513-S20 22 DE FEBRERO DE 2013

MICHAEL I. NORTON JEREMY DANN

Juan Valdez: innovación en cafetización La reunión había resultado más larga de lo esperado y la persona que servía café —o señora de los tintos— acababa de aparecer por tercera vez. Catalina Crane estuvo a punto de rechazar su tercera taza, pero cambió de idea: eso no se hacía a menudo en las oficinas de la organización que conducía la industria del café en Colombia. Crane y su equipo en Promotora de Café de Colombia (Procafecol) gestionaban la famosa marca Juan Valdez, la cual, si bien se había utilizado durante décadas para promocionar otras marcas enormes de café, en los últimos años había lanzado sus propias líneas de productos e, incluso, una cadena de cafeterías. Por fin, Juan había pasado a ser el protagonista. Procafecol había logrado muchos éxitos desde su creación en 2002, pero algunos nubarrones amenazaban la organización a fines del verano de 2009. Crane preparaba la presentación que haría frente a Gabriel Silva, gerente general de la Federación Nacional de Cafeteros y principal arquitecto de la estrategia de expansión de marca que había llevado a la creación de Procafecol, donde además se desempeñaba como presidente de la junta de administración. Las cifras de muchas de las cafeterías llamadas Juan Valdez Café en los Estados Unidos no alcanzaban los montos proyectados y el equipo de Procafecol analizaba la posibilidad de un repliegue importante. Dadas las implicancias para esta marca de tan alto perfil y para la industria cafetera colombiana, Crane sabía que necesitaría la cafeína de esa tercera taza de café para estudiar los números en profundidad.

La formación de una federación y el desarrollo de un personaje A fines del siglo XIX y principios del siglo XX predominaban las grandes plantaciones en el sector cafetero colombiano (ver la información general sobre Colombia que se presenta en el Anexo 1). La inestabilidad del mercado cafetero global, sin embargo, golpeó a muchos de esos productores grandes. Durante las décadas de 1920 y 1930, el dominio de la industria cafetera colombiana pasó a manos de establecimientos menores manejados por productores locales. Esta estructura resultó más capaz de adaptarse a los vaivenes del mercado internacional del café1. Aún así, los dirigentes gubernamentales y empresarios consideraron que debían invertir más en la estabilidad y el crecimiento de este sector tan importante para la economía colombiana y tan vulnerable a las condiciones climáticas, las enfermedades de las plantas y los cambios abruptos en los mercados de materias primas.

1 FNC, Juan Valdez: The Strategy Behind the Brand, p. 117. El Profesor Michael I. Norton y Jeremy Dann, Profesor Adjunto de Emprendedurismo de USC–Marshall elaboraron este caso. El caso de LACC número 513-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-513-090. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase y no para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustración de una gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La Federación Nacional de Cafeteros (FNC) se creó en 1927 para promover los intereses de los productores de café, hacer investigaciones científicas en las disciplinas relacionadas con el cultivo del café y difundir información sobre las prácticas agrícolas y empresarias más efectivas. En esa época, los exportadores pagaban un impuesto de 10 centavos por cada bolsa de 60 kilos de granos de café colombiano, que se destinaban al sustento de la Federación. En las décadas siguientes, la FNC promovió ciertas normas de calidad para el café de exportación en su afán por mejorar la imagen del café colombiano en un mercado internacional dominado por Brasil. Si bien, en general, el café se consideraba una materia prima en los mercados importantes, como Estados Unidos, los consumidores comenzaban a diferenciar los niveles de calidad de los cafés provenientes de distintas regiones. En 1959, debido en parte a los primeros esfuerzos promocionales hechos por Brasil, el 71% de los estadounidenses creían que ese país producía el café de mayor calidad del mundo y solo el 3,7% mencionaba al café colombiano2. La FNC elaboró una estrategia para aumentar los niveles de demanda del café colombiano y posicionarlo como un producto superior, digno de un precio más elevado en los mercados clave. Se crearon programas de marketing para intentar profundizar las relaciones con las compañías tostadoras3 a fin de que destacaran las marcas “100% colombianas” y los productos con granos de café exclusivamente provenientes de Colombia. Dentro de su campaña promocional, la FNC trató de desarrollar un personaje que representara a los productores de café de Colombia. La agencia de publicidad norteamericana Doyle Dane Bernbach (DDB) creó la figura de un productor colombiano ficticio con ese propósito. Con su sombrero aguadeño y su bolso carriel, los accesorios típicos de los campesinos en las regiones cafeteras de Colombia, el nuevo personaje transmitiría la imagen de orgullo, humildad y trabajo arduo. Así nació Juan Valdez. A fines de la década de 1950, Colombia atravesaba una nueva crisis de la industria cafetera, por lo que necesitábamos una estrategia de diferenciación —explicó Silva—, sin embargo, se desató un intenso debate en el seno de la Federación, ya que algunos preguntaban: “¿Cómo vamos a promocionar nuestra industria frente al mundo con la imagen de un campesino?”. Mucha gente quería que nos presentáramos ante el mundo como una industria moderna y sofisticada. Otros integrantes de la FNC creían que era peligroso publicitar al café de Colombia con semejante campaña, que podría generar conflictos con las principales marcas de café, los compradores de los granos colombianos. No obstante, la FNC comenzó a obtener grandes beneficios gracias al reconocimiento generado por la campaña publicitaria desarrollada en torno a ese humilde campesino. En 1959 solo una marca menor de café en Estados Unidos anunciaba el origen colombiano de sus productos. En 1963, ya había 26 marcas con la etiqueta “café 100% colombiano” y en 1970 esa cifra ya había subido a 534. A

2 FNC, p. 137. 3 El término “tostadora” se refería a la empresa o marca que procesaba los granos de café crudo a fin de obtener el grano entero

tostado o el producto molido que compraban los consumidores. Durante décadas, las compañías tostadoras más conocidas correspondían a las marcas Folgers, Maxwell House y Yuban, que se vendían mayormente en los supermercados. Cuando evolucionó la industria del café en Estados Unidos, los operadores de cafeterías como Starbucks pasaron a tener mayor protagonismo que los tostadores. Por lo general, las compañías tostadoras desarrollaban variedades con mezclas de distintos tipos de granos de café, pero a medida que los consumidores adquirieron más conocimientos sobre el café, las empresas empezaron a ofrecer productos especializados, a menudo con precios más elevados. 4 FNC, p. 145.

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los pocos años del lanzamiento de la campaña televisiva y gráfica de Juan Valdez, el 21% de los norteamericanos consideraban al café colombiano como el mejor del mundo5.

La transformación en una “marca ingrediente” En la década de 1970, aumentó el consumo de café en muchos países del mundo y Colombia respondió con un incremento de su producción. Un país importante se mantenía ajeno a las tendencias generales: en Estados Unidos, el principal mercado del café colombiano, las bebidas sin alcohol habían reemplazado al café en muchas ocasiones de consumo y se habían convertido en la opción preferida por los segmentos más jóvenes. Sin embargo, esa época también trajo oportunidades beneficiosas para la FNC. Durante la década “egoísta” de 1980, se puso de moda el consumo conspicuo de propuestas de alta calidad y los compradores estaban dispuestos a pagar más por esos productos. A fin de profundizar las relaciones con las marcas de mayor venta en los Estados Unidos e impulsar los precios premium para los productos que contenían café colombiano, la FNC incorporó un elemento nuevo al programa de marketing desarrollado en torno a la figura —ya icónica— de Juan Valdez. El rostro con bigotes del personaje se había convertido en una imagen omnipresente en la televisión y los medios gráficos de Estados Unidos y otros mercados, lo cual había generado un alto nivel de reconocimiento (ver los datos de gastos de promoción y publicidad por país en la década de 1980 que se detallan en el Anexo 2). La imagen de Juan Valdez (acompañado de su fiel mula, Conchita) se incorporaría a un logo nuevo que las marcas de café podrían colocar en sus envases para señalar que sus productos contenían granos 100% colombianos. Ciertos sectores de la industria cafetera colombiana temían que el nuevo programa de “marca ingrediente” sembrara discordia con los clientes grandes. “En nuestros archivos, he visto cartas escritas por el responsable de Maxwell House [una de las principales marcas estadounidenses] en la década de 1980, en las que decía: ‘Jamás usaremos la marca de café 100% colombiano”, comentó Luis Samper, director del grupo de Propiedad Intelectual de la FNC. El programa de marca ingrediente tuvo un impacto notable en varios aspectos del programa de marketing de la FNC. En 1989, el 66% de los consumidores norteamericanos ya declaraban que Colombia producía el mejor café, mientras que el 16% mencionaba a Brasil6 (ver los datos históricos del reconocimiento del café colombiano en Estados Unidos en el Anexo 3). En comparación con otros productos competitivos de América del Sur y Central, la prima de precio de los granos de café verde colombiano estándar de exportación —conocido con el nombre de “Calidad Buena Usual” (UGQ, por sus siglas en inglés)— resultaba significativa, pero variaba año tras año según las condiciones del mercado7. “La estrategia de marca ingrediente fue un éxito rotundo, pero en realidad se limitaba a las latas grandes de café que se vendían en los supermercados —señaló Silva—. Ese tipo de producto representa una modalidad de consumo. El programa no resultó tan efectivo para capitalizar el crecimiento en otras formas incipientes de consumo de café”8.

5 FNC, p. 197. 6 FNC, p. 162. 7 Según Luis Samper, en 1990, año de superávit en muchos de los mercados cafeteros, el café colombiano se vendió a 96,57

centavos de dólar estadounidense por libra, mientras que otros cafés alcanzaron un promedio de 90,21 centavos de dólar. En 2009, cuando las existencias de café colombiano se vieron afectadas por las condiciones climáticas, el café verde colombiano tenía una valuación de 177,28 centavos de dólar, mientras que el precio de venta de otros granos era de 125,35 centavos de dólar la libra. 8 Ver también Rohit Deshpande y Alexandra de Royere, “Café de Colombia”, caso HBS número 502-024.

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La nueva revolución del café Casi 6.600 kilómetros al norte, en la ciudad de Seattle, estado de Washington, otra marca de café en ascenso comenzaba a marcar los destinos de Juan Valdez, la FNC y la industria mundial del café. Durante la década de 1990, Howard Schultz se dedicó a transformar Starbucks, que durante años había sido una cafetería muy popular cerca del mercado de Pike Place en Seattle, en una cadena líder a escala nacional, primero, y global, después. Schultz buscaba recrear la experiencia de las cafeterías italianas para los consumidores modernos. Si bien, durante décadas, la mayoría de los estadounidenses parecía satisfecha con los cafés de filtro de una limitada variedad de sabores, Schultz apostó al concepto de que la gente estaría dispuesta a pagar el doble o el triple del precio de un café normal para disfrutar de las bebidas a base de café express de alta calidad en un ambiente acogedor. En el curso de una década y media, Starbucks creó una “cultura cafetera” en los Estados Unidos y transformó los patrones de compra y consumo de café en docenas de países. Luego de comenzar a cotizar en la bolsa en 1992 con 165 tiendas, Starbucks creció hasta convertirse en una cadena de más de 6.400 locales en 2003 y alrededor de 16.000 tiendas en 2009, con un total de ventas de US$9.800 millones9. Las ubicuas cafeterías de la cadena eran el epicentro de la industria cafetera… y Juan Valdez se encontraba afuera, mirando lo que ocurría en el interior. Starbucks informaba a los consumidores acerca de los cafés provenientes de otras regiones de América Latina, África y otras latitudes; incluso ofrecía mezclas exclusivas, que los aficionados del café podían llevar a sus casas y preparar a su gusto. “Starbucks convirtió a Colombia en un origen relevante para el segmento ‘masivo’ del mercado cafetero y no para el segmento especializado, pero era obvio que los segmentos rentables del mercado eran los de café especializado y gourmet —dijo Samper—, nuestro café parecía menos exótico y moderno”. La cambiante demanda del floreciente mercado del café especializado produjo efectos sorprendentes en la oferta de la industria. Con la expansión de Starbucks y otras cadenas de alto nivel, los países productores de café aumentaron la superficie cultivada tanto para las variedades de grano a granel como para las variedades especializadas necesarias para atender a la creciente cantidad de aficionados al café. Starbucks podía darse el lujo de seleccionar las variedades que incluía en su menú, ya que su marca se había convertido en el principal referente de sabor y calidad. Nuestra industria y nuestros productores de café pasaron a ser eslabones menos importantes en la cadena de valor del café —aseguró Alejandra Londoño, directora de Marketing de Procafecol—. En 1997 el café se vendía en los comercios minoristas a US$4,80 la libra. Los productores recibían el 28% de ese precio y los tostadores, el 61%. En 2003, el café se vendía a US$3,70; los productores obtenían el 13% y los tostadores ganaban el 76%. No era una tendencia positiva para los productores de café colombiano.

Otra crisis, otra oportunidad La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia había desarrollado una marca ingrediente líder y una red de socios en segmentos de mercados que, en el mejor de los casos, se encontraban estancados o mostraban señales de contracción. Si bien producían granos considerados durante décadas de la mejor calidad, cientos de miles de productores colombianos trabajaban con variedades de café que ya se estaban convirtiendo en commodities. A principios de la década de 2000, las nuevas dinámicas de la industria, sumadas a los precios más bajos del café verde de la historia, golpeaban 9 Hoovers.com.

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con dureza a todo el sector de producción, procesamiento y comercialización del café en Colombia. La FNC y, de hecho, el país necesitaban un enfoque nuevo. En 2001, el gobierno colombiano armó una comisión compuesta por líderes de los sectores público y privado para analizar la situación competitiva de la industria cafetera y delinear estrategias potenciales. Gabriel Silva, ex asesor presidencial y Embajador ante Estados Unidos, quien en ese momento se desempeñaba como inversor de capital privado, fue convocado para participar en la comisión. Contábamos con un grupo de gente estrechamente relacionada con la industria, pero ningún integrante tenía una participación concreta en esta —aclaró Silva—. Durante un plazo de seis meses, mantuvimos unos debates hermosos… debates maravillosos. El proceso resultó muy convergente. Al final, presentamos una serie de recomendaciones bastante precisas. No nos limitamos a reunir apreciaciones generales sobre una misión o una visión. La estrategia esbozada por el grupo se plasmó en “El libro verde,” un análisis estratégico amplio y un plan de acción que exigía una renovación exhaustiva de la FNC y de toda la industria cafetera colombiana. Las principales premisas del plan incluían una mayor capitalización de la marca Juan Valdez, la búsqueda de oportunidades para crear nuevos productos de valor agregado, y la adopción de un rol activo en ciertos eslabones de la cadena de valor y el canal de distribución que, históricamente, se habían dejado en manos de terceros. Si bien la comisión había logrado un fuerte consenso en torno a la dirección estratégica de la Federación, todavía faltaba definir quién lideraría la FNC en la ejecución de su nuevo plan. “El gerente general anterior había renunciado. Nadie quería asumir esa posición porque la crisis era muy grande. El único que estaba listo, dispuesto, motivado y convencido de que podíamos implementar esa visión de manera efectiva era yo”, explicó Silva. Cuando tomó el timón de la FNC, muchos de los miembros de la junta directiva y funcionarios ya habían abandonado la organización. Silva quería poner a prueba el compromiso de los gerentes y empleados que permanecían en la Federación. Utilicé un pequeño truco para medir la capacidad de cambio de la gente. Inmediatamente, reduje mi salario un 10% y, luego, les pedí a los demás que aceptaran una reducción salarial similar para demostrar su fe en el futuro de la organización. Era un buen indicador de la profundidad de su compromiso —recordó—. Tuve que pedirles a tres de los quince directivos que se marcharan porque no confiaba plenamente en su voluntad de cambio e innovación. Antes de la llegada de Silva, la antigüedad promedio de los ejecutivos de los escalafones más altos de la Federación era de 30 años. En poco tiempo la antigüedad promedio en los niveles jerárquicos de la organización había disminuido casi veinte años, y líderes nuevos, como Crane (quien anteriormente se había desempeñado como viceministra de Hacienda en el gobierno colombiano) y Samper, ocupaban puestos clave. Silva también optimizó la FNC a través de la venta de negocios que, en su opinión, no resultaban esenciales para la misión y la estrategia planteada en “El libro verde”. Durante algunas décadas, la FNC había destinado recursos a la compra o el desarrollo de una aerolínea, una compañía naviera, puertos, compañías de seguros y bancos. Aunque mantuvieron una pequeña inversión en operaciones portuarias, Silva y su equipo obtuvieron ganancias al deshacerse de los demás emprendimientos en un plazo de pocos años y concentraron los esfuerzos de la FNC en las tareas cada vez más demandantes de crear y comercializar productos cafeteros en el mercado internacional.

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¿Listas para enfrentar el desafío? La FNC y la industria cafetera colombiana En su carácter mixto de asociación industrial, compañía comercializadora y organización de obras públicas, la FNC era un híbrido sin fines de lucro de características únicas (ver el estado de resultados de la FNC en el Anexo 4). La FNC colaboraba y competía, según la ocasión, con las compañías tostadoras/minoristas como Starbucks y los grandes fabricantes de productos de consumo masivo, como Sara Lee y Nestlé. Sin duda, tenía profundas raíces colombianas, pero los líderes de la industria cafetera y los dirigentes gubernamentales esperaban que la organización también lograra ampliar su alcance.

La FNC como organización de base: al servicio de los productores de café En medio de las ventas de los activos secundarios de la FNC, Silva trató de dejar bien en claro su filosofía ante aquellos dentro y fuera de la organización que habían olvidado la misión fundamental de la Federación: “Generamos mucha buena voluntad en nuestra comunidad cuando dijimos, sencillamente, ‘primero, los productores de café”. Samper recalcó por qué ese simple mantra resultaba tan crítico para los valores organizacionales, la marca y la estrategia de la FNC: Por supuesto, queremos destacarnos en innovación, distribución y desarrollo de marca en la industria cafetera, pero hay algo que no podemos dejar de lado: representamos a los productores colombianos de café. Son los ‘fabricantes’ y tienen que ser los ‘fabricantes.’ No se puede tercerizar la producción de café en China. Ese proceso debe desarrollarse en nuestros pequeños establecimientos, con nuestros productores. Más de medio millón de cafeteros participaban en el cultivo de café en Colombia, un país con una población de 44 millones de habitantes. La mayoría de los establecimientos productores de café de Colombia operaban a pequeña escala: el 95% de las parcelas cultivadas no llegaban a las cinco hectáreas de superficie y, en general, se encontraban en las laderas de los cerros, lo que dificultaba la implementación de técnicas agrícolas modernas y mecanizadas. “Solo 4.000 de nuestros productores tienen más de 10 hectáreas de café. En algunas zonas de Brasil, las plantaciones tienen 10 hectáreas de jardín y, luego, empieza la explotación”, comentó Samper, risueño. Casi todos los cafeteros colombianos recogían los granos de café a mano. Según la FNC, gracias a su cercanía al Ecuador, las zonas cafeteras de Colombia contaban con condiciones óptimas —de temperatura, horas de sol y precipitaciones— para el cultivo dos veces por año. Era posible que una rama de una planta de café tuviera, al mismo tiempo, “cerezas” listas para cosechar, frutos inmaduros, flores y brotes. Podía ocurrir que un productor colombiano tuviera que recoger frutos de una misma planta ocho o más veces por año a fin de maximizar su producción. Las plantaciones de café en países ubicados en latitudes tropicales, a unos pocos miles de kilómetros al sur o al norte del Ecuador, tenían una temporada de producción fuerte. Predominaban las plantaciones grandes y planas, mientras que la cosecha mecanizada resultaba mucho más común en los principales países exportadores que en Colombia (ver la tabla de producción de café por país que se presenta en el Anexo 5). Una vez que el productor colombiano había recogido las cerezas maduras de sus plantas, las procesaba en su establecimiento, con una máquina que retiraba la cáscara rojiza y una capa delgada de pulpa para obtener el grano escondido. Luego, este se secaba —por lo general, al sol— y se le retiraba otra capa delgada de pulpa llamada “vitela”. El grano en esta etapa del ciclo de producción se denominaba “café verde”. Si bien los cafeteros con mayor experiencia solían detectar y descartar en la cosecha las cerezas de café afectadas por pestes, también controlaban la calidad del producto seco y separaban los granos malformados (que podían tostarse en el horno de la familia productora para consumo doméstico), la FNC aplicaba normas de calidad muy estrictas para el café verde destinado a exportación. 6

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Una vez que habían secado los granos, los productores transportaban sus productos a la ciudad o pueblo más cercano. Los operadores de mayor tamaño solían hacer este trayecto con muchas bolsas de 60 kilos, pero los productores pequeños podían llegar a hacer el viaje con menos de una bolsa, en especial si necesitaban el efectivo con urgencia. “Una vez que bajan del cerro y llegan al pueblo, los productores son tomadores de precios. Para ellos, es un negocio de efectivo y la mayoría necesitan vender rápido sus productos —explicó Juan Restrepo, Gerente Comercial de la Federación—, por eso, es tan importante que la FNC sea un actor confiable en el mercado y fije un piso previsible para los precios”. La FNC operaba en alrededor de 500 sedes dedicadas a la venta de granos de café y diseminadas en todo el país. La Federación compraba aproximadamente el 30% de la producción de café de Colombia para transmitir una “señal de precio mínimo” tanto a los productores como a los compradores particulares. La FNC contaba con 15 oficinas regionales en las principales zonas cafeteras, que supervisaban un equipo de servicio de asesoramiento agrario de 1.500 personas —a través del cual los productores con experiencia y otros formadores informaban a los cafeteros sobre técnicas agrícolas y de gestión ambiental— y administraban otros programas de asistencia, servicio e infraestructura con el apoyo de la FNC y de agencias gubernamentales. Por ejemplo, en Pereira, ciudad con una población de 576.000 habitantes ubicada a 175 kilómetros al oeste de Bogotá, funcionaba la oficina de la FNC que atendía a la séptima región cafetera de Colombia y recaudaba alrededor de US$170 millones en ventas de café verde. La oficina de Pereira representaba a aproximadamente 21.000 familias productoras de café y las atendía con un equipo de 80 personas, que incluía 50 asesores de campo. Para tal fin, utilizaba US$2,9 millones de fondos de la FNC, pero también recibía el equivalente a varios millones de dólares en recursos adicionales de entidades gubernamentales nacionales y locales y de organizaciones no gubernamentales internacionales para la gestión de otros programas.

Panorama político del café Si bien la FNC apuntaba a ser un actor ágil y sofisticado en el mercado competitivo del café, se trataba, básicamente, de una institución democrática que reunía a más de medio millón de productores de café. Y más allá de que un cafetero produjera toneladas o solo algunos kilos, la FNC respetaba firmemente su premisa de “un voto por persona”. De hecho, un video promocional, realizado en 2005 con el fin de atraer a nuevos tostadores a su programa de café “100% colombiano”, destacaba el rol de la FNC como “bastión democrático” para toda Colombia. Los productores elegían a los representantes que integraban las juntas locales y regionales encargadas de la supervisión de programas in situ, tales como cooperativas, servicios de asesoramiento y programas de ayuda. Además, los cafeteros votaban a los candidatos que los representarían en el Congreso Nacional de Productores de Café, un órgano formado por 90 miembros que se encargaba de seleccionar al gerente general de la Federación, aprobar los planes estratégicos y revisar los presupuestos anuales. La Junta Directiva de la FNC estaba formada por las personas designadas por las juntas locales de cada región cafetera y aprobadas por el Congreso. Si bien la mayoría de los integrantes de la junta eran productores de café, algunos eran referentes de las distintas regiones —como, por ejemplo, ex ministros del gabinete— a quienes los miembros de la junta regional confiaban la defensa de los intereses de los productores de esa zona. La Junta Directiva se encargaba de supervisar la mayoría de los aspectos concernientes a las relaciones de la industria cafetera colombiana con el exterior, lo que incluía las ventas internacionales, las asociaciones con los principales tostadores de café y la campaña de desarrollo de la marca Juan Valdez. La Junta Directiva también controlaba la gestión del fondo, una reserva del dinero recaudado a través de una retención de seis centavos por cada libra de café exportada. La FNC administraba el 7

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fondo mediante la inversión de una parte en nombre de los cafeteros y la utilización de recursos para sus operaciones de compra de granos de café e implementar sus programas de desarrollo rural. Durante las últimas décadas, el uso de estos recursos había permitido llevar a cabo importantes proyectos ambientales, viales y de electrificación en zonas rurales. Además, la FNC financiaba programas educativos para los hijos de los cafeteros y la difusión de la tecnología informática en el interior de las regiones cafeteras. Las decenas de millones de dólares asignados por la FNC se apalancaban, además, con aportes adicionales del gobierno colombiano, fundaciones privadas y ONG.

La venta de los granos La FNC desempeñaba varias funciones en la comercialización del café verde de Colombia en todo el mundo. Contaba con oficinas en ciudades tales como Nueva York, Ámsterdam, Tokio y Pekín. Por ejemplo, los representantes de la FNC alentaban a las principales marcas de café a participar en el programa de café “100% colombiano” y a desarrollar campañas locales de marketing. El grupo de Restrepo gestionaba operaciones con los principales actores de la industria del café alrededor del mundo para los granos obtenidos por la FNC a través el programa de compra garantizada. Las tendencias como el crecimiento de Starbucks habían llevado a los consumidores finales a un mayor discernimiento sobre sus preferencias de café y los tostadores necesitaban soluciones específicas para responder a sus deseos. “Antes vendíamos café por contenedores; ahora, a menudo tenemos que venderlo por bolsa”, señaló Restrepo. Las marcas del mundo entero buscaban ciertos perfiles de sabor para sus mezclas exclusivas, que requerían un equilibrio determinado de niveles de acidez, robustez y gusto. Algunos tostadores compraban granos producidos con métodos orgánicos certificados o de una región determinada del país para diferenciar sus marcas dentro del programa de café “100% colombiano”. En 2002, alrededor de 4.000 establecimientos productores de café de Colombia contaban con alguna certificación ambiental o de otro tipo; en 2009, esa cifra ya había aumentado a 80.000. Restrepo y su equipo utilizaban su amplio conocimiento sobre las regiones cafeteras de Colombia e, incluso, de ciertos establecimientos en particular para ayudar a los compradores en el desarrollo de mezclas exclusivas y de programas de comercialización. Aunque los esfuerzos desplegados llevaron a la obtención de precios premium para el café verde colombiano y a la profundización de las relaciones con los tostadores, estos programas de marketing y ventas enfrentaban cierta resistencia dentro de la FNC. Restrepo anotó: La Junta Directiva estaba acostumbrada a un concepto simple: “café 100% colombiano” y punto. A algunos de los integrantes les costaba entender que podíamos capturar más valor. Durante décadas, tuvimos un mensaje comercial exitoso y unificado. Sin embargo, había quienes pensaban que si Colombia se promocionaba como ”tierra de cafés” en lugar de “la tierra del café”, se pondría en riesgo el esfuerzo hecho en el desarrollo de marca.

El arte y la ciencia de la industria cafetera Aunque el consumidor promedio probablemente no lo supiera, había un importante componente científico en la elaboración de una taza de café colombiano. La FNC había financiado la investigación de las mejores prácticas agrícolas y las tendencias ambientalistas desde sus inicios. Su centro de investigación Cenicafé, cerca de Pereira, dirigía decenas de programas de investigación dedicados a la ciencia del cultivo y el procesamiento del café. En este complejo de 12.500 metros cuadrados, trabajaban más de 180 profesionales entre ellos, biólogos, químicos, ingenieros agrónomos, meteorólogos, geólogos e, incluso, algunos “catadores” (degustadores de café), que tenían los paladares más conocedores del mundo. Como la protección del valor de la marca de café “100%

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colombiano” era fundamental para la Federación, una cantidad de investigadores se dedicaban a analizar las características específicas del café colombiano. Los científicos de Cenicafé utilizaban cromatógrafos para estudiar la composición química de granos de café provenientes de todo el mundo y recurrían a herramientas de investigación genética para analizar el genoma de las plantas de café colombiano. Las cuestiones de cuidado ambiental también constituían una preocupación primordial para los investigadores de Cenicafé. Los cambios climáticos ya habían tenido su impacto en la industria cafetera colombiana, al convertir algunas regiones tradicionalmente productoras en zonas de productividad marginal. Cenicafé investigaba las nuevas variedades de café que toleraban mejor las cambiantes condiciones climáticas y estudiaba cómo el medio ambiente influía en las pestes y enfermedades que afectaban las plantas, así como el resto de la flora y la fauna de las zonas de cultivo de café. El grupo de Propiedad Intelectual de la FNC también lideró muchos proyectos de investigación diseñados para mostrar “nuestro profundo conocimiento sobre nuestro producto”, según Samper, responsable del grupo. La FNC había creado un software de “rastreo de granos” que ayudaba a los clientes tostadores y a los consumidores a asegurarse de que el café que compraban provenía de las regiones colombianas que ellos querían. Por ejemplo, los consumidores podían ingresar el código de un paquete en el sitio de Internet de la FNC para obtener mayor información sobre los granos utilizados para preparar su café. En el caso de algunas regiones productoras de café, el grupo de Samper había encargado el desarrollo de recorridos virtuales multimedios, que permitían a los aficionados del café ver cómo funcionaban los establecimientos cafeteros y aprender más sobre las prácticas de cultivo utilizadas en esas zonas. “La visualización de este tipo de contenidos le resultaría atractivo a la gente, de la misma manera en que a los amantes del vino les interesa aprender más sobre las regiones vitivinícolas de Francia o el Valle del Napa”, comentó Samper. Imaginaba la instalación de una red de terminales para que los consumidores vieran estas imágenes en las cafeterías y tiendas de alimentos gourmet. El grupo de Propiedad Intelectual también investigaba cuestiones tales como la huella de carbono de la industria cafetera colombiana y estudiaba las tendencias estratégicas de la industria global del café. Dentro de sus esfuerzos por agregar valor a las exportaciones colombianas de café, la FNC desarrolló, en la década de 1960, una planta para deshidratar café. Luego de sucesivas ampliaciones a lo largo de las décadas subsiguientes, la planta, ubicada en la provincia de Caldas, al oeste de Bogotá, se había convertido en uno de los mayores productores de café soluble del mundo y lideraba la investigación y desarrollo de productos y técnicas manufactureras. Si bien la FNC producía su propia marca de café soluble, llamada Buendía, casi toda la capacidad de la planta se destinaba a productos de exportación, fundamentalmente, cafés para las marcas propias de cadenas minoristas como Walmart y otras firmas de Europa, Rusia y Asia.

El nuevo Juan Valdez En 2006, el hombre que había encarnado a Juan Valdez durante 37 años, Carlos Sánchez, le entregó las riendas de Conchita a un nuevo Juan. Sánchez había protagonizado casi 100 comerciales e, incluso, había aparecido en la película de Jim Carrey Todopoderoso para servirle la taza perfecta de café al casi divino protagonista. Durante la participación de Sánchez, Juan Valdez se había convertido en una de las marcas más reconocidas del mundo: incluso recibió una mención en Brandweek en 2005 como el mayor icono publicitario de Estados Unidos, honor que compartió con la salamanquesa de Geico y que marcó su victoria ante personajes como Ronald McDonald y el conejo de Energizer. Al igual que Sánchez, el nuevo Juan Valdez, Carlos Castañeda, era un cafetero de verdad antes de

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asumir el rol protagónico en representación de su profesión, su industria y, de hecho, su país (ver las fotos de Juan Valdez que se presentan en el Anexo 6).

Procafecol: un perfil más alto para Juan La FNC había manejado con éxito uno de los iconos publicitarios del mundo durante décadas, pero Silva creía que se necesitarían capacidades comerciales más fuertes para lograr que Colombia alcanzara las ambiciosas metas planteadas en “El libro verde”. En 2002, se creó una nueva entidad legal llamada Promotora de Café Colombia (Procafecol) para gestionar todas las actividades de relación con clientes, desarrollo de marca y marketing a escala internacional (ver la información financiera de Procafecol en el Anexo 7). Al principio, Procafecol operaba con antiguos empleados de la FNC en el complejo de oficinas que alojaba al resto de las unidades de la organización. En 2007, se ofrecieron acciones de Procafecol a los integrantes de la Federación y 22.567 productores de café adquirieron una participación en la nueva entidad, con lo que se recaudaron alrededor de US$9 millones a una valuación de aproximadamente US$60 millones10. Las acciones restantes quedaron en manos de la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial y la FNC. Silva apuntaba a lograr que Procafecol acelerara la evolución de la marca Juan Valdez. Esperaba que Juan Valdez pronto se estableciera como una marca completa de productos y servicios relacionada con las propuestas que Procafecol desarrollaba, poseía y comercializaba. La mayor utilización de los productos Juan Valdez permitiría que el café colombiano “conquistara todas las ocasiones”, según Silva, quien agregó: No podemos competir por precio con otros productores. Necesitamos diferenciación e innovación. Reconocimos que habíamos creado un activo enorme, una de las marcas más prestigiosas del mundo, pero nuestra diferenciación ya no alcanzaba para capturar los márgenes que necesitábamos. Nuestra “marca ingrediente” estaba vinculada a ciertos tipos de consumo en las franjas medias del mercado. Al contar con una cartera más amplia de productos y servicios, Colombia podría participar en más eslabones de la cadena de valor de la industria. Samper comentó: Nuestros productores de café tienen que beneficiarse más con el uso de sus cafés. Debemos luchar contra lo que denominamos “el síndrome de Cartagena”, donde nuestros cafés de pronto consiguen márgenes enormes cuando algún otro integrante de la industria nos compra los granos y los despacha desde el Puerto de Cartagena.

La creación de cafeterías El rostro conocido de Juan Valdez estaba a punto de volverse aún más familiar para los amantes del café de los principales mercados. Procafecol abrió su primera cafetería “Juan Valdez Café” en un local del aeropuerto internacional de Bogotá. En la ceremonia inaugural, Álvaro Uribe, presidente de Colombia, anunció ante Juan (Carlos Sánchez) y un nutrido grupo de funcionarios de Procafecol y la FNC: “Juan, creías que habías dejado un legado… y ahora tienes que comenzar a crecer otra vez”. El presidente Uribe también expresó su esperanza de que las cafeterías se convirtieran en una enorme oportunidad de negocios para la diáspora colombiana en el mundo entero. “Luego de ese anuncio, recibimos alrededor de 4.000 solicitudes de colombianos expatriados”, informó Londoño.

10 Datos de la FNC.

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Procafecol planeaba abrir las cafeterías Juan Valdez en países occidentales desarrollados con culturas cafeteras ya establecidas. Los mercados donde Juan Valdez se había hecho conocido a través de importantes campañas publicitarias, como Estados Unidos y España, encabezan la lista de prioridades. Si bien la mayoría de los consumidores colombianos no conocían la marca Juan Valdez, ya que el personaje no había protagonizado campañas promocionales locales de gran difusión, el equipo planeaba abrir las primeras diez cafeterías en ciudades colombianas para probar y ajustar el concepto. Los ejecutivos de Procafecol creían que, aunque contaban con gran parte de la experiencia y los conocimientos necesarios para lograr el éxito de las cafeterías Juan Valdez, la entidad tendría que asociarse con terceros para conseguir ciertas capacidades clave. “Sabíamos cómo vender café verde, pero no sabíamos cómo vender un cappuccino”, señaló Crane, quien dejó de ser la directora financiera de la FNC para convertirse en la presidenta de Procafecol en 2009, cuando su antecesor, proveniente de la industria cervecera de Colombia, dejó la organización. Una firma internacional de asesoramiento y arquitectura minorista con experiencia diseñó la identidad y la planta de los primeros locales. Procafecol también planeaba asociarse con operadores de comercios minoristas y restaurantes en los mercados internacionales, que conocían la dinámica económica de los negocios de comida y bebida y contaban, además, con conocimientos específicos sobre las normas, culturas y gustos locales. Las cafeterías Juan Valdez serían “cafés de estilo norteamericano” lo que implicaba que se concentrarían en ofrecer un servicio rápido y confiable y servirían sus productos en envases de papel para beber al paso. Se encontrarían ubicadas en zonas comerciales de alto tránsito y prestigiosas, en algunos casos dentro de desarrollos existentes y, en otros, en locales independientes (ver las fotos de las primeras cafeterías en el Anexo 8). Con respecto al diseño de las cafeterías, Londoño comentó: Queríamos desarrollar una clientela estable, por lo que tratamos de evitar una decoración muy étnica, un ambiente muy de “poncho y sombrero”, que solo ameritara una visita puntual al local. Queríamos armar una cafetería moderna, pero, al mismo tiempo, queríamos mostrarles a los consumidores nuestras raíces, dejar claro que se trataba del negocio de los productores de café colombianos. El menú de una cafetería Juan Valdez era similar al de Starbucks, aunque un poco más focalizado. El Café Juan Valdez ofrecería una cantidad de variedades de cafés colombianos y otras bebidas, tales como cappuccino, café moca y chocolate caliente, pero no vendería tés. Los locales también ofrecerían un menú limitado de comida, con algunos emparedados calientes para el desayuno. El menú de bebidas solo incluía granos producidos en Colombia, lo cual planteaba la necesidad de ciertos ajustes a las técnicas y recetas tradicionales de elaboración de cafés. Los cafés colombianos pertenecían exclusivamente a la variedad Arábiga suave, mientras que el café express normalmente se preparaba con granos de café de la familia Robusta, de mayor intensidad. Dado que las bebidas tales como cappuccino, café moca y macchiato por lo general se elaboraban con café express, los baristas de las cafeterías Juan Valdez debían tomar algunas medidas especiales para lograr que el café colombiano molido, más suave por naturaleza, se asemejara al café express para la preparación de esas bebidas.

Todo el mundo quiere a Juan La implementación inicial de las cafeterías Juan Valdez en Colombia resultó muy exitosa y superó las proyecciones de la gerencia de Procafecol. La venta promedio en los locales excedió los pronósticos, con niveles altos de pedidos de comida y ventas impresionantes de la mercadería 11

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desarrollada con la marca Juan Valdez, como camisetas y tazas. “Si bien los colombianos no estaban muy familiarizados con la marca Juan Valdez antes, llegaron a considerar a estas cafeterías como una fuente de orgullo nacional”, dijo Crane. Los resultados positivos alentaron a Procafecol a ampliar sustancialmente sus planes de expansión nacional mientras sentaban las bases para el lanzamiento internacional. Aventurarse por sí sola en el negocio de las cafeterías no había sido el plan original de la industria cafetera colombiana. Antes del advenimiento de las cafeterías Juan Valdez, ciertos sectores de la FNC habían deseado que Starbucks fuera el vehículo utilizado para promocionar los cafés de Colombia a escala minorista en los principales mercados del mundo. “Fui a Starbucks y les ofrecí una alianza para armar un ‘rincón colombiano’ en sus locales —recordó Silva—. Teníamos que comunicar el mensaje de los cafés de origen colombiano a los nuevos consumidores sin intermediarios”. Las negociaciones con Starbucks resultaron infructuosas. Procafecol inauguró sus primeros locales en los Estados Unidos en 2004. Planeaba abrir alrededor de 50 cafeterías en un plazo de tres años, con el fin de aprovechar la familiaridad y afinidad de los estadounidenses con la marca Juan Valdez. Se eligió a Times Square (en la ciudad de Nueva York) como la sede de la cafetería insignia de la marca en Estados Unidos. El local contaba con 20 mesas y estaba construido con materiales e instalaciones de primera calidad, lo que redundó en un gasto de remodelación probablemente un 20% más alto que el de un local de Starbucks, según explicó Crane. En esa primera etapa de expansión a Estados Unidos, se abrieron también cafeterías en Filadelfia, Washington D. C., Miami y Seattle. En España, otro mercado grande y de alto nivel adquisitivo con gran familiaridad con el programa de marketing de la marca Juan Valdez, Procafecol evaluó a varios candidatos interesados y, finalmente, eligió a un socio operativo que manejaba una cadena de restaurantes de servicio rápido en el territorio español. América Latina también se perfilaba como una región fértil para el cultivo de las cafeterías. En Chile y Ecuador, Procafecol decidió lanzar las cafeterías Juan Valdez luego de recibir propuestas de algunos candidatos con experiencia. En Chile, el dueño de una cadena de tiendas por departamentos se convirtió en el socio operativo local. A pesar de no ser un país con un alto nivel de ingresos, Ecuador presentaba una oportunidad prometedora gracias al interés que demostró un socio operativo local notablemente capaz, una firma que manejaba decenas de franquicias de Kentucky Fried Chicken. “Nuestras primeras oportunidades de expansión en América Latina plantearon desafíos especiales porque los consumidores de esos países no estaban familiarizados con el personaje. La marca Juan Valdez se originó allí en relación con las cafeterías, no a través de una campaña publicitaria”, comentó Londoño. Las cafeterías no solo ofrecían un canal de generación de ingresos a través de la venta directa de bebidas elaboradas, alimentos, café envasado y otra mercadería, sino también la oportunidad de promover a Colombia y su particular industria cafetera. Samper anotó: Cada local era como un anuncio de nuestra industria. Más aún, detectamos oportunidades concretas para educar a los clientes respecto de la importancia de conocer el origen de los cafés que consumen y las prácticas de cultivo de los productores. Realmente podíamos usar las cafeterías para difundir información mediante el uso de exhibidores en el punto de compra, publicaciones para los puntos de venta e, incluso, stands interactivos con acceso a internet. Durante los primeros años de las cafeterías Juan Valdez, Silva se complació al ver la trayectoria de crecimiento y los efectos secundarios de los locales.

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Si lo medimos desde el momento en que Schultz se hizo cargo de Starbucks, las cafeterías Juan Valdez crecieron con mayor rapidez. Sin embargo, nuestras metas están planteadas en términos de cantidad de locales, no de ganancias. Queremos desarrollar un negocio sustentable, pero, más que nada, queremos dejar una huella. Tenemos que combinar una misión comercial con una misión de marca de origen, señaló Silva. El Fondo de la FNC obtuvo un beneficio financiero directo de las cafeterías: una regalía del cinco por ciento de todos los productos vendidos. Según Silva, la FNC también atribuía ciertos efectos positivos de derrame a la visibilidad generada por la expansión de las cafeterías. En total, de acuerdo con la FNC, se incrementó el interés en los cafés colombianos de primer nivel y, en cinco años, casi se quintuplicaron las exportaciones de granos de cafés especiales, lo que redundó en un ingreso incremental de millones de dólares para los productores.

Pronto en los supermercados de su barrio… Con la estrategia de desarrollo de cafeterías en marcha, Procafecol lanzó una línea de cafés molidos de marca Juan Valdez para la venta en los locales. Si bien el rostro de Juan Valdez había formado parte de la marca del café “100% colombiano” durante años, se trataba de la primera vez en que un producto cafetero llevaría la imagen grande de ese semblante familiar en el frente del envase y el nombre del popular personaje como marca (ver los elementos de desarrollo de marca utilizados por la FNC y Procafecol en el Anexo 9). Tres años y medio después del lanzamiento, la marca de cafés premium “Firma Juan Valdez” también comenzó a aparecer en las góndolas de los supermercados de ciertos países, junto a las marcas de las compañías de productos de consumo masivo que compraban granos de café colombiano. Si bien los comerciales televisivos protagonizados por el personaje Juan Valdez aparecían por todas partes en las décadas de 1970 y 1980 (ver los datos de gastos de publicidad del personaje/la marca Juan Valdez y del Café de Colombia en general que se detallan en el Anexo 10), Procafecol debía contar con un plan promocional de otro tipo para impulsar la nueva línea de café envasado Firma Juan Valdez. “Planeamos desarrollar un ciclo de realimentación con el fin de generar demanda para estos cafés. Nuestras cafeterías promoverán el reconocimiento de la marca y de nuestros productos envasados y viceversa”, explicó Crane. En 2007, Walmart, la cadena minorista más grande del mundo, contactó a Procafecol para colocar el producto en los estantes de algunas de sus tiendas. “La línea que lanzamos para ellos anda razonablemente bien, pero en realidad no contribuye al posicionamiento de marca premium —señaló Crane—. Nos resulta difícil mantener el nivel de precios adecuado en el sistema Walmart”. En 2009, alrededor de 2.300 tiendas en ocho países ya vendían la línea de cafés envasados Firma Juan Valdez. Procafecol probó con otra bebida en sus cafeterías y otros canales minoristas en 2006. Todo parecía indicar que una línea de gaseosas elaboradas con café encajaría bien con la marca y contaría con la aprobación de los consumidores, dado el crecimiento obtenido por los productos de café listo para beber y las bebidas energizantes, como Red Bull. Sin embargo, la Cola Juan Valdez no logró el desempeño esperado en Colombia. “Se trataba de una ‘criatura’ que yo amaba mucho, pero hubo que sacrificarla, —dijo Silva—. Me encantaba la idea de pasar a formar parte del mercado de las grandes marcas de bebidas sin alcohol. Le dedicamos casi tres años, pero no logramos que funcionara”. Dos temas clave relacionados con el futuro de la marca Juan Valdez inquietaban a ciertos sectores de Procafecol y la FNC. Primero, había quienes creían que si la marca Juan Valdez y el programa de café 100% colombiano continuaban expandiéndose, resultaría muy confuso para los consumidores. El símbolo de la marca del producto controlado por Procafecol era muy similar a la marca empleada por 13

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decenas de compañías cafeteras alrededor del mundo para indicar que sus productos solo contenían granos colombianos. El grupo de Propiedad Intelectual de Samper emitió un manual de estilo para todos los participantes del programa de café 100% colombiano a fin de guiarlos en el uso de la marca, con instrucciones sobre tamaño, color y ubicación en los envases, exhibidores y avisos. No obstante, la FNC trató de mantener la mayor flexibilidad posible, ya que las marcas aliadas a menudo gastaban millones de dólares para promocionar las ventas de productos que contenían granos colombianos. Las etiquetas de algunas marcas incluían imágenes de Juan Valdez casi tan grandes como las de los envases de la línea Firma Juan Valdez. “Se puede ver, por un lado, una marca premium como Juan Valdez, en venta en entre 7 y 10 dólares y, por otro lado, una marca de consumo masivo, con una foto grande de Juan en la etiqueta, que se vende a 3 dólares. Tenemos que resolver este problema”, comentó Londoño. Samper acotaba que el programa de café 100% colombiano complicaba el posicionamiento en el mercado premium, y señaló: Nuestros estudios de investigación muestran que nuestra denominación de café 100% colombiano sumada a la marca Juan Valdez aumenta la percepción de calidad de los clientes en 17% en el mercado general, sin embargo, en el extremo superior, disminuye esa percepción. La gente dice, “me hace pensar en una marca común de los supermercados”. Otro factor que complicaba la implementación de la línea de café envasado radicaba en la reacción de algunos de los socios de la FNC en su programa de café 100% colombiano. Algunas compañías tostadoras consideraban la marca Firma Juan Valdez como un competidor potencial para sus propias propuestas. Restrepo recordó que las situaciones más difíciles que había enfrentado durante los dos años que había pasado en la FNC se habían producido cuando las marcas cuestionaron el avance de los envases de la línea Firma Juan Valdez en un territorio codiciado: las góndolas de los supermercados. Son clientes importantes de la FNC y usan muchísimo más café que la marca Firma Juan Valdez —dijo—, tengo que decirles que ejercemos nuestro derecho y nuestro mandato de subir en la cadena de valor. Creemos que es posible convivir, porque se trata de un mercado enorme, con lugar para todos. Pero Colombia no puede seguir siendo un mero exportador de café verde. Carlos Ignacio Velasco, quien reportaba directamente a Restrepo dentro del grupo de ventas comerciales, señaló que la incorporación de los cafés Firma Juan Valdez complicaba la relación con los tostadores, pero no la imposibilitaba. “Se trata, diría… de ‘un tema para conversaciones interesantes’… por ahora, pero todavía no hemos perdido ninguna cuenta”, señaló.

La cosecha de café: recoger las oportunidades adecuadas La notoriedad de la marca Juan Valdez hizo que no faltaran socios interesados en acercarse a Procafecol para proponer posibles operaciones de desarrollo y distribución de productos. Mientras evaluaban las potenciales oportunidades de expansión geográfica para las cafeterías y la línea de café envasado, Crane y su equipo en Procafecol debían decidir si ejecutarían al pie de la letra su plan de priorización —elaborado sobre la base a estudios concienzudos— o si convendría más buscar socios e ideas nuevas a medida que se presentaran las oportunidades. El plan original de Procafecol para el lanzamiento de las cafeterías, formulado hacía casi cinco años, destacaba el objetivo de abrir locales en países ricos con culturas cafeteras arraigadas y con mayor exposición a los programas de las marcas Juan Valdez y “café 100% colombiano”. Entre los mercados incluidos en esa lista, se encontraban Estados Unidos, Canadá, España, Alemania y los países escandinavos. No obstante, el desempeño inicial de las cafeterías en Estados Unidos y en España no había alcanzado a satisfacer las expectativas previas, lo que había llevado a ciertos 14

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integrantes de Procafecol a cuestionar el esquema de priorización de oportunidades y las tácticas utilizadas para ingresar a los distintos mercados.

¿Expansión planeada u oportunista? Crane comentó: “Originalmente pensamos que lo mejor sería instalar cafeterías donde Starbucks ya había preparado el terreno, digamos, pero ahora algunos análisis que hemos hecho indican que, tal vez, lo mejor sea ir adonde Starbucks no ha ido”. Las cafeterías Juan Valdez dominaban el mercado colombiano y el hábil socio operativo de Procafecol en Ecuador había logrado desarrollar un negocio exitoso en su país. “Ahora, nos llega una infinidad de propuestas de todo tipo para desarrollar cafeterías en los países latinoamericanos”, dijo Crane. La mayoría de los países latinoamericanos podían clasificarse como de ingresos medios o en vías de desarrollo; la mayoría de los consumidores de esa región no contaban con el poder adquisitivo de los compradores típicos de cafés premium en las cafeterías de estilo estadounidense. Muchos países también producían café, aunque en menor escala que Colombia. “Es posible que estos mercados no tengan un potencial muy alto para la venta de café envasado, ya sea a través de la marca Juan Valdez o el programa de café 100% colombiano. Por esa razón, la FNC no se entusiasmaría tanto con el ‘efecto publicitario’”, explicó Crane. Poco tiempo atrás, el equipo de Crane había recibido una consulta sobre la comercialización de café envasado por parte de un país que, casi literalmente, ni siquiera figuraba en el mapa estratégico de Procafecol. Un importante minorista surcoreano quería vender los cafés Firma Juan Valdez en casi 1.000 tiendas. Si bien, en realidad, los consumidores surcoreanos tenían uno de los niveles más altos de reconocimiento de Colombia como país de origen del café de alta calidad, no conocían para nada a Juan Valdez. Sin embargo, entre los países que registraban un aumento anual del consumo de café de 20% o más —Corea del Sur, Brasil, China, India, Indonesia, México, Polonia y Rusia—, Corea del Sur contaba, holgadamente, con el PIB per cápita y el poder adquisitivo más alto. Los funcionarios de Procafecol se preguntaban si este país, con su alta concentración de locales Starbucks, no debería ocupar un lugar mucho más alto en la lista de territorios candidatos para la posible expansión de las cafeterías Juan Valdez. La región de Asia Oriental se destacaba por su enorme potencial de mercado, según la opinión de ciertos integrantes de la FNC y Procafecol. En el futuro, el gran enemigo del café será la cultura del té en Asia. Nuestro próximo desafío consistirá en derrotar al té, como lo hicimos en Japón… Como deben saber, Colombia es el mayor proveedor de cafés de especialidad en Japón. La gente cree que el té es tan maravilloso y saludable, pero para nosotros, los productores de café, el té es maligno, bromeó Silva con gran picardía. Sin embargo, no había duda de que sus crecientes ingresos y grandes poblaciones convertían a los países asiáticos en mercados extremadamente atractivos. Quienes conducían el futuro del café de Colombia debatían cómo aprovechar mejor las oportunidades allí y en otros mercados nuevos. Procafecol podía invertir en el desarrollo de la marca Juan Valdez o unirse a la FNC para buscar socios tostadores y distribuidores a través del programa de café 100% colombiano, una opción que requeriría muchos menos recursos. Ignacio Velasco, por su parte, estaba deslumbrado por el potencial de los cafés colombianos en Asia. “En un sitio como China, podríamos enfocarnos en el café soluble instantáneo, que es mucho más económico. Para mí, deberíamos avanzar solos y desarrollar nuestra propia marca Juan Valdez ahí”, aseveró. Velasco citó el impacto enorme que parecían tener dos integrantes medianos de la industria cafetera —Coffee Bean & Tea Leaf, de California, y Costa 15

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Coffee, del Reino Unido— en el mercado naciente del café en China. “Todavía hay mucho lugar para desarrollar una marca. Sería como pintar en una tela nueva”. Procafecol también evaluaba el potencial de armar un modelo de franquicias. Hasta la fecha, los esfuerzos de expansión fuera de Colombia se habían desarrollado en colaboración con compañías de los mercados locales, con experiencia en restaurantes o industrias afines. Algunos creían que la generación de oportunidades para emprendedores particulares podría acelerar la proliferación de cafeterías y el crecimiento de la marca Juan Valdez en general. Sin embargo, mientras analizaban un posible cambio, los planificadores de Procafecol sabían que debían equilibrar el potencial de esta estrategia con la posibilidad de que un esquema de franquicias pusiera en peligro el respeto por la marca Juan Valdez y la calidad de la experiencia de las cafeterías.

Desarrollo de nuevos productos: ¿en qué dirección? Existía un consenso casi general entre los directivos tanto de la FNC como de Procafecol en torno a la opinión de que la marca Juan Valdez debería asociarse con una mayor cantidad de productos de café de distintos tipos. No obstante, en ocasiones, se inclinaban por alternativas diferentes, tanto en términos estratégicos como tecnológicos, para el desarrollo de propuestas nuevas. Algunos sectores preferían un enfoque que mantuviera la marca Juan Valdez y los proyectos de expansión de FNC/Procafecol estrechamente vinculados con los segmentos familiares de alimentos y bebidas. “Hay tanto espacio para crecer… tantas categorías en las que podríamos incursionar”, aseguró Samper. Vislumbraba muchas oportunidades para productos como los helados y licores con sabor a café. “Se podrían desarrollar con la marca Juan Valdez o podríamos forjar acuerdos de desarrollo de marcas conjuntas como manera de aumentar el prestigio de la marca Juan Valdez y las marcas asociadas. Además, la búsqueda de oportunidades de este tipo no resultaría amenazante para los socios principales de la industria cafetera”. Otros dentro de la FNC y Procafecol abogaban por la inversión en distintos tipos de iniciativas de desarrollo; proyectos que privilegiaran la creación de nuevas competencias técnicas. “Gracias a los recursos como Cenicafé, contamos con un conocimiento impresionante del café, pero fundamentalmente esos conocimientos se centran en los aspectos de producción y procesamiento”, señaló Londoño. “¿Por qué no lideramos la formulación de nuevos productos o el desarrollo de envases innovadores o de tecnologías nuevas de elaboración?”. Esa clase de alternativas habían resultado lucrativas para otros integrantes de la industria. Por ejemplo, durante la década anterior, Nestlé, el gigante global de productos de consumo masivo, y Keurig, una compañía norteamericana nueva, habían desarrollado negocios exitosos en las áreas de envases individuales para la elaboración en el hogar y las oficinas. La FNC entró más tarde en este ámbito, cuando decidió otorgar una licencia de la marca Juan Valdez a un fabricante mediano de cafeteras de elaboración individual que las fabricaba en Francia para Colombia y Chile. Sin embargo, la posibilidad de lograr el liderazgo en tecnologías nuevas a través de la creación interna de innovaciones despertaba la curiosidad de algunos miembros de la FNC y Procafecol.

¿Vidriera o experimento? La mayoría de las cafeterías Juan Valdez en los Estados Unidos y España ya llevaban casi dos años en la lucha por lograr un desempeño respetable. Procafecol había abierto las cafeterías justo en el momento en que la recesión asolaba a sus dos primeros mercados de alto nivel adquisitivo y los precios del café verde subían. Las cafeterías Juan Valdez no fueron los únicos establecimientos que sufrieron el embate del revés económico global. En 2009, Starbucks cerró cientos de locales en todo el

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mundo y re-evaluó sus niveles de precios. “Básicamente, la industria del café ‘fuera del hogar’ ha recibido un golpe duro en todas partes”, aseveró Samper. “Apostamos fuertemente en España, pero debido a la crisis económica y al alto nivel de desempleo, nadie allí quiere gastar un euro más de lo estrictamente necesario”, dijo Silva. Procafecol consideraba la posibilidad de cerrar la mayoría de sus seis cafeterías en España para desarrollar, en cambio, pequeños estands de venta dentro de los salones de algunos de los restaurantes que manejaba su socio operativo español. En un intento por frenar las pérdidas en el mercado estadounidense, Procafecol ya había cerrado locales en Seattle y Filadelfia. A lo largo de su corta trayectoria, las cafeterías en Estados Unidos habían registrado un comportamiento de clientes y patrones de compra muy distintos que los de los locales colombianos. La venta promedio en las cafeterías estadounidenses era bastante menor que la compra por visita a sus pares colombianos. Los clientes compraban menos comida y gastaban bastante menos en ropa y demás mercadería con la marca. Las ventas de los cafés envasados marca Juan Valdez representaban el 18% de la facturación en los locales colombianos y solo el 5% de las ventas en las cafeterías en Estados Unidos. Además, el diseño y la estética de las cafeterías no parecían tener el mismo impacto en los consumidores estadounidenses que en los colombianos. Los colombianos identificaron la marca Juan Valdez con un símbolo patrio y un motivo de orgullo —aseguró Londoño—, para los estadounidenses la experiencia era diferente; el capital de la marca allí se basaba en un cafetero sencillo y trabajador. Cuando iban a las cafeterías, esperaban ver las montañas… la vegetación… y no un local moderno y sofisticado. Querían el burro. Las primeras experiencias de Procafecol en el mercado norteamericano demostraron que, probablemente, se había perdido una oportunidad de incrementar el atractivo de los locales mediante un mayor énfasis en la figura de los productores de café, en especial mostrando cómo las cafeterías Juan Valdez tenían un impacto directo en el sustento de cientos de miles de productores independientes. “A los consumidores estadounidenses les gusta ayudar; es algo cultural. En Chile, a nadie le importan los cafeteros. La solidaridad es importante para el comprador estadounidense, les resulta gratificante, pero no pasa lo mismo con los consumidores latinoamericanos —comentó Londoño—. Hasta ahora, nuestra experiencia en América Latina ha demostrado que la clave radica en ofrecer la mejor calidad, la marca líder de café en el mundo”. La gerencia de Procafecol consideraba llevar a cabo ciertas adaptaciones en la estrategia y la distribución de los locales en Estados Unidos para aprovechar la lección aprendida. Sin embargo, había algunas buenas noticias provenientes de Estados Unidos: los kioscos instalados recientemente en los aeropuertos de Miami y Nueva York (JFK) habían logrado un desempeño relativamente bueno a pesar de la recesión. Algunos integrantes de la organización creían que un programa de franquicias más amplio también podría contribuir a una mayor expansión en los Estados Unidos. Procafecol evaluaba esa posibilidad, pero Crane y su equipo debían atender una cuestión muy urgente —y de alta notoriedad— en el mercado norteamericano. El local insignia de la marca Juan Valdez en el icónico Times Square de Nueva York perdía dinero a raudales. La cafetería funcionaba en un inmueble costoso en un barrio lleno de atracciones turistas de alto perfil y tiendas insignia de firmas mucho más grandes que Procafecol y la FNC. Procafecol firmó un contrato de alquiler a varios años para conseguir esa ubicación privilegiada. “Es muy costoso mantener la cafetería abierta, pero también resultaría muy costoso cerrarla”, se lamentó Crane.

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A pesar de la incertidumbre que se cernía sobre el local de Times Square, había una certeza ineludible: la industria cafetera colombiana tenía un compromiso y una dependencia fundamentales con el mercado estadounidense, históricamente el mercado externo más grande de los cafés colombianos. Procafecol desarrollaría un nuevo plan para las cafeterías Juan Valdez en Estados Unidos, potencialmente mediante la focalización en formatos más pequeños. La marca Juan Valdez de cafés envasados continuaría su expansión en los comercios minoristas de alimentos de Estados Unidos. ¿Debía Procafecol tratar de modificar y ajustar su negocio en Times Square para que continuara sirviendo como centro de aprendizaje sobre el mercado estadounidense y como “publicidad” de la marca, los cafés colombianos y Colombia en general? ¿O debía considerar la cafetería insignia como un experimento que había que cerrar, dadas sus pérdidas, luego de haber obtenido un importante conocimiento sobre los gustos locales y la dinámica económica de operar una cafetería en el principal mercado cafetero del mundo?

Decisiones por encarar… Luego de completar el análisis del estado de los locales internacionales de las cafeterías Juan Valdez, Crane y su equipo fueron de las últimas personas en salir del complejo de oficinas de la FNC y Procafecol. Al hacerlo, pasaron por la cafetería Juan Valdez ubicada junto al complejo. Al ver el local lleno de gente, Crane sintió un bienvenido alivio después de evaluar los resultados desalentadores de las cafeterías en el mercado estadounidense. Sabía que la marca Juan Valdez tenía muchas alternativas para crecer y pensaba convencer a Silva con sus argumentos en la reunión del día siguiente, al presentar su estrategia de reestructuración y su plan de expansión para las cafeterías Juan Valdez.

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Anexo 1 Datos de Colombia

Población: 44.205.293 habitantes, ocupa el puesto número 28 en el mundo (est. en julio de 2010). Población urbana: 74% del total (2008). Nivel de alfabetización: 90,4%. Superficie: 1.138.914 km2 (aproximadamente el doble del tamaño del estado de Texas, EE. UU.). PIB (paridad de poder adquisitivo): US$401.000 millones, ocupa el puesto número 29 en el mundo (est. en 2009). PIB per cápita (paridad de poder adquisitivo): US$9.200, ocupa el puesto número 110 en el mundo (est. en 2009). Exportaciones: petróleo, café, carbón, níquel, esmeraldas, ropa, bananas, flores cortadas. Socios en las exportaciones: Estados Unidos, 38%; Venezuela, 16,2%; Ecuador, 4% (2008). Importaciones: equipamiento industrial, equipos de transporte, bienes de consumo, productos químicos, productos de papel, combustibles, electricidad. Socios en las importaciones: Estados Unidos, 29,2%; China, 11,5%; México, 7,9%; Brasil, 5,9% (2008).

Situación económica reciente Colombia obtuvo un crecimiento acelerado entre 2002 y 2007, principalmente gracias a las mejoras en seguridad nacional, aumentos en los precios de las materias primas y a las políticas de apertura económica del presidente Uribe. La inversión directa extranjera alcanzó un récord histórico de US$10.000 millones en 2008. Una serie de políticas mejoraron el clima de inversión de Colombia: las medidas pro mercado de Álvaro Uribe, las reformas en los sectores de petróleo y gas, y el crecimiento generado por las exportaciones, impulsadas, principalmente, por la Ley de Promoción del Comercio Andino y Erradicación de las Drogas. La desigualdad, el desempleo y el narcotráfico continúan siendo desafíos importantes y la infraestructura colombiana requiere muchas mejoras para permitir una mayor expansión económica.

Fuente: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geso/co.html.

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Anexo 2

Gastos de marketing de la FNC, 1985

Presupuesto (en US$)

País Estados Unidos

Porcentaje del presupuesto total

11.200.000

52,8

Alemania Occidental

2.865.000

13,5

España

1.500.000

7,1

Canadá

1.050.000

5,0

Japón

1.000.000

4,7

Francia

747.000

3,5

Argentina

677.000

3,2

Dinamarca

545.000

2,6

Escandinavia

540.000

2,5

Otros

1.080.500

5,1

Total

21.204.500

100,0

Fuente: Juan Valdez: The Strategy Behind the Brand, FNC, 2008, p. 159.

Anexo 3

Evolución histórica del reconocimiento de los cafés colombianos en Estados Unidos

1959 “Colombia produce el mejor café” Reconocimiento de Colombia como origen del café

1960

1961

1993

2005

4%

11%

21%

59%

53%

45%

64%

75%

96%

92%

Fuente: Juan Valdez: The Strategy Behind the Brand, FNC, 2008, p. 197.

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Juan Valdez: innovación en cafetización

Anexo 4

513-S20

Estado de resultados de la FNC (en US$ miles) 2009

INGRESOS

2008

614.196

646.654

63.397

74.721

Ventas de café y servicios

550.799

571.933

COSTO DE LA MERCADERÍA VENDIDA

521.606

489.081

GASTOS GENERALES Y CONTRIBUCIONES

178.495

176.790

37.368

38.034

Aportes de los productores de café y regalías de marcas

Gastos administrativos, honorarios legales y de consultoría Investigación y varios Apoyo a productores de café y desarrollo social

7.221

6.659

50.068

53.063

Promoción y publicidad

6.172

2.595

Otros gastos de venta

27.387

28.506

Control de calidad

4.889

6.003

Impuestos y contribuciones abonados

18.576

20.534

Reservas y depreciación

21.363

16.042

5.452

5.354

-85.906

-19.216

OTROS INGRESOS (GASTOS) NETOS

28.829

-25.931

SUPERÁVIT (DÉFICIT) DEL EJERCICIO

-57.077

-45.147

Gastos varios GANANCIA OPERATIVA

Fuente: FNC.

Anexo 5

Exportaciones globales de café

Principales exportadores, junio 2008-mayo 2009 Cantidad de bolsas de 60 kilos

Exportaciones por variedad, junio 2009-mayo 2009 Cantidad de bolsas de 60 kilos

Brasil Vietnam Colombia Indonesia Perú Guatemala India Uganda Honduras Etiopía

30.933.256 17.615.741 9.910.287 6.032.111 3.827.398 3.574.598 3.256.217 3.217.944 3.109.634 2.061.476

Otros

14.973.269

Total

98.511.931

Cafés suaves colombianos Otros cafés suaves Cafés naturales brasileños Variedades de café Robusta

11.093.696 22.255.849 29.936.699 35.225.687

Fuente: Organización Internacional del Café, http://www.ico.org/prices/m1.htm.

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Juan Valdez: innovación en cafetización

Anexo 6

Juan Valdez en las promociones de FNC/Procafecol

Avisos con Carlos Sánchez en el papel de Juan Valdez

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513-S20

Anexo 6 (cont.)

Fotos promocionales de la FNC con Carlos Castañeda en el papel de Juan Valdez

Fuente: FNC.

Anexo 7

Estado de resultados de Procafecol (en US$ millones) 2006

Ventas netas

2007

2008

2009

10,35

24,35

38,47

36,87

Costo de mercadería vendida

4,95

11,65

17,51

15,95

Margen bruto

5,40

12,70

20,95

20,91

Gastos operativos

3,85

9,59

14,52

14,65

Gastos administrativos

4,40

6,66

6,40

5,13

-2,85

-3,55

0,04

1,13

Beneficio antes de impuestos, depreciación y amortización (EBITDA)

Fuente: Procafecol.

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Anexo 8

Cafeterías Juan Valdez

Interior del Juan Valdez Café en Washington, DC, EE.UU.

Times Square, Nueva York, EE.UU.

Calle 57, Nueva York, EE.UU.

Fuente: FNC.

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Anexo 9

513-S20

Elementos de desarrollo de marca utilizados por la FNC y Procafecol

Marca ingrediente “café 100% colombiano” utilizada por las compañías tostadoras participantes

Logo de las Cafeterías Juan Valdez

Café soluble (instantáneo) Firma Juan Valdez

Fuente: FNC.

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513-S20

Juan Valdez: innovación en cafetización

Anexo 10 Niveles de gasto en publicidad

Publicidad para la marca Juan Valdez y el programa de café 100% colombiano (en US$ millones)

Fuente: FNC.

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