Lectura 5  HERRAMIENTA: El lienzo de modelo de negocio Material desarrollado por

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¿Qué es un modelo de negocio?

Un modelo de negocio describe la lógica por la cual una organización crea, aporta y captura valor.

Adaptado de http://www.businessmodelgeneration.com Lectura 5 Herramienta: El lienzo de modelo de negocio

El modelo que proponemos Tras años estudiando modelos de negocio y sus claves de éxito en una tesis doctoral, Alex Osterwalder publicó el libro Business Model generation que propone una herramienta fácil de usar para diseñar y analizar modelos de negocio: el lienzo de modelo de negocio (o business model canvas)

Más información en http://www.businessmodelgeneration.com

Lectura 5 Herramienta: El lienzo de modelo de negocio

El canvas permite escribir en una imagen la totalidad de la empresa

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A la derecha definimos el “front office”, y a la izquierda el “backoffice” ¿Qué necesitamos para aportar ese valor y cuánto nos cuesta?

¿Qué valor aportamos a quién, y cómo lo monetizamos?

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Segmentos de clientes •  Siempre empezamos por identificar quiénes son nuestros clientes o usuarios a los que nos dirigimos. Podríamos colocar también aqui a los beneficiarios de nuestra acción social, aunque no paguen por lo que reciben. •  Podemos entender clientes en el sentido tradicional, pero también como actores clave para el éxito de nuestra organización, y a los que deberemos ofrecer un valor. Por ejemplo, los voluntarios podrían considerarse un segmento de cliente. Un proveedor o un canal de distribución muy clave y difícil de conseguir podría tratarse como un “cliente” al que debemos aportar valor para conseguir de él lo que queremos, en este caso no que compre nuestro producto sino que trabaje para nosotros acepte colaborar. •  Debemos tener en cuenta también de qué manera definimos nuestro mercado, por ejemplo: •  Mercado global •  Nicho de mercado •  Mercado segmentado •  Mercado diversificado •  Mercados multilaterales

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Propuesta de valor

•  Aquí indicamos, para cada segmento de cliente, el valor que le queremos aportar. Esta etapa se alimenta de toda la investigación y el diseño hecho previamente en la etapa de innovación, y se nutre del esquema de Osterwalder de “pains and gains” que ya hemos trabajado en esa fase •  Algunos elementos que podemos incluir al describir la propuesta de valor son: • 

JTBD (Job To Be Done)

• 

Prestaciones

• 

Precio

• 

Novedad

• 

Reducción de costes

• 

Adaptación

• 

Reducción del riesgo

• 

Accesibilidad

• 

Usabilidad

• 

Otros asectos más emocionales, espirituales etc

• 

Diseño

• 

Marca/ estatus

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Canales de distribución y comunicación •  Aquí indicamos de que manera vamos a entregar ese valor a cada segmento de usuario. Por tanto nos referimos a elementos como: • 

Fuerza de ventas

• 

Web y tiendas online

• 

Puntos de venta

• 

Puntos de venta propios

• 

Puntos de venta asociados

• 

etc

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Relaciones con el cliente •  Aquí indicamos cuales son los medios por los cuales el cliente llega a conocernos, obtenemos feedback e información del cliente, y se establece una relación y un diálogo. Esto puede incluir elementos como por ejemplo: • 

Asistencia o servicio personal

• 

Servicios post-venta

• 

Autoservicio

• 

Servicios automáticos

• 

Publicidad

• 

Comunidad

• 

Co-creación

• 

Concursos

• 

etc Lectura 5 Herramienta: El lienzo de modelo de negocio

Fuentes de ingresos • Aquí indicamos todos los medios por los cuales vamos a obtener ingresos y a monetizar las fuentes de valor que generamos. Puede haber elementos como por ejemplo: • 

Adquisición/venta

• 

Uso

• 

Subscripción

• 

Alquiler (leasing, renting…)

• 

Licencias

• 

Comisión

• 

Publicidad

• 

Precio dinámico vs precio estático

• 

etc Lectura 5 Herramienta: El lienzo de modelo de negocio

Recursos clave •  Aquí indicamos cuales son los recursos más estratégicos e importantes que debemos tener internamente en la organización para poder llevar a cabo todo lo descrito interiormente. Por tanto no ponemos todos los recursos, sino los más relevantes, aquellos que es imprescindible tener en nuestra organización en función de la importancia, el coste, etc. •  Tipos de recursos clave: • 

Físicos (infraestructura, tecnología, locales…)

• 

Intelectuales (habilidades, conocimientos…)

• 

Humanos

• 

Financieros

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Actividades clave • Aquí definimos las tareas clave que tenemos que hacer internamente para levar a buen puerto la organización. De nuevo, no se trata de ser exhausitivo sino de identificar qué es lo más importante y estratégico que tenemos que realizar directamente como organización (versus lo que es externalizable o subcontratable, por ejemplo). • Ejemplos de actividades clave: • 

Producción

• 

Comunicación

• 

Resolución de problemas

• 

Plataforma/Red

• 

Relación con socio/inversor/clientes…

• 

Etc. Lectura 5 Herramienta: El lienzo de modelo de negocio

Red de socios

•  Aquí definimos cuáles son los socios clave que necesitamos para poder gestionar la propuesta de valor. Idealmente los socios son agentes externos a nuestra organización que son mejores que nosotros a la hora de gestionar ciertos recursos o realizar ciertas actividades. •  Trabajar con socios nos permite: • 

Optimizar procesos y conseguir economías de escala (ahorro mediante volumen)

• 

Reducir riesgos e incertidumbres

• 

Adquirir recursos y capacidades que no tenemos

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Costes estructurales •  Finalmente aquí definimos nuestra estructura de costes a partir de los recursos actividades y socios que hemos definido previamente. Se trata de identificar y en la medida de lo posible cuantificar los elementos que determinarán el coste de ofrecer la propuesta de valor a nuestros segmentos de clientes. • 

Algunos elementos a tener en cuenta: • 

Costes fijos: no dependen del número de unidades que producimos (ejemplo: maquinaria, edificios, personal fijo…)

• 

Costes variables: coste adicional de cada unidad producida (ejemplo insumos, materiales, tasas…)

• 

Economías de escala. Las economías de escala se pueden entender como los ahorros de costes asociados al tamaño de la actividad. Si existen economías de escala en una empresa, significa que obtiene un ahorro en el coste por unidad al aumentar la escala de producción

• 

Economías de ámbito. Ahorros en los costes que una empresa obtiene al producir múltiples productos utilizando las mismas instalaciones o estructuras. También se llaman “economías de producción conjunta”

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Ejemplo Evolución del modelo de negocio de Google Socios clave

Actividades clave

Recursos clave

Propuesta de valor

Relación cliente

Segmentos de ciente

Anuncios segmentados

Anunciantes

Búsqueda gratis

Navegantes web

Valorización de contenidos

Costes estructurales

Canales

Fuentes de ingresos

Fuente: elaborado por Josep Llúis Sánchez Brugarola

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Creadores de contenidos

Ejemplo Evolución del modelo de negocio de Google Socios clave

Actividades clave

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Relación cliente

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Valorización de contenidos

Canales

Fuentes de ingresos Palabras clave Gratuito

Fuente: elaborado por Josep Llúis Sánchez Brugarola

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Creadores de contenidos

Ejemplo Evolución del modelo de negocio de Google Socios clave

Actividades clave Gestión plataforma Gestión servicios Alcance Recursos clave Plataforma búsqueda

Costes estructurales

Propuesta de valor

Relación cliente

Anuncios segmentados

Anunciantes

Búsqueda gratis

Navegantes web

Valorización de contenidos

Canales

Fuentes de ingresos Palabras clave

Coste plataforma

Segmentos de ciente

Gratuito Fuente: elaborado por Josep Llúis Sánchez Brugarola

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