Semana 2

A dministr ación de venta s

Presentación

C

rear una fuerza de ventas es un trabajo delicado y variable que depende directamente del tamaño de la organización, el tipo de producto que se venda y sus clientes. Contar con la capacidad para decidir el tipo de estructura que se requiera entre los encargados de la venta, es de suma importancia para la distribución de los productos. Por otro lado, la venta se ha estudiado y desarrollado al punto de convertirse en una especialización, donde se puede distinguir diferentes pasos a seguir y convertirse en buen vendedor a través de la técnica bien aplicada.

Objetivo específico

18

• El estudiante aprenderá los diferentes tipos de organización de personal para las ventas y sus variables, que le permitan la toma de decisión sobre la estructura más adecuada de la fuerza de ventas, dependiendo el tipo de empresa que requiera de sus servicios. Estudiará y comprenderá los pasos del proceso de ventas que le permitan entender las necesidades de los clientes y apoyarlos a conseguir lo que necesitan, logrando por consecuencia la venta en buenos términos para ambas partes.

Tema y subtemas I.I Administración y fuerza de ventas I.3

Estructura de la fuerza de ventas

Unida d I. A dministr ación y fuer z a de venta s

I.3 Estructura de la fuerza de ventas ¿Cómo organizaremos a nuestros vendedores para lograr un mayor rendimiento de sus esfuerzos?

Existen diferentes tipos de empresas: algunas con productos muy específicos como la venta de productos industriales, que conlleva a una gran especialización en el conocimiento de cada uno de los productos; otras empresas que por su tamaño, logran ventas importantes a nivel nacional e internacional, lo que requiere una cobertura territorial importante; o algunas otras que cuentan con estructuras pequeñas y locales, que bien pueden tener vendedores sólo en los pasillos de la tienda.

Introducción

Por ello, no existe una fórmula específica para todas las empresas donde podamos desarrollar una misma estructura de fuerza de ventas, cada una debe desarrollar la propia, tomando diferentes variables que, en cada tipo de organización, estaremos analizando.

Inicialmente es importante considera 3 aspectos esenciales en la organización: • La transición interna de responsabilidades: El crecimiento de las organizaciones requiere que la responsabilidad de toma de decisiones y control de personal sea cada vez mayor en las cabezas directivas, por consiguiente, es importante delegar a tiempo. Por ejemplo, el dueño de una tienda de abarrotes es responsable de abrir la tienda y quizás de atender en caja a los clientes, incluso de mover el producto para que siempre se encuentre en exhibición; pero cuando el negocio crece, quizás necesite poner dos cajas de cobro más, por tanto, no podrá atenderlas al mismo tiempo –necesitará de personal capacitado para atender las cajas registradoras y para mover más producto de bodega a piso de venta–. Por ello, considerar la delegación de funciones es responsabilidad del dueño. • La departamentalización: Las empresas, conforme logran crecer, necesitan dividir las funciones hasta crear departamentos, tales como: compras, ventas, administración, etc. Esto nos dará dos beneficios importantes: especialización de las actividades y control. • Ajustes de organización vs tamaño de la empresa: Una empresa que cuenta con un sólo local y venta directa al público, requiere de una estrategia en la fuerza de ventas diferente a la de una empresa que cuenta con sucursales por todo el país y cuentas en el extranjero. Conforme la misma empresa tenga un crecimiento, las estructuras de ventas deben de re-configurarse adaptándose a las nuevas necesidades directivas comerciales de la empresa.

Elementos esenciales a considerar

19

A dministr ación de venta s

Pasos para la organización de la fuerza de ventas

Los pasos más importantes para organizar una fuerza de ventas, según Robert F. Hartley, son los siguientes (Hartley, 2007: 188): 1. Agrupamiento óptimo de actividades 2. Tramo de supervisión 3. Grado de centralización o descentralización 4. Función del staff 5. Manejo de las cuentas nacionales y cuentas clave 6. Fuerza de ventas de la compañía vs representantes independientes Es importante aclarar que la decisión sobre la toma de decisiones de cada uno de éstos depende de lo siguiente: • Nivel de la especialización: Es decir, que tan especializada sea la venta de los productos y los puntos de control de la fuerza de ventas. • Servicios a los clientes: Estos es, el nivel y cantidad de servicios que se le requieren otorgar a cada uno de los clientes. • Tipo de personal de la fuerza de ventas: El personal de ventas puede tener un mayor o menor grado de especialización en el producto, capacidad de toma de decisiones o grado de negociación con los clientes.

20

Debemos visualizar que a mayor especialización requiera la fuerza de ventas, la subdivisión de actividades de la estructura deberá ser mas detallada. Cuando existen más pasos dentro de la especialización de nuestra fuerza de ventas, es necesario que existan más puntos de control que permitan mantener la calidad en cada fase. Agrupamiento óptimo de actividades

Ahora estudiaremos cada uno de los pasos para organizar la fuerza de ventas.

En el agrupamiento óptimo de actividades debemos comprender las necesidades de operación de la empresa y del equipo de la fuerza de ventas, agrupándolas por funciones o enfoque de objetivos, por ejemplo: • • • •

Ventas, finanzas, inventario, producción, etc. Clientes Territorios Productos

Debemos considerar las líneas y relaciones de autoridad-responsabilidad que existen dentro de la organización. Por ejemplo, si contamos con un mismo producto pero necesitamos llegar como objetivo comercial a los 32 estados de la República Mexicana, entonces podremos pensar en una estructura basada en cada estado, es decir, por territorio. Las estructuras que apoyen a la fuerza de ventas tienen que estar relacionadas con el mismo objetivo y lograr agrupamientos o departamentos con características específicas y semejantes. Esto permitirá la medición

Unida d I. A dministr ación y fuer z a de venta s

y comparación entre equipos de trabajo mucho más eficientes, que a su vez nos permitirá detectar las mejores prácticas y las áreas de oportunidad de cada una. Por el contrario, si contamos con cinco productos muy específicos (con características que requieran, para cada uno de ellos, la especialización de un vendedor), y que se distribuyen en una misma zona geográfica limitada; entonces pensaremos en un agrupamiento por producto, es decir, una estructura de personas específica que atiendan al cliente por cada uno de los productos. Tramo de supervisión se refiere a el número de personas que puede supervisar un superior, también al los diferentes puntos de control que se requieren para estandarizar el trabajo de la fuerza de ventas.

Tramo de supervisión

Las organizaciones de ventas con menos niveles tienen ciertas ventajas como son: • Menor número de personas involucradas en el proceso de revisión y control (menos costo de personal). • Un sólo gerente de ventas para un grupo amplio de vendedores, generalmente entre 4 y 8. • Mayor delegación de responsabilidad en los vendedores. • Requiere de vendedores mejor capacitados y con mejores herramientas para tomar decisiones. • Provoca la autoconfianza en los vendedores y la iniciativa en la resolución de problemas.

Entre más niveles adquieran, adoptarán ciertas características como: • Cada nivel de subordinación requiere de una persona que tenga en sus manos el control de los procesos (mayor costo de personal). • Mayor control de ejecutivos de cuenta. • Menor libertad de los ejecutivos de cuenta, siendo necesario pedir autorizaciones, por los superiores, para la toma de decisiones. • Menor rapidez en la toma de decisiones. • Mayores problemas de comunicación de la cabeza hacia los ejecutivos de cuenta, debido a que la información debe ser transmitida a través de los gerentes intermedios.

21

A dministr ación de venta s

• Existe un sentido de alejamiento e importancia de la posición de un ejecutivo con respecto a la empresa. Debido a que las decisiones están tomadas por personas alejadas del contacto personal con quienes las ejecutan. Si bien se observan muchas ventajas en estructuras con menos niveles, no siempre son las mejores, depende del tamaño de la empresa y la cantidad de puntos de control que sean necesarios para mantener en óptimas condiciones la operatividad del área comercial. Si una tienda departamental cuenta con varias sucursales, entonces cada sucursal necesitará una persona preocupada por medir la productividad de la misma y, a su vez, le reportará los logros, metas y necesidades a un superior encargado de una zona con “X” número de tiendas. En éste caso, no sería posible una organización de pocos niveles, debido a la diferente localización geográfica de cada punto de venta. Robert Hartley en su libro Administración de ventas las divide en 3 modelos (Hartley, 2007: 189), observa con atención las siguientes figuras:

Gerente de ventas

Tramo amplio

22

Vendedores

Tramo moderado, dos niveles de supervisión

Gerente de ventas

Gerente regional de ventas

Gerente regional de ventas

Vendedores

Vendedores

Unida d I. A dministr ación y fuer z a de venta s

Tramo estrecho, tres niveles de supervisión

Gerente de ventas

Gerente regional de ventas

Gerente regional de ventas



Gerente distrital de ventas

Gerente distrital de ventas

Gerente distrital de ventas

Gerente distrital de ventas

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Vendedores

Se refiere al punto donde están concentradas la toma de decisiones.

Grado de centralización o descentralización

Un ejemplo de descentralización es un cuando contamos con una estructura de fuerza de ventas con pocos niveles, como el tipo “de tramo amplio”, entonces los vendedores tienen la capacidad de tomar muchas decisiones por sí mismos. El gerente de ventas debe delegar en ellos el poder para hacerlo, es decir, la toma de decisiones está descentralizada del gerente.

23

Por el otro lado, la centralización, ocurre cuando la toma de decisiones se encuentra en algún punto de control. A mayor número de niveles y puntos de control, las tomas de decisiones son más centralizadas. Si los vendedores suben una problemática al gerente distrital, y éste no está, autorizado a su vez la subirá al gerente regional, de igual forma es probable que necesite de la orden del gerente general para poder autorizar una solución. Finalmente, la decisión se centralizó en el gerente general y ahí se desahoga la solución a la problemática. La figura del staff se refiere a una o varias personas que dan servicio al equipo de ventas, pueden realizar actividades como: • Ser especialistas que asesoran al equipo. • Apoyo en las tareas administrativas. • Actividades que distraen a la gerencia de la medición de ventas o de la venta misma, entre otras específicas de cada tipo de negocio.

Función del staff

A dministr ación de venta s

Sin duda, apoyan al equipo de ventas pero tienen consigo algunas desventajas como: • No son personas que actúan directamente en la venta, pero sí generan un costo al equipo (aumento en costos del equipo total de venta). • Puede tener actividades de control pero al no tener autoridad sobre las personas, directamente encargadas de producir las ventas, puede generar tensión en el ambiente de trabajo. • Por lo tanto, interfiere o complica la relación entre los miembros de la empresa. El staff, dentro de la fuerza de ventas, puede ser un facilitador o vínculo entre otras áreas internas con el área de ventas que faciliten la operación. Por ejemplo, en una empresa que vende publicidad dentro de aeropuertos, plazas comerciales o centrales de autobuses, es necesario que algunos clientes tengan la posibilidad de observar el lugar físico del anuncio que quieren contratar; para ello, es necesario una serie de permisos de acceso a algunas secciones de las terminales o de las plazas, la gestión de dichos permisos puede ser una tarea que realiza la persona de staff. Propiamente no vende, pero facilita los trámites para que el vendedor realice su trabajo. 24

Manejo de las cuentas nacionales y cuentas clave

Las cuentas clave son clientes especiales que por su volumen de compra, logran una derrama económica importante dentro de la empresa, sin duda requieren de cuidados especiales, excelentes relaciones públicas y buena comunicación, que permitan mantener contento al cliente y evitar que la competencia lo seduzca. Esas son razones suficientes para enfocar la atención de los mejores dentro de la empresa. Generalmente los empleados con mayor experiencia o los gerentes son las personas más indicadas para atender a dicho tipo de clientes. Necesitan contar con excelente conocimiento del producto y/o con el poder para contar con todas los recursos necesarios que permitan resolver las necesidades del cliente, así como una gran capacidad de relacionarse y escuchar activamente al cliente y descubrir los cambios que pueda tener en la percepción de la empresa, los productos y sus requerimientos específicos. A veces es necesaria la participación de más de una de las personas del equipo de ventas para crear beneficios para el cliente. Esto genera una disyuntiva mas, la repartición justa de la comisión. Generalmente la comisión de que genera un cliente de cuenta clave es importante, por ello, la empresa deberá de marcar políticas específicas donde se distribuya en porcentajes adecuados la comisión dependiendo el tipo de trabajo que cada persona realizó.

Fuerza de ventas de la compañía vs representantes independientes

¿Porqué tener una fuerza de ventas interna o una externa? La respuesta, al igual que cada una de las variables que debemos tomar en cuenta para crear nuestra fuerza de ventas, tiene su definición en la estructura de su empresa, el tipo de producto y las necesidades de sus clientes.

Unida d I. A dministr ación y fuer z a de venta s

Es decir, ambas cuentan con virtudes y defectos dependiendo de las necesidades concretas de la empresa donde se desarrolle. Veamos a continuación las ventajas y desventajas de una fuerza de ventas interna: • La principal ventaja es que permite controlar la calidad del trabajo de venta directa; puede controlar desde la calidad de la información que el vendedor le comunica al cliente, hasta el buen trato y buenas relaciones humanas. • El costo se divide en dos partes: • Costo por comisión • Costo de venta: viáticos y gastos fijos como teléfono, luz, agua, espacio físico, transporte, etc. • La fuerza de ventas externa cuenta con una ventaja principal: Los costos fijos son nulos y absorbidos por el representante independiente, pues trabaja con sus propios recursos asegurando los ingresos a través de la comisión. La comisión en estos casos suele ser mucho más alta y pretende equilibrar los costos variables de los cuales la empresa no se hace cargo. En ésta modalidad se reduce la posibilidad de utilizar puntos de control, a cambio se logran reducción de costos fijos. Por otro lado, en temporada donde el ciclo de los productos es menos productivo, se puede prescindir de vendedores sin necesidad de pagar indemnizaciones por ellos y/o los costos fijos como salarios, impuestos, seguro social, etc. Hemos analizado cada una de las variables que debemos tomar en cuenta para crear la estructura de la fuerza de ventas de nuestra empresa o la empresa para la cual laboramos. Sin embargo, existen 3 formatos o estructuras comunes que utiliza la gran mayoría de las empresas.

25

Estructuras básicas

Nota importante: Las siguientes estructuras son básicas, y es necesario tomar en consideración cada una de las variables estudiadas para crear la más adecuada a nuestras necesidades.

Las estructuras básicas según Hartley (2007:195) son: • Organización geográfica • Organización por producto • Organización por cliente

La organización geográfica está basada en la ubicación geográfica de diferentes mercados que se encuentran actualmente desarrollando. En cada ubicación es necesario contar con el equipo necesario para atender a los clientes de la región. Se puede contar con:

Organización geográfica

A dministr ación de venta s

• • • •

Gerente general Gerente regional Gerente distrital Vendedores

La cantidad de puntos de control, como ya se mencionó, varía dependiendo la estructura de la empresa, recursos y necesidades de los clientes. Organización por productos

La base es la cantidad y especialización de la gama de productos, es decir, existen diferentes líneas de productos especializadas para diferentes industrias, por ejemplo: • Filtros de aire • Químicos y pinturas • Selladores y aislantes La especialización que se requiere para conocer las características de cada uno es elevada; así mismo, el conocimiento de las necesidades que cubre cada uno puede ser tan específico que un mismo vendedor no podría tener el conocimiento completo de toda la gama de productos.

26

Por ello, encontraríamos una estructura parecida a la siguiente: • Gerente de marca o línea de producto • Gerente de ventas de productos “A” • Vendedores de línea de productos “A”

En estos casos, el gerente de marca ocupa funciones, principalmente de mercadotecnia, que permiten hacer llegar la información específica al mercado. Mientras que los gerentes de ventas del producto “A” coordinan al equipo de ventas de producto “A “. Organización por clientes

En ocasiones, cuando la organización es por producto el mismo cliente es visitado por varias personas de la misma empresa. Para evitar confusiones y repetición de información es necesario que todos los vendedores que visitaron al mismo cliente se reúnan periódicamente para reunir la información recabada para solucionar de mejor forma las necesidades del prospecto o cliente. Generalmente este tipo de reuniones son muy complicadas de lograr. Por ello, la organización por cliente puede ser mucho más efectiva. El objetivo es, que solamente una persona pueda atender a un mismo cliente en todas las necesidades que se le presenten. La especialización del vendedor deberá ser amplia y conocer de diferentes productos. Esto permitirá que la comunicación fluya de forma completa entre el cliente y la empresa, logrando tener soluciones globales para un mismo cliente.

Unida d I. A dministr ación y fuer z a de venta s

Conclusión Comprendiendo cada una de las variables que afectan a la estructura de fuerza de ventas es posible aplicarlas a las estructuras básicas de ventas. La aplicación de ambas partes dependerá en gran forma al tipo de producto que se vende, el nivel de especialización que se requiere, las características de los clientes como son las necesidades específicas o su ubicación. Al comprender dichas características básicas del negocio, será mucho más sencillo evaluar la estructura adecuada a cada tipo de organización. No existe una organización específica para cada tipo de empresa; por ello, se debe realizar un análisis profundo de las características de la empresa y la funcionabilidad de cada estrategia acordada.

27

A dministr ación de venta s

Reactivos de autoevaluación Instrucción. En cada uno de los siguientes enunciados escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

28

1. Es uno de los elementos básicos o esenciales a considerar. a) Buena comunicación b) Departamentalización c) Función del staff

(

)

2. La centralización se refiere a: a) La persona que realiza las actividades principales b) El proceso de comunicación en la organización c) El lugar en la organización donde se toman las decisiones

(

)

3. Son algunas de las ventajas de las organizaciones con menos niveles: a) Menor costo, mayor delegación de responsabilidades b) Mas puntos de control, menor rapidez en la toma de decisiones c) Menor libertad en la toma de decisiones, menor costo

(

)

(

)

5. Las cuentas claves, ya sean nacionales o internaciones, deben ser atendidas por: a) Staff b) Personal con mayor experiencia c) Gerente regional

(

)

6. Un representante independiente: a) Cobra más comisión que un vendedor interno b) Cobra menos comisión que un vendedor interno c) Genera más costos para la empresa que un vendedor interno

(

)

7. Las estructuras básicas de ventas son: a) Geográfica, por producto, por cliente b) Costo, por logística , geográfica c) Por producto, por especialización, por importancia del cliente

(

)

8. Estructura básica donde existe un gerente de marca (marketing): a) Por cliente b) Por producto c) Geográfica

(

)

4. Es la posición que apoya en la operación a la fuerza de ventas, pero no tiene autoridad sobre el personal. a) Gerente de marca b) Gerente regional c) Staff

Unida d I. A dministr ación y fuer z a de venta s

9. Es una característica de la organización por cliente. a) Un cliente por tipo de producto b) Un cliente en cada zona c) Un vendedor por cliente

(

)

10. La estructura de ventas depende de tres aspectos, ¿cuáles son? ( ) a) Del tipo de producto que se vende, del nivel de especialización que se requiere y de las características de los clientes. b) De la decoración de los interiores, de la época del año y de la exigencia de los clientes. c) De la especialización del producto, de la cantidad de la demanda y de la disponibilidad del producto.

29

A dministr ación de venta s

Referencias Bibliográficas Hartley, R. (2007). Administración de ventas. México: Grupo Editorial Patria.

30