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MEMORIA ANUAL ANNUAL REPORT
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
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ÍNDICE Index
ÍNDICE · INDEX
Perfil corporativo del Banco Nacional Filosofía institucional Objetivos estratégicos Mensaje del presidente de la Junta Directiva General Carta del gerente general Junta Directiva General Gerentes de Zona Organigrama institucional Desempeño económico y análisis financiero del Banco Nacional 2015
5 7 8 9 11 13 13 14 15
Banco Nacional Corporate Profile Institutional Philosophy Strategic Objectives Message from the Chairman of the Board of Directors Letter from the General Manager Board of Directors Area Managers Institutional Organization Chart Banco Nacional Financial Performance and Analysis 2015
Principales logros • Subgerencia General de Desarrollo • Subgerencia General de Banca Corporativa • Subgerencia General de Riesgo y Finanzas • Dirección General de Tecnologías de Información • Responsabilidad Institucional
31 31 39 43 49 52
Key Achievements • Office of the Deputy General Manager of Development • Office of the Deputy General Manager of Corporate Banking • Office of the Deputy General Manager of Risk and Finance • Information Technology Department • Social Responsibility
Sociedades anónimas • BN Vital • BN Fondos de Inversión • BN Valores • BN Corredora de Seguros
55 55 56 60 61
Subsidiaries • BN Vital (pension funds) • BN Fondos (investment funds) • BN Valores (securities brokerage) • BN Corredora de Seguros (insurance brokerage)
Cumplimiento de la Ley 8204 Recertificación USA Patriot Act Informe de los auditores independientes Estados financieros
63 64 68 70
Compliance with Law 8204 U.S. Patriot Act Recertification Independent Auditors’ Report Financial Statements
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Banco NacionalAnual · Memoria Anual · Annual Banco Nacional · Memoria · Annual Report 2015Report 2015
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PERFIL CORPORATIVO · CORPORATE PROFILE
C
PERFIL CORPORATIVO Corporate profile
on 101 años de trayectoria y a la vanguardia en el sector financiero costarricense, el Banco Nacional de Costa Rica nace, el 9 de octubre de 1914, como la primera entidad financiera de patrimonio y propiedad estatal del país. Jurídicamente es una institución autónoma de derecho público con independencia en materia de administración. Está dirigida por una Junta Directiva General, integrada por siete miembros y nombrada por el Consejo de Gobierno. La máxima responsabilidad administrativa es ejercida por el gerente general. Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado por su vinculación y aporte al crecimiento económico del país, inicialmente en el campo agropecuario para abarcar, luego, el resto de actividades productivas. Al tenor de los avances tecnológicos, y con la apertura del sistema bancario al régimen de competencia, el Banco Nacional atiende todos los segmentos del mercado, con diversidad de productos y servicios financieros. La institución ha diversificado sus operaciones hacia el mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de pensiones y la correduría de seguros por medio de sus cuatro subsidiarias: BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos, Sociedad de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora de Pensiones; y BN Corredora de Seguros, de las que posee el 100% de las acciones. Es propietario, además, del 49% de las acciones del Banco Internacional de Costa Rica (BICSA). El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la generación de iniciativas de beneficio para el país, como la banca de desarrollo, que abarca los programas de crédito y apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa, a las mujeres y a los productores agropecuarios; así como el financiamiento de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca electrónica, y la generación y aplicación de esquemas de financiamiento para el desarrollo de la infraestructura pública. Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional posee una fuerte plataforma tecnológica que incluye una página web transaccional (Internet Banking) con la mayor diversidad de servicios y cobertura nacional e internacional. Cuenta, además, con una amplia red de 469 cajeros automáticos (la mejor del país), autobancos, más de 170 oficinas comerciales
Founded on October 9, 1914 as the country’s first stateowned equity-holding financial institution, Banco Nacional de Costa Rica has been at the leading edge of the Costa Rican financial sector for 101 years. Legally, the bank is an independently managed, publically held autonomous institution. Directed by a seven-member Board of Directors appointed by the Costa Rican Presidential Cabinet, it is led administratively by a general manager. From its founding, Banco Nacional has distinguished itself by its involvement in and contribution to the country’s economic growth – initially in agriculture and later in other productive activities. In keeping with technological advances and the opening of Costa Rican banking to competition, Banco Nacional now serves all market segments, offering a variety of financial products and services. The Bank has diversified its operations to include securities brokerage, investment funds, pension funds, and insurance brokerage through its four subsidiaries, BN Valores (securities brokerage), BN Fondos (investment fund management), BN Vital (pension fund operator), and BN Corredora de Seguros (insurance brokerage), all four of which Banco Nacional is sole shareholder. It also owns 49% of Banco Internacional de Costa Rica (BICSA). Banco Nacional has pioneered and led initiatives undertaken for the country’s benefit such as development banking (providing loans and support for micro, small and medium-sized enterprises, women, and agricultural producers), home financing, retail and corporate banking, e-banking, and financial products for the development of r public infrastructure. To achieve these goals, Banco Nacional has implemented a strong technological platform that includes a transactional website (Internet Banking) with a wide array of national and international services, in addition to an extensive network of 469 ATMs (the country’s best), drive-through tellers, more than 170 branch offices, and over 2,700 merchant affiliates in its BN Services system, with more than 200 payment options.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
y más de 2.700 establecimientos comerciales afiliados al sistema BN Servicios, con cerca de 200 opciones de pago. La institución se mantiene a la vanguardia con servicios innovadores únicos en la región como: BN Banca Celular; BN Móvil, empresarial y personal, con cada vez más funcionalidades; el retiro de efectivo en cajeros propios sin uso de tarjeta, y el nuevo monedero electrónico, BN SINPE Móvil, servicio que relaciona una cuenta en colones de una persona a su número celular, que viene a revolucionar los sistemas de pago, y el servicio de apertura de cuentas PayPal. Además, el Banco Nacional mantiene una estrecha relación con los líderes de la industria de tarjetas de crédito y débito a nivel mundial, con el objetivo de brindar los mejores productos y servicios a nuestros clientes. El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional es el resultado de la confianza que le han depositado cerca de dos millones de clientes, y de la labor que realizan diariamente cerca de 5.000 funcionarios. Su giro estratégico está fundamentado en una filosofía de banca moderna, y no hay un solo costarricense que, de una u otra forma no se haya beneficiado del accionar del banco durante sus 101 años de trayectoria. Su liderazgo, en este y otros campos es indiscutible: tanto en Costa Rica como en Centroamérica destaca por sus aportes pioneros a distintas actividades de negocios del sector financiero.
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The Bank continues to lead in unique innovative services for the region, including BN Banca Celular (cell phone-based banking), BN Móvil (mobile banking for individuals and companies, with more functionalities every day), cardless cash withdrawals from its ATMs, BN SINPE Móvil (the electronic wallet service that links a person’s account to his or her cell phone number, revolutionizing payment systems), and the opening of PayPal accounts. Banco Nacional also works in close alliance with global credit and debit card trailblazers to bring superior products and services to its customers. Banco Nacional’s growth is the result of the trust bestowed by close to two million customers as well as the daily efforts of nearly 5,000 employees. Its strategic shift is based on a modern banking philosophy, and there is not a single Costa Rican who has not benefitted, one way or another, from the bank’s work throughout its 101-year history. An indisputable leader in this and other respects in Costa Rica and Central America, Banco Nacional has earned a place in the spotlight for its pioneering contributions to the financial services industry.
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL Philosophy
FILOSOFÍA · PHILOSOPHY
Misión
Mission
Mejorar la calidad de vida del mayor número de personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia, que fomenten la creación sostenible de riqueza.
Improve the quality of life for as many people as possible by providing premium financial services to drive sustainable wealth creation.
Visión
Vision
Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.
To be Costa Rica’s leading bank in customer service.
Valores institucionales
Institutional Values
• • • • •
• • • • •
Integridad Creatividad Perseverancia Trabajo en equipo Calidad en el servicio
Integrity Creativity Perseverance Teamwork Quality service
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS STRATEGIC OBJECTIVES
OBJETIVOS · OBJECTIVES
Objetivos estratégicos 2015
Strategic Objectives 2015
1.
1.
2.
Ser el mejor banco del país en servicio al cliente. a.
Especializar los recursos y servicios del banco de acuerdo con las necesidades de los diversos segmentos de clientes.
b.
Acercarnos al cliente mediante movilidad, tecnología, alianzas y expansión comercial.
c.
Mejorar continuamente los tiempos de entrega de productos y servicios.
Alcanzar un indicador de eficiencia acorde con las mejores prácticas internacionales. a.
Optimizar las prácticas de gestión de los recursos humanos, con el fin de obtener la máxima productividad por colaborador.
b.
Mantener una constante actualización tecnológica y optimizar su aprovechamiento para reducir costos y mejorar la competitividad.
c.
3.
Mantener un portafolio de productos y servicios que permita maximizar la rentabilidad ajustada por riesgo.
2.
3.
Be Costa Rica’s leading bank in customer service. a.
Tailor the bank’s services and resources to the needs of the different customer segments.
b.
Work more closely with customers through mobile devices, technology, partnerships and business expansion.
c.
Continually improve delivery times for products and services.
Achieve a level of efficiency in line with the best international practices. a.
Optimize human resource management to obtain maximum employee productivity.
b.
Continually update technology and optimize its use to cut costs and improve competitiveness.
c.
Maintain a service and product portfolio that makes it possible to maximize risk-adjusted return.
Foment Costa Rica’s sustainable development. a.
Strengthen the bank’s leadership in financing for infrastructure, housing and small businesses.
b.
Help customers in their efforts to diversify, innovate and break into new markets.
c.
Lead the country’s financial efforts for carbon neutrality.
Impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica. a.
Profundizar el liderazgo en el financiamiento para infraestructura, vivienda y pequeñas empresas.
b.
Acompañar el crecimiento de los clientes en diversificación, innovación e incursión en nuevos mercados.
c.
Liderar los esfuerzos financieros del país en procura de la neutralidad del carbono.
Bases para crecer de manera sostenida
Mensaje del presidente de la Junta Directiva General
Message from the Chairman of the Board of Directors
E
n el año 2015 la Junta Directiva General rediseñó la estrategia de desarrollo del Banco Nacional. La aspiración: renovar a la organización para enfrentar un entorno más competitivo y demandante.
Bajo la guía de la reconocida firma internacional de consultoría McKinsey, la Junta Directiva aprobó el nuevo plan estratégico 2016-2021, “Juntos Somos Progreso”, que aspira a colocar al Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) como la institución financiera preeminente de Costa Rica, fortaleciendo su rol decisivo en el desarrollo y bienestar del país, con un impulso significativo de la rentabilidad social y financiera, ofreciendo un servicio superior al cliente, a un precio alineado con el mercado, con una sólida salud organizacional y robustez financiera ejemplar. Producto de ese proceso, la organización definió cinco directrices estratégicas: I.
Cambiar el mix del negocio en segmentos de clientes y productos.
II.
Impulsar la productividad y la eficiencia.
III. Mejorar la experiencia digital del cliente a través del liderazgo digital. IV. Operar como un conglomerado integrado. V.
Aumentar el impacto en el desarrollo y la responsabilidad social.
Bajo esta nueva orientación estratégica prevemos crecer de manera sostenida, apalancados por las mejores prácticas de gestión que permitan una operación social, financiera y ambientalmente sostenible y con una mayor incidencia en aquellos sectores que permitan crear más empleo. El nuevo enfoque permitirá generar simultáneamente más riqueza y bienestar para la población y por ende, impactará de manera sustantiva en la reducción de la pobreza.
Foundations for Sustainable Growth In 2015 the Board of Directors redesigned Banco Nacional’s development strategy, the idea being to renovate the organization for tackling a more competitive and demanding environment. With the guidance of the prestigious international consulting firm, McKinsey, the Board of Directors approved the new 2016-2021 strategic plan, “Together We Are Progress”, which seeks to position Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) as the leading financial institution in Costa Rica, strengthening its decisive role in the country’s development and well-being, significantly boosting social and financial profitability, and providing superior customer service at market prices with firmly rooted organizational health and exemplary financial strength. The result of this redesign was the definition of five strategic guidelines: I.
Change the business mix in product and customer segments;
II.
Boost productivity and efficiency;
III. Improve the digital experience of customers through digital leadership; IV. Operate as an integrated conglomerate; and V.
Increase the impact on development and social responsibility.
With this new strategic direction, we foresee steady growth leveraged by best management practices for sustainable environmental, financial and social operation with a stronger impact on those sectors where the potential for job creation is the greatest. The new approach will make it possible to simultaneously generate more wealth and well-being for the Costa Rican population, thereby substantially reducing poverty.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Si bien nos enfocamos en la creación de riqueza, el Banco Nacional abraza su rol decisivo en la inclusión financiera y por ello, a través de una gestión socialmente responsable profundizará su alcance a grupos vulnerables de población como lo son los indígenas y mujeres en condiciones de pobreza. El nuevo Banco Nacional que diseñamos, congrega en una oferta integral de servicios los beneficios de nuestras subsidiarias en el campo de los seguros, fondos de pensiones e inversión, puesto de bolsa y servicios bancarios. El alcance y profundidad de nuestros servicios a futuro radican más que en una extensa red, en la innovación mediante el desarrollo de canales digitales y una salud financiera ejemplar, como mecanismos para brindar al cliente una experiencia de servicio superior. El Banco Nacional entiende su llamado a contribuir al progreso del país, y en esa línea la Junta Directiva ha adoptado medidas para racionalizar el gasto, modernizando y ajustando los esquemas de remuneración e incentivos a los nuevos tiempos.
Although we are focused on creating wealth, Banco Nacional embraces its decisive role in financial inclusion. Through socially responsible management, it will deepen its scope to vulnerable groups such as indigenous peoples and women living in poverty. Our newly designed Banco Nacional brings together the benefits of our banking services and our insurance, pension and investment fund and stock brokerage subsidiaries into an integrated service offering. The future scope and depth of our services stem largely from an extensive network, innovative development of digital channels, and exemplary financial health as mechanisms for giving our customers a superior service experience. Banco Nacional understands its calling to contribute to the country’s progress, and the Board of Directors has taken measures along this line to rationalize expenses, modernizing and adjusting our pay and incentive schemes to the new times. After this intense redesign effort, we know we have a roadmap in place for robust, sustainable growth, never losing sight of our ultimate goal, Costa Rica’s well-being.
Tras este intenso proceso de rediseño, tenemos la certeza de tener un mapa de ruta que nos permitirá crecer sosteniblemente, con robustez y teniendo siempre como norte, el bienestar de Costa Rica.
Víctor Hugo Carranza Salazar Presidente Junta Directiva General President, Board of Directors
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Reconfigurar el negocio
Letter from the General Manager
Carta del gerente general
E
s de grandes ser humilde, y nuestra institución es una que ha alcanzado el liderazgo porque ha sabido leer oportunamente los tiempos, ajustar la estrategia y rectificarla cuando lo ameritó.
El año 2015 marcó un antes y un después en la forma en que el Banco Nacional se proyecta a la sociedad costarricense. Al asumir la Gerencia General de la entidad, nuestros esfuerzos se abocaron a reorientar el quehacer institucional para fortalecer la capacidad del negocio, restaurar el carácter resolutivo de nuestra red de oficinas y acercar a los clientes a nuestra fuerza de ventas, en un marco de eficiencia. Iniciamos el proceso de construcción de nuestro nuevo Plan Estratégico 2016-2021 con un acto fundamental de entendimiento de las expectativas de nuestros clientes y colaboradores: escuchar. Fue así como el primer paso de este ambicioso planteamiento fue recorrer oficinas y visitar clientes para apuntalar el primer peldaño del Plan Estratégico: la reconfiguración del negocio plasmado en el Proyecto Reconquista. Esta compleja operación estratégica que incluyó la optimización de nuestros recursos humanos, tecnológicos y financieros, y la priorización de los segmentos de negocio, se realizó con la guía de la firma consultora McKinsey. Como lo dice su mismo nombre, Reconquista se centró en recobrar el liderazgo en la atención al cliente, el mercado y la pasión por el servicio mediante una reorganización operativa que derivó en la simplificación de procesos y estructuras. El resultado obtenido ha sido un modelo de negocio más ágil, más cercano al cliente y capaz de solventar necesidades en un esquema rentable y personalizado. Retomamos el principio de atención regional adecuada a según las características de cada población. Pasamos de 30 sectores estratégicos a 11 zonas comerciales con empoderamiento para atender y resolver las necesidades de crédito de personas, micro, pequeñas, medianas y grandes empresas. Diseñamos una estructura capaz de re-
Reconfigure the Business Humility makes the great greater, and our Bank is one that has achieved leadership because it has known how to read the times, adjust its strategy, and correct the strategy when it is merited. The year 2015 marked a watershed in how Banco Nacional projects itself to the Costa Rican public. Since my appointment as General Manager, we have focused our efforts towards realigning the Bank’s to build business capacity, restore branch decision-making abilities, and close the gap between our sales force and customers, all within a framework of efficiency. We began building our new 2016-2021 Strategic Plan by embarking on an essential task for understanding the expectations of our customers and employees: listening. The first stage of this ambitious undertaking was to tour offices and visit customers to lay the foundation for the primary step of the Strategic Plan: The business reconfiguration set out in Project Reconquer. Guidance for this complex strategic operation, which encompassed human, technological and financial resource optimization and business sector prioritization, was provided by McKinsey consulting firm. As its name implies, Project Reconquer focused on recovering our customer service and market leadership, and our passion for service through an operational reorganization to simplify processes and structures. The result has been a more flexible business model with closer ties to customers, and the ability to provide solutions to needs in a profitable, personalized manner. We reassessed the principle of regional service, customized according to the characteristics of each population. We reduced our 30 strategic sectors to 11 commercial areas with the power to handle and meet the credit needs of individuals, micro, small, medium and large enterprises. We designed a structure capable of quickly meeting the credit needs of individuals and companies, keeping a close check on risk and enhancing profitability.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
solver ágilmente las necesidades de crédito de personas y empresas, manteniendo un cuidadoso resguardo del riesgo y potenciando la rentabilidad. La clave para este primer paso ha sido robustecer el liderazgo de nuestro personal, empoderar a nuestros colaboradores para la toma de decisiones y fomentar la cultura de la innovación y el trabajo en equipo. Los resultados son alentadores. Nuestros activos ya superan los Ȼ6,3 billones1 de colones , alcanzamos a nuestro cliente número 2 millones y reafirmamos nuestro compromiso con el desarrollo del país. Cimentamos la base para un crecimiento sostenido más que como Banco, como conglomerado, incorporando activamente a nuestras subsidiarias en el planeamiento estratégico. Reenfocamos los segmentos de negocio y revestimos todo nuestro accionar en un robusto planteamiento de sostenibilidad social, financiera y ambiental. El 2015 ha sido clave para sentar las bases de un nuevo modelo institucional. El andamiaje está listo para continuar siendo el brazo del desarrollo nacional. Nuestra cartera de crédito creció y se ubica en el orden de los Ȼ3.6632 miles de millones . De ahora en adelante, seremos testigos de un vertiginoso crecimiento.
The key to this first step has been to strengthen the leadership of our staff, empower our employees to make decisions, and promote a culture of innovation and teamwork. The results are encouraging. Our assets already exceed 600,000 billion colones1, we’ve reached the 2 million mark in customers, and we’ve reaffirmed our commitment to the country’s development. We’ve laid the ground for our steady growth, not just as a bank, but as a conglomerate, actively involving our subsidiaries in the strategic proposal. We’ve refocused our business segments and encompassed all our actions in a socially, financially, and environmentally sustainable and robust proposal. Year 2015 has been critical for laying the foundations of a new institutional model. The stage is set for our continued role as the financial arm of national development. Our loan portfolio has already grown to some 3,6632 billion colones, and from now on, we will be witnessing nothing but steep growth.
Juan Carlos Corrales Salas Gerente general / General Manager
1. US$11.740 millones según tipo de cambio de venta del BCCR al 30 de abril de Ȼ544,03.
1. US $11,740 million according to the BCCR exchange rate at April 30 of Ȼ544.03.
2. US$6.733,08 millones según tipo de cambio de venta del BCCR al 30 de abril de Ȼ544,03.
2. US $6,733.08 million according to the BCCR exchange rate at April 30 of Ȼ544.03.
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Gerentes de Zona / Area Managers
Junta Directiva General / Board of Directors
Gerentes de Zona / Area Managers
Integrantes de la Junta Directiva General al 31 de diciembre de 2015. Board of Directors Members at December 31, 2015
Gerentes de Zona al 31 de diciembre de 2015. Area Managers at December 31, 2015
Presidente / President Víctor Hugo Carranza Salazar Vicepresidenta / Vicepresident Ana Isabel Solano Brenes Secretario / Secretary Luis Pal Hegedüs Director Víctor Ramírez Zamora Director Jorge Méndez Zamora Directora / Director Jennifer Morsink Schaefer Directora / Director Jeannette Ruiz Delgado
• Alberto Chávez Moraga • Gustavo Romero Zúñiga • Jorge Arturo Ruiz Infante • Kenneth Hernández Sánchez • Lilliana Arias Pineda
Pérez Zeledón Cartago Puntarenas San José Oeste/ Western San Jose Alajuela
• Marcos Mesén Bolaños • Rafael Ángel Oviedo González • Rigoberto Alpizar Salazar • Ronald Guerrero Araya • Rosaysella Ulloa Villalobos • Roy Vásquez Lizano
Guanacaste San José Este/ Eastern San Jose Central San Carlos Heredia Limón
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Organigrama Institucional
Organizational Chart Junta Directiva General Board of Directors Auditoría General Office of the Auditor General Gerencia General General Manager
Secretaría General Office of the Secretary General
Dirección Jurídica Legal Division
Dirección de Relaciones Institucionales Institutional Relations Division
Dirección de Finanzas Finance Division
Dirección de Responsabilidad Social Social Responsibility Division
Dirección de Planificación Estratégica Strategic Planning Division
Dirección de Recursos Humanos y Salud Ocupacional Human Resources and Occupational Health Division
Subgerencia General de Banca de Desarrollo y Personas Office of the Deputy General Manager of Retail and Development Banking
Subgerencia General de Banca Empresarial e Institucional Office of the Deputy General Manager of Corporate and Institutional Banking
Subgerencia General de Operaciones Office of the Deputy General Manager of Operations
Modificado por JDG en sesión 12.039 artículo 3°, celebrada el 3 de noviembre de 2015. Modified by the Board of Directors in Meeting 12.039, Article 3, on November 3, 2015
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Subgerencia General de Riesgo y Crédito Office of the Deputy General Manager of Risk and Credit
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
Banco Nacional Financial Performance and Analysis 2015
Economía de Costa Rica 2015:
The 2015 Costa Rican Economy:
•
•
Con cifras a noviembre de 2015, Costa Rica presenta un crecimiento promedio interanual medido con el Índice Mensual de Actividad Económica (tendencia ciclo) del 2,5%, en términos anuales, ese indicador presenta una variación de un 3,6%.
Los datos del Índice Mensual de Actividad Económica continúan a noviembre y presentan una economía que asciende en términos anuales al 2,5%, con un crecimiento promedio de los últimos doce meses del 3,6%. El año pasado el crecimiento del indicador era de 3,5% como promedio de doce meses atrás del 3,0% como crecimiento anual. La industria manufacturera registró una variación anual de 3,6%. Hay una evolución positiva de las ventas externas de instrumentos médicos y odontológicos, productos de papel, equipo de irradiación, electrónico, médico y terapéutico; así como por el desempeño de las empresas del régimen definitivo, en especial las dedicadas a la elaboración de productos plásticos, metálicos, textiles, entre otros, para la atención de la demanda interna y la reposición de inventarios.
Figures as of November 2015, show an average inter-annual growth of 2.5% for Costa Rica, as measured by the Monthly Economic Activity Index (a cyclical trend), and an annual growth of 3.6%.
As of November 2015, the Monthly Economic Activity Index (IMAE, for its acronym in Spanish) shows an economy growing annually by 2.5%, with an average growth over the last twelve months of 3.6%. Last year’s growth on this indicator was 3.5%, the average for twelve months, after a 3.0% annual growth. Manufacturing recorded an annual growth of 3.6%, with an upward trend in foreign sales of medical and dental instruments, paper products, and irradiation, electronic, medical and therapeutic equipment. Also driving this trend was the performance of definitive regime companies, especially those dedicated to producing plastic, metal and textile goods, among others, for handling domestic demand and restocking inventories.
Costa Rica – Monthly Economic Activity Index Behavior, Percentages 8.0 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 -1.0 -2.0 Nov-09 Dec-09 Jan-10 Feb-10 Mar-10 Apr-10 May-10 Jun-10 Jul-10 Aug-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dec-10 Jan-11 Feb-11 Mar-11 Apr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Aug-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dec-11 Jan-12 Feb-12 Mar-12 Apr-12 May-12 Jun-12 Jul-12 Aug-12 Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12 Jan-13 Feb-13 Mar-13 Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13 Jan-14 Feb-14 Mar-14 Apr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Aug-14 Sep-14 Oct-14 Nov-14 Dec-14 Jan-15 Feb-15 Mar-15 Apr-15 May-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15
Desempeño económico y análisis financiero del Banco Nacional al 2015
Annual Growth
Avg. Growth Last 12 Months
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Según el Banco Central, para el 2016 la Industria manufacturera crecería en el orden del 4,1% en un año, crecimiento que mantendría muy similar en el 2017.
According to the Central Bank, by 2016 manufacturing would expand by 4.1% in one year and maintain a similar growth in 2017.
La actividad agropecuaria registró una reducción anual del 3,1%, principalmente por la merma en la producción de piña (-7,9%) y banano (-10,0%) y los efectos de la sequía en el Pacífico Norte. El Banco Central estima que durante el 2015 la caída fue del 4,1% en el sector.
Agriculture slid by 3.1% for the year, primarily due to smaller pineapple and banana harvests (-7.9% and -10.0%, respectively) and the effects of the drought in the northern Pacific region. The Central Bank estimates a reduction by 4.1% for this sector in 2015.
El sector de servicios representa en la actualidad un 40,0% de la producción nacional, que lo convierte en el más grande del país.
Services account for 40% of national production, making it the country’s largest contributor.
Los servicios de transporte, almacenamiento y comunicaciones han mantenido un crecimiento estable en los últimos doce meses, a noviembre (variación anual del 5,6%). Tal comportamiento se explica por la evolución de las telecomunicaciones, transporte por carretera y turismo.
Transportation, storage and communication services grew steadily in the twelve months to November (with an annual variation of 5.6%), thanks to expanding telecommunications, road freight, and tourism. Business services recorded an annual rate of 9.4% (compared to 4.3% the year before); drivers included call center and computer programming services.
Los servicios prestados a empresas registraron una tasa anual de 9,4% (el año pasado era de 4,3%). Dentro de las actividades que influyen en este comportamiento están los servicios de los centros de llamadas y elaboración de programas de cómputo.
On the other hand, trade, grew 3.8% in one year, due to stronger sales of vehicles, various foods, iron and machinery, and plastic goods.
El comercio creció un 3,8% en un año por las mayores ventas de vehículos, alimentos diversos, hierro y maquinaria y productos plásticos. Costa Rica. Monthly Index of Economic Activity Annual Growth by Production Sectors 23.44
4.49
3.60 0.91
0.44
16
3.82
4.82 5.58 2.80
5.62 5.17
7.74 4.29
3.14
3.33
2.993.58
-1.41
Other Industries
Financial Intermediation Services, Measured Indirectly
Other Business Services
Financial Services and Insurance
Transportation, Storage and Communications November/2015
IMAE with High-Tech Electronics Industry
November/2014
Hotels
Trade
Construction
Electricity and Water
Mining and Quarries
-5.28 Manufacturing
Agriculture, Forestry and Fisheries
-1.08 -3.11
3.89
12.28
9.37
10.47
10.44
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
Los servicios financieros medidos directamente y seguros registraron un crecimiento anual del 10,5%; el año pasado lo hacían con un ritmo de 5,2%.
Insurance and directly measured financial services pegged an annual growth of 10.5%, compared to the previous year’s pace of 5.2%.
Los servicios de intermediación financiera medidos indirectamente crecen a una tasa anual de 12,3%; mientras que en el mismo período del año pasado era del 7,7%.
Indirectly measured financial intermediation grew at an annual rate of 12.3%, compared to 7.7% growth for the same period of the previous year.
Los servicios de hoteles registraron una variación anual de 4,8%. Esta actividad muestra una aceleración significativa desde setiembre del 2015, efecto de la cercanía de las fiestas de fin y principio de año, así como de la temporada de verano.
With an annual variation of 4.8%, hotel services started picking up significantly in September 2015 as the holiday season approached.
•
Según datos del Ministerio de Hacienda, el faltante primario del 2015 fue del 5,6% del PIB; se espera que sea del 5,9% al finalizar el 2016, y del 7,2% del PIB en el 2017.
Durante el 2015, los ingresos tributarios crecieron un 9,9%, una cifra superior al 7,0% de un año antes. Ese crecimiento se vio influido por el crecimiento en la recaudación del impuesto sobre la renta, que pasó del 7,6% en el 2014, a un 15,4% el año pasado. Por su parte, los gastos crecieron un 9,7%, cifra similar al 9,9% con el cual habían crecido los gastos el año pasado. A pesar de las medidas de contención, los egresos siempre tuvieron ese nivel dado que los gastos por intereses crecieron un 14,0%. La diferencia entre gastos e ingresos del 2015 dejó un déficit en las finanzas públicas de Ȼ1,7 billones, una cifra históricamente alta, según datos publicados por el Ministerio de Hacienda. El faltante del Gobierno Central significó el 5,9%, el PIB estimado para el 2015 y el resultado primario fue deficitario en el 5,6% del PIB. Esta cifra es equivalente a un 43,0% del Producto Interno Bruto (PIB); es decir, la producción del país para el año que recién terminó. En el 2008 comenzó un crecimiento sostenido de la deuda, al amparo de un plan escudo que implementó una serie de medidas “anticrisis” que buscaban evitar los efectos de una desaceleración de la economía mundial en aquella fecha. •
La tasa básica pasiva terminó diciembre en el nivel de 5,95%. El crédito al sector privado crece anualmente a un ritmo del 10%.
•
According to the Ministry of Finance, the 2015 primary shortfall was 5.6% of the GDP; this is predicted to rise to 5.9% by the end of 2016 and 7.2% in 2017.
During 2015, tax revenue grew by 9.9%, surpassing the 7.0% figure for the previous year. Contributing to this growth was improved income tax collection, which rose from 7.6% in 2014 to 15.4% last year. Public expenditure, for its part, grew by 9.7%, similar to the 9.9% figure registered the year before. Despite contention measures, public spending was still high as a result of a 14% rise in interest expenses. The difference between expenditure and revenue for 2015 left a public finance deficit of ₡1.7 billion – an historic high according to the Ministry of Finance. The central government shortfall was equivalent to 5.9% of the estimated 2015 GDP, and the primary balance showed a deficit of 5.6% of the GDP. This is equal to 43% of the Gross Domestic Product (GDP), for the recently ended year. In 2008, debt began to rise steadily under a “shield plan” whereby a series of “anti-crisis” measures were implemented to counter the effects of the global economic slowdown at that time. •
The base borrowing rate finished out December at 5.95%. Private sector lending grew annually at a pace of 10%.
The base borrowing rate ended the year 2015 at 5.9%, the lowest on record for the year and a base rate that hadn’t been seen since July 2008.
La tasa básica pasiva terminó el 2015 en el nivel del 5,9%; ese nivel fue el menor reportado durante el año, y desde julio del 2008 no se observaba un nivel de esos en la tasa básica.
17
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
In 2015 the development banking system was able to place a total of ₡130 billion in loans for expanding or setting up new companies; according to the Ministry of the Economy, Industry and Trade (MEIC, its acronym in Spanish), this was distributed among 50,000 entrepreneurs.
En temas de crédito, el Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) colocó en el 2015 un total de Ȼ130 mil millones en créditos para la creación o crecimiento de empresas, distribuido según datos del Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC) entre 50.000 emprendedores.
Costa Rica – Annualized Inflation and Devaluation
12.00% Inflation
10.00%
Devaluation
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
dec-15
sep-15
jun-15
mar-15
dec-14
sep-14
jun-14
mar-14
dec-13
sep-13
jun-13
mar-13
dec-12
sep-12
jun-12
mar-12
dec-11
-2.00% -4.00%
El crédito al sector privado crece en términos anuales a un ritmo del 10%, acumula una cartera que supera los Ȼ12 billones, está distribuido en un 28,6% en vivienda y en un 23,3% en consumo, 15,0% en servicios y 13,5% en comercio, entre otras actividades.
Private sector credit grew at an annual pace of 10%, accumulating a portfolio of more than ₡12 billion, of which 28.6% was in housing, 23.3% in consumption, 15.0% in services, and 13.5% in trade, among other activities.
•
•
18
La inflación de diciembre fue del 0,19%. En términos anuales la inflación para el 2015 es de 0,8%, negativa.
Inflation at December was 0.19%. The annual inflation rate for 2015 was a negative 0.8%.
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
Costa Rica cerró el 2015 con una inflación anual negativa de 0,8%, es el único país de Latinoamérica que reporta una variación negativa, haciendo de este indicador el más bajo de la región; según las estadísticas en los últimos 38 años, es la única vez que diciembre termina con variación negativa.
Closing the year 2015 with an annual negative inflation rate of 0.8%, Costa Rica was the only Latin American country reporting a negative inflation, the lowest rate in the region. According to statistics for the past 38 years, this is the only time December has closed with a negative rate.
Si bien la variación fue negativa y la única en la región con esa característica, eso no significa que el costo de la vida en Costa Rica sea el más bajo de la región ya que la comparación ocurre entre canastas de productos de un año con respecto a otro, de forma tal que si anteriormente el costo de la canasta de productos fue elevado, ese solo está bajando un 0,8% en un año, para que ocurra lo deseado: un costo de la vida bastante bajo, las variaciones negativas del indicador deben ser sostenibles en el tiempo.
Although it was negative and the lowest in the region, this does not mean that Costa Rica’s cost of living is the lowest in the region, since the comparison is between baskets of goods from one year to the next. If the cost of the basket of goods was previously high, then, it only fell by 0.8% in one year. For the desired outcome, that is, a fairly low cost of living, the indicator’s negative changes must be sustained over time.
Lo anteriormente indicado se demuestra cuando se utiliza el popular índice del “Big Mac” de la revista The Economist, que compara el precio de dicha hamburguesa en los diferentes países. Resulta que esta es más cara en Costa Rica que en Argentina, Chile, Perú y México, siendo Argentina el país de América Latina cuyo índice de precios al consumidor sobrepasa el 14% anual. En los últimos cinco años (2011 al 2015) la mayor variación porcentual mensual fue la del 2011 con un 0,9%, y la del año 2014 fue la única con una variación negativa del 0,2%. Por su parte, la variación porcentual anual de los últimos diez años, se observa que la más alta se presentó en el año 2008, con un 13,9%; en contraste, en el año 2015, se registró la más baja con un 0,8%. En cuanto al tipo de cambio, luego de tocar un mínimo del semestre en Ȼ533,7, a mediados de diciembre, el tipo de cambio en el mercado mayorista aumentó más de Ȼ5. •
Las exportaciones acumulan a diciembre la suma de US$9.624,2 millones, y las importaciones US$15.502,7 millones, provocando un faltante comercial de US$5.878,5 millones.
Las ventas externas de Costa Rica disminuyeron 14,5% durante el 2015, con respecto al año anterior, pasando de US$11.251,9 millones a US$9.624,2 millones.
If we use The Economist’s popular “Big Mac” index, in which the price of this hamburger is compared among different countries, we can see that a Big Mac is more expensive in Costa Rica than in Argentina Chile, Peru, or Mexico – Argentina being the Latin American country whose annual consumer price index exceeds 14%. In the last five years (2011 to 2015), 2011 had the largest monthly percentage change, 0.9%, and 2014 was the only one with a negative change (-0.2%). As for annual percentage change, the highest in the last ten years was 13.9%, in 2008, in contrast to the lowest of 0.8% in 2015. The wholesale market exchange rate, for its part, increased by more than ₡5 after hitting a semester low of ₡533.7 at mid-December. •
Accumulated exports at December reached US$9,624.2 million, while imports were US$15,502.7 million, leading to a trade deficit of US$5,878.5 million.
Costa Rica’s foreign sales fell 14.5% during 2015 compared to the previous year, from US$11,251.9 million to US$9,624.2 million. Top export destinations such as Guatemala and the United States – which accounts for 40% of the country’s exports –reported drops of 3.3% and 9.3%, respectively, though exports increased to some markets (Nicaragua, Honduras, and Panama).
En los principales destinos como Estados Unidos, que representa un 40% de las exportaciones, nacionales y de Guatemala reportaron una caída de 9,3% y 3,3%. Los mercados que subieron son: Nicaragua, Honduras y Panamá.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Dos de las principales razones que afectaron las exportaciones son: una transformación profunda de la manufactura de componentes electrónicos y condiciones climáticas adversas que perjudicaron a los principales productos de exportación.
The two main reasons affecting exports were a serious transformation of electronic component manufacturing and adverse weather conditions, which impaired the main export products.
De ce m be r
Au gu st
Ju ly
Ju ne
M ay
Ap ril
M ar ch
Fe br ua ry
-5.0%
Ja nu ar y
0.0%
Se pt em be r Oc to be r No ve m be r
Costa Rica - Anual variation of Exports and Imports in 2015
-9.8%
-10.0% -15.0% -14.5% -20.0% -25.0% Exports
Imports
Las reservas monetarias internacionales acumularon un saldo de US$7.786,8 millones con un crecimiento de 6,32% en un año.
International monetary reserves accumulated a balance of US $7,786.8 million, growing by 6.32% in one year.
El 2015 terminó con una cuenta corriente deficitaria en un 4,0% del PIB. Se estima que se deteriorará al menos en 1 punto base adicional para los dos siguientes años, sobre todo porque la brecha comercial que cerró deficitaria en un 11,8% del PIB en el 2015, tendrá resultados del -12,1% y -12,7% del PIB en el 2016 y 2017, respectivamente.
The year 2015 ended with a current account deficit of 4% of the GDP, which is predicted to deteriorate by at least one additional base point in the next two years, especially since the trade gap, which closed with a deficit of 11.8% of the GDP in 2015, is foreseen to reach -12.1% and -12.7% of the GDP in 2016 and 2017, respectively.
Con respecto a la inversión extranjera directa el comportamiento esperado para los siguientes dos años es similar al observado durante el 2015; es decir, un 4,2% del PIB.
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Foreign direct investment for the next two years is expected to behave similarly to its 2015 performance, that is, 4.2% of the GDP.
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
Entorno Banco Nacional de Costa Rica 2015
Banco Nacional de Costa Rica’s Environment – 2015
Aspectos que influyeron en los resultados del Banco Nacional durante el 2015:
Factors affecting Banco Nacional’s profits and losses in 2015 included:
1) Tasa básica La tasa promedio para el 2014 fue de 6,9% y alcanzó valores máximos del 7,2%, mientras que para el 2015 la tasa básica pasiva comienza a descender hasta alcanzar el 5,9% al cierre de diciembre del 2015. Esto hace que el promedio sea del 6,7%, y afecta los ingresos financieros por crédito de las operaciones que están indexadas a esta tasa.
1) Base Rate The average rate for 2014 was 6.9%, with peaks to 7.2%, while in 2015 the base borrowing rate began a slide to 5.9% as of the December 2015 close, giving an average of 6.7% and impacting financial income from loans indexed to this rate.
2) Ingresos por recuperación de activos financieros Este segmento registró en 2014 ingresos por Ȼ7.727 millones (US$14,53 millones)3, referentes a la reversión de provisiones por litigios pendientes. Este evento no se repitió en el 2015. Por su parte, el gasto por el deterioro de la cartera de crédito se incrementó en Ȼ700 millones (US$1,32 millones) respecto al 2014. 3) Comisiones por servicio Las comisiones por servicio presentaron un crecimiento porcentual del 7,4%; es decir Ȼ6.568 millones (US$12,35 millones) al finalizar diciembre del 2015; mientras que al mismo mes del 2014 el crecimiento fue del 16,0%, esto es Ȼ12.156 millones (US$22,85 millones). 4) Venta de bienes recibidos en dación de pago Para el 2015 se observa una disminución significativa en esta gestión, dado que acumuló la suma de Ȼ22.657 millones (US$42,59 millones), mientras que, para diciembre del 2014, la cifra se situó en Ȼ27.871 millones (US$52,40 millones); o sea, Ȼ5.214 millones (US$9,80 millones) menos este año. 5) Gasto administrativo En el 2015 se eliminó el diferimiento de gastos administrativos asociados con la formalización de crédito, cuyo principal componente eran los gastos relativos al personal. Esto produjo un incremento en los gastos supracitados en el orden de Ȼ10.524 millones (US19,78 millones) respecto al acumulado a diciembre de 2014. 6) Subsidiarias Finalmente, en relación con las subsidiarias, BICSA es la entidad que más participación tiene en las utilidades del grupo con un 8,0%; en términos acumulados, se traduce en Ȼ4.411 millones (US$8,29 millones), presenta un descenso de Ȼ814 millones (US$1,53 millones) en sus utilidades, comparado con el 2014.
3
2) Income from Recovery of Financial Assets Income of ₡7,727 million (US $14.53 million3) was recorded in 2014 from the reversal of allowances for pending lawsuits. This, however, was not repeated in 2015. Moreover, expenses from loan portfolio deterioration increased by ₡700 million (US $1.32 million) from 2014. 3) Fees from Services Fees from services were up by 7.4%, that is, ₡6,568 million (US$12.35 million) by the end of December 2015 – while for that same month in 2014 the growth was 16%, or ₡12,156 million (US $22.85 million). 4) Sale of Assets Received in Lieu of Payment While at December 2014 sale of these assets brought in ₡27,871 million (US $52.4 million), in 2015 this figure fell significantly to ₡22,657 million (US $42.59 million) – a reduction of ₡5,214 million (US $9.8 million). 5) Administrative Expenses In 2015 the deferred administrative expenses associated with loan closings – whose main component was staff expenses – were eliminated, causing them to rise by ₡10,524 million (US$19.78 million) over accrued expenses at December 2014. 6) Subsidiaries Finally, BICSA, the subsidiary contributing the most to the group’s profits, accounted for 8%, cumulatively, or ₡4,411 million (US$8.29 million), a slide of ₡814 million (US$1.53 million) in its profits compared to 2014.
Para todas las cifras en dólares de la Memoria Anual 2015 se utilizó el tipo de cambio contable al cierre de diciembre del 2015 de Ȼ531,94 por cada dólar estadounidense. The accounting exchange rate as of the December 2015 close, ₡531.94 to the U.S. dollar, was used for all dollar amounts in the 2015 Annual Report.
3
21
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Le sigue BN Valores que añade 5%, acumula al cierre del 2015 Ȼ2.598 millones (US$4,9 millones) y presenta un crecimiento en relación con el año pasado del 303,0%; esto es Ȼ1.953 millones (US$3,7 millones), ubicándose como la mayor variación de las subsidiarias, esto es producto de las ganancias de capital en la negociación de títulos, así como a una mejor gestión en el manejo de comisiones.
This subsidiary is followed by BN Valores, which contributed 5%, accumulating ₡2,598 million (US$4.9 million) as of the 2015 close and growing by 303%, or ₡1,953 million (US$3.7 million) from the previous year – making it the subsidiary with the most significant variation, a result of capital gains from securities trading and improved management of fees.
BN SAFI, con un aporte del 2,6%, Ȼ1.438 millones (US$2,7 millones) a las utilidades del conglomerado, muestra una variación positiva respecto al 2014 del 71,0%, es decir Ȼ598 millones (US$1,1 millones), que se explica por mayores comisiones que generaron los saldos administrados.
BN SAFI, contributing 2.6%, or ₡1,438 million (US$2.7 million) to the group’s profits, improved over 2014 by 71%, or ₡598 million (US$1.1 million), explained by higher fees generated by the managed balances.
BN Vital representa el 1,7% de las utilidades acumuladas para diciembre del 2015, acumulando Ȼ939 millones (US$1,8 millones), aumentando en Ȼ177 millones (US$0,33 millones) respecto al 2014, que se debió a mejores comisiones por crecimiento de su cartera. La Corredora de Seguros muestra la menor contribución a las utilidades del conglomerado, el 1,4%, que se traduce en Ȼ764 millones (US$1,44 millones); sin embargo, presenta un incremento del 44%, Ȼ232 millones (US$0,44 millones), comparado con el 2014.
Estado de resultados Al finalizar el 2015, el margen financiero bruto, (sin considerar las diferencias de cambio) acumuló Ȼ228.154 millones (US$428,9 millones), superando el resultado de diciembre del 2014 en Ȼ22.429 millones (US$42,1 millones), este cambió tiene su origen en: • •
22
Los ingresos financieros por crédito crecen 9,0%; es decir Ȼ27.119 millones (US$51,0 millones). Ingresos por inversiones en instrumentos financieros se incrementan en Ȼ5.926 millones (US$11,1 millones).
Accounting for 1.7% of accumulated profits at December 2015, with ₡939 million (US$1.8 million), BN Vital’s earnings were up by ₡177 million (US$0.33 million) over 2014 due to higher fees from portfolio growth. BN Corredora de Seguros contributed the least to the group’s profits, 1.4% or ₡764 million (US$1.44 million), which was nonetheless 44% or ₡232 million (US$0.44 million) more than in 2014.
Income Statement As of the end of 2015, the accumulated gross financial margin (without taking into account exchange differences) was ₡228,154 million (US$428.9 million), surpassing the December 2014 result by ₡22,429 million (US$42.1 million), due to the following factors: • •
Financial income from loans grew by 9%, or ₡27,119 million (US$51 million). Income from investments in financial instruments increased by ₡5,926 million (US$11.1 million).
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
“Profit and Loss Statement Millions of Colones”
Var %
2013 346,384 145,101 201,283
2014 348,009 142,280 205,729
2015 387,704 158,931 228,773
Inc. from asset recovery Bad debt expense Net financial margin
17,055 38,269 180,069
25,970 31,924 199,775
19,604 32,625 215,752
-24.5% 2.2% 8.0%
Diverse operating income Diverse operating expenses Gross operating profit
129,739 112,400 197,408
156,462 121,595 234,642
139,066 115,747 239,072
20.6% 8.2% 1.9%
Administrative expenses Personnel Operations Infrastructure & depreciation Net operating profit Extra income & prev. Period Extra expenses & prev. Period Profit before taxes for period Differences from exchange revaluation Net result from exchange rate deriv. Tax and dividends After tax income. Source: General Accounting
169,680 113,562 26,527 29,591 27,728 27,728 3,181 6,611 844 25,142
172,906 113,258 27,156 32,492 61,736
184,192 123,782 27,585 32,824 54,880
1.9% -0.3% 2.4% 9.8% -11.1% -
54,880 464 468 18,083 36,802
122.7% -107.0% -117.7% -2831.2% -7.1% -
Financial income Financial expenses Gross financial margin
-
-
61,736 222 1,171 23,051 39,634
-
11.4% 11.7% 11.2%
Var. Abs
39,695 16,651 23,044 6,366 701 15,977 26,723 9,195 4,430 3,226 304 629 2,901 6,856 34,009 3,403 7,782 23,895 2,832
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Breakdown of Income Millions of Colones 2013 346,384 274,158 46,338 25,887
2014 348,009 304,493 37,222 6,294
2015 387,704 331,611 43,147 12,945
Var. % 11.4% 8.9% 15.9% 105.7%
Income from asset recovery
17,054
25,970
19,604
-24.5%
Operating income Fees Other Total Income Source: General Accounting
129,739 76,214 53,525 493,177
156,462 88,370 68,092 530,441
139,066 94,938 44,128 546,375
-11.1% 7.4% -35.2% 3.0%
Financial Income Lending Investments Other financial income
•
Otros ingresos financieros crecieron en Ȼ6.035 millones (US$11,3 millones), producto de la ganancia de intereses obtenida en el instrumento SWAP al momento de hacer la valoración.
Por otro lado, los gastos financieros presentan una variación positiva por Ȼ16.651 millones (US$31,3 millones), esto se debió a que: •
•
24
El gasto de la captación a plazo que reporta un crecimiento de Ȼ15.488 millones (US$29,1 millones) justificado en el aumento en el saldo captado a plazo por Ȼ89.600 millones (US$168,4 millones) comparado con el mismo período del año anterior. Otros gastos financieros que varían positivamente en Ȼ1.459 millones (US$2,7 millones).
•
Other financial income grew by ₡6,035 million (US$11.3 million) as a result of interest earned on the swap instrument when the valuation was made.
Financial expenses, however, also went up by ₡16,651 million (US $31.3 million), due to: •
A higher term deposit expenditure by ₡15,488 million (US$29.1 million), justified by an increase of ₡89,600 million (US$168.4 million) in the term deposit balance compared to the same period the previous year; and
•
Other financial expenses, which also rose by ₡1,459 million (US$2.7 million).
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
Breakdown of Expenses Millions of Colones 2013 145,101 37,792 106,821 2 486
2014 142,280 35,714 103,797 1 2,768
2015 158,931 35,419 119,284 1 4,227
Var. % 11.7% -0.8% 14.9% -44.3% 52.7%
38,269
31,924
32,625
2.2%
Operating expenses
112,400
121,595
115,747
-4.8%
Administrative expenses Personnel expenses Operating expenses Infrastructure and depreciation expenses
169,680 113,562 26,527 29,591
172,906 113,258 27,156 32,492
184,192 123,782 27,585 32,824
6.5% 9.3% 1.6% 1.0%
465,450 844 464,606 28,571
468,705 23,051 491,756 38,685
491,494 18,083 509,577 36,798
4.9% -21.6% 3.6%
Financial expenses Demand liabilities Term liabilities BCCR liabilities Other financial expenses Asset provisions
Total Expenses Tax and dividends Total Source: General Accounting
-
En relación con el saneamiento crediticio, a diciembre de 2015, las recuperaciones de operaciones liquidadas han sido menores a las registradas en diciembre de 2014. Se observa un mayor deterioro en la calidad de la cartera de crédito; la pérdida esperada pasa de Ȼ48.802 millones (US$91,74 millones) en diciembre del 2014, a Ȼ62.779 millones este año (US$118,02 millones).
With regard to loan-loss provisions as of December 2015, liquid transaction recoveries have fallen from the December 2014 figure, showing a stronger deterioration of loan portfolio quality. Expected losses rose from ₡48,802 million (US $91.74 million) in December 2014 to ₡62,779 (US $118.02 million) this year.
El resultado financiero neto (luego de considerar el gasto por deterioro de activos) refleja un cambio positivo por Ȼ15.362 millones (US$28,9 millones), lo que se traduce en un 8,0% de incremento respecto a diciembre del 2014. Los ingresos operativos diversos, muestran un cambio negativo por Ȼ17.395 millones (US$32,7 millones) comparados con el mismo período del año anterior, que se sustenta por el aumento en los ingresos de comisiones por servicio en el orden de los Ȼ6.568 millones (US$12,3 millones) y por la variación negativa de la cuenta de otros ingresos por Ȼ23.963 millones (US$45,0 millones). Los gastos operativos diversos disminuyen en Ȼ5.848 millones (US$11,0 millones), esto consiste en que este año se ha registrado menos en la cuenta de pérdida por estimación de deterioro y disposición legal de bienes realizables, que obedece en parte al cambio en la metodología del registro contable que ahora se realiza en términos netos.
The net financial result (after taking into account asset deterioration expenses) is an increment of ₡15,362 million (US $28.9 million), giving an 8% increase from December 2014. Diverse operating income fell by ₡17,395 million (US $32.7 million) compared to the same period the previous year, accounted for by a ₡6,568 million (US $12.3 million) uptick in income from service fees and a ₡23,963 million (US $45 million) reduction in other income. Diverse operating expenses fell by ₡5,848 million (US $11 million), thanks to reductions in the impairment loss provision and the legal provision for realizable property, partly as a result of a change in the accounting method, which is now done in net terms.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Administrative expenses grew by ₡11,286 million (US $21.1 million) compared to December 2014, explained largely by staff expenses, since this year deferral of the administrative expenses for loan closings – the main component of which were staff expenses – was eliminated.
El gasto administrativo creció en Ȼ11.286 millones (US$21,2 millones) en relación con diciembre 2014. Dicha variación se explica en mayor cuantía por el gasto de personal ya que este año se eliminó el diferimiento de gastos administrativos asociados con la formalización de crédito, cuyo principal componente eran los gastos asociados con el personal.
Profit after tax and dividends was ₡36,802 million (US $69.2 million), down by 7% from accumulated profit at December 2014, or ₡2,832 million (US $5.3 million) less.
La utilidad después de impuestos y participaciones alcanza los Ȼ36.802 millones (US$69,2 millones), que es menor en un 7,0% a la utilidad acumulada para diciembre de 2014; es decir, Ȼ2.832 millones (US$5,3 millones) menos.
Net Profits 2013-2015 (Billions of colones)
39.63
36.80
25.14
2013
2014
2015
Balance de Situación
Balance Sheet
El activo total del banco alcanza los Ȼ5.894 mil millones (US$11.080,2 millones), es decir un cambio positivo interanual del 7,0%, esto es Ȼ402 mil millones (US$755,7 millones). En la estructura del balance de activos, las disponibilidades (parte del activo improductivo) decrecen su participación al pasar de 15,0% en diciembre del 2014 a 14,0% este año. Esto se debe a la disminución de los depósitos a la vista en entida-
The bank’s total assets came to ₡5,894 billion (US$11,080.2 million), an interannual upswing of 7%, or ₡402 billion (US$755.7 million). The share of cash on hand (part of nonproducing assets) in the asset composition fell from 15% in December 2014 to 14% this year, due to a reduction of overnight demand deposits in both foreign and Costa Rican financial institutions. Investments in securities
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ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
des financieras del exterior (overnight); así como en entidades financieras del país. El saldo de las inversiones en valores se incrementa en Ȼ35 mil millones (US$65,8 millones), en términos absolutos. Esta variación se produjo en inversiones disponibles para la venta, específicamente en instrumentos financieros del sector público no financieros del país y por la participación en acciones de otras empresas. La cartera de crédito bruta representa el 62,0% de la totalidad de activos, y se incrementa un 11,0% al contrastarla con diciembre del 2014, alcanza la suma de Ȼ3.702 mil millones (US$6.959,4 millones), presentando un cambio positivo interanual de Ȼ370 mil millones. Se superó la meta establecida en crédito del 10,99% y se obtuvo un crecimiento real del 11,1%. Con respecto al Sistema Financiero Nacional es el BNCR que ha crecido más en cartera crediticia, tanto en el período como anualmente. Por actividad económica, el sector servicios es el que ha presentado la mayor variación absoluta respecto a diciembre 2014. La estabilidad del tipo de cambio del colón con respecto al dólar ha propiciado un premio por invertir en colones. También, ha impulsado la tasa de crecimiento del crédito en dólares.
grew by ₡35 billion (US $65.8 million), in absolute terms, a product of available-for-sale investments, specifically in Costa Rican non-financial public sector financial instruments, and shareholdings in other companies. The gross loan portfolio accounts for 62% of all assets, up by 11% from December 2014 to ₡3,702 billion (US$6,959.4 million), representing an inter-annual increase of ₡370 billion. The loan target was surpassed by 10.99%, with real growth of 11.1%. Within the national financial system, the Banco Nacional boasts the largest loan portfolio growth, both annually and for the period. By economic activity, it is the service sector that has experienced the greatest absolute change from December 2014. The colon’s stable exchange rate against the dollar has provided a premium for investing in colones, and has also driven the pace of growth in dollar loans.
Portfolio Composition 2015
Agriculture 3.0% Tourism 3.7%
Constructions 2.4%
Livestock 1.7% Housing 30.0%
Industry 4.2%
Other 10.1%
Consumption 9.9% Trade 10.2%
Services 24.9%
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
La mora total fue de 5,7%, mejorando en 83 puntos base de acuerdo con la meta establecida (6,5%); pero desmejora en dos puntos base, comparada con la de diciembre de 2014 (5,6%), mientras que a más de 90 días fue de 2,4%. Respecto a la pérdida esperada (1,7%) se sitúa en nivel normal de acuerdo con la escala de medición CAMELS. En cuanto a las estimaciones crediticias, estas crecen en Ȼ13 mil millones (US$24,4 millones) en relación con diciembre de 2014, mayormente por créditos en moneda nacional. Respecto a otras partidas de activos, los bienes de uso (inmuebles, mobiliario y equipo) muestran un incremento respecto a diciembre de 2014 de Ȼ10.468 millones (US$19,7 millones).
Pasivos: A diciembre de 2015, el pasivo total del Banco Nacional alcanzó los Ȼ5.355 mil millones (US$10.066,92 millones), creciendo 7,0%, este es Ȼ360 mil millones (US$676,7 millones) comparado con diciembre del 2014. La captación en cuentas corrientes, ahorros y captación a plazo representan el 76,0% del total de pasivos de la entidad. En contraste con diciembre 2014, aumentan su participación dentro del total de pasivos en un punto porcentual. Los crecimientos de estos tres rubros de captación respecto a diciembre del 2014 son: las cuentas de ahorro 13,2%, cuentas corrientes 7,5% y los depósitos y obligaciones a plazo presentan un 6,4%. En el caso de las captaciones la situación es contraria a la colocación. El premio por invertir en colones hace que se refleje mayor dinamismo en la captación de recursos en colones. Esta condición ha dado como resultado una contracción importante en las disponibilidades de liquidez y poca demanda de valores en moneda extranjera. Los préstamos con entidades financieras del exterior crecen en Ȼ78 mil millones (US$146,6 millones) comparado con diciembre del 2014. Al cierre del 2015, el modelo de evaluación CAMELS presenta todos sus indicadores en estado de normalidad. La suficiencia patrimonial se situó en 12,6%, baja en 12 puntos base respecto al mes anterior, que se explica por el aumento del riesgo crediticio y el riesgo cambiario, además es 29 puntos base menor a la de hace un año (12,9%). La tasa básica pasiva del Banco Central de Costa Rica ha mostrado, desde inicios de año, una tendencia a la baja, ubicándose al cierre de diciembre en 5,9%, siendo el nivel más bajo de este indicador desde el 2008.
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Total delinquency was 5.7%, an 83 base-point improvement according to the target (6.5%), but a two base-point deterioration compared to the rate in December 2014 (5.6%); the 90-day+ delinquency rate, meanwhile, was 2.4%. Expected loss (1.7%) is within the normal range, according to the CAMELS measurement scale. Loanloss provisions, for their part, grew by ₡13 billion (US $24.4 million) compared to December 2014, largely due to loans in domestic currency. As for other asset items, fixed assets (property, plant and equipment) increased compared to December 2014 by ₡10,468 million (US$19.7 million).
Liabilities: As of December 2015, Banco Nacional’s total liabilities were ₡5,355 billion (US$10,066.92 million), growing by 7% or ₡360 billion (US $676.7 million) compared to December 2014. Current and savings account and term deposits accounted for 76% of all its liabilities, bringing their share of total liabilities up by one percentage point compared to December 2014. Growth in these three deposit items, compared to December 2014, is as follows: 13.2% for savings accounts, 7.5% for current accounts, and 6.4% for term deposits and obligations. The case of deposits is the opposite of that of lending. The premium for investing in colones has stimulated funds deposits in colones, resulting in a significant contraction of available liquidity and little demand for securities in foreign currencies. Loans from foreign financial entities grew by ₡78 billion (US$146.6 million) compared to December 2014. As of the 2015 close, all the indicators in the CAMELS evaluation model fall within the normal range. Capital adequacy was at 12.6%, 12 base points lower than the month before, due to higher credit and exchange rate risks; it was also 29 base points lower than the adequacy of a year ago (12.9%). The Costa Rican Central Bank’s base borrowing rate has followed a downward trend since the start of the year, closing out December at 5.9%, its lowest point since 2008.
ANÁLISIS FINANCIERO - FINANCIAL ANALYSIS
Liability Composition 2014-2015
100% 20.4%
90% 80% 70%
3.0%
1.3%
15.1%
Investments in securities
19.6%
0.8%
3.0%
Usable goods
14.3%
Other assets
60% 50% 40% 30%
Liability Composition 2014-2015
Availabilities 60.2%
62.2%
Credit portfolio
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
20%
3% 4%
10% 5%
21%
20%
27%
27%
BCCR liabilities Past due liabilities Other financial liabilities Other liabilities Savings deposits
44%
39%
Current account deposits Term deposits
2014
2015
10%
0%
2014
2015
Summary SUGEF Financial Ratios Capital
2013 1.00
2014 1.00
2015 1.00
Asset Quality
1.50
1.00
1.00
Management
1.00
1.00
1.00
Return
1.00
1.00
1.00
Liquidity
1.00
1.00
1.00
Market Risk Sensitivity
1.00
1.00
1.00
Quantitative Score
1.08
1.00
1.00
Qualitative Score
1.40
1.40
1.40
Overall Score Capital Adequacy Source: Finance Division
1.15 10.93%
1.08 12.86%
1.08 12.57%
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
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Key Achievements: Office of the Deputy General Manager of Development
Principales logros: Subgerencia General de Desarrollo
PRINCIPALES LOGROS - KEY ACHIEVEMENTS
Banca de Empresas
Corporate Banking
El 2015 fue un año de muy buenos resultados para la banca empresarial a nivel de captación propiamente en el rubro de cuentas corrientes se logró un alcance de un 96,34% de la meta mientras que en la parte de certificados de depósito a plazo se alcanzó un resultado de un 96,05% con respecto al crecimiento estimado.
Corporate banking had a very good year in 2015, with deposits meeting 94.34% of its goal for current accounts, in particular, and achieving 96.05% of its estimated growth for term deposit certificates.
A nivel de colocación, el cumplimiento en el crecimiento de producto empresarial tuvo un resultado del 100,85%. Esto demuestra que con respecto a la meta establecida se obtuvo un sobrecumplimiento importante. Este crecimiento estuvo de la mano de una colocación eficiente ya que los resultados de mora legal reflejan que, durante el año, esta siempre tuvo índices cercanos a la meta solicitada; primordialmente para los últimos 2 cuatrimestres, el resultado de mora legal se mantuvo en excelencia. Por otra parte, la mora mayor a 90 días tuvo un comportamiento satisfactorio en cuanto a resultados, siempre manejándose dentro de lo propuesto por el Banco Nacional. Los crecimientos más importantes reflejados en la parte empresarial se dieron en las actividades de comercio, servicios, industria, transporte y turismo, en las que nos enfocamos para trabajar de manera primordial según la estrategia trazada a principio de año. Con respecto a servicio al cliente se realizó un esfuerzo con el fin de mejorar los resultados del primer cuatrimestre; este género que para el segundo y tercer cuatrimestre, a nivel de resultado, fuera en promedio de un 91,50%, y con ello alcanzó el grado de excelencia. A nivel de vinculación, fidelización y retención de clientes, se realizaron actividades que buscaban fomentar la relación a nivel empresarial; destacan 11 reuniones que se llevaron a cabo en las zonas regionales con los mejores clientes empresariales las cuales tuvieron en promedio una asistencia de 60 clientes de cada región, y donde se impartieron temas de actualidad económica que buscaban la asesoría para los clientes y que se reflejara en mejor toma de decisiones en sus labores.
Its result in growth of corporate lending was 100.85%, significantly surpassing the goal it had set for itself. Growth went hand in hand with efficient lending, since legal delinquency results reflected rates throughout the year closely in line with the target; the last two quarters, primarily, showed excellent legal delinquency rates. Moreover, the 90-day-plus delinquency rate showed satisfactory behavior, falling at all times within the limits proposed by Banco Nacional. The most significant growth in corporate banking was in trade, services, industry, transportation, and tourism, areas we had pinpointed for priority attention according to the strategy laid out at the beginning of the year. An effort was made with customer service to improve first quarter marks, and as a result excellence was achieved in the second and third quarters with an average of 91.5%. For signing up new customers, building customer loyalty, and retaining customers, the bank conducted a series of activities to encourage relationships at the company level. Of note were eleven meetings held in regional areas with top corporate customers; at these meetings, attended by an average of 60 customers from each region, current economic topics were discussed with the aim of advising the customers and improving their decision-making.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Por otra parte, se participó como patrocinadores en eventos de gran importancia, dentro de los cuales destaca Exportur con la presencia de 200 empresas turísticas, seminarios a través de CANATUR y CANAECO, así como participación a nivel de actividades turísticas donde nuestra presencia fue de gran importancia para mantener el posicionamiento en el mercado.
The bank also participated as a sponsor in major events, notable among which was Expotur, with an attendance of 200 tourism enterprises, seminars through CANATUR and CANAECO, and participation in tourism activities where our presence was extremely important for maintaining our positioning in the market.
Se capacitó a un total de 150 clientes en la parte de turismo donde generamos charlas para el sector en la zona de Monteverde, Quepos, Pacífico Sur, San Gerardo de Dota y La Fortuna.
A total of 150 customers were trained in tourism through workshops held in Monteverde, Quepos, the southern Pacific area, San Gerardo de Dota, and La Fortuna, San Carlos.
Banca de Desarrollo
Development Banking
Los programas de Banca de Desarrollo del Banco Nacional, al finalizar el año 2015 alcanzaron un saldo de $1,25 billones (662.314,39 millones de colones). El financiamiento a micro, pequeñas y medianas empresas lideradas por mujeres alcanzó un saldo de Ȼ117.946,21 millones (equivalente a $220,9 millones) correspondientes a 21.145 soluciones de crédito.
At the 2015 year-end, Banco Nacional’s development banking programs had reached US$1.25 billion. Financing for women-led micro, small and medium enterprises had grown to ₡117,946.21 million (US$220.9 million), corresponding to 21,145 credit solutions.
En el año 2015, el Banco Nacional fue acreditado como operador financiero del Sistema de Banca para el Desarrollo (SBD) con la máxima calificación, lo que le permitió ofrecer 8 programas de crédito. Estos programas se orientaron a financiar a pequeños productores agropecuarios, micro y pequeñas empresas, que calificaran como beneficiarios de la Ley N.° 9274, Ley del Sistema de Banca para el Desarrollo. La colocación de recursos financieros en estos 8 programas alcanzó los Ȼ28.619,47 millones (equivalente a $58,4 millones) en 2.344 créditos, un 38% se destinó a empresas lideradas por mujeres. Como parte de los programas de financiamiento de infraestructura que apoya el Banco Nacional, tiene especial importancia el destinado a desarrollo local, a través del programa BN Municipalidades. En el año 2015 se financiaron 16 proyectos municipales por un monto de Ȼ17.095,62 millones ($32,1 millones) que se destinaron a obras viales, equipos recolectores de basura, camiones, entre otros. Los programas de apoyo empresarial para clientes de micro, pequeña y mediana empresa continuaron en el 2015, incorporando acciones de promoción comercial de estas empresas en BN Expo Lo Nuestro y BN Expo Nuestro Café, en la que participaron más de 200 empresas de todo el país, promoviendo sus productos y servicios en la Antigua Aduana.
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In 2015, Banco Nacional was accredited as a financial operator for the development banking system (SBD, its acronym in Spanish) with the highest rating, making it possible to accredit eight credit programs aimed at financing small-scale agricultural producers and micro and small enterprises qualifying as beneficiaries under Law 9274, Law for the Development Banking System. Placement of financing in these eight programs reached ₡28,619.47 million (US$58.4 million) in 2,344 loans, 38% of which were for women-led enterprises. Of special importance among the infrastructure financing programs supported by Banco Nacional is the one for local development through the BN Municipalities program. In 2015, the bank provided ₡17,095.62 million (US$32.1 million) in financing for municipal projects for road work, garbage collection equipment, and trucks, among other needs. The bank continued its business support programs for micro, small and medium enterprise customers, incorporating commercial promotion for these enterprises at BN Expo Lo Nuestro (Costa Rica’s own crafts fair) and BN Expo Nuestro Café (Our Coffee), in which more than 200 enterprises from around the country participated, promoting their products and services in the Old Customs House.
PRINCIPALES LOGROS - KEY ACHIEVEMENTS
Medios electrónicos de pago
Electronic Payment Methods
Durante el 2015 afianzó la importancia de los medios de pago para el Banco Nacional y para el dinamismo económico, un país con mayor bancarización se enfila de manera natural hacia el desarrollo. Para el 2015 la utilidad aportada de este negocio ascendió a más de Ȼ42.000 millones; con el estandarte de posicionamiento de mercado se logró aumentar en un 21% la cantidad de comercios afiliados a nuestra extensa red adquirente, que cuenta con más de 47.000 participantes, generado un beneficio de más de Ȼ31.000 millones de colones en comisiones por ese concepto, lo cual representa más del 80% de los ingresos por comisiones. La imparable aceleración de la era tecnológica se ha convertido en la cotidianidad del negocio que ha sabido mutar con asertividad, ofreciendo a sus clientes y socios comerciales diferentes programas para lograr la base de operación futura del negocio. Durante el año concluido se lograron las certificaciones de tarjetas sin contacto, y la preparación de la red de puntos de venta con esta tecnología, que permitió blindar el producto ante el inminente avance del fraude a nivel mundial; solo para el año 2015 se migraron más de 58.000 tarjetas a esta tecnología, un 91% más que el año anterior, dotando a nuestros clientes con las mejores condiciones en materia de seguridad y dinamismo tecnológico.
During 2015, the importance of payment methods for Banco Nacional and a dynamic economy was reinforced; a country with greater bankarization is naturally on the path to development. The earnings from this business reached more than ₡42,000 million in 2015; under the banner of market positioning, the bank was able to increase by 21% the number of affiliated merchants in our extensive affiliate network to more than 47,000, generating earnings of over ₡31,000 million in fees – more than 80% of all income from fees. The unstoppable acceleration of the technological era has become an everyday reality for the bank, which has been able to assertively revamp, offering different programs to its customers and business partners to achieve an operational base for its future. In the past year we achieved certification of contactless cards and preparation of the points of sale network with this technology, putting shields in place for this product against the imminent global advance of fraud. In 2015 alone, more than 58,000 cards were migrated to this technology, 91% more than the year before, giving our customers enhanced security and technological dynamism.
Lo que está por venir es la virtualización de los medios de pago, conceptos como “tokenización”, que permiten el uso del plástico en el celular, reloj y cualquier otro dispositivo, serán la base para el uso masivo del transporte público y la sustitución del efectivo.
Servicios Internacionales Durante el año 2015 establecimos 16 nuevas relaciones comerciales con bancos internacionales lo que nos permitió alcanzar un total de 621 bancos alrededor del mundo con los cuales podemos realizar operaciones de comercio exterior. Adicionalmente, mantenemos corresponsalías directas con los principales bancos de las plazas de Estados Unidos, Canadá, Alemania, España, Holanda, Suiza, Inglaterra, Panamá y Japón. Por medio de esa infraestructura de bancos internacionales se tramitaron durante el año 2015 un total de 260.000 operaciones por un monto de US$6.368 millones.
What is still to come is the virtualization of payment methods, concepts such as “tokenization” for using cards with cell phones, watches, or any other devices, which will serve as a basis for mass use of public transportation and replace cash.
International Services In 2015 we established 16 new business ties with international banks, enabling us to reach a total of 621 banks around the world for foreign trade transactions. We also maintained direct correspondent relations with major banks in the United States, Canada, Germany, Spain, Holland, Switzerland, England, Panama, and Japan, processing a total of 260,000 transactions for US$6,368 million through this international bank infrastructure in 2015.
Correspondent Banks Banks with which Banco Nacional has a correspondent relationship Currency Name City Country Banco Internacional de Costa Rica USA - Panama Miami - Panama US Dollar Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Spain Madrid Euros Bank of America N.A. USA Miami US Dollar Bank of New York Mellon N.A. USA New York US Dollar Citibank N.A. USA New York US Dollar Commerzbank A.G. Germany Frankfurt Euros - US Dollar Deutsche Bank AG Germany Frankfurt Euros Deutsche Bank Trust Company Americas USA New York US Dollar JP Morgan Chase Bank N.A. London - New York England - USA Euros - US Dollar Rabobank Holland Uterecht US Dollar The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd. Japan Tokyo US Dollar Toronto Dominion Bank Canada Toronto Can. Dollar - US Dollar UBS, AG Switzerland Zurich Swiss Franks Wells Fargo Bank N.A. New York USA US Dollar
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Custodia de inversiones
Custody of Investments
La Dirección de Gestión y Custodia de Inversiones del Banco Nacional inicia sus operaciones en el año 2007 con el objetivo de acompañar a nuestros clientes inversionistas en sus operaciones de liquidación y custodia de activos financieros, tanto en el mercado local como internacional.
Banco Nacional’s Investment Management and Custody Division started operations in 2007 to help our investing customers with their financial asset settlement and custody transactions in both the local and international markets.
La aceptación de este servicio ha sido extraordinaria y alcanzó, a diciembre de 2015, un saldo de activos bajo custodia (AUC) superior a los US $15.000 millones (₵7.93 billones) cifra que representa alrededor del 28% del PIB proyectado para Costa Rica a la misma fecha.
The service has had extraordinary success, expanding its assets under custody (AUCs) to more than ₡7.93 billion (US$15,000 million) as of December 2015 – a figure representing some 28% of the projected GDP for Costa Rica at that date.
$16,000.00 $15,000.00 USD Millions
$14,000.00
135% of the bank's total assets 28% of the real GDP 68% of accrued variation 14% of the compound annual growth rate
$15,078
$13,000.00 $12,000.00 $11,000.00 $10,000.00 $9,000.00
$8,995
$8,000.00 $7,000.00 $6,000.00
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Dec-11
Dec-12
Dec-13
Dec-14
Dec-15
PRINCIPALES LOGROS - KEY ACHIEVEMENTS
Estas cifras convierten al Banco Nacional en líder absoluto en la actividad de custodia, que abarcan el 42% de la cuota de mercado, esto es 21 puntos porcentuales por encima de su más cercano competidor.
Bac SJ 5% Popular 9%
This makes Banco Nacional the absolute leader in custody services, covering a 42% share of the market, some 21 percentage points higher than its closest competitor.
All other private banks 4% BN 42%
BCR 21%
Stock Brokerage 19%
Mediante las alianzas estratégicas logradas con entidades de gran renombre internacional, ofrecemos la posibilidad de que nuestros clientes puedan acceder a más de 100 mercados de valores alrededor del mundo. Adicionalmente, también somos líderes en la actividad de subcustodia (servicio para inversionistas internacionales) con un saldo administrado superior a los $600 millones (₵317,2 mil millones). Contamos con convenios recíprocos de liquidación y custodia con las principales centrales de depósito centroamericanas y Panamá, con el que se logra gran parte de la integración regional.
Through strategic partnerships forged with highly prestigious international institutions, we offer our customers the possibility of accessing more than 100 stock markets the world over. We also lead in sub-custody services (for international investors) with a managed balance of more than $600 million. We have settlement and custody reciprocity with the principal Central American and Panamanian deposit centers, obtaining a major share of regional integration.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Gestión comercial
Business Management
BN Servicios
BN Services
• • •
• • •
3.063 BN Servicios afiliados a lo largo y ancho de todo el territorio costarricense. Se realizaron 16.933.252 transacciones durante el 2015. Más de $844.388.645,86 movilizados durante el 2015 (₵432.879.672.612,45 al tipo de cambio contable utilizado ₵526,05 y $21.501.709,99).
3,063 affiliated BN Services throughout Costa Rica. 16,933,252 transactions made in 2015. More than US$844,388,645.86 moved during 2015 (₡432,879,672,612.45 at the accounting exchange rate of ₡526.05, plus US $21,501,709.99).
Web Services o corresponsales
Web or Correspondent Services
• • •
• • •
Al cierre del 2015 se tienen 28 empresas afiliadas. La cantidad de transacciones realizadas corresponden un total de 6.751.185. Por una suma procesada de $845.994.238,15 (₡444.213.054.592,80 al tipo de cambio contable utilizado de ₡526,05 y $1.562.996,65).
28 affiliated companies as of the 2015 close. A total of 6,751,185 transactions. A processed amount of US$845,994,238.15 (₡444,213,054,592.80 at the accounting exchange rate of ₡526.05 plus US$1,562,996.65).
BN Conectividad
BN Connectivity
•
•
• •
Se tienen registradas 567 empresas que utilizan la Conectividad del BNCR para recaudar los pagos de sus más de 1.200 productos y servicios. Al cierre de diciembre entre transacciones en colones y dólares se procesaron 42.665.498 transacciones. Por una suma procesada de $5.567.167.207,95 (₡2.878.163.128.653,09 al tipo de cambio contable utilizado de ₡526.05 y $95.894.270,68).
• •
567 companies registered to use Banco Nacional’s connectivity to collect payments for more than 1,200 products and services. 42,665,498 transactions processed, between colones and dollars, as of the December close. A processed amount of US$5,567,167,207.95 (₡2,878,163,128,653.09 at the accounting exchange rate of ₡526.05 plus US$95,894,270.68).
BN Venta de Bienes Temporales
BN Sales of Temporary Assets
•
•
•
Durante el 2015, se vendieron 502 bienes temporales por la suma de $43.069.705,97 (₡22.656.818.824,13 al tipo de cambio contable de ₡526,05). Al corte de diciembre de 2015, en proceso de adjudicación se tienen 75 bienes realizables, los cuales suman un total de $18.283.089,76 (₵9.617.819.367,38 al tipo de cambio contable de ₵526,05).
•
502 temporary assets sold during 2015 for US$43,069,705.97 (₡22,656,818,824.13 at the accounting exchange rate of ₡526.05). As of the December 2015 cutoff, 75 realizable assets pending award for a total of US$18,283,089.76 (₡9,617,819,367.38 at the accounting exchange rate of ₡526.05).
Banca Hipotecaria
Mortgage Banking
Durante el 2015 el Banco Nacional formalizó 6.400 nuevas operaciones de vivienda por la suma de 225 mil millones de colones (equivales a 423 millones de dólares), de los cuales un 12% corresponde a colocaciones que se realizan a través de los ejecutivos hipotecarios que conforman el Centro Hipotecario Institucional; así se incrementó la penetración en dicho segmento al pasar de un 6% en el 2014 a un 12% en el presente año.
During 2015, Banco Nacional closed on 6,400 new housing transactions for ₡225 billion (US$423 million), of which 12% are loans made through mortgage executives in the bank’s mortgage center, increasing penetration in this segment from 6% in 2014 to 12% this year.
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PRINCIPALES LOGROS - KEY ACHIEVEMENTS
Dirección General de Crédito
Credit Division
El saldo de la cartera al cierre del año 2015, corresponde a US$6.958 billones, es decir, un crecimiento absoluto de US$712 millones (Ȼ369,93 mil millones)4, en relación con diciembre de 2014. En cuanto a los indicadores financieros para el 2015, se logró alcanzar un 100% en la meta de mora legal, y un 90% en la meta de mora de 90 días.
The portfolio balance as of the 2015 close was US$6,958 billion, representing absolute growth by US$712 million (₡369.93 billion)4 from December 2014. With regard to financial indicators for 2015, the bank achieved 100% of its legal delinquency goal and 90% of its 90-day delinquency goal.
La Dirección de Calidad y Seguimiento de Crédito gestionó ante la Dirección de Políticas y Normativa modificaciones en las fichas de productos y normativa que han permitido agilizar la atención de servicio al cliente. Se brindó apoyo a la red de oficinas capacitando a la fuerza de ventas sobre el manejo adecuado del riesgo crediticio.
The Credit Quality and Monitoring Division asked the Credit Policy and Standards Division for product sheet and regulation changes that have made for quicker customer service. Support was given to the branch network to train the sales force on proper credit risk management.
La Dirección de Crédito Empresarial desarrolla los sistemas SIPCO Empresarial que permiten la trazabilidad y control del proceso crediticio, y el Sistema de Evaluación Financiera (SEF) que centraliza los análisis financieros, con los que se logran las promesas de calidad, estandarización, simplificación y mejor toma de decisiones; y la elaboración, guía e implementación de las plantillas denominadas IRC (Informe Resolución de Crédito). Se avanzó notablemente en el desarrollo de esta herramienta en el 2015, y entrará en producción en el 2016. La Dirección de Cobro de Préstamos, en cuanto a adecuación y arreglos de pagos, percibió US$79.636.817,02 (equivalente a ₡43.163.154.824,80)5 (turismo y construcción); además, recuperó sumas que se encontraban liquidadas por la reserva de préstamos. Servicios Compartidos de Crédito logró la centralización operativa de las cuentas contables de crédito, concluyó con éxito el traslado de cartera, normalizó el proceso documental de crédito e inició el expediente digital crediticio desde el centro de proceso. En la Dirección de Crédito Personal, se presentó un 85,35% de cumplimiento de la promesa de calidad; BN Vehículos, un 95%; créditos tramitados, 52.646; créditos formalizados 36.357
4 4
5 5
The Business Credit Division is developing SIPCO Empresarial systems for tracking and control of the credit process and a financial evaluation system for centralizing financial analyses, fulfilling its quality promises, standardization, simplification, and improved decision-making. It is also preparing, guiding, and implementing credit resolution report templates . Notable progress was made on developing this tool in 2015, and it is due to be rolled out in 2016. The Loan Collection Division worked out payment adjustments and arrangements for US $79,636,817.02 (₡43,163,154,824.80)5 in tourism and construction, and recovered amounts that had been liquidated for the loan-loss provision. Shared Credit Services achieved operational centralization of credit ledger accounts, successfully transferred the portfolio, regulated the credit documentary process, and initiated a digital credit file starting at the processing center. In the Personal Loan Division, compliance with quality promise was at 85.35%, BN vehicles was at 95%; the number of processed loans was 52,646, and the number of closed loans was 36,357.
TC de referencia ₡542
Reference exchange rate ₡542
ibid ibid
37
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
38 Cortesía / Courtesy: Coopesantos
Subgerencia General de Banca Corporativa
Office of the Deputy General Manager of Corporate Banking
BANCA CORPORATIVA - CORPORATE BANKING
Banca Institucional 2015
Institutional Banking - 2015
Desde hace varios años el Banco Nacional, por medio de la Dirección General de Banca Institucional, se propuso tramitar y otorgar créditos para generación de energía eléctrica, al amparo de las leyes existentes. Lo hizo tanto para el caso de instituciones públicas y cooperativas de electrificación rural, como para productores y desarrolladores privados. No solo logró incursionar en el desarrollo de proyectos de producción eléctrica, sino en proyectos de infraestructura pública y privada en iniciativas como construcción de edificios de instituciones públicas, desarrollo inmobiliario privado, construcción de acueductos, redes de telecomunicaciones, capital de trabajo e inversiones en el sector cooperativo, todo esto dentro de la filosofía de responsabilidad social corporativa y desarrollista que ha caracterizado a la institución.
For several years, Banco Nacional’s Institutional Banking Division has been processing and granting loans for electricity generation under existing laws. This was done for public institutions and rural electrification cooperatives as well as private developers and producers. It was able to get into not only electricity generation projects but also public and private infrastructure projects, helping with initiatives such as public institution building construction, private real estate development, aqueduct construction, telecommunications networks, working capital and investments for cooperative sector, all according to the bank’s characteristic corporate social responsibility and development philosophy. As a department of the corporate deputy manager’s office, it has become an ally for the rest of the Costa Rican financial sector by injecting working capital and investing in the development and management of different projects vital to the country’s development. The following table shows loan amounts for 2015, compared to 2014, aimed at investments in the aforementioned areas; these amounts drove more than 24% of the loan portfolio for the 2015 fiscal year close.
Esta Dirección, como dependencia de la Subgerencia Corporativa, se ha convertido en un aliado para el resto del sector financiero de Costa Rica, por medio de la inyección de capital de trabajo e inversión, para desarrollar y atender distintos proyectos vitales para el desarrollo del país. El siguiente cuadro muestra los montos colocados durante 2014 versus 2015, dirigidos a atender la inversión en las áreas mencionadas, montos que impulsaron la cartera de crédito en más del 24% para el cierre del ejercicio de 2015.
Financed Projects - Loan Portfolio Evolution - Figures in Dollars Investment Plan
Absolute Change
% Change
% Share
Dec 14
Dec 15
$1,242 ,727
$2,567 ,790
$289 ,082 ,533
$312 ,307 ,938
Private Infrastructure
$0
$9,992 ,250
Public InfrastructureI
$63 ,582 ,165
$74 ,957 ,852
$11 ,375 ,686
17.9%
8.5%
Wind Energy Project
$29 ,854 ,551
$93 ,173 ,258
$63 ,318 ,708 212 .1%
10.5%
Hydroelectric Project
$329 ,476 ,023
$385 ,671 ,824
$56 ,195 ,801
17.1%
43.6%
Telecommunications
$1,074 ,074
$6,732 ,012
$5,657 ,938 526 .8%
0.8%
Aqueduct Working Capital
Overall Total
$714 ,312 ,074
$1,325 ,063 106 .6% $23 ,225 ,405
0.3%
8.0%
35.3%
$9,992 ,250 100 .0%
1.1%
$885 ,402 ,924 $171 ,090 ,851
24.0%
100 .0%
39
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Dirección General de Banca Corporativa
Corporate Banking Division
Mediante el apoyo financiero de proyectos nuevos o inversiones a empresas corporativas del sector privado, el Banco Nacional ha logrado no solo crecer en colocación, generando ingresos financieros: también ha aumentado la vinculación de nuestros clientes corporativos. Esto, además, generó ingresos por comisiones y contribuyó directamente en la rentabilidad de cada uno de nuestros clientes.
Through its financial support to private corporate enterprises for new projects or investments, Banco Nacional has been able to not only expand lending, generating financial income, but also strengthen ties with our corporate customers. This has also led to income from fees, and has directly contributed to the profitability of each of our customers.
En relación con el balance total que opera la Dirección, que contempla colocación, recursos propios y recursos ajenos, se obtuvo un crecimiento en términos absolutos de ₡141.834 millones ($266 millones)6 al comparar los resultados de diciembre de 2014 y diciembre de 2015. Esto, a su vez, refleja un crecimiento en el balance del 28%, que tiene un peso porcentual en el crecimiento total del Banco Nacional del 11,5%. Asimismo, se tuvo un crecimiento porcentual en colocación de un 30% al comparar los resultados de diciembre de 2014 con diciembre de 2015.
The total balance managed by the Division, which includes lending, own funds and third-party funds, grew absolutely by ₡141,834 million (US $266 million6) from December 2014 to December 2015. There was also a 30% increase in lending in that period.
Finalmente, es importante mencionar la gestión global del Centro Corporativo en términos del procesamiento de operaciones crediticias. En este Centro se formalizaron, durante el 2015, un total de 125 operaciones de crédito. Veintitrés de estas operaciones eran en colones (18%) y 102 en dólares (82%), por montos acumulados de ₡78.539 millones ($147 millones de dólares) para un 15% de participación; y el restante 85% por US$832 millones (₡442.574 millones). De estos resultados se concluye que hubo una tendencia a la dolarización en las operaciones de crédito formalizadas durante el 2015, motivada por condiciones favorables en las tasas de interés de esa moneda. A continuación se detallan algunos proyectos importantes que se desarrollaron o se están desarrollando con la participación y apoyo del Banco Nacional: 1.
2.
6 6
Proyecto Golfito Marina Village (Hacienda El Dorado S.A.): construcción de una marina en Golfito, que contemplará en su primera etapa 50 atracaderos o slips, zona comercial, zona gubernamental, muelle seco y estación de combustible. Este proyecto, entre otras cosas, reactivará la zona sur del país. Posteriormente, se contempla el desarrollo de una segunda y tercera etapa que contemplará la construcción de 82 slips adicionales, un hotel con bandera internacional, restaurantes, ampliación de la zona comercial, villas y unidades de alojamiento. Ampliación Proyecto Hidroeléctrico El Ángel (El Ángel S.A.): extensión de su proyecto hidroeléctrico que le permite aumentar su generación en 5 MB. Posee un impacto económico en la zona por la generación de empleo directo y proveedora de energía eléctrica a los poblados de Cinchona, Cariblanco, Varablanca entre otros, y por los encadenamientos productivos que generó al momento de su construcción y posterior operación.
Tipo de cambio contable utilizado de ¢531,94 Using an accounting exchange rate of ₡531,94
40
Finally, mention should be made of the corporate center’s global management of loan processing. A total of 125 loans were closed in the corporate center during 2015, twenty-three of these loans were in colones (18%) and 102 in dollars (82%), for an accumulated amount of ₡78,539 million (US $147 million) for a 15% share, and ₡442,574 million (US $832 million) for the remaining 85%. The conclusion drawn from this is that there was a dollarization trend in loan closings during 2015 driven by favorable dollar interest rates. Below are some of the key projects developed or under development with Banco Nacional participation and support: 1. Golfito Marina Village Project (Hacienda El Dorado S.A.): construction of a marina in Golfito, the first stage of which will include 50 slips, a shopping area, a government area, a dry dock and a fueling station; among other things this project will reactivate the country’s southern zone. Later second and third stages are being planned to build 82 more slips, an international brand hotel, restaurants, expansion of the shopping area, villas, and lodging units. 2. El Angel Hydroelectric Project Expansion (El Angel S.A.): Expansion of its hydroelectric project to enable it to increase generation by 5 megas. The project has an economic impact on the area by generating direct jobs and providing electricity to the towns of Cinchona, Cariblanco, and Varablanca, among others, in addition to the production chains generated when it was built and after it went on line.
BANCA CORPORATIVA - CORPORATE BANKING
Dirección de Fideicomisos y Estructuraciones
Trust and Structuring Division
En la búsqueda de ofrecer un mejor e innovador servicio, y acercar más a las instituciones del Estado, esta Dirección ha creado el servicio de fideicomisos de obra pública para las municipalidades. Mediante este servicio, conjuntamente se construye infraestructura de obra que permite agilizar a las instituciones del Estado los procesos de desarrollo para sus comunidades. En el año 2015 se firmó el fideicomiso de obra con FEDEMSUR. Se continuó con la colocación de fideicomisos para las instituciones del Estado y fideicomisos de garantía con instituciones financieras.
In its efforts to provide better and more innovative service and draw in state institutions, this division has created trust public work service for municipal governments. Through this service, infrastructure is built jointly to help state institutions speed up the development of works for their communities. In 2015 a works trust was signed with FEDEMSUR. The division continued working on setting up public works trusts for state institutions and guarantee trusts with financial institutions.
1.
1.
Crecimiento de activos: a continuación, se detalla el cuadro comparativo del crecimiento administrado en la cartera total de la Dirección de Fideicomisos y Estructuraciones. Este es un cuadro de la cartera total administrada en millones de colones por agrupación (tipo de fideicomiso) y compara el acumulado de diciembre de 2014 a diciembre de del 2015. Se muestra un crecimiento total de un 9,10% con respecto al año anterior.
Asset Growth: Below is a comparative table of the managed asset growth in the Trust and Structuring Division’s overall portfolio. The table shows the total managed portfolio in millions of colones by grouping (trust type) and compares the accumulated amount from December 2014 to December 2015. Total growth was 9.1% compared to the previous year.
Managed Assets by Trust Type Accumulated Amount in Dollars
Trust Type
Dec-2015
Dec-2014
Money Management
348,595,851.69
344,122,234.95
Income Securitization
105,537,963.83
154,886,865.56
6,443,312.61
9,831,843.16
1,386,422,631.92
1,178,865,474.73
7,844,690.75
8,069,828.53
1,854,844,450.80
1,695,776,246.92
Portfolio Management Guarantee Other Trusts TOTAL
$1.500
A comparative graph is also given of managed portfolio growth from December 2014 to $1.000 December 2015. Millions
Adicionalmente, se presenta un gráfico comparativo del crecimiento de la cartera administrada de diciembre de 2014 a diciembre de 2015. Millions
$1.500
$500
$1.000
Managed Portfolio Growth – Comparison of 2014 and 2015 $500
Millions
$1.500
Money or Asset Management
$0 Money or Asset Management
$1.000
$0
Future Income Securitization
Future Income Securitization Credit Portfolio Management
Guarantee
Credit Portfolio Management
Guarantee Dec 2014
Other Trusts Dec 2015
$500 Dec 2014
$0 Money or Asset Management
Future Income Securitization
Dec 2014
Credit Portfolio Management
Guarantee
Dec 2015
Dec 2015
Other Trusts
41
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
2.
Comisiones: el total acumulado de enero a diciembre de 2015 en comisiones por la Dirección Fiduciaria fue de $1.475.936,13 (equivalente a Ȼ785.109.466,89).
2.
Fees: The Trust Division’s total fees accrued from January to December 2015 were ₡785,109,466.89 (US $1,475,936.13).
3.
Inversiones: la Dirección Fiduciaria contribuye al conglomerado Banco Nacional, a través de los diferentes medios de colocación de instrumentos financieros disponibles para el público en una suma total de inversiones por $207.708.308,68 (equivalente a ₡110.488.357.716,64).
3.
Investments: The Trust Division contributed to the Banco Nacional group with a total investment of ₡110,488,357,716.64 (US $207,708,308.68) in different financial instruments available to the public.
A continuación, se presentan los montos expresados en dólares y colones, en los diferentes instrumentos de inversión del Banco Nacional en los cuales han invertido la cartera de fideicomisos. Tipo de cambio contable utilizado Ȼ 531,94 por dólar.
Below are the amounts in dollars and colones in the different Banco Nacional investment instruments in which the trust portfolio has been invested. The accounting exchange rate used is ₡531.94 .
Contribution to the Group Currency Amount Colones
$92,652,847.56
Dollars
$115,055,461.12
Total
$207,708,308.68
1) Nuevos contratos firmados: para el año 2015 se firmaron varios contratos de fideicomisos, que representaron un incremento en la cartera administrada de BN-Fiduciaria de $5.378.412,60 (equivalente a ₡2.860.992.799,00).
1) New contract signings: Several trust contracts were signed in 2015, representing an increase in the portfolio managed by BN Fiduciaria of ₡2,860,992,799.00 (US $5,378,412.60).
2) Fideicomisos finiquitados: en el 2015 se finiquitaron 16 contratos de fideicomisos producto del constante cambio de enfoque del negocio fiduciario en el Banco Nacional de Costa Rica, por el vencimiento de algunos contratos, cumplimiento de la finalidad o bien por decisión del cliente.
2) Trust Wind Ups: Sixteen trusts were wound up in 2015 either due to customer decision, fulfillment of their purpose, contract expiration, or because of the constantly shifting focus of the trust business in Banco Nacional de Costa Rica.
42
Office of the Deputy General Manager of Risk and Finance
Subgerencia General de Riesgo y Finanzas
RIESGO Y FINANZAS- RISK AND FINANCE
Dirección General de Riesgo
Risk Division
Riesgos de Mercado
Market Risk
•
Se implementó una metodología de asignación de capital por línea de negocio a la cual se le ha dado el seguimiento necesario. Se elaboró una suite para el control del riesgo de liquidez y se automatizó el informe correspondiente. Se creó una matriz de apetito por riesgo de liquidez.
•
A method was implemented – and given the necessary follow-up – for allocating capital by business line. A suite was prepared for controlling liquidity risk, and the respective report was automated. A liquidity risk appetite matrix was created.
•
Se desarrolló un amplio plan de comunicación dirigido a clientes internos del Banco y subsidiarias, que se vio reflejado en un avance importante en la cultura de riesgos.
•
A broad communication plan aimed at internal customers of the bank and subsidiaries was developed contributing to significant progress in building a risk culture.
•
Se efectuó un análisis estratégico de BICSA, mediante el costo de oportunidad del capital.
•
A strategic analysis was made of BICSA using the opportunity cost of capital.
•
Se realizó un análisis integral y estratégico de la suficiencia patrimonial, que derivará en un Plan de Fortalecimiento del Capital por elaborarse en conjunto con la Dirección de Finanzas.
•
A comprehensive strategic analysis was made of capital adequacy which will be funneled into a capital reinforcement plan to be prepared jointly with the Finance Division.
•
Se realizó una propuesta del tamaño óptimo del portafolio de inversiones con base en la liquidez.
•
An optimum investment portfolio size proposal was made based on liquidity.
•
Se actualizó el límite para el stop-loss de las inversiones.
•
The stop-loss limit for investments was updated.
•
Se realizaron análisis de eficiencia en los grupos financieros costarricenses.
•
An efficiency analysis was made about Costa Rican financial groups.
•
Se trabajó una estimación del costo de oportunidad del capital invertido en las subsidiarias, que permitió finiquitar una política para el pago de dividendos.
•
An estimate of the opportunity cost of capital invested in subsidiaries was worked up, making it possible to wrap up a policy for dividend payment.
•
Se realizó una estrategia para el fondeo en dólares en apoyo a la emisión internacional de bonos que se está proyectando.
•
A strategy was formulated for dollar funding to support the international bond issue under consideration.
•
Se implantó un benchmark para el portafolio de inversiones.
•
A benchmark was implemented for the investment portfolio.
•
Se elaboraron planes de contingencia de liquidez para el Banco Nacional y las subsidiarias, y se efectuaron simulacros de prueba.
•
Liquidity contingency plans were prepared for Banco Nacional and its subsidiaries, and simulation trials were run.
•
Se elaboró una propuesta de definición del perfil de riesgo para el Banco Nacional.
•
A draft definition was prepared of the risk profile for Banco Nacional.
•
Se actualizaron los límites del Valor en Riesgo (VaR) de inversiones con un esquema de portafolios tipo y pruebas de estrés.
•
Value at Risk limits were updated for investments with a standard portfolio scheme and stress tests.
•
Se efectuó un análisis de concentración en BN Fondos que derivó en cambios en los prospectos
•
A concentration analysis was made of in BN Fondos, leading to changes in the prospectuses.
43
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Riesgo operativo
Operating Risk
•
Se revaloraron los riesgos en los distintos procesos, así como áreas y funciones sensibles de la organización, establecimiento de las actividades de control y un plan de mitigación para cada proceso evaluado.
•
A reassessment was made of the risks of the bank’s different processes, areas, and sensitive functions. Control activities and a mitigation plan were implemented for each evaluated process.
•
Se realizaron cambios relevantes en la gestión de riesgos legales. Se adoptó el criterio contable según la norma NIC 37, que establece estimaciones de acuerdo con el nivel de probabilidad de pérdidas para cada demanda, con rangos de probabilidad, bajo el criterio experto de los abogados especialistas.
•
Key changes were made to the management of legal risks. IAS 37 accounting criteria was adopted for estimating provisions according to the probable amount of loss for each lawsuit, with probability ranges, according to the expert opinion of the litigation specialists.
•
Se conformó una comisión de riesgos legales para revisar periódicamente aquellas demandas que presenten una alta probabilidad de condenatoria, y con esto un efecto financiero negativo para el banco.
•
A legal risk committee was formed to periodically review lawsuits with a strong likelihood of conviction and, with this, a negative impact on the bank.
•
Se emprendieron acciones ―contratación de pólizas específicas y proyectos para robustecer la prevención del fraude― que permitieron reducir las pérdidas operativas de tarjetas de crédito y débito.
•
Actions were undertaken – specific insurance policies and projects for strengthening fraud prevention – to reduce the operating losses of credit and debit cards.
•
Se logró que el indicador del comportamiento de pérdidas operativas anuales versus ingresos anuales de zonas estratégicas se mantenga por debajo del límite de apetito del 0,35%.
•
The behavioral indicator of annual operating losses versus annual income for strategic areas was kept below the appetite limit of 0.35%.
•
•
El indicador de riesgo operativo se mantuvo en nivel de apetito, para cumplir con los alcances del Acuerdo SUGEF 2-10.
The operating risk indicator was kept at the appetite level in compliance with the scope of SUGEF Decision 2-10.
•
Se definió un límite específico del Valor en Riesgo (VaR) operativo con el nivel de patrimonio institucional.
•
A specific operational Value at Risk limit was defined with the institutional equity level.
•
Se realizó una pasantía con las entidades colombianas Bancolombia y Banco de Bogotá, con el objetivo de compartir conocimientos y experiencias sobre la gestión de riesgos operativos, así como desarrollar un plan de trabajo específico que abarque los aspectos medulares de la gestión del riesgo operativo.
•
An internship was conducted with the Colombian banks, Bancolombia and Banco de Bogotá, to share knowledge of and experience in operational risk management and develop a specific work plan covering the core aspects of operational risk management.
•
Se realizaron aportes en materia de gestión del riesgo tecnológico y fraudes electrónicos.
•
Contributions were made to the management of technological risks and electronic fraud.
•
Se desarrollaron propuestas metodológicas para evaluar el riesgo en modelos matemáticos.
•
Methodological proposals were developed to assess risk in mathematical modelling.
Modelación matemática
Mathematical Modelling
•
Se realizó la validación del modelo LC-FT para cumplimiento.
•
The CL-TF model was validated for compliance.
•
Se consolidó el sistema de asignación de capital por línea de negocio.
•
The capital allocation by business line system was consolidated.
•
Se laboró en la predicción de la actividad transaccional para cajeros y oficinas.
•
Transaction activity prediction was worked up for tellers and offices.
•
Se trabajó sobre los porcentajes de comisión autorizados por Supén para las OPC.
•
The fee percentages authorized by SUPEN for pension fund operators were worked up.
44
RIESGO Y FINANZAS- RISK AND FINANCE
•
Se creó un modelo para pruebas de estrés de liquidez: a solicitud del cliente, se automatizó el Índice de Cobertura de Liquidez (ICL).
•
A model was created for liquidity stress testing. At customers’ requests, the liquidity coverage index was automated.
•
Se trabajó en consolidar una base de datos para score y rating.
•
A database was consolidated for scores and ratings.
•
Para pruebas de estrés, impacto sobre capital, liquidez e ingresos, se apoyó en el desarrollo de la suite de liquidez, partiendo de la base de datos consolidada hasta la automatización de un reporte diario de liquidez.
•
Development of the liquidity suite was used as support for testing stress, impact on capital, liquidity and income, starting with the consolidated database and ending in an automated daily liquidity report.
Riesgos de Crédito
Credit Risk
•
Se aplicaron algunos cambios a los modelos internos del Banco, de conformidad con las prácticas más recientes.
•
Changes were made to the bank’s internal models in accordance with the latest practices.
•
Variables cualitativas para el cálculo de rating: desarrollo de una plataforma para capturar información cualitativa de las empresas, que conlleva modelos de calificación empresarial más robustos.
•
With regard to qualitative variables for calculating ratings, a platform was developed to capture qualitative company information, leading to more robust company rating models.
•
Se trabajó en la investigación y propuesta de variables para calificar a micro, pequeñas y medianas empresas; para ello se realizó una revisión de investigaciones de diferentes países como Inglaterra, México, Perú, Chile y Argentina.
•
Variables were researched and proposed for rating micro, small and medium enterprises; this involved a review of research in different countries such as England, Mexico, Peru, Chile, and Argentina.
•
Se creó una plataforma para publicar los reportes de score de comportamiento, rating, score de originación, indicadores de riesgo de crédito (inversiones y cartera de crédito) e informes especiales.
•
A platform was created to publish behavior score reports, ratings, origination scores, credit risk indicators (investments and loan portfolio), and special reports.
•
Se implementó una metodología de seguimiento para capacidad de pago: se convirtió en la principal labor que generó valor agregado a la institución, de esta forma a todos los clientes grupo 2 se les brinda seguimiento con las herramientas, y una proporción muy alta de los clientes grupo 1 también son valorados por las calificaciones.
•
A methodology was implemented to monitor payment capacity. This became the bank’s main added-value-generating task, such that all group 2 customers are monitored with the tools and a very high percentage of group 1 customers are also evaluated by ratings.
•
A credit risk report was generated for the loan portfolio, from which expected loss by economic activity is derived for use in setting interest rates.
•
With respect to the contribution made through the use of origination scores, behavior, and deposits, loans were closed for ₡494,667.59 million (US $929.93 million) during 2015 with a 90-day-plus delinquency rate of 0.13%, this being one main indicators measured for the bank.
•
Se generó el reporte de riesgo de crédito de la cartera de crédito, del cual se deriva la pérdida esperada por actividad económica, que se utiliza para el establecimiento de las tasas de interés.
•
En lo que respecta al aporte mediante el uso del score de originación, comportamiento y captaciones, durante el 2015 se formalizaron Ȼ494.667,59 millones ($929,93 millones), con una tasa de mora mayor a noventa días del 0,13%, siendo este uno de los principales indicadores medidos a nivel del Banco.
Control Interno •
Se formalizaron y fortalecieron prácticas internas para estandarizar y dar trazabilidad a las funciones de la Dirección; principalmente, las relacionadas con el diagnóstico institucional del Sistema de Control Interno y la atención y seguimiento de casos administrativos.
•
Se coordinó y adoptó un control a nivel del conglomerado para dar seguimiento a las recomendaciones de entes externos.
•
Se implementó la iniciativa denominada BN Universidad, mediante la cual se retroalimentó y asesoró a gerentes de oficina respecto de su rol en materia de control, supervisión y gestión
Internal Control •
Internal practices were formalized and reinforced to standardize and track the Division’s functions, primarily those concerning institutional diagnosis of the internal control system and the handling and monitoring of administrative cases.
•
A control was coordinated and adopted for the group to monitor the recommendations of external entities.
•
An initiative entitled BN University was implemented to give feedback and advisory to branch managers on their role in risk management, supervision and control; this is seen as an essential complement to the management of their business and staff.
45
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
de riesgos; visto esto como un complemento indispensable de su gestión comercial y del personal a su cargo.
•
The strategy of control and risk communication and culture was implemented.
•
Control activities were designed to supplement management in the branches, specifically for handling risks related to the managers’ supervisory and monitoring efforts.
•
The standards for regulatory compliance and custody of the document archives of Banco Nacional de Costa Rica file NO01OB02 were strengthened.
•
This centralization of the custody of checks was supported, signifying estimated annual savings of ₡66,000,000.00 (US $124,074.14 at the exchange rate of ₡531.94).
•
Se ejecutó la estrategia de cultura y comunicación en control y riesgo.
•
Se procedió al diseño de actividades de control para complementar la gestión de la red de oficinas, específicamente para atender riesgos relacionados con la gestión de los gerentes en temas de supervisión y seguimiento.
•
Se trabajó en el fortalecimiento de la normativa para la custodia del acervo documental del archivo del Banco Nacional de Costa Rica NO01OB02 y el cumplimiento regulatorio.
•
Se apoyó en la centralización de la custodia de los cheques significando ahorros por un monto anual estimado de Ȼ66.000.000,00 (equivalente a US$12.4074,14 al tipo de cambio Ȼ531,94).
•
•
Se inició el proceso centralizado de corrección de direcciones de los clientes en línea con la distribución de estados de cuenta. Se estima el ahorro anual de Ȼ240.000.000,00 (US$451.178,70).
Centralized online customer address correction was initiated with the distribution of account statements. Annual savings were estimated at ₡240,000,000.00 (US $451,178.70).
•
•
Al cierre de diciembre de 2015, el resultado del modelo de madurez del Sistema de Control Interno se incrementó en 13 puntos con respecto a diciembre del 2014, y dio como resultado el nivel diestro.
As of the December 2015 close, the maturity model results for the internal control system had risen by 13 points from December 2014, bringing it to a skilled level.
Dirección General de Finanzas
Finance Division •
Support was given to the following bank projects: Central Closing System, Branch Solution, Reconquer, SCAE Cash Management, BN SINPE Mobile, and IMEX Substitution.
•
Six accounting policies were defined to strengthen BN’s accounting policy compendium and compliance control.
•
With regard to globalization, a contract was signed and processes were adjusted to activate the VESTIMA and Fundsettle platforms of Clearstream and BNY Mellon, respectively, enabling us to offer investors the routing, settlement, and custody of financial instruments such as mutual funds and ETFs (exchange traded funds). This mechanism generates benefits for investors, in terms of both operating risk and costs, since these transactions are channeled directly through Banco Nacional, enabling us to integrate settlement and custody.
•
Se apoyaron los proyectos institucionales: Sistema de Cierre Central, Solución de Sucursales, Reconquista, Administración de Efectivo SCAE, BN SINPE Móvil, Sustitución IMEX.
•
Se logró definir seis políticas contables que robustecen el compendio de políticas contables del BN y su control del cumplimiento.
•
Globalización: se estableció la relación contractual y el ajuste en los procesos con el fin de activar las plataformas VESTIMA y Fundsettle de Clearstream y BNY Mellon respectivamente. Esto nos permite ofrecer el ruteo, liquidación y custodia de instrumentos financieros tales como Fondos Mutuos y ETF (Exchange Traded Fund) a los inversionistas. Este mecanismo genera ventajas para los inversionistas, tanto a nivel de riesgo operativo como a nivel de costos ya que estas operaciones las canalizan directamente por medio del Banco Nacional lo que permite integrar los procesos de liquidación y custodia.
•
Se logró una rentabilidad superior a los benchmark de referencia para las carteras propias tanto en colones como en dólares. Al cierre del año el rendimiento de la cartera en colones fue de 12,18 % versus el 11,40 % del benchmark. En dólares, se obtuvo un 3,03% versus 1,05%.
•
Higher returns were obtained than the own-funds portfolio benchmarks in both colones and dollars. At the end of the year the return on the colon portfolio was 12.18% versus the benchmark of 11.40%. In dollars, the return was 3.03% versus 1.05%.
•
Ingresos por cambio y arbitraje de divisas: el 2015 fue un año complejo desde el punto de vista de operaciones cambiarias debido a la escasa volatilidad del tipo de cambio. Aun así, el Banco Nacional fue la entidad que obtuvo mayores ingresos netos por cambio y arbitraje de divisas.
•
Regarding income from currency exchange and arbitration, 2015 was complicated from the standpoint of foreign exchange transactions due to the exchange rate’s lack of volatility. Even so, Banco Nacional obtained the most net income of any institution from foreign currency exchange and arbitration.
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Se concreta la contratación de un sistema informático para la distribución de ingresos y gastos entre las oficinas y productos.
•
An information technology system was contracted for distributing income and expenses among offices and products.
46
RIESGO Y FINANZAS- RISK AND FINANCE
Dirección de Política y Normativa Crediticia
Credit Policy and Standards Division
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Se logró la elaboración de 18 avíos sobre cultivos financiados por el Banco Nacional, y brindar a las áreas comerciales un insumo importante para la asesoría de nuestros clientes.
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Eighteen arrangements were prepared for crops financed by Banco Nacional, giving the business areas a key input for advisory of our customers.
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De cara al cumplimiento de las normas emitidas por nuestros reguladores, a fin de minimizar riesgos operativos asociados con el trámite de crédito, se programó el Módulo de Capacidad de pago en una herramienta de flujo que minimiza la digitación de información.
•
•
Se elaboraron 9 benchmark de productos y normas crediticias del mercado local a fin de mantener nuestra competitividad y procurar las mejores condiciones crediticias. Esto conllevó la revisión de las condiciones de los productos de tarjetas de crédito, consumo, vivienda y vehículos, así como las normas de Banca de Desarrollo y Capacidad de Pago.
Faced with compliance with the regulations issued by our regulators, in order to minimize operating risks associated with loan processing, the payment capacity module was programmed in a flow tool to minimize keying in of information.
•
Nine product benchmarks and credit standards for the local market were prepared in order to maintain our competitiveness and obtain top credit conditions. This entailed a review of the conditions of credit card, consumption, housing and vehicle products, as well as development banking and payment capacity standards.
Dirección de Seguridad •
Por décimo año consecutivo se mantiene una constante positiva en la prevención de asaltos, dado que no se registraron incidencias en esa modalidad delictiva contra nuestras oficinas.
•
Se mantiene una constante sin incidencia en casos de intrusión a oficinas y/o ataques a cajeros ATM.
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Se realizaron charlas al personal bancario en temas de seguridad y a los oficiales en servicio al cliente.
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Se realizó una campaña de prevención de fraudes denominada “Póngase vivo” para mitigar la incidencia de timos a clientes.
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Se participó en la generación de un protocolo de intrusiones en coordinación con la Comisión de Seguridad Interbancaria.
Continuidad del Negocio •
Se lideró la implementación del Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio en el Conglomerado Banco Nacional de Costa Rica fundamentados en la Norma Internacional ISO 22301. Esto permitió establecer protocolos de protección de las actividades críticas, de la vida humana y de la imagen del negocio, con el fin de administrar los incidentes y de minimizar impactos adversos para el retorno a la normalidad en el menor tiempo posible.
•
Se crearon planes, protocolos y procedimientos para la operación en momentos de crisis. Se trabajó en la concientización del personal en temas de continuidad del negocio y en el acondicionamiento de un Sitio Alterno de Operaciones, en el cual se planifican pruebas bajo una base de mejora continua, para asegurar su correcta aplicación en caso de una crisis.
•
Se trabajó en la implementación de la nueva Norma ISO 22301:2012 con el objetivo de actualizar nuestros esquemas de operación y de mantenerlos alineados con las mejores prácticas internacionales vigentes, de manera que se extienda su alcance a todos los participantes del conglomerado BNCR.
Security Division •
For the tenth year in a row we had a clean slate in robbery prevention, since no crimes of this type were recorded against our offices.
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An incident-free record was maintained for office break-ins and/or ATM attacks.
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Talks were given to bank staff on security matters and to officers on customer service.
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A fraud prevention campaign, entitled “Póngase Vivo” (“Be on your Toes”), was conducted to mitigate customer frauds.
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A protocol for break-ins was generated in coordination with the Interbank Security Commission.
Business Continuity •
Implementation of the Banco Nacional de Costa Rica Group of the Business Continuity Management System, based on ISO 22301, was led by this division. This made it possible to establish protection protocols for critical activities, human lives, and company image, in order to manage incidents and minimize negative impacts for returning to normality in as short a time as possible.
•
Plans, protocols, and procedures were created for operating in times of crisis. Staff awareness has been raised on issues of business continuity, and an Alternate Operating Site has been prepared in which testing is planned, under a continuous improvement scheme, to ensure proper implementation in the event of a crisis.
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Work was done on implementing the new ISO 22301:2012 standard in order to update our operating schemes and keep them in line with current best international practices, expanding its scope to all BNCR group participants.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
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Information Technology Division
Dirección General de Tecnologías de Información
TI - IT
I. Aplicaciones, servicios bancarios, apoyo operativo-estratégico
I. Applications, Bank Services, and Strategic and Operational Support
1.
Mejoramiento de procesos de crédito: automatización completa del proceso de otorgamiento de un crédito desde que se inicia en la oficina, hasta la formalización y desembolso del dinero al cliente. Consumo, tarjetas de crédito, hipotecario y Banca Desarrollo.
1.
Improved Loan Processing: Full automation of the lending process from the moment it starts at the branch to loan closing and disbursement of the money to the customer. Consumption, credit cards, mortgages, and development banking.
2.
Unificación scores de originación: unificación de scores de originación con la cual se obtiene el resultado con validez de 30 días, si no hay variaciones.
2.
Origination Score Unification: Unification of origination scores, with results valid for 30 days if there are no changes.
3.
Proyecto Migración EMV: certificación en procesos emisor, adquirente y en ATM y POS en tecnología EMV.
3.
EMV Migration Project: Certification of issuer and acquirer processes, ATMs and POS in EMV technology.
4.
Sistema de Información Comercial SIC: herramienta que estandariza el uso de la Información Comercial y apoya la gestión de ventas y logros de oficinas BN.
4.
5.
Alertas Financieras: servicio que permite al cliente estar informado de los movimientos de sus cuentas y tarjetas.
Business Information System (SIC, its acronym in Spanish): Tool that standardizes the use of business information and provides support for BN branch sales and achievements.
5.
Financial Alerts: Service that lets customers stay informed of activity in their accounts and on their cards.
6.
BNSINPE móvil: First place in the Innovation Awards by FELABAN.
7.
Integración SIPRO con Merlink: sistema para la automatización y digitalización de procesos de compras.
New Corporate Cash Management System: Improved internal management of the general treasury.
8.
Bienes temporales: automatización del control y gestión de los bienes temporales.
SIPRO Integration with Merlink: System for automating and digitalizing purchasing processes.
9.
Temporary Assets: Automating of temporary asset control and management.
6.
BNSINPE móvil: primer lugar al Premio a la Innovación por parte de FELABAN.
7.
Nuevo Sistema Corporativo de Administración del Efectivo: mejoras en la gestión interna de la Tesorería General.
8. 9.
10. Implementación herramienta WEBEX: reuniones virtuales, ahorros en tiempo y costos, incremento en la eficiencia. 11. Energy Wise: reducción en consumo de energía eléctrica en dispositivos de comunicaciones y otros dispositivos.
10. WEBEX Tool Implementation: Virtual meetings, time and cost savings and enhanced efficiency. 11. Energy Wise: Reduced electrical energy consumption in communication and other kinds of devices.
12. Clave única II Fase: solución de autenticación, seguridad y facilidad para un proceso de autenticación unificado.
12. Single Key Phase II: Solution for authentication, security, and facility for a standardized authentication process.
13. Normas de seguridad de datos PCI: cierre de actividades período 2015 del proceso de certificación PCI.
13. PCI Data Security Standard: Close of 2015 activities for the PCI certification process.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
14. Proyecciones financieras (INFOSIG) de la Dirección de Finanzas: formulación y seguimiento del presupuesto de la institución.
14. Finance Division Financial Projections (INFOSIG): Formulation and monitoring of the bank’s budget.
15. Cargas semanales OFSA/SECLI: La fuerza de ventas podrá, todos los lunes, ver la evolución comercial y cumplimiento de metas con datos al viernes anterior.
15. Weekly OFSA/SECLI Uploads: Every Monday the sales force will be able to see business developments and achievement of goals with data from the previous Friday.
II. Plataformas 16. Ampliación plataforma de Respaldo y Recuperación Corporativa: manejo más eficiente y adecuado de recursos y procesos de respaldo y recuperación. 17. Implementación de la Plataforma de Integración SOA: integración de servicios técnicos y de negocio y reutilización para brindar resultados más expeditos a los clientes.
II. Platforms 16. Expansion of the Corporate Backup and Recovery Platform: More efficient and appropriate management of backup and recovery resources and processes. 17. Implementation of the SOA Integration Platform: Integration of technical and business services and reuse for providing quicker results to customers.
18. Plataforma de Monitoreo: implementación de componentes para la operación de los servicios Internet Banking, BN Móvil y sistemas centrales del Banco.
18. Monitoring Platform: Implementation of components for the operation of Internet Banking and BNMóvil services and the bank’s core systems.
19. Migración de la intranet y portal financiero: nueva plataforma tecnológica para el sitio web del Banco y la intranet.
19. Migration of the Intranet and Financial Portal: New technological platform for the bank’s website and intranet.
20. Plataforma para el gobierno y construcción de APPS: base tecnológica para el diseño, construcción y gobierno de aplicaciones móviles en el BN. 21. Plataforma para la gestión integral de comunicaciones (notificaciones) con los clientes: base tecnológica para el diseño, construcción y gobierno de notificaciones para clientes BN, visión 360°. 22. Plataforma de Biometría Facial: base tecnológica para implementar controles complementarios en la autenticación-autorización de transacciones electrónicas en los canales de Internet Banking - BN Móvil para mitigar riesgos de fraude electrónico.
20. Platform for APP Governance and Construction: Technological base for the design, construction and governance of mobile applications in BN. 21. Platform for Integrated Customer Communications (Notifications) Management: Technological base for the design, construction, and governance of BN customer notifications, 360° view. 22. Facial Biometry Platform: Technological base for implementing supplementary controls for authentication or authorization of electronic transactions in Internet Banking – BNMovil channels in order to mitigate electronic fraud risks.
23. Servicios Administrados CiberSeguridad: contratación servicios de monitoreo de infraestructura de seguridad para los próximos 3 años.
23. CiberSeguridad Managed Services: Contracting of security infrastructure monitoring services for the next three years.
III. Infraestructuras
III. Infrastructures
24. Modernización de la infraestructura para la prevención de intrusos IPS: renovación de equipos actuales de IPS para prevenir ataques cibernéticos.
24. Modernization of Intrusion Prevention System (IPS) Infrastructure: Renewal of current IPS equipment to prevent cyber-attacks.
25. Renovación base tecnológica Unisys para sistemas SFB-SETBN: contratación por 4 años adicionales de la base tecnológica de los sistemas SFB-SETBN con equipos y software de última tecnología.
25. Renewal of the Unisys Technological Base for SFB-SETBN Systems: Contracting for another four years of the technological base for SFB-SETBN systems with cutting edge software and equipment.
26. Ampliación de red inalámbrica a 58 nuevas oficinas: servicios de conectividad y movilidad en más oficinas. Eficiencia de colaboradores y servicios de conectividad para clientes y su vinculación con la institución.
26. Expansion of the Wireless Network to 58 New Offices: Connectivity and mobility services in more offices; Employee efficiency and connectivity services for customers and their relationships with the bank.
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TI - IT
27. Renovación de equipos Red Principal del Centro de Datos del Banco: renovación de dispositivos de comunicaciones para el funcionamiento de la Red del Centro de Datos del BN.
27. Renewal of the Bank’s Primary Data Center Network Equipment: Renewal of communications devices for operation of the BN Data Center Network.
28. Renovación de la Red de Seguridad Externa: solución para renovar los dispositivos de comunicaciones que permiten el funcionamiento de la Red de Seguridad Externa en el BN.
28. Renewal of the External Security Network: Solution for renewal of communication devices for operation of the external security network in BN.
IV. Centros de datos
IV.
29. Construcción de nuevo Data Center: adjudicación de estudios preliminares, planos e inspección.
29. Construction of a New Data Center: Awarding of preliminary studies, plans, and inspection.
V. Gobierno TI 30. Plan de Modernización Tecnológica 2015-2017: plan integral de modernización con 4 ejes estratégicos: (Disponibilidad de Servicios TI, Banca Digital, CRM y Core Bancario), imperativos de TI, metas y proyectos específicos. 31. Establecimiento de dueños de sistemas: mejor servicio y entrega de valor a los clientes de TI. 32. Indicadores de gestión de TI: correspondientes a indicadores financieros, salud del recurso humano y desempeño-productividad.
V.
Data Centers
IT Governance
30. Technological Modernization Plan – 2015-2017: Integrated modernization plan with four strategic areas (IT service availability, digital banking, CRM, and banking core), IT requirements, specific projects and goals. 31. System Ownership: Better service and value delivery for IT customers. 32. IT Management Indicators: Corresponding to financial indicators, human resource health and performance-productivity.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Actualmente, las empresas, cuentan con programas o acciones enfocados en la responsabilidad social, con el propósito de proporcionar a la organización una serie de buenas prácticas que le permitan mejorar su gestión, enfocando sus fuerzas en ejecutar acciones responsables que generen negocio a la institución. Por tanto, en el Banco Nacional con ese mismo fin el año 2015 aporta el escenario requerido. A continuación, se detallan acciones a nivel estratégico y operativo del negocio, con los logros según la triple utilidad:
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Crédito / Credit: Marvin Murillo Guillén Floristería Arte y Decoración Marvin
Social Responsability
Dirección General de Responsabilidad Social Corporativa
1. Social a) Interno 1. Programa BN Voluntario: este año de trabajo revistió gran significado, ya que se incursionó en temas de gran importancia. • La construcción de una casa para familia de bajos recursos. Se logró proporcionar una solución habitacional concreta. • Se retomó el valioso trabajo en las playas, donde se recogieron 4 toneladas de residuos, de las cuales casi 3 de ellas correspondían a material valorizable que genera ingresos, producto de su venta, a familias de la comunidad. • La rotulación informativa en parques nacionales que permite, además de orientar a los visitantes, visibilizar nuestra marca en instancias de alto tránsito de personas. Asimismo, estas actividades nos permitieron confirmar nuestro compromiso y las alianzas con socios estratégicos. Finalmente, y no menos importante, realizamos actividades en conjunto con las familias de nuestros voluntarios. Esto permitió la confluencia de distintas generaciones trabajando en pos de un mismo objetivo. Se contabilizó en el año la participación de 315 voluntarios. Esta donación fue un aporte de 2.538 horas para el beneficio de nuestro país. Finalmente, a seis años de ejecución del programa, se contabiliza la participación de 2.741 voluntarios que han donado 22.605 horas para beneficio de nuestro país. b) Externo 1. Programa Tecnobus: se realizaron 7 giras, que brindaron a 279 madres y padres el acceso a recursos pedagógicos innovadores en el uso de las tecnologías; y se logró acompañar a 525 niños, niñas y adolescentes. Además, a partir de la gestión de prensa, y el trabajo con la población atendida
Nowadays, companies engage in social responsibility programs or activities with the idea of providing themselves with a set of best practices to improve their management, focusing their efforts on performing responsible actions that generate business for themselves. In 2015, then, Banco Nacional provided the scenario for this to happen. Below are the company’s strategic and operational efforts and achievements, according to the Triple Bottom Line:
1. Social a) Internal 1. BN Volunteer Program: This year’s efforts took on major significance, because it involved such highly relevant issues. • Construction of a home for a low-income family, which was provided with a concrete housing solution. • Beach clean-up, where volunteers again took to the beaches and collected four tons of trash, almost three tons of which were reusable materials that generated earnings, when sold, for the families in the community. • Putting up informative signs in national parks, which in addition to orienting visitors also provided us with our brand visibility in high traffic areas. These activities also enabled us to confirm our commitment and partnerships with strategic partners. Last but not least, we held activities together with our volunteers’ families, giving different generations the opportunity to mingle as they worked towards the same goal. This year saw the participation of 315 volunteers, who donated a total of 2,538 hours to the benefit of our country. Finally, in the program’s six years, a total of 2,741 volunteers have donated 22,605 hours to the benefit of our country. b) External
1.
Tecnobus Program: Seven tours were made, providing 279 parents with access to innovative teaching resources in the use of technologies and helping 525 children and adolescents. Moreover, thanks to press releases and work with the target population in carrying out the tour activities, the technological parenting website obtained 2,421 new hits, according to Google analytics.
RSC - SOCIAL RESPONSABILITY
con la ejecución de las actividades que formaban parte de las gira, según google analytics, el sitio web crianza tecnológica obtuvo 2.421 nuevas visitas. 2.
Programa BN Labor@: proyecto de educación financiera en conjunto con la Fundación Omar Dengo y el Ministerio de Educación, que tiene como principal objetivo desarrollar empresas dirigidas a incentivar el desarrollo de capacidades de emprendimiento en jóvenes de colegios técnicos, nocturnos y académicos diurnos.
2.
BN Labor@ Program: The main objective of this joint financial education project with the Omar Dengo Foundation and the Ministry of Education is to develop enterprises for encouraging entrepreneurial capacity-building among academic, technical and night high school students.
In 2015, the program achieved several of its goals for that year, as follows.
Durante el 2015 el programa alcanzó varias metas previstas para ese año, a continuación se detallan:
A total of 464 people were trained in the Labor@ program, with teachers and students as the target public:
Se logró la capacitación de un total de 464 personas en el programa labor@ con profesores y estudiantes como público meta:
•
•
•
• • •
Se llevó a cabo con éxito el evento Labor@ Innova, realizado en la Fundación Omar Dengo los días 16 y 17 de octubre de 2015, con la participación de 99 estudiantes y 39 profesores provenientes de 20 colegios del país, que forman parte del programa Labor@. Se logró beneficiar a 13.994 estudiantes en las plataformas Labor@. Se beneficiaron 943 empresas creadas por los estudiantes en la plataforma Labor@. Se realizaron 3 campamentos con un total de 52 participantes de los centros educativos CTP Flores, CTP Máximo Quesada y CTP Pacayas.
2. Ambiente a) Interno 1. Gestión ambiental • 45 toneladas de residuos valorizables recolectados y enviados a un proceso adecuado de reciclaje. • Más de 30 toneladas de residuos orgánicos que fueron trasformadas en abono, y no enviadas a los botaderos. • Más de Ȼ50 millones ahorrados en 9 oficinas que obtuvieron el reconocimiento de Bandera Azul Ecológica, incluidas las oficinas centrales. • Banco Nacional y sus subsidiarias BN Fondos, BN Valores y BN Corredora con los Planes de Gestión Ambiental Institucionales al día y con acciones de mejora continua para el 2016. b) Externo 1. Gestión ambiental Más de 3.000 personas sensibilizadas en temas de gestión ambiental mediante acciones divulgativas como ferias, charlas.
3. Económico a) Externo Programa de Proyectos Productivos y emprendimiento comunal: estos programas tienen impacto socioeconómico de los postulantes se realizaron 5 proyectos, los cuales generaron utilidades para las comunidades, fuentes de empleo y desarrollo de capacidades de liderazgo en las áreas empresarial, de innovación y autogestión.
•
A successful event, Labor@ Innova, was held at the Omar Dengo Foundation on October 16-17, 2015, with the participation of 99 students and 39 teachers, all from twenty Costa Rican high schools involved in the Labor@ program. Some 13,994 students benefitted from the Labor@ platforms, along with 943 companies created by the students on the Labor@ platform. Three camps were held with a total of 52 participants from the Flores, Máximo Quesada, and Pacayas technical high schools.
2. Environmental a) Internal 1. Environmental Management • 45 tons of reusable waste were collected and sent to recycling. • More than 30 tons of organic waste were composted rather than sent to garbage dumps. • More than 50 million colones were saved in nine offices, including the main office, which were all given the Ecological Blue Flag recognition. • Banco Nacional and its subsidiaries, BN Fondos, BN Valores, and BN Corredora had updated institutional environmental management plans with actions for continued improvement in 2016. b) External 1. Environmental Management Awareness was raised on environmental management issues for more than 3,000 people through such activities as fairs and talks.
3. Economic a) External Community Entrepreneurship and Business Incubation Program. With an impact that is both social and economic, this program helped five projects that generated earnings for the communities, sources of employment, and leadership training in such areas as business management, innovation, and self-management.
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
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Crédito / Credit: Lizzy Retana Villalobos Biotech CR GRM S.A.
SOCIEDADES ANONIMAS - SUBSIDIARIES
Resumen de los resultados más relevantes BN Vital administra siete diferentes fondos que en total suman Ȼ1.033.508,72 millones (US$1.942,90 millones al T.C. Ȼ531,94) y se posiciona en el segundo lugar en participación de mercado de pensiones de Costa Rica.
BN Vital Pension Funds
Sociedades anónimas Subsidiaries
Se generó un nivel de utilidades netas al cierre del año 2015 de ₡1.877,04 millones (US$3,53 millones al T.C. Ȼ531,94), que representó un crecimiento de 146% respecto al 2014, para un ROE de 27,7%. Principales logros institucionales
Summary of Key Results BN Vital manages seven different funds totaling ₡1,033,508.72 (US $1,942.9 million at an exchange rate of ₡531.94) and is has the second largest share of the pension market in Costa Rica. A net profit of ₡1,877.04 million (US $3.53 million at an exchange rate of ₡531.94) was generated as of the 2015 close, representing growth of 146% compared to 2014 and giving an ROE of 27.7%. Key Institutional Achievements
•
Se renovó la plataforma tecnológica y se mejoraron los tiempos de todos los procesos de la operadora, lo que permitió una reducción de costos de hasta US$12.500 mensuales.
•
The technological platform was renewed and the operator’s processing times were improved, leading to monthly cost reductions of up to US $12,500.
•
Se desarrollaron nuevos aplicativos para atender la entrega masiva del FCL, software que estará disponible para el resto de solicitudes que se gestionan en la Operadora.
•
•
Se recibió la certificación de “Excelente Lugar para Trabajar”, como reconocimiento a un gran esfuerzo de trabajo de equipo entre BN Vital y sus colaboradores.
New applications were developed for handling mass Labor Capitalization Fund delivery; this software will be available for processing the rest of the operator’s applications.
•
•
Se logró la disminución de los tiempos para atender los trámites de otorgamiento de beneficios, lo cual en promedio representa un plazo no mayor que el 40% del otorgado por la normativa.
The operator was certified as an “Great Place to Work” in recognition of the great teamwork of BN Vital employees.
•
A reduction was achieved of benefit processing times, which on average are no more than 40% of the times set by regulations.
Proyectos o servicios nuevos •
Se creó la pantalla genérica de consulta en el sitio web de BN Vital, cuyo objetivo es establecer un canal práctico para que los afiliados puedan consultar desde ese sitio la fecha en la que pueden solicitar el Fondo de Capitalización Laboral.
•
Se habilitó el aplicativo de retiros en BN Móvil, lo que permite la recepción de solicitudes de retiro para el denominado tercer quinquenio (abril de 2016).
•
Se desarrolló el módulo Interactive Voice Response (IVR) para la atención telefónica, el cual brindará un servicio más eficiente en la administración de las llamadas en la plataforma correspondiente.
New Projects and Services •
A generic query screen was created for the BN Vital website, the idea is to set up a practical channel for members to consult, from this website, the dates on which they can apply for their Labor Capitalization Fund.
•
The withdrawal application was enabled in BN Móvil, making it possible to receive withdrawal applications for the so-called third five-year period (April 2016).
•
An interactive voice response (IVR) module was developed for customer call service; this will provide more efficient call handling in the call service platform.
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Investment Funds
BN Fondos
Principales logros institucionales
Key Institutional Achievements
El año 2015 fue muy positivo, tanto para la industria de Fondos de Inversión como para BN Fondos. Durante este período, el crecimiento de los activos administrados de la industria de Fondos Financieros fue de un 19,93%, mientras que para BN Fondos fue de un 23,45%, lo que le permitió aumentar la cuota de mercado y mantenerse en el primer lugar.
2015 was a very good year for both the investment fund industry and BN Fondos. During this period, assets managed by the investment funds industry grew by 19.93%, while assets managed by BN Fondos grew by 23.45%, helping it expand its market share and stay in first place.
En ese periodo, BN Fondos logró una participación de mercado del 28,09% de los activos administrados, gracias a un trabajo debidamente planificado, con estrategias comerciales que lograron aprovechar las oportunidades de negocio y que fueron fundamentales para lograr los éxitos del 2015.
During this period, BN Fondos obtained a 28.09% share of the managed assets market, thanks to properly planned efforts with business strategies that were able to take advantage of business opportunities and were key elements for its 2015 success.
Estas estrategias se desarrollan de la mano de su Política de Gestión Empresarial que abarca la visión ambiental, de calidad, de control interno, continuidad de negocio e igualdad de género, de modo que se actúa de una forma integral bajo los principios establecidos para su operación. Además, a través de nuevas herramientas tecnológicas, que permitieron consolidar la capacidad instalada y, con ello, enfrentar el crecimiento de los próximos años con una estructura controlada de costos. Un logro muy especial que se alcanzó en el 2015 fue haber obtenido la certificación carbono neutral. BN Fondos fue la primera Sociedad Administradora de Fondos de Inversión costarricense en obtener dicha certificación, lo que le garantiza a nuestros clientes operar con una empresa que ha rediseñado sus procesos para causar el menor impacto posible al medio ambiente. Con el objetivo de acercar los Fondos de Inversión a la población costarricense y de dar a conocer sus grandes beneficios, BN Fondos ha establecido una red de colocación a través de todas las oficinas del Banco Nacional, lo que permitió alcanzar en el año 2015, una participación de mercado del 63,18% de las cuentas activas de Fondos de Inversión Financieros, con ello, BN Fondos se convierte en la empresa que le ha facilitado a los costarricenses, el acceso al mercado de valores de una forma sencilla y económica.
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The strategies were developed hand in hand with its business management policy, which encompasses its vision of the environment, quality, internal control, business continuity, and gender equality, leading to integrated action under its operating principles. The new technological tools, moreover, helped it consolidate installed capacity in order to face the next few years of growth with a controlled cost structure. One very special achievement for BN Fondos in 2015 was its carbon neutral certification. BN Fondos was the first Costa Rican investment funds management company to obtain this certification, which assures our customers they are working with a company that has redesigned its processes to reduce to a minimum its footprint on the environment. To bring investment funds closer to the Costa Rican public and make their numerous benefits known, BN Fondos has set up a placement network operating through all Banco Nacional offices, enabling it to achieve a market share of 63.18% of active Financial Investment Fund accounts by 2015. With this, BN Fondos has become a simple and economical way for Costa Ricans to access the securities market.
SOCIEDADES ANONIMAS - SUBSIDIARIES
Resultados comerciales
Business Results
BN Fondos finalizó el año con un saldo administrado de Fondos Financieros de US$762 millones, lo que le permite ocupar el primer lugar en saldo administrado, tal y como se observa en el siguiente gráfico:
BN Fondos ended the year with a managed funds balance of US $762, ranking it first in managed balances, as seen in the following graph.
Financial Investment Funds Net Managed Assets As of December 31, 2015 In Millions of Dollars
900 800 700
500 400 300 200 100
sa pr o Im
Vi st a
ua l ut M
a m Sa
a Al de s
T BC
a oti
C BA
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BN
Millions $
600
57
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Durante este año se logró, además, un crecimiento del 28,06% correspondiente a 10.665 cuentas nuevas, para un total de 48.670, consistente con la estrategia establecida de facilitar el acceso de la población costarricense a los Fondos de Inversión, y con ello favorecer la democratización financiera. A través de BN Fondos, los pequeños y medianos inversionistas tienen acceso a los negocios del mercado de valores, que, anteriormente, estuvieron reservados a los grandes capitales.
The number of accounts also grew by 28.06% – corresponding to 10,665 new accounts – during this year, giving a total of 48,670, in line with the strategy of facilitating the Costa Rican public’s access to investment funds and thereby encouraging financial democratization. Through BN Fondos, small and mediumsized investors can access stock market trading, which was previously reserved for large capital investors.
En el siguiente gráfico se observa el número de clientes por Sociedad Administradora.
The following graph shows the number of customers per management company.
Financial Investment Funds Number of Customers As of December 31, 2015 60,000
Active Accounts
50,000 40,000 30,000 20,000 10,000
ua l ut M
Im
pr
os
a
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Resultados financieros
Financial Results
La utilidad neta al cierre del 2015 fue de US$2,7 millones, y el retorno neto de la inversión (ROE) fue del 29,97%, lo cual hace a BN Fondos una subsidiaria sumamente rentable para el conglomerado Banco Nacional. En el siguiente gráfico se presenta la utilidad neta anual de los últimos años para efectos comparativos:
Net earnings as of the 2015 close were US $2.7 million, and the net return on investment was 29.97%, making BN Fondos an extremely profitable subsidiary for the Banco Nacional group. The following graph shows, for the purpose of comparison, net annual profits for the last few years:
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SOCIEDADES ANONIMAS - SUBSIDIARIES
BN Fondos Profits 2010 – 2015 In Millions of Dollars 3.0 2.5
Millions $
2.0 1.5 1.0 0.5 0.0
2010
2011
2012
Sin duda alguna, el año 2015 fue de grandes logros para BN Fondos pero, tal vez, lo más importante es que se consolidó un modelo de negocio, capaz de absorber el crecimiento venidero con una estructura sólida y eficiente para beneficio de los clientes y del conglomerado Banco Nacional, traducido en beneficios financieros para la población costarricense.
2013
2014
2015
Without a doubt, 2015 was a year of great achievements for BN Fondos, but its key achievement was perhaps the consolidation of a business model capable of absorbing the coming growth with a solid, efficient structure, to the benefit of the Banco Nacional group and its customers – which translates into financial gains for the Costa Rican public.
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BN Valores
Securities Brokerage
Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
Principales resultados financieros
Key Financial Achievements
Saldos administrados de cuentas de orden En las cuentas de orden, BN Valores muestra los valores negociables custodiados, principalmente, por cuenta de terceros, con corte al mes de diciembre de 2015 el saldo de cuentas de orden asciende a la suma de ₡1.648,76 miles de millones (US$3,10 billones).
Managed Suspense Account Balances The brokerage shows negotiable securities held in custody, primarily on behalf of third parties, in suspense accounts. As of the December 2015 cutoff, the suspense account balance was ₡1,648.76 billion (US $3.1 billion).
Participación de mercado en el volumen de cuentas de orden Con corte al mes de diciembre de 2015, BN Valores obtuvo el 27% de participación de mercado en el volumen de las cuentas de orden, dato sobresaliente con respecto al resto de los puestos de bolsa, donde los más inmediatos seguidores obtuvieron participaciones del 16% y el 11% del mercado.
Suspense Account Market Share As of the December 2015 cutoff, BN Valores held a 27% market share of suspense account volume, striking when compared to the rest of the brokerage firms, where the closest competitors had market shares of 16% and 11%.
Utilidades BN Valores obtuvo, para el periodo 2015, utilidades netas por la suma de ₡2.597.981.538,00 (US$4.913.997,88). Rentabilidad anual Producto de las utilidades netas generadas en el periodo 2015, BN Valores obtuvo una rentabilidad del 18%, calculada sobre el patrimonio inicial del periodo. Ingresos de operación BN Valores obtuvo para el periodo 2015 ingresos de operación por la suma de ₡3.832.186.225,00 (US$7.248.456,04), los cuales corresponden a la generación de comisiones bursátiles y servicios brindados. Resultado financiero Producto de la administración de los recursos propios BN Valores obtuvo para el periodo 2015 un resultado financiero por la suma de ₡3.448.876.738,00 (US$6.523.438,57). Activos y patrimonio Al cierre del periodo 2015, BN Valores mantenía activos totales por la suma de ₡70.876.225.662,00 (US$133.241.015,27) y un patrimonio por la suma ₡18.316.758.337,00 (US$34.433.880,39).
Principales logros institucionales o comerciales Galardón Bandera Azul Ecológica. Recibimos, en el mes de abril de 2015, del Equipo Técnico de la categoría de Cambio Climático del Programa Bandera Azul Ecológica (PBAE) el galardón con dos estrellas.
60 Fabrizzio Berrocal Crédito / Credit: Diseñador y propietario de la marca de moda masculina Fabrizzio Berrocal
Profits BN Valores obtained a net profit for the 2015 period of ₡2,597,981,538.00 (US $4,913,997.88). Annual Return As a result of its net profit in the 2015 period, BN Valores boasted an 18% return, calculated on its equity at the beginning of the period. Operating Income In the 2015 period, BN Valores obtained an operating income of ₡3,832,186,225.00 (US $7,248,456.04) from stock market commissions and brokerage fees. Financial Results BN Valores’s profit from own-funds management in 2015 was ₡3,448,876,738.00 (US $6,523,438.57). Assets and Equity As of the 2015 close, BN Valores held assets totaling ₡70,876,225,662.00 (US $133,241,015.27) and equity of ₡18,316,758,337.00 (US $34,433,880.39).
Key Institutional or Business Achievements Ecological Blue Flag Award. In April 2015 the technical team for the climate change category of the Ecological Blue Flag Program awarded us two stars.
SOCIEDADES ANONIMAS - SUBSIDIARIES
Premio a la Excelencia otorgado por la Cámara de Industrias de Costa Rica. Se obtuvo el reconocimiento por parte de la Cámara de Industrias de Costa Rica en un total de cuatro de las categorías de reconocimiento existentes en este proceso. Las categorías ganadas fueron: 1) liderazgo y planificación estratégica, 2) enfoque al cliente y al mercado, 3) procesos, y 4) innovación y tecnología.
Award for Excellence given by the Costa Rican Chamber of Industries. The recognition was given by the Costa Rican Chamber of Industries in a total of four existing award categories. The categories in which we were awarded were: 1) leadership and strategic planning, 2) customer and market orientation, 3) processes, and 4) innovation and technology.
Índice de gestión Institucional. Se obtuvo una calificación de 91,2 en la medición que realiza la Contraloría General de la República del IGI (Índice de gestión Institucional). Dentro de las entidades con mayor puntaje para el año 2014, BN Valores logró ubicarse en el puesto quinto.
Institutional Management Index. We obtained a score of 91.2 on the Institutional Management Index measured by the Comptroller General of the Republic. BN Valores ranked fifth among the institutions with the highest scores for 2014.
Programa de Gestión Ambiental Institucional. BN Valores fue clasificada en el semáforo de implementación de PGAI a nivel Institucional dentro de la franja de color verde distintivo de las instituciones con calificaciones superiores a 85 en gestión ambiental (excelente gestión), clasificación que fue otorgada por el Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones.
Institutional Environmental Management Program. BN Valores classified institutionally in the green on the Institutional Environmental Management Program’s implementation stoplight, a classification given by the Ministry of the Environment, Energy, and Telecommunications for scores of over 85 in environmental management (excellent management).
Colocaciones. Durante el año 2015 se logró canalizar la colocación de certificados de depósito a plazo y subastas estandarizadas para el Banco Nacional por un monto de US$ 331.990.118,97 al tipo de cambio promedio de ₡528,69 por dólar. En Calidad de Puesto de Bolsa, representante de la emisión, se logró realizar una colocación de bonos para el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) por la suma de US$27.307.591,08 al tipo de cambio de ₡531,94.
Placements. In 2015, BN Valores was able to place term deposit certificates and participate in standardized auctions for Banco Nacional for a total of US $331,990,118.97 at an average exchange rate of ₡528.69. In its capacity as representative brokerage for the issue, it was able to place US $27,307,591.08 in bonds (at an exchange rate of ₡531.94) for the Central American Bank for Economic Integration (CABEI).
Índice de satisfacción al cliente externo. Como parte de nuestras acciones estratégicas y su compromiso con la mejora continua en la calidad del servicio, BN Valores se ha enfocado en conducir el negocio con estándares de servicio que permitan la satisfacción de sus clientes. El desempeño mostrado durante la última década ha sido muy satisfactorio, el indicador se sitúa en 95%.
External Customer Satisfaction. As part of our strategic action and commitment to continuous improvement of service quality, BN Valores has focused on conducting business with service standards that ensure customer satisfaction. Our performance over the last decade has been very satisfactory, as shown by our score of 95% on the satisfaction index.
Customer Satisfaction Index by Year
97% 96%
Customer Satisfaction
95% 94% 93% 92% 91% 90% 89% 88% Satisfaction
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
93%
91%
91%
96%
95%
92%
95%
96%
96%
95%
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Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2015
(Insurance Brokerage)
BN Corredora de Seguros
Resumen de resultados financieros
Summary of Financial Results 2014
2015
Growth
Total Income
¢2 ,365 ,702 ,264
¢2 ,900 ,711 ,378
22.62%
Gross Income
¢773 ,590 ,791
¢1 ,124 ,824 ,494
45.40%
Net Profit
¢532 ,235 ,391
¢763 ,959 ,083
43.54%
Gracias a los resultados anteriores, logramos el 3er lugar en el ranking de empresas corredoras de seguros en Costa Rica, en términos de generación de ingresos por comisiones.
Thanks to these results, we were able to place third in the ranking of Costa Rican insurance brokerage firms in terms of income from commissions.
Premios y distinciones »» Categoría de Seguros Personales Aseguradora Panamerican Life: • Primer lugar en la categoría de Grupo Tradicional. • Segundo lugar en la categoría de Minimed. • Tercer lugar en la categoría de la Cartera General.
Awards and Honors »» Pan-American Life Insurance Company – Individual Insurance Category: • First place in the Traditional Group category • Second place in the Mini-Med category • Third place in the General Portfolio category
Nuevos proyectos o servicios Durante el 2015 se desarrollaron algunos nuevos productos, con el propósito de llevar nuevos valores agregados a nuestros clientes.
New Projects and Services Several new products were developed in 2015 in order to pass new added value on to our customers.
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Seguro colectivo de Autos – Quálitas Seguro colectivo de Hogar Comprensivo – INS Seguro colectivo de Hogar Total – MAPFRE Seguro colectivo de Hogar Integral – OCEANICA Seguro colectivo de Protección de Tarjeta modalidad contributivo – ASSA Proyecto Asebanacio - Seguros
Campaña Quinto aniversario BN Corredora de Seguros Se realizaron una serie de eventos alusivos a la fecha, incluyendo una actividad a la que asistieron el superintendente de Seguros, señor Tomás Soley, altos ejecutivos de compañías de seguros y, por supuesto, un grupo de clientes muy importantes de la empresa.
BN Corredora de Seguros Fifth Anniversary Campaign A set of allusive events were held, including an activity that was attended by Insurance Superintendent Tomas Soley, highlevel insurance company executives, and, of course, a group of very important customers.
Campañas Se realizaron tres campañas para distintos segmentos de clientes del Banco Nacional, con excelentes resultados en la colocación de estos seguros.
Campaigns Three campaigns were conducted for different Banco Nacional customer segments, resulting in excellent insurance sales.
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Protejamos las BN Tarjetas Vinculemos con Protección Aseguremos las BN Tarjetas
Capacitación a la plataforma BNCR Durante el año se realizaron 160 sesiones de capacitación para un total de 752 horas, distribuidas en todo el país. Crédito / Credit:Kattia Barrantes Zúñiga 62Kaba Coffee Center
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Group Auto Insurance – Quálitas Group Comprehensive Home Insurance – INS Group Complete Home Insurance – MAPFRE Group Comprehensive Home Insurance – OCEANICA Group Card Protection Insurance, Contributory Scheme – ASSA Asebanacio Project – Insurance
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Let’s Protect BN Cards Let’s Sign up for Protection Let’s Insure BN Cards
Training in the BNCR Platform 160 training sessions were held during 2015 for a total of 752 hours, distributed throughout the country.
LEY 8204 - LAW 8204
Cumplimiento de la Ley 8204 Compliance with Law 8204
El Banco Nacional mantiene y ratifica su compromiso con los más altos estándares nacionales e internacionales, en materia de prevención y detección oportuna de eventos relacionados con legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo. Durante el año 2015, la entidad fue evaluada por la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef) y mantiene el acatamiento y cumplimiento de la normativa del país. Como parte de la mejora continua, mantiene actualizados sus procedimientos y políticas internas, para robustecer el programa de cumplimiento: creó nuevos controles con respecto al reforzamiento de la debida diligencia ampliada y el mejoramiento de la gestión de este riesgo. A su vez, se introdujeron nuevas rutinas a través de las herramientas informáticas internas, que permitieron robustecer el sistema de monitoreo transaccional y trabajó de manera conjunta con otras áreas para la implementación de una herramienta institucional que permita la digitalización documental alrededor de la política conozca su cliente. A su vez, dio cumplimiento al envío de información alrededor de la ley internacional FATCA. El Banco Nacional creó su auto regulación sobre la aceptación de transacciones en efectivo en moneda extranjera, con el fin de asegurar el verdadero origen del dinero. De esta forma, se evita que la institución sea utilizada para el depósito de sumas importantes en efectivo, las cuales pudieran tener como origen actividades ilegales. El Banco Nacional, en materia de prevención y detección oportuna de eventos relacionados con legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo, se basa en las mejores prácticas comerciales, en su misión y visión. El objetivo de esta política es ofrecer siempre el mejor servicio posible, en el tanto la operativa y actividad económica de los clientes se sustente en la documentación o información de respaldo satisfactoria, que exige el marco regulatorio costarricense y las mejores prácticas internacionales en conjunto con el apoyo de personal altamente capacitado que asesorará a nuestros clientes.
Banco Nacional maintains and ratifies its commitment to the highest domestic and international standards for prevention and timely detection of money laundering and terrorism financing. During 2015, the bank was evaluated by the Office of the Superintendent General of Financial Entities, confirming its compliance with the country’s laws. As part of its commitment to continuous improvement, it has kept its internal policies and procedures up to date. To strengthen its compliance program, it created new controls to reinforce enhanced due diligence and improve risk management. At the same time, it introduced new routines through internal information technology tools in order to bolster its transaction monitoring system. It worked jointly with other areas to implement an institutional tool that allows digitalizing of Know Your Customer documents. The bank has also complied with FATCA information remittance. Banco Nacional instituted self-regulation for accepting cash transactions in foreign currency in order to ensure the true origin of the money, thus preventing use of the bank for depositing large sums of cash that might have originated from illegal activities. Banco Nacional bases its prevention and timely detection of money laundering and terrorism financing on best business practices, its mission, and its vision. The aim of this policy is to provide the best possible service at all times, as long as the operational and economic activities of customers are satisfactorily backed by the supporting documents or information required by the Costa Rican regulatory framework and best international practices in conjunction with the support of highly trained personnel to advise our customers.
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Recertificación USA Patriot Act USA Patriot Act Recertification
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RECTIFICACIÓN USA PATRIOT ACT - USA PATRIOT ACT RECTIFICATION
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RECTIFICACIÓN USA PATRIOT ACT - USA PATRIOT ACT RECTIFICATION
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Informe de los Auditores Independientes
Independent Auditors’ Report
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Informe de los Auditores Independientes - Independent Auditors’ Report
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Estados Financieros / Financial Statements
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MEMORIA ANUAL ANNUAL REPORT