PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO EN PROCESO PARA EL ENVASE DE 20 LITROS EN LA EMPRESA COLVINSA S.A.
MARÍA ALEJANDRA ALGARRA ACERO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2009
PROPUESTA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Y ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO EN PROCESO PARA EL ENVASE DE 20 LITROS EN LA EMPRESA COLVINSA S.A.
MARÍA ALEJANDRA ALGARRA ACERO
TRABAJO DE GRADO
PRESENTADO A: COMITÉ DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2009
2
Agradezco a mi familia por todo el, apoyo, y confianza durante toda la carrera lo cual se convirtió en un factor fundamental para terminar exitosamente esta etapa. A los profesores de los cuales aprendí mucho y al Ingeniero Ramón Mantilla mi sincero agradecimiento por su guía y conocimientos aportados a este Trabajo de Grado. Y a los familiares, amigos y compañeros que con sus palabras y apoyo me dieron fortaleza durante el desarrollo de este Trabajo de Grado
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................12 1.
2.
3.
ANTECEDENTES ...................................................................................................................13 1.1.
SECTOR: INDUSTRIAS BÁSICAS DE HIERRO Y DE ACERO .............................13
1.2.
SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR A NIVEL NACIONAL.....................................13
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................................................16 2.1.
RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................................16
2.2.
UBICACIÓN .....................................................................................................................17
2.3.
MISIÓN .............................................................................................................................18
2.4.
VISIÓN ..............................................................................................................................18
2.5.
POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................................................18
2.6.
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FÍSICA ............................................................18
2.7.
PRODUCTOS ..................................................................................................................19
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO ..............................................................22 3.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................................22
4.
JUSTIFICACIÓN .....................................................................................................................25
5.
OBJETIVOS .............................................................................................................................28 5.1.
OBJETIVO GENERAL....................................................................................................28
5.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .........................................................................................28
6.
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................29
7.
CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS ......................................................................36 7.1.
CATEGORIAS MODELO SCOR ..................................................................................36
4
7.2.
PROCESOS DE EJECUCIÓN ......................................................................................37
7.2.1. 7.3.
PROCESOS DE APOYO ...............................................................................................39
7.3.1. 7.4.
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN ......................................37
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO ..............................................39
ANÁLISIS DEL PRODUCTO .........................................................................................41
7.4.1.
DESCRIPCIÓN ........................................................................................................41
7.5.
DIAGRAMAS DE FLUJO ...............................................................................................41
7.8.
DIAGRAMA DE RECORRIDO ......................................................................................48
7.9.
DESCRIPCIÓN DE LAS CATEGORIAS. ........................................................................49
8. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO EN PORCESO. ........................................................................................................53 8.3.1. LOCALIZACIÓN DE ALMACÉN ................................................................................57 8.3.2. DIMENSIONES Y CAPACIDADES ...........................................................................58 8.3.3. INSTALACIONES.........................................................................................................59 9. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO.......................................................................74 9.1. CUADRO COMPARATIVO PROCESO ACTUAL Y PROPUESTO ............................75 10. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA............................................................78 10.1. ESTUDIO DE LA VIABILIDAD FINANCIERA ...............................................................78 11.
RESULTADOS ...................................................................................................................83
11.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................83 11.2. RECOMENDACIONES ...................................................................................................85 11.2.1. POLÍTICAS DE INVENTARIO. ................................................................................86 12.
CREACIÓN DE UN NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN .......................................87
12.1. ANÁLISIS DE PROVEEDORES .....................................................................................87 12.2. ANÁLISIS DE CLIENTES ................................................................................................87
5
12.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.................................................................................88 12.4. ANÁLISIS DE COSTOS ...................................................................................................89 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................91 GLOSARIO.......................................................................................................................................93
6
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1: Organigrama de COLVINSA S.A.
96
ANEXO 2: Plano de COLVINSA S.A.
97
ANEXO 3: Diagrama de Pareto.
98
ANEXO 4: Diagrama de Pareto (Ventas por tipo de envase).
99
ANEXO 5: Formato de diagnóstico.
100
ANEXO 6: Características generales del envase de 20 litros.
104
ANEXO 7: Partes del envase de 20 litros.
105
ANEXO 8: Diagrama de operaciones.
106
ANEXO 9: Diagrama de flujo.
109
ANEXO 10: Diagrama de recorrido.
118
ANEXO 11: Diagrama de recorrido propuesto.
119
ANEXO 12. Estanterías.
120
ANEXO 13: Cotizaciones.
122
ANEXO 14: Viabilidad financiera (FLUJOS).
129
ANEXO 15: Viabilidad financiera (FLUJO AMORTIZACIONES).
130
7
INDICE DE ILUSTRACIONES Pág.
Ilustración 1. Envases metálicos de 208 y 230 litros.
19
Ilustración 2. Envases metálicos de 100 y 60 litros.
20
Ilustración 3. Envases metálicos de 20, 10, 5 y 4 litros.
20
Ilustración 4. Máquina CINVA – RAM.
21
Ilustración 5. Cadena de abastecimiento de COLVINSA S.A.
22
Ilustración 6. Imágenes planta Font ibón.
23
Ilustración 7. Composición del modelo SCOR.
33
Ilustración 8. Categorías del modelo SCOR. Problema en COLVINSA.
36
Ilustración 9. Fotografía proceso horneado de cuerpo con fondo.
49
Ilustración 10. Fotografía de almacén de producto en proceso
51
Ilustración 11. Composición de los almacenes en COLVINSA.
51
Ilustración 12. Mapa de localización de almacén.
57
Ilustración 13. Especificaciones de las estibas.
60
Ilustración 14. Distribución de los Pallets.
60
Ilustración 15. Canastillas de almacenamiento de producto en proceso
61
Ilustración 16. Estantería de paletización convencional.
63
Ilustración 17. Montacargas COLVINSA.
66
Ilustración 18. Bodega en Medellín.____________________________________89
8
INDICE DE GRÁFICAS Pág.
Grafico1. Cambio porcentual en la producción manufacturera.
14
Grafico 2. Niveles generales del modelo SCOR aplicados
37
Grafica 3. Resumen categorias del modelo SCOR aplicadas
40
Grafica 4. Diagrama de flujo de la generación y aceptación de las órdenes
43
Grafica 5. Diagrama de flujo de la llegada de materias primas
45
Grafica 6. Frecuencia de las operaciones de “diagrama de operaciones”
46
Grafica 7. Diagrama circular- resumen del “diagrama de Flujo”
47
9
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Variación de la producción y las ventas en la industria metalmecánica.
15
Tabla 2. Niveles generales del modelo SCOR
34
_________
Tabla 3. Categorias proceso de fabricación aplicada a COLVINSA.
38
Tabla 4. Categorias de los procesos de apoyo estudiadas en el presente trabajo. 40 Tabla 5. Frecuencia de las operaciones de “diagrama de operaciones”.________47 Tabla 6. Resumen del “diagrama de Flujo______________________________ 48 Tabla 7. Propuestas
53
Tabla 8. Factores para la selección de la propuesta
54
Tabla 9. Niveles para la selección de la propuesta
_______
55
Tabla 10. Matriz de selección
56
Tabla 11. Datos de Pallets
61
Tabla 12. Promedio de partes producidas.
64
Tabla 13. Requerimientos Escenario1___________________________________64 Tabla 14. Requerimientos Escenario 2__________________________________ 65 Tabla 15. Requerimientos Escenario 3__________________________________ 65
Tabla 16. Especificaciones de los montacargas.
67
Tabla 17. Especificaciones de las transportadoras de paletas.
68
10
Pág.
Tabla 18. Señalización.
70
Tabla 19. Resumen de las instalaciones requeridas en los almacenes.
71
Tabla 20. Cuadro comparativo proceso actual y propuesto.
75
Tabla 21. Inversión para el desarrollo de la propuesta.
78
Tabla 22. Retornos de la inversión.
79
Tabla 23. Resultados del flujo para el análisis de la inversión.
79
Tabla 24. Amortización de préstamo del Banco de Crédito.
80
Tabla 25. Resultados de préstamo del Banco de Crédito.
81
Tabla 26. Amortización de préstamo del Banco de Crédito 2.
81
Tabla 27. Resultados de préstamo del Banco de Crédito 2.
81
Tabla 28. Principales proveedores._____________________________________87 Tabla 29. Principales clientes._________________________________________88 Tabla 30. Principales competidores.____________________________________89
11
INTRODUCCIÓN
Actualmente, Colombia se encuentra en un proceso de recuperación económica debido a la crisis de finales de 2008 y comienzos de 2009 y a los problemas fronterizos con Venezuela y Ecuador. Muchos sectores manufactureros, según la ANDI, fueron afectados por esta crisis debido a que la producción industrial, en el primer semestre del año cayó 6.7%. Partiendo de esto la producción de artículos elaborados en metal fue una de las más afectadas especialmente por los problemas con Venezuela. Actualmente una solución para enfrentar estas dificultades consiste en buscar nuevos mercados en países como México, Costa rica, Panamá, Perú, Chile y Argentina. Las empresas, especialmente las pequeñas y medianas deben prepararse para enfrentar los nuevos mercados. Un aspecto fundamental en esta preparación es el control de los productos producidos con el manejo de sus inventarios. En la compañía a evaluar se encontró como prioridad la mejora en la administración del almacén de producto en proceso para el envase de 20 litros, teniendo en cuenta que este es su producto más vendido y el que genera un mayor impacto en la organización.
En el presente trabajo se plantea una propuesta para la mejora del proceso de administración y almacenamiento del producto en proceso para el envase de 20 litros en la empresa COLVINSA S.A. El trabajo en sus dos primeros capítulos presenta las características de la empresa, sus productos y aspectos generales, luego se plantea el problema a solucionar y algunos de los recursos que se utilizaron para la el desarrollo del trabajo. En la parte central del se encuentra la selección de los procesos fundamentales de la empresa y su caracterización mediante el modelo SCOR y la utilización de herramientas de análisis como diagramas de flujo, operaciones y recorrido. A continuación se evalúan y definen las propuestas mediante diagramas y cuadros comparativos. Finalmente se brinda la información sobre la viabilidad de las propuestas, teniendo en cuenta los costos y restricciones financieras de tiene la empresa, de este análisis se definen las conclusiones y recomendaciones realizadas a la empresa, las cuales tienen como finalidad brindar herramientas a la empresa para poder enfrentar su demanda actual optimizando el manejo de inventario y así poder enfrentar, en un futuro, nuevos mercados.
12
1. ANTECEDENTES
1.1.
SECTOR: INDUSTRIAS BÁSICAS DE HIERRO Y DE ACERO
La revolución industrial ha tenido gran influencia en los desarrollos tecnológicos a nivel industrial en todo el mundo. Se han dado cambios en las muchas aplicaciones de la ciencia y el ingenio que han conducido a un nuevo nivel de productividad haciendo que las empresas sean cada día más competitivas. Principalmente, en los Estados Unidos de América, la industria básica del hierro y el acero se ha consolidado como uno de los mercados más grandes en cuanto a comercialización. A raíz de los múltiples usos encontrados en el hierro y el acero, este se ha convertido en un sector altamente productivo en donde se han realizado grandes proyectos como ferrocarriles y otras líneas de transporte, conduciendo al sector hacia el cumplimiento del objetivo principal de crecimiento y desarrollo industrial internacional.
1.2.
SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR A NIVEL NACIONAL
El volumen de producción de la cadena siderúrgica Colombiana es bajo ya que las empresas no alcanzan a producir todo lo que se requiere en el país es el caso de los productos planos revestidos (Hojalata) en donde “la producción en 2008 fue de 24.480 toneladas y el consumo promedio fue de 27.604 toneladas”1. De la misma forma la demanda de acero en el país (medida como el consumo aparente) fue de 2,9 millones de toneladas en el 2008, teniendo en cuenta que el 46,6% se debió a productos largos, el 46,3% por productos planos, el 4,7% tubería sin costura y 2,4% por productos terminados2. Por otro lado, el sector siderúrgico Colombiano junto con el metalmecánico representa el 16% del PIB, contribuyendo al sector de la construcción como uno de sus principales proveedores de insumos”. Según el DANE en el artículo publicado el martes 16 de septiembre de 2008 en el periódico El Tiempo, la producción industrial entre enero y julio de 2008 aumentó en un 0,44%, y el sector de las industrias básicas del hierro y el acero, papel, cartón y plástico fueron los que contribuyeron en mayor medida a este crecimiento en el 2008. 1
FEDEMETAL. Colombia como protagonista . Disponible en:< http://www.ferrasa.com/corporativo/el-mundo-delacero/colombia-como-protagonista> -Visitado el 25 de Noviembre de 2009.2
Ibid.
13
Actualmente las cosas han cambiado, según el artículo publicado el 12 de febrero de 2009, basándose en un estudio de la ANDI, la producción industrial del país cayó 3,1% a finales 2008. Esta cifra evidencia la crisis mundial actual que también está afectando la industria del hierro y el acero. De la misma forma los resultados de la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta (EOIC), que la Andi realiza con Acicam, Acoplásticos, Andigraf, Anfalit, Camacol, Icpc y la Cámara Colombiana del Libro en el período enerojunio del 2009, comparado con el mismo período del 2008, la producción nacional cayó 6,7%, las ventas totales 5%. A continuación se presentan las gráficas sobre la producción industrial Colombiana en el 2008 de los diferentes sectores: Grafico1. Cambio porcentual en la producción manufacturera.
FUENTE: ANDI Como se observa en las gráficas el 27% de los sectores presentaron un cambio positivo en la producción manufacturera el 73% restante tuvieron cambios negativos. Dentro de los sectores con crecimiento los productos elaborados de metal presentaron un cambio de 5,9 sin embargo en la industria de hierro y acero el cambio fue de -10,6. Según el
14
Ministerio de Comercio Industria y Turismo las causas principales que afectaron el desempeño industrial fueron, el incremento de las tasas de interés del 2007 al 2008 por parte de la Junta Directiva del Banco de la República, esto con el fin de contrarrestar la inflación, otros dos factores que afectaron la industria metalmecánica fueron las restricciones en las importaciones de Venezuela y la crisis internacional.
Otro aspecto importante que afectara al sector metalmecánico en Colombia es la “inversión de Acesco que, gracias al joint venture con la firma brasileña Votorantim, construirá la planta Siderúrgica del Río Magdalena, que produciría 1,3 millones de toneladas de láminas de acero al año, con una inversión cercana a los US$1.500 millones y que estaría finalizada en 2012”3, esto permitirá a la industria metalmecánica Colombiana producir sus propias materias primas, independientemente de los aspectos políticos que afecten la entrada de lámina proveniente de Venezuela. En la tabla 1 se resume la variación que ha tenido la industria y cadena metalmecánica teniendo en cuenta la producción, y las ventas en 2007 y 2008. Tabla 1. Variación de la producción, y las ventas en la industria metalmecánica.
FUENTE: Dane
Se observa que los productos metálicos presentan una producción de -4,43 en 2007 la cual disminuyo en 2008 a -5,83 lo cual está representado en las ventas, que también disminuyeron de un ano al otro. En general las cifras evidencian la crisis del sector especialmente a finales de 2008. 2. JAIMES CRISTANCHO, Indira Marcela. Panorama industrial y metalmecánico, En: Metal Actual (agosto octubre ., 2006). Disponible en:< http://www.metalactual.com/revista/11/brujula.pdf>. Citado el 15 de enero de 2009.
15
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 2.1.
RESEÑA HISTÓRICA
En el año 1961 Enrique Eduardo Danies, trabajador del sector metalmecánico en un pequeño taller en la ciudad de Pereira da inicio a su idea de crear una empresa propia. Tiempo después, en el año de 1966, crea la empresa METALIBEC ubicada en el centro de Bogotá, en la carrera décima (10ª) con calle 22. Debido al crecimiento de la Empresa y las necesidades de espacio se realizó la compra de un terreno de 3000 metros cuadrados en la zona industrial en donde se construyó una bodega con maquinaria nueva, aumentando así su capacidad de producción y calidad de los envases. Por medio de su fama y la inversión en publicidad, METALIBEC logró posicionarse como una de las mejores empresas del sector. Más adelante se realizaron negociaciones con clientes importantes como Texaco, Móvil, Shell, Terinas, Carbo-química, Productos Químicos Panamericanos. METALIBEC se capitalizó y permitió abrir otras sucursales en Barranquilla (1989) Medellín (1995) pero con maquinaria menos sofisticada que la de Bogotá. La empresa desarrolló otras actividades económicas mediante una pequeña empresa que se dedicaba a la venta de equipos neumáticos importados. En 1993 se hicieron evidentes los impuestos de pagos atrasados, los bancos intervinieron a la empresa causando una reestructuración sin buenos resultados por lo que no se logró la estabilidad económica que se buscaba. En el año 2002 se presentó la crisis total ya que la deuda entre los Bancos y el Estado ascendía a $2000 millones de pesos lo que precipitó la liquidación obligatoria. Viendo esta situación los trabajadores con la ayuda de Hugo Belarcázar (liquidador) decidieron rescatar la empresa. Álvaro Salazar, Miguel Rodríguez, Carlos Cortés, y otros lideraron la acción de formar una nueva empresa aprovechando que los empleados aceptaron en parte de pago la maquinaria que tenía METALIBEC y que cubría en un mediano porcentaje el valor de la liquidación que la empresa les adeudaba. Fue así que ante Cámara De Comercio el 5 de agosto de 2003, se creó la empresa COLVINSA S.A. (Colombiana de Envases Industriales). En un comienzo la Empresa no contaba con los recursos necesarios para la compra de materia prima e insumos, tampoco se realizaron pagos de sueldos a los trabajadores y socios. Se presentaron algunos factores que bloqueaban el arranque de la empresa, estos fueron; 1- La incredulidad de los clientes, en cuanto a las especificaciones del producto, por lo tanto fue necesario demostrar que eran las mismas máquinas y el mismo proceso. Con el 16
tiempo pudieron comprobar que el producto terminado era el mismo pero con diferentes dueños y diferente razón social. 2- El terreno donde funcionaba COLVINSA era del dueño anterior (lo único que logro salvar de la crisis) y cobraba mensualmente $5.000.000 por concepto de arriendo. Una vez vio que la empresa era un negocio rentable propuso comprarla, pero los empleados no aceptaron puesto que COLVINSA ya contaba con la confianza del cliente, entonces decidió aumentar el arriendo a 30.000.000 de pesos, cifra imposible de pagar para la empresa. Después se busco un terreno en Fontibón el cual fue necesario adecuar en espacio, conexiones, techos, buscado las exigencias de instalación de las máquinas. COLVINSA S.A ha encontrado la estabilidad económica que necesita para generar confianza en los clientes y los inversionistas. Actualmente COLVINSA S.A. tiene entre sus clientes más importantes a Texas, Sika, Productos Químicos Panamericanos, Texaco, Pintuco, Dersa y otros. Sin embargo todavía existen muchos retos y desafíos tales como el transporte del producto, la baja rotación de la cartera. Estas barreras obligan a diseñar estrategias que hagan que COLVINSA S.A. sea una empresa con procesos eficientes, atención oportuna para lograr un mejor posicionamiento en el mercado.
2.2.
UBICACIÓN
La organización, cuenta con dos sucursales a nivel nacional, una ubicada en la ciudad de Barranquilla y otra en Bogotá DC. El presente trabajo, se llevará a cabo en la sucursal de Bogotá ubicada en la Zona Industrial de la localidad de Fontibón. COLVINSA BARRANQUILLA Autopista Aeropuerto Km. 7 Teléfonos: 3436624/3436638
[email protected] COLVINSA BOGOTÁ Carrera 128 No 14B-22 Fontibón Teléfonos: 4150271
[email protected]
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2.3. MISIÓN4 Suministrar Envases Metálicos Industriales en acero, que satisfagan las necesidades de envasado, protección, conservación y manipulación de los productos de sus clientes en los diferentes sectores industriales Basado en la amplia experiencia de sus colaboradores y de su espíritu emprendedor, COLOMBIANA DE ENVASES INDUSTRIALES S.A – COLVINSA respalda su propósito con la implementación y desarrollo de su sistema de gestión de calidad, trabajando comprometida y eficientemente en el cumplimiento de su política de calidad por la satisfacción de sus clientes, el mejoramiento continuo y la atención de la calidad y conformidad de sus productos; actuando bajo planes de desarrollo y una conciencia de crecimiento, responsabilidad y ética para consigo misma, sus clientes, sus colaboradores, el medio ambiente y el país. 2.4. VISIÓN5 Convertirse en empresa líder en el mercado de los envases industriales a nivel nacional, posicionándose con altos niveles de satisfacción entre sus clientes y mejorar internamente bajo el logro de estándares y resultados eficientes, sólidos y competentes evaluados al menos anualmente a través de sus sistemas de gestión de calidad y de administración gerencial. 2.5. POLÍTICA DE CALIDAD6 Colombiana de Envases Industriales S.A. COLVINSA en la producción, comercialización y distribución de Envases Metálicos Industriales y Máquinas para la fabricación de bloques de suelo-cemento, se compromete a cumplir los requisitos identificados y/o acordados con sus clientes buscando su satisfacción, contando con proveedores seleccionados, personal idóneo y mejorando continuamente la eficacia de su Sistema de Gestión de Calidad. 2.6. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FÍSICA La organización estructural de COLVINSA está representada en el siguiente organigrama (Ver Anexo1). Actualmente, la empresa cuenta con aproximadamente 70 empleados entre sus plantas de Bogotá y Barranquilla. La empresa está ubicada en la zona industrial de Fontibón en la ciudad de Bogotá, allí se encuentran las oficias administrativas y la planta de producción.
4 COLOMBIANA DE ENVASES INDUSTRIALES S.A. [En línea] Visitada el 4 de Marzo de 2009 5 Ibid. 6 Ibid.
2.7.
PRODUCTOS
COLVINSA SA produce 3 tipos de envase metálicos cada uno se fabrica con las especificaciones que el cliente requiera teniendo en cuenta los 2 tipos de tapa que manejan (tapa fija y tapa removible), por su capacidad se clasifican en: 1.
Envases metálicos de 208 y 230 litros tapa fija y tapa removible
Tambores de 208 y 230 litros de capacidad fabricados en acero “cold rolled”, grafado redondo con triple enrolle, cierres roscados de 2” y ¾” rosca NPT7. Bordes tipo W contenerizante, cuerpo liso o corrugado para mayor resistencia, fabricados con normas ANSI8 y registrados UN para el transporte de mercancías peligrosas. Utilizado para empacar productos líquidos, lubricantes, productos químicos, alimentos etc., se suministra con sellos de seguridad en hojalata que pueden ir repujados con el logotipo del cliente. Ilustración1. Envases metálicos de 208 y 230 litros
FUENTE: Colombiana de envases Industriales S.A
2.
Envases metálicos de 100 y 60 litros tapa fija y tapa removible
Tambores metálicos de 100 y 60 litros de capacidad, tapa removible aros metálicos de tuerca y tornillo o bridas tipo leva, para empacar productos sólidos, semisólidos, grasas y pinturas. 7
Roscas NPT (National Pipe Thread): Se refiere a un estándar americano, de tipo cónico. Se montan en el mismo roscado cónico. La estanqueidad queda asegurada por un precoating en la rosca. 8
Normas ANSI (American National Standards Institute)
19
Ilustración 2. Envases metálicos de 100 y 60 litros
FUENTE: Colombiana de envases Industriales S.A
3.
Envases metálicos de 20, 10, 5 y 4 litros tapa fija y tapa removible
Envases metálicos de 20 litros de tapa fija, tapón “flex- spout” y tapa removible tipo uña o aro leva, grafado plano doble. Fabricados con normas ANSI los de tapa fija cuentan con un registro UN para el transporte de mercancías peligrosas especiales para productos líquidos y los de tapa removible son cónicos para economizar espacio en el transporte y almacenamiento cuando están vacíos y para desocupar totalmente, no quedando residuos, especiales para productos sólidos, semisólidos, grasa y pinturas en general.
Ilustración 3. Envases metálicos de 20, 10, 5 y 4 litros
FUENTE: Colombiana de envases Industriales S.A
4.
Máquina CINVA – RAM para la fabricación de bloques de construcción
Máquina utilizada para la fabricación de bloques lisos, semihuecos, acanalados y baldosas de construcción a base de tierra estabilizada. Los bloques no necesitan horneo pues su curación es completamente natural, no requieren recubrimiento exterior y pueden pintarse directamente. Producto del programa de investigaciones del Centro Interamericano de Vivienda y Planeamiento. (CINVA) en Colombia. Los bloques ofrecen muchas ventajas sobre la mayoría de materiales de construcción conocidos, ya que sus características estructurales son suficientes para casas de uno o dos pisos ofreciendo una alta resistencia a la compresión, al deterioro, al impacto y a los vientos. 20
La materia prima principal proviene del mismo terreno en que se va a construir por tal razón los costos de fabricación se reducen. No se incurre en gastos de transporte. La materia prima principal proviene del mismo terreno en que se va a construir por tal razón los costos de fabricación se reducen. No se incurre en gastos de transporte.
Máquina Ilustración 4. CINVA – RAM
FUENTE: Colombiana de envases Industriales
21
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE ESTUDIO 3.1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
COLVINSA S.A. es una empresa que trabaja en base a los pedidos de sus clientes, realiza la planeación de la demanda en el área comercial, teniendo en cuenta los pronósticos de ventas basados en el promedio de los datos históricos de los 3 periodos anteriores (meses) y en la situación del mercado en el periodo actual. Partiendo del número de pedidos se planea y ejecuta la producción con base en la experiencia de los operarios. A pesar de contar con información valiosa para estimar materiales y mano de obra requerida, no hay una metodología para aprovechar dicha información. Ilustración 5. Cadena de abastecimiento de COLVINSA S.A.
FUENTE: Autor
A continuación se presentan los problemas críticos encontrados en la cadena de abastecimiento de COLVINSA: Aprovisionamiento y compras: La gestión de proveedores es evaluada cada año, y se lleva información al día de los precios de los insumos y materias primas que son requeridas en el proceso. La escogencia de los proveedores se realiza después de evaluar tres opciones de negociación teniendo en cuenta que aproximadamente el 40% de los proveedores son clientes de los envases que vende la empresa. Almacenamiento: Se vigila de manera muy general las condiciones de almacenamiento del producto y aunque se realizan controles de acuerdo a las recomendaciones en fichas técnicas de cada proveedor no se tiene ningún procedimiento estandarizado que permita verificar el correcto almacenamiento del producto. También se utiliza el método para el manejo de inventarios, PEPS aunque la producción en un 90 % se realiza de acuerdo a pronósticos de ventas 22
específicamente para los envases de 20 litros de capacidad, para los tambores de 208 litros y envases de 60 y 4 litros la fabricación se basa en la mayoría de los casos, en los pedidos efectuados por los diferentes clientes y de igual forma es despachada. El manejo de lugares de almacenamiento para producto en proceso es crítico ya que no se cuenta con el espacio suficiente cuando se incrementa la producción, de la misma forma se produce un número mayor de envases a los que son requeridos por sus diferentes clientes con el fin de tener un stock de seguridad para futuros pedidos. Como se muestra en la figura 1.3 y 1.2 el producto es almacenado en las vías de transito dificultando la movilidad de los operarios y provocando problemas de seguridad industrial. Producción: Los procesos no se encuentran documentados. Las operaciones se realizan principalmente con base a la experiencia. En cuanto al proceso productivo los recursos con los que cuenta se tratan de aprovechar al máximo aunque en algunas ocasiones son subutilizados o sobrecargados. Un ejemplo de este aspecto es que se tiene que planear la producción con respecto al horno de túnel ya que es el proceso más demorado y en los meses de mayor demanda las entradas del proceso son mayores que las salidas. Ilustración 6. Imágenes planta Fontibón.
FUENTE: Colombiana de envases Industriales
23
Las máquinas y herramientas son las adecuadas para el proceso de producción. De las 35 maquinas que están actualmente solo el 30 % fueron compradas antes de 5 años, el 70% restante son muy antiguas, algunas con más de 30 años de vida. Aunque esto no tiene un gran impacto en el producto y sus especificaciones si es fundamental analizar opciones para la automatización de los procesos especialmente para la disminución de el tiempo de producción y el aumento de calidad, entre otras cosas. Las mejoras actuales en este sentido son realizadas por los empleados de la empresa. Cuando la demanda de producto se incrementa los lugares de almacenamiento son insuficientes especialmente en la línea 300 (envase 20 litros y menos, área de pintura y horno de túnel), 200 (envases de capacidad mayor a 20 litros) y en el almacén de producto terminado. (Ver anexo 2) Distribución y transporte: El transporte del producto se realiza de forma tal que se conservan las características de los envases, este es empacado por medio de una envoltura en cartón corrugado y plástico, y de esta forma se protege de los golpes que pudiesen presentarse durante el transporte. Los envíos se tienen planeados pero solo se cuenta con un camión para la ciudad y lugares aledaños. Cuando se vende producto a otras ciudades el transporte es subcontratado y no se cuenta con una red de control para brindar seguridad. El tamaño del camión es muy grande para transportar pequeños pedidos, lo que causa altos costos de transporte, es por esto que se recurre a la tercerización del mismo lo que causa retrasos (si existen problemas de orden público) en las entregas ya que no se consigue un camión que preste un servicio inmediato.
Las estrategias para minimizar el costo de los fletes y para optimizar la entrega de producto no son las más apropiadas debido a que el producto ocupa un alto volumen en el camión y su peso es pequeño por lo que se pagan altos fletes. Por el tipo de producto que maneja la compañía, opera el canal de distribución “Cero” o directo ya que no existen intermediarios. Este es considerado el canal de distribución más adecuado, teniendo en cuanta que la demanda se encuentra concentrada, por tratarse de un producto industrial. De la misma forma al no tener intermediarios los precios de mercado de los envases no se ven afectados por el margen de beneficio del mismo, lo que trae ventajas a la empresa. A pesar de ser un canal de distribución directo, en la planeación de la demanda no se tienen estrategias claras para mejorar el desempeño de la cadena. El problema más importante que se tiene está relacionado con la forma como la empresa maneja el almacenamiento, ya que se elaboran mas envases de los que realmente pide el cliente puesto que desea tener un stock de seguridad afectando el almacenamiento de producto en proceso y partes.
24
4. JUSTIFICACIÓN
El mercado actual exige cada día productos que satisfagan las necesidades y requerimientos que se presenten teniendo en cuenta tiempos de entrega más cortos, precios bajos, y una mejor calidad. Es precisamente por esto que las empresas deben tener un control y un excelente manejo de toda su cadena de abastecimiento. Uno de los factores que afectan en una gran proporción el manejo de la cadena es el control, planeación y manejo de inventarios los cuales pueden ser de materia prima e insumos, producto en proceso, producto terminado, de seguridad, de recuperación y muerto. Teniendo en cuenta lo anterior, en la empresa COLVINSA S.A. es muy importante dar solución a los problemas de almacenamiento de producto en proceso y partes para optimizar sus recursos y brindar así, satisfacción al cliente interno y externo logrando un mejoramiento de cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento convirtiéndose en una empresa más competitiva en el mercado. En el Anexo 3 se presenta el diagrama de Pareto en donde se calificaron las áreas de COLVINSA en las que se realizo el diagnóstico Anexo 4. Para la elaboración del diagrama se definió una escala de calificación con números de 1 a 5 en donde 5 es “muy malo” y 1 “muy bueno”, teniendo en cuenta 2 criterios principales; Impacto en la cadena de abastecimiento e importancia para la empresa. De la misma forma se tuvo en cuenta el concepto de los empleados de la empresa especialmente del jefe de calidad y personal en planta. Como se observa en el Anexo 3 las áreas con mayores problemas son la de almacenamiento, aprovisionamiento y distribución y transporte en donde la primera representa el 15 % de los problemas que tiene la empresa. Teniendo en cuenta la frecuencia acumulada los principales problemas de COLVINSA representan el 45% del total por lo tanto son vitales para lograr la mejora de la empresa. Algunos aspectos que evidencian la necesidad de la empresa de realizar mejoras en su proceso de almacenamiento de producto en proceso son: 1.
No cuenta con indicadores de gestión permitan medir el proceso.
2.
En los meses de mayor producción, aproximadamente el 50% de las vías de transito y puestos de trabajo, son utilizados para almacenar producto y partes, especialmente en la línea 300 y 200.
3.
El cuerpo del envase tiene características como el volumen que dificultan su ubicación en las zonas de almacenamiento (cuando la producción es alta) de igual forma la manipulación de partes no es la más adecuada. 25
para el almacenamiento, que
4.
El riesgo de accidentes de trabajo es mayor por el mal almacenamiento de los envases. Aunque la cifra de accidentalidad no es significativa, con 1 a 3 accidentes de trabajo anuales debe mejorar especialmente por el alto riesgo debido a la mana ubicación de los envases y partes.
5.
Riesgo de que el producto o parte se dañe en el proceso de almacenamiento es alto lo que causa pérdidas de dinero. Se tiene en cuenta que en promedio el tiempo de almacenamiento de partes es de 2 semanas, lo cual puede variar según las ventas.
6.
Teniendo en cuenta que “Los costos anuales de tener inventario, están entre el 20% y 40 % de su valor”9 por lo tanto manejar un alto stock de partes y/o producto en proceso genera un costo importante para la empresa.
7.
COLVINSA está perdiendo un Costo de oportunidad por tener dinero invertido en inventario. Los envases de 20 litros en promedio tienen un precio básico de $18,200 y se esta produciendo mensualmente 19.000 envases, aproximadamente10. Partiendo de esta información la empresa tiene perdidas de dinero por la necesidad de reproceso de un 15 % de inventario en proceso, correspondiente a los envases de 20 litros, debido al incorrecto almacenamiento y manipulación. Esto es 2826 unidades y alrededor de $15´506.050 millones.
8.
En general manejar altos niveles de inventario cuando no se requieren, aumentan los costos logísticos en las que incurre la empresa.
En el anexo 4 se presentan los promedios de ventas mensuales en unidades por cada tipo de envase; Se puede observar que el 92% de las ventas se deben a los envases de 20 y 208 litros con ventas promedio mensuales de 956.528 millones de pesos, de este porcentaje el 59% es del envase de 20 litros convirtiéndose así en un producto de vital importancia para COLVINSA. Teniendo en cuenta el grafico y con el fin de proponer mejoras para los pocos problemas vitales, solo se desarrollara el trabajo para el envase de 20 litros. Por medio de este trabajo se pretende brindar propuestas para mejorar la administración y el proceso de almacenamiento de producto en proceso para el envase de 20 litros, teniendo en cuenta los siguientes aspectos claves: 1.
Mantener un stock equilibrado de producto en proceso, con relación a las ventas, evitando inventarios de producto en proceso y partes excesivo o insuficiente.
9
KRAJEWSKI, RITZMAN, GONZÁLEZ, Lee J, Larry P, Ángel Carlos .Administración de operaciones: Estrategia y análisis. Edición: 5.Pearson Educación, 2000 10
Información suministrada por Ruth Muñoz, área de Ventas de COLVINSA S.A. Bogotá, 20 de Agosto de 2009.
26
Se pretende llevar a cabo las siguientes acciones, entre otras: Mejorar la función de posesión de inventario de producto en proceso y partes, reestructurando el flujo. 1.
Proponer políticas para el control de inventario en proceso, teniendo en cuenta su manipulación y correcta administración.
2.
Definir propuestas de mejora para el manejo o manipulación del inventario.
3.
Generar propuestas para ahorros en costos por manejo de inventarios de producto en proceso.
4.
Mantener su seguridad y control administrativo y contable, también debe procurar mantener, en todas las fases del sistema logístico, un nivel óptimo de materiales y productos que sea capaz de incrementar al máximo la rentabilidad de los recursos financieros que se han invertido en su formación.
27
5.
OBJETIVOS 5.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para la mejora en la administración y almacenamiento del producto en proceso para el envase de 20 litros en la empresa COLVINSA S.A.
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir los procesos relevantes y que afectan de forma directa el problema de almacenamiento de producto en proceso para el envase de 20 litros de la empresa COLVINSA S.A. 2. Describir los procesos relevantes de la empresa COLVINSA S.A. con la utilización de herramientas que permitan identificar todas las características de los mismos.
3. Evaluar las propuestas por medio de cifras o indicadores con el fin de identificar los aspectos claves para el mejoramiento del proceso de administración y almacenamiento del producto en proceso para el envase de 20 litros. 4. Establecer propuestas de mejora que optimicen el proceso de almacenamiento y administración del producto en proceso en la empresa.
5. Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo que permita comparar el proceso de administración y almacenamiento de producto en proceso actual y propuesto en la empresa COVINSA S.A.
6. Valorar que tan viable es la propuesta teniendo en cuenta los costos y restricciones financieras de tiene la empresa.
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6. MARCO TEÓRICO
DIAGRAMA DE OPERACIONES Es una herramienta para realizar análisis de procesos, con el fin de determinar la secuencia óptima del mismo y las operaciones más importantes o críticas. “El diagrama de operaciones indica el flujo general de las componentes de un producto, y como cada paso se muestra en la secuencia cronológica adecuada”11 Su gran utilización en la industria manufacturera y de servicios se debe a que es una herramienta visual y de fácil entendimiento. Es útil para definir nuevas distribuciones o mejorar las actuales, también permite realizar un análisis sobre que operaciones se pueden eliminar o combinar. Muestra las entradas de materiales durante el proceso de manufactura y los tiempos de cada operación o inspección. DIAGRAMAS DE FLUJO DE OPERACIONES Al igual que el diagrama de operaciones, el diagrama de flujo es una herramienta para el análisis de los procesos y de cada uno de los pasos que lo componen, a diferencia de este presenta más detalles del proceso. Puede ser utilizado para la descripción y análisis de un proceso de producción de un producto o servicio. Es muy útil para determinar costos ocultos no productivos y así tomar acciones para eliminarlos o minimizarlos. También permite el análisis de cada operación para determinar posibles problemas y así brindar soluciones. Mediante este diagrama se presentan las operaciones, inspecciones, transportes, almacenamientos y demoras. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Un sistema de almacenamiento cumple dos funciones fundamentales la posesión y el manejo o manipulación de inventarios. En general estas funciones se refieren a actividades como cargue y descargue, transporte dentro de la planta y al almacenamiento que es la acumulación de inventario en el tiempo. Por medio de los sistemas de almacenamiento permite la identificación específica de las actividades del sistema y así permite verlo como un todo y proponer alternativas para su diseño. Existen 4 funciones del almacenamiento las cuales son utilizadas para diseñar las instalaciones del mismo, estas son: Mantenimiento o pertenencia: Suministrar protección y dar cabida ordenada a los inventarios teniendo en cuenta la duración del tiempo para depositar los bienes y 11
NIEBEL, Freivalds .Ingeniería Industrial Métodos, estándares y diseño del trabajo. 11° Edición. P. 33
29
los requerimientos para el almacenamiento. Los productos almacenados de esta forma pueden ser productos terminados, semielaborados y materias primas. Consolidación: Se basa en establecer un punto de recolección para consolidar pequeños envíos en más grandes, cuando se tienen diferentes puntos de origen con el fin de tener beneficios económicos. Carga fraccionada (“Break-Bulk”): Es lo contrario de consolidar los envíos. “los envíos de volúmenes que tienen bajas tarifas de transporte se trasladan al almacén y luego se envían de nuevo en cantidades más pequeñas. Mezcla: Permite envíos de volúmenes de las partes de las líneas de productos que tienen que recogerse en un punto único y luego ser reunidos en pedidos para enviarlos a los clientes. CICLO DE APROVISIONAMIENTO Previsión del ciclo: Permite cumplir tres objetivos.
Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios para permitir el funcionamiento continuo de la empresa. Mantener el nivel de los stocks en los niveles más bajos posible, con el fin de reducir los costes que dicho mantenimiento implica. Mantener precios de compra bajos.
Se deben tener en cuenta algunos conceptos importantes para el manejo de inventarios. Volumen optimo de pedido: Productos, materiales, materias primas, producto en proceso necesario para evitar rupturas de stocks o inventarios en exceso. Punto de reorden: Fecha para realizar un nuevo pedido Cantidad económica de pedido (EOQ): Se utiliza para calcular el volumen óptimo de pedido anual. MANEJO DE MATERIALES “Es la función que consiste en llevar el material correcto al lugar indicado en el momento exacto, en la cantidad apropiada en secuencia y en posición o condición adecuada para minimizar los costos de producción”12. Según la American Society of Mechanical Engineers (ASME) uno de los temas principales que involucra el manejo de materiales es el almacenamiento en donde se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 12
MEYERS, Fred E. Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, Tercera edición. P 287.
30
Movimiento: Es todo lo que tiene que ver con el transporte o transferencia de material desde un lugar a otro teniendo en cuenta que el inventario este seguro. Cantidad: Tiene que ver con la minimización del costo por unidad dependiendo la cantidad a transportar y el equipo que se tenga para realizar esta tarea. Tiempo: Consiste en el manejo adecuado del tiempo en el que se realizan los movimientos y el que se mantiene almacenado el inventario. Espacio: Esta relacionado con los requerimientos para almacenar y mover el equipo para dicha labor, la idea es obtener un máximo aprovechamiento del espacio teniendo en cuenta los cuidados que debe tener el material. Control: Tiene que ver con el seguimiento y la administración del inventario. ADMINISTRACION DEL INVENTARIO Es importante definir que la administración de inventarios es diferente para las empresas de servicio y las manufactureras, para estas últimas depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y montajes o ensambles. En procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después de recibir el pedido o la orden y el producto terminada prácticamente se entrega inmediatamente después de terminado . Existen cuatro aspectos básicos para administrar los inventarios . 1) Cuantas unidades deberían ordenarse (o producirse) en un momento dado? 2) En qué momento debería ordenarse (o producirse) el inventario? 3) Que artículos del inventario merecen una atención especial? 4) Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventarios? TEORIA DE RESTICCIONES “En la teoría de restricciones tenemos los siguientes indicadores globales de la operación; Rendimiento, Inventario & Inversión y Gastos de Operación.”13 Rendimiento: Consiste en la generación de dinero por las ventas, esto es el precio de venta menos costo de materiales directos y materia prima.
13
FLORES. Juan.F. Medición De La Efectividad De La Cadena De Suministro, Editorial Panorama, 2004, P. 31.
31
Inventario & Inversión: Es el dinero utilizado o invertido para la transformación de ciertas cosas en lo que se pretende vender. Gastos de Operación: Es el dinero que la cadena gasta para mantener su operación. De esta forma es importante restricciones:
definir algunos aspectos de generales de las
1. Las metas de las empresas se pueden ver afectadas debido a las restricciones existentes, ya que impiden alcanzar su más alto desempeño. 1. Reconocer que todo sistema tiene su restricción, y como toda organización es un sistema, toda organización tiene su restricción 2. Las restricciones no tienen que ser de carácter físico y son herramientas estratégicas de largo plazo como también determinantes tácticas del corto plazo. La teoría de restricciones es importante en la optimización de la producción, teniendo en cuenta la meta, que es ganar dinero. Existen dos tipos e restricciones las físicas y las de política. Las primeras se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas mientras que las segundas no son físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. Según la teoría de restricciones se debe producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada. En conclusión la identificación de las restricciones permite realizar mejoras en más corto tiempo por lo tanto optimiza los procesos en las organizaciones. MODELO SCOR (“Supply Chain Operations Reference model”)14 Es una herramienta desarrollada en 1996 por el “ Supply-Chain Council” (SCC) para la Gestión de la Cadena de Suministro, ya que caracteriza todos los aspectos y procesos relacionados (no tiene en cuenta marketing y ventas Investigación y desarrollo, y algunos elementos de Servicio posventa al cliente), esto con el fin de convertirse en una ayuda para la toma de decisiones. Este modelo proporciona una base para la mejora de la cadena de suministro de todo tipo de empresas.
14
SUPPLY CHAIN COUNCIL. Suply-Chain Operations Reference-model, version 8.0
32
Ilustración 7. Composición del modelo SCOR.
FUENTE: Modelo SCOR
Como se observa en la grafica, el modelo se basa en tres partes principales de la cadena, proveedores, la compañía y los clientes y para cada uno de ellos define cuatro tipos de actividades; Devoluciones, aprovisionamiento, manufactura y distribución, estas tres ultimas a su ves están dentro de tres categorías según el tipo de empresa; Fabricación contra Almacén (“Make-to-Stock”), Fabricación bajo Pedido (“Make-to-Order”) y Diseño bajo Pedido (“Engineer-to-Order”) partiendo de estas se presentan los procesos que los componen y la relación existente con los otros procesos planteados en el modelo. En la tabla 2 se pueden observar los niveles más generales que presenta el modelo.
33
Tabla 2. Niveles generales del modelo SCOR.
FUENTE: Autor
Para utilizar eficientemente el modelo SCOR se debe tener en cuenta el sector en el que se encuentra la empresa, el manejo de sus procesos y en general de su cadena de abastecimiento. Esto con el fin de aprovechar al máximo el modelo y las propuestas que presenta. 5S Consiste en una metodología para desarrollar actividades de orden y limpieza en las organizaciones con el fin de mejorar el ambiente de trabajo, la productividad y la seguridad. Tiene en cuenta 5 principios para su desarrollo: Seleccionar y separar (Seiri): Se basa en la organización de todo separando lo que sirve y lo que no. Se evalúan cuales de los objetos o herramientas que se encuentran en el puesto de trabajo son necesarias, para de esta forma eliminar aquellos que no serán utilizados. Ordenar (Seiton): Cuando se separan y seleccionan los objetos o herramientas, estos se ordenan en el puesto de trabajo, buscando que se encuentren en un lugar seguro, de esta forma los más utilizados se sitúan más cerca al operario. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” Limpiar (Seiso): Se realiza con el fin de evitar la presencia de polvo, salpicaduras y virutas en el puesto de trabajo, maquinas y equipo. De esta forma identificar las fuentes de suciedad, con el fin de eliminarlas.
34
Mantener la limpieza (Seiketsu): Tiene que ver con el establecimiento de estándares de limpieza. Se enfoca en la limpieza del lugar de trabajo y del operario teniendo en cuenta la ropa, instrumentos y elementos que son necesarios para el trabajo. Estandarizar (Shitsuke): Tiene que ver con la autodiciplina o habito que adquieren las personas para implementar correctamente los pasos anteriores en su trabajo diario.
35
7. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
7.1. CATEGORIAS MODELO SCOR
Teniendo en cuenta el modelo SCOR y la descripción que presenta de la cadena de suministro se realizará la clasificación del problema que se plantea en este trabajo para la empresa COLVINSA. Es fundamental definir que el problema de almacenamiento corresponde a aspectos internos de la compañía, por tal razón no tiene una relación directa con los clientes ni proveedores, específicamente por estar enfocado a la mejora del proceso de administración y almacenamiento del producto en proceso. De la misma forma es un problema dentro de la categoría de manufactura o producción, ya que según el modelo SCOR, a esta categoría pertenece la preparación de un producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena.
Ilustración 8. Categorías del modelo SCOR. Problema en COLVINSA.
FUENTE: Autor
Teniendo en cuenta la clasificación anterior se definen los niveles del modelo SCOR para los cuales aplica el presente trabajo. Según el alcance del trabajo y del modelo SCOR el desarrollo de trabajo solo se aplicará para los dos primeros niveles como se presenta en el grafico 2.
36
Grafico 2. Niveles generales del modelo SCOR aplicados
FUENTE: Autor.
Mediante el modelo SCOR se presenta la caracterización de la cadena de suministro para el envase de 20 litros teniendo en cuanta el problema de estudio. A continuación se explican los criterios de selección de las categorías y también se presentaran algunas características de las mismas. Se debe tener en cuenta que se tomaron los procesos de ejecución y apoyo presentados por el modelo SCOR, debido a que solo se quiere realizar una caracterización de los procesos y aspectos relacionados con el problema planteado. Partiendo de esto se define que la cadena de suministro de la empresa en estudio presenta un tipo de fabricación contra almacén.
7.2. PROCESOS DE EJECUCIÓN 7.2.1. Definición de los procesos de ejecución Fabricación contra almacén “Make-to-Stock” (M1) En primer lugar para definir el tipo de fabricación de COLVISA se tuvieron en cuenta algunos factores fundamentales dentro del proceso de ejecución, el primero de ellos es que este tipo de configuración de la cadena, añade valor a los productos con las características de los envases de 20 litros que produce la empresa debido, especialmente, al comportamiento de su demanda, ya que hala la 37
producción sin necesidad de tener una orden. Otro factor fundamental es que para este tipo de envase la producción se basa en los pronósticos de ventas que realiza COLVINSA. Partiendo de esta categoría se tienen 6 niveles
Tabla 3. Categorias proceso de fabricación aplicada a COLVINSA.
CATEGORÍA
(M1.1) Programación de la producción
DESCRIPCIÓN
No aplica
(M1.2) Material de emisión
Aplica
(M1.3) Producción y control
No aplica
El desarrollo del problema no está relacionado con este numeral debido a que la empresa maneja actualmente un plan de producción, sin embargo se está implementando recientemente por tal motivo se presentaran algunas recomendaciones según la disposición de la fábrica. Tiene en cuenta el producto en proceso y su movimiento desde el almacén hasta el lugar en donde será utilizado. En COLVINSA no se encuentra documentado el manejo del inventario en proceso y el almacenamiento del mismo. Este es el problema a solucionar, teniendo en cuenta el espacio, las condiciones de almacenamiento y la producción. En esta categoría se habla de los procesos relacionados con la producción o transformación de las materias primas y semi-terminados en el producto final. También se tiene en cuenta el control de calidad y seguimiento del proceso para la obtención de productos conformes. En COLVINSA se realizan entre 35 y 40 operaciones en el proceso de elaboración del envase de 20 litros y se efectúan pruebas fundamentales para controlar la conformidad de los envases. Ese numeral no se incluye en el presente trabajo, sin embargo es fundamental para el análisis de las propuestas planteadas, por tal razón se presentaran los diagramas describiendo las diferentes operaciones e inspecciones de calidad.
38
CATEGORÍA
(M1.4) Empaque
DESCRIPCIÓN El empaque es muy importante ya que este proceso permite que se cumplan las especificaciones del cliente por medio de la protección del producto. En el caso de COLVINSA el empaque es por medio de cartón corrugado el cual se utiliza especialmente para los envases de alta capacidad. En cuanto al producto en proceso la empresa debe buscar métodos más eficientes para su correcta manipulación más adelante se presentan las recomendaciones pertinentes para la mejora de este proceso.
Aplica
(M1.5) Producto en proceso
(M1.6) Entrega de producto para despacho
Aplica
Es un tema fundamental ya que es la base del problema planteado. El modelo SCOR describe este proceso como el movimiento de productos en un almacenamiento o lugar temporal para luego convertirse en producto terminado. Más adelante se describirá de forma detallada el manejo de producto en proceso en COLVINSA.
No aplica
Esta actividad está relacionada con el producto terminado y se refiere a los documentos y certificados necesarios para la entrega del producto al cliente. En COLVINSA el encargado de despachos realiza todo el control de la documentación, especialmente verifica que los envases cumplan con los requerimientos del cliente, teniendo en cuenta cantidades tiempo de entrega y las características del envase, entre otras.
FUENTE: Autor.
7.3. PROCESOS DE APOYO 7.3.1.
Definición de los procesos de apoyo
Los procesos de apoyo que contempla el modelo SCOR para la categoría de fabricación tienen en cuenta la preparación, mantenimiento y administración de la información de los procesos donde la planeación y ejecución son fundamentales. De esta forma se contemplan 8 sub-categorías: EM.1. Reglas de producción. EM.2. Rendimiento de la producción. EM.3.Información de fabricación. 39
EM.4.Producto en proceso. EM.5.Equipo e Instalaciones. EM.6.Transporte. EM.7. Red de producción. EM.8. Cumplimiento de las normas. De estos 8 numerales, dos están relacionados con el problema de administración y almacenamiento de producto en proceso: Tabla 4. Categorias de los procesos de apoyo estudiadas en el presente trabajo. CATEGORÍA
(EM.4) Manejo de producto en proceso
(EM.6) Manejo de transporte
Aplica
Aplica
DESCRIPCIÓN Consiste en el proceso de mantener los niveles adecuados de inventario de producto en proceso, también la localización del mismo. Se tiene en cuenta las actividades de almacenamiento, movimiento y manejo. El proceso de transporte de producto en proceso incluye actividades como entrega en transito y movimiento de producto.
FUENTE: Autor.
A continuación en la grafica 3, se presenta el resumen de las categorías que se estudiaran en el presente trabajo.
Grafica 3. Resumen Categorias del modelo SCOR aplicadas.
FUENTE: Autor.
40
Antes de realizar una descripción más detallada de cada una de las categorías que se tendrán en cuenta para el estudio del problema, se presentara la caracterización del proceso de elaboración del envase de 20 litros, teniendo en cuenta el flujo de información y de producto.
7.4. ANÁLISIS DEL PRODUCTO 7.4.1.
Descripción
El envase de 20 litros generalmente está fabricado de hojalata (acero recubierto con estaño) o de acero cromado sin estaño (conocido como acero TSF, por las siglas en inglés de (Tin Free Steel). Este puede ser utilizado para empacar alimentos y bebidas, siempre y cuando lleven un recubrimiento apropiado al tipo de producto que contendrá. El envase de acero proporciona al producto envasado una excelente protección, ya sean conservas, bebidas, pintura, gasolina o cualquier otro producto. Su solidez le convierte en un material de envase adecuado para todo tipo de productos; por su robustez es resistente a los impactos; su impermeabilidad a la luz, al gas, a microorganismos evita la posible degradación del contenido en un largo período de tiempo y, por último, su cierre sellado ofrece una seguridad total al consumidor.15 La unión longitudinal del cuerpo está soldada eléctricamente por resistencia. Este podrá ir provisto de una o dos corrugaciones. El fondo va unido al cuerpo por el sistema denominado «grafado». El envase lleva un asa para su sujeción a ambos lados del cuerpo mediante botones soldados por resistencia. La parte superior del cuerpo dispone de un doble bordoneado, que asegura que el envase resista las pruebas de presión y caída. Las medidas y características más importantes se encuentran en el anexo 6. De la misma forma cada una de las partes que integran el envase se encuentran en el anexo 7.
7.5. DIAGRAMAS DE FLUJO A continuación se presenta la descripción del proceso que lleva a cabo COLVINSA desde que surge la necesidad hasta que esta es suplida.
15
Consultado el 28 de marzo de 2009.
41
Diagrama de flujo 1 “Generación y aceptación de las órdenes” A continuación se presenta el diagrama de flujo que describe el proceso que lleva a cabo COLVINSA para la generación y aceptación de las órdenes de producción. Pasos 1. Surge la necesidad: Se genera la necesidad teniendo en cuenta, los pedidos de los clientes y los pronósticos de ventas. Partiendo de esto se realiza un estudio del mercado y se toma la decisión de producir, evaluando 2 factores fundamentales; El nivel de ventas y el inventario disponible. 2. Se realizan los requerimientos de material: Se diligencia el formato de requerimientos, teniendo en cuenta aspectos como; Proveedores, cantidades y fechas. 3. Aprobación de requerimientos: Se aprueban los requerimientos de calidad por los jefes de departamento. 4. Planeación y logística evalúa los requerimientos y los proveedores 5. Generación de la orden de compra en el sistema: Si la orden es para insumos, producto en mantenimiento o materiales para los que la necesidad surge en periodos de tiempo más largos, se genera la orden en Excel. De otra forma si los requerimientos son de materia prima, se genera la orden en sistema “SIIGO”. 6. Llega la orden de compra al almacén. 7. Almacén verifica las cantidades: Se realiza una verificación física del inventario solicitado, de esta forma se puede realizar la orden y se planea la producción.
42
Grafica 4. Diagrana de flujo de la generación y aceptación de las órdenes.
FUENTE: Autor.
43
Diagrama de flujo 2 “Llegada de materias primas” Pasos 1. Llegada de materias primas o materiales. 2. Se evalúa ficha técnica del producto: Se evalúan las especificaciones técnicas del producto. 3. Verificación del “lead time”: Se comprueba que el tiempo de entrega acordado con el proveedor se esté cumpliendo. Si no se cumple el “lead time” se realiza una reclamación al proveedor. 4. Se evalúa precio del producto: Se evalúa que el precio de compra de la factura sea el acordado. 5. Revisión de la cantidad del producto. 6. Una vez cumplidas las evaluaciones se almacena físicamente actualizan cantidades en el sistema.
44
y se
Grafica 5. Diagrana de flujo de la llegada de materias primas.
FUENTE: Autor
45
7.6.
DIAGRAMA DE OPERACIONES
Se encuentra que la mayoría de procesos que se desarrollan en COLVINSA, son procesos mecánicos en los que el operario tiene un contacto directo con el material y la máquina. A partir de diagrama de operaciones realizado (anexo 8), se observa que el proceso de producción del envase de 20 litros lo componen 41 operaciones y dos inspecciones. El gran número de operaciones causa problemas en el manejo y control de las variables especialmente porque los procesos no están documentaos en su totalidad. De esta forma la calidad del producto se puede ver afectada, es por esto que se debe verificar constantemente el funcionamiento de las máquinas y las condiciones adecuadas para que el operario realice eficazmente su tarea. Un aspecto fundamental que se observa en el diagrama es la importancia del horno durante todo el proceso y por esto se debe tener la cantidad de inventario adecuada, teniendo en cuenta la demanda, con el fin de alimentar el horno constantemente y así tener un máximo aprovechamiento del mismo. Como se puede observar en la grafica 6 la operación horneado representa el 11 % del total del proceso de producción esto implica que se debe realizar un estricto control sobre las entradas y salidas de esta operación.
Grafica 6. Frecuencia de las operaciones de “diagrama de operaciones”.
FUENTE: Autor.
46
Tabla 5. Frecuencia de las operaciones de “diagrama de operaciones”.
OPERACIÓN Troquelado Secar Aplicar laca y pintura Horneado Inspecciones Limpiar/aplicar desengrasante Otras Total
FRECUENCIA 4 3 4 5 2 6 24 41
FUENTE: Autor.
En cuanto a las inspecciones que se realizan, la prueba de estanqueidad es la más importante debido a que determina si un envase debe ser reprocesado o si puede continuar el proceso, también es fundamental para garantizar la calidad del producto final y así evitar costos de reclamos por insatisfacción del cliente. 7.7.
DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES16
A continuación se presenta la grafica resumen del diagrama de flujo del proceso de producción del envase de 20 litros: Grafica 7. Diagrama circular resumen del “diagrama de Flujo”
FUENTE: Autor.
16
Información suministrada por Camilo Brandas, área de Producción de COLVINSA S.A. Bogotá, 18 de Agosto de 2008.
47
Tabla 6. Resumen del “diagrama de Flujo NÚMERO
%
Operaciones Transportes Almacenajes Inspecciones
40
48%
30
36%
10
12%
2
2%
Demoras TOTAL
1
1%
83 FUENTE: Autor.
1
Según la gráfica de flujo que se encuentra como anexo 9 y el diagrama circular presentado, se puede observar que el proceso esta formado en un 49% de operaciones, el 2% son inspecciones en las cuales se verifica el screen y el correcto sellamiento del envase, el 12% hace referencia a almacenajes y el 36% restante hacen parte de los recorridos realizados dentro de la planta en cuanto a transporte de materiales. Durante el proceso se presentan 1 % de demoras. Aunque existen más demoras dentro del proceso estas no se tienen en cuenta en el diagrama debido a que su frecuencia de ocurrencia es baja y varia de acuerdo a condiciones externas. Teniendo en cuenta los tiempos promedio presentados en el diagrama se observa que el proceso de elaboración del envase de 20 litros tiene un tiempo total de las operaciones, de 139.586 minutos o aproximadamente 2 horas 33 minutos, sin embargo este no tiene en cuenta el tiempo de almacenamiento de materiales el cual llega a ser hasta de 2 semanas dependiendo del volumen de ventas, ni el tiempo que se requiere para los trasportes de material. Al analizar los porcentajes presentados en la grafica 7 se puede observar que todavía existe 1 demora, la cual consiste en el secado del screen, en este proceso el operario tiene que esperar el secado para poder realizar la respectiva inspección. Para obtener se requieren 30 transportes con una distancia total de 224.15 metros. Los transportes serán explicados más adelante al igual que el almacenamiento de producto en proceso.
7.8.
DIAGRAMA DE RECORRIDO El diagrama de recorrido permite hacer un análisis del flujo de trabajo para le elaboración del envase de 20 litros. Se pueden observar varios problemas en el flujo: Transportes y almacenamientos: El flujo no se encuentra organizado de tal forma que se minimicen los transportes, especialmente en la línea gris en donde se produce la tapa del envase ya que 48
después del proceso de horneado debe realizar un recorrido de 22 metros para que se realice el proceso de engomado y finalmente ser trasladada al ensamble en la parte sur de la planta con un recorrido de 25 metros (ver anexo 9 parte 7), estos dos desplazamientos representan el 55% del la distancia recorrida en la elaboración de la tapa y un 21% de la distancia total que se recorre en todo el proceso. Algunas de las partes después de ser procesadas no son transportadas al almacén de producto en proceso correspondiente ya que se dejan en el lugar de trabajo hasta que son requeridas en el ensamble. Esto causa que las salidas y entradas de inventario no se encuentren controladas. Luego del proceso de horneado del cuerpo con el fondo el producto es almacenado en un área que no está definida como almacén (ver ilustración 9 y 6 figura 1.3), esto causa un bloqueo en las vías de transito, por lo tanto el transporte de otras partes y el transito del personal requiere más tiempo. Ilustración 9. Fotografía proceso horneado de cuerpo con fondo.
FUENTE: Colombiana de Envases Industriales.
En el sector de corte y troquelado es indispensable la compra de un sistema de transporte por gravedad ya sea por rodillos o por ruedas. Otra solución puede ser una banda transportadora, ya que permitirá el trabajo simultáneo de dos operarios eliminando tiempos de transporte y reduciendo los tiempos de espera y ociosos de las máquinas. El almacén de producto en proceso no es utilizado correctamente ya que hay acumulación de inventario y problemas de distribución de las partes (ver ilustración 10)
7.9. DESCRIPCIÓN DE LAS CATEGORIAS. (M1.2) Material de emisión. En la presente categoría se tiene en cuenta el transporte de producto en proceso desde el almacén hasta el puesto de trabajo, en donde continúa el proceso de transformación para finalmente obtener el envase de 20 litros con todas sus partes.
49
En COLVINSA el proceso de Almacenamiento no se encuentra documentado, no existen instrucciones para la manipulación, disposición y transporte del producto en proceso. Como se observa en el diagrama de recorrido, existe un gran número de transportes (30), los cuales no se realizan adecuadamente, puesto que en unos casos las partes son transportadas en canastillas las cuales no brindan la protección adecuada las partes.
(M1.4) Empaque. El empaque de un producto y el cuidado de cada uno de sus componentes, es primordial para brindar protección al mismo. En el caso del envase de 20 litros una parte fundamental para la protección del producto, son los procesos de limpieza los cuales representan el 13 % del total de la operación. Por medio de estos procesos se mantienen las propiedades del acero ya que aunque el producto no requiere de un ambiente altamente controlado, se debe tener en cuenta la corrosión del acero a causa de la humedad especialmente del producto en proceso, debido a que muchas partes no están lacadas o pintadas y por tal razón se encuentran más expuestas a cambios de temperatura, daños por manipulación entre otros. Dentro de esta categoría también se tienen en cuenta aspectos como las estanterías o lugares en donde es almacenado el producto ya que deben tener las características adecuadas para mantener las propiedades del envase.
(M1.5) / (EM.4) Producto en proceso y su manejo.
Dentro del problema de estudio el producto en proceso es muy importante, en esta categoría se estudiará principalmente el proceso de administración del producto en proceso, enfocándose en la optimización de los almacenamientos de cada una de las partes del envase. En el diagrama de flujo (anexo 9) se puede observar la existencia de 3 almacenes, el primero de ellos es utilizado para materias primas e insumos el segundo para producto en proceso (ver ilustración 10) y algunos insumos y el último es el de producto terminado.
Ilustración 10. Fotografía almacén de producto en proceso.
50
FUENTE: Colombiana de Envases Industriales.
A continuación se presenta en detalle la composición de cada almacén: Ilustración 11. Composición de los almacenes en COLVINSA.
FUENTE: Autor.
Como se dijo anteriormente los almacenamientos representan un 12 % del proceso y una mejora de los mismos impactaría los transportes, los cuales representan un 30%, de la operación. En el capítulo 8 se presentan las propuestas que se definieron para la solución del problema planteado, en donde se presentara el impacto de cada una de ellas dentro de la empresa.
(EM.6) Manejo de transporte. 51
Para el transporte de materias primas, producto en proceso y producto terminado, COLVINSA cuenta con 3 montacargas, 2 carros transpaletas manuales y 8 canastillas en donde es almacenado y transportado el producto. Los montacargas son utilizados únicamente para el transporte de materias primas, teniendo en cuenta que el almacén de producto en proceso no está diseñado para almacenamiento vertical. Uno de los aspectos que afectan en mayor medida el transporte de producto, son las limitaciones de espacio por el tamaño de la planta y la localización de las maquinas especialmente porque estas últimas requieren de anclajes especiales (máquinas troqueladoras y horno) A continuación se presentan algunas generalidades de cada uno de los transportes. Trasporte de materia prima: Para el transporte de lámina se requieren de 2 a 3 operarios, dependiendo la cantidad a transportar y el material. En los casos cuando se requiere la utilización de montacargas algunos operarios brindan apoyo al conductor, debido a que el espacio es estrecho y pueden ocurrir accidentes. Trasporte de producto en proceso (tapas, fondos, aros manijas, botones): para el transporte en producto en proceso un operario se encarga de trasladar la canastilla con partes al almacén, esta operación la realiza por medio de traspaletas las cuales facilitan el proceso. Trasporte de producto terminado: El trasporte de envases terminados se realiza de dos formas; En la primera el operario traslada el envase sin ningún tipo de ayuda desde el almacén hasta el camión, de esta forma también es transportado desde la operación de ensamble y empaque hasta el almacén. En el segundo escenario en trasporte se realiza por medio de montacargas, este específicamente para envases de gran capacidad. Teniendo en cuenta las cifras que se encuentran en el diagrama del anexo 4 para el 67 % de los envases el trasporte se realiza de forma manual, teniendo en cuenta que son productos pequeños (envase de 4, 20 y 60 litros). El 33 % restante requiere de montacargas, sin embargo este no siempre es utilizado para esta operación.
52
8. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO EN PORCESO. 8.1. PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS
A continuación se presentan las propuestas
para la solución del problema
planteado en este trabajo. Tabla 7. Propuestas
DESCRIPCIÓN
PROPUESTAS
Diseño de almacén
Está relacionado con la optimización de los lugares de almacenamiento, para así mejorar la organización y capacidad para almacenar. Consiste en el rediseño del almacén de producto en proceso actual y en la creación de un nuevo almacén, con el fin de minimizar los transportes y mejorar el proceso de almacenamiento. Análisis de diagramas (diagrama de flujo de operaciones y de recorrido) para optimizar almacenamientos y transportes.
Desarrollo del sistema de información.
Manejo de sistemas de información apropiados, teniendo en cuenta las características de la empresa, que permitan obtener datos sobre el movimiento y estado de producto en proceso .Manejo electrónico de documentos (informes) relacionados con el proceso, con el fin de tener claras todas las especificaciones, rutas y procesos. También tiene en cuenta la implementación de papeleo electrónico. La propuesta se refiere al desarrollo del sistema de información actual (SIIGO), para determinar si es el más apropiado según las necesidades (administración de producto en proceso) y así obtener la información deseada en el momento apropiado.
Sistemas de localización de inventario
Crear procedimientos que permitan hacer seguimiento al producto en proceso dentro de la planta. Maximizando el uso del espacio, del equipo, mano de obra, protección contra daños, fácil accesibilidad y facilidad para la localización de artículos. De la misma forma definir un método de avaluó de inventario por medio del cual las primeras unidades que entran al proceso o al almacén son las primeras que salen.
53
DESCRIPCIÓN
PROPUESTAS
Control de inventarios y disponibilidad de los mismos Disponibilidad estratégica de (minimizar niveles de inventario) basándose en las materiales seleccionados, necesidades de la empresa. Hace referencia a la objetos o subensambles. implementación de políticas de inventarios. Hace referencia a que las cosas lleguen de los proveedores listos para ser usados en la producción Entrega directa de evitando algún tipo de preparación y disminuyendo el suministros a los procesos de almacenamiento de producto en proceso. En este aspecto producción. COLVINSA debe buscar alternativas pidiéndole a sus proveedores que las materias primas lleguen cumpliendo requisitos para ser usadas inmediatamente en producción.
Material electrónico
Control de proceso automatizado y / o la recolección de datos por medio de códigos de barras. Esto también permitirá mantener historiales de productos y así realizar una mejor planeación de la demanda para el correcto manejo de cantidades de inventario. FUENTE: Autor.
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTA Para la selección de la propuesta de mejora del proceso de administración y almacenamiento del producto en proceso para el envase de 20 litros en COLVINSA S.A., se tendrán en cuenta algunos factores fundamentales y restricciones planteadas por la empresa. A continuación se presenta la tabla, en donde se encuentran los factores que se plantearon para la selección de la propuesta a desarrollar.
Tabla 8. Factores para la selección de la propuesta.
Factor Costo Impacto en la organización Viabilidad Tiempo de Implementación Aspectos legales Total 54
Importancia 40% 30% 15% 10% 5% 100%
FUENTE: Autor.
Teniendo en cuenta los factores anteriores es asignada una calificación a cada una de las propuestas teniendo en cuenta los factores presentados en la tabla 6. Se enumera cinco grados o niveles de impacto: Muy bajo, bajo, medio, alto, muy alto. A continuación se evalúa según el concepto de personal de la empresa, el impacto de cada propuesta y se clasifica en uno de los cinco niveles. La tablas 7 ilustra el valor de importancia asignado a cada nivel. Para cada uno de los factores se utilizaran las siguientes calificaciones.
Tabla 9. Niveles para la selección de la propuesta.
Nivel Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo
Valor numérico 1 2 3 4 5
FUENTE: Autor.
Como se presenta en la tabla 7, el porcentaje de importancia se combina con el valor numérico asignado a cada nivel y se define la propuesta a desarrollar o propuesta final. La matriz de selección de la propuesta permite observar la importancia de cada factor en cada una de las propuestas.
55
Tabla 10. Matriz de selección.
Impacto en la Viabilidad TOTAL organización
Costo
Tiempo de Implementación
0,8
0,33
0,64
0,34
2,11
0,4
0,22
0,64
0,85
2,11
Material electrónico
0,4
0,22
0,96
0,68
2,26
Diseño de almacén
1,6
0,44
0,32
0,85
3,21
Desarrollo del sistema de información.
0,4
0,55
0,64
0,51
2,1
Sistemas de localización de inventario
0,8
0,33
1,6
0,17
2,9
Propuesta /Factor Disponibilidad estratégica de materiales seleccionados, objetos o subensambles. Entrega directa de suministros a los procesos de producción.
FUENTE: Autor.
Partiendo de la matriz se puede identificar los siguientes aspectos: 1) En el total por propuesta, se identifica la que presenta un mayor puntaje correspondiendo a, el diseño de almacén, con un 3,21. 2) La segunda propuesta a tener en cuenta para la mejora del proceso de administración de producto en proceso, son los sistemas de localización de inventario. 3) Finalmente como tercera alternativa se plantean dos propuestas; Disponibilidad estratégica de materiales seleccionados, objetos o subensambles y la entrega directa de suministros a los procesos de producción. Como se puede observar la propuesta más adecuada según las características de la empresa es el diseño de un nuevo almacén de producto en proceso. Esta propuesta también tiene en cuenta el rediseño del almacén actual de partes, con el fin de mejorar el control y administración del inventario que entra y sale. 56
8.3. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA.
Para el desarrollo de la presente propuesta se tendrán en cuenta algunos conceptos básicos para el diseño de almacenes, implementando los principios del las 5S. Se partirá de la localización del nuevo almacén dentro de la planta, luego se definirán las dimensiones más adecuadas según las características de la empresa y finalmente las instalaciones. 8.3.1. Localización de almacén Es el primer factor que se debe estudiar teniendo en cuenta el proceso de producción y la cadena de abastecimiento. Este punto tiene en cuenta dos etapas, La localización en la zona general y la selección de un punto concreto dentro de la zona general elegida.
La localización en la zona general: Para el problema de estudio ya se encuentra definida la localización general. Teniendo en cuenta que el presente trabajo se desarrolla en la planta ubicada en la ciudad de Bogotá, en el barro Fontibón. Ilustración 12. Mapa de localización de almacén.
FUENTE: http://www.mapas.com.co.
Punto concreto dentro de la zona general elegida: Para este punto se tendrá en cuenta el diagrama de recorrido realizado en el capítulo 7. Como se dijo en el análisis algunos desplazamientos hacia el almacén existente de producto en proceso no son eficientes y para algunas líneas de flujo representan hasta el 22% de todo el proceso. (ver anexo 10). Actualmente 57
la empresa no cuenta con un espacio asignado para almacenar el cuerpo del envase y en general cada una de las salidas después de la operación de horneado, por tal razón cada parte es ubicada en las vías de transito o llevadas al almacén de producto en proceso, lo que genera grande desplazamientos, demoras en el transporte y genera riesgos por caída del inventario y daños al mismo. Teniendo en cuenta el flujo de partes se plantea la propuesta de un segundo almacén de producto en proceso el cual estará ubicado en un sector del almacén de producto terminado con el fin de almacenar cada una de las partes antes del ensamble final (ver anexo 11).
8.3.2. Dimensiones y capacidades Definir las dimensiones del nuevo almacén es un proceso que requiere de una cuidadosa toma de decisiones si se quieren obtener soluciones eficaces y eficientes tanto en el corto plazo como en el largo plazo. Este punto es fundamental ya que debe estar ligado a la capacidad que tendrá el almacén para poner las instalaciones o equipamientos más acordes con las características de los envases y que permitirán la reducción de costos de operación por espacio insuficiente. Antes de definir la capacidad cubica del almacén se presentan los aspectos a tener en cuenta para el diseño del mismo.
La planta cuenta con un solo piso Los envases (cuerpo) son productos que ocupan un gran volumen ya que su volumen real es de 25 litros (ver anexo 6). El espacio disponible para la creación de un nuevo almacén esta restringido por el tamaño de la planta. El suelo es de cemento, no presenta desniveles, grietas o huecos importantes. Para caminos de rodadura de carretillas trabajando a niveles < a 7,5 metros se tomará una nivelación de :
3 mm
La capacidad de carga del suelo almacenar.
tiene relación con
Zonas de estanterías altas: 100 17
17
m
kg cm 2
los
productos a
.18
COS, NAVASCUES. Jordi, Ricardo. Manual de Logística Integral. España, Ed. Días de Santos.Pg.360 18
Ibíd.
58
Iluminación: Para las zonas de almacenamiento
como general es
2 19
recomendable entre 100 y 150 lux m .
A continuación se definen las dimensiones para el diseño del nuevo almacén de producto en proceso.
La planta tiene una altura de 11 metros. El largo del almacén será de 13 metros teniendo en cuenta que se dispondrán 6 columnas de pallets ubicadas en estanterías como se observa en el anexo 12. El ancho del almacén será de 6 metros, las estanterías tendrán una profundidad de 1,20 metros y se dispondrá de un espacio de 4.5 metros para, el cargue y descargue con los montacargas y transpaletas (ver anexo12)
Los aspectos más importantes del almacén de producto en proceso actual son:
Dimensiones: 15 metros de largo, 4 de ancho con una altura de 11 metros. Tiene capacidad de almacenar de 8 a 10 canastas de producto. Sin embargo con la implementación de 2 estanterías la capacidad aumentara en un 50 % ya que se podrán almacenaran 16 canastillas, distribuidas 8 en cada estantería.
8.3.3. Instalaciones En esta parte se tienen en cuenta todos los objetos o sistemas que optimizaran el almacenamiento de los envases, pueden ser estanterías, equipo para mover, y plataformas. Este punto es fundamental para el desarrollo de la filosofía 5s teniendo en cuenta que para el almacén es necesaria la búsqueda de instalaciones que faciliten el control del orden y limpieza. Estibas y Pallets A continuación se presenta las características de las estibas y los pallets que serán utilizados durante el proceso. Las estibas utilizadas en el almacén de producto en proceso, serán de tipo Americana con las siguientes características: 19
Ibíd.
59
Ilustración 13. Especificaciones de las estibas
FUENTE: Autor.
Para el armado de los pallets con el cuerpo del envase se tendrán en cuenta tres aspectos fundamentales; El peso que soporta la estiba, las dimensiones de la estiba y la altura del pallet. En la ilustración 14 se puede observar la distribución de los pallets que se almacenaran en las estanterías del nuevo almacén de producto en proceso. Ilustración 14. Distribución de los Pallets.
60
FUENTE: Autor. Tabla 11. Datos de Pallets.
Toneladas Datos por Pallet 48 Número de cuerpos 20 Peso por cuerpo 20 lt 2,18 kg 0,105 Peso total sin estiba 105 kg 4 Número de tendidos FUENTE: Autor.
Canastillas Son utilizadas para el almacenamiento de tapas y fondos, en cada una se almacenan aproximadamente 1150 partes21, estas son utilizadas para almacenar las partes de los envases de todas la capacidades. La empresa cuanta actualmente con 10 canastillas con las dimensiones que se presentan en la ilustración 15. Ilustración 15. Canastillas de almacenamiento de producto en proceso.
FUENTE: Autor.
20
21
Información suministrada por Carlos Acero, Producción. Bogotá, junio 16 de 2009.
Ibid
61
Para el rediseño del almacén actual se tendrán dos estanterías en paralelo (ver anexo 12) Mediante estas estanterías se lograra la optimización del espacio especialmente se podrán almacenar de forma más ordenada las canastillas de partes para cualquier tipo de envase. Estanterías Son esenciales para el posicionamiento de mercancía debido a que pueden adaptarse al producto y el espacio disponible para almacenar. Pueden ser fabricadas en varios materiales pero las más comunes son metálicas o de madera. Están formadas principalmente por paneles, estantes y módulos. Para el almacén de producto en proceso se busca una estantería que permita almacenar verticalmente el mayor número de envases. Partiendo de esto se presentan las características más importantes a tener en cuenta para la compra de las estanterías que se requieren en el almacén:
Retractiles Estarán ubicadas hacia un mismo sentido Deben brindar seguridad al producto Deben permitir almacenar un número mayor de envases y partes que el almacenado actualmente. Permitir una mejor movilidad, despejando las vías de transito, actualmente ocupadas por el mal almacenamiento de los cuerpos de el envase. (ver ilustración 6, Figura 1.3) Deben permitir el almacenaje y recogida selectiva de los envases. Facilidad en el montaje. Se debe buscar la estabilidad de las estanterías por medio de anclajes, teniendo en cuenta que el estante superior cargado tendrá una altura superior a 2,5 metros.
Realizando un análisis sobre los diferentes tipos de estanterías se define que para el almacenamiento de envases la más apropiada es la de paletización convencional. A continuación se presentan las partes más importantes de las estanterías que se implementaran en los almacenes de producto en proceso de COLVINSA.
62
Ilustración 16. Estantería de paletización convencional.
1 2 3 4 5 6 7 8
PARTES Bastidores atornillables Pie de bastidor estándar Distanciador de bastidores Distanciador mural Protección de bastidor Protección Lateral Fijación intermedia Larguero
9 10 11 12 13 14 15 16
FUENTE: Autor.
63
PARTES Contenedor con 2 ó 3 botones Travesaño de apoyo Retenedor de tablero Tope de paleta Mallado de fondo Mallado lateral Señalización Tableros aglomerados, melaminados, pisos metálicos y pisos ranurados.
Con el fin de determinar el número de estanterías que se requieren en COLVINSA, se obtuvo que el promedio de producción mensual de 20.000 unidades22 con un promedio de ventas mensuales para el envase de 20 litros que representa el 59% del total de ventas23. A partir de este dato, se encontraron las siguientes cifras tomando una producción de 20.000 envases. Tabla 12: Promedio de partes producidas.
Promedio de partes mensuales producidas PARTE CANTIDAD (uni) Tapas 20.000 Fondos 20.000 manijas 20.000 botones 40.000 Cuerpos 20.000 Total 120.000 FUENTE: Autor.
Así se definieron los siguientes requerimientos para los almacenes, teniendo en cuenta que la planta funciona de lunes a viernes:
ESCENARIO 1 Para almacenar 20.000 cuerpos del envase, se requieren 417 estibas. La producción semanal con una jornada de lunes a viernes, sería de 5000 envases. Teniendo en cuenta una rotación del inventario de 1 semana (varía dependiendo la demanda) los requerimientos son: Tabla 13. Requerimientos Escenario1.
Requerimientos Almacén Estibas Canastas
100 10
FUENTE: Autor.
ESCENARIO 2
22
Información suministrada por Álvaro Salazar (Agosto de 2009), Área de Producción, COLVINSA Bogotá 23
Información suministrada por Ruth Muñoz, área de Ventas de COLVINSA S.A. Bogotá, 20 de Agosto de 2009.
64
Para este escenario la rotación o salida del inventario de toma como cada 3 días De esta forma la producción cada tres días es de 2500 envases de 20 litros. Para este escenario los requerimientos son:
Tabla 14. Requerimientos Escenario 2.
Requerimientos Almacén Estibas Canastas
50 6
FUENTE: Autor.
ESCENARIO 3 Finalmente este escenario tiene en cuenta una rotación del inventario en proceso diaria en donde lo que se produce es procesado rápidamente con un flujo continuo, para obtener el producto terminado. Bajo estas condiciones se producen 909 envases diarios y los requerimientos son: Tabla 15. Requerimientos Escenario 3.
Requerimientos Almacén Estibas Canastas
20 2
FUENTE: Autor.
Al evaluar los tres escenarios presentados, se tienen los siguientes resultados.
24
La capacidad de planta requerida para el escenario uno supera la que tiene actualmente la empresa, de esta forma se convierte en el escenario negativo, en donde la creación de un almacén, teniendo en cuenta el espacio definido para su creación, requiere de inversiones más grandes en aplicación de la planta y el arriendo o compra de un almacén. Al incurrir en inversiones de este estilo aumentan los gastos de operación debido al aumento de transportes y de horas hombre requeridas.
Según información brindada por la empresa las obligaciones financieras sobre el EBITDA, para el año 2007 y 2008 son de 0.83 y 1.12 respectivamente24.
Análisis financiero años 2007 y 2008, COLVINSA Bogotá. Información suministrada por Adriana
Granados, Calidad. 30 de Enero de 2009.
65
El 100% de la deuda de la empresa es a corto plazo25, por este motivo si se realizan grandes inversiones en instalaciones, la empresa tendría problemas de iliquidez. Tomando como base la producción mensual de la empresa (1900 envases de 20 litros) el primer escenario soluciona el problema de almacenamiento solo en un 40% cuando la rotación es cada 3 días y en un 20% cuando es semanal.
Partiendo de la evaluación realizada se observa que el escenario número uno no es viable, por tal razón no se tendrá en cuenta en el presente trabajo. Equipo para mover En este numeral se presentan los equipos que se requieren para el trasporte de los envases según el diseño del almacén, la idea es aprovechar al máximo los recursos existentes y contar con los equipos más apropiados para que el traslado de partes y de envases sea óptimo, teniendo en cuenta las distancias y el tiempo. Montacargas Por el tipo de estantería seleccionada para el almacenamiento de los almacenes de producto en proceso, el equipo más apropiado para cargar y descargar los palets de envases, es el montacargas, estos son indispensables para el almacenamiento vertical. Actualmente COLVINSA cuenta con 3 montacargas los cuales utiliza para el trasporte de materia prima hacia el almacén y hacia los procesos de corte, troquelado y formado de cuerpo.
Ilustración 17. Montacargas COLVINSA.
FUENTE: Colombiana de Envases Industriales.
25
Ibíd.
66
Las especificaciones de los montacargas se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 16. Especificaciones de los montacargas.
Montacargas GPM15
Modelo Fabricante # de montacargas Combustible Capacidad
CLARK 2 Gasolina 2 toneladas
Montacargas Modelo Fabricante # de montacargas Combustible Capacidad
FD50 Komatsu 1 A 2 toneladas
FUENTE: Autor.
Teniendo en cuenta la descripción, los montacargas se distribuirán de la siguiente forma; el de mayor capacidad se encargara del transporte de materia prima y de producto terminado, ya que es el sector en donde hay mayor espacio y este montacargas puede soportar el peso de las bobinas de lámina y envases de alta capacidad. Los otros dos montacargas estarán ubicados en los dos almacenes de producto en proceso, ya que su tamaño facilita la movilidad desde el respectivo almacén hasta el proceso siguiente y entre las estanterías. La utilización de montacargas se realizara para desplazamientos mayores a 5 metros y cuando se requiera almacenar en la parte superior de las estanterías. Este tipo de distribución de los montacargas afectara al 43 % del total de transportes que se realizan para la elaboración del envase de 20 litros. Transportadora de paletas o transpaleta
67
Son utilizadas para el movimiento de cargas previamente preparadas pero solo son utilizadas para trasportar y no para apilar. Estas permiten una elevación de la carga, lo que las hace muy útiles para el almacenamiento en vertical. Es fundamental que las transpaletas cumplan con las siguientes características:
Una trasportadora de paletas no debe ser más larga que la carga a trasportar. “La distancia máxima a recorrer con este tipo de vehículo debe limitarse entre los 15 o 25 metros”26. Si sobrepasa esta distancia deben utilizarse montacargas. El peso de las trasportadora de paletas oscila entre 80 y 90 kilos. Las más pesadas tienen una estructura más fuerte.
COLVINSA actualmente cuenta con 2 carros trasportadora de paletas, estos serán utilizados para trasportes cortos de las canastillas y almacenamientos en la parte inferior de la estantería, serán distribuidas en los dos almacenes de producto terminado, y se podrán usar como apoyo para los trasportes largos teniendo en cuenta el peso de la mercancía y que la distancia recorrida sea menor a 25 metros, de lo contrario se realizara el traslado de la carga por medio de los montacargas. A continuación se presentan las especificaciones de las transpaletas de COLVINSA. Tabla 17. Especificaciones de las transportadoras de paletas.
Marca Modelo Capacidad
Transpaletas Quick Lift CBG QUICK 1 tonelada FUENTE: Autor.
Señalización Para cada uno de los almacenes es necesario señalizar, las estanterías y su ubicación, con el fin de brindar información facilitando la carga y descarga de producto. Los dos objetivos principales de señalizar los almacenes son:
Identificar y prevenir riesgos. Brindar información sobre ubicación de producto e instrucciones concretas.
En los almacenes de COLVINSA se tendrán dos tipos de señales; 26
VALLHONRAT, COROMINAS. Josep M, Albert. Localización, distribución en planta y manutención. Ed.Marcombo. 1991. Pg.110.
68
Señal Indicativa: Se propone la adquisición de dos tipos de señales indicativas: 1. Señal de estanterías: Esta señal presenta información sobre cada una de las estanterías, de esta forma el operario del montacargas podrá ubicar fácilmente la sección donde se encuentra la carga. Forma: Cuadrado. Color: El color de seguridad o de las letras será blanco, fondo de contraste verde. Colocación: La ubicación de la señal estará sobre la estantería. 2. Señal de almacén: Permite identificar los dos almacenes de producto en proceso. Forma: Rectangular Color: El color de seguridad o de las letras será rojo, en un contraste blanco con el fin de resaltar el mensaje y mantener el formato de las señales que tiene la empresa. Colocación: Parte superior del almacén (techo). Señal de advertencia: Brinda información sobre la existencia de un peligro. Se implementa señalización óptica, de tipo grafica. Forma: Rectangular Color: Fondo de contraste blanco letras negras. La señal interior consiste en un triangulo con un montacargas negro, con un fondo de contraste amarillo. (Ver tabla 13) Colocación: Pared almacén.
69
Tabla 18. Señalización.
Señal de estanterías
Señal Indicativa
Señal de almacén
Señal de advertencia
Señal de zona de carga
¡PRECAUCION! ZONA DE CARGA
FUENTE: Autor.
70
Finalmente se presenta un resumen de las instalaciones que se requieren para la propuesta seleccionada: Tabla 19. Resumen de las instalaciones requeridas en los almacenes.
Instalaciones
Estanterías
Cantidad Actual
0
Cantidad por Comprar
Dimensiones Material (metros)
2
Largo: 3 Profundidad: 1,20 Alto: 4.8
Metal
Estantería para el almacén actual de producto en proceso
Metal
Estantería para el almacén propuesto de producto en proceso
Madera
Estibas tipo Americana con doble entrada
Estanterías
0
1
Largo: 9 Profundidad: 1,20 Alto: 9.3
Estibas
50
50
Largo: 1.2 Ancho:1 Alto: 0.12
Madera
Canastillas
10
0
Largo: 2 Ancho:1 Alto: 0.8
Señalización estanterías
0
4
Largo: 0.8 Alto:0.5
Acrílico
Señalización almacén
0
2
Largo: 0.7 Alto:0.5
Acrílico
Señalización almacén
0
2
Largo: 0.7 Alto:0.9
Acrílico
FUENTE: Autor.
71
Descripción
Canastas para almacenamiento de tapas y fondos del envase Letreros de ubicación de las estanterías Letreros ubicación de almacenes de producto en proceso. Letreros de advertencia, Zona de carga
8.3.4. Las 5s para el diseño del almacén.
Teniendo en cuenta la descripción de la propuesta, presentada en el numeral anterior, se definen algunos factores importantes para la implementación de una filosofía que permita el mejoramiento continuo de la propuesta por medio de la participación del personal de la empresa involucrado en los procesos de administración y manipulación del inventario de COLVINSA. Para la implementación de la propuesta basada en las 5S se definen 5 pasos principales. A continuación se presentan las etapas que se deben desarrollar: Organización y selección. Separar las partes que presentan daños, se encuentran obsoletas o no sirven, del almacén de producto en proceso actual. También se deben separar las cosas que no son producto en proceso, como los son partes de maquinas o repuestos. Teniendo en cuenta que en el almacén de producto en proceso actual se deben almacenar las tapas, fondos, aros y manijas, se debe realizar una clasificación de todas las partes de tal forma que estén correctamente ubicadas en las estanterías facilitando que las primeras unidades que entran sean las primeras en salir. Partiendo de los puntos anteriores se deben implantar normas para la manipulación de partes con el fin de mantener en los almacenes de producto en proceso solo las partes requeridas. Orden Una vez seleccionadas las partes que no son útiles o que no sirven se deben realizar reprocesos o se deben buscar formas para reutilizarlas. Cuando las partes no pueden ser reprocesadas se deben tirar de la forma adecuada, según las características del material, en el caso de COLVINSA las partes son recogidas por recicladores de la zona los cuales venden los sobrantes de hojalata. Para dar orden a las partes que se van a almacenar se utilizaran estanterías (ver anexo 12), estibas (ver Ilustración 13) y canastillas (ver Ilustración 13). Limpieza La limpieza de las estanterías y en general las instalaciones que se utilizaran para los almacenes de producto en proceso, debe ser uno de los aspectos más importantes Se deben identificar las causas de suciedad con el fin de mantener un control constante sobre estas, logrando así un control más efectivo de las unidades que entran y que salen ya que se eliminan tiempos largos de almacenamiento en los cuales se dañan las partes.
72
Mantener Limpieza Se elimina todo aquello que no sea higiénico y que pueda llegar a afectar el trabajo de las personas, de esta forma se deben mantener los almacenes limpios, verificando constantemente el buen estado de las canastillas y estibas, evitando daños de las mismas a causa de la humedad. También se debe controlar la limpieza de los suelos y estanterías. Rigor en la aplicación Finalmente es fundamental mantener cada uno de los pasos anteriores dentro de los lugares de trabajo, de tal forma que se conviertan en procedimientos diarios especialmente en los almacenes de producto en proceso, evitando accidentes de trabajo y demoras en los procesos de transporte y manipulación de partes.
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9. ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO
En el presente capitulo se identifican las ventajas de la metodología planteada por medio de la comparación del proceso de almacenamiento actual y propuesto. En esta valoración se identificaron aspectos como, reducciones en tiempo de las operaciones, disminución de la distancia recorrida, mejora en la capacidad de almacenamiento. Otro factor a analizar es la simplificación del proceso, teniendo en cuenta la manipulación del producto por parte de los operarios. De la misma forma, la propuesta se basa en la utilización de los recursos disponibles para disminuir el dinero invertido y aprovechar la maquinaria con la que cuenta actualmente. Los resultados obtenidos en este análisis permiten apreciar que para el proceso de almacenamiento, la propuesta permite la mejora sustancial del proceso administración, teniendo en cuenta tres factores principales:
La manipulación de los envases, debido a que se reduce el contacto del operario con el inventario y la necesidad de utilizar un empaque para la protección de las partes.
El control de la política de manejo de inventarios “FIFO” (primeras en entrar primeras en salir). Teniendo el inventario de partes almacenado de una forma más ordenada se hace más fácil su ubicación y por lo tanto se puede controlar que las primeras unidades en entrar sean las primeras salidas.
La contabilización de unidades, para definir aspectos como sobrantes y faltantes teniendo en cuenta las necesidades, se hace de forma más fácil y a una mayor velocidad.
Al inicio de este capítulo se analizaron las instalaciones necesarias para la implementación de la propuesta, teniendo en cuenta la maquinaria actual con la que cuenta COLVINSA y su aprovechamiento en la propuesta. Teniendo en cuenta el análisis se definió que del total de instalaciones requeridas, la empresa debe invertir en las que se encuentran en la tabla.
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9.1. CUADRO COMPARATIVO PROCESO ACTUAL Y PROPUESTO Tabla 20. Cuadro comparativo proceso actual y propuesto.
Cuadro comparativo Después Antes (meta)
Numero de canastillas almacenadas
Número de reprocesos
Tiempos de transporte durante el proceso
8 (uni)
32 (uni/mes)
---
12 (uni)
Observaciones
Por medio de la implementación de 2 estanterías, con las características que se presentan en la tabla 14 en el almacén de producto en proceso actual, la capacidad de almacenamiento de partes en este almacén tendrá un aumento del 50 %
Del total de reprocesos el 8 % se deben a manipulación y problemas en el 0 almacenamiento de producto en proceso, (uni/mes) mediante la implementación de la propuesta espera una mejora del 100 %.
----
75
Uno de los aspectos de mejora más relevantes en el proceso es la disminución en los tiempos de transporte, los cuales están afectados por la disminución de distancias y especialmente por la utilización de montacargas y transpaletas. Durante el proceso del transporte para 48 envases desde el horno hasta la zona de flameado se presenta una disminución del tiempo de 216,38 segundos.
Antes
Distancia recorrida durante el proceso (ida y regreso)
90.88 (metros)
Riesgo de accidentalidad laboral o enfermedad profesional
3
Espacio utilizado incorrectamente
566.280 (metros cubicos)
Cuadro comparativo Después Observaciones (meta) En el proceso de elaboración del envase se obtuvo una diferencia clara en la distancia recorrida, debido a que actualmente un operario tiene que realizar 8 veces el recorrido trasportando 6 cuerpos desde el horno hasta el área de flameado teniendo 11.36 como base el traslado de 48 envases los (metros) cuales, por medio de la propuesta serian trasportados en un solo recorrido con la utilización de una estiva y el montacargas. Entonces la distancia recorrida en el transporte de los cuerpos desde el horno hasta el área de flameado tiene una disminución del 40%. La presente propuesta facilita al operario la ejecución de sus tareas, mejorando considerablemente el factor ergonómico de 0 cargar grandes pesos debido a que para 100 % de los transportes debe apoyarse del uso del montacargas y de trasportadoras de paletas. Actualmente el espacio utilizado incorrectamente en la empresa está relacionado con dos aspectos primordiales. El primero de ellos son los almacenes, teniendo en cuenta que no existe ningún tipo 0 de control sobre los mismos y por esta razón el espacio disponible no optimiza el proceso. El segundo aspecto es la utilización de las vías de tránsito para el almacenamiento del cuerpo del envase.
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Antes
Recurso humano requerido para el almacenamiento de producto en proceso
2 por almacén
Después (meta)
Observaciones
1 por almacén
En el proceso actual, para el transporte de las canastillas se requieren 2 operarios y para apilar y transportar los cuerpos del envase se requieren otros dos operarios, teniendo en cuenta la dificultad para transportar gran cantidad de envases en un solo recorrido. De esta forma el número de operarios que se requieren disminuye en un 50 %. Mediante la propuesta solo serán necesarios 2 operarios los cuales estarán encargados del manejo del montacargas o de las transpaletas. De la misma forma el ahorro por hora seria de 1.237.
Comparación entre los recursos utilizados actualmente y los propuestos: Algunos de los equipos actuales, tendrán un aumento en su utilización, teniendo en cuenta dos aspectos fundamentales:
Utilización de Trasportadora de paletas
Utilización de Montacargas
50%
67%
100%
La utilización actual de transpaletas es de un 50 % debido a que son utilizadas en para el trasporte en un mismo almacén y por tal motivo solo se utiliza una de forma simultanea
100%
Los 3 montacargas actualmente son utilizados únicamente para el transporte de materia prima, de esta forma su capacidad solo es aprovechada en un 67% teniendo en cuenta que para el transporte de la carga solo se utiliza 1 montacargas a la vez. Por medio de la propuesta se reasignado un montacargas a cada uno de los almacenes para que de esta forma su aprovechamiento sea de un 100 por ciento, teniendo en cuenta transportes simultáneos en cada uno de los almacenes.
FUENTE: Autor.
77
10. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA
10.1. ESTUDIO DE LA VIABILIDAD FINANCIERA Para la valoración financiera de la propuesta se tuvieron como base dos de los tres escenarios planteados en el numeral 8.3.3, para cada uno de ellos se definió la inversión inicial en la compra de las instalaciones necesarias para administrar eficientemente los almacenes de producto en proceso. En el Anexo 13 se encuentran las cotizaciones ofrecidas por diferentes empresas para cada una de las necedades. De acuerdo con las cotizaciones se presenta la tabla 16, para cada uno de los dos escenarios estudiados. Tabla 21. Inversión para el desarrollo de la propuesta.
ESCENARIO 2 Estibas Señalización Estanterías
ESCENARIO 3 Estibas Señalización Estanterías
Valor unitario $ 16.994,00 Valor total $ 400.000,00 $ 8.342.000,00
50 Unidades $ 849.700,00
Valor unitario $ 16.994,00 Valor total $ 400.000,00 $ 5.544.560,00
20 Unidades $ 339.880,00
FUENTE: Autor.
Partiendo de la inversión por cada escenario se calculan los ahorros de cada una de las propuestas, con el fin de presentar los beneficios económicos que trae para la empresa. Por medio del análisis de la tablas 15 que presenta la comparación de los factores más importantes, entre el estado actual de los almacenes y las mejoras con la implementación de la propuesta. De esta forma se definen los retornos de invertir en la mejora de los almacenes. Se definen dos puntos principales de retorno; Horas hombre y reproceso, teniendo en cuenta que por medio de la implementación de la propuesta se requieren un menor número de operarios, de esta forma se deja de contratar una persona y se realiza una redistribución de las actividades del uno de los operarios. Así los retornos en dinero se presentan en la tablas 16:
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Tabla 22. Retornos de la inversión.
RETORNOS ESCENARIO 1 Horas hombre Reproceso transporte/Almacén $ 497.735,10 $ 567.840,00
RETORNOS Horas hombre Reproceso Transporte $ 497.735,10 $ 283.920,00 FUENTE: Autor.
Finalmente en el anexo 14 se evalúa el flujo de la inversión para definir los aspectos más importantes de la misma, con el fin de identificar el escenario más rentable y que le permita a la empresa mejorar su proceso actual de administración de producto en proceso. Se observa que la tasa de descuento utilizada para el estudio de la inversión es de 2,75 % efectivo mensual y el número de periodos es de 24 meses. En las tablas 18 se presentan los resultados del análisis del flujo: Tabla 23. Resultados del flujo para el análisis de la inversión.
Escenario 2 VPN (2,75%) TIR B/C PRD
1.926.079,97 5,72% 1,201 8,00
VPN(2,75%) Tir B/C PRD
1.050.258,52 5,63% 1,167 9,04
Escenario 3
FUENTE: Autor.
Como se observa la tasa interna de retorno del escenario 2 es mayor que la del escenario tres lo que permite realizar un análisis inicial que indica que es el proyecto que más le conviene a la compañía, sin embargo esta afirmación no es completamente verdadera, debido a que la única forma de comparar la rentabilidad real del proyecto es recurriendo al análisis del VPN. De esta forma el valor presente neto del primer escenario es de 1.926.079,97 y el del segundo escenario es de 1.050.258,52, los dos mayores a 0 lo que indica que para los dos casos la inversión genera rentabilidad, sin embargo al traer los flujos al presente y comparar el valor 79
la rentabilidad del primero supera al la del segundo en 875.821,45 convirtiéndose en el más rentable para COLVINSA. Finalmente se analiza el periodo de retorno de dinero o PRD el cual presenta el periodo de tiempo en el cual que recuperara la inversión inicial. En el primer escenario el tiempo de recuperación es de 8 meses y para el segundo es de 9 meses. Lo que indica que el primer escenario es mejor para la empresa que el segundo. AMORTIZACIONES DE LA INVERSIÓN Teniendo en cuenta la inversión de la empresa para la realización del proyecto, se plantea la posibilidad de una financiación del 100% mediante un crédito en el banco. Así en el anexo 14 se observa el flujo de la financiación para cada propuesta y a continuación se presentan las tablas de amortización para cada escenario. ESCENARIO 2 Se plantea un crédito a 12 meses con una tasa del 2,07% efectiva mensual27 y con pagos uniformes de $ 910.890,91: Tabla 24. Amortización de préstamo del Banco de Crédito.
FUENTE: Autor.
27
Interés del Banco de crédito. Agosto de 2009.
80
Tabla 25. Resultados de préstamo del Banco de Crédito.
VPN (2,75%) TIR B/C PRD
$ 232.781,08 2,81% 2,931 58,04
FUENTE: Autor.
La tabla 20 presenta los resultados de la financiación de la inversión para el escenario 2, así el VPN es positivo esto indica que es rentable para la empresa financiar su deuda con el banco. El periodo en el que retorna el dinero en este caso sería de 58 meses o casi 5 años. ESCENARIO 3 Se plantea un crédito a 12 meses con una tasa del 2,07% efectiva mensual y con pagos uniformes de $ 596.811,75: Tabla 26. Amortización de préstamo del Banco de Crédito.
FUENTE: Autor Tabla 27. Resultados de préstamo del Banco de Crédito 2.
VPN (2,75%) TIR B/C PRD
$ (1.587.983,22) 2,06% 58,04
FUENTE: Autor
81
Como presenta la tabla 22 para el escenario 3 el VPN es negativo esto indica que esta forma de financiación no genera rentabilidad a la empresa y por tal motivo las condiciones planteadas para el escenario 3 no son adecuadas para crear una propuesta definitiva a COLVINSA.
82
11.
RESULTADOS
11.1. CONCLUSIONES Tomando los resultados obtenidos en la propuesta y a partir de las cifras de variación presentadas del proceso actual respecto al proceso propuesto, se concluye que los cambios en el proceso de almacenamiento actual son significativos para la empresa teniendo en cuenta aspectos económicos, ergonómicos y del proceso como tal. Por medio de los cambios propuestos en la administración de producto en proceso del envase de 20 litros, mediante la creación y diseño de un almacén de partes y el rediseño del almacén actual, se presentan mejoras respecto a los puntos citados en el diagnóstico realizado a COLVINSA. La utilización de estantería, ayuda a almacenar más cantidad de partes de forma más ordenada evitando la ocupación de las vías de tránsito del personal y los daños al producto en proceso debido al mal almacenamiento y manipulación. Partiendo de cada uno de los objetivos propuestos se obtuvieron las siguientes conclusiones;
Definir los procesos relevantes y que afectan de forma directa el problema de almacenamiento de producto en proceso para el envase de 20 litros de la empresa COLVINSA S.A.
En el cumplimiento de este objetivo se desarrollaron actividades para el levantamiento de información, lo que permitió definir los procesos más importantes basándose en el modelo SCOR. De esta forma se especificaron algunos puntos claves; 1.
El problema planteado, según el diagnostico realizado, está relacionado con la categoría de fabricación de la empresa, la cual basa su producción en fabricar contra almacén.
2.
Para el problema de estudio, solo se tuvo en cuenta el manejo y transporte de producto en proceso ya que eran las categorías del modelo SCOR que más se ajustaban.
Describir los procesos relevantes de la empresa COLVINSA S.A. con la utilización de herramientas que permitan identificar todas las características de los mismos. Durante el desarrollo del trabajo de grado se identificaron y describieron los procesos más importantes de la empresa con el fin de analizarlos y definir los problemas que se están presentando actualmente en la operación. Mediante la utilización de diagramas se establecieron aspectos 83
relevantes de transportes, almacenamientos, inspecciones y las operaciones. De la misma forma la elaboración del diagrama de recorrido permitió identificar la distribución en planta más óptima para la ubicación del nuevo almacén de producto en proceso al igual que la distribución de estanterías más adecuada según las necesidades de la empresa.
Evaluar las propuestas por medio de cifras o indicadores con el fin de identificar los aspectos claves para el mejoramiento del proceso de administración y almacenamiento del producto en proceso para el envase de 20 litros.
Por medio de diagramas de flujo, operaciones y recorrido se describió el proceso de elaboración del envase de 20 litros. Los resultados principales fueron; El tiempo total requerido para la producción de 1 envase es de 2 horas y 33 minutos con una distancia recorrida de 224.15 metros. El 49% del total del proceso, son operaciones, seguido de un 30 % transportes y un 12% almacenamientos.
Establecer propuestas de mejora que optimicen el proceso de almacenamiento y administración del producto en proceso en la empresa.
Partiendo del análisis realizado al proceso de almacenamiento de producto en proceso se establecieron 6 propuestas de mejora las cuales fueron evaluadas por la empresa. En la selección del diseño de almacén como solución, se tuvo en cuenta que es la que presenta menor costo y requiere de un menor tiempo de implementación siendo la más viable para COLVINSA. 7. Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo que permita comparar el proceso de administración y almacenamiento de producto en proceso actual y propuesto en la empresa COVINSA S.A. Con el rediseño del almacén de producto en proceso actual el acceso a cada una de las canastillas de partes es mucho más rápido. De igual forma lograría una mejor acomodación de canastillas en la zona, permitiendo la elaboración de mayor número de partes (fondos y tapas). Se tiene en cuenta que actualmente la capacidad del almacén es para 8 canastillas y con la implementación de estanterías la se podrían almacenar 16. La utilización de estantería y estibas, reduce la manipulación del producto ya que por cada recorrido que hace el montacargas se pueden transportar 48 envases y actualmente un operario solo puede transportar un máximo de 6 envases por recorrido. Por otro lado la implementación del la propuesta lograría una disminución de 79.52 metros recorridos para el trasporte de 48 envases debido a los múltiples traslados que realiza un operario para el traslado de los cuerpos.
84
Se espera que el riesgo de accidentes o enfermedades profesionales disminuya de 3 a 0 accidentes anuales, sin embargo se debe tener en cuenta que actualmente no hay un control de los factores ergonómicos por la carga y descarga de envases. De igual manera el riesgo existente de caída de envases se reduce, ya que el espacio que se está utilizando mal actualmente sería liberado. 8. Valorar que tan viable es la propuesta teniendo en cuenta los costos y restricciones financieras de tiene la empresa. Mediante el análisis financiero realizado se puede determinar que los retornos de la inversión tienen en cuenta aspectos como la disminución de reprocesos, con ahorros de 567.840,00 pesos mensuales y la disminución de horas hombre con ahorros mensuales de 497.735,10 pesos, este ultimo por la necesidad de tan solo un operario menos en el proceso de almacenamiento. También se definió que el mejor escenario debe ser la contra de 50 estivas en donde se obtuvo un valor presente superior a la compra de solo 20 estivas, y un tiempo de recuperación menor. 11.2. RECOMENDACIONES
Para que COLVINSA tenga una correcta implementación de la presente propuesta deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: Cada uno de los procesos relacionados con el manejo, administración o manipulación de producto en proceso, debe estar completamente documentado, con el fin de evitar confusiones con el inventario. Se debe realizar una actualización del sistema de información, y así codificar los lotes de producto y definir ubicaciones de pallets y canastillas, para facilitar el manejo de inventarios por medio del método PEPS. Muchos de los procesos requieren de la puesta en marcha de programas para la automatización industrial, sin embargo es una empresa que lentamente esta en búsqueda de la mejora de las instalaciones y maquinaria debido a que en una compañía que no cuenta con los recursos suficientes para automatizar todos los procesos de forma inmediata. De acuerdo al levantamiento de información, se encontró una gran falencia en cuanto a la información referente a la maquinaria y el equipo que se encuentra instalado para las distintas operaciones. Es indispensable que se realice una evaluación de toda la maquinaria estableciendo todo tipo de especificaciones que permitan tener un control adecuado de la misma y programar pertinentemente los tiempos de mantenimientos preventivos.
85
11.2.1. Políticas de inventario. En el presente trabajo se tendrán en cuenta algunas recomendaciones para establecer políticas de inventario que complementen la creación y rediseño de los almacenes de producto en proceso. Los aspectos más importantes a tener en cuenta, con el fin de positivamente la propuesta planteada en el presente trabajo, son:
28
influenciar
Adquirir materias primas a través de fuertes negociaciones con proveedores, que permitan un financiamiento a bajo costo y con un plazo para el pago acorde con las ventas (19.000 uni mensuales). De esta forma el capital de la empresa no tendría que ser asignado a la operación. Para este punto COLVINSA presenta dos indicadores importantes; el primero muestra unas obligaciones financieras sobre el EBITDA de 1.02 y el segundo una concentración de la deuda a corto plazo, del 100%28. Esto implica que gran parte de la inversión de la empresa esta relacionada con la operación y que de esta forma si se adquieren deudas por montos importantes, tendría problemas de iliquidez, debido a que la concentración de la deuda es en un 100% corto plazo.
Aunque en el presente trabajo no se estudia el cálculo del nivel optimo de la inversión en inventarios, es fundamental que la empresa reevalúe los métodos actuales de pronostico teniendo en cuenta que el promedio de la producción mensual, supera las ventas mensuales en un 5%, para lo cual se requieren reprocesos incurriendo en gastos de operación.
Teniendo en cuenta las ventas y el promedio de producción mensual, se recomienda a COLVINSA considerar una rotación de inventario de 2 a cuatro días con el fin de lograr un máximo aprovechamiento de las instalaciones de almacenamiento propuestas.
Se debe realizar una organización del inventario en las estanterías, que optimice el método de avaluó de inventarios PEPS. De esta forma se deben clasificar los inventarios en lotes teniendo en cuenta la actual política de codificación por fecha de elaboración, de esta forma también es fundamental tener un sistema de información que le brinde a la empresa datos, en tiempo real, de la ubicación y estado de los pedidos de sus clientes.
Análisis financiero años 2007 y 2008, COLVINSA Bogotá. Información suministrada por Adriana
Granados, Calidad. 30 de Enero de 2009
86
12. CREACIÓN DE UN NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Dentro del análisis realizado en la empresa se encontraron algunas propuestas a largo plazo que traerían beneficios importantes, teniendo en cuenta la demanda y la ubicación de sus principales clientes y proveedores. A continuación se presenta el análisis para la creación de un centro de distribución en la ciudad de Medellín, en donde se presentaran las generalidades principales de los clientes, proveedores y competidores con los beneficios que tendría la empresa en cuanto a costos. 12.1. ANÁLISIS DE PROVEEDORES Partiendo de la propuesta a largo plazo realizada, lo primero que se debe identificar es la existencia de proveedores en la zona en donde estará ubicado el centro de distribución. Tabla 28. Principales Proveedores.
Nombre
Producto
Localización geográfica
Pintuco
Laca y pintura
Medellín, Bogotá…
Universal de cauchos
Caucho de hermetizacion
Bogotá
SIDOR
Lamina comercial
Venezuela
Acesco
Alambre galvanizado
Malambo Atlántico, Medellín
FUENTE: Autor.
Como se presenta en la tabla 28 los proveedores de pintura y alambre tienen sucursales en la ciudad de Medellín, lo cual traería ventajas para la empresa si se logra una buena negociación. Teniendo en cuenta que se busca la creación de un centro de distribución, no es importante que todos los proveedores estén presentes en lugares cercanos a la zona, sin embargo se deben evaluar alternativas para realizar algunos procesos como el ensamble final, serigrafía, elaboración de manijas, botones y la pintura del envase. 12.2. ANÁLISIS DE CLIENTES Uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta, durante el planteamiento de un nuevo centro de distribución, es el análisis de los clientes, en donde se deben identificar puntos claves para la expansión de mercados. En la tabla que se presenta a continuación se pueden observar los aspectos más importantes de los clientes principales de COLVINSA:
87
Tabla 29. Principales clientes.
Nombre
Descripción
Localización geográfica
Características de la venta Cantidad
Agroscience Texaco Productos Químicos Panamericanos Pintuco
Sika Andina S.A
OTROS
Cultivos y fumigaciones Bogotá Petrolera Bogotá, Medellín Bogotá, Barranquilla, Tocancipa, Productos Huila, Valle, MuñaQuímicos Cundinamarca, Girardota Antioquia. Pinturas liquidas y en Medellín: Centro de producción polvo Bogotá: Área Técnica y Comercial. Medellín: Rionegro. Cartagena: Vía Mamonal. Construcción Pereira: Dosquebradas. Bucaramanga: Vía a Girón. Barranquilla: Centro Industrial. Cali: Centro comercial Plaza 72. ** ** FUENTE: Autor.
4% 15%
6%
25%
30%
20%
El 60 % de las ventas mensuales del envase de 20 litros, pertenecen a clientes para los cuales se realiza la distribución de envases en la ciudad de Medellín. De esta forma se puede observar que 4 de los clientes tienen sucursales en Antioquia lo que permitiría abarcar una mayor cantidad de mercado y un aumento sustancial de las ventas. 12.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA En el presente análisis se tuvieron en cuenta los dos competidores principales de COLVINSA. De esta forma se obtiene un conocimiento básico de los competidores y la zona en la que son más fuertes; en el caso de RECATAM (Ver tabla 30) existe una fuerte concentración de su mercado en Medellín y Bogotá y teniendo en cuenta que se dedican a reconstruir envases, esta empresa es una fuerte competencia por los precios que manejan, especialmente con los clientes que se encuentran en el sector de la construcción y petrolero que son el 70 % de las ventas de COLVINSA. De la misma forma GRACE S.A. es una empresa que distribuye sus envases elaborados en metal a gran cantidad de ciudades del país, con precios similares a los de COLVINSA. De esta manera se puede identificar la importancia y beneficios que traería la creación de un centro de distribución, para de esta forma atacar directamente el mercado que posee RECATAM en la ciudad de Medellín y dar mejores soluciones a los clientes del Norte del país, mediante precios más bajos y tiempos de entrega más cortos. Tabla 30. Principales competidores.
88
Localización geográfica
Nombre
GRACE SA.
Bogotá
Medellín, Bogotá y Cali RECATAM
Descripción Producción de envases industriales de acero y hojalata. Reconstructora de Canecas y Tambores Metálicos Lavado de Tanques.
FUENTE: Autor.
12.4. ANÁLISIS DE COSTOS Para realizar el análisis de costos se deben tener en cuenta los costos fijos y variables en los que incurriría la empresa. De esta manera se presenta la siguiente información: Ilustración 15. Bodega en Medellín.
Autor: http://www.coltebienes.com Costos variables: •
Arriendo Bodega: características principales.
Piso: Concreto. Canon Mensual: $ 6.000.000. Puerta: Puerta camión Bodega: 300 M2. Altura: 10 Mts •
(Servicios promedio): $ 1.210.000 mes
Costos fijos:
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Se contratarían inicialmente 4 operarios para el manejo de montacargas y la manipulación de los envases. Salario: $ 497.000 (Por operario).
Costo de mano de obra: $ 1.988.000,00
Es así que los costos totales que traería la implementación de la propuesta serian de $9.198.000,00. Finalmente se espera una aumento de ventas del 40 por ciento por lo tanto los costos son cubiertos en gran parte por la utilidad lo que demuestra que es viable la implementación de un centro de distribución en la ciudad de Medellín.
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GLOSARIO Acero COLD ROLLED: Producto plano de acero de fácil manipulación, que se obtiene a partir de la laminación a temperatura ambiente de bandas decapadas. Se maneja en calibres entre el 14 y el 26. Se utiliza para la elaboración de la lámina galvanizada, tubería soldada, carrocerías, ventanas, puertas, gabinetes, cajas telefónicas y eléctricas, y autopartes entre otras. Bastidor: Estructura o armazón, generalmente de madera, que deja un hueco en el medio y sirve para sostener otros elementos Cadena de Suministro o Abastecimiento: Es una serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. El proceso planea, implanta y controla procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformar los requerimientos del cliente. Curado o Secado: Existen distintos sistemas de protección, entre otros la formación de membranas plásticas de curado o endurecimiento, especie de pintura plástica que se aplica con sopletes especiales o pulverizador. Para protección con el uso de pinturas especiales, las hay con base acuosa y otra de base solvente que son muy utilizadas. Las pinturas (revestimientos orgánicos) son sustancias líquidas, que una vez correctamente aplicadas, se transforman en un film sólido, a través del proceso de curado o secado. Engineer to order: (ETO) (la traducción más correcta es Diseño a la orden) , es uno de los ambientes de trabajo clásicos de la manufactura. Es único e irrepetible, en el que el cliente define prácticamente todas las características del producto (incluido su diseño más básico). Por ejemplo casas y las naves espaciales. Ambos proyectos no pueden ser "pre-iniciados", sino que tienen que esperar todas las instrucciones del cliente para ser producidos (en la casa por ejemplo, son los planos, los colores, los muebles, etc). Estiba: Es una estructura plana de trasporte para cargar mercancías de manera estable mientras es levantada por una carretilla. Pueden ser de madera, plástico, metal o cartón. Joint Venture: Acuerdo entre dos o más partes que ponen en común sus recursos y colaboración para llevar a cabo una actividad comercial para obtener un beneficio mutuo, compartiendo el riesgo.
93
Make to stock: (MTS) Sistema de manufactura, en el que la empresa fabrica de forma continua artículos sin necesidad de una demanda explícita por parte de algún cliente. Como su nombre lo indica "Make to Stock" - "Hecho para almacenar". Por ejemplo, todos los artículos de papelería, alimentos o sanitarios trabajan bajo este esquema, se producen de forma continua, pues dichos productos siempre tienen demanda. Se basa en pronósticos de demanda, generalmente elaborados partiendo de estadística, restando las existencias remanentes del período anterior. Normas ANSI: Son las normas impuestas por el American National Standards. Supervisa la creación, la promulgación y el uso de normas y directrices que impactan directamente a empresas en casi todos los sectores: desde los dispositivos acústicos para equipos de construcción, de producción de lácteos y ganado para la distribución de energía, y muchos más. ANSI es también participa activamente en la acreditación de los programas que evalúan la conformidad con las normas - incluyendo reconocidas mundialmente cruzada los programas del sector, tales como la calidad ISO 9000 () y la ISO 14000 (medio ambiente) los sistemas de gestión. Pallet: Se refiere a la acomodación de la mercancía que se quiere trasportar, en una estiba. Es fundamental para facilitar la manipulación y brindar estabilidad a la mercancía. Supply-Chain Council: Es una organización global sin ánimo de lucro, cuya metodología, herramientas de diagnóstico y evaluación comparativa, proporciona ayuda a muchas organizaciones, implementando drásticos y rápidos procesos en la cadena de suministro. Fue organizado en 1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) y AMR Research. Lo conforman cerca de 1.000 miembros del mundo empresarial. La composición del Consejo de la cadena de abastecimiento consiste principalmente en profesionales que representan una amplia sección de industrias, incluyendo a fabricantes, servicios, distribuidores y minoristas. SIIGO: Sistema de información, diseñado para administrar pequeños establecimientos de comercio de una manera muy sencilla, sin necesidad de tener conocimientos en contabilidad y con bases mínimas en computadores. Su operación parte de conceptos comúnmente usados en estos negocios: cuánto vendí, compré, gasté, retire o aporté dinero, etc. Traspaletas: Tipo de carretilla que comprende el levantamiento, manipulación y transporte manual de cargas. La parte básica es una carretilla manual que constituye un equipo básico, por su sencillez y eficacia, y que tiene un uso generalizado en la manutención y traslado horizontal de cargas unitarias sobre paletas (pallets), desde los lugares de operación-generalmente las máquinas- a los lugares de almacenamiento o viceversa.
94
Votorantim: Compañía Brasilera con presencia en 16 paises. T tiene operación en el renglón cementero y concreto, minería y metalurgia (aluminio, acero, níquel y zinc), papel, concentrado de naranja y productos químicos especiales.(http://www.votorantim.com.br/en-US/Pages/Home.aspx)
95
Anexo 1
Fuente: Archivos administrativos de la empresa
96
Anexo 2. PLANO COLVINSA BOGOTÁ.
97
Anexo 3. PARETO
Fuente: Personal de COLVINSA S.A. y diagnóstico (Anexo 3)
98
Anexo 4.
Fuente: Información brindada por el área de ventas de COLVINSA.
99
Anexo 5. FORMATO DE DIAGNÓSTICO
100
101
102
103
Anexo 6. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ENVASE DE 20 LITROS
Todas las medidas presentadas en la figura, se encuentran en milímetros.
Volumen real Área
104
25.387,80 cm 3 697,5 cm 2
Anexo 7. PARTES DEL ENVASE DE 20 LITROS
Este Envase, se encuentra compuesto principalmente de 5 partes, las cuales son ensambladas después de su proceso de fabricación individual. Las partes que lo componen son:
105
Anexo 8. DIAGRAMA DE OPERACIONES
DIAGRAMA DE OPERACIONES- ELABORACIÓN ENV. 20 LITROS LAMINA DE ACERO COLD ROLLED (FONDOS) Diámetro 275 mm
0.394 min
0.033 ¨
11
12
Troquelar
13
RETAL LAMINA CALIBRE 26 (BOTONES)
0.369 ¨
24
Cortar
0.267 ¨
25
Troquelar
0.127 ¨
26
Despuntar
27
Troquelar
Disolvente
0.162 ¨
1
Limpiar
0.315 ¨
2
Formar/soldar
0.029 ¨
3
Expandir
0.589 ¨
4
Bordones/ Pestañar
0.089 ¨
6
Soldar
Embutir
Solvente
Laca
14
5
Limpiar 0.170 ¨
0.247 ¨
0.038 ¨
LAMINA DE ACERO COLD ROLLED (CUERPO)
Troquelar
Disolvente
0.0432¨
LAMINA DE ACERO COLD ROLLED (TAPA)
Lacar
0.043 ¨
28
Limpiar
Laca 0.245¨ 26 ¨
15
29
Aplicar laca
Hornear
Desengrasante 3
ELABORADO POR NOMBRE: FECHA:
María Alejandra Algarra 15 de Agosto de 2009
2
0.107 ¨
7
RESUMEN # TOTAL LÍNEAS DE FLUJO
7
# OPERACIONES
18 0
# INSPECCIONES
1
106
Aplicar desengrasante
DIAGRAMA DE OPERACIONES- ELABORACIÓN ENV. 20 LITROS ALAMBRE GALVANIZADO #8(MANIJA)
2
3
1
Goma DAREX 7
26 ¨ 0.042 ¨
36
30
Hornear
0.042 ¨
Cortar
16
Engomar
8
Secar
0.079 ¨
9
Lacar
26 ¨
10
Hornear
0.133 ¨
17
Cerrar Fondo
0.175 ¨
1
Laca
Desengrasante
0.107¨
31
32
1.130¨
37
Formar
Aplicar desengrasante
Secar
Esmalte Horneable 0.043 ¨
33
Pintar
Prueba de estanqueidad
Desengrasante 0.787 ¨ 26 ¨
4
34
Hornear
NOMBRE:
María Alejandra Algarra
FECHA:
15 de Agosto de 2009
19
Secar
20
Pintar
RESUMEN # TOTAL LÍNEAS DE FLUJO
8
# OPERACIONES
15 1
# INSPECCIONES
Aplicar desengrasante
Esmalte Horneable
6
0.156 ¨
ELABORADO POR
18
5
107
DIAGRAMA DE OPERACIONES- ELABORACIÓN ENV. 20 LITROS
4
6
5
Empaque 6.3. mm
21
Hornear
22
Flamear
0.531 ¨
23
Aplicar Screen
0.189 ¨
2
Inspeccionar Screen
0.691 ¨
39
Colocar Manija
40
Empacar
26 ¨ 0.083 ¨
38
Elaborar Ganchos
35
0.046 ¨
Engomar
Gas propano
0.0296 ¨
Tinta Fast Dry
Cartón y bolsa plástica
ELABORADO POR NOMBRE: FECHA:
María Alejandra Algarra 15 de Agosto de 2009
RESUMEN # TOTAL LÍNEAS DE FLUJO
8
# OPERACIONES
7 1
# INSPECCIONES
2.056 ¨
108
Anexo 9. DIAGRAMA DE FLUJO GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 1
X 4
1.095
-
-
2
38,52
-
-
0
-
-
-
0
-
-
-
1
-
-
-
16.18
9
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (CUERPO)
Almacenaje Bordones/Pestañar
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
-
-
x
1
Lamina de acero COLD ROLLED en almacén 02
Almacenar 1 Transportar
3.68
8,76
1 0.162
Limpieza de lámina por parte interior con solvente
29,76
Transportar lamina a máquina formadora
Formar/soldar
0.315
Soldar lamina y unir extremos con soldadura por punto.
Expandir
0.029
Bordones/Pestañar
0.589
Limpiar 2 12.5
Transportar 2
Transportar lamina
3
4
109
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 2
X 1
0.038
2
55,31
0
-
0
-
2
9
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (BOTONES)
Almacenaje Transporte
ALEJANDRA ALGARRA
39.41
Agosto 29 de 2009
-
-
x
2
lamina calibre 26 “retal” en almacén 02
Almacenar 3 Transportar
5.88
14,00
Transportar lamina
0.038
Troquelar botones
4,76
Transporte de botones en canastillas a almacén 02
5 Troquelar 4
Transportar
2.00
3 Almacenar 5
Botones en almacén 03
Transportar
15.35
9
110
36,55
Transporte de botones a ensamble
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 3
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (CUERPO-BOTONES)
X 5
26.275
3
18,21
0
-
0
-
0
-
9
Soldar Transporte
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
47.06
-
x
6 Soldar
0.089
Aplicar desengrasante
0.107
7
Soldar botones a envase
8 Secar 6 2.10
Transportar 9
Lacar
5,00
Trasladar cuerpo a cabina de pintura y lacado
0.079
7 Transportar
2.00
4,76
10 Hornear 8
Transportar
3.55
111
Trasladar al horno
26
Someter cuerpo con fondo a 180° de temperatura
8,45
Trasladar a ensamble
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 4
X 6
26.76
-
7 104,48
-
0
-
-
0
-
-
2
-
-
9
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (FONDOS)
Almacenaje 02 Transporte
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
90.94
x 4
Guardar Lamina COLD ROLLED en almacén 02
Almacenar 9 Transportar
5.88
14,00
Transferencia del almacén 02 al 03 para troquelado
0.394
Troquelar fondos
11 Troquelar 10
2.00
Transportar 5
11
4,76
Almacenar
Almacenar fondos
4,76
Transportar a zona de troquelado
0.033
Marcación de marca y fecha
23,81
Fondos barra de limpiado
Limpiar
0.043
Limpieza por ambas caras con disolvente de almacén 02 a 03
Lacar
0.247
Transportar
2.00
12 Troquelar 12 Transportar
10
13
14 13 2
Transportar 15
Hornear
Transportar
15
15
Engomar Transportar
7
112
Aplicar laca a fondos
4,76
Transporte al horno de túnel.
26
Horneo, curado de laca
35,71
Traslado a Engomado
0.042
Colocar empaque o goma DAREX 7
14
16
Trasporte a almacén 03
16,67
Trasladar a ensamble
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 5
X 7
28.00
2
18,29
-
-
-
-
2
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
0
9
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (CUERPO-BOTONES-FONDO)
Cerrar fondo Inspeccionar Screen
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
98.62
1 x
17 1
18
Cerrar fondo
0.133
Unión de fondo al cuerpo
Prueba de estanqueidad
0.175
Es fundamental para verificar que el envase no tenga fugas
Aplicar desengrasante
0.787
19 Secar 20 Pintar
0.156
16 Transportar
2.00
4,76
21 26
Hornear 17 Transportar
5.68
13,52
22 Flamear
0.029
Aplicar Screen
0.531
23
1
2
Transportar a Almacén 03. Para transportar 48 envases la distancia es de 90.88 m Antes de la operación, los cuerpos son colocados en las zonas de transito. Transportar a cabinas de pintura
Secado Screen
Inspeccionar Screen
0.189
113
Inspección del arte, teniendo en cuenta textura y color entre otros.
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 6
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (TAPA)
X 6
1.22
4
74,36
-
9
Almacenaje
-
Aplicar laca
0
-
-
-
0
-
-
-
-
-
-
2
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
129.85
x
Bobina de lamina de acero COLD ROLLED en almacén 02
6 Almacenar 18
24
19
3.68
Transportar Cortar
Transportar
3.40
8,76
Transportar a zona de corte y troquelado
0.369
Cortar lámina de acero con medidas 355*710 (mm)
8,10
Transportar a zona troquelado
25 Troquelar
0.267
Despuntar
0.127
Embutir
0.170
Troquelar tapas
26
27
20
Transportar
4.15
9,88
20
47,62
Transportar a Almacén 03
7 Almacenar 21 Transportar 28
Limpiar
0.043
Aplicar laca
0.245
29
114
Transportar a cabinas de barra de limpieza Limpiar tapa
Es aplicada laca disolvente
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 7
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (TAPA)
X 6
52.19
-
-
5
127,43
-
-
0
-
-
-
0
-
-
-
-
-
-
0
9
Transporte Transporte
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
183.37
-
x
22 2.00
Transportar
4,76
Transportar al horno
30 Hornear
26
23
2.52
Transportar
6,00
Transporte a barra de limpieza
31 Aplicar desengrasante
0.107
32 Secar 33 Pintar 24
2.00
Transportar
0.043
Aplicar pintura
4,76
Transportar al horno
26
Hornear para curar pintura
52,38
Transportar a engomado
0.046
Colocar empaque o goma
59,52
Traslado a Almacén 04
34 Hornear 25
Transportar
22.0
35 Engomar 26 Transportar
25
115
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 8
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad
X 3
1.25
3
92,10
-
9
Almacenaje
-
Transporte
0
-
-
-
0
-
-
-
-
-
2
-
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
222.05
x
8
Alambre galvanizado #8 en almacén 02
Almacenar 27
8,76
Transportar a zona de corte y troquelado
Cortar
0.042
Cortar alambre
Formar
1.130
Dar forma redonda
Elaborar Ganchos
0.083
Transportar 37
38 39 28
9 29
3.68
Transportar
10
23,81
Almacenar
Trasladar a almacén 03
Almacén 03
Transportar
25
116
59,52
Transportar a ensamble
GRÁFICA DE FLUJO ENVASE DE 20 LITROS DE CAPACIDAD 9
X 2
2.75
-
-
1
5,00
-
-
0
-
-
-
0
-
-
-
1
-
-
-
9
Fabricación envase en acero COLD ROLLED de 20 litros de capacidad (CUERPO-BOTONES-TAPA-FONDO-MANIJA)
Colocar Manija Almacenaje
ALEJANDRA ALGARRA
Agosto 29 de 2009
224.15
-
x
39
40
30
10
Colocar Manija
0.691
Empacar
2.056
Transporte
2.10
5,00
Trasladar a almacén 04 Almacén 04 de producto terminado
Almacenaje
35
117
Anexo 10. DIAGRAMA DE RECORRIDO DIAGRAMA DE RECORRIDO DE PROCESO DE FABRICACIÓN DE ENVASE 20 LT Elaborado por:
María Alejandra Algarra
Empresa:
COLOMBIANA DE ENVASES INDUSTRIALES S.A.
Fecha:
Observaciones:
Septiembre 25 de 2009
El presente diagrama es de la planta de COLVINSA Bogotá.
Pag. 1/1
100 m 40 m
6m
P
1
1
O
2
1
39 17 40
N
Y M
21
8
25 m
20 L
17
30 m
K
X J
4
8 3
C
27
39 14
1 1
4
HH
2
9 28 A 24
18
I
1/3
12
5
B
1 D
F
11 10 E
G 20
40 m
5.2 m CONVENCIONES
20 m 10 mt
m
118
A
1,2
C
37,38
H
16,35
N
9,14,29
F
3,9
D
5,11,25
J
6,7,8
O
13,18,28
G
5,7
E
27,20
L
10,15,34 ,21
P
22,23
B
1,3
M
7,16,22
I
2,4
K
6,12,21
Anexo 11. DIAGRAMA DE RECORRIDO PROPUESTO DIAGRAMA DE RECORRIDO DE PROCESO DE FABRICACIÓN DE ENVASE 20 LT Elaborado por:
María Alejandra Algarra
Empresa:
COLOMBIANA DE ENVASES INDUSTRIALES S.A.
Fecha:
El presente diagrama es de la planta de COLVINSA Bogotá.
Observaciones:
Septiembre 25 de 2009
NUEVO ALMACEN
X
Vías de transito 21
C 17
Almacén producto en proceso
P
REDISEÑO ALMACÉN ACTUAL sito Vías de tran
11 5
I
F
Z
G
CONVENCIONES X
Nuevo almacén de cuerpos
F
3,9
G
119
5,7
L
21
P
22,23
17
Z
10,20
I
2,4
Pag. 1/1
Anexo 12. ESTANTERIAS
120
3m
121
1.50 m 5m
Anexo 13. COTIZACIONES
COTIZACION No. 109 - 09 Bogotá D. C., Octubre 16 de 2009 Señores: COLVINSA. Atn, Srta. María Alejandra Algarra. Ing. industrial. Ciudad. REF: COTIZACIÓN DE ESTIBAS EN MADERA. Respetados señores: La presente lleva como objeto la de cotizar a usted lo siguiente: ESTIBAS NUEVAS TIPO SEMIDOBLES ENREJILLADA TACOS DE: LARGO
120
CMS
ANCHO
100
CONFORMADA POR: 122
CMS
ALTO TOTAL 13.5 CMS.
Tacos de 10 x 9 x 9 cm. Tablas transversales de 100 x 10 x 1.5 cm. Tablas Superiores de 120 x 8 x 1.5 cm. Tablas inferiores de 120 x 8 x 1.5 Cm.
Peso a tolerar 150 a 200 Kilos a- PRECIO UNITARIO: $ 14.650.oo sin incluir el valor del I.V.A., CLASE DE MADERA: CORRIENTE ORDINARIOS EN MEZCLA. ASEGURAMIENTO: Con herramienta neumática, clavo ò grapa. TIEMPO DE ENTREGA: A Convenir. FORMA DE PAGO: CONTADO. PRODUCTO ENTREGADO: En sus instalaciones en BOGOTA D.C., Por compras superiores a 70 ESTIBAS. Por pedidos inferiores estas se entregaran en nuestras instalaciones. Fuera de Bogotá D.C. se recargara el precio del flete vigente. RECIOS VIGENTES: hasta el 31 de Diciembre de 2009. Sin otro particular y agradeciendo su atención me suscribo.
123
Cordialmente: ERMAN MOLINA ARANGUREN. www.estibasytarimas.com
Carrera 78 A # 65 A – 23 sur Bosa la estacion Bogotá TEL 7760807- 7760197 FAX 7780482
124
125
126
NUESTRAS LÍNEAS: OFICINA (Archivo Rodante, Archivadores, Lockers, Armarios Papeleros, Folderamas, Bibliotecas, etc.), DROGUERÍA (Torre Gavetera, Mostrador Nevada, etc.), ESTANTERÍA (Pesada, Semi-pesada, Liviana), LÍNEA ESCOLAR (Pupitres, tableros, etc.), SUPERMERCADO (Góndola Doble, Sencilla, Punto de pago, etc.), EXHIBICIÓN VITRINAS (Aluminio, Burbuja, Tubular, etc.), MOBILIARIO URBANO (Paraderos (inox), Bolardos, Canecas, Parques, Ciclo parqueaderos, Bancas, Sillas Gradería para escenarios deportivos), ASADORES DE POLLOS Y MESONES, DISEÑOS ESPECIALES, PUNZONADO, CURVADO DE VIDRIO. Bogotá D.C., OCTUBRE 15 de 2009 Señores MARIA ALEJANDRA TELEFONO: 6431087 Ciudad COTIZACION No. 01309-D-LS De acuerdo a su solicitud, estamos presentando cotizacion de lo siguiente:
CANTIDAD 12 2 6
DESCRIPCIÓN VIGAS DE 240 ANCHO EN CALIBRE 14 COLOR AZUL O AMARILLO BASTIDORES EN CALIBRE 14 DE 600 MTS DE ALTO X100 FONDO COLOR AMARILLO-AZUL VIGAS DE 240 ANCHO EN CALIBRE 14 COLOR AZUL O AMARILLO CON CHAPETAS
127
V. UNITARIO $ 99.621,000 $ $ 518.276,000 $ $ 150.000,00 $
V. TOTAL 1.195.452,000 1.036.552,000 900.000,000
2 1
BASTIDORES EN CALIBRE 14 DE 300 MTS DE ALTO X100 FONDO COLOR AMARILLO-AZUL CON $ CHAPETAS 580.260,00 $ REMBOLSO DE FLETE SOLO PARA BOGOTA 30.000,00 SUB TOTAL IVA 16% TOTAL
GARANTÍA FORMA DE PAGO TIEMPO DE ENTREGA VALIDEZ DE LA OFERTA INSTALACION
$
1.170.520,000
$
30.000,000
$ $
CONDICIONES COMERCIALES 1 AÑO POR DEFECTOS DE FABRICACION 50 % INICIAL 50 % CONTRA ENTREGA 20 DIAS HB 8 DIAS EN BOGOTA
Cordialmente, LEONARDO SALAZAR ASESOR COMERCIAL E-mail:
[email protected] CEL.:3103497170- fijo 2372258 TEL: TELEFAX: 2379215 INVERSIONES GUERFOR S.A. NIT: 860.510.142-6 CRA 27 N° 10 - 58 Barrio Ricaurte. - Bogotá D.C.
128
4.332.524,000 691.603,840 $ 5.024.128
Anexo 14 VIABILIDAD FINANCIERA (FLUJOS) ESCENARIO 2 E. Trimestral Tasa de descuento E.M.
$ $
n (9.591.700,00) 8 1.065.575,10
8,47% 2,75%
1 1.065.575,10 9 $ 1.065.575,10
2 $ 1.065.575,10 10 $ 1.065.575,10
$
3 $ 1.065.575,10 11 $ 1.065.575,10
4 $ 1.065.575,10 12 $ 1.065.575,10
3 $ 781.655,10 11 $ 781.655,10
4 $ 781.655,10 12 $ 781.655,10
$
5 1.065.575,10
$
5 781.655,10
6 $ 1.065.575,10
7 $ 1.065.575,10
6 $ 781.655,10
7 $ 781.655,10
ESCENARIO 3 E. Trimestral Tasa de descuento E.M.
$ $
n (6.284.440,00) 8 781.655,10
8,47% 2,75%
1 $ 781.655,10 9 $ 781.655,10
2 $ 781.655,10 10 $ 781.655,10
129
Anexo 15 VIABILIDAD FINANCIERA (FLUJO AMORTIZACIONES) ESCENARIO 2 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
(6.284.440,00)
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
Pagos crédito
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
(596.811,75)
Neto
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
(229.935,90)
12
13
14
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
11 366.875,85 (596.811,75)
(596.811,75)
(229.935,90)
(229.935,90)
15 366.875,85
366.875,85
16 366.875,85
366.875,85
17 366.875,85
366.875,85
18 366.875,85
366.875,85
19
20
21
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
22
23
24
25
26
27
28
29
30
…
59
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
366.875,85
VPN (2,75%) TIR B/C PRD
$ 232.781,08 2,81% 2,931 58,04
130
ESCENARIO 2
1
2
3
4
650.795,85
5
650.795,85
650.795,85
6 650.795,85
7
8
650.795,85 650.795,85
9 650.795,85
10
(9.591.700,00) 650.795,85
650.795,85
650.795,85
Pagos crédito
(910.890,91)
(910.890,91) (910.890,91)
(910.890,91) (910.890,91)
(910.890,91)
(910.890,91)
(910.890,91) (910.890,91) (910.890,91)
Neto
(260.095,06)
(260.095,06) (260.095,06)
(260.095,06) (260.095,06)
(260.095,06)
(260.095,06)
(260.095,06) (260.095,06) (260.095,06)
(9.591.700,00) (260.095,06)
(260.095,06) (260.095,06)
(260.095,06) (260.095,06)
(260.095,06)
(260.095,06)
(260.095,06) (260.095,06) (260.095,06)
10
11
12
13
14
15
16
17
18
…
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
(910.890,91)
(910.890,91)
(910.890,91)
(260.095,06)
(260.095,06)
(260.095,06)
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
(260.095,06)
(260.095,06)
(260.095,06)
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
650.795,85
VPN(2,75%) Tir B/C PRD
$ (1.587.983,22) #¡REF! 58,04
131