PROGRAMA DE DOCTORADO EN POLITICAS Y GESTION EDUCATIVA ASIGNATURA: CULTURA ORGANIZACIONAL Profesor José Antonio López y Maldonado Ph. D.

PROPUESTA Y DESARROLLO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ELÍAS MARÍN VALENZUELA Alumno Programa de Doctorado UPLA

2010

0

INDICE Pág. I

INTRODUCCION

2

II

ANTECEDENTES

2

III

OBJETIVO

3

IV

RESULTADOS ESPERADOS

3

V

MODELO TEORICO

3

VI

METODOLOGIA

5

VII. INDICADORES DE LA EVALUACION

5

VIII. INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE DATOS

5

IX. ANALISIS DE LA INFORMACION

5

X. RESULTADOS OBTENIDOS

12

XI. BIBLIOGRAFIA Y DOCUMENTOS CONSULTADOS

13

XII. ANEXOS

1

I. INTRODUCCION La presente propuesta de diagnóstico organizacional, se llevará a efecto en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte (FCAFDE); de la Universidad de Playa Ancha – Valparaíso (Chile). La necesidad de realizar un diagnóstico en la FCAFDE, se fundamenta en dos grandes fuentes de información: el primero se enmarca en el carácter público de la Universidad a la cual pertenece cuya misión declara su responsabilidad social y el bien común; por tales razones la gestión institucional, debe disponer de información documentada sobre sus funciones organizacionales, para reforzar el carácter público de su cultura organizacional. El segundo antecedente que se plantea deriva del carácter de la FCAFDE, como sistema organizacional, entendida como sistema social, que tienen la particular característica de condicionar la pertenencia. En otras palabras la FCAFDE, establece condiciones que deben ser cumplidas por quienes deseen Ingresar a ella y además también se establecen condiciones, que deben cumplir todos sus miembros, mientras permanezcan en ellas. En el caso particular de la FCAFDE, recientemente creada y continuadora legal de una Facultad de Educación Física y heredera de una cultura organizacional de dos décadas; requiere redefinir su misión, con la participación de todos sus miembros, como primer paso para iniciar el tránsito hacia la identidad y sentido de pertenencia con una nueva gestión organizacional. II. ANTECEDENTES La Universidad de Playa Ancha de Valparaíso ha experimentado un notorio crecimiento en los últimos años, traducido en nuevas carreras profesionales. Por tal motivo crea nuevas estructuras académicas, entre las cuales se encuentra la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte. Esta nueva Facultad consta de dos Departamentos Disciplinarios, el Departamento de Educación Física al cual se encuentra adscrita la carrera de Pedagogía en Educación Física y el Departamento de Deportes y Recreación al cual se adscribe el programa de Licenciatura en Ciencias de la Actividad Física. En postgrado se cuenta con un Magíster en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte. La FCAFDE, es la única Facultad del área del país y como tal tiene desafíos en las áreas de la investigación, el aseguramiento de la calidad de la formación profesional, en sus programas de pre - grado, desarrollar nuevos programas de postgrado y contribuir al desarrollo social de la región y del país, mediante la formación de ciudadanos, físicamente aptos y con estilos personales, orientados al uso adecuado del ocio y tiempo libre, que les asegure una mejor calidad de vida. Para dar cumplimientos a esos propósitos, la FCAFDE tiene como necesidad prioritaria, diseñar y elaborar un plan de desarrollo estratégico, a mediano y largo plazo. Para esos propósitos se han delineado las siguientes fases en el marco de la gestión organizacional de la Facultad:

2

Fase 1: Diagnóstico organizacional, Fase 2: Diseño y construcción de Plan de gestión estratégica y Fase 3: Puesta en marcha del nuevo Plan de gestión estratégica y Fase 4: Monitoreo/ evaluación III. OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL General Conocer y analizar la realidad actual de la FCAFDE, mediante un proceso de auto - evaluación focalizado; en el marco de la gestión estratégica. Específicos Analizar las características organizacionales de la FCAFDE, según la percepción de sus miembros; en relación a las siguientes variables: a) Relación de la FCAFDE, con el medio social. b) Cultura organizacional c) Poder, autoridad y liderazgo d) Cargos, evaluación y desempeño e) Motivación f) Clima laboral g) Comunicaciones h) Conflicto IV. RESULTADOS ESPERADOS a) Conocer la percepción de los integrantes de la organización, respecto a las variables en estudio. b) Conocer las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la FCAFDE, que permita diseñar un plan de desarrollo estratégico. V. MODELO TEORICO 1. El diagnóstico organizacional Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es la que se refiere al Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es necesario conocer la situación por la que atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional. La necesidad de diagnosticar, evaluar, analizar y eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organización, pueden tener diversos orígenes: a) El proceso natural de crecimiento de la organización.

3

b) El proceso natural de deterioro de la organización. c) La decisión de la empresa de encarar el problema de la productividad y la calidad. d) La organización ha sido sometida a cambios de importancia. e) La organización requiere conocer su propia cultura. f) La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros. g) La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa. Realizar un diagnóstico organizacional, se orienta principalmente al abordaje de la eficiencia organizacional. En este sentido Lawler, Nadler y Camman (1980), señalan que en la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas: a. Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender como funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes. b. Técnicas y procesos de medición: Se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. c. Tecnologías de cambio: Dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional teórico y los datos acerca de cómo está funcionando una organización determinada, a través de los instrumentos de recolección de la información pertinente, es posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento mejorando así la eficiencia. 2. Modelo de análisis organizacional La presente propuesta se diagnostico organizacional, se funda en el marco del trabajo de Hax y Mayluf (1991), el cual se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnostico y análisis de organizaciones. Ellos de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos: a) Definir una estructura organizacional básica. b) Definición detallada de la estructura organizacional. c) Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto equilibrio entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la

4

acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas. Al mismo tiempo Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos: Esta consideración es de especial importancia para el diagnostico: a) Apoyo a la implementación de programas estratégicos. b) Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización. VI. METODOLOGIA Para los efectos del presente estudio, se contempla el diseño de escalas de evaluación (tipo Likert), que permita obtener información sobre la percepción de los académicos y funcionarios, de la FCAFDE, respecto de la organización y gestión organizacional, tipificada en seis indicadores. Posteriormente se realizará el análisis de la información obtenida, para la eventual toma de decisiones. VII. INDICADORES DE LA EVALUACION a) Organización – ambiente (Relación de la Unidad Académica con el Medio Social). b) Cultura y cultura organizacional c) Poder, autoridad y liderazgo d) Descripción, evaluación de cargos y desempeño e) Motivación f) Clima organizacional g) Comunicaciones h) Conflicto VIII. INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE DATOS Para los objetivos de la presente propuesta de diagnostico organizacional, se utilizará la escala de evaluación tipo Likert. Esta escala permite obtener información sobre el grado de acuerdo o desacuerdo que se expresa, respecto a una serie de afirmaciones, derivadas de los indicadores de la evaluación. En Anexo I

5

IX. ANALISIS DE LA INFORMACION La escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica, fue aplicada a 26 profesores. Los profesores fueron divididos en 3 categorías, de acuerdo a los años de experiencia, en la institución: De (0 – 10 años), de (11 – 20 años) y (mas de 21 años). Los datos y representación gráfica de la información, que a continuación se analiza, se presenta en el Anexo Nº2. A. CATEGORIA: 0 -10 años de experiencia académica (N = 3) Indicador Nº 1: Relación de la unidad académica con el medio social De acuerdo a las informaciones recogidas, respecto e este indicador, se observa una tendencia (TA) seguido de (A), a percibir a su unidad académica con un adecuado conocimiento y posicionamiento en el medio social. Indicador Nº 2: Cultura organizacional Respecto a este indicador, se observa como tendencia (A) seguido de (TD), a percibir que la cultura organizacional de la unidad académica, se rige por normas y valores positivos; y que el liderazgo positivo ha marcado un estilo en la organización. Indicador Nº 3: Poder, autoridad y liderazgo En relación a este indicador, la tendencia (A) seguido de (TA) e (I) nos informan que si bien en la unidad académica se aprecia el liderazgo formal, también se observa liderazgos, dentro y fuera de la línea de gestión, pero en apoyo a ella. Indicador Nº 4: Cargos, evaluación y desempeño En este indicador se observa como tendencia (A) a percibir que la actual organización de la unidad académica es necesaria y coherente. El sistema de evaluación del desempeño es aceptado; pero se percibe poca equidad en la escala de remuneraciones. Indicador Nº 5: Motivación Aquí se observa como tendencia (A) a percibir la unidad académica, con condiciones de trabajo son adecuadas y que el grado de interés de la facultad hacia sus miembros, produce más agrado que desagrado. No obstante se coincide que el tema de motivación laboral no es prioridad para

6

la unidad académica. Es más el interés es mayor por el trabajo académico, pero extrínseco a la unidad académica. Indicador Nº 6: Clima laboral La tendencia observada en este indicador es que la percepción de sus miembros (A), es a considerar al ambiente de trabajo como grato y percibir sensaciones de pertenencia a la facultad. La segunda tendencia (D), respecto a considerar la unidad académica como conflictiva, donde reina el conformismo y la apatía. Indicador Nº 7: Comunicaciones Respecto a las comunicaciones, la percepción (TA), es apreciar que las comunicaciones formales se dan en reuniones informativas de departamentos. Pero la comunicación informal (A), alimenta el rumor, la cual se alimenta y refuerza por el tipo de trabajo y los períodos de descanso. Se observa también (A) el percibir que al utilizar los conductos regulares se bloquea y filtra información. Indicador Nº 8: Conflicto Como tendencia se observa que el conflicto (A) ocurre y tiene su origen en diferencias por estilos de gestión y de poder. Se observa además (I), el no pronunciarse sobre aspectos relacionados con la percepción de desigualdades derivadas de la antigüedad y el mérito; o de los status laborales.

7

B. CATEGORIA: 10 - 20 años de experiencia académica (N = 11) Indicador Nº 1: Relación de la unidad académica con el medio social También en esta categoría, las informaciones recogidas, respecto e este indicador, se observa una tendencia (TA) seguido de (A), a percibir a su unidad académica con un adecuado conocimiento y posicionamiento en el medio social. Indicador Nº 2: Cultura organizacional Con una leve diferencia, respecto a la categoría anterior, se observa como tendencia (A)) percibir que la cultura organizacional de la unidad académica, se rige por normas y valores positivos; y que el liderazgo positivo ha marcado un estilo en la organización. La segunda tendencia (I) nos indica que no hay pronunciamiento, respecto a los liderazgos y a los estilos de vida inducidos por la unidad académica. Indicador Nº 3: Poder, autoridad y liderazgo También se observa aquí un cambio, respecto a la categoría anterior. La tendencia (A) seguido de (I) nos informan que si bien en la unidad académica se aprecia el liderazgo formal, también se observa liderazgos, dentro y fuera de la línea de gestión, pero que se dan tanto en apoyo, como en oposición a ella. Indicador Nº 4: Cargos, evaluación y desempeño La tendencia nítida en este indicador (A) se da en percibir que la actual organización de la unidad académica es necesaria y coherente. El sistema de evaluación del desempeño es aceptado; pero también se percibe en forma nítida la poca equidad en la escala de remuneraciones. Indicador Nº 5: Motivación En relación a la categoría anterior, aquí se observa una alta tendencia (A) a percibir la unidad académica, con condiciones de trabajo son adecuadas y que el grado de interés de la facultad hacia sus miembros, produce más agrado que desagrado. No obstante (D), se coincide que el tema de motivación laboral no es prioridad para la unidad académica. Es más el interés es mayor por el trabajo académico, pero extrínseco a la unidad académica. Indicador Nº 6: Clima laboral Respecto a la categoría anterior, la tendencia generalizada que se observa en este indicador es que la percepción de sus miembros (A), es a considerar al ambiente de trabajo como grato y percibir sensaciones de pertenencia a la facultad. La segunda tendencia importante pero menor (D),

8

es considerar a la unidad académica con un ambiente conflictivo, donde reina el conformismo y la apatía. Indicador Nº 7: Comunicaciones A diferencia de la categoría anterior la percepción generalizada (A), es apreciar que las comunicaciones formales se dan en reuniones informativas de departamentos. Pero la comunicación informal (A), alimenta el rumor, la cual se alimenta y refuerza por el tipo de trabajo y los períodos de descanso. Al mismo tiempo se observa (D, respecto a la coherencia entre la comunicación interna y externa a la unidad. Indicador Nº 8: Conflicto De manera similar a la categoría anterior la tendencia que se observa (A) indica que el conflicto esta presente y tiene su origen en diferencias por estilos de gestión y de poder. Se observa además (D) el considerar que las diferencias entre antigüedad y mérito originen los conflictos. C. CATEGORIA: Más de 20 años de experiencia académica (N = 12) Indicador Nº 1: Relación de la unidad académica con el medio social Se coincide con la categoría anterior, pero la tendencia generalizada aquí es (A), seguida de (TD), pero en ambos casos se percibe a la unidad académica con un adecuado conocimiento y posicionamiento en el medio social. Indicador Nº 2: Cultura organizacional Se coincide con la categoría anterior, al observar como tendencia (A)) percibir que la cultura organizacional de la unidad académica, se rige por normas y valores positivos; y que el liderazgo positivo ha marcado un estilo en la organización. La segunda tendencia (I) también nos indica que no hay pronunciamiento, respecto a los liderazgos y a los estilos de vida inducidos por la unidad académica. Indicador Nº 3: Poder, autoridad y liderazgo Como en la categoría anterior, se observa una clara tendencia (A) a considerar los estilos de gestión formales, seguido levemente de (I) que nos informa que si bien en la unidad académica se aprecia el liderazgo formal, también se observa liderazgos, dentro y fuera de la línea de gestión, pero que se dan tanto en apoyo, como en oposición a ella. Indicador Nº 4: Cargos, evaluación y desempeño También aquí la tendencia es nítida en este indicador (A) donde se percibe que la actual organización de la unidad académica es necesaria y coherente. El sistema de evaluación del desempeño es aceptado. No hay mayor pronunciamiento (I), respecto a la equidad en la escala de remuneraciones.

9

Indicador Nº 5: Motivación De manera similar a la categoría anterior, aquí se observa una alta tendencia (A) a percibir la unidad académica, con condiciones de trabajo adecuadas a las necesidades de la unidad y que el grado de interés de la facultad hacia sus miembros, produce más agrado que desagrado. No hay pronunciamiento (I), respecto al tema de la prioridad de la motivación laboral para la unidad académica, ni que el interés sea mayor por el trabajo académico, pero extrínseco a la unidad académica. Indicador Nº 6: Clima laboral Como en la categoría anterior, la tendencia generalizada que se observa en este indicador es que la percepción de sus miembros (A), es a considerar al ambiente de trabajo como grato y percibir sensaciones de pertenencia a la facultad. La segunda tendencia importante pero menor (D) e (I), es considerar a la unidad académica como un ambiente conflictivo, donde reina el conformismo y la apatía. Indicador Nº 7: Comunicaciones Las comunicaciones a diferencia de la categoría anterior la percepción generalizada (A), es apreciar que las comunicaciones formales se dan en reuniones informativas de departamentos. La comunicación informal (TA), se percibe alimentada por el rumor, la cual se refuerza por el tipo de trabajo y los períodos de descanso. E (I) respecto a la coherencia entre la comunicación interna y externa a la unidad. Indicador Nº 8: Conflicto También aquí y de manera similar a la categoría anterior la tendencia que se observa (A) indica que el conflicto esta presente y tiene su origen en diferencias por estilos de gestión y de poder. Se observa además (I) al no haber pronunciamiento que considere las diferencias entre antigüedad y mérito como fuentes de los conflictos. D. CATEGORIA: Todos los académicos (N = 26) Indicador Nº 1: Relación de la unidad académica con el medio social El grupo completo observa según las informaciones recogidas, respecto de este indicador, una tendencia generalizada (TA) seguido de (A), al percibir a su unidad académica conocida y posicionada en el medio social. Indicador Nº 2: Cultura organizacional En general, se observa como tendencia en el grupo (A)) percibir que la cultura organizacional de la unidad académica, se rige por normas y valores positivos; y que el liderazgo positivo ha marcado un estilo en la organización. La segunda tendencia es nítida (I) y nos indica que no hay

10

pronunciamiento, respecto a los liderazgos y a los estilos de vida inducidos por la unidad académica. Indicador Nº 3: Poder, autoridad y liderazgo En este aspecto se observa una clara tendencia (A) seguido de (I) que nos informan que si bien en la unidad académica se aprecia el liderazgo formal, también se observa liderazgos, dentro y fuera de la línea de gestión. Estos liderazgos se dan tanto en apoyo a la gestión como en oposición a ella. Indicador Nº 4: Cargos, evaluación y desempeño En el grupo se observa una tendencia nítida (A) al percibir que la actual organización de la unidad académica es necesaria y coherente. El sistema de evaluación del desempeño es aceptado; pero también se percibe en forma nítida (D) la poca equidad en la escala de remuneraciones. Indicador Nº 5: Motivación En el grupo se observa una alta tendencia (A) a percibir la unidad académica, con condiciones de trabajo son adecuadas y que el grado de interés de la facultad hacia sus miembros, produce más agrado que desagrado. No obstante se coincide (D) que el tema de motivación laboral no es prioridad para la unidad académica. Es más el interés es mayor por el trabajo académico, pero extrínseco a la unidad académica. Indicador Nº 6: Clima laboral En este aspecto el grupo observa como tendencia generalizada que la percepción de sus miembros (A), es a considerar al ambiente de trabajo como grato y percibir sensaciones de pertenencia a la facultad. La segunda tendencia importante a considerar (D), es otorgar a la unidad académica un carácter de ambiente conflictivo, donde reina el conformismo y la apatía. Indicador Nº 7: Comunicaciones Aquí se observa como percepción generalizada (A), apreciar que las comunicaciones formales se dan en reuniones informativas usuales de los departamentos, donde comunicación informal (TD), alimenta el rumor, la cual se alimenta y refuerza por el tipo de trabajo y los períodos de descanso. Al mismo tiempo se observa (TD), respecto a considerar que no se da la necesaria coherencia entre la comunicación interna y externa a la unidad. Indicador Nº 8: Conflicto En este rubro la tendencia que se observa (A) indica que el conflicto esta presente y tiene su origen en diferencias por estilos de gestión y de poder. Se observa además una tendencia a no pronunciarse (I), respecto a

11

considerar que las diferencias entre antigüedad y mérito sean las fuentes de los conflictos. X. RESULTADOS OBTENIDOS En relación a los objetivos del diagnóstico organizacional: a) General: De acuerdo al desarrollo del proceso de diagnóstico organizacional, fue posible mediante un proceso de autoevaluación focalizado, conocer la percepción de 26 académicos de un total de 29; sobre la realidad organizacional de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte. b) Específicos: Conforme a las características organizacionales de la unidad académica, según la percepción de sus miembros, en relación a las variables del diagnóstico se observa, de acuerdo a la información recogida lo siguiente a saber: 

Relación de la unidad académica con el medio social: Se observa una favorable percepción sobre el conocimiento de la facultad en el medio social y el status que se le reconoce a la misma.



Cultura organizacional: Se percibe en la unidad académica una cultura organizacional, de estilo formal en sus procesos de gestión, con respeto a los valores y normas. Su liderazgo es positivo, pero no se aprecia que la organización haya influido en los estilos laborales de sus miembros.



Poder, autoridad y liderazgo: Se observa en la organización más de un líder, dentro y fuera de la línea de gestión. Esos liderazgos se dan en apoyo y en oposición a la línea de gestión en el poder.



Motivación: Se perciben adecuadas condiciones laborales, en este aspecto. Pero se observa una carencia de políticas orientadas a fortalecer la motivación de sus trabajadores. La motivación de los académicos se da más bien por los intereses personales de desarrollo de su profesión.



Clima laboral: Este se aprecia y valora como positivo e incluso con sensaciones de pertenencia a la institución. No se desconoce la influencia de la organización informal, que en determinadas ocasiones contribuye a su fortalecimiento, pero también dificulta el clima laboral.



Comunicaciones: La percepción es reconocer que la característica de las comunicaciones en la unidad son de carácter estrictamente formal. El rumor existe y se alimenta en la comunicación informal,

12

pero no trasciende ni tiene efectos notorios en las informaciones al interior de las unidades. 

Conflicto: Este ocurre según la percepción de sus miembros. Principalmente por las diferencias entre la antigüedad de los miembros y el mérito de la labor académica.

En relación a los resultados esperados: La información obtenida contribuyó a configurar un diagnóstico organizacional de la unidad académica; a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. De acuerdo al análisis de la información, se observa como debilidades de la organización la temática del poder asociado a la gestión académica. Donde los liderazgos paralelos existen y se dan dentro y fuera de la línea de gestión, pero con una tendencia opositora a la misma. Esta realidad observada podría generar conflictos al interior de la unidad. Como fortalezas se aprecia una cierta identidad con su unidad académica y el sentir motivación por el trabajo que se realiza, aunque no coincida con las orientaciones y metas de la unidad. En otras palabras la motivación mayor es por la tarea personal y profesional. Se infiere por las evidencias recogidas que la unidad académica tiene a juicio de los informantes un cierto prestigio y status social. Como diagnostico se determina que la unidad académica evaluada, presenta dificultades a nivel de su cultura organizacional y que sus actuales lideres, deben replantear su actual línea de gestión. Uno de las principales evidencias encontradas, sugieren fijar políticas orientadas a mejorar la motivación de sus miembros y transformar la cohesión que se aprecia en la organizacional informal fuera de la línea de gestión hacia los intereses de todos sus integrantes. Finalmente se aprecia que disponer de información sobre los indicadores claves para configurar el diagnóstico organizacional de la unidad académica evaluada, a partir de la percepción de sus miembros es una oportunidad para sus actuales gestores. Abordarlas como equipo y fortalecer su gestión, disminuye las amenazas del sector.

13

XI. BIBLIOGRAFIA Y DOCUMENTOS CONSULTADOS

1. Briones, M. F.

Plan de Desarrollo Estratégico Universidad de Playa Ancha 2008 - 2011

2. López, José A.

Asignatura: Cultura Organizacional Programa de Doctorado Universidad de Playa Ancha Valparaíso, 2010

3. Marín, E. et al

Plan de Gestión Facultad de Ciencias De la Actividad Física y del Deporte Universidad de Playa Ancha Valparaíso, 2010

3. Rodríguez, Darío

Diagnostico Organizacional Ediciones Universidad Católica de Chile 7º Edición Santiago, 2009

XII. ANEXOS Anexo I: Escala para medir la percepción de los académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académca. Anexo II:

Planilla Exel con el procesamiento de la información

14

ANEXO I Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. Presentación Esta escala se ha construido para medir la percepción de los académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, respecto de las características organizacionales de la unidad académica, a la cual pertenecen. Definición operacional Percepción hacia las características organizacionales de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, es el grado en que los (as) académicos (as) de esa unidad académica, manifiestan su acuerdo o desacuerdo respecto a proposiciones relacionadas con los siguientes indicadores: a) Relación de la unidad académica, con el medio social. b) Cultura organizacional c) Poder, autoridad y liderazgo d) Cargos, evaluación y desempeño e) Motivación f) Clima laboral g) Comunicaciones h) Conflicto Instrucciones Cada una de las siguientes proposiciones derivadas de los indicadores, representan afirmaciones, respecto de las cuales, se solicita expresar sus propias percepciones. Cada proposición a su vez consta de cinco alternativas: Totalmente de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

= = = = =

(TA) (A) (I) (D) (TD)

Para cada proposición, escriba una X en la columna de la derecha donde mejor exprese su actitud. Experiencia académica La información que se obtenga es anónima y para efectos de los objetivos de la medición se solicita favor indicar con una X sus años de experiencia académica en la institución. 0 – 10 años

11 – 20 años

Más de 21 años

15

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. I. INDICADOR: RELACION DE LA UNIDAD ACADEMICA CON EL MEDIO SOCIAL

PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. Respecto a la historia de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte: los momentos críticos, cambios y transformaciones de importancia; son una oportunidad para fortalecer su autonomía académica.

2. La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte se encuentra inserta en la comunidad.

3. Se reconoce a la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, por la calidad de la formación de profesionales del área.

4. Se reconoce a la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, por la calidad de su producción académica.

5. La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, goza de reputación a nivel nacional.

6. Se reconoce a la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, por las acciones sociales que realiza.

7. Los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se encuentran insertos en la comunidad.

8. Los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, gozan de status en la comunidad.

16

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) y funcionarios (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. II INDICADOR: CULTURA ORGANIZACIONAL

PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. El trabajo en Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, permite diferenciar entre un buen trabajador y un mal trabajador.

2. El trabajo en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, permite diferenciar entre cuáles son y cuáles deberían ser las relaciones laborales.

3. Las metas a corto y largo plazo estimadas para cumplir con las tareas de la unidad, regularmente se cumplen.

4. El liderazgo positivo, más que el negativo, ha marcado un estilo en la organización.

5. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se notan nítidamente los trabajadores (as) esforzados (as); hasta el grado de ser símbolos.

6. Los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, comparten los valores y normas de la unidad, hasta el grado de representar un consenso.

7. La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, ha inducido un estilo de vida deseado por sus miembros y propio de la sociedad.

8. La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, ha inducido un estilo de vida a sus miembros, contradictorio a lo que espera la sociedad.

17

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. III. INDICADOR: PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. El organigrama y organización de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, representa una adecuada estructura de mando, autoridad y delegación de funciones. 2. Los estilos de mando que caracterizan a La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, son más típicos que ejecutivos. 3. La aparición de liderazgos en La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se da dentro de la línea de gestión. 4 La aparición del liderazgo en La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se da fuera de la línea de gestión y en oposición a ella. 5. La aparición del liderazgo en La Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se da fuera de la línea de gestión y en apoyo a ella. 6. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte los criterios de seguimiento del liderazgo son: antigüedad, experiencia y carisma. 7. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte la existencia de liderazgo ejecutivo, se permite, se incentiva y se logra. 8. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, el prestigio y status formal es mayor que el informal. 9. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, la organización informal, es globalizante. 10. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, la organización informal, la constituyen varios grupos aislados entre sí.

18

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. IV. INDICADOR: CARGOS, EVALUACION Y DESEMPEÑO

PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. El número de cargos de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y la especificidad de sus funciones, son necesarios. 2. El sistema de evaluación de desempeño de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte; son deseados y aceptados por la comunidad. 3. La relación entre la estructura, funciones y remuneraciones, de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte; son coherentes. 4. La escala de remuneraciones de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte son percibidas como justas y adecuadas. 5. La escala de remuneraciones de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte son percibidas como injustas e inadecuadas. 6. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte; la antigüedad y el mérito; son los principales mecanismos de ascenso. 7. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos; son aceptadas y reconocidas como válidas. 8. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, goza de más reconocimiento el trabajo rutinario que el excepcional.

19

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. V. INDICADOR: MOTIVACION

PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. Las relaciones humanas que caracterizan a la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte; obedecen más a políticas oficiales que prácticas. 2. La preocupación a nivel de Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, por el tema de motivación laboral, es prioritaria. 3. Los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, visualizan los fines de la unidad y se sienten motivados por ellos. 4. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las condiciones físicas del trabajo; producen más agrado que desagrado. 5. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las condiciones económicas del trabajo; producen más agrado que desagrado. 6. La satisfacción con el grado de interés demostrado por la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte; respecto de sus miembros producen más agrado que desagrado. 7. Las motivaciones de los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, pueden ser satisfechas, en cualquier lugar de trabajo. 8. Las motivaciones de los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se encuentran relacionadas en alguna forma con la organización. 9. Las motivaciones de los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, son por el trabajo académico en si, pero extrínsecos a su unidad.

20

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as)) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. VI. INDICADOR: CLIMA LABORAL

PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. Los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, tienen la sensación que el ambiente de trabajo es grato. 2. Los miembros de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, tienen la sensación que el ambiente de trabajo genera tensiones e incomodidades para los participantes. 3. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las relaciones informales son preferentemente de camaradería. 4. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las relaciones informales son preferentemente conflictivas. 5. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, el reconocimiento por el trabajo realizado, generan sensaciones de pertenencia a la organización. 6. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, la falta de reconocimiento al trabajo realizado, genera sensaciones de indiferencia hacia la institución. 7. El clima laboral en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se caracteriza por que reina el conformismo y la aceptación apática de la normativa organizacional. 8. El clima laboral en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se caracteriza por la toma de posiciones activas y positivamente orientadas a la organización y sus políticas.

21

TA

A

I

D

TD

9. El clima laboral en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se caracteriza por una actitud crítica negativa y rechazo a la organización y sus políticas.

10. Existen rumores y comentarios negativos acerca de grupos o personas dentro de Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte.

11. Existe sensación de seguridad y confianza en la organización de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte.

12. Existe sensación de falta de apoyo de parte de los miembros que componen la organización de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte.

22

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. VII. INDICADOR: COMUNICACIONES PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las comunicaciones descendentes entre directivos y subordinados; es de tipo formal. 2. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las comunicaciones formales ocurren principalmente a nivel de reuniones generales y de departamentos. 3. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se usa un sistema de información común para todos sus miembros. 4. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, existe diferencia entre informaciones recibidas por distintos departamentos. 5. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se observa un manejo de la información como poder. 6. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las comunicaciones ascendentes, utilizan los conductos regulares, que permiten exponer quejas y sugerencias. 7. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las comunicaciones ascendentes, al utilizar los conductos regulares, se bloquea y filtra información. 8. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, las comunicaciones entre pares, es facilitada por el tipo de trabajo y los períodos de descanso. 9. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, el sistema informal de comunicaciones alimenta el rumor. 10. En la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se observa un grado de coherencia entre la comunicación interna y externa.

23

Escala para medir la percepción de los (as) académicos (as) de la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, sobre las características organizacionales de la unidad académica. VIII. INDICADOR: CONFLICTO PROPOSICIONES

TA

A

I

D

TD

1. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan en diferencias por los estilos de gestión y el poder.

2. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan en diferencias de experiencia y de nivel académico.

3. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan en desigualdades de antigüedad versus mérito.

4. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan entre unidades, por la competencia y falta de comprensión de sus respectivos trabajos.

5. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan al tratar de solucionar problemas, recurriendo y buscando apoyo externo.

6. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan por problemas derivados del trabajo, situaciones de estrés y emocionales.

7. Los conflictos que se observan en la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y del Deporte, se originan por tensiones derivadas de los status laborales.

´

24