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LA MOCHILA DEL NEGOCIADOR DEL RELACIONISTA COMUNITARIO

Artemio Perez Pereyra.

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LA MOCHILA DEL NEGOCIADOR DEL RELACIONISTA COMUNITARIO

Contenido Presentación ............................................................................................................................. 3 I. METODOLOGIA DE NEGOCIACION DE DIVERSAS SERVIDUMBRES PARA MINERIA............... 4 LA RUTA CRÍTICA A SEGUIR ....................................................................................................... 4 1.1. Preparación del escenario antes de la negociación..................................................... 4 1.2. Preparación del equipo negociador............................................................................ 7 1.3. Proceso de negociación ............................................................................................. 9 1.4. Seguimiento de acuerdos......................................................................................... 11 II. METODOLOGIA DE NEGOCIACION DE CONFLICTOS ACTIVOS ........................................... 12 2.1. Análisis del conflicto. ............................................................................................... 12 2.2. Preparación del escenario antes de la negociación................................................... 14 2.3. Preparación del equipo negociador.......................................................................... 15 2.4. Proceso de negociación. .......................................................................................... 16 2.5. Seguimiento de acuerdos......................................................................................... 17 III. ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA EN NEGOCIACIONES DIFICILES................................... 19 IV. LA MOCHILA DE INSTRUMENTOS DEL NEGOCIADOR ........................................................ 21 4.1. Si la negociación es para exploración en una zona nueva: ........................................ 21 4.2. Si la negociación es para continuar exploraciones. ................................................... 21 4.3. Si la negociación es para servidumbre a largo plazo (exploración y explotación) ...... 22 4.4. Si la negociación es para comprar las tierras para actividades mineras..................... 23 4.5. Si la negociación es por canteras. ............................................................................. 24 4.6. Si la negociación es por servidumbre de paso o electroducto. .................................. 24 4.7. Si la negociación es por conflictos activos con medidas de presión .......................... 25 Índice de tablas Tabla 1: Variables para analizar el contexto............................................................................... 4 Tabla 2: Mapeo de Actores ....................................................................................................... 5 Tabla 3: Matriz de situación óptima para iniciar la negociación ................................................. 7 Tabla 4: Resumen del análisis del conflicto .............................................................................. 13

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Presentación Las negociaciones son procesos de comunicación complejos en sí, mucho más cuando existen variables culturales que incrementan la asimetría entre las partes involucradas por acceso a información u otros factores, que muchas veces están teñidos por dogmas ideológicos. La empresa tiene años de experiencia negociando con las comunidades vecinas, y entiende que la negociación ya forma parte de sus procesos cotidianos, habiendo logrado una apreciable estabilidad pese a un contexto en el que se incrementa la conflictividad. Cada conflicto debería ser visto como oportunidades para descubrir nuevos mundos en la relación con nuestros vecinos. Una negociación exitosa con la comunidad no solo se mide por cuanto al final hemos satisfecho nuestros intereses, sino, fundamentalmente si el acuerdo garantiza estabilidad en la relación con las comunidades, y ello tiene que ver con la capitalización de una relación basada en la confianza mutua y en ganancias permanentes para ambas partes. Esta guía, recoge los conocimientos surgidos desde la práctica y sintetiza todo aquello que se puede generalizar entre las experiencias vividas. Está orientado al relacionista comunitario, para que le sirva como base para mejorar su desempeño en las negociaciones.

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I.

METODOLOGIA DE NEGOCIACION DE DIVERSAS SERVIDUMBRES PARA MINERIA LA RUTA CRÍTICA A SEGUIR La ruta crítica define las etapas o fases principales en una negociación. En este caso, nos referimos a negociaciones con las comunidades o comuneros para acceder a terrenos superficiales necesarios para la realización de diversas actividades mineras. La experiencia ha demostrado que el resultado de una negociación con comunidades tiene que ver con tres elementos claves: i) la preparación del escenario antes de la negociación; ii) la preparación del equipo antes de la negociación y iii) el propio manejo del proceso de negociación. Por otro lado, para mantener buenas relaciones luego de las negociaciones, es importante tener un sistema de seguimiento compartido, entre la comunidad y la empresa, con relación al cumplimiento de compromisos, lo que constituye última etapa. Los pasos recomendados a seguir en cada fase, para tener éxito en las negociaciones, son las siguientes:

1.1. Preparación del escenario antes de la negociación. a. Elaboración de análisis del contexto. Se debe hacer un diagnóstico del contexto con énfasis en los aspectos sociales, económicos y políticos de los últimos años. Para ello primero es importante hacer una delimitación del área de influencia social del proyecto, es decir, establecer cuál es el espacio/territorio social que por alguna razón, vería alterada su dinámica por el proyecto. Las principales variables a analizar son las siguientes: Tabla 1: Variables para analizar el contexto y la comunidad Aspectos a analizar Aspectos sociales

Aspectos económicos

Aspectos Políticos

Aspectos ambientales

Aspectos legales de propiedad

Situación actual ¿Cuánta población tiene el área de influencia? ¿Cómo están organizados? ¿Cuántas organizaciones sociales existen y cuales tienen mayor influencia? ¿Qué conflictos hubieron en los últimos cinco años y como se resolvieron? ¿Quiénes tienen mayor influencia en la zona? ¿Cuáles son las principales costumbres? ¿Qué opinión tienen las organizaciones sociales respecto a la actividad minera? Hubo violencia? Son retornantes? ¿De qué vive la gente? ¿son mayoritariamente pobres? ¿Cuáles son las fuentes de empleo? ¿de ingresos? ¿Qué está cambiando en los últimos años? ¿existen empresas grandes en la zona? ¿existen empresas mineras? ¿Cómo son vistas las empresas mineras en la zona? ¿Qué partidos políticos existen en la zona? ¿de que partido es el gobierno local? ¿Quiénes son la oposición? ¿Cómo está la gobernabilidad local? ¿Qué posición tienen los líderes políticos locales respecto a la minería? ¿Cuáles son las preocupaciones sobre el medio ambiente en general? ¿Qué problemas ambientales tiene la zona? ¿Cuáles son las principales cuencas y micro cuencas? ¿Existen titulo de propiedad de las tierras? Datos en cofopri? Areas en conflicto? Propietarios indiviudales?

Recomendaciones ¿Qué debemos tomar en cuenta y qué debemos hacer para superar dificultades y aprovechar oportunidades?

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b. Mapa de actores y análisis de sus posiciones e intereses (expectativas). Consiste en identificar a las organizaciones, instituciones y líderes cuya presencia o ausencia, influencia en la toma de decisiones de las comunidades con las que estamos pensando negociar. Se recomienda utilizar la siguiente matriz:

Tabla 2: Mapeo de Actores Comunidad

Actores

Posiciones

Intereses

Perfil de algunos líderes clave

Recomendacio nes

¿Qué organizaciones y líderes tienen capacidad de influir en la comunidad? Considerar a líderes de dentro y de fuera de la comunidad.

¿Cuáles son los puntos de vista iniciales respecto al tema minero? ¿Las posiciones más radicales?

¿Cuáles son los motivos para tener las posiciones expresadas? ¿Cuáles son sus expectativas más importantes? ¿sus necesidades sentidas? ¿ bajo qué condiciones aceptarían los proyectos mineros?

Describir las características personales de algunos líderes (actitudes, conductas, costumbres, historia).

¿Qué se recomienda hacer para mejorar el escenario?

c. Sensibilización de la población respecto a las actividades mineras. La forma cómo se implementa esta fase, dependerá del análisis del contexto y de los actores. Los escenarios sociales posibles se podrían clasificar en tres: i) Muy hostil (indicadores: no dejaron ingresar a otras empresas, existieron conflictos fuertes en último año; comunicados formales de oposición a minería; presencia de mineros informales); ii) Hostil (indicadores: comunicados de oposición a minería, mayoría de comuneros se oponen, pero existe un sector que apoya; algunos dirigentes apoyan); y iii) Relativamente favorable (indicadores: una mayoría de dirigentes apoya, una mayoría de comuneros muestran su apoyo o son neutros, existe una minoría que se opone). Si estamos en una zona catalogada como muy hostil para la actividad minera, inicialmente se debe implementar una estrategia de penetración consistente en captar y capacitar a promotores de la propia comunidad y hacer que ellos inicien una labor de información y convencimiento en la zona. También es importante dialogar de manera selectiva con algunos líderes y dirigentes, con el propósito de hacerles llegar información adecuada para que decidan de manera informada. Dialogar con representantes de instituciones, organizaciones y personas que tienen

6 influencia en la comunidad, para explicar los beneficios del proyecto minero, es parte de esta estrategia. Implementar una campaña comunicativa sobre los beneficios de la minería, con testimonios recientes de comuneros que han mejorado su situación económica es importante en estos espacios. En las zonas calificadas como hostiles, las actividades más importantes que se recomienda desarrollar son las siguientes: Iniciar con la construcción de una red de contactos en la comunidad, con los líderes comunales y locales que apoyan la actividad; diálogo con las autoridades y líderes comunales para proporcionar información fina y confiable respecto a la operación minera en la zona. Promover talleres informativos dirigidos por terceras instituciones que gocen de prestigio (universidades, institutos, etc). En estos espacios pueden jugar un papel importante las Direcciones Regionales de Energía y Minas, apoyando con brindar información a través de talleres. En las zonas relativamente favorables, es importante que la empresa desarrolle reuniones y talleres informativos, primero dirigidos a los líderes y autoridades y luego de manera más abierta. La realización de visitas guiadas a las operaciones mineras de la empresa para que los líderes las conozcan, es una actividad importante a promover. También es importante facilitar la presencia de las autoridades de la DREM para que desarrollen talleres informativos. Fortalecer una red de contactos en la comunidad, así como tener un promotor social de manera permanente hasta que se logren los acuerdos, son actividades relevantes. d. Diálogos informales con dirigentes clave. Una acción estratégica clave es tratar de conversar con la mayor cantidad de líderes posibles, teniendo como insumo para ello, sus posiciones e intereses respecto al proyecto minero. Se debe planificar de manera cuidadosa, en función a información previa sobre las posiciones y expectativas de la gente. Es muy necesario hacer esfuerzos por tratar de hablar con aquellos que se oponen al proyecto, calculando los riesgos de desplante y otras actitudes, que pueden ir hasta insinuaciones indecentes. Si sabemos los intereses de la otra parte, a veces es recomendable deslizar que cosas razonables ellos podrían solicitar como compensación. e. Establecimiento de red de contactos. La red de contactos es una actividad que se inicia en el periodo de sensibilización y debe consolidarse en el proceso de negociación y servir en todas las etapas del proyecto minero. Se trata de privilegiar relaciones, suministrando información, capacitación y actividades de interés a un grupo de personas de las comunidades. Los contactos deberían ser las personas de las comunidades, que más saben sobre el proyecto minero y sus impactos. También se requiere mantener una red de contactos con autoridades de toda el área de influencia, a quienes se les debe proporcionar información de manera sistemática sobre el proyecto minero.

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Tabla 3: Matriz de situación óptima para iniciar la negociación Nivel

Indicadores

Óptimo

Bajo riesgo

Alto riesgo

1. Contexto

Seguridad

Comunidad

Familias posesionarias directamente afectadas

Autoridades locales apoyan, son neutrales o con poca capacidad de movilización 2. Funcionarios DREM bien informados y con capacidad de persuasión. 3. Los líderes y organización comunal muestran capacidad para manejar a la masa. 4. No existe posibilidad de que otras comunidades se movilicen a la zona 5. El lugar de la reunión es segura y permite salidas alternas en caso de crisis. 6. Se cuenta con información confiable sobre las intenciones de diálogo de la mayoría de Comuneros. 7. Mayoría de líderes muestran disposición al diálogo y apoyan el proyecto. 8. Red de contactos provee de información confiable del clima social comunal 9. La empresa tiene una idea clara de las posiciones e intereses de la comunidad. 10. Están informados del proyecto y una mayoría está de acuerdo o tiene expectativa. 11. La empresa tiene una idea clara de las posiciones e intereses de las familias.

1.2. Preparación del equipo negociador. a. Reuniones de preparación de la negociación. Para todas las negociaciones se debe nombrar un equipo negociador, que podría incluir personal de otras áreas (legal, propiedades). Las reuniones previas son de evaluación de la situación y de diseño de la estrategia general a seguir, y de las tácticas operativas y apoyo para reuniones ya pactadas. b. Evaluación de la matriz de situación óptima para iniciar negociación. En las reuniones de preparación se debe tener como insumo principal, cómo ha evolucionado el contexto y las condiciones en la propia comunidad. Para ello se debe presentar de manera actualizada, la matriz de situación óptima. c. Revisión de antecedentes de otras empresas en la zona en negociaciones. El equipo de campo debe recabar información de negociaciones o intentos de llegar a acuerdos de otras empresas, extrayendo lecciones aprendidas que nos sirvan como elementos de contexto para el diseño de la estrategia.

8 d. Formulación de opciones creativas para proponer (Negociación óptima, negociación aceptable). La idea es trabajar de manera colectiva en el equipo negociador, un acta ideal de acuerdos, que exprese cuestiones de forma y de fondo. En las cuestiones de fondo, en función al sondeo de intereses que se debió hacer previamente, se debe identificar un menú de opciones que empaten nuestros intereses, con los de las comunidades y familias. No se debe ofrecer nada, si previamente no se tiene un sondeo de intereses o una demanda concreta. Cualquier ofrecimiento que no empate con intereses sentidos de de ellos, será un plus para ellos, pero no algo que permita cerrar el acuerdo. Para nosotros eso significaría mayores costos de compensación. El acta ideal, tanto en su forma, como en el fondo del asunto, expresa una situación óptima. Sin embargo, se debe imaginar otros escenarios, hasta un nivel aceptable, que es el límite máximo que se puede conceder. Tomar en cuenta que cuando hablamos de escenarios no nos referimos solamente a las compensaciones y retribuciones posibles, sino también condiciones como plazos, seguridad, restricciones, etc. e. Explorar mejores alternativas).

alternativas

al

acuerdo

negociado

(otras

Consiste en preguntarse ¿tengo otra alternativa si la negociación no prospera? ¿cuál es la viabilidad de la otra alternativa?. ¿Ellos tienen otra alternativa si la negociación no prospera? ¿cuál es la viabilidad de esa otra alternativa, a qué costo?. En las negociaciones por servidumbres mineras es difícil encontrar otra alternativa, si es que no llegamos a un acuerdo. Para el caso de servidumbres de paso, lugar para cancha de relaves, electroducto, compra de canteras, entre otros, sí debemos tener al menos dos opciones para negociar. Eso nos hará más fuertes, seguros y permitiría bajar expectativas en las personas con quienes negociamos. Analizar mejores alternativas al acuerdo negociado para ellos, qué ganarían o perderían sin este acuerdo. Qué otras opciones tienen. f. Fijación del límite de la negociación (Pagos y compensaciones). Antes de cualquier negociación debemos fijar los límites máximos de pagos, compensaciones, plazos y otras condiciones importantes para la actividad que pensamos desarrollar. Para hacer este ejercicio es importante revisar convenios previos recientes y antiguos, convenios de otras empresas y los intereses de las comunidades y familias. Es necesario hacer las consultas correspondientes en la organización, así como, tener aprobado un techo bajo el cuál moverse. g. Chek list de la mochila de instrumentos del negociador.

9 Dependiendo del tipo de negociación, el equipo debe revisar todos los instrumentos e información que está contemplado en la mochila de instrumentos del negociador. h. Propuesta de agenda específica. Revisar invitaciones de ellos y de nosotros, así como información secundaria, para hacer un planteamiento de agenda. i. Propuesta de reglas de juego. Revisar y estructurar un grupo de reglas de juego para proponer antes de iniciar el proceso de negociación (director de debates, orden de la agenda, tiempo en el uso de la palabra, delegados con derecho a voz y voto, comisión negociadora, etc.)

1.3. Proceso de negociación a. Revisar y consensuar la agenda. Un primer tema, principalmente en negociaciones con comunidades, es tener muy claro cuáles son los puntos de agenda, al inicio. Para ello es necesario conversarlo, preguntar, aclarar, acordar y hacerlo explícito, por escrito. Lo ideal es acordar estos puntos, con las autoridades, antes de iniciar la reunión. b. Consensuar reglas de juego. Negociar ciertas reglas de juego, como tiempo de intervención, director de debates, uso de la palabra de manera respetuosa, el respeto de la agenda, etc. c. Sustentar la solicitud de servidumbre o compra. El equipo negociador debe preparar su intervención tomando en cuenta el tipo de público con el cual va a negociar. Debe usar mapas, gráficos, dibujos y otros instrumentos de apoyo para hacer la explicación didáctica, entendible por la mayoría de asistentes. La intervención debe estar centrado en nuestro interés, en el objetivo concreto que buscamos como empresa, y cómo ellos se podrían beneficiar si llegamos a un acuerdo. Es recomendable, usar el idioma Mater de las comunidades. Evitar deslizar promesas que no se podrá cumplir. d. Esperar la propuesta de compensación por parte de la comunidad o comunero. Luego de mostrar nuestro interés, es importante escuchar la reacción de los negociadores de la otra parte y saber cuáles son sus posiciones e intereses, a cambio de nuestra solicitud. Es recomendable no hacer ofertas, sino esperar que ellos nos expliquen sus expectativas. En algunas ocasiones, cuando la comunidad no tiene una demanda clara de compensación, el

10 equipo negociador, en base a los intereses que ha detectado previamente, debe hacer una oferta de inicio, es decir muy por debajo del límite fijado. Tomar en cuenta que por cuestiones culturales las comunidades tienen un estilo de negociación distributivo. Transitar de esa forma a una negociación integrativa demanda paciencia, esfuerzo y creatividad. e. Sustentación de opciones creativas que incluya compensación económica y proyectos de desarrollo. El equipo negociador debe hacer una rápida comparación entre los intereses previamente detectado, con las que están proponiendo en la reunión los asistentes, para hacer un alineamiento de la oferta, que empate con los intereses concretos que ellos están expresando. Un buen acuerdo es aquel que compense una parte en términos económicos y otra parte en proyectos de desarrollo. Las comunidades de retornantes prefieren dinero, las más articuladas al mercado también. Las menos articuladas al mercado tienen como interés principal la dotación de algunos bienes públicos (agua, escuela, posta, etc.) y apoyo en actividades productivas. f. Apretar el botón del tiempo y realizar contrapuestas. Las negociaciones con las comunidades en la mayoría de casos son del tipo distributivo, es decir, se compite por cómo se le extrae más a la empresa. Casi siempre está acompañado de un alto nivel de desconfianza. Cada que las cosas se ponen tensas o se tiene que dar un siguiente paso, cediendo o manteniendo la posición inicial, se recomienda pedir un tiempo (conocido como cuarto intermedio), para serenarse, rediseñar la táctica y hacer el siguiente planteamiento. En el caso que los ánimos se hayan caldeado demasiado o, las posiciones se mantienen rígidas, la pausa puede ser de algunos días, sin romper el diálogo. g. Cerrar avances en actas y salir de manera amistosa. La mayoría de negociaciones con las comunidades y con familias numerosas de comuneros no se cierra en una primera reunión. La estrategia recomendable es que si se logra avances, por más pequeño que sea, hacerlo constar en acta, para no volver a los mismos temas en las siguientes reuniones. Por más hostil que sea el clima, siempre tratar de salir de manera amistosa. h. Cerrar acuerdo final, con redacción y firma de actas. Si no existe un acta de acuerdos, no existe acuerdo, esa es la cultura en las zonas andinas. La palabra tiene un alto valor entre ellos, pero no tiene valor si proviene de terceros. En el acta debe figurar de manera explícita cada punto de los acuerdos que convinieron las partes, con la redacción adecuada que no deje espacio para interpretaciones discrecionales. i.

Formalización de acuerdos.

Existen diversos tipos de acuerdos. La siguiente clasificación nos ayudará a saber cómo formalizar los acuerdos:

11 

Acuerdos de servidumbre minera con Comunidades: En cuyo caso se tiene que hacer la escritura pública e inscribir en los registros públicos.



Compra de tierras comunales: Se hace escritura pública y se inscribe en registros públicos.



Acuerdos con anexos: Se hace legalizar las firmas de actas en la notaría.



Acuerdos con familias posesionarias: Se hace legalizar las firmas de actas en la notaría.



Acuerdos complementarios con las comunidades: Se hace legalizar las firmas de actas en la notaría.



Compra de tierras con propietarios individuales: Se eleva a escritura pública y se inscribe en registros públicos.

En todos los casos, es necesario que participe un abogado por parte de la empresa.

1.4. Seguimiento de acuerdos a. Promover formación de comisión bipartita (comunidad y empresa) para seguimiento de convenio. La empresa debe promover el funcionamiento de una comisión conformada entre la empresa y la comunidad para hacer seguimiento al cumplimiento de los convenios. No hay que olvidar que los convenios contemplan obligaciones para ambas partes. b. Elaboración de matriz de seguimiento de convenios. En cada unidad de negocio debe existir una matriz actualizada de cumplimiento de convenios, con un formato estándar. En cada comunidad con quienes se tiene convenio vigente, debe tener la matriz de seguimiento de manera visible. c. Reporte de cumplimiento y acta de conformidad Se debe establecer un cronograma y mecanismo para hacer un reporte de los avances en el cumplimiento de convenios. De igual manera se debe establecer un modelo de acta de conformidad que sea suscrito entre las partes cada que se concluya un compromiso.

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II.

METODOLOGIA DE NEGOCIACION DE CONFLICTOS ACTIVOS RUTA CRÍTICA EN LA NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS ACTIVOS Cada conflicto encierra sus propias características y por consiguiente requiere una forma particular de abordarla. Sin embargo, algunas pautas generales sirven para planificar, organizar y llevar a cabo las negociaciones con efectividad. Cuando nos referimos a negociaciones con las comunidades o comuneros con quienes se mantiene una disputa, una controversia por percepciones diferentes respecto a un tema, que ocasiona un conflicto activo, es recomendable abordarlo de manera sistemática. En este caso, es importante tener en cuenta al menos cuatro fases: a). Análisis del conflicto; b). Preparación del escenario antes de la negociación; c). Preparación del equipo antes de la negociación y d). Manejo del proceso de negociación. Para mantener buenas relaciones luego de las negociaciones, es importante tener un sistema de seguimiento compartido entre la comunidad y la empresa, de cumplimiento de compromisos.

2.1. Análisis del conflicto. a. Definición del conflicto La pregunta a responder es ¿Cuál es la controversia, el desacuerdo? ¿Qué cosas explican el conflicto?. Diferenciar el conflicto real, del conflicto potencial. El real se refiere a la controversia concreta planteada y el potencial, a cómo podría escalar si es que no se resuelve a tiempo. Es necesario analizar y luego describir de manera neutral, como ellos perciben el conflicto y cómo nosotros lo estamos percibiendo. b. Historia del conflicto Analizar cómo evolucionó el conflicto (antecedentes), desde la situación de paz, pasando por el conflicto latente, hasta el conflicto activo. Tomar en cuenta los aspectos culturales que aceleran o no la controversia y sus salidas. Es un buen soporte, revisar si hubieron conflictos anteriores y cómo se resolvieron. c. Mapa de los actores y análisis de posiciones e intereses Existen actores directos e indirectos. Se recomienda armar bloques de actores por posiciones e intereses. Las posiciones son las propuestas maximalistas, iniciales, con alto contenido político. En el caso de la minería existen propuestas como: “Que se vaya la minería”; “No a la minería”; “Desconocemos los convenios” etc. expresan posiciones. Los intereses son las motivaciones que están detrás de las posiciones ( ¿Por qué quieren que se vaya la minería? ¿Por qué dicen no a la minería? ¿Por qué quieren desconocer los convenios?), las necesidades, expectativas que podrían explicar las posiciones. En el caso de la minería son típicos los siguientes: “Mas empleo para la gente local”; “Pago adicional por los convenios

13 vigentes” etc. Se debe hacer el inventario de posiciones e intereses de ambas partes. d. Conocimiento de la disposición para dialogar. Actores permeables e impermeables Averiguar si la otra parte está dispuesta a dialogar, e investigar quienes de ellos son más permeables al diálogo para establecer un mensaje que empate con los intereses de ellos.

e. Mejor alternativa al acuerdo negociado En el medio del conflicto y la presión siempre es pertinente preguntarse: ¿Tenemos otra alternativa si la negociación no prospera y el conflicto continúa? ¿cuál es la viabilidad de la otra alternativa? ¿La intervención de las autoridades incluyendo la fuerza pública es una salida a evaluar?. ¿Ellos tienen otra alternativa si la negociación no prospera? ¿cuál es la viabilidad de esa otra alternativa, a qué costo? f. Vulnerabilidad Saber en qué nos afecta la medida y cuáles serían las consecuencias en las próximas 6, 12 y 48 horas. Las consecuencias en el mediano plazo. También analizar la vulnerabilidad de la otra parte. Este análisis servirá para graduar la velocidad de nuestra intervención. No todo conflicto debe ser atendido de manera inmediata, pues en muchos casos la desesperación conduce a malas condiciones para negociar, que deriva en acuerdos desfavorables. Lo que es peor, refuerza en la otra parte, la cultura de obtener las cosas bajo presión, confrontación y hasta chantaje. Si la estrategia de presión de la otra parte incluye acciones reñidas con la ley, inmediatamente se tiene que proceder de acuerdo al protocolo correspondiente, para hacer que las autoridades públicas intervengan. g. Recomendaciones: Qué acciones proponemos en las siguientes etapas: Inmediata (siguientes tres horas) y mediatas. Tabla 4: Resumen del análisis del conflicto 1. 2.

3.

Etapas Definición del conflicto Historia del conflicto

Mapa de actores y análisis de posiciones e intereses

Variables Conflicto real Conflicto potencial Antecedentes Situación de paz Conflicto latente Conflicto real

Descripción/análisis

Organizaciones, personas, etc

Posiciones

Intereses/ expectativas

Organizaciones,

Posiciones

Intereses/

Actores directos

14 personas, etc

expectativas

Actores indirectos

4. 5.

6. 7.

Disposición para dialogar Mejor alternativa al acuerdo por negociar Grado de vulnerabilidad Recomendación

De la empresa De ellos De la empresa De ellos De la empresa De ellos Inmediata Mediata

2.2. Preparación del escenario antes de la negociación. a. Activar comité de crisis en la UO (RRCC- GO, SS, Otras áreas implicadas). Es recomendable contar con un comité de crisis en cada unidad minera. Cuando se presenta el conflicto de manera inmediata ésta debe convocarse y sesionar para tomar acuerdos en base al análisis del conflicto. Ahí debe nombrarse al equipo negociador que será liderado por RC. b. Informar a las autoridades correspondientes de acuerdo al problema. Los conflictos activos que involucran medidas de presión extremas como toma de carreteras, de instalaciones, etc deben ser reportados de inmediato a las autoridades correspondientes. c. Buscar la mediación de alguna autoridad con legitimidad e información adecuada. En algunos conflictos, en donde se mantuvo un proceso de diálogo previo sin posibilidades de acuerdo, es necesario buscar la mediación de autoridades u organizaciones que las partes confíen. d. Diálogos informales con dirigentes clave, de acuerdos a posiciones e intereses. No perder la comunicación con algunos dirigentes y contactos, buscando conversación informal para obtener información y buscar aproximaciones. e. Red de contactos En el trabajo cotidiano RC debe consolidar una red de contactos tanto en la comunidad como a nivel del contexto, con autoridades, dirigentes, gremios, iglesia, etc. De darse un conflicto, se debe recurrir a esta red, para buscar acercamientos y construir escenario favorable para el diálogo. Todo acto de fuerza que constituye delito debe ser reportado y se debe buscar la presencia inmediata del fiscal correspondiente.

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2.3. Preparación del equipo negociador. a. Evaluación y afinamiento del análisis del conflicto. El equipo negociador debe lograr una lectura consensuada del carácter del conflicto, por ello debe profundizar en el análisis del conflicto para diseñar las estrategias adecuadas. b. Revisión de antecedentes de otros conflictos similares Cada conflicto es diferente y requiere su propio tratamiento, sin embargo, todo conflicto genera lecciones que ayudan en la siguiente vez. Para las comunidades un conflicto similar anterior, marca su nivel de expectativas, exigencias, medios de lucha, vulnerabilidad y resistencia. c. Condiciones necesarias para el diálogo. Los conflictos sociales adquieren diversos tipos de intensidad y beligerancia. Saber analizar cuándo y en dónde no es posible entablar un diálogo por condiciones de seguridad mínima, es importante. d. Formulación de opciones creativas para proponer. En un conflicto activo no hay acuerdo posible si es que las partes no hacen concesiones. Formular un menú de opciones creativas que empaten nuestros intereses con los intereses de la otra parte es importante. Se recomienda que sea escrito en un formato de “acta ideal” de acuerdos, en donde se exprese nuestra visión al final del conflicto. e. Revisar una mejor alternativa al acuerdo por negociar. En base a la aproximación realizado en la fase de análisis del conflicto, sobre qué alternativas se tiene, si no se negocia o llega a un acuerdo, es profundizar la evaluación sobre qué otras opciones existen si es que no se negocia o fracasa el diálogo. Los negociadores tienen que tener un plan b, un plan c, un plan d, etc. f. Fijación del límite de la negociación. El primer límite de la negociación es el ordenamiento legal. No se puede aceptar aquello que contraviene la ley. El segundo límite está compuesto por todo aquello que podemos ceder, dar, contribuir, a cambio de las cosas que negociamos. Debe estar relacionado con plazos, recursos económicos, recursos naturales, empleo, estándares de calidad, etc. Quien no se pone un límite, no sabrá nunca si la negociación fue buena o mala. g. Propuesta de agenda específica. En las situaciones tensas, de conflicto activo con medidas de presión es importante plantear agendas por etapas. La primera etapa debe estar orientada a generar las condiciones para el diálogo, con la suspensión de la medida de fuerza o, con delegados en un lugar diferente a la zona de conflicto. En resumen, la primera reunión debe tener como punto de partida, la propia agenda a tratar y la forma de abordarla. Debemos tener

16 preparado el resto de la agenda que nos interesa tratar, para plantearlo como parte del proceso de la construcción del diálogo y reconstrucción de la confianza. h. Propuesta de reglas de juego. En las negociaciones de conflictos sociales es necesario tener como segundo punto de la agenda, antes de iniciar la discusión de los temas de fondo, cuales serán las reglas con las que se llevará a cabo el diálogo. Aceptar un diálogo sin reglas claras, es jugar al azar. Para ello, el equipo negociador debe desarrollar una propuesta para ser discutida con la otra parte. i. Seguridad y riesgos del ambiente para la negociación. Hay que evitar caer en “la boca del lobo”. Se debe evaluar bien en qué lugar se puede negociar, en qué lugar se puede ir asumiendo algún tipo de riesgo y a cual no se debe ir. j. Definición de roles y funciones de los integrantes del equipo negociador. En el equipo de negociación debe haber un líder que coordine y conduzca el equipo. El resto de los integrantes cumplen funciones de asesores en temas especializados, participan en las argumentaciones en los temas de su especialidad. En las negociaciones duras, ásperas, a veces, es importante hacer que alguien del equipo también juegue el papel de duro. k. Check list de la mochila de instrumentos del negociador. La preparación del negociador incluye el hábito de llevar todos los materiales de soporte, que den respaldo a las argumentaciones. Como el contexto es de alta desconfianza sobre la minería, es necesario tomar en cuenta todo aquello que tenga efecto visual. Hacer la revisión de materiales, antes de partir.

2.4. Proceso de negociación. a. Revisar y consensuar la agenda entre representantes de las partes. En un conflicto activo es imposible negociar ante cientos de personas. Se debe promover que ambas partes acrediten comisiones y en el primer encuentro, consensuar una agenda a trabajar, tomando en cuenta temas de muy corto plazo, con aquellos más complejos. b. Consensuar reglas de juego con representantes. La propuesta desarrollada por el equipo debe ser presentado ante los representantes de los negociadores del otro equipo. Fijar lugar, tiempo de sesiones y de intervenciones, delegados con derecho a voz, etc son temas que se deberían abordar y acordar al principio.

17 c. Escucha activa de las percepciones, posiciones e intereses de los representantes de las comunidades o familias. Se debe mantener atento a las argumentaciones de la otra parte, mostrando interés por entender su punto de vista. Hacer preguntas si no se ha captado bien el mensaje, parafrasear los aspectos más importantes de las argumentaciones. Analizar, diferenciando posiciones de intereses y mentalmente, comparar con el análisis que se hizo previamente. d. Sustentación de opciones creativas. El equipo de negociación debe adecuar sobre la marcha, en base lo que escuchó de manera directa, su menú de opciones, para empatar intereses de las partes. A veces sucede que de un día para otro, ellos cambian el foco de su interés. e. Apretar el botón del tiempo y realizar contrapuestas. Las negociaciones de conflictos sociales activos alrededor de la minería siempre tienen un inicio muy tenso, con posiciones radicales. Es necesario usar el botón del tiempo, pidiendo pequeños recesos en los momentos tensos o, cuando se tenga que tomar decisiones importantes que requieren ser consultados con el equipo. f. Cerrar avances en actas preliminares. Las negociaciones de conflictos sociales son complejas por ello lleva tiempo arribar a acuerdos finales. En la mayoría de casos se requiere de varias sesiones, en cada sesión se puede avanzar un poco y es importante que dichos avances queden registrados en un acta, para no arrancar de cero en la siguiente reunión. g. Cerrar acuerdo final, con firma de actas. No existe acuerdo válido sino figura en un acta, esa es la cultura local. Se debe hacer el esfuerzo por tener el acta con las firmas correspondientes. h. Formalización de acuerdos. En estos casos, sólo algunos acuerdos requieren ser elevados a escritura pública. En la mayoría de casos, bastaría con las firmas legalizadas de las partes, sobre un acta suscrito.

2.5. Seguimiento de acuerdos. a. Promover formación de comisión bipartita para seguimiento de acuerdos. La empresa debe promover el funcionamiento de una comisión conformada por la empresa y la comunidad para hacer seguimiento al cumplimiento de los convenios. No hay que olvidar que los convenios contemplan obligaciones para ambas partes.

18 b. Elaboración de matriz de seguimiento de convenios. En cada unidad de negocio debe existir una matriz actualizada de cumplimiento de convenios, con un formato estándar. En cada comunidad con quienes se tiene convenio vigente, debe tener la matriz de seguimiento de manera visible. c. Reporte de cumplimiento y acta de conformidad. Se debe tener la política de mantener un sistema de rendición de cuentas sobre los compromisos asumidos en los convenios, acuerdos y otros. Al término de cada periodo pactado, o cuando se concluya cada compromiso asumido, es necesario tener un acta de conformidad firmada por las partes.

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III.

ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA EN NEGOCIACIONES DIFICILES En muchas ocasiones se debe afrontar negociaciones difíciles que amenazan con deteriorar las relaciones entre las partes y que pueden derivar en enfrentamientos personales. Para no caer en una crisis de relación, detallamos a continuación las técnicas que nos pueden ayudar a salir o soportar momentos de alto conflicto. a. Tomar en cuenta las expectativas básicas: La empatía es una cualidad central para establecer relaciones menos tensas en momentos difíciles. El control de las emociones en las negociaciones difíciles influye grandemente en los resultados de la negociación. Para mejorar el clima de la negociación se recomienda tomar en cuenta las cinco expectativas básicas 1 de las personas:  Aprecio: Entender el punto de vista del otro. Valorar su conocimiento, su argumentación.  Afiliación: Conectarse en algunos aspectos con el otro.  Autonomía: Valorar la libertad para tomar decisiones.  Estatus: Valorar el rol de las autoridades, líderes, dirigentes. Respetar sus códigos culturales que influyen en su estrategia de negociación.  Rol: Ayudar que todos los que negocian cumplan su función. b. Como mantener el control de los puntos críticos. En muchos casos, la situación coloca al negociador al borde del estallido emocional. Esta sensación se exacerba, fermenta y crece porque se siente que la otra parte no tiene la razón, que sus métodos de presión no concuerdan con nuestros códigos de conducta, que sus intereses no tienen relación con la situación real, etc. Esta atmósfera definitivamente no permitirá que la reunión de negociación se lleve a cabo en buen clima, ni que los acuerdos se den como uno proyecta. Algunos aspectos a tomar en cuenta para superar estas dificultades son los siguientes:  El botón del tiempo: Pida una pausa, un cuarto intermedio, suspende la reunión, si la situación se pone tensa o si se ha ingresado a un punto muerto. Durante ese tiempo tome aire, respire profundo, relájese.  A pesar de todo, expresar entusiasmo: No caer en el desánimo, resaltar los aspectos positivos de la reunión, mostrar las diversas opciones que se podrían tomar, subrayar los avances, la actitud de diálogo, etc.

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Una expectativa básica es una necesidad humana, referida a la manera cómo queremos ser tratados, en una relación. Una pequeña acción que afecte una expectativa básica puede tener un gran impacto emocional.

20  Actuar con confianza: En los momentos más difíciles, demostrar mayor confianza, manteniendo los aspectos centrales de la propuesta.  Diferencie los sentimientos de los hechos: Es decir, los hechos, las cosas que se negocia, son una cosa, y otra, las personas que negocian. Mostrar aprecio por las personas, pero ser coherentes respecto a las propuestas sobre los hechos, situaciones, cosas que se está negociando.  Mirar y escuchar: Por más tensa que esté la reunión, preste la mayor atención posible, y “aguante” con tranquilidad los primeros ataques verbales. No responder en el mismo tono, sino mediante la reflexión y pidiendo a las autoridades que se mantenga el respeto entre las partes.  Aplicar el enojo en dosis y tiempo adecuado: Medir el auditorio para ver en qué momento uno puede soltar expresiones de enfado, por determinadas cuestiones. Debe ser una actuación de ACTOR consagrado. En oportunidad, tiempo, dosis debidamente orientado, evitando generalizaciones.  Suspender cuando se cruza el límite legal, ético o de seguridad: Una cosa es pedir un cuarto intermedio y otra, suspender una reunión hasta una próxima oportunidad cuando la situación mejore para la negociación. No ponga en riesgo su reputación, su estatus y su seguridad. No acepte reuniones en donde le falten el respeto, pues éste no se recuperará en dicha comunidad.

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IV.

LA MOCHILA DE INSTRUMENTOS DEL NEGOCIADOR ¿Qué debe llevar un relacionista comunitario cuando va a una negociación con la comunidad para lograr resultados favorables para las partes y legítima para la comunidad? Depende del objeto de negociación:

4.1. Si la negociación es para exploración en una zona nueva: a. Datos generales de la comunidad y sus dirigentes (N° familias; extensión; mapa de actores con análisis de posiciones e intereses; lista de dirigentes y la percepción de sus posiciones e intereses iniciales respecto al tema, que otras empresas mineras han trabajado o trabajan en la zona). b. Plano de la comunidad o propietarios individuales, croquis de posesionarios y del denuncio minero en general y el area de interés específico, con las coordenadas correspondientes (proporcionado por propiedades). c. Techo máximo de compensación acordado en la empresa o en base a experiencias previas. d. Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar (Tipo de exploración y detallar los trabajos, disturbaciones, tiempo que se necesita el permiso) y número de empleos a generar. e. Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

4.2. Si la negociación es para continuar exploraciones. a. Convenios y acuerdos anteriores. b. Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. Si no existieran dichas actas, presentar un análisis de cumplimiento de convenios tanto por parte de la comunidad como de la empresa. c. Ayuda memoria del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio ambiente. d. Datos generales de la comunidad y sus dirigentes. e. Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración. f. Mapa de actores, con análisis de posiciones e intereses. g. Plano de la comunidad y del denuncio minero y el área específica de interés (proporcionado por propiedades).

22 h. Techo máximo de compensación acordado en la empresa o en base a experiencias previas y tiempo de duración óptima del convenio. i.

Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar (tipo de exploración y detallar los trabajos, disturbaciones, tiempo que se necesita el permiso) y número de empleos a generar (Proporcionado por Exploraciones).

j.

Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

k. Compendio de normas que sustentan la transacción (tiene efectos persuasivos en la comunidad).

4.3. Si la negociación es para servidumbre a largo plazo (exploración y explotación) a. Convenios y acuerdos anteriores. b. Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. De lo contrario, análisis de cumplimiento de convenios tanto de la comunidad como de la empresa. c. Ayuda memoria del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio ambiente. d. Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración. e. Datos generales de la comunidad y sus dirigentes. f. Mapa de actores con análisis de posiciones e intereses. g. Plano de la comunidad y del denuncio minero (proporcionado por propiedades). h. Título de propiedad de la comunidad campesina o propietarios individuales (proporcionado por propiedades). i.

Mapa social de los posesionarios de la zona (plano detallado con hectáreas por familia, árbol genealógico de las familias, estatus en la comunidad de cada familia posesionaria, tipos de terrenos superficiales por familia, animales y crianzas por familia).

j.

Cálculo de rentabilidad futura de la tierra a valor presente neto, por tipo de terreno superficial.

k. Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos. l.

Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar y número de empleos a generar (Proporcionado por jefe del proyecto minero).

23 m. Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal). n. Compendio de normas que sustentan la transacción.

4.4. Si la negociación es para comprar las tierras para actividades mineras. a. Convenios y acuerdos anteriores. b. Antecedentes en la comunidad de otras empresas mineras, incluyendo posibles compras anteriores (y precios pagados). c. Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. De lo contrario, análisis de cumplimiento de convenios tanto de la comunidad como de la empresa. d. Ayuda memoria oficial del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio ambiente. e. Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración. f. Datos generales de la comunidad y sus dirigentes. g. Mapa de actores con análisis de posiciones e intereses. h. Plano de la comunidad y del denuncio minero (proporcionado por propiedades). i.

Título de propiedad de la comunidad campesina o propietarios (proporcionado por propiedades).

j.

Mapa social de los posesionarios de la zona (plano detallado con hectáreas por familia, árbol genealógico de las familias, estatus en la comunidad de cada familia posesionaria, tipos de terrenos superficiales por familia, animales y crianzas por familia).

k. Cálculo de rentabilidad futura de la tierra a valor presente neto, por tipo de terreno superficial. l.

Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA (Propiedades debería gestionar este dato).

m. Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos. n. Prever la opción de un solo pago en dinero. o. Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar y número de empleos a generar (Proporcionado por jefe del proyecto minero). p. Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

24 q. Compendio de normas que sustentan la transacción.

4.5. Si la negociación es por canteras. a. Datos generales de la comunidad y sus autoridades b. Mapa social de los posesionarios del lugar. c. Plano de la comunidad y de la zona de la cantera, con la ubicación y extensión correspondientes. También tener la información de la cantidad de M3 de la cantera. Siempre pedir más de una opción de canteras a operaciones. d. Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA o la municipalidad (Propiedades gestionar este dato). e. Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos. f. Desarrollar argumentos de porqué no podemos pagar por M3, sino por Ha. g. Prever la opción de un solo pago en dinero. h. Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

4.6. Si la negociación es por servidumbre de paso o electroducto. a. Datos generales de la comunidad y sus autoridades. b. Mapa social de los posesionarios de los lugares por donde pasará la carretera o instalación eléctrica. c. Plano de la comunidad y del trazo de carreteras, instalaciones eléctricas, proporcionado por infraestructura y propiedades, coordinado con RRCC (cliente interno). d. Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA o municipalidad distrital (Propiedades gestionar este dato). e. Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos. f. Tener varias opciones de pago (Por Ha, por ML, por torreta y accesos, etc). Antecedentes de pagos anteriores en la zona por conceptos similares. g. Prever la opción de un solo pago en dinero.

25 h. Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

4.7. Si la negociación es por conflictos activos con medidas de presión Dependerá del tipo de conflictos. Existen aquellos que son netamente sociales y otros socio ambientales. En ambos casos, los negociadores deben tener en su mochila los siguientes materiales de apoyo: a. Convenios y acuerdos con la comunidad (si se tiene). b. Último informe de inversiones y apoyos en la comunidad. c. Acta de conformidad de avance de convenios. d. Planos de ubicación de las concesiones. e. Diversas licencias que otorga el Estado para la operación minera. f. Resultados de los últimos monitoreos de agua. g. Número de trabajadores comuneros que trabajan en la unidad minera. h. Análisis técnico de la controversia (Si es legal, necesitamos una opinión por escrito, si es ambiental, ídem). i.

Ayuda memoria sobre las normas que se infringen con la medida de fuerza.

j.

Otros, en función al caso específico.

Material de soporte para la mochila del Negociador. Kit de equipos y materiales indispensables para el negociador (Calculadora, teléfono satelital, papel, trípode y pizarra acrílica, extensiones eléctricas, linterna, planos).

Agosto, 2010 app