social.

2.1. Determinación de puestos de trabajo 2.1.1. Supuestos INFRAESTRUCTURA PIRDT Se estiman los siguientes porcentajes de uso de mano de obra por tipo y monto de inversión destinado a mano de obra de: MOC Camino (mejoramiento) Camino (asfalto) Agua Potable Casetas Precio estimado Mes (M$) Factor de ajuste Precio Social

4,5% 6,5% 3,4% 25,0% 700 1,00

MOSC 22,7% 16,1% 6,9% 0,0% 320 0,94

MONC 72,7% 77,4% 89,7% 75,0% 160 0,89

Uso de mano de obra por tipo: MOC (mano de obra calificada), MOSC (mano de obra semicalificada), MONC (mano de obra no calificada)

Características de la obra ~ Mejoramiento de Caminos: Para un kilómetro mes (ancho 6 metros) ~ Asfalto de Caminos: Para un kilómetro mes (ancho 7 metros) ~ Agua Potable: Para un kilómetro de red mes (ancho 0,80 m y profundidad 1,20 m) ~ Casetas Sanitarias: Para una unidad (tiempo de ejecución 10 días)

34

Fontaine, 1984. Citado en “Evaluación de proyectos sociales”, Ernesto Cohen y Rolando Franco, editorial Siglo XXI Editores, año 1992; pág. 182

204

Tiempo estimado por obra ~ Un mes por kilómetro de camino mejorado y/o asfaltado ~ 10 días por beneficiario proyecto caseta y/o agua potable % Monto de inversión destinado a mano de obra: Mano de Tipo de inversión Obra Camino (mejoramiento) 15% Camino (Asfalto) 10% Agua potable 25% Caseta 25%

IDEAS DE FOMENTO PRODUCTIVO (NO PIRDT) Se estima las Jornadas Hombre (JH) por unidad para cada oportunidad de negocio, de acuerdo al siguiente cuadro:

Oportunidad de Negocio

Unidad

Hortalizas Bajo Invernadero Hectárea Frutales Menores - Frutillas Hectárea Papas Hectárea Apicultura Colmena Frutales Mayores -Cerezos Hectárea Crianza de Aves Cabeza Crianza de Novillos Hectárea Crianza de Corderos Hectárea Flores Hectárea Silvicultura Hectárea Estimación para año de plena producción y cosechas.

JH x unidad (año) 250 400 60 4,34 250 3,6 2,8 7,4 600 36

205

2.1.2. Puestos de trabajo por proyectos de Infraestructura PIRDT Al analizar la inversión de cada proyecto considerando los supuestos expuestos anteriormente en el desarrollo metodológico, se obtiene la siguiente aproximación en términos de total de personas empleadas por un mes:

NOMBRE PROYECTO PERFIL IRDT Mejoramiento Camino Camino El Riel Cerro Parra San Cristóbal Pajal Bajo Camino Monterrey Bajo Abastecimiento de Agua potable Varios sectores Saneamiento básico Varios sectores TOTAL

VALOR Inversión (M$)

Inversión corregida (M$)

MOC (Nº)

MOSC MONC (Nº) (Nº)

Total

332.295 146.557 70.996 188.238

327.627,8 144.498,5 69.998,8 185.594,1

7 3 1 3

34 15 6 17

110 49 20 56

151 67 28 77

312.423

304.397,0

33

66

858

957

315.542,9

49

0

148

197

322.188 1.372.697,0

1.347.659,1

97

139

1.241

1.478

En el sub – territorio Cuenca San Cristóbal se generarán 1.478 puestos de trabajo / MES al ejecutar la cartera de proyectos PIRDT, siendo el proyecto de abastecimiento de agua potable el que aporta la mayor cantidad. TOTAL TERRITORIO AMDEL VALOR Inversión (M$)

Inversión corregida (M$)

MOC (Nº)

MOSC (Nº)

MONC (Nº)

Empleo Total

16.455.456,2

14.833.918,8

525

1.039

7.357

8.921

En el territorio AMDEL se generarán en total más de 8.900 puestos de trabajo / mes asociados a la inversión PIRDT, lo que implica un alto impacto social del plan marco de Desarrollo Territorial. Esto significa que es posible mantener por lo menos a 245 personas empleadas en forma permanente e ininterrumpidamente durante los 3 años que se consideran para la construcción de los proyectos de infraestructura.

206

2.1.3. Puestos de trabajo por implementación de oportunidades de negocio

SUB TERRITORIO

Oportunidad de Negocio (ON)

1. Hortalizas B.I. 2. Apicultura 3. Frutales - Frutillas CUENCA SAN 4. Frutales - Cerezos CRISTOBAL 5. Crianza de Aves 6. Crianza de Ovejas 7. Crianza de Novillos 8. Viñas

Unidad de la ON Ha. Colmena Ha. Ha. Cabezas Ha. Ha. Ha.

JH x unidad de la ON (año) 250,0 4,3 400,0 250,0 3,6 7,4 2,8 50,0

Nº productores (unidad productiva) (*) 58 25 15 15 20 7 7 20

Cantidad x Unidad productiva (*) 0,1 62 0,4 0,6 282 19,2 17 8,6

Empleo por unidad Total personas productiva empleadas (Conversión Nº pers. tiempo completo empl. en 1 año) (**) por un año 0,11 6 1,16 29 0,69 10 0,65 10 4,39 88 0,61 4 0,21 1 1,86 37 Subtotal TOTAL TERRITORIO

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(*) Datos obtenidos de Ficha de Antecedentes para ideas de iniciativas de Fomento Productivo y Tamaños Mínimos Rentables por oportunidad. (**) Aproximación a un número de personas empleadas por un año, ocupadas 231 jornadas efectivas en la oportunidad de negocio. Estimación para año de plena producción y cosechas.

Las oportunidades de negocio generan a lo menos 614 empleos anuales permanentes en el territorio AMDEL, de los cuales el 21% correspondería al subterritorio Circuito Campesino, el 27% a Ruta Las Flores, el 27% a Torre Dorada, y el 24% a Cuenca San Cristóbal.

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2.2. Externalidades, beneficios y costos sociales intangibles

2.2.1. Externalidades Dentro de las externalidades positivas se ha supuesto que el mejoramiento de la infraestructura rural tiene incidencia en el aumento de las ventas de los productores locales, debido a una menor pérdida de productos por transporte y/o a mayores oportunidades de venta por mejor acceso a mercados. Esto ha sido valorado en la evaluación social del sub-territorio de la sección siguiente. Otras externalidades positivas que se identifican son: Infraestructura vial Disminución de los tiempos de viaje Disminución de los costos de operación de los medios de trasporte (combustibles, insumos, repuestos, etc.) Disminución de la contaminación por polvo en suspensión Aumento de la plusvalía de las propiedades de los beneficiarios del proyecto. Agua potable y saneamiento básico Mejoramiento de la salud de la población Menor costo humano en el suministro de agua, cuando las fuentes de agua se encuentran alejadas del hogar. Atenuación de daños ambientales por contaminación humana Comunicación y electrificación Mayor productividad Mayor acceso a información para la educación del grupo familiar Mayor integración social y cultural Incorporación de nuevas tecnologías

Externalidades negativas que será necesario minimizar son las siguientes: Infraestructura vial Problemas para el tránsito de peatones (principalmente niños y ancianos), en los casos de “mejoramiento de caminos” que no considera vereda peatonal. Riesgo de accidentes por mayor velocidad de los vehículos. Impacto ambiental de las obras de infraestructura (destrucción de vegetación, destrucción de fuentes de aguas, erosión por movimiento de tierras, contaminación por polvo en suspensión) Ruidos molestos por realización de obras. Alteración del orden social a nivel local por llegada de trabajadores externos.

Agua potable, saneamiento y telecomunicaciones Impacto ambiental de las obras de infraestructura (destrucción de vegetación, destrucción de fuentes de aguas, erosión por movimiento de tierras, contaminación por polvo en suspensión Ruidos molestos por realización de obras. Alteración del orden social a nivel local por llegada de trabajadores externos.

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Estas externalidades negativas deberán ser minimizadas, en tanto las inversiones y los proyectos sean realizados de acuerdo a los principios estratégicos relacionados con el cuidado del medioambiente, los recursos naturales y ecosistemas. 2.2.2. Beneficios y costos sociales intangibles Los beneficios intangibles se detallan en la cartera integrada de proyectos. Los costos sociales intangibles en general estarán determinados por la generación de externalidades negativas; lo que de ocurrir se traducirá en costos en salud humana, disminución de la calidad de vida de los habitantes del sub - territorio por la contaminación y pérdida de biodiversidad, de suelos y/o de fuentes de agua y costos asociados a la calidad de la producción agropecuaria. 2.3. Evaluación y Rentabilidad Social por sub – territorio

2.3.1. Criterio básico Este análisis se sustenta en que la inversión social en proyectos de infraestructura y en ideas de fomento productivo (inversión público- privada), genera beneficios sociales que se redistribuyen y dinamizan la economía del sub – territorio, es decir, logran un crecimiento económico a nivel territorial. Estos beneficios se traducen en ingresos que son generados por aquellos productores / productoras que han incorporado ideas de negocio y aquéllos que mantienen un sistema productivo tradicional, pero que se ven favorecidos producto de las externalidades positivas del conjunto de inversiones. 2.3.2. Supuestos ~ En el conjunto de inversiones a evaluar en la situación CON proyecto se ha considerado por un lado los proyectos de infraestructura rural, INVERSION PIRDT; la INVERSION PRIVADA, incluidas las reinversiones que consideran anualmente algunas oportunidades de negocio; y la INVERSION PUBLICA EN FOMENTO PRODUCTIVO, que considera factores tangibles (infraestructura, establecimiento de cultivos) y factores intangibles (desarrollo de capital humano). Todo esto supone que el conjunto de inversiones públicas y privadas considerada en el sub – territorio dará origen a los ingresos proyectados. ~ Los beneficios en la situación CON proyecto corresponden a los ingresos que obtendrán los beneficiarios en la situación potencial o proyectada para los casos en que han incorporado oportunidades de negocio. Se consideran también los beneficios indirectos, correspondientes a los ingresos de los beneficiarios que si bien no han incorporado las oportunidades de negocio, se ven beneficiados principalmente por los proyectos de mejoramiento de caminos, a contar con una mejor conectividad que mejora sus ventas. ~ Los costos privados de la situación CON proyecto corresponden a los costos de producción de aquellos beneficiarios que incorporan las oportunidades de negocio y de aquellos que mantienen un sistema productivo tradicional. ~ El número total de beneficiarios considerados en la situación CON proyecto, corresponde al número los hogares potenciales de la localidad, dada por el número de viviendas existentes de acuerdo a la información recogida en el PMDT. El número de beneficiarios con oportunidades de negocio se obtuvo del máximo de beneficiarios considerado en los perfiles de proyectos de

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infraestructura, entendiendo que un beneficiario puede tener más de una oportunidad de negocio y puede asociarse a más de un proyecto de infraestructura. ~ En la situación SIN proyecto se ha considerado sólo las inversiones privadas correspondientes a los sistemas de producción tradicional que desarrollan las familias del sub – territorio, por lo cual, los beneficios y costos también corresponden a estos sistemas. Es decir, se evalúa a precios sociales la situación actual. ~ El número total de beneficiarios considerados en la situación SIN proyecto, corresponde al número de hogares actuales existentes en el sub-territorio de acuerdo a la información recogida en el PMDT. ~ El horizonte de tiempo de evaluación considerado es de 14 años puesto que los ingresos se consideran oportunidades de negocio cuyos mayores beneficios se observan en el largo plazo (principalmente, frutales y forestal). Se considera una tasa de descuento social del 8%. Los costos sociales corregidos corresponden a la mano de obra en las inversiones PIRDT y a la tasa de descuento del capital; atendiendo a que “… no es necesario ni practicable calcular todos los precios sociales para la economía. Los más usados son el de las divisas, el capital y la mano de obra” 35. ~ El valor residual de las inversiones es igual a cero, considerando que el periodo de evaluación es de 14 años, por lo que se estima que las inversiones estarán agotadas, es decir, habrán sido usadas hasta su máxima duración y capacidad. ~ Se determinaron costos de mantención de obras a razón de un 5% de la inversión PIRDT a partir del año 1 y costos de reposición de obras a razón de un 10% de la inversión PIRDT a partir del año 5, del periodo de evaluación en la situación CON proyecto. ~ No se descuentan impuestos, ya que son “beneficios que el proyecto transfiera a la sociedad para que el gobierno lo invierta de acuerdo a sus prioridades…”36. Están incluidos en los beneficios sociales estimados. A continuación se presentan los resultados del análisis de la situación CON proyecto y SIN proyecto sometidas a evaluación social por sub – territorio. Las planillas se anexan en archivo digital.

35

En “Evaluación de proyectos sociales”, Ernesto Cohen y Rolando Franco, editorial Siglo XXI Editores, año 1992; pág. 185. 36 Idem

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2.3.3. Resultados La evaluación Social arrojó los siguientes resultados: Beneficiarios con oportunidades de negocio Beneficiarios sin oportunidades de negocio Total beneficiarios (familias)

INVERSION M$ Inversión PIRDT Inversión privada Inversiones públicas en Fomento Productivo TOTAL INVERSION

Indicadores de rentabilidad social VAN SOCIAL (8%) M$ Tasa Interna de Retorno TIR

148 140 288

CON Proyecto (Optimizado) 1.372.697 1.702.296 984.354 4.059.347

SIN Proyecto (Actual) 1.045.204 1.045.204

CON Proyecto (Optimizado)

SIN Proyecto (Actual)

11.483.125,37 37%

565.470,98 16%

Como se aprecia en los indicadores, la situación con proyecto es superior a la situación actual, toda vez que el conjunto de inversiones genera crecimiento económico, agregando más de 10.000 millones de pesos adicionales a la economía del territorio en un horizonte de 14 años, mientras que la situación actual aunque sigue siendo rentable por el escaso nivel de inversiones privadas (TIR 16%), el incremento del ingresos descontados y actualizados es mucho menor en el mismo horizonte de tiempo. Por lo tanto, se recomienda impulsar el “PMDT” en este sub - territorio, es decir, se recomienda realizar las inversiones en infraestructura, acompañadas de las inversiones públicas en fomento productivo que permitan apalancar a la vez un mayor nivel de inversión privada.

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3. Conclusiones de la Evaluación Social y Recomendaciones y Ejecución de Cartera 1. El indicador de priorización de los proyectos de infraestructura rural construido para cada sub – territorio ha arrojado, en general, la conclusión de que es factible ejecutar la cartera de proyectos identificados durante la aplicación del PIRDT en el territorio AMDEL, en el orden sugerido, que privilegia básicamente aquellos perfiles que tienen un mayor número de beneficiarios y una rentabilidad económica privada superior. 2. Ello se complementa al señalar las externalidades positivas que generan por su ejecución. No obstante, es de vital importancia considerar las externalidades negativas y los costos sociales que pudieran generarse (señalados anteriormente), de modo de minimizar su impacto. No realizar medidas para mitigar las externalidades señaladas podría incluso perjudicar el logro resultados esperados con el PMDT. 3. Por otro lado, la evaluación social de cada sub – territorio, que ha considerado el conjunto de inversiones que se contemplan en el programa, a saber, inversiones privadas e inversiones públicas en infraestructura rural y fomento productivo, arrojan indicadores de rentabilidad social positivos. Esto significa que, dada la rentabilidad privada de las oportunidades de negocio sugeridas y los supuestos de incremento productivo por los proyectos de infraestructura, es factible realizar la inversión pública propuesta en sus dos componentes: infraestructura rural y fomento productivo. 4. Como se muestra en la evaluación social por sub – territorio, cada sub – territorio muestra una TIR social superior a la tasa de descuento social, lo que significa que, dadas las inversiones consideradas y los ingresos proyectados, los sub –territorios son rentables si se ejecuta el programa de infraestructura rural para el desarrollo económico junto a un programa sistemático de fomento productivo. No obstante, es importante señalar algunas distinciones, como el caso Ruta Las Flores, que presenta en la actualidad ingresos altos, por lo que los indicadores de rentabilidad social son más bajos comparativamente, y el caso de Torre Dorada, que dada la alta inversión en infraestructura rural considerada, muestra indicadores inferiores a la situación actual del sub-territorio. 5. De acuerdo a los resultados de la evaluación social de cada sub – territorio, se puede observar que efectivamente el plan propuesto asociado a las oportunidades de negocio sugeridas, contribuye al crecimiento económico local, toda vez que: a. Genera un nivel de inversión por sub – territorio que supera los 28 mil millones de pesos y que a nivel del territorio es del orden de los 7 mil millones de pesos; muy superior a la inversión que se prevé si se mantiene la situación actual, la cual es del orden de los 5,6 mil millones de pesos. b. Contribuye a la generación de empleo, a través de la creación de más 8.900 de puestos de trabajo/MES por concepto de la ejecución de los proyectos de infraestructura rural y 614 puestos de trabajo permanentes asociados a la actividad silvoagropecuaria37. c. En un horizonte de 14 años, en el territorio se generan ingresos netos actualizados de los cuales han sido descontadas las inversiones públicas y privadas, (de acuerdo al VAN Social38), del orden de los 25 mil millones de pesos; superiores a los que se prevé si se mantiene la situación actual, es decir, unos 13 mil millones de pesos. Estos 37

Estos cálculos ha sido realizados a modo de aproximación. Ingresos netos actualizados, significa que ha sido descontado la inversión, los costos de operación y los costos financieros de acuerdo a la tasa de descuento social. 38

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mayores ingresos tendrán repercusión en la economía local, dinamizando otros sectores, al aumentar la capacidad de consumo de los productores y productoras beneficiadas directa e indirectamente por las inversiones proyectadas. 6. Por lo tanto, se concluye que la ejecución del PMDT propuesto en el marco del PIRDT debe ejecutarse, para contribuir de manera significativa al crecimiento económico del territorio AMDEL

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VIII. ELABORACIÓN Y VALIDACIÓN DE UNA PROPUESTA PMDT PARA EL TERRITORIO Y SUBTERRITORIO

1. Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT) El Plan Marco de Desarrollo Territorial, se elaboró a partir de los resultados y productos obtenidos en las etapas anteriores. Sus resultados parciales o propuestas que se fueron generando, fueron discutidos y consultados permanentemente con los profesionales encargados del fomento productivo en los diferentes Municipios y validado posteriormente con las comunidades representadas por el Núcleo Gestor de cada Subterritorio. Dado que es el producto principal del programa y un documento en si mismo, se adjunta al presente informe un ejemplar por separado para su análisis.

2. Objetivo de Desarrollo del PMDT Incrementar la dotación de activos tangibles e intangibles de las comunidades rurales del subterritorio, como base para el desarrollo oportunidades de negocio que mejoren su nivel de ingresos. Esto significa que las familias del sub-territorio que participan en el programa contarán con infraestructura, medios de producción (activos tangibles), capacitación y asistencia técnica (activos intangibles) para desarrollar sus actividades productivas (oportunidades de negocio) y mejorar de esa manera su nivel de ingresos.

3. Objetivos Generales 1. Desarrollo de la infraestructura rural para el desarrollo territorial IRDT Fortalecer la infraestructura rural con fines económicos. 2. Desarrollo productivo sustentable Generar alternativas económico – productivas rentables y sostenibles para las unidades productivas 3. Desarrollo del capital humano y social del sub - territorio Fortalecer el capital humano y social disponible en el sub-territorio vinculado al PMDT 4. Desarrollo comercial y turístico Generar condiciones para desarrollar mercados de los bienes y servicios producidos en el subterritorio, sobre la base de una identidad territorial diferenciadora.

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4. Temática del PMDT En apego a las bases y términos de referencia del programa, el Plan contempla la siguiente temática: Caracterización del territorio y sus potencialidades Línea Base de la dimensión productiva y de infraestructura del subterritorio Cuenca San Cristóbal Caracterización del Capital Social Visión Estratégica de desarrollo y plan estratégico del subterritorio Cuenca San Cristóbal Esquema de planificación por sub territorio Matriz de planificación Programa Comercialización Programa Fortalecimiento Núcleo gestor

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IX.

Validación territorial del PMDT

1. Validación del PMDT La validación del PMDT se realizó durante el mes de enero de en diversos talleres en cada uno de los Subterritorios con la participación del Núcleo Respectivo. El detalle es el siguiente: Subterritorio Cuenca San Cristóbal

Lugar Salón Reuniones Concejo Ilustre Municipalidad Yumbel

Fecha y hora 14 de enero 10°° hrs.

Durante esta instancia se dio a conocer el Plan Marco de Desarrollo Territorial, su contenido y estructura, como también un cronograma tentativo de concreción de los proyectos de infraestructura y el plan de fortalecimiento del Núcleo Gestor. Todos estos aspectos fueron conocidos y validados en representación de las diferentes comunidades. En él se firmó un “acta de aprobación y validación” que a continuación se adjunta

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X.

ELABORACIÓN MATRIZ MARCO LÓGICO Y DEFINIR LÍNEA BASE PARA EL PMDT

La Matriz de Marco Lógico del PMDT se elaboró a partir del Plan Marco de Desarrollo Territorial (PMDT) para los subterritorios. Es un instrumento que permite apoyar procesos de planificación, monitoreo y evaluación de resultados, principalmente a las entidades que se harán cargo de la implementación del programa. Su estructura permite construir y posteriormente verificar una coherencia vertical y horizontal en la planificación; la primera (vertical) se relaciona con que los objetivos inferiores sean suficientes y necesarios para cumplir los superiores; la segunda (horizontal) permite identificar al interior de cada objetivo el cumplimiento de metas bajo los supuestos señalados, y con ellos se estaría dando cumplimiento al objetivo inmediatamente superior.

La Matriz de Marco Lógico es un sistema de planificación que permite ordenar secuencialmente los objetivos y actividades. La matriz de marco lógico se presenta en el documento “Plan Marco de Desarrollo Territorial” (que se adjunta siendo parte del presente informe), correspondiendo a su capítulo VIII.

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