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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN EMPRESAS DE SERVICIOS
Mª Teresa Ortega Egea Departamento p de Organización g de Empresas p – Universidad de Granada CURSO AVANCES EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN EMPRESAS DE SERVICIOS
ESTRUCTURA DEL CURSO Objetivos Concepto de capacidad productiva Proceso de planificación de la capacidad C Características t í ti d de llos servicios i i Estrategias de gestión de la capacidad y la demanda Yield Management como estrategia mixta
Mª Teresa Ortega Egea Departamento p de Organización g de Empresas p – Universidad de Granada CURSO AVANCES EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN EMPRESAS DE SERVICIOS
OBJETIVOS
•Comprender el concepto de capacidad productiva •Analizar la forma de medición y de administración de la capacidad p •Conocer las características propias del sector servicios •Comprender la problemática que encierra la gestión de la capacidad en las empresas de servicios •Estudiar las diferentes estrategias que se pueden desarrollar para gestionar la capacidad productiva en empresas de servicios
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CONCEPTO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
Definición y medidas de Capacidad p La máxima cantidad de bienes o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento en un periodo de tiempo determinado. Capacidad proyectada es la capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones ideales Capacidad efectiva es la capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas.
Medidas de Rendimiento Utilización: porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad proyectada Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada de hecho
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CONCEPTO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
PRODUCCIÓN ESTIMADA o CAPACIDAD MEDIA = CAPACIDAD PROYECTADA * UTILIZACIÓN * EFICIENCIA DECISIÓN SOBRE CAPACIDAD ¿Cuánta capacidad? ¿Cuándo se necesita la capacidad? ¿Qué tipo de capacidad hace falta?
Adecuación continua entre capacidad disponible y necesaria
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Proceso de planificación de la capacidad
Demanda prevista
Desarrollar planes alternativos
Calcular la capacidad media
Evaluar los planes de capacidad
Calcular la capacidad necesaria
Elegir el mejor plan de capacidad
Factores cuantitativos (ej., coste) Factores cualitativos (ej., habilidades) Poner en marcha el mejor plan
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA “En horas pico hemos de rechazar clientes, y en los momentos de menor demanda nuestras instalaciones están vacías y los empleados se miran, aburridos, unos a otros”
Las oscilaciones de la demanda
EMPRESAS DE SERVICIOS
Compañía aérea Hoteles Teatros Almacenes q que alquilan q espacios p Tiendas de reparaciones Etc.
RESULTADO PERECEDERO
NO SE PUEDE ALMACENAR EL RESULTADO CAPACIDAD
Mayor productividad activos DEMANDA Experiencia de servicio de calidad
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
¿Qué determina la demanda? ¿Siguen los niveles de demanda un ciclo previsible? Si es así así, ¿cuánto dura el ciclo? Un día Una semana Un mes Un año Otros
¿Cuáles ¿ son las causas de estas variaciones cíclicas? Horario de trabajo Horas lectivas de escuelas y universidades, así como periodos vacacionales Concurrencia de días festivos y puentes Cambios estacionales en el clima Otros
¿Los niveles de demanda se mueven al azar? ¿cuáles son las causas? Cambios diarios en el tiempo atmosférico Sucesos relacionados con la salud (hospitales) Accidentes, desastres naturales, etc.
ANÁLISIS Y PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
Exceso de Demanda o Exceso de Capacidad ;
Exceso de demanda ;
;
La demanda excede a la capacidad óptima ;
;
No se rechaza a clientes clientes,, condiciones de prestación no óptimas
La demanda y la oferta están equilibradas al nivel de capacidad óptima ;
;
Se niega el servicio a algunos clientes
Los clientes reciben un servicio sin demoras
Exceso de capacidad ;
Descenso en el nivel de productividad
;
Mala impresión para los clientes
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
¿Qué actuaciones se pueden llevar a cabo sobre la demanda y la capacidad? ;
La demanda excede a la capacidad ; Reducir demanda con un incremento de precios precios,, programando l largos plazos l d entrega de t ; La solución a largo plazo es incrementar la capacidad
;
La capacidad excede a la demanda ; Estimular el mercado ; Cambios en los productos
;
Ajuste a las demandas estacionales ; Ofrecer productos con patrones de demanda complementarios
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA Planificación de las necesidades de capacidad: capacidad: modelos de ampliación de la capacidad Capacidad por delante de la demanda con ampliación incremental
Nueva id d capacidad Demanda esperada
(b)
Demanda
Demanda
(a)
Capacidad por delante de la demanda con ampliación en un solo paso
Nueva capacidad Demanda esperada
Tiempo (años) Capacidad p por detrás de la demanda p con ampliación incremental
Nueva capacidad Demanda esperada
Tiempo (años) Fuente: Heizer y Render (2009)
((d))
Demand da
Deman nda
(c) ( )
Tiempo (años) Intentos de tener una capacidad p media que se ajusta a la demanda con ampliaciones incrementales
Nueva capacidad
Demanda esperada
Tiempo (años)
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CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Características distintivas de los servicios Participación del cliente en el proceso de servicio: se debe tener especial atención en el diseño del proceso de prestación, pues el cliente está presente. El cliente puede ser parte activa del proceso. Perecedero: no se puede almacenar, no se deja capacidad ociosa, necesidad de adecuar la oferta con la demanda. La producción y el consumo son simultáneos, lo cual es es una oportunidad para el personal de venta, al interactuar con el cliente le permite crear percepciones de calidad. Intangibilidad: No consistencia física; Publicidad creativa, no se puede patentar, es importante la reputación. Heterogeneidad: la participación del cliente en la entrega es variable.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA CAPACIDAD
DEMANDA
ESTRATEGIAS ACTIVAS O SOBRE LA DEMANDA • • • •
Gestión de precios Segmentación de la demanda Incorporar servicios complementarios Reservas
• • • • • • • •
ESTRATEGIAS REACTIVAS O SOBRE LA CAPACIDAD
Gestión ó de colas Incrementar la participación del cliente Alquilar o compartir capacidad Creación de una capacidad flexible Utilizar empleados polivalentes Utilizar empleados a tiempo parcial Planificar los turnos de trabajo Otras
YIELD MANAGEMENT COMO ESTRATEGIA MIXTA
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS ACTIVAS O SOBRE LA DEMANDA • Gestión G tió de d precios: i con una variación i ió en los l precios i de d los l servicios i i
podemos conseguir que la demanda se ajuste en los momentos en los que ésta difiere de la capacidad disponible (elasticidad demanda/precio)
• Segmentación de la demanda: el estudio de las características
diferenciales de los clientes y la creación de segmentos de mercado permitirá realizar previsiones más acertadas sobre el comportamiento de la demanda.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS ACTIVAS O SOBRE LA DEMANDA •Incorporar servicios complementarios: se utiliza con demandas I i i l t i
estacionales. En periodos de baja demanda se puede conseguir un incremento de la misma mediante la incorporación de nuevos servicios a los ya ofrecidos por la empresa. empresa
• Reservas: es una forma de almacenar la demanda demanda. Un sistema de
reservas nos ayuda a conocer anticipadamente la demanda de un servicio y la capacidad necesaria para el futuro
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA CINEMEX “Dávila buscó todas las formas posibles para conseguir que la experiencia de acudir al cine fuera más grata para los clientes de Cinemex. Además de los extras que había dentro de los cines organizó la Línea Cinemex, Cinemex que permitía a los clientes reservar por teléfono sus entradas al cine. Podían pagar en efectivo al llegar al cine o pagar anticipadamente con su tarjeta de crédito. El recargo del servicio era de 5 pesos (unos 62 centavos de dólar) sobre los 25 pesos que costaba la entrada. La Línea Cinemex gozaba de mucha popularidad. Alrededor del 3.5% del total de clientes de Cinemex la usaban y hasta un 10% la usaba cuando había películas de gran demanda y era probable que se agotaran las localidades. Además de reservar sus localidades, los clientes podían solicitar información acerca de todas las películas películas, de todos los cines de Cinemex, a personal que contestaba 17 líneas y a 24 canales de respuesta automática de voz en una red que cubría una amplia zona. ………………. Dávila y Heyman discutían el tema de los servicios casi todos los días, prácticamente siguiendo el mismo patrón. Dávila quería más y Heyman menos. Los temas iban desde si Cinemex debía ofrecer más queso en los nachos, hasta si la cadena debía ofrecer sistemas de sonido para las personas con problemas auditivos auditivos. Pero la discusión más persistente, y posiblemente la más importante, se refería a la cantidad de butacas que no se debían vender en cada función, para dar cabida a las parejas y las preferencias individuales para sentarse……
Fuente:Lovelock et al. 2004
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA CINEMEX (Continuación) “Dávila era partidario de que no se vendiera el 10% del total de las entradas y de “eliminar” la primera fila (que normalmente representaba entre un 5% y un 7% del total de butacas) de las salas Cinemex Cinemex. Como dijo: “Odio las butacas de la primera fila y si no vendo el 10% puedo evitar que la gente termine parada en los pasillos” (en México, las parejas con frecuencia optan por sentarse juntas en el pasillo del cine, en lugar de sentarse en butacas separadas). p ) Según dijo Heyman: “No vender algunas butacas es cosa común, pero en Estados Unidos normalmente es el 3% y la gente paga 7 dólares por entrada, y no 3 dólares. Simplemente podemos dar una entrada gratis para otra película a las personas que se quejen ¿Por qué no quedarnos sólo con la primera fila? De cualquier manera quejen. manera, alrededor del 80% de nuestros clientes que encuentran las localidades agotadas optan por otra pantalla dentro del mismo cine”. Dávila contraatacaba diciendo: “No hayy evidencia alguna g q que sustente lo q que acabas de decir. Nuestros clientes deben tener la posibilidad de ver la película que quieren ver. Para ellos, los 3 dólares representan un precio tan alto como los 7 dólares para Estados Unidos”….. Dávila esperaba que que, en un futuro próximo próximo, cuando fuera posible hacer reservas por medio de la Línea Cinemex, entonces tendrían que retener menos localidades.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS REACTIVAS O SOBRE LA CAPACIDAD • Gestión en los servicios, el cliente puede ser considerado un G tió de d colas: l
input del sistema al que se aplican los recursos necesarios para obtener el producto final. Podemos considerar que los productos en curso o semiterminados serán los clientes formando colas de espera. espera En las empresas que prestan servicios, la gestión de colas supone un reto de especial importancia.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS REACTIVAS O SOBRE LA CAPACIDAD • Incrementar la I t l participación ti i ió del d l cliente: li t se puede conseguir un incremento de capacidad en el mismo momento en que se necesita. Autoservicio.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS REACTIVAS O SOBRE LA CAPACIDAD • Alquilar o compartir Al il ti capacidad: id d interesante para empresas que
requieren grandes inversiones en instalaciones y, por tanto, un alto nivel de utilización de las mismas para conseguir su umbral de rentabilidad. Cuando la demanda es inferior a la oferta deben buscar otros usos alternativos a su estructura fija. Cuando la demanda excede a nuestra capacidad se puede plantear alquilar espacio extra o maquinaria de apoyo para temporadas altas.
• La L creación ió de d una capacidad id d flexible: fl ibl diseñar las instalaciones físicas para que sean flexibles y puedan adaptarse al nivel de demanda.
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La flexibilización de la capacidad del Hospital de la Costa del Sol El Hospital Comarcal de la Costa del Sol se encuentra enclavado en el término municipal de Marbella y presta servicio a toda la zona costera circundante en un radio aproximado de 50 Km. Como enclave turístico de p primera magnitud, g , los municipios p a los que q cubre el citado hospital sufren de enormes picos y valles de población residente a lo largo del año. Durante el verano, la cifra de residentes puede llegar a multiplicar muchas veces la de invierno,, e incluso en este periodo p podríamos p distinguir g entre la temporada p alta y la baja j del golf, con nuevos picos de demanda en Navidades y Semana Santa. Estas profundas oscilaciones hacen que la capacidad del hospital deba ser muy elástica, pues en verano sus instalaciones p p podrían llegar g a saturarse mientras q que en invierno los costos de mantenimiento de una gran parte de habitaciones desocupadas podrían desbordar las posibilidades económicas del complejo. En cualquier q caso,, y como servicio público p que q es,, el hospital p siempre p ha de garantizar g sus servicios al nivel que la presencia de residentes no oriundos de la zona exija a lo largo de todo el año. Por esta razón, las instalaciones (y particularmente el edificio) fueron diseñadas para albergar al mayor número previsible de enfermos. Pero ello no significa que esa capacidad q p haya y de estar disponible p durante todo el año,, sino posiblemente p durante los meses veraniegos y otros periodos vacacionales.
Fuente:Lovelock et al. 2004
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La flexibilización de la capacidad p del Hospital p de la Costa del Sol (Continuación) La solución que la actual dirección del centro ha decidido aplicar es poco habitual para este tipo de servicios públicos, públicos y permite optimizar la capacidad del hospital a lo largo de todo el año. Se trata de mantener una buena parte del edificio en constante funcionamiento, pero dejando otra reservada tan sólo para aquellas temporadas en que la demanda así lo aconseje. Cuando llega el verano, por ejemplo, la dirección del hospital contrata a proveedores externos el suministro de mobiliario y material sanitario para abastecer a esas habitaciones, según el número de ellas que hayan de entrar en funcionamiento en relación con la época del año. En cuanto la demanda comienza a remitir, el proveedor ha de ir retirando los elementos no consumibles y los almacena para cuando sean de nuevo requeridos. requeridos La respuesta dada al problema de la estacionalidad permite al hospital disponer de la capacidad suficiente para atender a los picos de demanda, sin por ello sobrecargarse con el coste que supondría mantener abiertas unas determinadas zonas del edificio durante el resto del año. El proveedor disfruta de unos ingresos por alquiler de equipo y suministro de material sanitario que le permiten amortizar en poco tiempo el material adquirido y los costes de almacenaje. La población puede estar segura de que, sea el momento del año que sea, sea el hospital (uno de los mejor valorados de toda España en términos de satisfacción de los clientes) va a poder atenderlos en las mejores condiciones.
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS REACTIVAS O SOBRE LA CAPACIDAD • Utilizar empleados polivalentes: puede proporcionar la flexibilidad Utili l d li l t necesaria para asegurar la prestación del servicio en términos de calidad y rentabilidad aceptables.
• Utilizar U ili empleados l d a tiempo i parcial: i l muchas organizaciones
contratan trabajadores temporales durante sus periodos de mayor actividad
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PORT AVENTURA “Un problema que se presentó el primer año fue el de las aglomeraciones en determinados días. Según afirmaba Rullán, “lo más duro del año fue la decisión de cerrar tres días por la gran afluencia de público. Carecíamos de experiencia para calcular la afluencia de clientes y, por tanto, para prever si iba a ser un día de demanda alta, media o baja. Por ejemplo, en el mes de agosto ocurrió algo impensable: los fines de semana tuvimos una afluencia aproximada de 15 mil visitantes, y los lunes de 24 mil, en contra de lo que en un principio podría ser previsible”. Ello hizo habitual la existencia de colas en las atracciones más destacadas del parque. …………………….. “A nuestros empleados no les garantizamos un horario de ocho a tres, de lunes a viernes, porque no podemos. Les garantizamos que a lo largo de la temporada trabajarán j 1.200 horas,, p pero no sabemos q qué días. Como servicio,, nosotros empezamos p a producir cuando viene el cliente, y no sabemos si un día vendrán 5 mil o 35 mil clientes. Igual estamos preparados para recibir a muchos, pero llueve y vienen pocos. Los empleados que sobran se irán a casa ese día; ya harán las horas cuando ocurra lo contrario. Por eso es imprescindible p la flexibilidad laboral” ……………………. “Otro de los objetivos de PortAventura de cara a este año era el de conseguir equilibrar la afluencia de público: la asistencia óptima son 20 mil visitantes, y abundancia de familias. Tenemos q que ir a buscarlas a las ciudades a 400 km a la redonda,, y estar atentos a las fiestas locales. Se estaban pensando acciones que permitieran, por un lado, influir sobre la demanda y la afluencia de visitantantes para redistribuirla mejor y, por otro, gestionar las necesidades de personal en base a la misma”.
Fuente:Lovelock et al. 2004
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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y DE LA DEMANDA ESTRATEGIAS REACTIVAS O SOBRE LA CAPACIDAD • Planificar de Pl ifi llos turnos t d trabajo: t b j es una medida que intenta
conseguir que la cantidad de trabajo ofrecida se adapte al nivel de demanda soportado.
• Otras: también se pueden utilizar otras que se vienen aplicando en la industria de bienes, bienes modificar el horario de apertura de las instalaciones instalaciones, contrataciones y despidos, programación de vacaciones, etc.
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LA CAPACIDAD + ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LA DEMANDA
“El Yield Management consiste en vender el asiento correcto, al cliente correcto y al p precio correcto” ((Smith et al. 1992 ) Asiento
Capacidad productiva Precio
Cliente
G tió de Gestión d la l d demanda d
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
“La aplicación de un sistema de información y estrategias de precios, para determinar la cantidad correcta de capacidad a ofrecer al cliente correcto en el lugar correcto y en el momento justo. En la práctica, supone la determinación de precios conforme a las previsiones de demanda de tal forma q que los clientes sensibles al p precio,, q que están dispuestos p ap pagar g fuera de los periodos picos de demanda lo podrán hacer, mientras que los clientes insensibles al precio, que quieren comprar en los periodos pico, también lo p podrán hacer” ((Kimes et al. 1998))
Cantidad correcta de capacidad En el lugar correcto y en el momento justo Relevancia de un sistema de información que almacene los datos históricos
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
“El Yield Management es una aproximación para maximizar el beneficio dados unos costes relacionados con la capacidad que son relativamente fijos. Los sistemas de Yield Management varían los precios y la localización de la capacidad conforme se aproxima la fecha de prestación del servicio. P ejemplo, Por j l se di dice que una aerolínea lí cambia bi llos precios i 60 60.000 000 veces all día” (Hill, 2002)
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
Condiciones para la aplicación efectiva del Yield Management • Capacidad relativamente fija: el YM es apropiado para aquellas empresas p de servicios q que tienen una capacidad p relativamente fija j a corto plazo, sólo modificable “a largo” con una inversión de capital importante
• Posibilidad de segmentar el mercado: el YM supone la aplicación de tarifas distintas a distintos grupos de clientes, por lo que para su aplicación efectiva debe ser posible que la empresa identifique diversos segmentos d t de dentro d su clientela li t l
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
Condiciones para la aplicación efectiva del Yield Management • Inventario perecedero: la característica de la producción y consumo simultáneo p provoca una relación inseparable p entre la unidad de inventario y la unidad de tiempo. Por lo que el inventario es perecedero, si no es consumido durante este periodo de tiempo se pierde toda posibilidad de obtener un beneficio del mismo
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
Condiciones para la aplicación efectiva del Yield Management • Posibilidad de vender el producto anticipadamente: las reservas permiten conocer la capacidad que será necesaria en el futuro. Las empresas distinguen distintos grupos de unidades de capacidad a ofrecer a los distintos segmentos de mercado y con distintas tarifas. Opciones: • Ofrecer muchas unidades de inventario, con mucha antelación y a precios más bajos • O bien, esperar a que se vaya acercando el consumo del servicio y así poder vender las unidades de inventario a un precio superior (a costa de soportar asientos vacíos))
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
Condiciones para la aplicación efectiva del Yield Management • Demanda variable en función del momento en el tiempo: las empresas de servicios se ven sometidas a fluctuaciones de demanda importantes. El conocimiento del comportamiento futuro de la demanda resulta crucial para adoptar decisiones dirigidas a obtener el mayor rendimiento. Un adecuado funcionamiento del YM necesita datos de demanda históricos, previsionales y actuales que le permitan establecer variaciones de precios tras analizar la actuales, evolución de tales datos.
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
Condiciones para la aplicación efectiva del Yield Management • Costes marginales de venta bajos y costes marginales de producción altos. Las empresas p p con capacidad p limitada se caracterizan con respecto a sus costes por dos circunstancias: - por tener unos costes marginales de venta bajos una vez alcanzado el punto muerto. - y unos nos costes marginales de incremento de la capacidad altos ccuando ando el nivel de producción iguala a la capacidad de la empresa.
•Demanda predecible: para la aplicación efectiva del YM la demanda de la empresa p debe ser p predecible de forma q que se tenga g información acerca del número de clientes que realizan reservas y el momento temporal en que la realizan, así como el número de clientes que se registran sin reservar previamente
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
GRUPOS DE CARACTERÍSTICAS Características intrínsecas del sector servicios: inventario perecedero y demanda variable en el tiempo Características intrínsecas a las organizaciones que operan con instalaciones fijas costosas: capacidad relativamente fija, costes marginales de producción altos y costes marginales de venta bajos. Características adicionales de gestión: posibilidad de segmentar el mercado, posibilidad de vender el producto anticipadamente y la demanda predecible.
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ESTRATEGIA MIXTA YIELD MANAGEMENT
CAMPO DE APLICACIÓN
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BIBLIOGRAFÍA y
CHÁVEZ MIRANDA, M.E. y RUIZ JIMÉNEZ, A. (2005): Marco conceptual del Yield Management como técnica de gestión de la capacidad y la demanda en organizaciones de Investigaciones Europeas d de Di Dirección Economía de lla E Empresa, vol. d servicios, i i I ti i E ió y E í d l 11, 11 nº 1.
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DOMÍNGUEZ MACHUCA, J. A.; GARCÍA GONZÁLEZ, S.; DOMÍNGUEZ MACHUCA, M.A.; RUÍZ JIMÉNEZ, JIMÉNEZ A A.;; ALVAREZ GIL GIL, Mª Mª. JJ. (2001): Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos en la producción y en los servicios. Editorial McGraw Hill. Madrid.
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FITZSIMMONS J.A. y FITZSIMMONS, M.J. (2006): Service Management Operations, Strategy Information Technology, Strategy, Technology Ed. Ed McGrawHill. McGrawHill
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GAITHER, N.; FRAZIER, G. (1999): Administración de producción y operaciones. Ed. Thomson.
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LOVELOCK, C.; REYNOSO, J.; D´ANDREA, G. y HUETE, L. (2004): Administración de servicios Estrategias de marketing servicios. marketing, operaciones y recursos humanos, humanos Ed. Ed Pearson Prentice Hall
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