PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO

P 67

Una agenda de derechos civiles para la salud P 35

HéROES de la vida real P 82

Convención Anual 2015 7 al 10 octubre P 86

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO 1942

Juntos, hacemos posible las posibilidades. Cuidado Eficiente. Hecho posible.

Cuidado Responsable. Hecho posible.

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Con la entrega confiable de los medicamentos. Un monitoreo innovador llamado “Safetrac” que consiste en crear códigos de barra únicos, hacen posible que cada dosis llegue al lugar correcto y al paciente correcto.

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Estas herramientas nos ayudan a cumplir con la administración de medicamentos y con los estándares de OSHA sobre los patógenos transmitidos por la sangre.

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Cumplir con rigurosos procesos internos de calidad y procedimientos operacionales estandarizados nos permite garantizar la seguridad del paciente y la integridad de cada receta médica.

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Farmacia Nuclear

Mensaje del Presidente Ejecutivo LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS

E

sta edición de nuestra revista Hospitales llega cargada de asuntos muy diversos que despertarán su interés. Particularmente importante es abordar nuestra crisis de salud criolla, como se reseña en nuestra artículo de portada: “nuestra propia versión de la tragedia griega”. Sin duda, este tema continuará ocupando un espacio importante en nuestras páginas por buen tiempo. Llegó el momento de alzar la voz al unísono y, como siempre, la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) no solo dice presente, sino que asume una buena parte del liderato de este momento histórico. No nos cansamos de repetir que todos nuestros esfuerzos tienen que centrarse en lograr la paridad en nuestro sistema de salud, tanto en Medicare como en Medicaid. Nuestros pacientes merecen tener un reembolso adecuado para nosotros poder asegurar mejores servicios de salud para ellos. Quiero hacer constar nuestro honor por haber recibido en Puerto Rico a seis distinguidos visitantes del Departamento de Salud y Servicios Humanos Federal (HHS, por sus siglas en inglés). Lideraron la comitiva las licenciadas Jocelyn Samuels, directora de la Oficina de Derechos Civiles (OCR, por sus siglas en inglés) de HHS, y Linda C. Colón, directora la Región II de Nueva York a la que pertenece Puerto Rico. Durante su visita, nos informaron sobre asuntos relevantes de su encomienda y adelantaron su agenda de derechos civiles para Puerto Rico. El aspecto más destacado fue la firma de un acuerdo pionero de colaboración técnica –tipo “carta estimado colega” (Dear Colleague Letter)– con la AHPR. El pacto fue rubricado por la licenciada Samuels –una abogada con una impresionante carrera dedicada a los derechos civiles– y este servidor.

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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

El tema fundamental de esa carta es los derechos de las personas sordas y con dificultades auditivas a poder ser atendidos correctamente y con entendimiento cabal de sus necesidades, a través de sistemas y mecanismos de lenguaje que entiendan. “Es el primero en todo el territorio de Estados Unidos con una asociación de hospitales”, declaró la propia licenciada Samuels ante una audiencia de miembros de la AHPR y de la prensa del país. A partir de nuestro acuerdo, esperan continuar con otros similares en Estados Unidos y nos llena de orgullo que así sea. Hubo dos actividades de relieve que nos permitieron abordar temas muy interesantes y relevantes para ustedes que les reseñamos en esta edición. Me refiero a la Cumbre de Liderato y Calidad, celebrada recientemente bajo el auspicio de la AHPR, y el Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología de la Información Médica, auspiciado por la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés), que se celebró por primera vez en Puerto Rico. La AHPR continúa trabajando en diversas áreas para lograr que nuestra población esté bien atendida y reciba servicios de calidad. Espero que disfruten leyendo esta interesante edición de Hospitales. Hasta la próxima.

Lcdo. Jaime Plá Cortés Presidente AHPR

Mensaje del Presidente de la Junta de Directores LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI

P

uerto Rico ha estado solicitando paridad en los programas de Medicare y Medicaid durante décadas. Les recuerdo un poco de historia. El comisionado residente Carlos Romero Barceló logró aumentar el pago de Medicare del 25 % al 50 %. Luego, el entonces comisionado residente Aníbal Acevedo Vilá logró aumentarlo nuevamente, esta vez al 75 %. Más tarde, el actual comisionado Pedro Pierluisi logró un aumento en Medicaid de $250 millones anuales a $1,000 millones ($1 billion en inglés). Así que, lentamente, hemos visto algunas mejoras para Puerto Rico en estos programas. Sin embargo, se estima que recibimos solo el 50 % de lo que nos corresponde de Medicare y un 33 % de Medicaid. La consecuencia de las decisiones económicas de las últimas administraciones es que Puerto Rico se encuentra en la peor crisis económica que esta generación ha vivido. A esos efectos y como consecuencia de la situación económica, el Gobierno de Estados Unidos tiene la oportunidad de revaluar su posición, de modo que recibamos un trato justo en lo concerniente a la salud, con respecto al resto de la nación. Hacerle justicia a Puerto Rico en todo lo relacionado con la salud representaría mejoras en los servicios, así como crecimiento económico en esta área. En el 1966, Martin Luther King dijo: “Of all forms of inequality, injustice in healthcare is the most shocking and inhumane”. Cuando Romero Barceló era comisionado residente, le comentó al presidente (Bill Clinton) que Estados Unidos no podía predicar la democracia, pero por el otro lado mantener un trato injusto contra los ciudadanos americanos de Puerto Rico por el simple hecho de no vivir en un estado de la unión. El Gobierno de Estados Unidos ha venido dándole a Puerto Rico un trato desigual e injusto en los programas de salud, entre otros, siendo la jurisdicción de su territorio con el porcentaje más alto de hispanos. Los latinos somos ya la minoría más grande de Estados Unidos y recientemente superó a España en hispanoparlantes. En Estados Unidos ya existen ciudades en estados como California y Texas donde los hispanos no solo superan la población negra, sino también a los blancos anglosajones. Así que estamos en un momento histórico en el que debemos seguir exigiendo igualdad en los diferentes programas, pero muy en particularmente en los programas de salud. Nos toca a todos y cada uno de nosotros alzar nuestra voz y pedir que se trate a los ciudadanos americanos que residen en Puerto Rico de igual forma que a aquellos que residen en el resto de la nación. Empieza por firmar la proclama en internet del Puerto Rico Healthcare Crisis Coalition en www.CrisisdeSaludPR.com. Educa a los hispanos y en particular a los puertorriqueños que viven en Estados Unidos sobre la situación desfavorable en la que se vive en Puerto Rico. ¡Gracias por el apoyo! 4

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

Junta de DirEctores Presidente, Junta de Directores LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI Pasado Presidente Junta de Directores LCDO. PEDRO J. GONZÁLEZ Presidente Ejecutivo LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS Presidente Electo DR. JAIME RIVERA DUEÑO Vicepresidente Inst. Sin Fines de Lucro LCDO. FERNANDO ALARCÓN Vicepresidente Inst. Con Fines de Lucro LCDA. KAREN ARTAU Vicepresidenta Inst. Gubernamentales LCDA. WALESKA CRESPO Tesorero LCDO. EDWIN SUEIRO Secretario LCDO. JORGE MATTA SERRANO Vocales LCDA. DIRAIDA MALDONADO LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR LCDO. JUAN C. MARCIAL Rep. Socios Individuales LCDA. NORMA TORRES Rep. Miembros Asociados SRA. ALICIA SUÁREZ

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO 1942

OFICINAS EJECUTIVAS Villa Nevárez Professional Center Suite 101, San Juan PR 00927 T. (787) 764-0290 • F. (787) 753-9748 www.hospitalespr.org

Editora en Jefe MIGDALIA MEDINA

Nota de la Editora

L

MIGDALIA MEDINA

a crisis por la que atraviesa Puerto Rico nos sirve de acicate para continuar la labor que nos encomendó la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) hace ya siete años. Como publicación oficial de la Asociación, el compromiso de esta su revista Hospitales es aún más firme, si cabe, ahora que nos toca encarar la crisis para informarles con fidelidad, profundidad y responsabilidad. Nuestra misión de informar fielmente lo que acontece en el seno de la AHPR y todo lo que impacta el sector de la salud –particularmente al segmento de hospitales– nos guía cada trimestre en la dedicada producción de esta revista. Nuestro artículo de portada tiene la intención de “separar el grano de la paja” y de presentar una visión integradora y abarcadora de los elementos principales que caracterizan la situación de la industria de la salud en este momento histórico. Esperamos que sirva para continuar el diálogo y plantear con firmeza y profesionalismo lo que la AHPR ha venido discutiendo con el liderato de esta importante industria, el liderato puertorriqueño de la sociedad civil en Puerto Rico y Estados Unidos, y los representantes de todas las autoridades reguladoras concernidas. Como bien ha destacado el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, en las páginas de esta edición: “Desde que se organizó la primera coalición en el 2009, cuando logramos conseguir la asignación de $5,600 millones para Puerto Rico bajo Obamacare, la Asociación de Hospitales ha sido pionera en estar activa en los asuntos relacionados con la salud ante el Congreso de Estados Unidos y CMS” (por sus siglas en inglés, Centros de Servicios Medicare y Medicaid).

Entre los temas relacionados con la eficiente y eficaz administración de las instalaciones hospitalarias que incluimos siempre en nuestras páginas, esta vez abordamos el relacionado con los riesgos y las decisiones relacionadas con los vehículos de uso oficial, sean a través de flotas propias u otras alternativas para suplir los servicios que ofrecen. Les invitamos a leer y tomar en consideración la valiosa información incluida en los artículos redactados por dos colaboradores, que sin duda contribuirán a su toma de decisiones. La cobertura periodística de la Cumbre de Liderato y Calidad, celebrada recientemente bajo el auspicio de la AHPR, nos presentó temas de sumo interés e importancia que les reseñamos en esta edición. Entre ellos destacamos la creciente importancia de manejar adecuadamente el riesgo en el contexto de que “sin liderato no puede haber calidad ni manejo de riesgos”, las diez reglas para establecer una cultura de calidad y seguridad en una institución, lo imprescindible que es la recopilación correcta de datos, la nueva normativa de la guía para la seguridad a todos los niveles y las siete recomendaciones de la Comisión Conjunta para la implantación de un sistema de seguridad del paciente. Encontrarán esto y mucho más en las páginas de esta nueva edición de Hospitales. Como siempre, la producimos con esmero y cariño para que sea un instrumento de trabajo entre los que utilizan al cumplir con la gran responsabilidad que asumen día a día para ofrecer servicios de la más alta calidad.

Editores Asociados EVELYN OTERO FIGUEROA RAFAEL VEGA CURRY Redacción ÁNGEL José DE LEÓN BRENDA VÁZQUEZ Colaboradores Alexis M. Cruz Chacón, MD Departamento de Salud de Puerto Rico Eduardo González-Green, CPA, CFF, CFE Elba Torres-Matundan, MD, FCAP Ing. Benito J. Báez Acabá ING. RICARDO RIVERA José Luis Navedo, MBCI, CBCP, CBRP, CABM Rafael Lebrón Román, CPCU, CRM, SPPA Director Creativo ENRIQUE CARRIÓN Tráfico JEAN CARLOS GONZÁLEZ Fotografía HÉCTOR E. MEDINA JAVIER FREYTES Joe Colón Studio Departamento de Ventas JEAN VADELL ZORAIDA CABRERA Administración ILIALÍ RIVERA JUNTA EDITORIAL Presidente LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR Presidente Ejecutivo Asociación de Hospitales de Puerto Rico LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS Vicepresidenta de Administración Asociación de Hospitales de Puerto Rico LCDA. RUBY RODRÍGUEZ Producida por:

Hospitales es publicada trimestralmente por la Asociación de Hospitales de Puerto Rico y producida por Media & Marketing Partners, Co., Corp. Queda prohibida la reproducción parcial o total de los artículos del contenido de esta publicación sin previa autorización. Derechos Reservados©. Se aceptan colaboraciones. Las mismas deberán ser dirigidas a Editor, Media & Marketing Partners.

PO Box 19088, San Juan, PR 00910 T. (787) 723-5220 • F. (787) 725-5253 E-mail: [email protected]

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contenido

P13

AL CIERRE

Certificación en Turismo Médico para El Presby

13

MANEJO Y CALIDAD

Cómo manejar adecuadamente el riesgo El tiempo es oro Imprescindible la recopilación correcta de datos Las siete recomendaciones de la Comisión Conjunta Diez reglas para una cultura de calidad y seguridad Guía para garantizar la seguridad del paciente

14 16 18 22 24 26

P14

ES LA LEY

¿Tiene mi hospital un buen programa de continuidad?

30

MARCAPASOS

Una agenda de derechos civiles para la salud 35 Administrando el PSG en tiempos de grandes retos económicos 38 Capestrano ofrece nexo directo entre salas de emergencia y salud mental 39 El Presby Centro de la Mujer celebra su cuarto aniversario 40 La vida en control del asma 42 Nueva arma contra el cáncer de mama 44 Acuerdo de vida entre LifeLink y la Inter 45 Farmacia Nuclear de Cardinal Health Puerto Rico, haciendo posible las posibilidades 46

P24

FORO FARMACÉUTICO

Aprobado un nuevo tratamiento de GSK para el asma

48

P35

P42 P40

Servicios de Salud Mental especializados para el adolescente y el adulto. HOSPITAL PANAMERICANO CIDRA Tel. (787) 739-5555 PANAMERICANO PONCE Tel. (787) 842-0047

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contenido

P49

RADIOGRAFÍA EJECUTIVA

Eduardo Sotomayor, una vida rica en experiencias

P54

49

APUNTES MÉDICOS

Avances y controversias en el tratamiento de mieloma múltiple 52

PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO

TECH TIME

Complejo el camino hacia un sistema interoperable Imperiosa la presencia de los hospitales en las redes sociales Los retos de la telemedicina La revolución electrónica llegó a las prácticas clínicas Íntimamente unidos el liderato y la informática Tecnología RFID aplicada al concepto de Hospital Conectado

54 56 58 61 64 65

P 67

P67

PULSO ECONÓMICO

Puerto Rico: revelada la crisis de salud

UNA AgENDA DE DERECHOS CIvILES para la salud P 35

67

SUPLEMENTO ESPECIAL: AUTOS

Riesgos relacionados con el uso y posesión de vehículos 74 ¿Es conveniente tener flotas de vehículos en los hospitales? 76 Transportación cómoda, segura y eficiente para servicios de salud 78

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN

P74

Menonita invierte $70 millones en un nuevo hospital en Coamo 80

DIáLOGO INTERNO

Héroes de la vida real Programa Convención Asociación de Hospitales de Puerto Rico 2015

82 86

GALERÍA

Deportistas hípicos llevan alegría a jóvenes pacientes de Menonita Caguas Celebran el milagro de la vida en El Presby

88 88 P80

P82

HéROES DE LA vIDA REAL P 82

CONvENCIÓN ANUAL 2015 Octubre 7 al 10 P 86

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO 1942

“UNA”

¿Y SI UN “PUSH UP” PUDIERA AYUDAR A PROTEGERTE DE UNA ENFERMEDAD DEL CORAZÓN? Demasiado bueno para ser verdad, ¿no? Pero hay un paso que puede ayudar a protegerte de otra enfermedad seria, la pulmonía neumocócica. La vacuna PREVNAR 13®.

¿Mayor de 50 años? Tu riesgo de contraer pulmonía neumocócica es más alto. Es una enfermedad grave que podría llevarte al hospital. Los síntomas incluyen tos, fiebre, dolor de pecho y dificultad para respirar. Una dosis de la vacuna PREVNAR 13 ® puede ayudar a protegerte. Aun si has sido vacunado con otra vacuna contra la pulmonía, PREVNAR 13 ® puede ayudar a proveer protección adicional. No se ha estudiado la eficacia de PREVNAR 13 ® administrada menos de 5 años después de otra vacuna contra la pulmonía. Pregúntale a tu proveedor de salud si PREVNAR 13 ® es adecuada para ti. INDICACIONES PARA PREVNAR 13® • Prevnar 13® es una vacuna aprobada para adultos de 50 años y mayores para la prevención de la pulmonía neumocócica y la enfermedad invasiva causada por 13 cepas de Streptococcus pneumoniae (1, 3, 4, 5, 6A, 6B, 7F, 9V, 14, 18C, 19A, 19F y 23F). Esta indicación se basa en respuestas inmunes a la vacuna • Prevnar 13® no es 100% efectiva y solo ayudará a proteger contra las 13 cepas incluidas en la vacuna • Se desconoce la efectividad cuando se aplica en menos de 5 años después de una vacuna antineumocócica polisacárida INFORMACIÓN IMPORTANTE DE SEGURIDAD • No se debe dar Prevnar 13® a ninguna persona con un historial de reacción alérgica grave a cualquier componente de Prevnar 13® o de cualquier vacuna que contenga el toxoide diftérico • Puede ser que los adultos con sistemas inmunológicos debilitados (ejemplo: Infección de VIH, leucemia) tengan una respuesta inmune reducida

CUMPLE CON ESTO HOY.

• En adultos, las respuestas inmunes a Prevnar 13® se redujeron cuando se dio con la vacuna contra la gripe de temporada • En adultos, los efectos secundarios comunes fueron dolor, enrojecimiento o hinchazón en el área de la inyección, limitación de movimiento del brazo, fatiga, dolor de cabeza, dolor en los músculos, dolor en las coyunturas, apetito disminuido, escalofríos o erupción • Pregúntale a tu proveedor de salud sobre los riesgos y beneficios de Prevnar 13®. Solo un proveedor de salud puede decidir si Prevnar 13® es adecuada para ti Se te anima para que informes sobre los efectos secundarios negativos de las vacunas a la Administración de Drogas y Alimentos de los EE. UU. (FDA, por sus siglas en inglés) y a los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC, por sus siglas en inglés). Visita www.vaers.hhs.gov o llama al 1-800-822-7967. Por favor ve los Datos Importantes para Prevnar 13 ® en la siguiente página. PREVNAR 13 es una marca registrada de Wyeth LLC. Fabricado por Wyeth Pharmaceuticals Inc. Comercializado por Pfizer Inc. PSA723004-01 © 2015 Pfizer Inc. Todos los derechos reservados. Febrero del 2015

DATOS IMPORTANTES Prevnar 13® Nombre genérico: Vacuna antineumocócica conjugada 13-valente (Proteína diftérica CRM197) ¿QUIÉN DEBE RECIBIR PREVNAR 13® (Vacuna antineumocócica conjugada 13-valente [Proteína diftérica CRM197])?

• Prevnar 13® está aprobado para adultos de 50 años en adelante para la prevención de pulmonía neumocócica y enfermedad invasiva causada por las 13 cepas de la vacuna. Esta indicación se basa en la respuesta inmunitaria provocada por Prevnar 13®. No ha habido estudios en adultos que demuestren una disminución en la pulmonía neumocócica o la enfermedad invasiva • Prevnar 13® es una vacuna que también ha sido aprobada para niños de 6 semanas a 17 años de edad para la prevención de enfermedad invasiva causada por las 13 cepas de Streptococcus pneumoniae incluidas en la vacuna y para niños de 6 semanas a 5 años para la prevención de infecciones de oído causadas por 7 de las 13 cepas • Prevnar 13® no es 100% efectivo y ayudará a proteger solo contra las 13 cepas incluidas en la vacuna • Se desconoce la efectividad cuando se administra menos de 5 años después de la vacuna antineumocócica polisacárida Adultos de 50 años en adelante: • Se recomienda una dosis única de Prevnar 13® para adultos de 50 años en adelante Niños de 6 semanas a 5 años de edad: • Prevnar 13® está recomendado para niños de 6 semanas a 5 años de edad • Prevnar 13® se administra como una serie de 4 dosis a los 2, 4, 6 y 12 a 15 meses de edad • Itinerario de transición: Los niños que recibieron 1 o más dosis de Prevnar® (Vacuna antineumocócica conjugada 7-valente [Proteína diftérica CRM197]) pueden completar la serie de inmunización de 4 dosis con Prevnar 13®

ANTES DE COMENZAR PREVNAR 13® Informe a su profesional del cuidado de la salud o al profesional del cuidado de la salud de su hijo sobre todas las condiciones médicas, incluidos: • Reacciones alérgicas previas a otras vacunas • Especialmente, informe a su profesional del cuidado de la salud si usted o su hijo toman medicamentos que pueden debilitar el sistema inmunitario, como esteroides (p. ej. prednisona) y medicamentos contra el cáncer o si reciben radioterapia • Si está embarazada o lactando o tiene planes de quedar embarazada ADVERTENCIA: • Se ha observado una pausa temporal de la respiración después de la vacuna en algunos infantes nacidos prematuros. La decisión sobre cuándo administrar Prevnar 13® a infantes nacidos prematuros debe basarse tomándose en consideración la condición médica individual del infante y los potenciales beneficios y posibles riesgos de la vacuna • Se desconoce la seguridad y eficacia de Prevnar 13® cuando se administra a personas con un sistema inmunitario débil (como infección de VIH, daño al bazo, cáncer o problemas renales). Los niños o adultos con un sistema inmunitario débil pueden tener una respuesta reducida a Prevnar 13® ¿CUÁLES SON LOS POTENCIALES EFECTOS SECUNDARIOS? • En adultos, los efectos secundarios comunes fueron dolor, enrojecimiento o hinchazón en el lugar de la inyección, limitación del movimiento del brazo, cansancio, dolor de cabeza, dolor muscular, dolor de las articulaciones, disminución del apetito, escalofríos o erupción • Los eventos adversos graves más comúnmente informados en niños fueron bronquiolitis (una infección de los pulmones) (0.9%), gastroenteritis (inflamación del estómago y el intestino delgado) (0.9%) y pulmonía (0.9%) • En niños de 6 semanas a 17 años de edad, los efectos secundarios más comunes fueron dolor al tacto, enrojecimiento o hinchazón en el sitio de la inyección, irritabilidad, disminución del apetito, disminución o aumento del sueño y fiebre. Los efectos secundarios más comúnmente informados en niños de 5 a 17 años de edad también incluyeron ronchas ¿QUÉ DEBO SABER SOBRE RECIBIR PREVNAR 13® CON OTRAS VACUNAS? • En adultos, las respuestas inmunitarias a Prevnar 13® se vieron reducidas cuando se administró junto con la vacuna contra la influenza de temporada inyectada

• Itinerario de dosis complementaria: Los niños de 15 meses a 5 años de edad que son considerados como completamente inmunizados con Prevnar® pueden recibir 1 dosis de Prevnar 13® para provocar respuestas inmunitarias a las 6 cepas adicionales

INFORMACIÓN IMPORTANTE ADICIONAL

• La respuesta inmunitaria de los itinerarios de transición o de dosis complementaria podría ser menor para las 6 cepas adicionales (tipos 1, 3, 5, 6A, 7F y 19A) que si su hijo hubiera recibido las 4 dosis completas de Prevnar 13®

• Se desconoce la seguridad y efectividad de Prevnar 13® cuando se usa en niños de menos de 6 semanas de edad

Niños de 6 años a 17 años de edad: • En niños de 6 a 17 años de edad, Prevnar 13® se administra como una dosis única ¿QUIÉN NO DEBE RECIBIR PREVNAR 13®? Los niños o adultos que han tenido una reacción alérgica severa a cualquier componente de Prevnar 13® o a cualquier vacuna que contenga el toxoide de la difteria no deben recibir Prevnar 13®

• En adultos mayores de 65 años, las respuestas a la vacuna fueron menores en comparación con las respuestas en adultos de 50 a 59 años de edad

• Pregunte a su profesional del cuidado de la salud sobre los riesgos y beneficios de Prevnar 13®. Solo un profesional del cuidado de la salud puede decidir si Prevnar 13® es adecuado para usted o su hijo ¿NECESITA MÁS INFORMACIÓN? • Esto es sólo un resumen de la información importante. Pida a su profesional del cuidado de la salud o al profesional del cuidado de la salud de su hijo la información completa del producto • Acceda a www.Prevnar13espanolPR.com o llame al 1-800-666-7248

PREVNAR y PREVNAR 13 son marcas registradas de Wyeth LLC. Manufacturado por Wyeth Pharmaceuticals Inc. © 2014 Pfizer Inc. Derechos reservados. Septiembre 2014. Mercadeado por Pfizer Inc. Basado en LAB-0469-10.0 (Jan. 2014) Rv 9/30/2014

Con receta solamente

AL CIERRE

Certificación en Turismo Médico para El Presby foto sumunustrada

Por Redacción HOSPITALES

E

l Ashford Presbyterian Community Hospital, mejor conocido como El Presby, obtuvo recientemente su Certificación en Turismo Médico, otorgada por la Medical Tourism Association (MTA). La certificación le permite posicionarse como una alternativa de servicios médicos especializados y de primera calidad para acceder a nuevos mercados, que incluirán principalmente los Estados Unidos y Canadá. “Durante décadas, El Presby ha sido uno de los principales hospitales en desempeñarse como centro para el turismo médico, gracias a nuestra localización privilegiada en la zona turística de Condado”, dijo el licenciado Pedro J. González, director ejecutivo de la institución. “Anualmente recibimos alrededor de 2,400 pacientes internacionales, tanto por servicios walk-in por sala de emergencias, como por servicios coordinados a través del programa de turismo médico del hospital”. El programa de turismo médico de El Presby destaca su programa de ortopedia y cirugías especializadas, dos de los servicios que distinguen al hospital y que figuran entre los más solicitados por pacientes internacionales. Un aspecto importante a destacar es que muchas de sus cirugías se llevan a cabo “mediante técnicas mínimamente

Desde la izquierda: Lcdo. Pedro J. González, director ejecutivo, El Presby; Francisco G. Bonet, director ejecutivo, Corporación Turismo Médico de Puerto Rico; Alberto Bacó-Bagué, Secretario, Departamento de Desarrollo Económico y Comercio de Puerto Rico; Jonathan Edelheit, CEO Medical Tourism Association.

invasivas, lo cual reduce el tiempo de hospitalización, si alguno”, explicó el doctor Francisco de Torres, director médico de El Presby. Complementan su extensa oferta de servicios la amplia gama de terapias que ofrece el Departamento de Medicina Física y Rehabilitación, y su nuevo Wellness and Fitness Center, un gimnasio bajo supervisión médica que garantiza a los pacientes una

transición sin problemas a sus actividades diarias. El licenciado González indicó que, desde la visita de evaluación inicial de la MTA, El Presby pudo demostrar que ya cumplía con la mayoría de los estándares y requisitos necesarios para la certificación. “Este proceso nos ha servido para continuar ampliando los servicios que se ofrecen a los pacientes internacionales”, puntualizó.

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Manejo y Calidad

Cómo manejar

adecuadamente

el riesgo Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

no puede haber calidad ni manejo de riesgos. Y no podemos olvidar que estamos en una de las industrias donde más riesgos hay porque lidiamos con seres humanos”.

Cómo se gestiona el riesgo Mariano González, director de Mejoramiento de Calidad y Manejo de Riesgo en Metro Pavía Health System.

A

la hora de manejar el riesgo, ningún factor carece de importancia. El personal, los procesos, la tecnología, las instalaciones y la cultura, en términos generales, que se vive en la institución, son factores a los el liderato de cualquier organización debe darle seguimiento si pretende llevar a cabo correctamente la tarea del manejo de riesgos. Esa fue la premisa básica de la charla “Actividades para el desarrollo efectivo de un programa de manejo de riesgos”, ofrecida por Mariano González, director de Mejoramiento de Calidad y Manejo de Riesgo en Metro Pavía Health System, así como profesor en la Universidad Interamericana en Ponce. La charla se presentó como parte de la Cumbre de Liderato y Calidad, celebrada recientemente en Hato Rey bajo el auspicio de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). “Manejo de riesgo y calidad son uno”, planteó González al comienzo de su presentación. “Sin liderato 14

Definiendo la gestión de riesgo como una serie de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al riesgo, el orador enumeró los seis componentes básicos del proceso: l identificación del riesgo l evaluación del riesgo l consideración de alternativas l implantación de las decisiones tomadas l evaluación y revisión de resultados l seguimiento y prevención. La prevención y la transferencia del riesgo también son esenciales, dijo el directivo de Pavía. “Una sola persona no puede asumir toda la responsabilidad. Se hace un contrato con una empresa de ambulancias, por ejemplo. Eso es control de riesgo”. Pero, advirtió, lo primero es identificar los riesgos y sus causas. “Recuerden que evaluamos procesos, no personas”, subrayó González. “Lo importante es la aceptación del riesgo. Preguntarnos: ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué pasó? Hay que aceptar que el riesgo estuvo ahí. A lo mejor no hay procesos de educación adecuados. Si usted no educa a su gente, no le puede exigir cuando las cosas salen

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mal”. Dio como ejemplo el caso hipotético del personal de una unidad de intensivo al que no se le ha enseñado cómo utilizar equipos nuevos que la institución ha adquirido. Identificar los aspectos vulnerables es uno de los pasos más importantes del proceso, insistió González. “Por ejemplo, sabemos que las cirugías ortopédicas son uno de los procesos más delicados. Hay que considerar los equipos médicos que se utilizarán, los protocolos y la medición posterior”. En esta etapa de identificación es imprescindible asignar tareas específicas –ya sea a las enfermeras, al personal administrativo, etc.– con guías, procedimientos y criterios de evaluación claros, agregó. “No se trata de cambiar las normas por cambiarlas”, expresó el profesor. Lo importante “es capacitar y orientar a la gente. Tampoco se trata de crear normas excesivamente complicadas”. “Sáquele provecho a las capacidades que tiene cada cual”, recomendó. “Utilice su equipo de manera efectiva”. En cuanto a la evaluación del riesgo, se debe considerar que las consecuencias tienen diferentes niveles de criticidad: ¿Cuánto cuesta? ¿En qué horarios ocurrieron los eventos de riesgo? ¿Se debieron a impactos técnicos del desempeño? “Cada departamento del hospital tiene que tener su propio análisis de vulnerabilidad”, sugirió González, “y contar cuántos eventos críticos hubo

Manejo y Calidad

en el año. Eso es manejo de riesgo, pero es calidad también”. La fase de análisis y priorización de riesgo incluye la toma de decisiones para cualificar los eventos de riesgo en orden de mayor a menor, explicó. En la fase de mitigación e implantación de las decisiones tomadas, aconsejó “buscar mitigar el riesgo de manera realista, no pidiendo la contratación de más empleados o la construcción de un edificio nuevo” a una empresa que probablemente no puede incurrir en esos costos.

Factores de riesgo

González hizo un recuento de los factores que aumentan los riesgos y cómo afectan al personal médico, entre los que mencionó: l La variedad de diagnósticos y tratamientos posibles. l Las diferencias en equipos tecnológicos. “El personal se desorienta cuando tiene tecnología nueva, a la vez que sigue usando la tecnología arcaica”, comentó. “Y recuerde que la tecnología más sofisticada no es necesariamente la que le va a funcionar mejor a usted”. l La presión de tiempo “es uno de los factores que nos llevan a cometer más errores”. l El volumen de pacientes y la cualidad inherentemente impredecible de cada caso. l El uso de medicamentos de alto riesgo.

l Las

barreras de comunicación. “Todos estos factores pueden causar retrasos en tratamientos, en establecer diagnósticos o en la decisión de entubar”, precisó, lo que puede conducir a fatalidades. González presentó otra lista de factores que pueden causarles accidentes a los pacientes, tales como: falta de procedimientos, mensajes distorsionados, políticas punitivas, adiestramientos esporádicos, distracciones y falta de mantenimiento a los equipos. La consecuencia de estos accidentes, recordó, es en muchos casos el inicio de un proceso de reclamación judicial. “¿Qué buscan las personas en una reclamación?”, preguntó el orador. “Buscan omisiones en los procesos, contradicciones e inconsistencias, retrasos inexplicables, falta de supervisión, entradas ilegibles en los historiales médicos, discrepancias entre profesionales y alteraciones en el expediente”. González terminó su presentación recomendando a los directivos de hospitales que “hagan su propio análisis. Sepan lo que hay en su organización. Identifiquen los riesgos, eduquen y establezcan técnicas de prevención. Y orienten a todos sus empleados”. “Recuerden que el manejo de riesgos no solo incluye la prevención de la adquisición de condiciones en el hospital, como infecciones o caídas, sino también la prevención de suicidios y la agresión sexual”, alertó. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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Manejo y Calidad

El

tiempo es

oro

Por Rafael Vega Curry

Fotos por Joe Colón Studio

Dr. Steve Tremain, asesor de mejoramiento de hospitales.

H

ay pocas situaciones médicas en las que el tiempo es tan esencial como un parto en el que la madre está confrontando problemas. “El tiempo excesivo es la muerte. No puedo pensar en nada más catastrófico en la medicina que una madre que muere”, aseguró el doctor Steve Tremain, asesor de mejoramiento de hospitales. Por lo tanto, advirtió que el reconocimiento rápido, que posibilite el tratamiento apropiado, es fundamental para evitar daños al bebé y a la madre. Agregó que, de ser posible, a ese reconocimiento debe precederle un proceso para conocer el historial médico de la madre.

En cuanto a la preparación, añadió, es esencial hacer simulacros de emergencias, tener los instrumentos médicos a la mano en todo momento y desarrollar protocolos para transfusiones masivas de sangre. Asimismo, es necesario hacer reuniones breves luego de cada evento para poder aplicar las lecciones aprendidas en futuras ocasiones. “Resulta increíble que aún haya madres que mueran a consecuencia de la preeclampsia”, una condición que puede causar trastornos renales, pulmonares o de coagulación sanguínea. “Pero sucede”, afirmó el doctor Tremain.

Increíble pero cierto

El director de Programas Institucionales del Hospital Metropolitano de San Germán, José Arroyo, presentó los logros del proyecto que llevó a cabo su institución. Subrayó que dos de las grandes lecciones aprendidas fueron la necesidad de educar al personal y de trabajar en equipo. El proyecto del Hospital Metropolitano tuvo como propósito disminuir las complicaciones posteriores a una cesárea a causa de tromboembolismos venosos (VTE, por sus siglas en inglés) y aumentar en un 100 % la utilización de la profilaxis para esta condición. Para hacerlo revisaron toda su política de profilaxis, estandarizaron las órdenes médicas poscirugía, ordenaron la colocación de la media antiembólica o neumática en todo procedimiento de cesárea, implantaron un sistema de evaluación de riesgo y

El proceso para evitar el daño obstétrico consta de tres pasos: hacer las preguntas correctas para saber de antemano si la madre puede estar en riesgo, preparar adecuadamente a todo el personal médico y proveerle las herramientas necesarias para atender emergencias obstétricas, de acuerdo con el doctor Tremain. Dentro de la primera categoría, hay que cuestionar si la madre recibió cuatro unidades o más de productos sanguíneos en el último año, si estuvo hospitalizada en una unidad de cuidado intensivo en los últimos cinco años y si el personal médico está capacitado para atender una situación de preeclampsia en una hora o menos, aunque su especialidad no sea la obstetricia, dijo el experto. 16

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Educación y trabajo en equipo

Manejo y Calidad establecieron que se activará la profilaxis para VTE en toda cirugía que se extienda más de 45 minutos.

Oferta y demanda

Utilizando terminología propia del mercado, el doctor Tremain planteó que su propuesta para reducir las inducciones de parto y cesáreas electivas se basa en controlar tanto la demanda como la oferta. Explicó que para reducir la demanda deben utilizarse panfletos, carteles y las redes sociales para educar a las mujeres embarazadas sobre los riesgos de una cesárea sin justificación médica. Los médicos, familiares y recursos de la comunidad deben reclutarse para este esfuerzo. Del mismo modo, para reducir la oferta se deben establecer políticas de hard stop; cero tolerancia a efectuar cesáreas antes de las 39 semanas si no hay una razón médica para ello. El experto agregó que la comunicación, la educación continua y el apoyo a los facultativos médicos es imprescindible en estos procesos.

“Hay que creer en esto”

La orientación al paciente sobre los riesgos de la inducción electiva, la comunicación con los obstetras para indagar sobre la necesidad de dichos procedimientos, el trabajo en equipo y el ofrecimiento de charlas mensuales de orientación fueron las bases del proyecto que desarrolló

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el hospital HIMA San Pablo Fajardo para reducir en un 40 % las inducciones antes de 39 semanas, planteó su director médico, el doctor Manuel Navas. “Lo primero es hacer un análisis de toda el área de obstetricia y ginecología de su hospital”, según el doctor Navas. “La colaboración entre médicos y la educación al paciente son claves”. Pero lo principal, argumentó, es “creer en esto, para poderle dar a la mujer embarazada el mejor servicio. Y no solo es un asunto de calidad de servicios, sino de compromiso, orgullo y excelencia”.

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Vega Alta

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Marginal H - 44 Urb. Santa Rita L - V 7 am - 4 pm • Sáb. 7 am - 12 pm

Manejo y Calidad

Imprescindible

la recopilación

correcta de

Por Rafael Vega Curry

datos

Foto por Javier Freytes

E

n muchas instituciones hospitalarias de Puerto Rico, el personal está acostumbrado a hacer las cosas “en automático”. Pero hay numerosos requisitos que debe cumplir relacionados con la recopilación adecuada de datos, que están contenidos en las guías de cuidado de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés), la Comisión Conjunta y otras entidades. Para lograr ese fin, son esenciales la educación y retroalimentación al personal, así como la creación de una cultura no punitiva de reportes. Esas fueron dos de las observaciones principales de la charla “Uso y análisis de datos”, ofrecida por Gabriela Gata García, analista de datos de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), durante la Cumbre de Liderato y Calidad 2015, auspiciada por la AHPR. Un proceso adecuado de análisis de datos ayuda a fomentar el mejoramiento de los procesos en la institución y a crear conciencia sobre la importancia de reportar todos los daños a pacientes, recalcó. La analista explicó que los objetivos de la charla fueron dar a conocer los pasos a seguir para la recopilación correcta de datos; describir los sistemas de uso y reporte de datos, así como los estándares relacionados de la Comisión Conjunta; establecer los beneficios del uso efectivo de dichos datos; conocer los métodos de manejo de datos; y describir el propósito y los métodos de análisis.

De datos a información

De acuerdo con Gata García, debe haber un proceso de planificación previa que conteste las siguientes preguntas, según las necesidades particulares de cada hospital: ¿Qué datos se desea recopilar? ¿Quién se encargará de hacerlo? ¿Con cuánta frecuencia se recopilarán? ¿Qué recursos se utilizarán para conseguir los datos? ¿A quién se le presentarán finalmente? “Cuando hay un reporte continuo de datos, el hospital puede analizar los eventos, cambiar los procesos o sistemas y diseminar los cambios o lecciones aprendidas”, dijo Gata García. “El uso efectivo de datos nos permite identificar problemas, establecer prioridades, desarrollar soluciones y dar seguimiento a los logros”, agregó. 18

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Gabriela Gata García, analista de datos de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

“Además, se utilizan para apoyar decisiones, motivar a individuos a cambiar su comportamiento y cumplir con las guías de cuidado basadas en evidencia científica”. Por su parte, el análisis de los datos se lleva a cabo para evaluar el desempeño relacionado con los puntos de referencia (benchmarks) internos y externos, y determinar la efectividad de los esfuerzos de mejoramiento, indicó Gata García. “Recuerden que ya no solo nos comparamos con lo que sucede en Estados Unidos”, aseveró. “Es importante compararnos con nosotros mismos, analizar cómo queremos estar en el futuro”. Prosiguiendo con el proceso, continuó la analista, convertir los datos a información útil es parte fundamental de las competencias de una organización enfocada en el aprendizaje y el manejo eficaz del cambio. “No es tener datos por tenerlos”, manifestó. “Es para usarlos para el mejoramiento; para poder lograr nuestras metas y saber si está habiendo impacto, ya sea positivo o negativo, en el hospital”. Gata García describió algunas de las gráficas disponibles para el análisis y organización de datos, que facilitan

Manejo y Calidad tanto su resumen como su interpretación, tales como los run charts, que muestran el progreso a lo largo del tiempo; los pie charts, que indican el estado de situación en un momento específico; las tablas de pivote, que ayudan a visualizar información de manera sencilla; y los control charts, que se utilizan para identificar variación dentro de un sistema e identificar indicadores de por qué ocurrió esa variación.

Ponerle “cara a los daños”

La oradora insistió en la necesidad de contar todos los daños a pacientes, para así poder darles seguimiento adecuadamente y avanzar hacia la meta de la seguridad total. “Mientras más transparencia haya en el sistema, más rápido se logrará su mejoramiento”, afirmó. “Cada hospital sabe las necesidades que tiene. Saben dónde tienen que trabajar más. Pero tenemos que ser honestos y no castigar al personal por estos errores. Que se sientan en la confianza de reportar los daños. Y que no se quede en el hospital. Los pacientes y sus familiares deben tener acceso a esa información. Eso es parte de la transparencia”. “Es importante integrar al personal clínico”, añadió la analista. “Eso les da un sentido de pertenencia. Y quién mejor que ellos para formar parte de esto”.

“Póngale cara a los daños”, enfatizó Gata García, quien recalcó el punto de que dar seguimiento y contabilizar “los daños totales tiene un impacto emocional. Una vez la junta de directores ve a cuántos pacientes se les hizo daño, su compromiso con la calidad y la seguridad tiende a aumentar dramáticamente”. Finalmente, recabó a las instituciones hospitalarias actuar en función de lo aprendido. “Los datos tienen que convertirse en información que provoque acción”. Es importante que los líderes se reúnan “con todo el personal para revisar los datos, celebrar los resultados positivos, discutir barreras e identificar oportunidades de educación para superarlas”.

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Manejo y Calidad

Las siete

recomendaciones de la

Comisión Conjunta Yanira Valle Torres, gerente de Proyectos de la AHPR.

A estos componentes se les unen los elementos fundamentales de un sistema de seguridad, también definidos por la Comisión Conjunta: l creación de una cultura de seguridad l uso de métodos validados para mejorar los sistemas y procesos l estandarización de los métodos de comunicación y colaboración entre los diferentes equipos multidisciplinarios l integración de las tecnologías de seguridad.

Siete recomendaciones de la Comisión Conjunta

1 Definir la institución como una organización de

Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

L

a Cumbre de Liderato y Calidad 2015 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), celebrada recientemente en Hato Rey, concluyó con la presentación de las guías básicas para el diseño de un sistema centrado en la seguridad y calidad de servicios al paciente. Yanira Valle Torres, gerente de Proyectos de la AHPR, ofreció una actualización de dichas guías, en la charla “Las siete recomendaciones de la Comisión Conjunta para la implantación de un sistema de seguridad del paciente”. Los componentes fundamentales de un sistema de manejo de calidad, según la definición de la Comisión Conjunta, son: l procesos confiables l disminución en la variación y defectos (waste) l búsqueda continua de los mejores resultados l uso de evidencia como base para un servicio satisfactorio. 22

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aprendizaje – En una organización de este tipo, las personas están aprendiendo constantemente y, por lo tanto, mejorando sus capacidades para innovar y crear. Estas organizaciones consideran los eventos de seguridad como oportunidades; se distinguen por su transparencia y su cultura justa y no punitiva; cuentan con un sistema robusto de reporte de eventos; están comprometidas con utilizar los datos para su mejoramiento y comparten con todo su personal las mejoras alcanzadas. 2 Los líderes asumen un rol decisivo en la seguridad del paciente – Promueven el aprendizaje y una cultura justa; crean un ambiente de transparencia; son modelo de profesionalismo; eliminan los comportamientos intimidantes; y proveen los recursos y adiestramientos necesarios para el mejoramiento. Asimismo, brindan todo su apoyo al establecimiento de una cultura de seguridad. 3 Crear una cultura de seguridad – Esa cultura de seguridad debe estar basada en la transparencia, la responsabilidad y el respeto mutuo; la total atención y dedicación de cada empleado a su labor; y el reporte de todo evento de seguridad, como base para el aprendizaje. 4 Crear una cultura de justicia – En este tipo de cultura, existe la confianza de reportar eventos de seguridad sin temor a ser castigado; se toma en consideración que los empleados son seres humanos y por lo tanto pueden cometer errores; el hospital provee

Manejo y Calidad procesos de reporte estandarizados; y se responsabiliza pero no se castiga al individuo. 5 Hacer un uso efectivo de los datos – No basta con recopilarlos, sino que deben existir unos criterios previos específicos al momento de determinar qué datos interesan y la capacidad de poder convertirlos posteriormente en información útil. 6 Tener un enfoque proactivo en la prevención de daños – Para esto, se identifican las causas comunes, se evitan consecuencias involuntarias y se identifican soluciones a nivel de sistema. En la etapa de identificación de causas puede haber precondiciones (de ambiente, de personal o de falta de entrenamiento), influencias de supervisión (tales como operaciones planificadas inapropiadas, supervisión inadecuada y manejo incorrecto de problemas) e influencias organizacionales (como políticas inadecuadas o falta de estimados de riesgo estratégicos). 7 Promover el involucramiento del paciente – Para que esto se dé, los primeros pasos son promover una cultura de cambio, adoptar un modelo de transición y reforzar las tecnologías con las que se cuenta. Posteriormente, debe adoptarse un enfoque de medición, aprendizaje y mejoramiento, basado en la transparencia y una mayor participación del paciente y sus familiares en los procesos de cuidado médico.

A modo de conclusión, el doctor Enrique Vázquez, quien se desempeña como consultor privado, ofreció algunos comentarios sobre el tema basados en su experiencia. Recalcó que en todo el proceso es esencial analizar concienzudamente los datos para ver lo que revelan realmente. “Las variaciones fuertes suelen decir más”, dijo. Recomendó además la participación intensiva del personal de línea en los procesos de mejoramiento, pues “¿quién me puede dar mejor conocimiento de las contingencias que una enfermera?”, preguntó. “Un proyecto de mejoramiento conlleva un cambio cultural”, advirtió el doctor Vázquez. “Y eso no mejora de un mes a otro”.

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Manejo y Calidad

Diez reglas para una cultura de calidad y seguridad Por Rafael Vega Curry Foto por Javier Freytes

L

a educación, la comunicación, la transparencia y la evaluación constante, así como una genuina disposición al cambio, son elementos claves en todo proceso dirigido a crear una cultura de calidad y seguridad en un hospital, dijo el doctor Gregorio Cortés Maisonet, presidente de la Asociación de Calidad de Salud en Puerto Rico. Sus expresiones se produjeron durante la charla “Cómo establecer una cultura de calidad y seguridad en una institución”, ofrecida durante la Cumbre de Liderato y Calidad 2015, auspiciada por la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) y celebrada recientemente en la sede del Colegio de Ingenieros y Agrimensores, en Hato Rey. El galeno empezó por definir el concepto de cultura. “Hay muchos tipos de culturas empresariales y organizacionales”, afirmó. Cultura de innovación es la que se produce en aquellas empresas dispuestas a asumir el mayor grado de riesgo. La cultura de seguridad es aquella que enfatiza la calidad y seguridad del paciente. Por su parte, la cultura de calidad es la que enfoca el continuo mejoramiento de la organización, explicó. De acuerdo con el galeno, los estudios de liderazgo efectuados por la Comisión Conjunta han establecido claramente que los líderes de las organizaciones son los responsables de crear su cultura. “En este contexto, líder puede ser toda persona que tenga una iniciativa”, aseguró. El doctor Cortés Maisonet presentó los diez elementos de desempeño establecidos por la Comisión Conjunta. 1 Evaluar regularmente la cultura de calidad y seguridad utilizando herramientas validadas y confiables. Estos pueden incluir diagramas de causa y efecto, hojas de cotejo, diagramas de control y otros, según detalló el experto. 2 Establecer prioridades e implementar aquellos cambios identificados luego de una evaluación. “No basta con copiar a cinco personas en un correo electrónico”, dijo el galeno. “El liderato tiene que fomentar la comunicación y modelar los comportamientos que desea para su institución”. 3 Proveer oportunidades para que todas las personas que laboran en el hospital participen en las iniciativas de calidad y seguridad. 4 Desarrollar códigos de conducta que definan claramente cuáles comportamientos son aceptables y 24

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cuáles no. Según el médico, existen tres tipos de errores: el error humano, el comp or t a m ie nto riesgoso y el comportamiento imprudente, temerario e insensato. En el primer caso, se debe consolar al empleado, no sancionarle o rega- Dr. Gregorio Cortés Maisonet, de la Asociación de ñarle. En el segundo, presidente Calidad de Salud en Puerto Rico. se le debe reentrenar. En el tercero, la única vía de acción adecuada es sancionarle, ya que conscientemente ha ignorado un riesgo sustancial e injustificable. 5 Crear e implantar procesos para el manejo de comportamientos que afectan la cultura de seguridad. El doctor Cortés Maisonet explicó que, según la Comisión Conjunta, “ya no se avergüenza al empleado, se le reeduca. El castigo no fomenta la creación de una cultura”. 6 Proveer educación enfocada en la calidad y la seguridad para todas las personas. 7 Establecer un enfoque de trabajo en equipo a todos los niveles. 8 Establecer un ambiente en el que toda persona que trabaja en un hospital, incluyendo a los proveedores independientes, puedan discutir abiertamente los problemas de seguridad y calidad sin temor a represalias. El galeno precisó que debe existir transparencia, “pero la manera en que digamos las cosas hará la diferencia”. 9 Facilitar el acceso a folletos explicativos y consejería relevante a la seguridad del paciente a toda persona que trabaje en el hospital. “Para la Comisión Conjunta es importante que haya evidencia tangible de esto”, señaló. “Que haya tags (etiquetas), chapas, letreros que ayuden a establecer y hacer claros los controles de calidad en una institución”. 10 Que los líderes sepan definir cómo los miembros de la población atendida podrán identificar y manejar problemas de seguridad y calidad en el hospital. Para que exista uniformidad en los procesos y comunicación a todos los niveles, “esta cultura tiene que estar por escrito”, concretó el doctor Cortés Maisonet.

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Manejo y Calidad

Guía para

garantizar la

seguridad del

paciente Por Rafael Vega Curry Foto por Javier Freytes

L

Lcdo. Enrique Baquero, vicepresidente de Desarrollo y Educación de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

a prestación de los servicios médicos en Puerto Rico y los Estados Unidos está hoy gobernada por una nueva normativa en la que los hospitales tienen que verse a sí mismos como sistemas integrados, y en la que la seguridad y la calidad del cuidado al paciente ha sustituido al volumen como paradigma principal. Así lo indicó el licenciado Enrique Baquero, vicepresidente de Desarrollo y Educación de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), en la charla de apertura de la Cumbre de Liderato y Calidad 2015. Se celebró recientemente en la sede del Colegio de Ingenieros y Agrimensores, en Hato Rey, auspiciada por la AHPR.

los sistemas de prestación y sistemas de pago. Ambos están convergiendo, unidos por el elemento calidad. El Gobierno federal ha sido el motor de todos estos cambios”; a partir de la aprobación e implantación de la Ley de Cuidado de Salud Asequible, mejor conocida como Obamacare (2010) de acuerdo con el ejecutivo. Explicó que la ley está fundamentada en el llamado Triple Objetivo: mejor salud para la población, al reducir los riesgos; mejor salud para los individuos; y menores costos a través de mejoras en el sistema. “Pero estas iniciativas tienen que ser genuinas”, recalcó. “Tiene que haber verdadera productividad y eficiencia”.

Guía para la seguridad a todos los niveles

Haciendo un poco de historia, el licenciado Baquero recordó que el planteamiento de la calidad y la seguridad como nuevos paradigmas de la industria médica se expuso en el 1999. Lo planteó inicialmente Donald Berwick, un estudioso de los sistemas de administración para el cuidado de la salud, en su libro To Err is Human. El presidente Barack Obama lo reclutó para que diseñara el concepto de su ley y lo nombró administrador de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS). Sin embargo, Berwick debió abandonar el cargo ante la negativa de los congresistas republicanos a aprobar su nombramiento. Su prédica, no obstante, terminó siendo exitosa, pues la Comisión Conjunta adoptó su enfoque basado en la seguridad, la calidad y la visión del hospital como un sistema interactivo.

Ante un público compuesto por administradores de hospitales, directores de enfermería, directores médicos, oficiales de cumplimiento corporativo y oficiales de mejoramiento, entre otros, el licenciado Baquero ofreció un vistazo general a lo que está pasando en el campo de la administración de hospitales. Además, presentó la Guide to Safety Across the Board (4 de diciembre de 2014, disponible en internet), una guía de CMS (por las siglas en inglés de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid) para la seguridad a todos los niveles. Forma parte de los esfuerzos de la iniciativa Partnership for Patients, lanzada en 2011 por el Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos. “Estamos en la era de los cambios más importantes en 26

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Nuevos paradigmas: calidad y seguridad

Manejo y Calidad Basado en ese enfoque, los asuntos estratégicos que dominarán la agenda de las instituciones de salud en el presente año serán los siguientes, según el vicepresidente de la AHPR: l Los nuevos modelos que enfatizan el cuidado coordinado entre los hospitales, los demás proveedores y la comunidad serán críticos para el mejoramiento de la calidad. l Habrá una mayor presión para mejorar la eficiencia. l Bajar los costos es esencial para la sostenibilidad del cuidado de la salud a largo plazo. l La calidad está mejorando, pero el proceso se puede llevar a cabo más rápidamente. l Los nuevos modelos de pago serán un elemento crítico para mejorar la calidad y la eficiencia.

Aplicación de la guía de CMS es crítica

“Este es el momento de sentarse con el equipo de trabajo y reflexionar”, sugirió el licenciado Baquero. “Uno no puede quedarse arriba, tiene que reunirse con el personal de línea”. El ejecutivo de la AHPR señaló que la guía presentada fue desarrollada a base de la experiencia colectiva de 3,700 hospitales de todo Estados Unidos que participaron en 26 proyectos Health Engagement Network (HEN) de CMS del Departamento de Salud federal (HHS). En Puerto Rico, 62 hospitales participaron en el proyecto HEN. De acuerdo con la guía, el concepto de seguridad a todos los niveles significa que el paciente no experimenta daño alguno, dijo. Y esto ocurre cuando los hospitales adoptan un enfoque sistémico, basado en tres etapas: medir, mejorar y monitorear. “Tenemos que pensar como sistemas. Ya no puede haber llaneros solitarios disparando tiros por ahí”, expresó el licenciado Baquero. “Hay una nueva normativa que hay que seguir”. Los cuatro imperativos de la guía de seguridad a todos los niveles son: l establecer una cultura de seguridad l involucrar al paciente y a su familia l crear el ambiente de seguridad con medidas específicas l contar todos los daños.

Establecer una cultura de seguridad

Una cultura de seguridad existe cuando cada empleado, independientemente de su posición, asume un rol activo en la prevención de errores y recibe el apoyo de la organización, puntualizó el licenciado Baquero. “Es un cambio enorme de paradigma e incluye valores, premisas, comportamientos y creencias, que tienen que ser definidos por la propia organización”. Para esto es esencial que los líderes de la organización ejerzan sus prerrogativas, a fin de darle prioridad al cambio y asignar los recursos necesarios, así como para establecer expectativas de comportamiento, apoyar y recompensar al personal, y promover el modelo. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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Manejo y Calidad

Seis Pasos de Liderato que todo hospital debe tomar:

Involucrar al paciente y su familia

1

Haga un compromiso público de eliminar todo daño.

2

Utilice la guía de seguridad a todos los niveles en las reuniones de junta.

3

Utilice la guía como instrumento regular de medición.

4

Establezca un Consejo Asesor de Pacientes y Familiares.

5

Haga un esfuerzo por eliminar las disparidades en los servicios que su institución brinda.

6

Establezca un Comité Clínico para evaluar el progreso de sus medidas de seguridad.

De acuerdo con el vicepresidente de la AHPR, promover la participación del paciente y su familia es uno de los elementos más críticos de todo el proceso. “Pero en Puerto Rico es un cuco”, reconoció. “Está demostrado que incorporar la voz del paciente a las operaciones del hospital facilita el mejoramiento de la calidad”, expresó el licenciado Baquero. “Pero hay que ir más allá de las operaciones del hospital. Hay que integrarlo al diseño del cuido y de esas operaciones”. “A algunos esto les sonará a herejía”, prosiguió. “Pero es al revés de lo que muchos piensan. Un paciente informado es más seguro. Hay que integrarlos en el proceso de toma de decisiones y de teach back. ¡Hasta en el proceso de desarrollo de políticas deberíamos integrarlos!”, incluyendo a pacientes en las juntas de directores de los hospitales, propuso. “Los problemas de salud vienen de la falta de comunicación y de coordinación”, recalcó. El licenciado Baquero indicó que la guía recomienda crear un Consejo Asesor de Pacientes y Familiares, que brinde sus recomendaciones a la administración del hospital. Esto ayuda a evaluar las necesidades de la comunidad, uno de los requisitos del Triple Objetivo, afirmó. Uno de los obstáculos a la promoción de una mayor participación del paciente y sus familiares es la disparidad en la oferta de servicios, lo que el ejecutivo considera que ocurre en Puerto Rico. Esto se observa, por ejemplo, en las distintas categorías de planes médicos y las cubiertas que ofrecen. “Hay que buscar dónde están los elementos de esa disparidad. El énfasis aquí es integrar a todo el mundo”.

Medidas en ambiente de seguridad

El licenciado Baquero aseveró que “lo primero que tiene que haber es un compromiso final y firme” del hospital con el cumplimiento de las medidas de seguridad para evitar los nueve eventos adversos definidos por Partnership for Patients: 1 Eventos adversos de medicamentos (ADE) 2 Infecciones del tracto urinario asociadas al catéter (CAUTI) 3 Infecciones del torrente sanguíneo asociadas a la línea central (CLABSI) 4 Caídas 5 Eventos adversos obstétricos, incluyendo partos prematuros electivos (EED) 6 Infecciones en sala de cirugías (SSI) 7 Eventos y pulmonías asociados a ventiladores (VAE y VAP) 8 Tromboembolismos venosos (VTE) 9 úlceras por presión. De acuerdo con el ejecutivo, Partnership for Patients estableció en 2010 la base de 145 pacientes con daño por cada 1,000 que son dados de alta como el parámetro de referencia. Además, agregó a los nueve eventos adversos ya mencionados una décima categoría, la de readmisiones 28

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30 días después del alta, con un parámetro de referencia de 144 por cada 1,000 pacientes. Esta fue la agenda básica de seguridad para los 3,700 hospitales que participaron en el proyecto HEN. La meta, según se explicó, era reducir en un 40 % el total de pacientes con daño y en un 20 % las readmisiones, durante los tres años de duración del proyecto HEN (2011-2014). Posteriormente, puntualizó, Partnership for Patients agregó una lista de otros nueve eventos cuya ocurrencia deberá ser monitoreada por los hospitales a partir de un futuro cercano: 1 ocurrencia de colitis a causa de la bacteria clostridium difficile 2 fallo renal agudo por condiciones adquiridas en el hospital 3 cultura de seguridad, incluyendo seguridad para los empleados 4 delirio causado involuntariamente por el facultativo o medicamentos 5 daños durante los procedimientos 6 sepsis severa o choque séptico 7 exposición excesiva a radiación 8 fallo al intentar rescatar a la persona 9 problemas de las vías respiratorias. “Hay que involucrar al personal de primera línea”, insistió. “Identificar campeones es un asunto clave; ellos le dan el ejemplo a los demás. El cambio de comportamiento se logra mejor cuando los pares convencen a los demás y esparcen el conocimiento”.

Contabilizar y reportar todos los daños

El licenciado Baquero advirtió que en muchos hospitales aún existe una cultura punitiva que motiva a muchos empleados a ocultar datos para evitar castigos. Pero hay que reportarlo todo, subrayó. “Primero tengo que definir mi agenda, qué voy a medir. Luego, determinar cómo voy a medirlo y qué uso le voy a dar a esa información. Una vez establezca un sistema, úselo. Y sea consistente”, recomendó. “Sea transparente”, exhortó. “Cuando la junta de directores y el personal se enteran del número real de pacientes que sufrieron daño, su compromiso con la seguridad aumenta dramáticamente”, planteó, leyendo de la guía.

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¿Tiene mi hospital un programa de continuidad?

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Por José Luis Navedo, MBCI, CBCP, CBRP, CABM*

L

a mayor parte de los hospitales en Puerto Rico cumplen con su misión de proveer servicios de salud al público con eficiencia y prontitud. El cumplimiento diario con esta misión es un reto para toda la administración y el personal clínico, máxime cuando a menudo se enfrentan a un alto volumen de incidentes operacionales y contingencias naturales. Las estadísticas de continuidad provistas por el Disaster Recovery Preparedness Council para el 2014 establecen que tres de cuatro compañías están en riesgo por no prepararse con anticipación ante un posible desastre. Un 60 % de estas empresas no tiene 30

un plan de contingencia debidamente documentado y dos terceras partes del 40 % restante que sí tiene un plan fracasa en sus pruebas operacionales. Ante estas estadísticas, la administración del hospital debe evaluar cuál es el estado actual de su capacidad para garantizar la continuidad de sus operaciones con el menor grado posible de alteración o trastorno.

Conozca el estado de continuidad de su hospital

La administración de un hospital tiene la responsabilidad de hacerse las siguientes preguntas para conocer si cuenta con un ambiente y estado adecuado que le permita la continuidad

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

de sus operaciones en caso de un desastre: 1 ¿Cuál es el plan de continuidad del hospital? ¿Cuál es la estrategia de continuidad? 3 ¿Cuál es la estructura organizacional sobre la que se apoya la continuidad del hospital? ¿Cuáles son los riesgos principales? a. Operacionales b. Naturales c. Financieros d. Estratégicos ¿Cuáles son las funciones y proceso críticos de la institución? ¿Cuál es el plan de manejo de incidentes? ¿En cuánto tiempo el hospital puede reanudar los servicios críticos ante un incidente mayor o un desastre? 8 ¿El hospital tiene toda la información debidamente protegida? 9 ¿El personal del hospital conoce el programa de continuidad? 10 ¿Se conoce y puede prever el impacto cuantitativo de la discontinuidad de operaciones? ¿Cuál es el impacto por hora y por día? 11 ¿Se conoce el posible impacto cualitativo del cese extendido de operaciones? ¿Cómo afectaría la reputación de la institución? 12 ¿Cuál es el efecto de estar en incumplimiento con alguna reglamentación federal y/o estatal, HIPAA, OSHA, entre otras? 13 ¿Se tiene al personal debidamente adiestrado en sus roles específicos ante situaciones que amenazan la continuidad?

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Si no puede responder afirmativamente a cada de estas preguntas, posiblemente su hospital está en incumplimiento con la regulación HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act). Pero, más importante aún, se está poniendo en riesgo la continuidad operacional de su hospital. La pregunta que procede entonces es: ¿Cómo elevo la institución a un nivel de cumplimiento y de garantía de continuidad de operaciones?

Desarrollo e implantación de un programa de continuidad

Una de las mayores preocupaciones y retos que tiene ante sí la alta gerencia de los hospitales es tener una adecuada infraestructura operacional para garantizar la continuidad de sus procesos críticos de servicios ante la eventualidad de un incidente que cause una emergencia o desastre. El alto incremento en la ocurrencia de incidentes, principalmente de índole operacional, es una consideración importante en la implantación de nuevos procedimientos tecnológicos y administrativos por parte de la gerencia. Esto sin duda, adquiere mayor pertinencia debido a que todos los hospitales están reglamentados y altamente fiscalizados por las autoridades correspondientes. Como parte de la reglamentación, se establece el cumplimiento obligatorio de los requerimientos reglamentarios. De entrar en incumplimiento de los requisitos reglamentarios, el hospital podría exponerse a multas y penalidades que se le impondrían en función del carácter y la severidad del incumplimiento. Estas penalidades podrían llegar hasta el cierre parcial o total de las operaciones. El desarrollo y establecimiento de un programa funcional de continuidad, basado en la reglamentación HIPAA, es uno de los recursos mejores y más seguros para asegurar el cumplimiento de las disposiciones de ley y reglamentarias. Las reglas finales para las normas de seguridad HIPAA, publicadas en

el Registro Federal (Federal Register) el 20 de febrero de 2003, establecen claramente, entre otras cosas, que un hospital debe proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de información electrónica médica protegida (PHI - Protected Health Information). La c ustodia los datos e información protegida del paciente es parte esencial y principal de cualquier Plan de Continuidad.

Proceso de planificación de contingencia para un hospital

Los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés) definen un plan de contingencia para un hospital como “una forma alternativa de prestar servicios cuando se interrumpe la operación normal”. CMS establece siete pasos para la creación de ese plan de contingencia: 1 Evaluar la operación actual del hospital. Identificar los riesgos operacionales existentes, y establecer su respectivos impactos cuantitativos y cualitativos. 3 Desarrollar un plan funcional de acción. Establecer un proceso de activación y desactivación de incidentes. Formalizar un plan de comunicación de crisis. Llevar a cabo un proceso de pruebas y ejercicios del plan que sean adecuados. Establecer formalmente un programa de continuidad. Las normas de seguridad HIPAA requieren que las entidades cubiertas por la ley “garanticen la confidencialidad, integridad y disponibilidad de información protegida de salud electrónica que la entidad genere, reciba, mantenga o transmita” (§164.306(a) (1)) para “proteger contra cualquier situación razonablemente anticipada que amenace o ponga en peligro la seguridad o la integridad de la información” (§164.306(a)(2)). Entre los muchos requerimientos establecidos en la reglamentación HIPAA, específicamente con respecto

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al Plan de Contingencia (164.308 (a) (7) - Contingency Plan), se definen las siguientes siete actividades: 1 Desarrollo de una Política de Planificación en Continuidad. Realizar un análisis de las aplicaciones y los datos críticos para la operación. 3 Identificar medidas preventivas. Desarrollar una estrategia de recuperación. Desarrollo de un Plan de Resguardo de Datos y Plan de Recuperación de Desastres (Disaster Recovery Plan). Desarrollo e implantación de un Plan de Manejo de Emergencias. Establecer procedimientos de revisión y pruebas. Todo lo anterior nos lleva a que la gerencia del hospital debe revisar y evaluar si tiene toda su documentación de continuidad actualizada y en cumplimiento con los requerimientos establecidos por HIPAA.

Requerimientos básicos para la planificación en continuidad

Todo hospital debe establecer unos requerimientos básicos para una adecuada planificación en continuidad. Hay cuatro pasos importantes en el desarrollo de este proceso de planificación:

1 Definición del alcance.

Evaluación de impactos sobre el negocio. 3 Plan de desarrollo. Implantación. En la fase de definición del alcance, se evalúan las operaciones del hospital y se establecen qué recursos y procesos dentro del hospital deben considerarse, y cuáles están disponibles para el adiestramiento sobre roles y la movilización ante un desastre. En la evaluación de impacto sobre el negocio, los recursos descritos en la definición del alcance se priorizan en función de su criticidad para el hospital y de la medida de tiempo que pueden permanecer disponibles. Esta información se compara contra una evaluación de las vulnerabilidades de estos mismos recursos. El resultado es una lista de prioridades de recursos críticos, con una lista contigua de sus vulnerabilidades y controles existentes. Esta herramienta debe revisarse y aprobarse por la administración del hospital. El desarrollo del plan de contingencia comienza con la selección de una estrategia de continuidad basada en el cumplimiento del tiempo de recuperación necesario de los procesos y recursos críticos identificados en la evaluación de impacto. Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia

* El autor es director ejecutivo de Business Continuity Professionals, Inc.

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de continuidad, se comienza con el proceso de implantación a través de una sucesión adecuada de pruebas y ejercicios operacionales. Finalmente, el plan de continuidad debe revisarse y actualizarse periódicamente, modificándolo según sea necesario o cuando se efectúe algún cambio operacional en los procesos críticos de la entidad. El plan de contingencia debe estar actualizado siempre, y debe tener documentado todos los procedimientos de continuidad establecidos y aprobados por la administración. Se recomienda que el desarrollo del proceso de planificación y documentación del programa de contingencia se realice por personal certificado en continuidad para garantizar el cumplimiento de los requerimientos establecidos por HIPAA. En resumen, todo hospital debe tener un programa adecuado de continuidad. El desarrollo del programa debe estar basado en una metodología que logre el cumplimiento de las reglamentos que rigen la industria de hospitales. El presupuesto asignado por la administración del hospital para el desarrollo de un programa de continuidad debe verse como un activo corporativo y no como un gasto. Tener un programa funcional y abarcador de continuidad es un requerimiento fundamental para toda administración de un hospital.

MARCA PASOS

La Lcda. Jocelyn Samuels, directora de la OCR-HHS, y el Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, sostienen el acuerdo que acababan de firmar, mientras observa Linda C. Colón, gerente regional a cargo de la Región II de Nueva York de OCR-HHS, a la que pertenece Puerto Rico.

Una agenda de

derechos civiles Por Evelyn Otero Figueroa Fotos por Javier Freytes

C

on una impresionante carrera dedicada a los derechos civiles, que con humildad le atribuye a haber sido “afortunada”, la licenciada Jocelyn Samuels firmó en la isla un acuerdo pionero de colaboración técnica con la Asociación de Hospitales de

salud

para la

Puerto Rico (AHPR). La abogada y el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), rubricaron el convenio ante los medios de comunicación. La licenciada Samuels dirige la Oficina de Derechos Civiles (OCR, por sus siglas en inglés) del Departamento de Salud y Servicios Humanos federal (HHS, por sus siglas en inglés). Lidera también los esfuerzos de cumplimiento

Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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MaRCA PASOS Esta “carta estimado colega” (Dear Colleague Letter) significa que es un acuerdo de asistencia técnica, explicó a HOSPITALES la licenciada Linda C. Colón. La abogada dirige la Región II de Nueva York de OCR-HHS a la que pertenece Puerto Rico, y tiene la responsabilidad de promover esta iniciativa novel entre las otras nueve oficinas de OCR-HHS. El objetivo del pacto es proveer herramientas y asistencia técnica que ayude a que los hospitales puedan cumplir con las leyes federales, Ley HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act), Sección 504 de la Ley de Rehabilitación de 1973, y Ley ADA (Americans with Disabilities Act) para personas sordas y con dificultades auditivas. Es importante que los hospitales se comprometan a cumplir con su responsabilidad de proveer una “comunicación eficaz”* con las personas sordas y con dificultades auditivas. Asegurar esa eficacia requiere “la prestación de ayudas auxiliares y servicios”, según el propio documento; que existan mecanismos que permitan que la comunicación fluya adecuadamente. “Que entiendan cuáles son sus obligaciones para que puedan mejorar”, en palabras de la licenciada Samuels. Además de la licenciada Colón, la directora viajó acompañada de otros cuatro funcionarios que participaron en todo un día de charlas auspiciadas por la AHPR, celebradas el mismo día de la firma del acuerdo. Las conferencias tenían el propósito de orientarles, y facilitarles los materiales (Fact Sheets) y recursos que tienen disponibles en OCR y su portal de internet. Lcda. Jocelyn Samuels, directora de la OCR-HHS.

con las leyes federales para proteger la privacidad y seguridad de la información médica y los derechos de las personas a sus expedientes de salud. El acuerdo suscrito establece: “Las leyes federales requieren que los hospitales, los proveedores de atención de salud, clínicas, consultorios médicos y otras entidades, presten servicios a personas con discapacidades de forma no discriminatoria. Esto incluye proveer recursos auxiliares apropiados y servicios a pacientes sordos y con dificultades auditivas”, y a los miembros de su familia cuando sea necesario para asegurar la “comunicación eficaz”.

Acuerdo pionero “Es el primero en todo el territorio de Estados Unidos con una asociación de hospitales”, declaró la licenciada Samuels ante una nutrida audiencia de miembros de la AHPR y de la prensa del país. Explicó a HOSPITALES que usarán este pacto “como modelo” para establecer iniciativas similares con otras asociaciones de hospitales en Estados Unidos. El acuerdo entre la OCR-HHS y la AHPR empezó a gestarse hace unos dos años.

Enfoque proactivo El convenio implica también proveer la asistencia técnica requerida para mejorar “comunicación eficaz” y la atención a este grupo de personas con necesidades especiales en los hospitales de Puerto Rico. La importancia de la eficacia en la comunicación en el contexto del cuidado de la salud radica en que los “malos entendidos” pueden “llevar a conclusiones potencialmente peligrosas”, como señala OCR-HHS en uno de sus materiales informativos. De primera impresión parecía una iniciativa costosa para los hospitales, pero las expertas aseguraron que no lo era e hicieron énfasis en que les ahorrará dinero y problemas. Al acuerdo y la visita les precedió “un número significativo de querellas” de personas sordas y con dificultades auditivas a través de los años, según la licenciada Samuels; cinco son investigaciones relacionadas con la “comunicación eficaz” en los hospitales. Sin embargo, a preguntas de HOSPITALES, comentó que la situación de “Puerto Rico no es única”; que “son problemas que ocurren también a través de todo Estados Unidos también”. OCR tiene un portal en internet (Complaint Portal) para orientar y poder radicar querellas en distintos idiomas. El enfoque proactivo de OCR-HHS tiene el propósito de promover desde su raíz la “comunicación eficaz” con

* Eficacia es la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”, según el Diccionario de la Real Academia Española.

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esta comunidad en el contexto hospitalario, que minimice la radicación de querellas y propicie mejores servicios para las personas sordas y con dificultades auditivas. Otro elemento importante en su visita, explicaron las dos funcionarias de la OCR-HHS entrevistadas, es que desean orientar a los hospitales –uno de los muchos tipos de instituciones sobre las que tienen injerencia– para evitar la radicación de querellas por discrimen o cualquier violación de derechos civiles.

Agenda en ciernes Las dos abogadas, ejecutivas de alto nivel de OCR-HHS, lideraron la comitiva de seis funcionarios que visitaron al país. Este acuerdo marca el comienzo de una agenda de derechos civiles relacionados con la salud de dicha oficina, una unidad cuya trayectoria tiene más de 40 años.

“Es importante que los hospitales se comprometan a cumplir con su responsabilidad de proveer una ‘comunicación eficaz’ con las personas sordas y con dificultades auditivas”.

Lcda. Jocelyn Samuels

Durante su estadía aquí, del 8 al 11 de junio, tuvieron un itinerario cargado de visitas. La intención era adelantar sus objetivos de promoción comunitaria, mediante la difusión de información y asistencia técnica a consumidores y profesionales para mejorar el conocimiento sobre los derechos civiles bajo la responsabilidad de la OCR y las autoridades HIPAA. Entre los aspectos destacables de la visita, además de la firma del acuerdo y las charlas a la matrícula de la AHPR, están: reunión con el director ejecutivo de la Comisión de Derechos Civiles de Puerto Rico; un foro comunitario sobre VIH/Discapacidades y grupos LGBT; un foro comunitario con personas sordas y con dificultades auditivas; adiestramiento en la Escuela de Medicina de la Universidad de Puerto Rico (EC-UPR) sobre el cumplimiento con las leyes y reglamentos de la OCR; y una reunión con líderes cívicos y funcionarios públicos que participaron en la ceremonia de entrega de premios de Justicia Social y Salud en la EC-UPR, informó Colón a solicitud de HOSPITALES. Lo anterior explica la presencia de dos ejecutivas federales de ese nivel. El licenciado Plá Cortés se refirió a ellas como visitantes muy importantes. También llamó la atención sobre la tarjeta de presentación de la licenciada Samuels, que incluye la misma información en Braille. Bromeó con que es una buena idea para imitar entre los presentes.

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Administrando el PSG en tiempos de grandes retos económicos

Por Ricardo A. Rivera Cardona Director ejecutivo de ASES

E

n el 2013, tomé una operación que proyectaba un déficit operacional de casi $200 millones de dólares. Inmediatamente comenzamos un plan de fiscalización y recortes de gastos con el que logramos bajarlo a $59 millones, al cierre del año fiscal el 30 de junio de 2014. Continuamos implantando estas estrategias y hemos logrado sobre $300 millones de ahorros en los pasados dos años. Asimismo, en abril del 2015, encabezamos la transición más grande en la historia del Plan de Salud del Gobierno (PSG) cuando cinco entidades de salud comenzaron a dar servicios en las ocho regiones del PSG bajo un nuevo modelo de manejo de cuidado dirigido (MCO, por sus siglas en inglés); un modelo administrativo aprobado por el Gobierno federal. Sin embargo, la delicada situación fiscal que vive el Gobierno ha causado que tanto la banca privada como el Banco Gubernamental de Fomento (BGF) no renovaran la línea de crédito que ASES usaba para mantener la operación mensual del PSG. La utilización de una línea de crédito es crucial para la operación del sistema. Tengamos en mente que el programa Medicaid reembolsa, por lo que hay 38

que pagar los servicios primero y luego pedir el dinero correspondiente al Gobierno federal. Por un lado, los pagos a las entidades de salud hay que hacerlos a principios del mes; sin embargo, los ingresos de ASES se reciben en diferentes momentos: 1) Hacienda transfiere el dinero del fondo general en pagos semanales; 2) los ingresos por aportaciones municipales se reciben en la tercera semana; y 3) los ingresos por los descuentos que las farmacéuticas otorgan a ASES se reciben trimestralmente. Simultáneamente, algunos líderes de opinión irresponsablemente creaban incertidumbre entre los beneficiarios del PSG durante la transición entre el modelo de administrador terciario (TPA, por sus siglas en inglés) y el modelo de cuidado dirigido, pronosticando el colapso del sistema. Decían que habría un caos a partir del 31 de marzo. El desasosiego creado entre los beneficiarios suscitó un aumento sin precedentes en el PSG: la utilización sobrepasó los $300 millones durante marzo, comparado a un promedio mensual de $220 millones durante los dos años anteriores. En otras palabras, en sólo un mes creó un aumento inmediato en el déficit de $80 millones. Por otro lado, el flujo de efectivo se impactó adversamente por pagos pendientes de varias instituciones gubernamentales al PSG, principalmente los municipios. Por ejemplo, las discrepancias en la interpretación de la ley 72 de 1993 referente a la aportación de los municipios al PSG, a través del Centro de Recaudaciones de Impuestos Municipales (CRIM) y por la aportación patronal de empleados municipales adscritos al PSG, han creado una deficiencia en flujo de caja que sobrepasa los $50 millones al año.

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Mientras, continuamos brindando los servicios. A pesar que estamos en medio de planes de acción para atajar cada una de estas situaciones, la realidad es que a corto plazo nuestras opciones son limitadas. Por esta razón, creamos un plan de mitigación que incluye tres componentes: logramos un acuerdo con nuestro regulador federal, CMS, para acceder a los fondos federales una vez certificamos el recibo de los fondos locales, resultando que solo necesitemos una línea de crédito para cubrir la porción local del presupuesto; 2) acordamos con los MCOs pagar la prima mensual en cuatro pagos semanales durante el mes para los servicios prestados a partir del 1 de abril y al presente hemos cumplido cabalmente con estos pagos; y 3) la deuda acumulada por los servicios ofrecidos bajo el modelo TPA pagarán mediante abonos en lo que se restaura una línea de crédito que estabilice la operación del PSG y se soluciona la deuda de los municipios con ASES. Al momento, se han hecho abonos ascendentes a $133 millones, quedando un balance de $200 millones al cierre de junio 2015. El panorama se complica aún más si pensamos que a mediano plazo los recortes de Medicare Advantage para el 2017 y la terminación del dinero del Obamacare para Medicaid en el 2018 tienen un impacto inmediato en las finanzas del PSG. Estamos trabajando activamente, junto al sector privado, para lograr equidad en el trato por parte del gobierno federal a los beneficiarios en Puerto Rico. Estoy convencido de que lograremos superar estos retos si trabajamos arduamente juntos. La Coalición para la Crisis de Salud es un gran paso hacia una solución definitiva.

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Capestrano ofrece nexo directo entre salas de emergencia y salud mental Por Redacción HOSPITALES

C

on el fin de ofrecer mejores servicios a los más de 600,000 puertorriqueños que padecen algún problema de salud mental, el Hospital San Juan Capestrano anunció la ampliación y remodelación de sus clínicas ambulatorias. El proyecto le convertirá en el hospital más moderno y seguro para el tratamiento de condiciones de salud mental en Puerto Rico, aseguró el doctor José Alonso, director médico de la institución, quien hizo el anuncio. De acuerdo con el director médico, diversos estudios demuestran que uno de cada ocho casos atendidos en salas de emergencia presenta una o más condiciones de salud mental. “Sin embargo, solamente un 42 % de los pacientes de salud mental evaluados en salas de emergencia continúa con las recomendaciones de cuidado ambulatorio dadas al momento del alta”, precisó. Muchos pacientes de salud mental se quedan “hospedados” durante 24, 48 y hasta 72 horas en las salas de emergencia por dificultades de traslado del paciente a una instalación psiquiátrica, según el Colegio Americano de Médicos de Emergencia. Esta situación satura las salas de emergencia con pacientes que deberían haber recibido atención inmediata. Este fenómeno, conocido como boarding, representa elevados costos para el hospital. La ampliación de servicios del Hospital San Juan Capestrano busca precisamente contribuir a resolver este tipo de situación, al proveer acceso a los hospitales generales y facilitar la evaluación y disposición de sus pacientes psiquiátricos a un próximo nivel de cuidado.

De acuerdo con el doctor Alonso, los nuevos servicios incluyen: l Línea directa a un médico evaluador en casos de pacientes que durante el triage de sala de emergencia muestren criterios para una hospitalización psiquiátrica. l Servicio de cernimiento inicial por personal clínico desde cualquiera de las clínicas de servicios ambulatorios del Sistema San Juan Capestrano a través de la isla. Las clínicas están localizadas en San Juan, Carolina, Bayamón, Guaynabo, Caguas, Humacao, Ponce, Mayagüez, Hatillo y Manatí. l Ampliación de programas clínicos en el hospital y clínicas, incluyendo el Programa Intensivo Ambulatorio (IOP, por sus siglas en inglés) especializado en el abuso de sustancias. l Innovadores servicios ambulatorios y de hospitalización parcial para adolescentes. l Servicio de geropsiquiatría para la población de la tercera edad. El hospital también anunció la extensión de su gama de servicios para incluir tratamiento a personas en diálisis y con alzhéimer. También ofrece servicios a niños y jóvenes con problemas en el desarrollo de competencias sociales y en el desarrollo cognitivo, por ejemplo a jóvenes con diagnóstico de autismo y síndrome de Asperger. Con los nuevos servicios, sus clínicas ambulatorias se convierten no solo en una opción de diagnóstico y tratamiento, sino también de continuidad y enlace con el hospital, proveyendo servicio las 24 horas, enfatizó el galeno, quien también se desempeña como director del Sistema Integrado San Juan Capestrano.

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El Presby Centro de la Mujer celebra su cuarto aniversario

Yahira Rodríguez, coordinadora del PCM orienta a una de las pacientes. Por Redacción HOSPITALES

E

l Presby Centro de la Mujer (PCM), del Ashford Presbyterian Community Hospital (El Presby) celebra su cuarto aniversario, siempre enfocado en ofrecer servicios únicos para atender todas las necesidades de salud de la mujer. Inaugurado en el 2011, el PCM es un programa de salud enfocado en brindar un servicio personalizado para la coordinación de citas a mujeres que necesitan hacerse distintos tipos de servicios ambulatorios en el hospital. Entre sus prioridades está brindar todos los cuidados necesarios para pacientes de cáncer de seno, desde estudios diagnósticos especializados y cirugías oncológicas, hasta 40

servicios de nutrición, psicología y grupos de apoyo, a partir del momento del diagnóstico. El PCM cuenta con el apoyo y la participación de médicos especializados en las condiciones de la mujer, tales como: ginecólogo, ginecólogo-oncólogo, uroginecólogo, cirujano de seno y cirujano plástico (cirugía reconstructiva), entre otros. También ofrece talleres y conferencias sobre temas relacionados con la mujer. “El Presby Centro de la Mujer ha sido un elemento de gran importancia tanto en la prevención como en el tratamiento de condiciones que afectan a la mujer, sobre todo en pacientes de cáncer de seno”, destacó el licenciado Pedro J. González, director ejecutivo del hospital. “Queremos aprovechar el marco del cuarto aniversario para

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agradecer a sus coordinadores, médicos, personal en general y entidades como Susan G. Komen Puerto Rico, que contribuyen a nuestro funcionamiento y a que logremos ofrecer una mejor calidad de vida a quienes reciben los servicios”. El PCM cuenta con el apoyo de la organización Susan G. Komen Puerto Rico, que auspicia el programa “No estás sola, estamos contigo”. Durante los últimos tres años, la organización ha brindado ayudas para ofrecer dichos servicios, uno de los mayores logros del PCM. El Presby es el único hospital en Puerto Rico que recibe esta aportación. “Durante estos tres años hemos tenido la oportunidad de atender la salud de miles de mujeres”, expresó Yahira Rodríguez, coordinadora del PCM. “Un promedio de 600 pacientes reciben nuestros servicios anualmente. Nos sentimos muy orgullosos de formar parte integral de sus vidas y de estar a la vanguardia en todos sus procesos”. Entre los beneficios que se ofrecen a las pacientes, se destaca la oportunidad de programar con anticipación la visita al hospital para recibir tres servicios ambulatorios o más, como mamografías, sonografías y pruebas de densitometría ósea, entre otros, en un tiempo aproximado de dos horas. Los coordinadores del PCM están disponibles para facilitar este proceso con tan solo recibir una llamada, correo electrónico o mensaje de texto. Además, acompañan a las pacientes en todo momento durante su cita, lo que acorta grandemente el tiempo de espera entre cada estudio.

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Porque no hay excusa para tener asma sin calidad de vida

Por Secretaría Auxiliar para la Promoción de la Salud Departamento de Salud de Puerto Rico

A

lgo tan esencial como respirar representa un gran reto para la persona con asma. La condición crónica respiratoria ocasiona una inflamación que dificulta el flujo de aire en los pulmones. Le acompaña una constricción de los bronquios en las vías respiratorias. Además, un exceso de secreciones mucosas que dificultan la respiración. Imagine cómo se afecta la calidad de vida de una persona con esa condición. En el mundo hay 300 millones de personas con asma. Las cifras más recientes del Sistema de Vigilancia de Factores de Riesgo y del Comportamiento de Puerto Rico (BRFSS, por sus siglas en inglés) revelaron que 400,000 adultos y niños la padecen. Un 13 % son mujeres y un 7 % hombres, datos que contrastan con un 15 % de niños y un 12 % de niñas con asma. Las personas no viven la vida en control del asma en Puerto Rico. En el 2010, 6 de cada 10 adultos visitó a su médico para tratamiento urgente y un 47 % visitó la sala de emergencias, según el BRFSS. Fueron 70,000 los puertorriqueños con dificultad para dormir y más de 110,000 experimentaron síntomas de asma. Además, los niños que viven en Puerto Rico tienen una prevalencia de asma dramáticamente mayor a la de los niños americanos o hispanos en Estados Unidos. Vivir con asma descontrolada es un asunto muy peligroso y es un asunto de salud pública. Una persona con un ataque agudo de asma puede morir. Aunque las muertes por asma ha disminuido en los últimos años, todavía mueren más asmáticos en Puerto Rico que en Estados Unidos cada año.

¿Una crisis de asma?

Las crisis de asma pueden evitarse al conocer los alérgenos ambientales o físicos y los provocadores. Entre los físicos se destacan: el hongo, los ácaros del polvo, la caspa animal, el excremento de cucarachas o roedores, algunos alimentos y bebidas, y también el polen. 42

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De izquierda a derecha: Dra. Madeline Reyes, Secretaria Auxiliar de Promoción para la Salud; Laura Vélez, directora ejecutiva de la Asociación Puertorriqueña del Pulmón; Dr. Greduvel Durán Guzmán, subsecretario de Salud; Dr. Rafael Zaragoza, vicepresidente de la Coalición de Asma y Otras Condiciones Respiratorias Crónicas, y Lcda. Wanda I. Hernández Virella, coordinadora del Programa de Asma de la División de Prevención y Control de Enfermedades Crónicas del Departamento de Salud.

Se destacan entre los ambientales: la contaminación ambiental, el humo de combustión, el cigarrillo, los perfumes, los aerosoles, los productos de limpieza, los químicos irritantes y los cambios del clima. Entre los provocadores físicos están: el catarro, los virus, la sinusitis, la rinitis, los ejercicios extenuantes, las emociones fuertes y el reflujo.

¿Cómo retomar el control?

El asmático debe tomar los medicamentos según las instrucciones del médico. Necesita dos tipos de medicamentos: los de mantenimiento o control que se toman a diario y los de rescate o acción rápida para detener los síntomas del asma. Consulte a su médico o farmacéutico las indicaciones correctas para su uso. Puede solicitar a su médico un plan de acción personalizado que incluya por escrito los medicamentos que le corresponde tomar, las dosis correctas, y cuándo tomarlos para prevenir y tratar su condición. Se pueden conseguir modelos de este plan en internet para que su médico lo complete. No hay nada más importante para un asmático que el diagnóstico temprano y la educación para prevenir una crisis de asma. Así logrará reconocer y minimizar los riesgos que provocan los cambios en su ambiente. Aunque pueda dormir bien, disfrutar y llevar a cabo sus actividades diarias, no debe dejar de tomar sus medicamentos de mantenimiento hasta que su médico le indique lo contrario. Para más información puede acceder al portal del Proyecto de Asma de Puerto Rico: www. proyectoasmapr.com.

MaRCA PASOS

Nueva arma contra el cáncer de mama Por Elba Torres-Matundan, MD, FCAP*

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n la última década, la medicina ha experimentado grandes cambios, con nuevas técnicas, medicamentos, instrumentos y tecnologías que nos acercan cada vez más a la medicina personalizada. Esto se puede constatar actualmente en la rama de la patología, en la que existen numerosas pruebas que facilitan un diagnóstico preciso para un tratamiento adecuado. Un ejemplo son las pruebas de marcadores pronósticos y predictivos para cáncer de mama, que Puerto Rico Pathology ahora ha integrado como parte de sus servicios en el laboratorio de inmunohistoquímica. Estos incluyen receptores de estrógeno y progesterona, Her-2 y Ki-67, que determinan el tratamiento al que se someterá al paciente. Los marcadores deben regirse por un estricto control de calidad con reactivos e instrumentos, preferiblemente aprobados por la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés), y procesados por un personal debidamente adiestrado y certificado. Recientemente, la Sociedad Americana de Oncología Clínica y el Colegio Americano de Patólogos (ASCO/ CAP) revisaron las guías y las recomendaciones para los receptores de estrógeno y progesterona, en busca de

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una mayor precisión en los diagnósticos. Estas guías establecen que los informes de patología deben incluir: tiempo de fijación, tiempo de isquemia y porcentaje e intensidad de inmunoreactividad. Además, el laboratorio en donde se procesan las pruebas debe cumplir con lo siguiente: 1 Participar en un programa externo de medición de aptitud con, al menos, dos pruebas por año. Obtener un mínimo de un 90 % en las pruebas de aptitud. El laboratorio que no demuestre un desempeño satisfactorio en las pruebas, debe someterse a las regulaciones del programa de la agencia acreditadora que las suministra. 3 Llevar a cabo una autoinspección anual. Recibir una inspección de la agencia acreditadora cada dos años. Los marcadores para cáncer de mama ayudan, tanto al patólogo como al médico primario, a entender mejor el diagnóstico del paciente y determinar el mejor tratamiento para su condición. * La autora es subespecialista certificada en patología de mama y oncológica, y directora de Laboratorio del Puerto Rico Pathology.

MARCA PASOS

Acuerdo de vida entre LifeLink y la Inter Por REDACCIÓN HOSPITALES

L

ifeLink de Puerto Rico y el Recinto de Bayamón de la Universidad Interamericana de Puerto Rico se dieron a la tarea de crear una cultura de donación en la educación universitaria. Para lograrlo, firmaron un acuerdo de colaboración con el que se comprometieron a desarrollar y facilitar la creación de programas y actividades que permitan que los estudiantes de la universidad tengan la oportunidad de adquirir experiencia práctica con LifeLink. En la firma del acuerdo estuvieron presentes el director ejecutivo de LifeLink, el ingeniero Antonio de Vera, y el presidente de la Universidad Interamericana de Puerto Rico (UIPR), el licenciado Manuel J. Fernós. El proyecto fue creado por la vicepresidenta sénior y directora ejecutiva emérita de LifeLink, Marien Saadé, y la doctora Silvia Rosado, decana de Ciencias de la Salud del Recinto de Bayamón. El propósito del innovador proyecto es que el tema de la donación se incluya dentro de los currículos existentes en las escuelas de Medicina y Enfermería de las principales escuelas y universidades del país. Se enfoca especialmente en la educación de los profesionales de

la salud, particularmente en lo que respecta a nuevos enfoques para la educación de las facultades médicas en los hospitales de Puerto Rico. Sin embargo, no se limitará a la educación de los profesionales de la salud, ya que busca también abarcar las áreas de Ciencias, Enfermería, Trabajo Social, Publicidad, Mercadeo y Relaciones Públicas, entre otras. “Este acuerdo no solo permite instruir a nuestros estudiantes en el tema de la donación de órganos, sino que además concuerda con nuestra misión de educar con valores y forjar profesionales más sensibles y dedicados a servir al prójimo de manera desinteresada”, manifestó el licenciado Fernós. LifeLink de Puerto Rico reveló que ya ha firmado acuerdos similares con la Universidad del Sagrado Corazón (USC) y la Universidad Metropolitana, y pretende llevarlo a todas las escuelas de Medicina y Enfermería del país. La organización ha servido a Puerto Rico durante los pasados 20 años, haciendo posible una segunda oportunidad de vida para más de 4,000 personas y una mejor calidad de vida para más de 80,000. Un donante tiene el potencial de ayudar hasta a 60 personas. Para registrarse como donante puede acceder a: www.donevidapuertorico.org o llamar al 1-800-558-0977.

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Exencial para la salud™

Farmacia Nuclear de Cardinal Health Puerto Rico, haciendo posible las posibilidades En Cardinal Health creemos que cada momento cuenta en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes. En esos momentos de incertidumbre, los pacientes confían en que su médico le va a proveer resultados seguros, confiables, y estos le brindan la confianza de que está en buenas manos. Cardinal Health está presente en cada etapa de su tratamiento, ayudando a determinar el estadio o diagnóstico de la enfermedad y monitoreando los resultados terapéuticos, por medio de radioisótopos específicos. La farmacia nuclear lleva alrededor de tres años, atendiendo a nuestros clientes en toda la Isla. Sus funciones principales son la composición estéril de productos para diagnósticos médicos y para terapias del cáncer, entre otros. Este tipo de material hace que sea más fácil el diagnóstico de una condición, ya que “marca” el área donde está ocurriendo el problema, para atenderlo con rapidez y precisión. Nuestro compromiso primordial es que nuestro cliente logre otorgar a sus pacientes un servicio completo de excelencia y para esto es importante que nuestros empleados estén preparados y educados en los temas de relevancia de la profesión de farmacia y en la preparación de radio fármacos. Por ende, como comenta Alexis Gomez, Supervisor de la Farmacia Nuclear, “…la capacitación de nuestros empleados es una, prioridad, y es por esta razón que a todos los técnicos de farmacia que comienzan a laboral en nuestras facilidades, le brindamos un adiestramiento especializado, desarrollándolos como técnicos de farmacia nuclear (NPT, por sus siglas en inglés), y se desempeñan a diario bajo la supervisión directa de nuestros farmacéuticos nucleares. Esto es bien importante, porque de esta forma nos aseguramos que nuestros clientes tengan la capacidad suficiente para deliberar productos de la más alta calidad”. Como mencionado, la farmacia nuclear se enfoca en elaborar radioisótopos para los diagnósticos, y proveer los recursos y medicamentos necesarios para el tratamiento del paciente. Estas funciones permiten aliviar parte del trabajo del médico para que su enfoque principal sea el interpretar los resultados de los estudios. “Cardinal Health Nuclear Pharmacy es la única radio-farmacia en Puerto Rico y todo Estados Unidos en ofrecer una distribución segura de los productos, donde nos aseguramos que la dosis correcta llegue al lugar correcto y al paciente indicado en el momento que la necesita, utilizando con plena precisión un monitoreo innovador llamado “Safetrac”, del cual goza sólo Cardinal Health. El monitoreo consiste en crear códigos de barra (los cuales pueden ser escaneados desde un teléfono inteligente) que permite rastrear el medicamento desde la fase inicial, luego al inventario de drogas, hasta llegar al momento donde se administra la dosis al paciente, así permitiendo relacionar al paciente con la droga correcta”, expresó Gomez.

Cardinal Health Puerto Rico es galardonado por su Innovación en la Seguridad Al trabajar en una farmacia nuclear, los empleados no están exentos de estar expuestos a amenazas laborales diariamente. Es por esta razón que Cardinal Health Puerto Rico ha creado políticas del medioambiente, salud y seguridad (EHS, por sus siglas en inglés) para que los empleados continúen y puedan realizar su trabajo con éxito. Las enfermedades, las lesiones y los incidentes ambientales relacionados con el trabajo se pueden evitar. Es nuestra visión tener a todos los empleados trabajando de manera segura y que sean responsables con el ambiente en todo momento. Para esto se han creado reglamentos, capacitaciones y se ha desarrollado una cultura que previene las lesiones para trabajar de una manera segura. Estas políticas se transmiten a todos nuestros empleados y cada uno de ellos se asegura de proveer un servicio y/o un producto que cumpla con todos estos estándares. La farmacia nuclear, no es una excepción, y es una de las áreas donde más seguridad y precaución se debe tener; ya que los trabajos ahí realizados vienen acompañados de riesgos a exposición de radiación y manejo de material pesado. Esta interacción diaria puede resultar en lesiones de los empleados, ausencia en el trabajo, reducción de productividad y aumento en los costos. advertorial

Exencial para la salud™

Una de las complicaciones habituales son los pinchazos de aguja, procedimiento que se ejecuta como parte del proceso de preparación de dosis. Para prevenir este problema, se creó el “Gomez Re-Capper” (nombre otorgado en honor a su creador, Alexis Gomez). Esta herramienta ganó el premio de Innovación de Seguridad y Salud Ocupacional 2015, que se entregó en la Octava Cumbre de Seguridad y Salud Ocupacional que la Asociación de Industriales de Puerto Rico ofreció. El “Gomez Re-Capper”, mejora la dosis ergonómica con resultados eficientes, reduce la puntuación de riesgo 17,0 a 6,0, obteniendo una reducción del 65% en los factores de riesgo ergonómicos, disminuye el tiempo de 4 segundos a 2 segundos en los procedimientos nucleares, evita accidentes de pinchazos de agujas un 99,9%, reduce la exposición al material radiactivo aplicando uno de los conceptos de ALARA el cual es distancia y mejora la eficiencia ergonómica aplicada a la Industria. Esta innovación en seguridad está accesible para ser evaluados por hospitales, laboratorios y otros negocios relacionados a la industria de la salud en Puerto Rico. Cardinal Health Puerto Rico está orgulloso de los resultados en EHS. Al darles este espacio a nuestros empleados, nos aseguramos de que los pacientes reciban la más alta calidad en medicamentos y tratamientos. La salud y el bienestar de los pacientes es nuestra prioridad. Cardinal Health le provee las herramientas al especialista de la salud para que les provea respuestas a sus pacientes y les brinde el mejor cuidado posible. De esta forma el paciente siente que se está haciendo posible las posibilidades porque Cardinal Health está dedicado a ayudar al profesional de la salud a hacerlas realidad. advertorial

FORO FARMACéUTICO

Aprobado un nuevo

tratamiento de GSK para el

Por REDACCIÓN HOSPITALES

B

reo Ellipta, un nuevo tratamiento para pacientes de asma de 18 años o más, fue aprobado por la Administración de Medicamentos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés), anunciaron GlaxoSmithKline (GSK) y Theravance, productores del medicamento. Breo es una combinación de dosis fija del corticosteroide inhalado furoato de fluticasona y el beta2-agonista de acción prolongada (LABA, por sus siglas en inglés) vilanterol (VI). La FDA aprobó dos potencias, 100/25mcg y 200/25mcg, para uso una vez al día mediante el inhalador de polvo seco Ellipta. El medicamento no está indicado para el alivio del broncoespasmo agudo. “El asma es una condición variable y las guías recomiendan un enfoque escalonado al tratamiento, con el objetivo de lograr su control”, dijo Darrell Baker, vicepresidente sénior y director de GSK Global Respiratory Franchise. “Breo Ellipta es nuestro segundo tratamiento contra el asma aprobado en el último año en los Estados Unidos, y ahora provee a los médicos una amplia gama de opciones de tratamiento para los pacientes para los que es adecuado el medicamento”.

asma

Por su parte, Michael W. Aguiar, presidente y CEO de Theravance, señaló: “El asma afecta a aproximadamente 19 millones de adultos en los Estados Unidos. Nos complace la aprobación de Breo Ellipta y esperamos poner este importante medicamento a la disponibilidad de los pacientes que viven con la enfermedad”. Uno de los ingredientes activos de Breo Ellipta, LABA (Long-Acting Beta-Agonists o beta agonistas de acción prolongada), medicamentos similares a la adrenalina como el vilanterol, aumentan el riesgo de muerte relacionada con el asma. Por lo tanto, al tratar pacientes con la condición, los médicos deben recetar Breo Ellipta solo a pacientes con control deficiente del asma que reciben un medicamento de control de largo plazo, como un corticosteroide inhalado, o a pacientes en los que la severidad de la enfermedad amerita claramente iniciar el tratamiento con un corticosteroide inhalado y un LABA. GSK informó que pruebas de laboratorio han demostrado que Breo Ellipta no debe usarse con mayor frecuencia de la recomendada, en dosis más altas de las recomendadas, ni en conjunto con otros medicamentos que contengan LABA, pues puede resultar en una sobredosis.

radiografía ejecutiva

Eduardo Sotomayor, una vida rica en

experiencias Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

‘‘T

rabajo desde los 14 años y no recuerdo haber parado nunca. No tomo más de una semana de vacaciones a la vez”. Quien así se expresa es el licenciado Eduardo Sotomayor, director ejecutivo del Caribbean Medical Center, el hospital base de la reforma de salud en la región noreste. “Mi carrera ha sido una bendición, pues he podido ayudar a muchas personas. He tenido la dicha de que Dios ha estado conmigo todo el tiempo”, manifestó a HOSPITALES el director ejecutivo. Nació en la zona de Capetillo, en Río Piedras, y ha vivido toda su vida en la urbanización Roosevelt en Hato Rey. El licenciado Sotomayor ha tenido una vida rica en experiencias, según sus palabras, motivado siempre por el deseo de “lograr cosas nuevas, innovadoras, así como llevar a cabo tareas difíciles exitosamente”. Comenzó como instructor asistente de su tío político, Félix Joglar, ofreciendo clases de baloncesto, natación y fútbol en campamentos de verano. Fue profesor en la Universidad del Sagrado Corazón y maestro en el Colegio La Merced, donde estudió. Sin embargo, su primer gran logro no fue en el campo del deporte ni en la academia. En lo que considera un hecho histórico, fue el primer director de Emergencias Médicas en Puerto Rico, cuando organizó dicho sistema en el municipio de San Juan en el 1972, el primero que tuvo el país y precursor del actual 9-1-1. Luego, en 1975, organizó el primer sistema de Emergencias Médicas estatal.

Del sector público al privado

Del servicio público pasó a la administración de hospitales. Como subadministrador del Hospital Dr. Isaac González Martínez, mejor conocido como el Hospital Oncológico del Centro Médico, organizó los primeros

Lcdo. Eduardo Sotomayor, director ejecutivo del Caribbean Medical Center, Fajardo.

telemaratones para recoger fondos destinados a los hospitales de cáncer en Puerto Rico. El licenciado Sotomayor recuerda con afecto que para dichos eventos contó con la colaboración de José Miguel Agrelot (Don Cholito) y trajo a Cantinflas (Mario Moreno) a Puerto Rico. Al dejar su puesto en el hospital, continuó siendo miembro de su Junta de Directores y permaneció, durante varios años más, a cargo del comité que organizaba los telemaratones. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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radiografía ejecutiva Su próxima encomienda profesional fue en el campo de la administración de planes médicos, lo que subrayó que le ofreció “otra visión de la salud en Puerto Rico”. Relató que “en Intercontinental Life Insurance Company comenzamos a cambiar el enfoque. Antes los planes médicos no contrataban hospitales, sino que pagaban por reembolso. Pero allí comenzamos a crear un sistema basado en el pago per diem (por día) y tarifas fijas, como el que existía en las empresas atuneras en Mayagüez. La idea era organizar una especie de HMO (organización para el mantenimiento de la salud), un concepto innovador en el 1979. Llegamos a cubrir 10,000 vidas en las compañías Neptune y Star Kist”. Posteriormente, la South Continental Insurance Agency le reclutó y allí desarrolló el llamado Medic Plan, que también representó un modelo precursor de los HMO, con una red de hospitales con contratos capitados. La contratación de Medic Plan por parte de la Asociación de Empleados del Estado Libre Asociado de Puerto Rico (AEELA) le aseguró “un éxito rotundo”, rememoró complacido el licenciado Sotomayor.

Orgulloso de sus logros

En el 1981 creó su propia firma: Sotomayor & Associates, la que mantiene hasta el día de hoy. La compañía ofrece servicios profesionales de administración de servicios de salud a Centros de Diagnóstico y Tratamiento (CDT), salas de cirugía ambulatoria, salas de urgencias y centros de planificación familiar. Además, estableció la subsidiaria Health Plans Management Consultants, tras identificar la necesidad que existía y existe en el país de personal debidamente adiestrado en el proceso de facturación médica. “Fue la primera empresa dedicada de lleno a la facturación en Puerto Rico”, enfatizó. “Las facturas llegaban mal, con todos los problemas que ello conlleva. La compañía fue tan exitosa que obtuvo tanto la acreditación del Recinto de Ciencias Médicas de la Universidad de Puerto Rico como la del Colegio de Contadores Públicos Autorizados (CPA). Hoy puedo decir con orgullo que adiestré en esa época a la mayoría de los facturadores de hoy”. El ejecutivo se siente particularmente satisfecho por el hecho de que la compañía ha sido administrada durante sus 34 años de existencia por su esposa Ada Sotomayor. El licenciado Sotomayor también está orgulloso del desarrollo del Caribbean Medical Center, que en sus inicios fue un hospital de 25 camas y ha crecido hasta 45, con cuatro salas de intensivo, “y vienen 60 camas más. Además, lograr acuerdos de capitación con las aseguradoras de la reforma le da seguridad financiera al hospital”. Mediante una alianza con otras dos organizaciones de salud, Fajardo Group Practice y Continuum Health Medical Services (que brinda servicios de salud mental), la institución fajardeña le ofrece servicios médicos integrados a la población de la zona, que han extendido hasta la isla de Vieques, agregó el ejecutivo. 50

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Otras experiencias de servicio

El licenciado Sotomayor ha sido, además, presidente de múltiples asociaciones profesionales, tales como la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), el Colegio de Administradores de Servicios de Salud y la Asociación de Profesionales de Puerto Rico. Como líder de la AHPR, obtuvo el apoyo de la Asociación de Hospitales de Estados Unidos en sus esfuerzos de cabildeo para que el Congreso modificara la fórmula de pago a los hospitales, lo que representó un logro para el país. Además, preside la Junta de Directores de esta revista Hospitales, a cuyo relanzamiento colaboró en el 2008. Paralelamente a sus logros profesionales, el ejecutivo también tuvo tiempo para desarrollar una carrera militar en la Reserva del Ejército, donde ocupó el cargo de Administrador del Paciente en el Hospital 369 de dicho cuerpo. Después de 26 años, culminó su carrera con el rango de Teniente Coronel. De hecho, completó el curso denominado Command and General Staff, uno de los requisitos para los que aspiran a ascender al rango de General. Afirmó que su formación castrense fue fundamental. “Me enseñó disciplina y cómo asumir el liderato en situaciones de crisis. Por eso, en cada organización que llego busco el liderato, no para imponer mi criterio, sino el de la mayoría. No se trata de mis metas personales, sino las del grupo”.

Prima la satisfacción personal

Pese a ese destacado historial, la que considera su mayor satisfacción es de naturaleza personal. Considera que sus mayores logros son “tener cerca a mi esposa por toda la vida y que mis hijos Eduardo David, Ada Eileen y Ricardo José hayan podido trabajar conmigo”. El licenciado Sotomayor disfruta las actividades en familia y ha sido un apasionado del tenis, no solo como jugador sino también como capitán, llegando a dirigir equipos de diversas categorías en competencias en los Estados Unidos. “No todo es trabajo”, recalca. “Todo profesional debe buscar un balance adecuado entre el trabajo y las actividades sociales y deportivas”. El ejecutivo sugiere que las mismas cualidades que aprendió en el Ejército: disciplina, liderato y saber escuchar a los demás, pueden ser herramientas útiles para la solución de la crisis que actualmente vive Puerto Rico. “Los líderes políticos no aplican esas reglas básicas.

Lo que buscan es imponer su criterio. Esa y la falta de visión han sido las razones del fracaso de los políticos”, sostiene. “Nos hemos dedicado demasiado a la tecnología y hemos descartado las áreas sociales. Hoy tenemos demasiados especialistas sin idea de las necesidades de la sociedad global; sin idea de que todos tenemos que tratar de hacer algo positivo”, planteó convencido. Con 66 años cumplidos, el licenciado Sotomayor asegura que “no considero retirarme. Aún estoy en una etapa productiva. Tengo metas, como llegar a las 100 camas en el Caribbean Medical Center y obtener la contratación directa con la reforma de salud, sin intermediarios”. Entre sus lecturas recientes, destaca la de “Mi mundo adorado”, la autobiografía de la jueza Sonia Sotomayor, de quien admira cómo pudo alcanzar sus metas a pesar de todas las barreras que confrontó en su juventud. “Gracias a ella, es un honor tener ese apellido hoy día”, reveló satisfecho con una sonrisa.

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APUNTES MéDICOS

Avances y controversias en el tratamiento

de mieloma Por Alexis M. Cruz Chacón, MD*

E

múltiple

Etapas del tratamiento de mieloma múltiple

l mieloma múltiple (MM) es una de las malignidades hematológicas cuyo tratamiento representa un gran reto, ya que ninguna de las terapias estándares disponibles en la actualidad se consideran curativas. El mejor entendimiento de esta enfermedad en la última década ha dado paso a la creación de nuevas drogas que se consideran igual o más efectivas que los tratamientos tradicionales, y representan la promesa de mejores resultados en el futuro.

Algunos conceptos básicos

La condición conocida como mieloma múltiple es el tipo de gammapatía monoclonal maligna más común. Representa el 10 % de las malignidades hematológicas y predomina en la población de adultos mayores, con una edad promedio de 65 años. El MM se caracteriza por la infiltración de células plasmáticas en la médula ósea, que producen un componente monoclonal (CM) en suero y/u orina, también conocido como “pico monoclonal” o M-spike. Este CM está compuesto por cadenas pesadas de inmunoglobulina (IgG, IgA, IgM). Para hacer un diagnóstico de MM es necesario un CM en suero mayor de 3 g/dL o una infiltración de células plasmáticas en médula ósea mayor del 10 %. Las células plasmáticas también pueden producir cadenas ligeras de inmunoglobulina (kappa, lambda), que no se detectan como un CM. Las manifestaciones clínicas más comunes de los pacientes con MM son hipercalcemia (15-20 %), insuficiencia renal (20-25 %), anemia (30 52

%) y lesiones osteolíticas sintomáticas (70 %). Para recordar estos síntomas se utiliza el acrónimo del inglés “CRAB” (Calcio, Riñón, Anemia y Bone [hueso]). El MM se considera como sintomático en presencia de cualquiera de estos hallazgos clínicos. Algunos pacientes con MM se mantienen sin ningún síntoma, lo que se conoce como MM asintomático o quiescente. Existen varios factores pronósticos importantes que son considerados en todo paciente de MM, incluyendo edad, estado general (condición física, funcional y comorbilidades), citogenética y respuesta a tratamiento inicial.

de cadenas ligeras mayor de 100 o más de una lesión ósea focal demostrada por MRI) que se benefician de tratamiento. Por muchos años, el tratamiento estándar de primera línea para MM ha sido terapia de inducción seguida por trasplante de progenitores hematopoyéticos (TPH) autólogo. Por lo tanto, el plan de tratamiento inicial dependerá de si el paciente se considera o no un candidato a trasplante. Para esta determinación no solo debe tomarse en cuenta la edad del paciente, sino también otros factores importantes como la condición física, estado funcional y comorbilidades.

Tratamiento inicial

Etapas del tratamiento

El consenso actualmente es que un paciente con MM solo debe tratarse si tiene signos o síntomas (CRAB). Sin embargo, se ha identificado una población de pacientes con MM quiescente de alto riesgo (infiltración de células plasmáticas en médula ósea mayor de 60 %, proporción

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En el pasado, la terapia de inducción consistía de una combinación de quimioterapia y/o esteroides en dosis elevadas. En la actualidad, gracias al mejor entendimiento de la biología y los distintos procesos que llevan al desarrollo del MM, han surgido nuevas terapias biológicas y

Comparación TPH autólogo versus nuevas terapias

Algoritmo para el tratamiento de mieloma múltiple (MM).

moleculares que son igual de efectivas; son como la quimioterapia tradicional, pero mucho menos tóxicas (bortezomib, lenalidomide, carfilzomib, pomalidomide). Gracias a la incorporación de estas terapias en los protocolos de inducción, se han logrado mejores tasas de remisión completa (RC) pre y postrasplante. Estos hechos, en conjunto con el potencial de utilización de las nuevas drogas como terapias de mantenimiento, han levantado la controversia de si aún es necesario realizar un TPH autólogo como parte del tratamiento inicial de MM. Actualmente se están llevando a cabo estudios clínicos con el fin de contestar esta pregunta. Mientras tanto, se recomienda continuar utilizando el tratamiento estándar.

Trasplante de médula ósea

El trasplante de progenitores hematopoyéticos autólogo se considera parte del tratamiento estándar para pacientes de MM que han respondido adecuadamente a la terapia de inducción inicial o de rescate luego de una recaída. Es importante mencionar que el TPH autólogo no se considera un tratamiento curativo para MM. El beneficio de un TPH autólogo consiste en prolongar la sobrevivencia libre de enfermedad (SLE). Una estrategia

implementada actualmente para prolongar este periodo es la utilización de las nuevas drogas como terapias de mantenimiento postrasplante. Los pacientes que pueden considerarse para un segundo TPH autólogo son los sufren una recaída a un año o más luego de un TPH autólogo y responden a tratamiento. También se benefician de un segundo trasplante los pacientes que no alcancen al menos una muy buena respuesta parcial tras el primer TPH autólogo. Se ha estudiado el uso de TPH alogénico en MM. La mayoría de los estudios, realizados con terapias de condicionamiento mieloablativas, han demostrado una tasa de recaída similar a la obtenida con TPH autólogo pero con una mortalidad mucho más alta. Los mejores resultados con TPH alogénico se han obtenido en pacientes jóvenes, cuando se utilizan regímenes de intensidad reducida y cuando se realiza previamente un TPH autólogo para conseguir una mejor disminución de la carga tumoral. Actualmente, la utilización de TPH alogénico en MM se considera experimental y no debe ofrecerse fuera del contexto de un estudio clínico.

Conclusión

No existe duda de que los descubrimientos y avances en el entendimiento de la biología del MM siguen dando lugar a nuevas terapias que son igual de efectivas y menos tóxicas que los tratamientos tradicionales. Sin embargo, la realidad es que el MM aún se considera un condición incurable. Deben esperarse los resultados y seguimiento a largo plazo de estudios en los que se comparan los tratamientos clásicos frente a las nuevas terapias para poder comparar la efectividad de ambos. La integración de las nuevas terapias con los tratamientos tradicionales, incluyendo el TPH, podría también representar la esperanza de mejores resultados en el futuro y una posible cura al MM.

* El autor es hematólogo oncólogo especialista en trasplante de médula ósea de pacientes adultos y director médico del Programa de Trasplante de Médula Ósea del Hospital Auxilio Mutuo.

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TECH TIME

Complejo el camino hacia un sistema interoperable Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

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ograr que el 100 % de los proveedores médicos del país se conecten a la plataforma tecnológica de intercambio de información de salud del Gobierno es la meta del encargado de dicha iniciativa. Una meta que considera compleja pero realista. Así lo indicó Antonio Sisco, director de la Corporación de Intercambio Electrónico de Información de Salud (PRHIN, por sus siglas en inglés) y coordinador estatal de Tecnología de la Información Médica (HIT, por sus siglas en inglés) del Departamento de Salud. Su presentación se dio en el marco del “Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología de la Información Médica”, auspiciado por la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés) y celebrado recientemente en un hotel de San Juan.

Crítica la interoperabilidad

“La meta es crear un Puerto Rico que tenga interoperabilidad a través del intercambio tecnológico de información médica”, dijo Sisco al comparar la creación de este sistema con un rompecabezas compuesto por numerosas piezas. A medida que los proveedores e instituciones médicas vayan siendo capaces de demostrar un “uso significativo” de estas tecnologías, podrán ganar fondos de incentivos federales. 54

Antonio Sisco, director de la Corporación de Intercambio Electrónico de Información de Salud (PRHIN).

“Interoperabilidad” se refiere a que los diversos sistemas tecnológicos puedan comunicarse e intercambiar información de salud entre sí, incluyendo tanto los sistemas de hospitales como los de médicos, profesionales de la salud, farmacias, laboratorios y agencias de salud pública. Por su parte, el término “uso significativo” recoge métricas de cumplimiento o uso de tecnología establecidas por el Gobierno federal. A su vez, se atan al desembolso de incentivos que ofrecen los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés) a aquellas instituciones hospitalarias y profesionales que cumplan con dichas métricas.

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Sisco recordó a su audiencia los estatutos que hacen posible la iniciativa de promoción del uso de la tecnología de la información médica en Puerto Rico: la Ley HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act), la Ley ARRA (American Recovery and Reinvestment Act) y la Ley HITECH (Health Information Technology for Economic and Clinical Health Act), que extendió las provisiones de la HIPAA. También detalló algunas de las complejidades del sistema. “El uso de la tecnología de la información médica no consiste solamente en las recetas electrónicas”, explicó. “Sus componentes incluyen las bases electrónicas de datos de los pacientes (MPI, por sus siglas en inglés), los certificados digitales, el uso de tecnología en los laboratorios médicos, los resúmenes de servicios brindados al paciente y, no menos importante, la meta de conectarnos con las plataformas tecnológicas en los Estados Unidos”. “La primera fase, la de obtener el financiamiento, es la más fácil”, manifestó Sisco. “La segunda, que la información fluya correctamente, es más compleja”. Según el ejecutivo, una plataforma de intercambio de información médica que sea realmente interoperable se encuentra en el centro de un círculo imaginario desde el cual sirve a distintos puntos: los hospitales y centros de salud; las prácticas privadas de los médicos; instalaciones como laboratorios, centros de rehabilitación y

TECH TIME centros de enfermeras; agencias federales y estatales; y, claro está, los pacientes y sus familiares. Además, se comunica con una “tienda” de datos que distribuye, a su vez, la información para propósitos de análisis, acopio de información clínica y examen del desempeño médico, agregó. “Aquí hay numerosos componentes involucrados, como el Medicaid, los departamentos de Hacienda y Salud, la Administración de Seguros de Salud (ASES), La Fortaleza, la Administración de Compensación por Accidentes Automovilísticos (ACAA), la Corporación del Fondo del Seguro del Estado (CFSE), la Universidad de Puerto Rico (UPR) y el Recinto de Ciencias Médicas”, indicó Sisco. “Pero en todos los casos, compartir la información es algo que siempre tiene que ser autorizado por el paciente”.

Responsabilidad y logros de ASES

Por su parte, la subdirectora de ASES, Sandra Peña, habló sobre la importancia de la adopción de la tecnología para la eficiencia operacional de su agencia. Al recordar que CMS delegó en ASES la implementación del Programa de Incentivos por el Uso de Récord Médico Electrónico (EHR, por sus siglas en inglés) de Medicaid en el país, la ejecutiva reconoció la responsabilidad que tiene su agencia en esta iniciativa. “Hay retos por delante con los que tenemos que trabajar, como mejorar la eficiencia, una mayor costo-efectividad y la satisfacción del personal”, precisó. “Ahora las enfermeras y doctores tienen aparatos en la mano que llevan toda la información que necesitan, resultados de laboratorio, récords del paciente, órdenes médicas, todo en formato electrónico. Eso tiene un impacto directo, tanto en el proveedor como en el paciente”, y ASES tiene que estar al día con todas esas tecnologías, admitió. “Nuestra meta principal es que todo pago cumpla con los reglamentos de CMS”, afirmó Peña. No todo son retos y responsabilidades, sin embargo. De acuerdo con

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Sandra Peña, subdirectora de ASES.

la subdirectora, en el renglón de los logros, ASES ha desembolsado en los últimos tres años más de $93 millones del programa EHR. Esto convierte a Puerto Rico en uno de los lugares en Estados Unidos –entre sus estados y territorios– con la mayor cantidad de hospitales o proveedores reconocidos por su cumplimiento con las metas federales de adopción de tecnologías. Peña mencionó que otros motivos de satisfacción para su agencia son su estrecha relación con el Centro de Extensión Regional (REC, por sus siglas en inglés) de la Ponce Health Sciences University y con el Departamento de Salud, en lo concerniente a la implementación de un sistema interoperable en Puerto Rico. Además, mencionó que ASES cumple con el 98 % de los reglamentos federales de seguridad, avalando la confidencialidad de los datos. La ejecutiva agregó que otras medidas que han tomado en favor de la eficiencia operacional son la consolidación de operaciones en un solo edificio, incluyendo la mudanza de las instalaciones de Tecnología de Información a la sede de ASES, y la compra de nuevos y modernos equipos. “Queremos ser los defensores de nuestros beneficiarios”, afirmó Peña. Para ello, “debemos adoptar las mejores prácticas y monitorear su funcionamiento. Colaborar es la clave”.

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TECH TIME

Imperiosa la presencia de los

hospitales en las redes

sociales

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Por Evelyn Otero Figueroa

os hospitales quedaron advertidos sobre la importancia de los cambios tecnológicos y en las redes sociales, que implica una verdadera revolución en la comunicación. Ahora no es suficiente tener un portal en internet para prestar exitosamente sus servicios de salud. Es ineludible también tener una presencia activa en las redes sociales. Los datos hablan por sí solos: el 90 % del total de usuarios de internet tiene presencia en alguna red social en Puerto Rico y ya son nada menos que dos millones de personas (de 3.7 millones), según un estudio reciente. Ya no se trata solamente de tener una página en Facebook, la reina indiscutible de las redes sociales, sino que requiere mucho más. Hay que dedicar recursos para estar ahí al 100 % de una forma adecuada y efectiva. Que sepa que “está corriendo peligro si no están monitoreando constantemente lo que se dice de ustedes en las redes sociales”, planteó Vanessa Marzán Toro, directora de Relaciones Públicas y Publicidad del Hospital Auxilio Mutuo. Todo el mundo quiere que se publique información positiva, pero eso no será posible “si no se tiene una página viva con contenido e información”, añadió al moderar un panel sobre la revolución en los medios sociales.

Pandemia del siglo XXI

“Su público ya no está en los periódicos solamente, sino también en las redes sociales”, advirtió la relacionista pública Marzán Toro a su audiencia de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). Presentó a Javier 56

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López Matos, especialista en mercadeo de medios sociales que preside JL Marketing, “la primera compañía en Puerto Rico y la tercera en (territorio de) Estados Unidos en implantar una estrategia de medios sociales para una compañía de Medicare”. López utilizó un novedoso formato tipo publicación para presentar sus ideas. La tituló MediSocial Times y su titular de primera plana fue: “The LARGEST PANDEMIC of the 21st Century” refiriéndose a las redes sociales. “La expansión exponencial de la pandemia en años recientes es el resultado directo de los avances en los sistemas de comunicación y las tecnologías sociales. La tecnología es la incubadora de la pandemia”, afirmó con ingenio. La penetración se facilita, pues “cada año las computadoras, los teléfonos inteligentes y las redes son más rápidas, más baratas y más poderosas”. Aseveró que hemos recorrido un largo trecho “desde las señales de humo hasta las apps (aplicaciones) inteligentes”. Para dramatizar esa gigantesca evolución tecnológica, citó que llegar a 50 millones de personas tomó: l 38 años con la radio, l 13 con la televisión, l 4 años con internet, l 3 con los iPods, l menos de 1 año con Facebook, que logró 200 millones de usuarios en ese lapso, y l se sobrepasó por mucho en solo 9 meses con la descarga de aplicaciones de los iPhones, que alcanzaron los 1,000 millones en ese período.

TECH TIME

Catalogó a los medios sociales como “el nuevo vector de ‘contagio’. El conocimiento sobre Facebook se acerca al 100 %”. Además, mencionó que los otros medios sociales principales son: Twitter (blog micro), Google+ (la respuesta a Facebook), YouTube (vídeos), Linkedin (para propósitos profesionales y/o red de contactos), Instagram (micro blog para compartir fotos) y Pinterest (blog para compartir fotos en alta resolución).

Recomendaciones para hospitales

El contexto que enfrentan los hospitales en este momento, según López Matos, se resume así: los consumidores no confían en las estrategias tradicionales de mercadeo ni confían en extraños; y quieren que sean sus propios pares, amigos y familiares quienes les digan lo que es bueno. Además, dijo que los consumidores saben reconocer fuentes confiables a la hora de tomar decisiones. Por ejemplo: “La gente le da ‘like’ a una marca en Facebook porque les gusta el producto y no por la publicidad. El 50 % de los usuarios de las redes sociales están conectados a las marcas”, indicó. “Los hospitales necesitan salirse de la mentalidad ‘esa no es la forma en que lo hacemos’, y moverse hacia fomentar los diálogos entre pares entre los consumidores y empleados. Al hacerlo, los hospitales reinstituyen la confianza y estimulan la lealtad entre ellos mismos y sus clientes. Los medios sociales ayudan a que las compañías se reconecten con los consumidores, reconstruyan el puente de la confianza, reenergicen la lealtad a la marca y, finalmente, rehumanicen la compañía”, recomendó el presidente de JL Marketing. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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TECH TIME

Los

retos de la

telemedicina Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

E

stablecer un sistema para el manejo electrónico de toda la información relacionada con la prestación de servicios de Medicaid en Puerto Rico es un proceso complejo que tomará entre cinco y seis años, dijo Gilberto Torres, director del proyecto de MMIS –Medicaid Management Information System o Sistema de Manejo de Información de Medicaid– del Programa de Medicaid del Departamento de Salud y Servicios Humanos federal (HHS, por sus siglas en inglés). El orador ofreció una actualización de lo que está haciendo el Gobierno de Puerto Rico con relación a la adopción de tecnologías de la información para la administración de ese programa federal. Su presentación se dio en el marco del “Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología de la Información Médica”, auspiciado por la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés) y celebrado recientemente en un hotel de San Juan.

El reto de Puerto Rico

“La operación del Medicaid en Puerto Rico es muy compleja y diferente a la operación en Estados Unidos”, indicó el funcionario. “Tiene tres componentes principales: el Departamento de Salud, que recibe los fondos de Medicaid; la Administración de Seguros de Salud (ASES), que se encarga de su operación; y los proveedores, quienes se ocupan de asuntos como la capitación, los reclamos, etc. Es un reto integrar toda esa información para reportarla a los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés) y que sea útil”, manifestó. “Parte de nuestro problema histórico ha sido probarle a CMS que usamos bien los fondos, para así poder obtener más”, abundó Torres. “Esa es nuestra meta principal con la implementación de un sistema de tecnología de 58

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Gilberto Torres, director del proyecto de MMIS – Medicaid Management Information System.

la información en el sistema de salud de la Isla”. El funcionario explicó que MMIS es un sistema integrado que contiene a los demás subsistemas de procesamiento de reclamaciones, reclutamiento de proveedores, elegibilidad de beneficiarios, pago de primas y administración de recursos, entre otros. “Eso es lo que se utiliza en Estados Unidos y lo que queremos establecer aquí”, expresó.

Un requisito federal

De hecho, la creación de un MMIS es uno de los requisitos establecidos por la Ley de Cuidado de Salud Asequible de 2010, mejor conocida como Obamacare. Exige que un estado o territorio de Estados Unidos cumpla con estrictos estándares de calidad para continuar siendo elegible para recibir fondos federales destinados al cuidado médico. El proceso, puntualizó Torres, consta de cuatro etapas: 1 En el 2013, Puerto Rico comenzó la selección de un socio, según lo establece la ley federal. En el 2014, se firmó un memorando de entendimiento con el estado de Florida. 3 Ese mismo año, se llevó a cabo el proceso de definición de necesidades comerciales para el MMIS local. Este año 2015, el país le presentará a CMS sus planes de implementación. “Es una estrategia que va paso a paso, pero queremos realizarla al ritmo más rápido que nos sea posible”, manifestó. Los próximos pasos son obtener la aprobación de CMS para el plan local y firmar el acuerdo definitivo con Florida. “Este es un proyecto a largo plazo”, reconoció Torres. “Se necesitan entre cinco y seis años para implementarlo en su totalidad, así como para ver qué funciona y qué necesita cambiarse”.

Experiencia de un hospital

Como parte de la presentación relacionada con la telemedicina, el doctor Jacques Orces, principal oficial de Información Médica del Miami Children’s Hospital,

TECH TIME l Empezar

con un proyecto pequeño y manejable. pretender ser “campeones”, o sea, pretender serlo todo para todo el mundo. l Mantener un horario de oficina y citas programadas. l Esperar que habrá dificultades en el camino. Por lo tanto, hay que tener un buen equipo de asesores tecnológicos que le explique claramente las cosas, tanto a los médicos como a los pacientes. l Tener en cuenta las posibles dificultades al traducir a otros idiomas. l Tener en cuenta las diferencias de horarios en diferentes países, en caso de la prestación de servicios internacionales. l Asimismo, enumeró los retos que han enfrentado hasta la fecha: l Reembolso del seguro – En la mitad de los estados de Estados Unidos, los planes de seguros no pagan las consultas telemédicas; hay distintas políticas y regulaciones en cada estado. l Gastos adicionales – Incertidumbre en cuanto a que los pagos cubran los gastos adicionales, como la compra de los equipos tecnológicos. l Sostenibilidad – Incertidumbre en cuanto a la sostenibilidad a largo plazo. l Política de primer encuentro – Algunos estados prohíben que se efectúen consultas telemédicas si el médico no ha visto personalmente al paciente por lo menos una primera vez. l Privilegios médicos – Es necesario de que el médico tenga privilegios en el hospital para que Medicare efectúe los pagos correspondientes. l Credenciales – El médico debe tenerlas al día. l Criterio de exclusión – Algunos casos graves, como los de dolor abdominal por ejemplo, no deben atenderse por telemedicina. l Asuntos legales – Aún existen muchas áreas grises y falta legislación que las aclare. “Cada estado exige una licencia específica para ejercer la telemedicina”, según el doctor Orces. “La inexistencia de una licencia nacional es la barrera número uno al crecimiento de la telemedicina en los Estados Unidos… Tomará años el que esta situación evolucione”, agregó. Entre las razones que justifican la telemedicina, el galeno mencionó el potencial de aumento de la demanda del consumidor, competir de manera más efectiva con otros médicos u hospitales, la expansión de los servicios, el potencial aumento en ganancias, y la oportunidad que brinda para ofrecer un mejor seguimiento en áreas como la salud mental y las enfermedades crónicas. “En resumen”, concluyó el experto, “las bases para iniciar un proyecto de telemedicina son pensar de manera pequeña al comienzo, identificar las necesidades de la población a la que se pretende servir y, sobre todo, pensar en esto como un servicio que debe ser de calidad”. l No

Dr. Jacques Orces, principal oficial de Información Médica del Miami Children’s Hospital.

mostró cómo esta tecnología puede utilizarse para convertir a un hospital en una entidad de clase mundial. La institución ofrece servicios ultramar a pacientes en la República Dominicana, México, Perú, Ucrania y hasta a pasajeros de cruceros. Ante todo, dijo que la tecnología debe verse como una herramienta para brindarle mayor acceso, calidad y conveniencia a los pacientes, niños en el caso de su institución. “Nuestra misión es: vamos a estar donde están los niños”. El ejecutivo médico precisó que “la telemedicina es mucho más que hacer consultas por Skype”. “Involucra además el uso de artefactos médicos de alta precisión, como estetoscopios electrónicos, cámaras que toman imágenes a través de varias capas de piel e instrumentos para examinar la retina, así como electroencefalogramas electrónicos e imágenes de ultrasonido en tiempo real. Ahora el ‘carrito’ de instrumentos lleva aparatos electrónicos que, con el tiempo y la práctica, los médicos y enfermeras van encontrando más fáciles de utilizar”, comentó. El doctor Orces explicó que el Miami Children’s Hospital cuenta con un centro de comando desde donde efectúa la telemedicina. Dado el hecho de que sus monitores de computadoras están capacitados para que los pacientes suban sus propias imágenes, en cierta ocasión un neuroncólogo pudo evitarle a una familia un viaje innecesario a los Estados Unidos, examinando mediante estos teleinstrumentos las imágenes de un niño de tres años que tenía un tumor cerebral.

Lecciones y retos

El galeno presentó algunas de las lecciones aprendidas en el proceso: 60

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TECH TIME

La revolución electrónica llegó a las prácticas clínicas Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

‘‘H

ay que aceptar que la revolución electrónica llegó para quedarse y los grandes perdedores serán los que no lo reconozcan. Los proveedores tienen que reconocer que podrán sobresalir y obtener verdaderas ganancias en el proceso si se apuntan en esta tendencia, aunque ahora no les agrade”. Gary Hendrickson, gerente de proyecto de Paperfree Florida REC (Centro de Extensión Regional en español), de la Universidad del Sur de la Florida, dio inicio con estas palabras al panel titulado “Adelantando la transformación de las prácticas clínicas mediante la adopción de tecnologías de la información médica”. El panel formó parte del “Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología de la Información Médica”, celebrado recientemente en un hotel de San Juan bajo el auspicio de la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés). El experto, quien ha estado trabajando durante varios años con el REC (por sus siglas en inglés) de la Ponce Health Sciences University en su esfuerzo por promover el uso de la tecnología de la información médica, afirmó que “hay que adoptar una mentalidad específica para tener éxito. Y esa mentalidad debe incluir conectarse a un sistema de intercambio de información médica (HIE, por sus siglas en inglés) de algún tipo. Conéctese a otras prácticas. Eso es interoperabilidad”.

Gary Hendrickson, gerente de proyecto de Paperfree Florida REC (Centro de Extensión Regional en español), de la Universidad del Sur de la Florida.

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TECH TIME Ventajas de unirse a la TCPI

Hendrickson hizo una apasionada defensa de la Iniciativa para la Transformación de las Prácticas Clínicas (TCPI, por sus siglas en inglés) del Gobierno federal, cuyas metas incluyen, entre otras, reducir las hospitalizaciones innecesarias, mejorar la salud de cinco millones de beneficiarios de Medicare y Medicaid, apoyar a más de 150,000 médicos en sus procesos de adopción de tecnologías de la información y generarle ahorros al Gobierno a lo largo de un periodo de cuatro años. “Los médicos deben dejar de preocuparse de que sus pacientes se irán con otros doctores”, subrayó. “La realidad es que, mientras mejor estén sus pacientes, mejor estará usted. Recuerde que no hacemos esto por dinero. Lo hacemos porque nos importa la salud de nuestros pacientes”. Entre los beneficios que el modelo TCPI provee a los médicos, el experto en tecnologías de la información mencionó la integración de procesos de mejoramiento de calidad, el entrenamiento sobre nuevas metodologías y herramientas, y la oportunidad de participar en programas de asistencia técnica. “Al unirse a TCPI, las prácticas médicas recibirán la asistencia técnica y el apoyo de sus pares que necesitan para ser más eficientes y centrarse en sus pacientes”, explicó. “Además, se les facilitará la creación de prácticas comunitarias, mejorarán sus alianzas con otros médicos primarios o especializados y en general podrán hacer un mejor uso de los recursos disponibles en su área”. Hendrickson señaló que algunos de los médicos que podrían beneficiarse mayormente de esta iniciativa son los que atienden a muchos pacientes de Medicare y Medicaid, los que trabajan en áreas en las que existe escasez de especialistas o quienes laboran en zonas rurales. Sin embargo, recalcó que el programa no es exclusivo para estas categorías. De acuerdo con el experto, unirse a una Cadena de Transformación de Prácticas (PTN, por sus siglas en inglés) brinda ventajas como: l optimización de resultados l preparación para los nuevos modelos de pago l capacidad para mejorar la satisfacción de los pacientes l participar en la creación de sistemas interoperables de servicio médico. “Esto no es el futuro. Es ahora”, insistió Hendrickson. “No espere a que los nuevos modelos de pago estén funcionando. Adelántese”.

Experiencia del modelo ACO

Por su parte, el doctor Ismael Toro-Grajales, principal oficial médico de Caribbean Accountable Care, presentó la experiencia de una organización de cuidado responsable (ACO, por sus siglas en inglés) en Puerto Rico, la que dijo que ha sido muy positiva hasta la fecha. Las ACO constituyen uno de los nuevos modelos de 62

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Dr. Ismael Toro-Grajales, principal oficial médico de Caribbean Accountable Care.

pago creados a partir de la aprobación de la Ley de Cuidado de Salud Asequible de 2010 –mejor conocida como Obamacare– e integran a médicos, enfermeras, hospitales y otros proveedores de cuidado para compartir la responsabilidad de mantener saludables a los pacientes de Medicare. La meta de una ACO es trabajar de una manera medible para mejorar el costo total, la calidad y la satisfacción del cuidado médico de una población de pacientes definida. “Hemos logrado unir a más de 500 proveedores”, dijo el doctor Toro-Grajales, “y hemos tenido hasta ahora un retorno por inversión de $150 por paciente”. Agregó que el hecho de que el 71 % de sus proveedores asociados estén participando en el Programa de Incentivos por el Uso de Récord Médico Electrónico (EHR, por sus siglas en inglés) de Medicaid es otro de los logros de su organización. Entre sus metas, indicó el galeno, se encuentran: l Desarrollar equipos de cuidado médico con base comunitaria para pacientes con enfermedades crónicas. l Mejorar la calidad de los servicios. l Reducir los costos. l Reducir el número de readmisiones. l Reducir la ocurrencia de condiciones médicas adquiridas en el hospital. La entidad también se ha alineado con múltiples iniciativas de CMS (Centros de Servicios Medicare y Medicaid), a fin de cumplir con sus requerimientos y mantener una mejora continua en la eficiencia de sus servicios, trabajando en estrecha colaboración con la REC de la Ponce Health Sciences University.

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Íntimamente unidos

el liderato y la informática Por Rafael Vega Curry Foto por Javier Freytes

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n esta época de profundos cambios tecnológicos, que afectarán de manera inevitable la práctica de la profesión médica, el liderato, la comunicación efectiva y la responsabilidad han adquirido nuevas formas y son más importantes que nunca. Así lo manifestó el doctor David Hunt, director médico de la división de Adopción de Tecnologías de Información para la Salud y Seguridad del Paciente, de la Oficina del Coordinador Nacional para la Tecnología de Información Médica (ONC, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos. El doctor Hunt fue uno de los invitados a la reunión denominada “Instituto de Liderato Clínico y de Tecnología de la Información Médica”, auspiciada por la Sociedad de Información y Sistemas de Manejo del Cuidado Médico (HIMSS, por sus siglas en inglés). La reunión se celebró por primera vez en Puerto Rico en El San Juan Resort & Casino.

El liderato como disciplina

“El liderato es crítico”, dijo el ejecutivo federal, quien ha trabajado con el Centro de Extensión Regional (REC, por sus siglas en inglés) de la Ponce Health Sciences University desde el inicio de sus esfuerzos por promover localmente un mayor uso de la tecnología en la prestación de servicios médicos. “En nuestro mundo de récords médicos electrónicos e interoperabilidad, es esencial conectar todas las discusiones” para ejercer de manera verdaderamente responsable la práctica de la medicina, afirmó. Según el experto, el término interoperabilidad se refiere a que los sistemas tecnológicos puedan comunicarse e intercambiar información entre sí, tanto entre los sistemas de hospitales como 64

de médicos, profesionales de la salud, farmacias, laboratorios y agencias públicas, como el Departamento de Salud. Para el doctor Hunt, el liderato es una disciplina que puede enseñarse, aprenderse y mejorarse. “Tanto a nivel local, como regional y nacional, esta época será vista en el futuro como un punto estratégico de inflexión”, aseguró. “Un punto de inflexión ocurre cuando las bases fundamentales de un negocio cambian. Y ese cambio puede ser una oportunidad para elevarlo a nuevas alturas”. Consciente de las limitaciones de tiempo de la reunión, resumió los puntos claves que deseaba transmitir en su presentación: l El cambio es inevitable. Saber anticiparlo y abrazarlo equivale a ejercer liderato. l Una comunicación efectiva es tanto el camino como la meta. l El éxito depende totalmente de hacer las asociaciones adecuadas. l El progreso requiere confianza, valentía y recursos. El galeno calificó como viable la meta de las autoridades federales de atar el 85 % de todos los pagos de Medicare a la calidad para el 2016, pero subrayó que para cumplirla “no falta tecnología, sino comunicación y liderato en algunos casos. La transformación rápida y efectiva de la manera en que se transmite la información médica cambiará todos los procesos”. “No podemos recrear la experiencia de la torre de Babel”, recalcó. “Necesitamos evaluar no solamente cuánta tecnología necesitamos, sino reconocer que una comunicación abierta, regular y robusta es necesaria para la sobrevivencia de cualquier iniciativa basada en la calidad”. “Y para mantener tu autoridad tienes que atender tus responsabilidades”, advirtió.

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Dr. David Hunt, director médico de la división de Adopción de Tecnologías de Información para la Salud y Seguridad del Paciente, de la Oficina del Coordinador Nacional para la Tecnología de Información Médica de los Estados Unidos.

La clave del liderato

El directivo detalló los tres pasos que a su juicio se deben seguir para alcanzar las metas de interoperabilidad: el establecimiento de estándares, el ofrecimiento de incentivos que motiven a los profesionales de la salud a adherirse a ellos. y la creación de un ambiente de confianza para recolectar, compartir y utilizar la información electrónica. Además, hay que empoderar a los individuos y simplificar los procesos, añadió. “Tenemos que aprender a usar los programas y a dar retroalimentación constructiva”. El doctor Hunt recordó los ejemplos del doctor Theodor Billroth, a quien calificó como el prototipo del líder en el campo de la cirugía, y del doctor Joseph Lister, el padre de la cirugía aséptica, cuyas técnicas redujeron dramáticamente la mortalidad tras la amputación de miembros, particularmente piernas, a finales del siglo XIX. “¿Cuál fue el secreto de Billroth?”, preguntó. “Colaboración y liderato. Tuvo éxito porque sus clínicas funcionaban como un sistema integrado. Esa es la clave del liderato”. “Tengo dos mensajes para ustedes hoy y sé que pueden parecer contradictorios”, concluyó el doctor Hunt. “El primero es que cualquier tecnología que utilicemos para hacer cirugías tiene que estar bien interconectada para ser exitosa. Y el segundo es que, aun cumpliendo con lo primero, la única manera de ser dueños de nuestro propio destino es ejerciendo y enseñando a otros responsabilidad”.

TECH TIME

Tecnología RFID

aplicada al concepto de

Hospital Conectado

H

oy día, con la crisis de económica que todos vivimos, son muchos los retos que tenemos que enfrentar a la hora de analizar la eficacia en las operaciones de nuestras empresas. Los proveedores de servicios de salud, especialmente los hospitales, no están exentos de esos retos. Los gastos incurridos en la provisión de servicios de salud en los Estados Unidos han aumentado casi cinco veces la tasa de crecimiento del producto interior bruto (PIB) desde 1960. Una parte del incremento en los costos de los servicios de salud puede atribuirse a ineficiencias operacionales que restan rendimiento y productividad a los recursos empleados. Por ejemplo, el 25 % del tiempo del personal clínico en un hospital se pierde en la simple búsqueda de materiales y suplidos relacionados con el cuido al paciente, y entre el 10 % y el 15 % del tiempo se dedica a la búsqueda o localización de instrumentos y equipos. Este uso ineficiente del tiempo, obviamente, se traduce en el encarecimiento de los servicios médicos.

Por Ing. Benito J. Báez Acabá*

Otros factores que afectan el costo son la falta de control y el manejo ineficiente de los niveles de inventario y los frecuentes retiros (recalls), que ocurren casi 15 veces a la semana en la categoría de equipo médico y 20 veces a la semana (en promedio) en fármacos en los Estados Unidos.

Concepto Hospital Conectado Para atacar los factores antes mencionados, que impactan los costos operacionales de las instituciones de servicios médicos, se ha creado el concepto de Hospital Conectado.

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TECH TIME antes, pueden ser de los procesos de entrada y salida del personal o pacientes, temperaturas de los equipos, inventario de equipos, inventario de provisiones, suplidos y medicamentos, identificación del personal clínico por medio de brazaletes, identificación de pacientes, infantes, personas de edad avanzada y más. Múltiples compañías reconocidas, tales como McKensson, Medtronic, Stowers Institute, Abbvie, Novis Pharmaceuticals, Black & Veatch, Yale New Haven Health, Keystone Dental, Group Health Cooperative, Champion Medical Technologies y Defense Threat Reduction Agency, han sido partícipes de integraciones de tecnología RFID aplicada a los hospitales conectados a través del mundo. Ellos han sido testigos de las increíbles mejoras en la reducción de gastos y una mayor costo-efectividad en la provisión de servicios de salud. Se espera que el crecimiento en la utilización de etiquetas de RFID en los próximos años sea de billones de ellas, superando totalmente en menos de 10 años la utilización de los códigos de barra. Una antena de lectura de RFID puede leer hasta 400 artículos por segundo, cuando con un código de barra solo podemos leer uno. Invitamos a los administradores de hospitales a revisar las metas que tienen programadas en sus planes anuales e incorporen una auditoría de la efectividad de sus recursos, el tiempo que les toma hacer las tareas y el nivel de control de sus inventarios. Luego de realizada esta tarea, los exhortamos a que busquen un profesional técnico en el campo del RFID que les ayude a diseñar un plan de desarrollo para el mejoramiento en el desempeño de las operaciones. Un componente esencial de este plan debe basarse en la recopilación de datos automatizada y con capacidad de retroalimentación inmediata para aumentar la eficacia de los servicios.

Con ello se busca optimizar los tiem- lo energizó. Este chip no solo puede pos de respuesta del personal clínico retener la información de identifiy tener la información de todo lo que cación, sino que también tiene una pasa en la operación de forma asequi- memoria donde se pueden almacenar ble e inmediata para la toma rápida un sinnúmero de datos importantes de decisiones, y el despliegue de los del artículo o recurso humano que recursos y acciones correspondientes. se está identificando. Es básicamente El concepto de Hospital Conecta- un sustituto más efectivo de los ya do incluye lo siguiente: monitoreo conocidos códigos de barra. en vivo de los activos del hospital, incluyendo los instrumentos quirúrgicos, la optimización del flujo de los Un requerimiento pacientes, la optimización del invenbásico para tener un tario, el cumplimiento automatizado de la higiene y el control de bacterias, hospital conectado es la la seguridad de los infantes y pacienrecolección de datos de tes de edad avanzada, el monitoreo de las temperaturas de las áreas del forma automatizada sin hospital y el mantenimiento efectivo la intervención humana y de los equipos. Un requerimiento básico para tener la identificación de todos un hospital conectado es la recoleclos componentes del ción de datos de forma automatizada sin la intervención humana y la idenecosistema clínico. tificación de todos los componentes del ecosistema clínico. Para lograr cumplir con estos requerimientos, existe una tecnología que, en honor Tecnología RFID La tecnología RFID ha mejorado a la verdad, no es nueva pues existe ya hace más de 15 años. Esta tecno- considerablemente en los últimos logía es la identificación por radio años, mediante la estandarización frecuencia, conocida también como y compatibilidad obtenida entre la RFID por sus siglas en inglés. Esto mayoría de los manufactureros en téres, en palabras sencillas, un peque- minos de las frecuencias de uso, proño chip (‘placa diminuta de material tocolos y programación de los equipos semiconductor que incluye un cir- de recolección de datos. Compañías cuito integrado’) que se coloca en como Impinj, Zebra (antes Motorola), todos los aditamentos y elementos Thing Magic, Alien Technology, Infísicos y recursos humanos de la termec, Confidex y Avery, entre otras, operación. Este chip, al aplicársele proveen actualmente etiquetas de energía trasmitida por el aire a través RFID y lectores de radio frecuencia, de antenas de radio frecuencia, es antenas, servidores y programación * El autor es presidente de Caribbean capaz de identificarse enviando una (software) para capturar los datos. Communication Inc.Services, Jaime Marrero, jefe de Instalaciones de VA Caribbean Jeffrey Ashkenase, vicepresidente séniorSolutions, de GNYHA mencionamos señal de vuelta al radio trasmisor que Estos datos, comosubsidiaria Healthcare System. de Greater New York Hospital Association (GNYHA). 66

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Pulso económico

Puerto Rico: revelada la

crisis

de

salud E

Por Evelyn Otero Figueroa

Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

ncendió el debate que se apoderó de primeras planas de diarios y hasta salpicó el recorrido del desfile anual de los puertorriqueños en Nueva York. El tema eclosionó, y formó parte del debate sobre la situación fiscal y el futuro de Puerto Rico. El reclamo de justicia se regó como la pólvora y acaparó una cobertura mediática sin precedentes para el tema de la salud. Escuchamos a figuras prominentes de nuestra vida pública aquí y allá sumarse al apoyo al país para exigir a Washington que no se recorten más fondos y la igualdad en la asignación de fondos federales para la salud. Después de todo, “los puertorriqueños pagan los mismos impuestos de Medicare”, como lo expresa en sus anuncios la Puerto Rico Healthcare Crisis Coalition (www.CrisisdeSaludPR.com). De hecho, el programa Medicare –un seguro médico para las personas mayores de 65 años o con impedimentos, sin importar sus ingresos o estado de salud– acaba de cumplir medio siglo de existencia el 31 de julio. En nuestra propia versión de la tragedia griega figura de forma prominente la crisis de salud, cuyo detonante fue la baja del 11 % en los fondos para el programa Medicare Advantage (MA) que comenzará en enero de 2016. El 75 % del total de beneficiarios de Medicare en Puerto Rico tiene un plan MA, una realidad totalmente opuesta a la de Estados Unidos donde representa el 25 %. Es una brecha de 14 puntos porcentuales entre el recorte del 11 % y el 3 % de aumento aprobado para los estados. No es poca cosa, particularmente en un contexto de precariedad fiscal. Se estima que unos 200,000 asegurados de MA se afectarían e ingresarían al Plan de Salud del Gobierno (PSG), lo que implicaría un costo adicional de hasta $800 millones para la Administración de Servicios de Salud (ASES). Ello le impondría una presión fiscal aún mayor al erario público, cuya situación fiscal ya es crítica. Cabe destacar, además, que el financiamiento de la salud pública es responsable de una parte significativa de la deuda pública de Puerto Rico. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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Aportaciones federales cubren una proporción decreciente Pulso económico de los costos de Medicaid, Puerto Rico - 1997 a 2008 1,800 1,600

PR Federal

$ en millones

1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 Federal

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 130 164 168 174 181 188 194 201 208 228 247 255

PR

266 334 358 355 369 843 845 1,046 1,142 1,235 1,326 1,448 Fuente: Informe del Puerto Rico Health Care Parity Coalition, Towards the Integration of Puerto Rico in 2009 Federal Health Care Reform, 8 de junio de 2009.

La médula de la crisis

Esa reducción de fondos para MA fue el detonante pero no la médula de la crisis, según el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). Es solo uno de los elementos que definen la situación de la industria de la salud en este momento histórico. Lo caracterizó como “una bola de nieve”, y explicó a HOSPITALES que llegó el momento en el que tenemos una crisis en cuyo centro figuran los problema relacionados con Medicare y Medicaid. La coalición mencionada afirma que el problema fundamental es que “la severa insuficiencia de financiamiento del sistema sanitario está empujándolo al borde del colapso”. “Desde que se organizó la primera coalición en el 2009, cuando logramos conseguir la asignación de $5,600 millones [para el período entre el 2011 y el 2019, aunque se alega que se podrían agotar hasta tres años antes] asignados a Puerto Rico bajo Obamacare, la Asociación de Hospitales ha sido pionera en estar activa en los asuntos relacionados con la salud ante el Congreso de Estados Unidos y CMS” (por sus siglas en inglés, Centros de Servicios Medicare y Medicaid), destacó el licenciado Plá Cortés. Ahora, nuevamente, asume el liderato que le corresponde, dada la importancia de los hospitales en la provisión de servicios de salud. La AHPR ha desempeñado un papel protagónico en la discusión pública, con líderes de la industria de la salud, el liderato puertorriqueño de la sociedad civil en Puerto Rico y Estados Unidos, y los representantes de todas las autoridades reguladoras concernidas.

Falta de equidad

Empecemos por el principio. El planteamiento básico de todos los reclamos relacionados con los fondos que recibe Puerto Rico para la provisión de servicios de salud puede resumirse en la falta de equidad. Por otro lado, los asuntos medulares que figuran en la crisis de salud están relacionados con los programas federales Medicare y Medicaid, planteó a HOSPITALES el licenciado Plá Cortés. La AHPR organizó las prioridades en dos grupos: 68

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

las administrativas y las legislativas. “No nos cansamos de repetir que todos nuestros esfuerzos tienen que centrarse en lograr la paridad para nuestro sistema de salud, tanto en Medicare como en Medicaid”, afirmó el licenciado Plá Cortés en su mensaje de esta edición de HOSPITALES. Sin embargo, aclaró que con “Medicaid es un solo problema: que a Puerto Rico no le dan la misma fórmula que a los estados, sino un block grant”, o sea, una cantidad total en bloque. El caso de Medicare es más complejo, como veremos. En un informe de la Puerto Rico Health Care Parity Coalition (Towards the Integration of Puerto Rico in 2009 Federal Health Care Reform), con fecha del 8 de junio de 2009, se planteó la importancia de “la paridad en los fondos federales de Medicaid”. Se argumentó que los límites (caps) establecidos debían aumentarse para que “Puerto Rico tenga los recursos que necesita para proveer el mismo plan abarcador de Medicad que se concibe para los estados”. Ese informe estableció las bases del análisis que utilizó la AHPR para establecer sus prioridades administrativas y legislativas para Medicare, que se detallan en la próxima sección. El referido informe incluyó una gráfica reveladora que incluimos en este artículo: “Aportaciones federales cubren una proporción decreciente de los costos de Medicaid, Puerto Rico - 1997 a 2008”. La gráfica refleja que entre el 2001 y el 2002 la cantidad total de los fondos requeridos para sufragar los costos de operación de dicho programa federal casi se duplicó (de $550 a $1,031 millones); su fuente de datos era CMS (Centros de Servicios Medicare y Medicaid). A partir del 2002 (ver gráfica), la proporción aportada por Puerto Rico aumentó de forma significativa, de prácticamente dos terceras partes (67 %) del 1997 en adelante (excepto 68 % un año) hasta alcanzar el 85 % en el 2008 (el informe se publicó en el 2009). Inversamente, la aportación federal osciló entre un 33 % (excepto un año) y un 15 % en el 2008, el último de los 12 años. Sin embargo, la aportación federal para operar Medicaid oscila entre un 50 % en los estados más ricos y un 80 % en los más pobres.

Pulso económico

Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi, presidente de la Junta de Directores de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico.

Prioridades de la AHPR para Medicare

La prioridad de tipo administrativo de la Parte A (IPPS - Inpatient Prospective Payment System) –la relacionada con los pagos por los servicios hospitalarios– de Medicare es: “Establecer un proxy SSI (Supplemental Security Income) para pagos ACA DSH” (Affordable Care Act, Disproportionate Share Hospital). Para la Parte B –la relacionada con los pagos por los servicios médicos– la prioridad de tipo administrativo es: “Revisar los datos para el cálculo del GPCI” (Geographic Practice Cost Index). El Instituto de Estadísticas acaba de publicar un estudio precisamente sobre este asunto, que reseñaré en una sección más adelante en este artículo. En cuanto a la Parte C, la prioridad administrativa de la AHPR es: “Que los datos de las reclamaciones verifiquen las primas”. La otra prioridad administrativa es: “La posposición de la implantación del impuesto HIT” (Health Insurance Tax). Las prioridades legislativas son: l Parte A (IPPS) - “Establecer un mínimo para el índice de salarios”. l Parte B - “Establecer un mínimo para el GPCI; poder optar por incluirse (opt-in) en la cobertura”. l Parte C - “Establecer un mínimo para las primas”. l Parte D - “Establecer un subsidio de ingresos para los beneficiarios”. l Medicare - “Establecer un FMAP (Federal Medical Assistance Percentage) más alto y eliminar el tope” (límite, cap). l Otra - “Eliminar el impuesto HIT”. C

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AHPR ante la Casa Blanca y el Congreso

Lo planteado por el presidente de la AHPR, el licenciado Domingo Cruz Vivaldi, al presidente Barack Obama (también al presidente del Senado y la Cámara de Representantes usando la misma misiva), en su carta del 23 de enero de 2015, sintetiza el argumento general del sector salud: “Por lo tanto, es importante que los 3.7 millones de ciudadanos de Estados Unidos en Puerto Rico reciban un trato igual al de los 50 estados en programas como Medicare y Medicaid (un territorio como las Islas Vírgenes tiene una mejor fórmula que PR)”. El planteamiento Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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Universidad Interamericana de Puerto Rico

RECINTO DE PONCE

CIENCIAS de la

SALUD

n BACHILLERATOS

v Ciencias de la Salud • Administración • Educación v Ciencias Radiológicas • Tomografía Computadorizada y Resonancia Magnética v Enfermería v Sonografía Médica en Sonografía Cardiovascular v Terapia del Habla y Lenguaje

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u Asistente del Terapista Físico1 u Enfermería u Tecnología en Ciencias Ópticas u Tecnología Radiológica 2 u Terapia Ocupacional 3

1 Acreditado por “Commission on Acreditation in Physical Therapy Education” (CAPTE). 2 Acreditado por “Joint Review Committee on Education in Radiologic Technology” (JRCERT). 3 Acreditado por “Accreditation Council for Occupational Therapy Education” (ACOTE).

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interponce

destaca un asunto medular al establecer la injusticia intrínseca a la falta de equidad: “Actualmente pagamos el mismo impuesto del Seguro Social en Puerto Rico que los 50 estados…”. La carta firmada por el licenciado Cruz Vivaldi también hace hincapié en que “Puerto Rico es una de las jurisdicciones de EE. UU. con más alta participación en la fuerzas armadas, pero cuando estos soldados regresan a Puerto Rico no se benefician equitativamente de los programas Medicare y Medicad como los soldados en los 50 estados”. Culmina el planteamiento con una aseveración contundente: “Y estamos seguros que estará de acuerdo en que es eminentemente injusto”. Concluye su caso con: “Nuevamente, como ciudadanos de EE. UU. solicitamos un trato equitativo en los programas Medicare y Medicaid”.

CMS reconoce pero no contesta

“Reconozco la difícil situación fiscal por la que atraviesa Puerto Rico, y estoy de acuerdo en que MA es una parte crítica del programa Medicare”. La aseveración anterior figura en la carta del 29 de mayo de 2015 que contestaba la dirigida a MCS-HHS por el licenciado Pedro Pierluisi, comisionado residente de Puerto Rico en Washington D. C. Andrew M. Slavitt, entonces administrador interino de CMS (ya nombrado en propiedad) y quien firmó la misiva, reconoció que “los costos de los honorarios por los servicios prestados (fee-for-service) en Puerto Rico son significativamente más bajos”. Expresó, además, que reconocen “que la transición a tarifas a base de los honorarios por los servicios prestados (fee-for-service-based rates) generalmente afectan más a los municipios de Puerto Rico que en el continente”. “A CMS se le proveyó un análisis actuarial que aparentaba indicar que las tarifas para pagos (payment rates) a los planes Medicare Advantage en Puerto Rico son muy bajas porque los beneficiarios con elegibilidad dual [las personas que cualifican para Medicaid por sus ingresos y que cualifican también para Medicare

Lcdo. Pedro Pierluisi, comisionado residente de Puerto Rico en Washington D. C.

por su edad] en Puerto Rico son más costosos que lo que tomamos en cuenta en nuestros modelos de ajuste de riesgo y tarifas para pagos”, precisó Slavitt. “La Oficina Actuarial de CMS llevó a cabo su propio análisis del asunto. CMS no pudo validar los resultados presentados a nosotros y, por lo tanto, no se justifica un ajuste en este momento”. A preguntas de HOSPITALES, los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés) informaron que “no han podido confirmar los resultados de un análisis externo que sugiere que la metodología de pago para Medicare Advantage no produjo pagos correctos a los planes en Puerto Rico. Continuaremos trabajando con Puerto Rico y otros grupos afectados (stakeholders) de manera que los beneficiarios de Medicare y Medicaid en Puerto Rico tengan acceso a servicios de salud de alta calidad”. En una carta posterior (8 de junio de 2015) dirigida también al comisionado residente Pierluisi, en relación con el financiamiento federal de salud en la isla, Slavitt reconoció que “Puerto Rico tiene un mercado de cuidado de la salud único, con muchas personas de ingresos bajos en ambos, Medicare y Medicaid, y una historia legal compleja que afecta el sistema del cuidado de la salud de muchas maneras”. En dicha comunicación, Slavitt también menciona “dos proyectos en progreso en CMS que podrían tener consecuencias positivas para los planes

Medicare Advantage en Puerto Rico y para otros planes que tienen inscritos una alta proporción de beneficiarios con elegibilidad dual”. Afirman que “ambos proyectos podrían resultar en un apoyo adicional a los planes que sirven a beneficiarios con elegibilidad dual empezando en el 2017, dependiendo de los resultados del trabajo analítico que ya está en progreso”. A pesar de la insistencia de HOSPITALES, la oficial de Asuntos Públicos de la Región II de HHS a la que pertenece Puerto Rico contestó tajantemente: “La información provista es todo lo que CMS tiene disponible en este momento”. A esta periodista le quedaron más preguntas que respuestas con la información remitida y las cartas e información consultadas para este artículo.

Perdidos $360 millones hasta ahora

El Colegio de Médicos Cirujanos comisionó un estudio* al Instituto de Estadísticas, cuyo objetivo era “determinar si existe un sesgo en las fórmulas que utiliza Medicare para determinar la compensación que reciben los médicos en Puerto Rico por rendir servicios bajo la Parte B de Medicare”. La conclusión del estudio fue que sí lo hay. El estudio ofrece “varias alternativas que actualmente están al alcance de CMS para corregir rápidamente el sesgo estadístico identificado”, cuyo costo se estimó que asciende a $120 millones anuales, informaron en un comunicado de prensa. “El error estadístico federal identificado en el estudio nos ha costado $360 millones para nuestra salud y nuestra economía, hasta el presente. Los puertorriqueños asalariados pagamos el mismo porcentaje de nuestro salario a Medicare. No hay justificación posible para que Medicare continúe esta práctica”, puntualizó el doctor Mario Marazzi Santiago, director ejecutivo del Instituto de Estadísticas. Se mostró confiado en que, ya “documentado el sesgo estadístico”, se remedie la situación y no haya “que esperar mucho más tiempo adicional”. Por su parte, el presidente del Colegio de Médicos Cirujanos, doctor Víctor Ramos, se mostró confiado en que “los resultados del estudio puedan finalmente hacerle justicia a los médicos puertorriqueños”. Aseguró que este estudio “se convierte en el arma más poderosa para fundamentar nuestro reclamo de igualdad en los reembolsos federales por servicios médicos prestados a pacientes puertorriqueños”.  “Los resultados de este estudio comenzarán a derribar las barreras artificiales levantadas por la burocracia federal para no reconocer el valor verdadero de la labor que prestan los médicos en Puerto Rico. Igualmente, armados de este estudio, se fortalece la batalla para poner coto a esa pérdida de $360 millones que menciona el doctor Marazzi Santiago, una de las principales razones que hasta ahora había llevado a cientos de médicos a abandonar a Puerto Rico’, sostuvo el doctor Ramos. * Puede acceder al estudio, publicado el 17 de julio de 2015, a través del enlace: http://www.estadisticas.gobierno.pr/iepr/LinkClick. aspx?fileticket=ZdH5lxNObgs%3d&tabid=165.

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Pulso económico

Voces que

reclaman justicia Por Evelyn Otero Figueroa Dennis Rivera, presidente de la Puerto Rico Healthcare Crisis Coalition.

Nydia M. Velázquez, Congresista (NY).

Luis V. Gutiérrrez Congresista (IL).

Voces de la diáspora boricua

C

omprometido y relacionado por décadas con el sector de la salud, la voz de Dennis Rivera, presidente de la Puerto Rico Healthcare Crisis Coalition, se alzó para recabar también la equidad en el trato del Gobierno federal a Puerto Rico. El líder puertorriqueño también es cofundador y actual presidente de la coalición Partnership for Quality Care (PQC). Los congresistas demócratas de origen boricua Nydia M. Velázquez (NY), Luis V. Gutiérrrez (IL) y José Serrano (NY) han sido muy vocales sobre la crítica situación del país, incluso ante el pleno del Congreso. Los congresistas demócratas Charles B. Rangel (NY) y Robert Menéndez (NJ), entre otros, también alzaron su voz a favor de la isla. A ellos se le sumaron las voces de la puertorriqueña Melissa Mark-Viverito, presidenta del Concejo Municipal 72

José Serrano Congresista (NY).

de la Ciudad de Nueva York, y la del alcalde de la ciudad Bill de Blasio, entre otras personas de relieve en Estados Unidos. Las comunidades boricuas e hispanas en distintas ciudades también han dicho presente de forma destacada.

Trato “dramáticamente peor”

A preguntas de HOSPITALES, el comisionado residente de Puerto Rico en Washington D. C., licenciado Pedro Pierluisi, expresó que el pago por miembro y pago por mes (PMPM) a los planes MA en cada jurisdicción de Estados Unidos es un porcentaje, en virtud del Affordable Care Act (ACA), mejor conocida como Obamacare. Reveló que en el caso específico de Puerto Rico “es un 115 % de la cantidad que le cuesta a CMS cubrir a un beneficiario típico bajo Medicare tradicional en esa misma jurisdicción”. “Sólo el Congreso puede abordar

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

Melissa Mark-Viverito, presidenta del Concejo Municipal de la Ciudad de Nueva York.

estas disparidades legales, CMS no puede. Sin embargo, CMS tiene amplia autoridad para reconocer cómo estas disparidades legales afectan negativamente a los pagos realizados a los planes MA en Puerto Rico, y para tomar medidas administrativas para asegurar que los planes de MA estén siendo compensados justamente. De hecho, en el año 2012, tuvimos éxito en conseguir que CMS utilizara su autoridad administrativa para prevenir una importante reducción en los pagos a los planes MA en Puerto Rico”, informó el comisionado residente. “Recientemente le solicitamos a CMS que tomara otra medida similar, basada en el número de población de ‘doble elegibles’ [las personas que cualifican para Medicaid por sus ingresos y que cualifican también para Medicare por su edad] cubiertos por los planes MA en Puerto Rico. Desafortunadamente, CMS se negó a tomar acción basándose en su conclusión de que la evidencia empírica

proporcionada por los planes MA en Puerto Rico no apoyaba el cambio solicitado”, comunicó el licenciado Pierluisi a HOSPITALES. “Continúo luchando por un trato justo para los beneficiarios de MA en Puerto Rico, ya sea a través de medios administrativos o legislativos”. El licenciado Pierluisi afirma sin ambages: “Como territorio, Puerto Rico es tratado dramáticamente peor que los estados bajo Medicaid, Medicare tradicional, Medicare Advantage y el Affordable Care Act. He introducido legislación que propone soluciones justas y realistas a cada una de estas disparidades”. Se refiere al H. R. 2635** para “enmendar los títulos XVIII y XIX de la Ley del Seguro Social para mejorar el trato a los territorios de Estados Unidos en los programas Medicare y Medicaid y para otros propósitos”.

Gobernador reclama justicia

En la Parada Puertorriqueña de Nueva York celebrada en junio, el gobernador de Puerto Rico, Alejandro García Padilla, aprovechó la oportunidad para dar continuidad al reclamo de equidad, un tema que estaba en todo su apogeo ante la opinión pública. “Que a pesar de nuestras diferencias, podemos unir fuerzas para luchar por aquello que es correcto. Esa unidad de propósito, que personas como Dennis Rivera, y muchos otros de diversos sectores, han logrado, comprueba que podemos llevar un mensaje con una sola voz…”. El llamado del gobernador y de otros líderes a la unidad y a dejar a un lado las diferencias políticas sigue en pie, a pesar de varias muestras de divergencias. Se han tildado de oportunistas para adelantar agendas particulares, como lo hizo recientemente el congresista Gutiérrez. El primer mandatario también hizo énfasis en que se

Lcdo. Alejandro García Padilla, gobernador de Puerto Rico.

nos dé por lo que pagamos igual que los estados, en una referencia implícita a Medicare y al Seguro Social. Ese también fue uno de los planteamientos que le hizo la presidenta del Concejo Municipal de Nueva York Mark-Viverito al presidente Obama, en su carta del 8 de julio de 2015. “Que se oiga nuestro reclamo para que nos den los servicios médicos por los que pagamos. La igualdad en los servicios de salud no es un tema político, ni es un tema de status, ni trata sobre el juego electoral. Se trata de unir a los puertorriqueños –los que viven en los cincuenta estados y los que viven en la isla– para reclamar acción para proveer el derecho básico de la salud en igualdad de condiciones para todo boricua”, manifestó el gobernador en un comunicado de prensa. La agenda en Washington D. C. del gobernador García Padilla incluyó, entre otros asuntos, la defensa de la asignación de fondos federales al programa Medicare Advantage y fue enfático en “lo injusta que fue la determinación del gobierno federal”. Sostuvo que es “injusta con nuestros ciudadanos de edad avanzada que pagaron igual y van a recibir menos. Esa injusticia la vamos a combatir y

yo voy a seguir trabajando con una coalición del sector privado –una coalición no partidista– que está trabajando desde Washington para subsanar esa injusticia que el Departamento de Salud de los Estados Unidos está cometiendo con nuestros viejos”. Se mostró convencido de que con el tema de salud se ha logrado trabajar “de manera bipartita” e incluso lo considera ejemplificante, al manifestar “si aprendemos del ejemplo que nos ha dado esta Coalición”. Considera que es la fórmula que se necesita para adelantar la agenda en Washington relacionada con los problemas y retos fiscales a largo plazo. “Esta pasada semana logramos mucho en Washington (la anterior al 14 de junio), a pesar del reto que representa la decisión del CMS. En reunión tras reunión, llevé el mismo mensaje. Ese mensaje resonó, y aunque aún no podemos cantar victoria, tenemos un compromiso del gobierno federal de establecer un grupo de trabajo con funcionarios del gobierno del ELA y de la administración Obama, para revaluar la decisión del CMS”, advirtió. Esa reunión se celebró el 9 de julio, pero todavía no se conocen sus resultados.

** Ver el proyecto H. R. 2635 en: http://pierluisi.house.gov/sites/pierluisi.house.gov/files/Bill%20Text%20-%20Improving%20the%20 Treatment%20of%20the%20U.S.%20Territories%20Under%20Federal%20Health%20Programs%20Act%20of%202015.pdf. Nota de la autora: Este artículo y el anterior (de portada) tienen la intención de “separar el grano de la paja”, y de presentar una visión integradora y abarcadora de los elementos principales que caracterizan la situación de la industria de la salud en este momento histórico, particularmente desde la perspectiva de los hospitales. Estaremos atentos y confiados en que en nuestra próxima edición podamos compartir con ustedes los resultados de la reunión del 9 de julio, entre otros asuntos pendientes. Les seguiremos informando. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS

Riesgos relacionados con el uso y posesión de

vehículos

Por Rafael Lebrón Román, CPCU, CRM, SPPA*

L

os hospitales y otras entidades pueden comprometer una parte significativa de sus activos en adquirir y mantener una flota vehicular. Ese activo, que suele depreciar con rapidez, presenta riesgos que es necesario afrontar o administrar propiamente. Los daños que puedan sufrir los vehículos pueden ser considerables. Piense, por ejemplo, en que hurten o resulte en pérdida total un vehículo de lujo recién adquirido para el uso de algunos de los oficiales de la institución. O, peor aún, en que ello ocurra con una ambulancia provista de equipo médico especializado de alto costo. No podemos desconocer que a veces las pérdidas relacionadas con los vehículos no se dan aisladamente. No se trata de que se choque o lo hurten, sino que dos o más unidades sufran daños a la vez. Este puede ser el caso de ocurrir un acto vandálico que afecte a varios vehículos. De impacto parecido puede ser que varios vehículos se inunden, debido al desbordamiento de un cuerpo de agua cercano a su lugar de estacionamiento.

Técnica de dispersión o separación

Todo ello trae a la memoria de gente juiciosa o instruida en administrar riesgos, la técnica de dispersión o separación de activos. Se sigue el principio de sabiduría 74

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

popular de “no poner todos los huevos en la misma canasta”. Si el estacionamiento del hospital, donde suelen dejarse varios vehículos juntos, está ubicado en una zona inundable, existe el riesgo de que se pierdan varios en algún evento de la naturaleza, por ejemplo. Sin embargo, el riesgo se reduce si se dejan ahí uno o dos (de no haber otra opción mejor) y otros se estacionan o custodian en otro(s) lugar(s) seguro(s). La dispersión o separación es una técnica de manejo o administración de riesgos que puede usarse junto a otras para evitar daños a los vehículos. Acciones tales como un mantenimiento adecuado a la parte mecánica (cambio programado de gomas, alineamientos, suministro de fluidos, etc.) y el adiestramiento a chóferes sobre manejo defensivo, entre otras, inciden en operaciones seguras que eviten accidentes o incidentes perdidosos.

Más allá de los seguros

Los hospitales no deben descansar exclusivamente en los seguros para proteger su inversión en vehículos de motor. Los seguros se encarecen en la medida que lo que se conoce como “la experiencia” o siniestralidad es adversa al asegurador. Esto es, que la aseguradora haya pagado o recibido muchas reclamaciones (se dice “frecuencia de pérdidas” en el argot de los seguros) o aun si hay pocos pero las reclamaciones son altas (“severidad”).

SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS el que ese mismo auto o una ambulancia choque a otro vehículo lleno de personas y las lesione puede costar centenares de miles o hasta más (estoy pensando en un caso real que manejé). Reconocer este tipo de riesgo catastrófico plantea que es recomendable un seguro llamado de exceso o Umbrella (sombrilla). Este seguro “se monta” sobre el seguro (conocido como primario) de responsabilidad pública relativo a autos. Por ejemplo, se compra un seguro primario de $500,000 y una Umbrella de uno o más millones. Hay que considerar también que, aun cuando hay seguros, siempre hay una o más partes de las pérdidas que no se compensan: existen deducibles (por ejemplo, $500 por incidente), se aplica depreciación a piezas (un descuento contra el costo de su reemplazo) y se incurre en un costo para obtener un vehículo sustituto (un riesgo asegurable, al menos parcialmente a veces), etc. Las pérdidas indicadas no consideran el tiempo y las molestias relacionadas con documentar y someter una reclamación, procurar el recobro (entrevistas, comparecencias, etc.), ni otros inconvenientes tales como perder los servicios –aun temporalmente– de un buen empleado que se lesione. De ahí que hay quienes decimos que “la mejor reclamación es la que no se hace”. Un apreciado cliente de nuestra oficina una vez me dijo al pagar las primas de su seguro: “Toma, y ojalá que se pierda este dinero”. Quiso decir que era mejor si no tenía pérdidas o reclamos. Muchos reconocen que el valor de los seguros no es solo o tanto el tener un recurso para cobrar, sino que trae otros beneficios como son: un sueño tranquilo y despreocupado, permite que se pueda cumplir con obligaciones contractuales, etc.

Umbrella para riesgo catastrófico

Hasta ahora nos hemos centrado en la posibilidad y consecuencias de daños a vehículos propios u otros para los que se tiene la obligación de asegurar, por ejemplo, alquilados a largo plazo o de arrendamiento (lease). Ahora bien, los daños que pueden sufrir estos autos pueden palidecer cuando se comparan con las lesiones o daños que, con ellos, se pueden causar a terceros. Por ejemplo, el daño a un carro caro puede rondar los $100,000, pero

Los hospitales no deben descansar exclusivamente en los seguros para proteger su inversión en vehículos de motor. Ante estas realidades, hay entidades que hasta retienen (o no aseguran) el riesgo de daños a los vehículos (conocidos como Colisión y Comprensivo u OTC o de daños físicos) y dedican su presupuesto de seguros a los de responsabilidad pública, incluido el de Umbrella. Otras establecen un corte en el valor de los vehículos que tendrán seguros de daños físicos. Por ejemplo, solo cubren los que valen más de $10,000 u otra cifra conveniente. En síntesis, si se tienen vehículos (una opción es no tenerlos y contratar el servicio a terceros que corran con todas las responsabilidades subyacentes) hay que manejar o administrar bien los riesgos que acompañan ese activo. Será vital el asesoramiento de expertos en el ramo de administración o gerencia de riesgos; uno de sus componentes importantes es la consideración de opciones de seguro. Su trabajo abonará a que aquellos a quienes sirven sean buenos ciudadanos corporativos, que tengan y fomenten actividades seguras a la vez que obtienen economías en sus operaciones. * El autor es asesor técnico de Fulcro Insurance, Inc.

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SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS

¿Es conveniente tener

flotas de vehículos

en los hospitales?

Por Eduardo González-Green, CPA, CFF, CFE*

C

asi todos los servicios en los hospitales son críticos o importantes. Igual de importante debería ser el servicio de la flota de vehículos de motor, que puede incluir ambulancias, camiones y vehículos asignados a ejecutivos y otros empleados. En esta ocasión, presentamos el tema de los contratos de mantenimiento y las diferencias entre brindar un estipendio por uso de vehículos de los empleados, comparado con que la empresa sea dueña de su flota de vehículos.

Mantenimiento de vehículos

El mantenimiento es uno de los costos que debe analizar la gerencia de un hospital para lograr un manejo costo-efectivo de su flota de vehículos. Este renglón incluye los cambios de lubricantes, filtros y otras piezas de desgaste. Supongamos que decidimos no adquirir un contrato de mantenimiento para los vehículos y optamos por pagar cada uno de los chequeos preventivos que la flota de vehículos necesita para estar en óptimas condiciones. Pero, al tomar esa decisión, no evaluamos el valor presente del dinero, el descuento de pagarlo por adelantado, ni consideramos el presupuesto. Tenemos dos alternativas al momento de comprar un vehículo: 1 No adquirir ningún contrato de mantenimiento y, a medida que pasa el tiempo o el uso, llevar el vehículo al taller y pagar las reparaciones al precio vigente (con efecto inflacionario). 76

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

2 Adquirir un contrato de mantenimiento donde típi-

camente se delinea un itinerario de mantenimiento preventivo y el mantenimiento se adquiere a un precio de descuento. Claro, se paga por adelantado.

Ventajas de adquirir contrato

1 Conoces hoy los costos de los mantenimientos futuros

y lo contemplas en tu presupuesto. Si pagas por algo, existe una mayor probabilidad de asegurar que se cumpla con el mantenimiento preventivo y evitar así la interrupción del negocio. 2 Típicamente, en los contratos de mantenimiento se obtienen descuentos considerables al momento de la compra del vehículo. Ejemplo: Digamos que el manual del manufacturero indica que el vehículo requerirá un mantenimiento preventivo de $125 por visita, con 4 visitas al año por 5 años. 3 Ello implica un costo total futuro de $2,500 que no incluye el efecto inflacionario. Es posible que dicho contrato de mantenimiento se adquiera hoy por menos de $125 por visita. Pensemos por un instante que el descuento pueda ser $20 por visita para un ahorro total de $400 para los 5 años. En este caso, se pagarían $2,100 ($105 por 20 visitas) en el momento de comprar el vehículo. Para determinar si es factible prepagar el mantenimiento, una forma sería calcular el valor presente de los $2,500 que seguramente excederá el costo actual de $2,100, y por consiguiente le resultará mejor pagar los $2,100 hoy que pagar los 4 mantenimientos futuros. El concesionario típicamente hace una inspección múltiple libre de costo en cada visita, de forma tal que

SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS puede contribuir a disminuir la interrupción de las operaciones. Un contrato de mantenimiento también ayuda a la validez de la garantía del manufacturero.

Car Allowance contra flota de autos

Podemos definir Car Allowance como un estipendio o la cantidad de dinero que el patrono le da al empleado por el uso de su vehículo personal para uso comercial. En Puerto Rico se considera como un ingreso para el empleado y un gasto para el patrono, sujeto a algunas consideraciones contributivas. Ambas opciones, Car Allowance y la flota de autos (donde empresa es dueña de los vehículos), tienen sus ventajas y desventajas para la empresa. Ventajas y desventajas del Car Allowance: Ventajas

Desventajas

El gasto de la empresa es fijo y típicamente es menor.

La empresa no tiene control del mantenimiento del vehículo. Algunos empleados no cuidan su vehículo y causan interrupciones de las operaciones.

Típicamente algunos empleados cuidan más sus propiedades que las propiedades de la empresa. Se limita un poco más el riesgo respecto al uso del vehículo (ejemplo en tiempo personal del empleado).

Ventajas y desventajas de la flota de autos: Ventajas

Desventajas

La empresa tiene el control de los vehículos y con su buen mantenimiento podría evitar interrupciones de las operaciones.

La administración es más complicada y más costosa (en términos de reparaciones, seguros, financiamiento y otros). Además, es recomendable establecer políticas claras sobre el uso de los vehículos.

La empresa es dueña del vehículo y podría venderlo para recuperar una parte de la inversión.

Más riesgos, ya que los vehículos pertenecen a la empresa (por ejemplo, algunos empleados usan los vehículos para actividades personales).

Al igual que el cuidado a los pacientes es único y los pacientes se examinan uno a uno, de la misma forma no hay una solución sencilla que aplique a todas las empresas. Cada empresa debe analizar sus finanzas, presupuestos, riesgos, políticas y otros para tomar una decisión informada respecto al manejo de sus vehículos. * El autor es socio de auditoría y consultoría en Aquino, De Córdova, Alfaro & Co., LLP. Ha sido conferenciante en múltiples foros locales e internacionales sobre temas relacionados con concesionarios de autos, fraude, controles internos y contabilidad, entre otros.

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SUPLEMENTO ESPECIAL AUTOS

Transportación cómoda, segura y eficiente para servicios de salud

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Por Redacción HOSPITALES

as personas mayores de 60 años representaban casi una cuarta parte (22 %) de la población de Puerto Rico en 2012, de acuerdo con las estadísticas de la Oficina de la Procuradora de Personas de Edad Avanzada de Puerto Rico. Para el 2020, se espera que este grupo representará cerca de una tercera parte (35 %) de la población, lo que nos lleva a la creciente importancia de poder ofrecerle servicios esenciales. La transportación a servicios de salud es ciertamente uno de los más importantes para este grupo de personas. El principal medio de transportación en Puerto Rico es el automóvil privado. Algunas viajan como conductores, pero hay muchas otras que son pasajeros. Muchas personas mayores de 60 años no conducen, y eso puede ocasionarles graves consecuencias a ellos y a su familia. A medida que envejecemos, puede tornarse complicado el cuidado de su salud y llevar a cabo actividades para satisfacer sus necesidades diarias. Tareas simples, como preparar la comida, ir de compras al supermercado, acudir a las citas médicas y recoger sus medicamentos, no son tan fáciles como lo fueron alguna vez. La mayoría de las personas de la tercera edad no tiene acceso a una a transportación adecuada, y otras no tienen a nadie que les pueda llevar a sus citas médicas y tratamientos. Llevar a familiares a citas médicas implica tener que ausentarse del empleo. Para evitarlo, es importante poder contar con servicios de transportación especializada, segura,

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conveniente y eficiente para llevar a estas personas a sus citas médicas y otras actividades relacionadas con su salud. Afortunadamente, existen servicios y ayuda a la disposición de los mayores que los necesitan. TransCita es una compañía puertorriqueña que brinda servicios de transportación especializada que no sea de emergencia. Su objetivo es trasladar de forma cómoda y segura a este importante sector de la población hacia diferentes servicios relacionados con la salud en toda la isla, tales como citas médicas, diálisis, radiología, laboratorios y altas de hospital, entre otros. La flota de vehículos de TransCita es nueva, moderna y segura. Incluye autos compactos, medianos, minivans y guaguas con rampa para transportar pasajeros con movilidad limitada en sus sillas de ruedas. Los vehículos cuentan con sistema de GPS que mantiene la ubicación del vehículo en todo momento. Todos los conductores tienen su certificación PASS (Passenger Service and Safety Program) para el manejo adecuado de personas con algún tipo de inmovilidad. La mayoría son paramédicos o técnicos de emergencias médicas adiestrados en asuntos de salud que pueden manejar adecuadamente las necesidades de los pasajeros. TransCita tiene contratos con muchos de los planes médicos, acepta una variedad de tarjetas de crédito y también cuenta con la Tarjeta Pre-Pagada TransCita que se obtiene en puntos de recarga en toda la isla.

DISEño y construcción

Menonita invierte

$70 millones en un

nuevo hospital en Coamo Por Brenda A.Vázquez Colón

Desde la izquierda: Segundo Cardona, arquitecto a cargo del proyecto; licenciado Pedro L. Meléndez Rosario, director ejecutivo del SSM, y el alcalde de Coamo, Juan Carlos García Padilla.   

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on una inversión inicial de $70 millones, el Sistema de Salud Menonita (SSM) comenzará la construcción de su nuevo hospital entre los hoyos 3 y 4 del Coamo Springs Golf Club en los próximos meses. El hospital se construirá en un terreno de 383 cuerdas, una vez concluyan las gestiones de los permisos requeridos, y su construcción tomará entre 30 y 36 meses. Contará con 118 habitaciones privadas y su diseño está enfocado en mantener el buen estado de ánimo del paciente. Su enfoque en el bienestar emocional es un concepto novedoso en Puerto Rico, que destacará el entorno natural y promoverá los atractivos turísticos de la región sur. “En este hospital se cuidará la salud del pueblo de una manera integrada con habitaciones con vista al verdor de las montañas y el campo de golf, a la vez que se crearán empleos en Coamo. Estamos apostando a que este 80

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concepto se convierta en un modelo piloto que continúe desarrollándose en la isla”, indicó el licenciado Pedro L. Meléndez Rosario, director ejecutivo del SSM. “Nunca he entendido por qué los hospitales no pueden ser tan bonitos como los hoteles. Este edificio le dará importancia al ambiente donde se llevará a cabo la sanación del paciente y su familia. Queremos que la experiencia sea lo menos incómoda posible y aprovechar el paisaje porque los pacientes pasan mucho tiempo mirando al exterior”, explicó Segundo Cardona, arquitecto a cargo del ambicioso proyecto. El arquitecto también recalcó que el diseño no interferirá con los servicios médicos al paciente y que se creó tomando en cuenta la posible ampliación de su estructura en el futuro. La idea es que no interrumpa los servicios a los pacientes durante una nueva fase de construcción.

Diseño y construcción Empleo y desarrollo turístico

El alcalde de Coamo, Juan Carlos García Padilla, explicó que el proceso de planificación del proyecto incluyó un estudio de viabilidad. El trabajo demostró que el campo de la salud ha sido el de mayor crecimiento en el municipio, por lo que busca fortalecerlo con el desarrollo del turismo. “Desde el 2001 fuimos mejorando los servicios del CDT (Centro de Diagnóstico y Tratamiento) y vimos que fueron creciendo, al igual que la satisfacción. De ahí nace la necesidad de expandir. Este hospital impactará el consumo, la vivienda y el empleo, según los estudios. También le dará potencial a la región con los atributos del pueblo atrayendo al turismo médico”, dijo García Padilla. Según las proyecciones, la institución médica le brindará una inyección económica a la región sur con la creación de más de 350 empleos directos en su etapa inicial, 500 al finalizarse el proyecto y otros 500 empleos indirectos. Actualmente, el SSM le sirve a una población de 600,000 personas en el área central, sur y este, con una fuerza laboral superior a 2,500 empleados en sus 14 instalaciones. Los servicios de salud en los predios del Coamo Springs Golf Club impactarán cerca de 227,000 residentes de seis municipios: Coamo, Villalba, Orocovis, Salinas, Santa Isabel y Juana Díaz.

“Menonita será el epicentro de los servicios especializados que requiere esta ciudad. Las cualidades rehabilitadoras de las aguas termales, el paisaje verde y relajante del Parador Baños de Coamo y el campo de golf, formarán parte esencial de la recuperación de los pacientes. Esto nos convertirá en la mejor ciudad para personas retiradas, con los servicios médicos a su alcance”, expresó complacido el alcalde. “Las instalaciones del CDT se complementarán con el nuevo hospital, ya que se usarán para brindar clínicas ambulatorias y una sala estabilizadora, además de 45 camas en la etapa inicial”, confirmó por su parte el licenciado Meléndez Rosario. El director ejecutivo del SSM aseguró que las nuevas instalaciones también se enfocarán en servicios ambulatorios. Además, adelantó que existe un plan para la población de salud mental. El SSM es una entidad fundada hace 71 años, que cuenta con cuatro hospitales, siete salas de emergencias y tres complejos de interés social. Tiene instalaciones en ocho municipios: Aibonito, Cayey, Cidra, Coamo, Aguas Buenas, Barranquitas, Orocovis y Caguas. Su lema es: “Sirviendo con amor cristiano” y proveen “servicios de salud integrados de excelencia a toda la comunidad en un ambiente lleno de calor humano sin discriminación”.

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HÉROES al Cuidado de tu Salud

Héroes de la

vida real

Por Rafael Vega Curry Fotos por Javier Freytes

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os héroes de la actualidad no son los que aparecen en las películas, ataviados con coloridas indumentarias. Son personas de carne y hueso que sí existen y que merecen el calificativo no por hacer hazañas sobrehumanas, sino al revés, por su profunda humanidad: por el cariño, la atención y la calidez que le brindan a quienes más lo necesitan. En el caso de la industria de la salud, son aquellos que, además de todo lo anterior, saben dar la milla extra por el bienestar de los pacientes.

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Así lo reconoció la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) en su actividad “Nuestros héroes: impactando con sus huellas nuestras vidas”, celebrada recientemente en el hotel Condado Plaza. Allí, como cada año, se le rindió homenaje a algunos de sus miembros más dedicados al servicio a los demás. La entrega de la Proclama de la Semana de los Hospitales, del 10 al 16 de mayo, firmada por el gobernador Alejandro García Padilla, sirvió para dar inicio formal a las actividades de dicha conmemoración.

HÉROES al Cuidado de tu Salud

Homenaje en la Semana de los Hospitales Al hacerle entrega de la proclama al licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la AHPR, el doctor Greduvel Durán, subsecretario de Salud, destacó que el rol que desempeñan los hospitales en Puerto Rico es cónsono con la política pública del Gobierno, que promueve una calidad de vida óptima y el bienestar de todos los residentes del país. “Esta es una ocasión especial para reconocer a los héroes, por su calor humano y sus atenciones a los pacientes”,

dijo Durán. “Esta proclama reconoce además la aportación de los hospitales, tanto públicos como privados, así como las aportaciones de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico y todos los profesionales de la salud por su compromiso de proveer un cuidado de excelencia y alta calidad”. Por su parte, el licenciado Plá Cortés hizo entrega de un reconocimiento especial que otorga la Asociación de Hospitales de Estados Unidos (AHA, por sus siglas en inglés). “Cada año, AHA reconoce en cada uno de los estados y asociaciones afiliadas a una persona distinguida por su Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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HÉROES al Cuidado de tu Salud

servicio, desde el punto de vista de crear conciencia de lo que es salud. Una persona que está en comunicación con la comunidad y representantes del gobierno, esforzándose porque haya cambios importantes en la salud. Una persona que organiza fundraisers, cabildea, convence. Todo por un mejor servicio”, expresó. La persona elegida este año fue el licenciado Jorge Torres, director ejecutivo del Hospital del Maestro en Hato Rey, a quien el licenciado Plá Cortés le entregó el reconocimiento en compañía de Aida Díaz, presidenta de la Asociación de Maestros. La líder magisterial 84

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manifestó sentirse “bien orgullosa, como si hubiera sido yo misma quien recibiera el premio”. Indicó complacida que la gestión del licenciado Torres “ha representado para el Hospital del Maestro una esperanza y un renacer que salen solo de los corazones que saben dar sin esperar nada a cambio”. Y dirigiéndose a los presentes, les aseguró, “Ustedes no saben el potencial que tienen en sus manos. Con su compasión, humildad y compromiso pueden transformar vidas. A nombre del magisterio y del mío propio, gracias por la labor que hacen”.

HÉROES al Cuidado de tu Salud

A

Los Héroes del año 2015 l comenzar la entrega de reconocimientos, el comediante Juan Manuel Lebrón –quien animó la actividad– explicó el criterio de selección. “Estas personas son héroes por ir más allá de sus funciones clínicas y administrativas, dando la milla extra. Ellos demuestran que se puede cambiar la historia con visión, perseverancia y compromiso”, afirmó.

Lebrón procedió a nombrar a los galardonados por categoría, con una breve descripción de sus atributos.

Impacto administrativo: • Martina Medina Cortés, coordinadora de Salud Ocupacional y Recursos Humanos del Hospital Buen Samaritano – Siempre tiene un mensaje positivo para todos sus compañeros y todo el que se le acerca. • Walkiria Reyes Pérez, supervisora de Medicina A [OJO] del Hospital San Francisco – Distinguida por su amabilidad, dedicación y compromiso con los pacientes. • Javier Díaz Ortiz, enfermero supervisor del Laboratorio Cardiovascular del Hospital Santa Rosa de Guayama – Destacado por su compromiso, dedicación y sentido de humanidad. • Grupo de Trabajo de Ébola del Hospital Universitario de Adultos – En dos meses logró estar preparado para recibir su primer paciente, en caso de necesidad. • Proyecto Hard Stop del Hospital Auxilio Mutuo – Lograron reducir significativamente la tasa de parto electivo temprano, así como la tasa de nacimientos prematuros.

Impacto en la comunidad: • Elba Torres Andújar, supervisora de Pediatría y Sala de Emergencias Pediátricas del Hospital Metropolitano San Juan – Siempre dispuesta a compartir su conocimiento y simpatía. • Rosa Miranda Pellot, epidemióloga de Programas Institucionales del Hospital Buen Samaritano – Siempre dispuesta a ayudar a la comunidad y a todos los que la solicitan. • Mildred Ríos Alonso, trabajadora social del Centro Cardiovascular de Puerto Rico y el Caribe – Labora junto con Iniciativa Comunitaria ayudando a deambulantes y necesitados. • Aida González Figueroa, supervisora de la Sala de Partos del Hospital Pavía de Hato Rey – Se destaca por su servicio desinteresado a madres de escasos recursos. • Astrid Piñero Martínez, coordinadora de Manejo de Riesgo y Seguridad del Hospital Metropolitano de San Germán – Ayuda a mujeres víctimas de violencia doméstica. • Braulia Colón, supervisora de Pediatría del Hospital Pavía de Arecibo – Desde muy joven se ha dedicado a dar servicio a niños de escasos recursos. • Daisy Cuevas Marengo, trabajadora social del Hospital Metropolitano Dr. Susoni – Brinda atención a personas envejecientes de comunidades aisladas. • Ileana Ortiz Correa, terapista aliada de NSPIRA Behavioral Care – Preside la Fundación Riojueyana Pro Pacientes de Cáncer. • C a rlos Weste rba nd , supe r visor de Te ra pia Respiratoria en el Hospital Santa Rosa – Es uno de los fundadores del Programa de Manejo y Tratamiento de Asma del Head Start de Guayama. • Rosa Millán Soler, representante de Servicio al Cliente del Hospital Buen Samaritano – Se preocupa de manera desprendida por las necesidades de cada paciente.

• Marianela Morell Molina, enfermera generalista del Hospital Metropolitano Dr. Pila – Siempre colabora desinteresadamente con los pacientes más necesitados. • Grupo de Profesionales de la Sala de Emergencias del Hospital Dr. Tito Mattei – Destacado por su liderazgo y servicio incondicional, que ha ayudado a salvar más de una vida en peligro. • Magaly Rodríguez Medina, técnica de Salud Mental del Hospital Psiquiátrico Metropolitano de Cabo Rojo – Responsable y comprometida con mejorar la calidad de vida de sus pacientes. • Miriam Rosa Serrano, enfermera flebotomista del Laboratorio Clínico del San Jorge Children’s Hospital – Ha demostrado siempre gran amor al prójimo, al necesitado y al desvalido. • Zamar Águila Santiago, enfermera graduada de la Sala de Emergencias del Hospital Metropolitano de la Montaña – Su compromiso y trabajo en equipo contribuyeron a salvar la vida de una bebé. • Grupo de Servicios a Adolescentes del Hospital San Juan Capestrano – Compuesto por el Dr. Mario González Torres, Samuel del Valle y Milagros Trujillo Cruz, ha impactado positivamente las vidas de muchos jóvenes. • Mayra Mercado Pagán, coordinadora de servicios de escolta del Hospital Dr. Perea – Se caracteriza por su carácter servicial, diligente y facilitador. • Luis Rosario López, escolta de la Sala de Emergencias de Adultos del Hospital del Maestro – Actúa en el momento preciso y siempre está dispuesto a brindar calor humano. • Laura Otaño Santiago, enfermera epidemióloga del Hospital Oncológico Dr. Isaac González Martínez – Vanguardista en el control de infecciones y autora de artículos. • Juan Sánchez, técnico de Salud Mental del First Hospital Panamericano – Activó un protocolo y salvó la vida de un paciente de infarto. • Axel Aguiar Jurado, escolta del Caribbean Medical Center – Hace su trabajo con esmero y dedicación, dando la milla extra en el servicio al paciente. • Grupo de Sala de Emergencias del Ashford Presbyterian Community Hospital (El Presby) – Entre otros logros, le salvaron la vida a un turista que pasaba su luna de miel en Puerto Rico. • Ramona Santos Torres y Joan Ríos Crespo, del Hospital La Concepción – Siempre disponibles para trabajar fuera de sus horarios regulares y distinguidas por su determinación e iniciativa.

Reconocimientos especiales por categorías: • Impacto Administrativo – Proyecto Hard Stop Auxilio Mutuo. • Impacto en la comunidad – Ileana Ortiz Correa. [No dice de dónde es] • Impacto en los pacientes – Empate entre Jorge Rivera Pérez de Pavía y el Grupo de Profesionales de la Sala de Emergencias del Hospital Dr. Tito Mattei. Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES

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Convención

Pulso económico ASOCIACIóN de hospitales de puerto rico 2 0 1 5

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO 1942

PRELIMINARY PROGRAM Up to 16 continuing education credits

Wednesday, October 7, 2015 9:00 am – 4:00 pm

l Booth

Set up

l Registration

1:00 pm – 4:00 pm Track I. Advanced Medical Technology 2015 l Clinical and Operational Benefits of Technology Interoperability Francisco Oms, Clinical Engineering Director, Miami Children’s Hospital l Stage 7 Hospitals: Achieving the HER Summit Salman Naqvi, Director Client Value and Outcome, Allscripts l Best Practices in Physician and Patient Engagement Fernando Mora, Healthcare Innovation Center Noris Torres Santiago, CIRACET Corp. Sponsor: CIRACET Track II. Administrative Measures Patient Centered Care – How Technology is Helping Improve Efficiency and Quality in the Delivery of Patient Care Dr. Edward Chung, Physician Advisor at InterSystems Sponsor: RICOH l Aspectos que Impactan la Facturación Bajo el Nuevo Modelo de Sistema de codificación ICD-10 Ileana V. Costas, MS, RHIA, Neptuno Networks l Understanding and Preventing Privacy and Security Breaches in the Healthcare Environment Rose Brown, Risk Control Director, CNA HealthPro Workshop Professional Focus Groups in Risk Management and Quality l Elaine Ziemba, MHA, JD, Director of Risk Management, Stanford University Medical Center Nursing Directors, Quality Professionals, Engineers, Infection control personnel, Safety Officers Sponsor: AON 4:00 pm – 6:00 pm Welcome Reception @ Ultra Lounge Area CIRACET Case Study: Refining the Hospital Readmission Reduction Program Theme: Ultra Lounge Sponsor: CIRACET’s Advanced Medical Technology 2015

Thursday, October 8, 2015 7:00 am – 5:00 pm 8:30 am

Registration Expo Center Opening Ceremony with Guests of Honor: Hon. Ana Rius, Secretary of Health Hon. José Luis Dalmau, President, Senate Health Commission Hon. Lydia Méndez, President, House of Representatives Health Commission

10:00 am – 12:30 pm 10:00 am 11:30 am

PLENARY CONFERENCES Federal Update Speakers: James Kerr, Regional Director CMS Mi Salud (PSG) Update Ricardo Rivera, Executive Director, ASES

12:30 pm – 2:00 pm

Lunch SPOT

2:00 pm PLENARY CONFERENCE The Internet of Things: Telehealth as an effective alternative care delivery model for improving health outcomes and lowering healthcare costs for clinicians and consumers Speaker: Fadesola Adetosoye, MS Health Plan Innovation and Consulting Senior Advisor and Care Management Solutions Lead, Dell, Inc. Sponsor: CIRACET’s Advanced Medical Technology 2015 3:00 pm

Expo Break

4:00 pm CONCURRENT SESSIONS l Waste Not: Make an Impact on Your Bottomline/Leave Less of One on the Environment Track I. Tony Schifano, Founder, President & CEO, Antos Environmental l Different Practice Models in P.R. Track II. Dr. Samah Ali Shaehedeh, Program Director, HOPE HIMA San Pablo Group

7 AL 10 DE OCTUBRE DE 2015 • Sheraton Puerto Rico Hotel & Casino

Convención

ASOCIACIóN de hospitales de puerto rico 2 0 1 5

TECH TIME

ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO 1942

PRELIMINARY PROGRAM Up to 16 continuing education credits



l New Reimbursement Models Track III. (HFMA Conference) Ian Guillén, Finance Senior Assistant VP, Metro Pavia Health System

5:00 pm

EXPO Reception

Friday, October 9, 2015 7:00 am – 3:00 pm

Registration

7:00 am

ACHE Breakfast

8:30 am –12:30 pm CONCURRENT SESSIONS 8:30 am Track I. (Physicians) l Legal and Ethical Issues Surrounding End of Life Decisions Dr. Luis Lugo, Infectólogo y abogado l Board of Director’s Fiduciary Responsibilities Track II. (Boards) Igor Ortíz Morales, Esq. l Leadership Through Changing Times Track III. Richard D. Córdova, FACHE, Chairman ACHE 9:30 am

Expo Coffee Break

10:30 am CONCURRENT SESSIONS (Cont.) Track I. (Physicians) l Optimización de los Ingresos a través del Programa Clinical Documentation Improvement (CDI) Carmen Y. Ibarrondo, MS, RHIA, CHPS, CCS-P l Statistical Tools and Reports for Board’s Overseeing of Operation Track II. (Boards) Mr. Julio Galindez, CPA l Using Supply Chain to Achieve Hospital Cost, Quality, and Outcomes Goals Track III. Christopher J. O’Connor, CMRP, FACHE, Executive Vice President of GNYHA Ventures, Inc. and President of GNYHA Services, Inc. 11:30 am PLENARY CONFERENCE Utilizing Business Analytics to Maximize Hospital Bottom Lines Mr. Steven Berger, Chairman, Healthcare Insights 12:30 am

Lunch SPOT

2:00 pm PLENARY CONFERENCE 2:00 pm Current Political and Legislative Environment in Washington Hon. Pedro Pierluisi, Resident Commissioner of Puerto Rico, US House of Representatives Hon. Jerry Weller, U.S. Congress (Retired) Managing Partner, NWG Public Affairs LLC Dr. Richard Shinto, Chief Executive Officer, President, and Director, InnovaCare Health Solutions Dennis Rivera, President, Coalición para atender la Crisis de Salud P.R. 3:00 pm

Expo Coffee Break

3:30 pm 3:30 pm

ANNUAL MEETING HFMA Conference FHA Insured Financing for Puerto Rico Hospitals: Fixed Rate Financing at a Time of Great Uncertainty Nick Nicholson, Managing Director, Cain Brothers

5:00 pm ADJOURN 6:00 pm – 10:00 pm Inaugural Ceremony Orquesta Sinfónica Juvenil de PR Reception Theme: Havana Nights Dress code: Semi-formal

Saturday, October 10, 2015 8:00 am – 10:00 am

Registration

8:30 am PLENARY SESSION Infectious Diseases Dr. Hermes García, Director, Centro Latinoamericano de Enfermedades de Transmisión Sexual (CLETS) Dr. Brenda Rivera, State Epidemiologist PR Department of Health 11:30 am

ADJOURN HOSPITALES PublicaciónOficial OficialdedelalaAsociación AsociacióndedeHospitales HospitalesdedePuerto PuertoRico Rico||HOSPITALES Publicación

7 AL 10 DE OCTUBRE DE 2015 • Sheraton Puerto Rico Hotel & Casino

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galería

Deportistas hípicos llevan alegría a jóvenes pacientes de Menonita Caguas Por Redacción HOSPITALES

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os pacientes de la Unidad Pediátrica del Hospital Menonita de Caguas (HMC) recibieron con alegría la visita de un grupo de la Escuela Vocacional Hípica Agustín Mercado Reverón. Los estudiantes ofrecieron una demostración del deporte hípico a los pequeños hospitalizados, y les obsequiaron juguetes y caballitos de palo. El licenciado Rogelio Díaz, administrador del HMC, agradeció al licenciado Wilfredo Padilla, administrador del Deporte Hípico de Puerto Rico, el tiempo dedicado a los pacientes pediátricos de Menonita y destacó el apoyo de la institución al deporte.

Desde la izquierda, María Silva, directora del Departamento de Recursos Humanos del HMC, estudiantes de la Escuela Vocacional Hípica Agustín Mercado Reverón y un grupo de padres. Al centro, el Lcdo. Wilfredo Padilla, administrador del Deporte Hípico de Puerto Rico. A la derecha, el Lcdo. Rogelio Díaz, administrador del HMC.

“En Menonita Caguas siempre damos la bienvenida a nuestros deportistas porque promovemos la relación entre la salud y el deporte”, afirmó el licenciado Díaz. “De hecho, nuestra moderna unidad de pediatría está dedicada a atletas

puertorriqueños y al deporte porque reconocemos las hazañas de los nuestros. Queremos ayudar a la pronta mejoría de nuestros pacientes y también inculcar en ellos el mensaje de que el deporte va de la mano con la salud”.

Celebran el milagro de la vida en El Presby Por Redacción HOSPITALES

E

n una emotiva celebración del milagro de la vida, el Ashford Presbyterian Community Hospital, El Presby, celebró la duodécima graduación de sus Ángeles. Así llaman a un grupo de más de 75 bebés de un año o menos de edad que nacieron prematuramente y estuvieron admitidos en la Unidad de Cuidado Intensivo Neonatal (NICU, por sus siglas en inglés) durante el último año. La ya tradicional y emotiva celebración contó con un desfile en el que participaron, junto a sus familias, todos los infantes que recibieron cuidados especiales durante ese año. Además, padres y familiares intercambiaron conmovedores testimonios sobre las historias de supervivencia de sus hijos. 88

“El primer año en la vida de un niño prematuro es crucial para su desarrollo”, expresó la doctora Rosa Bonilla, directora de la NICU. “Hoy celebramos la vida y el primer año de edad de todos estos bebés. Llevamos 12 años realizando esta ceremonia, junto a todos los padres y familiares que esperaron pacientemente y esperanzados a que sus hijos prematuros estuvieran en las condiciones de salud óptimas para ser dados de alta. Algunos estuvieron ingresados durante días y otros por meses, pero todos lucharon con firmeza y con la misma pasión”. “Hoy estos bebés y sus familiares regresan para compartir con nuestros médicos, personal de enfermería y todos aquellas personas que estuvieron a cargo de sus cuidados en el hospital, como un gran reencuentro de

HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

Padres y bebés reciben diploma simbólico por parte de la Dra. Bonilla y el Lcdo. Pedro J. González, director ejecutivo de El Presby.

lo que se convirtió en una familia”, añadió la doctora Bonilla. El evento anual es avalado por la organización March of Dimes, cuya misión es mejorar la salud de los bebés mediante la prevención de defectos congénitos, nacimientos prematuros y mortalidad infantil. Junto a El Presby, la organización promueve cuidados en el NICU y orienta a las familias sobre los pasos a seguir. Las prácticas que se llevan a cabo en el hospital han sido reconocidas por su excelencia y eficiencia, logrando sostener una tasa menor del 5 % en partos prematuros electivos.

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