TÍTULO: EL BIENESTAR EN EL TRABAJO Y SU INFLUENCIA SOBRE EL ABSENTISMO Autores:

Anna Laborda, Carlos Obeso y Josep M. Sayeras

Institución:

ESADE (Univ. Ramon Llull) e IEL

Abstract

Palabras Clave: Absentismo, Bienestar en el trabajo, Productividad. Códigos JEL: J24, J28, J32, J81 1.- Introducción En la compleja tarea de gestionar el absentismo, en los países de cultura anglosajona se ha ido imponiendo en la teoría y práctica empresarial el concepto de “well-being at work” que busca relacionar el “bienestar del trabajador” con la reducción del absentismo y más en general con una mejora de su productividad. Sin embargo, su concreción, tanto en la teoría como en su aplicación práctica, se encuentra todavía en un estadio no suficientemente maduro de desarrollo, especialmente en nuestro país. La propia definición del término y su traducción a otras lenguas se hace difícil. Comenzando por su traducción al castellano podríamos utilizar la del Oxford Dictionary que traduce “well-being“ por bienestar y traducir “well-being at work” por “bienestar físico y psíquico en el trabajo” o de forma más simplificado por “bienestar en el trabajo”. Esta falta de concreción tanto del contenido del término como de su posible traducción a la práctica y por tanto, de su incorporación cotidiana y generalizada a las políticas de RRHH de las empresas deriva, entre otras razones, de las todavía escasas investigaciones que utilizan el “bienestar en el trabajo” como objeto de análisis, tal como podemos constatar en el siguiente apunte 1: “Muchos comentarios apuntan a la relación entre bienestar en el trabajo y mejoras en la productividad, pero con pocas investigaciones que lo respalden. Sin embargo un estudio de la Harvard Medical School y del Institute for Health and Productivity Management sugiere que el 25% de los trabajadores más sanos son un 18% más productivos que los que están en el cuartil de los menos sanos” La todavía débil incorporación en nuestro país del término “bienestar en el trabajo” no ha sido impedimento para que algunas empresas introduzcan prácticas que buscan ese

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WorkWise: How well-being can be used to fight absenteeism. 17/7/09

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bienestar físico y psicológico 2 con la idea de disminuir los índices de absentismo o de incrementar la productividad del trabajador. Uno de los objetivos de esta investigación es precisamente analizar el grado de implantación de estas prácticas en las empresas y conocer su utilidad en la gestión del absentismo. Pero más allá de la definición, que en un momento intentaremos concretar, y mas allá incluso de las todavía pocas investigaciones que analizan la relación entre el bienestar y los índices de absentismo, lo que interesa resaltar como novedoso es que el concepto de “bienestar en el trabajo” presupone una actitud proactiva frente a la salud, sea física o psíquica y al tiempo una definición de salud más amplia que la simple “ausencia de enfermedad”. Porque lo que en el fondo propone el “well-being at work” es que hay que ir más allá de lo que han sido las políticas tradicionales que gestionan el absentismo. Es decir, no se trata solamente de tener un buen sistema asistencial que trate las enfermedades derivadas del trabajo o de crear un entorno laboral que intente no causar daño a los empleados. El concepto de “bienestar en el trabajo” no sólo no niega esas políticas sino que las asume como condición necesaria, pero proponiendo una profundización que en cierta manera supone un cambio de paradigma. Lo que se propone es pasar de una cultura reactiva o preventiva frente al riesgo a una cultura proactiva que busca crear un entorno en el lugar de trabajo, pero también fuera de él, que “promueva un estado de satisfacción que permita que el empleado alcance su máximo potencial que le beneficie a él y a la organización” 3. Se trata, en definitiva, de que los empleados adopten e interioricen hábitos saludables de vida y relación, en y fuera del trabajo, y de que, al mismo tiempo, la organización desarrolle culturas organizativas saludables que ayuden a los empleados y que sean un ejemplo a seguir. De forma simple, en el abordaje tradicional el empresario buscará, a través de los procesos de selección, empleados sanos. En el abordaje del well-being lo que hay que buscar son personas que activamente busquen estar sanas, física y mentalmente. Desde la empresa, las políticas internas deben ir encaminadas hacia que los entornos sociales, tecnológicos y organizativos ayuden a que esa búsqueda individual se concretice. En resumen, estaríamos hablando de la existencia de una creciente corriente de opinión que intenta ligar unas prácticas denominadas como de bienestar en el trabajo con los índices de absentismo y productividad en las empresas. Frente a esa corriente de opinión nosotros planteamos dos preguntas: ¿Existe de verdad una relación, positiva o negativa, entre las políticas empresariales que busquen incrementar el bienestar físico o psíquico de los trabajadores y los niveles de absentismo? ¿Podemos esperar que una empresa que invierta decididamente en mejorar los niveles de salud física o psíquica o en evitar su deterioro y que al mismo tiempo se esfuerce en crear un entorno de trabajo amigable buscando una motivación positiva hacia el trabajo vaya a tener niveles de absentismo menores que aquellas que no lo hagan? Se trataría en definitiva de conocer

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Se puede encontrar ejemplos en el DVD editado por el Ayuntamiento de Barcelona. Xarxa d’empreses. Nous usos del temps 3 CIPD: Change agenda. What’s happening with well-being at work?. May 2007

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qué parte del absentismo está influido por las políticas de la empresa, y de correlacionarlas con la duración de las bajas en términos de días perdidos. Este estudio recoge datos preliminares que intentan contestar a esos interrogantes. Al ser una investigación pionera, no pretende abarcar más que un espacio limitado de las posibles causas relacionales entre absentismo y políticas de la empresa. Algunos de los resultados obtenidos apuntan a que sí existen efectos positivos, mientras que otros resultan neutros. El presente artículo se organiza en cuatro partes. En la sección 2, se presenta el state-ofthe-art del concepto de “bienestar en el trabajo” y su relación con el absentismo. A continuación, la sección 3 presenta la aplicación a un caso real en España. En primer lugar, se presenta el diseño y la recolección de los datos y, posteriormente, se exponen los resultados obtenidos. Finalmente, la sección 4 contiene las conclusiones y las sugerencias para la investigación futura en esta área de conocimiento. 2.- Revisión de la Literatura 2.1. El concepto de Well-Being Uno de los primeros trabajos orientados a la ordenación del concepto de well-being es el de Danna & Griffin (1999); según estos autores “a pesar de que el término “well-being” se ha convertido en un tópico importante en las revistas científicas, existe una considerable variación en la conceptualización del mismo” (Danna & Griffin: 1999: 357). Así, se podría hablar de bienestar como meaningful work (Wrzeniewski, 2003), como una respuesta afectiva al entorno profesional (Judge & Klinger, 2008), como un ratio de sentimientos (positivo-negativo) respecto a la experiencia en el trabajo (Staats et al., 1995), como satisfacción necesaria a través de los recursos de la organización (Singhapakdi et al., 2010); como satisfacción en la vida laboral (Andrews & Withey, 1976) o como bienestar específico del trabajo (Warr, 1999). Por esta razón, inicialmente se delimitará el concepto y, posteriormente, se incidirá en sus dimensiones. Una primera categorización haría referencia al ámbito del concepto. Así, se podría distinguir entre el bienestar en términos generales (Kahneman et al. 2003; Diener, 2000; Sirgy, 2012b) de otros más específicos, como el del bienestar en el trabajo (Diener et al. 1999, Warr, 2007); esta distinción no excluye el hecho de que ambos puedan estar relacionados debido al trasvase de las experiencias en un particular dominio de la vida (trabajo, ocio, familia, espiritual) a otro (Sirgy et al., 2011). En el presente artículo, el interés se centra en esta segunda acepción, en la medida que el objetivo del mismo es examinar la posible relación entre las políticas empresariales que buscan incrementar el bienestar los trabajadores y los niveles de absentismo. El “bienestar en el trabajo” es un tópico longevo que tiene sus raíces históricas en la Teoría Y de McGregor, en la disciplina del management (Sirgy, 2012a). El concepto, como se ha mencionado en la introducción, tiene varias definiciones teóricas (CIPD, 2007; Danna & Griffin, 1999). Así, por ejemplo, el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) lo describe como “la creación de un entorno que promueva un 3

estado de satisfacción que permita que el empleado alcance su máximo potencial que le beneficie a él y a la organización” (CIPD, 2007:4). Mientras que, según Danna & Griffin, el término well being “debería ser utilizado como el adecuado para incluir medidas fuera del contexto de experiencias vitales (como la felicidad), y dentro de la esfera de la investigación de la organización para incluir tanto experiencias relacionadas con el trabajo en general (como satisfacción) como para dimensiones más específicas (como satisfacción con la paga)” (1999: 364). Finalmente, Warr (1987) lo define como el nivel de calidad (general) de satisfacción de un trabajador y de su desempeño en su lugar de trabajo. Ese planteamiento implica pasar de un concepto relacionado únicamente con la salud a uno más amplio y extenso y vinculado a distintas características; es decir, un constructo multidimensional (Warr, 1987; Danna & Griffin, 1999). En consecuencia, una segunda categorización haría referencia a las distintas dimensiones que la literatura de referencia distingue en el bienestar en el trabajo. Inicialmente, se destacaron dos tipologías de salud que estaban relacionadas con las características individuales del trabajador (Van de Voorde, 2009). Por un lado, se distingue la salud derivada del ámbito laboral, incluyendo tanto aspectos físicos como psicológicos (Danna & Griffin, 1999), como, por ejemplo, el estrés provocado por el mismo. Incluso, en algunas investigaciones, el aspecto mental se considera la parte preponderante, como en Page & Vella-Brodrick (2009) donde se define el bienestar del trabajador no como la ausencia de enfermedad sino como la presencia de salud mental. Por otro lado, se encuentra la salud derivada de experiencias subjetivas (Danna & Griffin, 1999), como, por ejemplo, las oportunidades de promoción o el compromiso percibido de la organización. Esta salud se asociaría con el concepto de "felicidad". Posteriormente, se añadió el aspecto social como tercera dimensión (Van de Voorde, 2009). Cabe destacar que esta dimensión no está centrada en el individuo sino que tiene su objeto en las interacciones que se producen entre trabajadores o entre los trabajadores y su supervisor o su organización (Van de Voorde, 2009). En resumen, y a tenor de la bibliografía sobre esta temática, se podrían distinguir tres dimensiones dentro del concepto de bienestar en el trabajo: salud, felicidad e interacción (Van de Voorde et al., 2012). Estas dimensiones no son mutuamente excluyentes, ni en su definición o ámbito, ni en sus efectos o consecuencias. Es más, es posible que existan compensaciones entre ellas (Grant et al., 2007; Smedley, 2011). Finalmente, en la literatura se destaca la evolución de los sujetes activos y pasivos en esta relación. Así mientras inicialmente, el bienestar en el trabajo era un entorno proporcionado por los empleadores que beneficiaba a los empleados (CIPD, 2007); posteriormente, empleados y empleadores compartían la responsabilidad en una relación de partenariazgo (CIPD, 2007).

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2.2. Well Being y Absentismo El absentismo es un tópico perenne en la gestión de los recursos humanos (Smedley, 2011). Su estudio se ha basado en tres aproximaciones complementarias, en la medida que se determinan de manera interdependiente (Lokke, 2008), a saber: la aproximación individual, la aproximación socio-psicológica y la aproximación económica. La literatura describe los efectos de la gestión de recursos sobre el bienestar y sobre el desempeño en la organización desde dos perspectivas completamente opuestas (Van de Voorde, 2009). Por un lado, la principal corriente corresponde a la perspectiva de ganancias mutuas. Según ésta, los efectos de la gestión sobre el bienestar son positivos tanto para la organización, en general, como para los trabajadores, en particular. Por el contrario, la visión alternativa del papel del bienestar en el trabajo corresponde a la perspectiva de resultados confrontados. Según esta aproximación, los efectos de la gestión sobre el bienestar son negativos o nulos. Peccei (2004) las describe como la “perspectiva optimista” y la “perspectiva pesimista” o “visión escéptica”; respectivamente. En la relación bienestar-absentismo, algunos autores consideran a éste como a un constructo sustituto del desempeño en el trabajo en el sentido que los trabajadores que rinden pobremente en su trabajo tienen una mayor probabilidad de absentismo que otros que rinden satisfactoriamente (Sirgy, 2012a). Por otro lado, el well-being sería el inicio de un círculo virtuoso en el que los programas diseñados para aumentar la satisfacción en el trabajo y el empowerment de los trabajadores puede incrementar la productividad y el desempeño y, a su vez, elevados niveles de productividad y desempeño sirven para aumentar el well-being (Sirgy et al., 2011). A nivel de meta-análisis, Farrell & Stamm (1988) encontraron una relación negativa entre el absentismo y la satisfacción en el trabajo. Este resultado fue reforzado por Melamed et al. (1995) que se centraron en la satisfacción con aspectos específicos del trabajo y el absentismo.

3. Una aplicación al caso español 3.1. Diseño del Estudio Empírico y recogida de datos Los datos básicos de medición del absentismo que se presentan en este artículo parten del estudio previo “Barómetro Egarsat sobre Valores y Comportamientos frente al Absentismo en la Empresa” 4 realizado por el Instituto de Estudios Laborales (IEL) de 4

Laborda,A; Obeso, C; Portell, M.; Vallés, I. (2006). Informe Barómetro Mútua Egara: Actitudes y comportamientos frente a los riesgos laborales en la empresa. ESADE. Instituto de Estudios Laborales.

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ESADE y se refieren a si un trabajador durante un año ha faltado alguna vez al trabajo y, si ha faltado, cuantos días ha faltado y por qué razón (enfermedad, accidente u otros). En cuanto a los datos para analizar las políticas concretas de "well-being", se han recogido ad-hoc para el estudio, mediante cuestionario diferenciado a trabajadores y directivos de RRHH de una muestra representativa de empresas basado en el estudio de la CIPD (2007): What’s happening with well-being at work?. La recogida de información mediante trabajo de campo se realizó durante el año 2009. El análisis se ha planteado como un estudio de alcance nacional con representación de empresas de los sectores más sensibles al absentismo. Para ello se realizó un muestreo aleatorio estratificado según las consideraciones citadas. La composición planificada de la muestra se presenta en el gráfico siguiente:

Gráfico 1: Composición planificada de la encuesta Otras actividades Económicas 14%

17%

Educación Hostelería

14% 13%

Construcción Industria química

14% 14% 14%

Industria textil y de la confección Industria de la alimentación, bebidas y tabaco

La metodología utilizada fue entrevista telefónica con sistema CATI a un total de 700 Directores y responsables de Recursos Humanos y 700 entrevistas telefónicas a trabajadores.

3.2. Análisis de los datos y Resultados Basándonos en los trabajos de la CIPD, se han trabajado sobre cuatro macro-actividades que tienen una influencia sobre el bienestar de los trabajadores y su comportamiento frente al absentismo: • • • •

Actividades para mejorar la salud de los empleados Actividades para fomentar una cultura corporativa fuerte actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

Comenzando por las actividades para mejorar la salud de los trabajadores, éstas suponen todas aquellas políticas, fundamentalmente de prevención, que intentan minimizar los

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riesgos de sufrir accidentes o de contraer una enfermedad profesional. En la cultura de las empresas españolas se sigue entendiendo por salud básicamente la salud “física”. En este artículo y en relación a las cuatro actividades arriba enunciadas se han recogido las opiniones, en este caso de los trabajadores, sobre si se dan o no las actividades y si se dan cómo las valoran. Es decir, y como ejemplo, que indistintamente de que la empresa pueda demostrar que objetivamente tiene en marcha políticas para mejorar la salud de los trabajadores, lo que nos importa es saber si los trabajadores “perciben” que esas actividades se dan realmente y si las perciben, cómo las valoran.

Gráfico 2: Medidas para generar un buen entorno de trabajo y reducir el absentismo que se llevan a cabo en la empresa

Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

69,10%

30,90%

Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

37,90%

62,10%

Si

Actividades para fomentar la cultura corporativa Actividades para mejorar la salud de los empleados

46,70%

53,30% 0%

20%

No

62,40%

37,60%

40%

60%

80%

100%

En una primera aproximación ya se constata que algo más del 50% de los trabajadores encuestados perciben que la empresa posee políticas para mejorar la salud de los trabajadores (la primera de las actividades analizadas) mientras que un no desdeñable 46,7% no lo percibe. Este porcentaje se podría considerar negativamente alto si la percepción es que no se adoptan medidas de prevención “visibles”, que son obligatorias, y en cambio sería un resultado positivo si los trabajadores han entendido lo que realmente se les pregunta, y es la existencia de políticas “para la mejora de la salud”, que es algo más que cumplir la ley. Asimismo en el gráfico se puede analizar la percepción de los trabajadores sobre si existen o no actividades para fomentar culturas corporativas fuertes. Se entiende que una cultura “de empresa” fuerte fomentará la cooperación y el colectivismo más que el individualismo, afectando positivamente en rebajar la incidencia del absentismo, fundamentalmente el no legitimado o el oportunista, dado que dicho comportamiento absentista será penalizado por la colectividad. 7

Un porcentaje elevado (62,4%) de trabajadores entiende que las empresas no desarrollan políticas para fomentar la cultura corporativa. Esta respuesta puede explicarse en parte por la ignorancia por parte de los que responden de lo que pueda entenderse por cultura corporativa y en parte también porque realmente no muchas empresas españolas trabajan a fondo la gestión del cambio cultural como un elemento de su estrategia, lo que la haría mas visible Asimismo se recogen las opiniones de los trabajadores sobre la existencia o no de actividades de desarrollo profesional de los empleados, lo que implica formación y promoción. Se entiende que la inversión en desarrollo profesional afecta o es afectado por el comportamiento absentista en varios aspectos. En primer lugar, la empresa decide invertir menos en aquellos empleados que entiendan son absentistas no justificados aunque también invertirá menos en los que teniendo ausencias justificadas se entienda que dichas ausencias hacen menos rentables las inversiones en formación y desde luego hacen menos aconsejables las promociones profesionales. Pero por otro lado, se entiende también que una mayor inversión en formación o una política abierta de promoción va a generar un sentido de la profesionalidad y responsabilidad mayor, con lo cual se reducirá el absentismo, al menos el no justificado o oportunista. De las respuestas se obtiene un resultado que hemos de calificar como positivo y que coincide por los obtenidos en otros estudios 5. La empresa española ha ido incrementando su inversión en el desarrollo profesional de los empleados y lo que queda por ver es si verdaderamente esta inversión afecta a los niveles de absentismo. Por último en el gráfico se pueden observar las opiniones de los trabajadores sobre la existencia o no de actividades para mejorar el estado emocional de los empleados. Lo que entiendan los trabajadores encuestados por dichas actividades puede ser muy diverso. Lo que la teoría definiría como tal serían políticas del tipo: apoyo frente a situaciones de depresión; políticas anti-mobbing; políticas de prevención del acoso sexual; políticas que apoyen la conciliación etc. Se trata en definitiva, de volver a rescatar los principios de la psicología social cuyos orígenes podemos rastrear en los experimentos pioneros del Elton Mayo y donde se entiende que el estado emocional positivo o negativo de las personas afecta a su productividad y que por lo tanto, las empresas deberían estar interesadas en mediar en dichos estados emocionales. Lo que recoge el gráfico es que los trabajadores encuestados, en una mayoría del 70%, entienden que sus empresas no tienen políticas destinadas a mejorar el estado emocional de los trabajadores. En un primer análisis podemos ya extraer algunas conclusiones aunque todavía formuladas a nivel genérico:

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(06) Informe Crandfield-ESADE-Randstad-Deloitte. Instituto de Estudios Laborales de ESADE. 2004-2005

8

1) De las actividades que según nuestro planteamiento afectan al nivel de absentismo las empresas desarrollan fundamentalmente políticas que podríamos etiquetar como tangibles. Obtienen resultados algo por encima de la media en la adopción de medidas dirigidas a prevenir el riesgo de accidente o enfermedad laboral, y por lo tanto desarrollan políticas tendentes a disminuir el absentismo “objetivable” (el que busca que la persona no tenga un accidente o que no caiga enferma). 2) La empresas desarrollan fundamentalmente políticas de formación y promoción que se entiende no sólo van a mejorar la calificación profesional, sino que además van a contribuir a desarrollar una cultura profesional que afectará en positivo al absentismo tanto en que se dé o no se dé, cómo en la duración del mismo 3) Las políticas intangibles, en nuestro análisis, desarrollo de culturas corporativas fuertes y políticas encaminadas a conocer y mejorar el estado emocional de los empleados están muy poco desarrolladas. Son precisamente las políticas que resultan más difíciles de analizar en términos de su afectación al resultado final, sea este el que sea (en nuestro caso, los niveles de absentismo). 4) Respecto al análisis por sectores empresariales, cabe destacar que en general las actividades para promover la salud y el desarrollo profesional son las más utilizadas con independencia del sector. Así, sectores como el de la construcción y los de la industria química, textil, alimentación y bebidas son los que más desarrollan actividades para mejorar la salud y los sectores de educación e industria química, alimentación y bebidas son los que más promueven actividades para el desarrollo profesional de los trabajadores. En referencia a las actividades para fomentar la cultura corporativa y el estado emocional no se observan tampoco diferencias significativas entre los sectores. La industria química, de todos los sectores analizados es la que más actividades desarrolla para fomentar la cultura corporativa y mejorar el estado emocional de sus empleados. A continuación, se propondrá una primera respuesta al interrogante de saber si existe una relación entre el desarrollo o no de las actividades arriba mencionadas con el hecho de que el trabajador se haya ausentado o no durante el año de referencia. El resultado a nivel de frecuencias los podemos observar en los gráficos (3), (4), (5) y (6).

Gráfico 3: Actividades para mejorar la salud de los empleados

Gráfico 4: Actividades para fomentar la cultura corporativa

38,4% 30,6%

43,3% 16,1% 14,9%

25,7%

19,1% 11,9%

No se ha ausentado No se percibe

Si se ha ausentado Si se percibe

No se ha ausentado No se percibe

Si se ha ausentado Si se percibe

9

Gráfico 5: Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

46,4%

43,4% 25,6% 12,3%

No se ha ausentado No se percibe

Gráfico 6: Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

18,7%

Si se ha ausentado Si se percibe

22,6%

22,7% 8,3%

No se ha ausentado No se percibe

Si se ha ausentado Si se percibe

De la lectura de los gráficos y utilizando para el análisis los porcentajes de los que si se han ausentado del trabajo se desprenderían los siguientes comentarios: 1. Cuando los trabajadores perciben que no existen actividades para mejorar el estado emocional de los empleados, el porcentaje de empleados que se ausenta en relación a los que se ausentan pero que al tiempo perciben que esas actividades se dan es muy elevado (22% frente al 8.3%). 2. El segundo diferencial más importante se da entre la existencia o no de cultura corporativa. Cuando la percepción es que no se da, el número de absentistas es del 19% frente al 11,9% que son absentistas aún cuando perciban que se dan políticas que fomentan la cultura corporativa. 3. Las actividades para mejorar la salud de los trabajadores prácticamente no afectan al comportamiento absentista. 4. Las actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados parecería jugar en contra. Cuanta más percepción de existencia de políticas que fomentan desarrollo profesional, más comportamiento absentista se produce. Hay por tanto un primer resultado que conviene enfatizar. La ausencia de políticas para generar una cultura corporativa o para mejorar el estado emocional de los trabajadores afecta a los niveles de absentismo. Por decirlo en términos coloquiales el sentido de pertenencia a una institución y la existencia de una cultura que se preocupa por las personas como individuos afecta, en negativo, a los diferenciales de absentismo. En cambio, las políticas de prevención de riesgos que en teoría deberían afectar a los niveles de absentismo en la práctica parecen afectarlos poco. Detrás de este resultado se tendría que indagar el porqué de la percepción de la existencia o no existencia de estas políticas. Las políticas de prevención son obligatorias y cada vez más son objeto de inspección: se tiene por tanto, que entender que cada vez más las empresas de la economía formal cumplen con los estándares mínimos. Lo que puede estar ocurriendo y debería ser objeto de un análisis más profundo es que lo que está fallando aquí son las políticas de comunicación de la empresa. Es decir, las políticas existen y en gran medida son efectivas pero los trabajadores no perciben la existencia de esas medidas. Los gráficos anteriores se puede desagregar en cuanto los motivos del absentismo, que 10

en el estudio de Laborda et al. (2006) se descomponía en: por enfermedad, por accidente o por otros motivos (conciliación, trámites, fallecimiento familiar etc.). Los resultados los tenemos en la tabla (1) siguiente:

Tabla (1): Efectos de las diferentes políticas sobre las causas de absentismo

Si Actividades para mejorar la salud de los empleados

No

Sí Actividades para fomentar la cultura corporativa

No

Sí Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

Accidente Sí/No

Otros motivos si/no

No

Sí

No

Si

No

Si

% del N de la columna de la capa

% del N de la columna de la capa

% del N de la columna de la capa

% del N de la columna de la capa

% del N de la columna de la capa

% del N de la columna

42,3%

56,8%

52,5%

47,4%

54,7%

46,3%

57,7%

43,2%

47,5%

52,6%

45,3%

53,7%

60,6%

62,3%

61,6%

63,2%

62,7%

59,7%

39,4%

37,7%

38,4%

36,8%

37,3%

40,3%

45,1%

37,0%

39,9%

36,8%

36,7%

46,3%

54,9%

63,0%

60,1%

63,2%

63,3%

53,7%

80,3%

69,9%

73,2%

73,7%

70,0%

80,6%

19,7%

30,1%

26,8%

26,3%

30,0%

19,4%

No

Sí Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

Enfermedad Si/No

No

Sí

Los resultados de la tabla confirman, obviamente, los de los gráficos no desagregados pero añadiendo información de interés: 1. La no existencia de actividades para mejorar el estado emocional de los empleados sigue siendo el factor más determinante al explicar el diferencial en las tasas del absentismo. Este diferencial es sin embargo más fuerte en “otros motivos”. La explicación parece obvia; la utilización de bajas, en su mayoría legales, que dependen aquí muy fundamentalmente de la actitud del trabajador, crecen de forma substancial cuando existe la percepción de inexistencia de una actitud de cuidado o preocupación por las personas. 2. Se confirma la importancia de la existencia de una cultura corporativa en la explicación de los niveles de absentismo, con pocas diferencias significativas en el tipo de absentismo. 3. Se confirma el efecto neutro de la percepción de tener o no actividades para mejorar la salud de los empleados. 4. Se confirma el resultado aparentemente contradictorio del efecto negativo sobre el absentismo de las actividades para el desarrollo profesional de los empleados. Es interesante constatar cómo, y a pesar de los resultados anteriores, la valoración que 11

hacen los sujetos entrevistados de la importancia para reducir las tasas del absentismo no parece guardar relación con su importancia real. Se puede comprobar en los gráficos siguientes. Gráfico 7: SI se ha ausentado en el último año . MEDIA (rango de 1 a 4)

3,1 2,7 2,2

2,1

Actividades para mejorar la salud de los empleados

Actividades para fomentar la cultura corporativa

Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

Gráfico 8: NO se ha ausentado en el último año . MEDIA (rango de 1 a 4)

3,1 2,7 2,1

2,1

Actividades para mejorar la salud de los empleados

Actividades para fomentar la cultura corporativa

Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

Como vemos las medias de importancia concedida a la medida considera como más importantes priorizan las políticas para mejorar la salud de los empleados y las que promueven el desarrollo profesional de los trabajadores, y valoran menos las que mejoran el estado emocional o desarrollan la cultura corporativa. Esta disonancia se encuentra también entre los responsables de Recursos Humanos, y una posible explicación de este hecho podría ser la de que a pesar de que las actividades de mejora del estado emocional o de desarrollo de culturas corporativas ayuden a reducir el absentismo, se siguen sin implementar por desconocimiento de su efectividad. En el estudio Laborda et al. (2006), y utilizando la técnica de componentes principales, se distinguían cuatro tipologías de actitudes de los trabajadores frente al absentismo, actitudes que iban desde los intolerantes hasta los muy tolerantes. Pues bien, estas actitudes parecen influir poco a la hora de evaluar las diversas políticas que pueden 12

ayudar a reducir el absentismo. Se puede comprobar en los siguientes gráficos: Gráfico 9: Actividades para mejorar la salud de los empleados. MEDIA (rango de 1 a 4)

3,3

Muy tolerante 3,1

Tolerante

3,1

Intolerante

3,2

Muy intolerante

Actividades para mejorar la salud de los empleados

Gráfico 10: Actividades para fomentar la cultura corporativa. MEDIA (rango de 1 a 4)

1,9 Muy tolerante 2,1

Tolerante

2,2

Intolerante 2

Muy intolerante

Actividades para fomentar la cultura corporativa

Gráfico 11. Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados. MEDIA (rango de 1 a 4)

2,7

Muy tolerante Tolerante Intolerante

2,6 2,7

2,8

Muy intolerante

Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados.

13

Gráfico 12. Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados. MEDIA (rango de 1 a 4)

2,1

Muy tolerante

2,2

Tolerante

Intolerante

Muy intolerante

2

2

Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados.

Lo que se constata es que las tipologías de tolerancia hacia el absentismo no afectan a la hora de valorar las distintas políticas. Lo segundo, que todas las tipologías valoran más las actividades para el desarrollo de la salud o de la promoción profesional y valoran menos las que fomentan la cultura de empresa o las actividades para el desarrollo del estado emocional de los trabajadores. En el estudio Laborda et al. (2006) se exponía el dato de que las bajas por accidente se mueven en general entre 1 y 3 días, las bajas por enfermedades entre 1 y 7 días y a partir de ahí se podría entrar en las bajas por larga enfermedad. A continuación se intentará averiguar si existe relación entre la existencia o no de las actividades y el número de días que las personas faltan al trabajo. Los resultados se exponen en la tabla (2)

Tabla (2). Efecto de las diferentes políticas sobre los días de ausencia

Actividades para mejorar la salud de los empleados

Actividades para fomentar la cultura corporativa

1 día

Entre 2 y 3 días

Entre 4 y 5 días

Entre 6 y 10 días

Más de 10 días

% del N de la subtabla

% del N de la subtabla

% del N de la subtabla

% del N de la subtabla

% del N de la subtabla

11,1%

19,8%

6,9%

4,6%

9,7%

Sí

12,0%

14,3%

6,9%

3,7%

11,1%

No

12,0%

20,7%

11,1%

5,5%

12,4%

No

14

Sí Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

No

Sí Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

No

Sí

11,1%

13,4%

2,8%

2,8%

8,3%

10,1%

13,4%

6,0%

2,8%

7,4%

12,9%

20,7%

7,8%

5,5%

13,4%

17,5%

25,8%

10,1%

5,5%

14,3%

5,5%

8,3%

3,7%

2,8%

6,5%

La tabla ofrece información relevante sobre los efectos de la percepción de la existencia o no de las cuatro actividades estudiadas sobre la duración en días del absentismo: 1. La falta de políticas para mejorar el estado emocional sigue siendo un factor explicativo del absentismo en función de los días de baja, con la sola excepción de las bajas entre 6 y 10 días. Cuando se percibe que no existen políticas los días de absentismo aumentan 2. La falta de políticas que fomenten la cultura corporativa afectan a las bajas entre 2 y 5 días. 3. En cuanto a las actividades para el desarrollo profesional de los empleados se observa que afectan negativamente en las franjas de 2 a 3 días y en la de más de 10 días. Se podría adelantar una hipótesis para futuras investigaciones de que las empresas que promueven el desarrollo profesional son también las que mas niveles de exigencia pueden desarrollar con lo que aumentarían las bajas causadas por mayores ritmos de trabajo, stress etc. También habría que analizar si este tipo de empresas tienen una plantilla con edades medias más elevadas que explicarían el aumento de las bajas de larga duración. 4. Resalta un hecho que no había aparecido hasta ahora: los trabajadores con bajas entre 5 y 10 días son indiferentes al tipo de políticas que desarrolle la empresa. En este tramo por tanto, tendríamos que analizar la tipología de estos trabajadores dado que serían los que más comportamiento oportunista mostrarían. Aunque los cuestionarios enviados a los trabajadores diferían en algunos aspectos de los enviados a los Directores de RRHH, algunas de las preguntas eran similares. Entre ellas, y de especial interés es la que se refiere a las distintas actividades que pueden influir en el nivel de absentismo y su valoración de grado de importancia, según la perciben los encuestados, respecto a su impacto sobre el absentismo. Interesaría en este caso comprobar si la visión de los directores de RRHH difiere o es similar a la de los trabajadores. Es lo que hacemos en los gráficos donde a la derecha colocamos los diferenciales de opinión entre ambos colectivos.

15

Gráfico 13. Actividades para mejorar la salud de los empleados que se llevan a cabo en la empresa

46,7%

Trabajadores

53,3% Diferencia entre directores RRHH y trabajadores:

51,9%

Directores RRHH

0%

20%

48,1%

40%

No

60%

80%

No: +5.2

100%

Si

Gráfico 14. Actividades para fomentar la cultura corporativa que se llevan a cabo en la empresa.

62,4%

Trabajadores

37,6% Diferencia entre directores RRHH y trabajadores:

55,7%

Directores RRHH

0%

20%

44,3%

40%

No

60%

80%

No: -6.7

100%

Si

Gráfico 15: Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados que se llevan a cabo en la empresa

37,9%

Trabajadores

Diferencia entre directores RRHH y trabajadores:

62,1%

No: -0.5 37,4%

Directores RRHH

0%

20%

62,6%

40%

No

60%

80%

100%

Si

16

Gráfico 16: Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados que se llevan a cabo en la empresa

69,1%

Trabajadores

Diferencia entre directores RRHH y trabajadores:

30,9%

No: -9.1 60,0%

Directores RRHH

0%

20%

40,0%

40%

No

60%

80%

100%

Si

La mayor diferencia de percepciones se da en las actividades para mejorar el estado emocional de los trabajadores, donde existe un diferencial del 9% de trabajadores que piensan que no existen tales políticas frente a los Directores de RRHH que sí piensan que existen. En cualquier caso y en ambos casos el porcentaje de los que no cree que existan esas políticas está en el 60%. El segundo diferencial más importante es el de la existencia o no de políticas que fomenten la cultura corporativa, donde existe un diferencial de cerca de un 7% de trabajadores que no cree que existan tales políticas. También en este caso, aunque con menor intensidad que en el caso anterior, los que piensan que no existen estas políticas son más elevados de los que creen que existen. El tercer diferencial, ya menos importante se da en las políticas para mejorar la salud de los trabajadores, con un diferencial a favor de los Directores de RRHH de un 5% y con casi la mitad de ambas muestra que dicen que dichas políticas no existen en sus empresas. Por último, donde el acuerdo es casi total y donde además de un 60% dicen que existen tales políticas son las referidas a la promoción y formación. El desacuerdo más importante, que tampoco es altamente significativo, lo encontramos por tanto en los que podríamos denominar como “políticas intangibles” y en cambio las diferencias bajan a casi nada en las políticas más tangibles. A continuación, se comprobará si el grado en que se perciben esas políticas como que ayudan o no a rebajar el absentismo presenta criterios iguales o muy disimilares. Para ello se utilizarán también aquí los cuadros referidos a los Directores de RRHH y se compararán con la columna de frecuencias de los trabajadores.

17

Gráfico 17: Efectividad de las actividades para mejorar la salud de los empleados para reducir el absentismo.

11,4%

Trabajadores

16,0%

12,4%

Directores RRHH

0%

25%

23,6%

47,6%

23,70%

20%

40%

1

2

40,3%

60%

3

Diferencia entre directores RRHH y trabajadores:

1. 2. 3

80%

+1 +7.6 9

100%

4

Gráfico 18: Efectividad de las actividades para fomentar la cultura Corporativa para reducir el absentismo.

30,6%

Trabajadores

34,9%

26,6%

Directores RRHH

0%

25,6%%

31,0%

20%

29,90%

40%

1

2

60%

3

9,0%

12,6%

80%

Diferencia entre directores RRHH y trabajadores: 1. 2. 3. 4.

-4 -3.9 +4.3 +3.6

100%

4

Gráfico 19: Efectividad de las actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados en la reducción del absentismo.

13,1%

Trabajadores

32,0%

12,6%

Directores RRHH

0%

31,1%

27,4%

20%

31,60%

40%

1

2

60%

3

Diferencia entre directores RRHH y trabajadores:

23,7%

1. 2. 3. 4.

28,4%

80%

-0.5 +4.6 0.5 4.7

100%

4

18

Gráfico 20: Efectividad de las actividades para mejorar el estado emocional de los empleados en la reducción del absentismo

44,9%

Trabajadores

17,1%

48,3%

Directores RRHH

0%

18,3%

18,1%

20%

40%

1

2

15,00%

60%

3

19,7%

80%

18,6%

Diferencia entre directores RRHH y trabajadores: 1. 2. 3. 4.

+3.4 +1 -3.3 -1.1

100%

4

A falta de análisis en mayor profundidad, lo que se observa es que existe un criterio bastante similar entre Directores de RR.HH y trabajadores sobre la importancia de las políticas en la disminución del absentismo. La única diferencia mínimamente significativa se daría en las políticas para la mejora de la salud más valoradas entre los trabajadores, pero tampoco aquí con grandes diferencias. Esta paridad de criterios lo podemos resumir en los siguientes dos gráficos en los que se recoge los valores medios de los cuadros anteriores.

Gráfico 21. Efectividad según los Directores RRHH. MEDIA (rango de 1 a 4)

2,9186

2,7586 2,2843 2,0386

Actividades para mejorar la salud de los empleados

Actividades para fomentar la cultura corporativa

Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

19

Mientras que el gráfico siguiente corresponde a las respuestas de los trabajadores. Gráfico 22. Efectividad según los Trabajadores. MEDIA (rango de 1 a 4)

3,09 2,65 2,13

2,13

Actividades para mejorar la salud de los empleados

Actividades para fomentar la cultura corporativa

Actividades para promover el desarrollo profesional de los empleados

Actividades para mejorar el estado emocional de los empleados

Donde una vez más se constata la paridad de criterios entre ambos colectivos. Conviene recordar ahora que, tal como se observó anteriormente, son precisamente las políticas menos valoradas por los dos colectivos las que realmente parecen ser las que más influyen en la disminución del absentismo. La conclusión práctica es que si se quiere influir sobre las cifras del absentismo implementando políticas que cuidan más el estado emocional de los trabajadores o que fomenten una cultura corporativa más fuerte se tendrá que trabajar sobre el nivel de creencias de ambos colectivos. 4.- Conclusiones 1. La percepciones de los trabajadores, sobre las actividades que desarrollan las empresas para favorecer el bienestar en el entorno de trabajo, se focalizan más en los llamados aspectos tangibles (aquellos que guardan relación con el bienestar físico de los empleados y la organización del trabajo y que buscan la disminución del absentismo “objetivable”, el relacionado con los riesgos de accidentes y las enfermedades laborales.) que en los aspectos intangibles (aquellos relacionados con el desarrollo profesional, personal y emocional y su contribución a la construcción de culturas corporativas fuertes). Una posible explicación de ello es que las políticas centradas en aspectos tangibles, sobre todo aquellas que tienen que ver con la salud y seguridad del entorno de trabajo, son de obligado cumplimiento legal, e históricamente son las que han tenido mayor aplicación por parte de las organizaciones. La percepción de los responsables de recursos humanos sobre las actividades para favorecer el bienestar en el entorno laboral es similar a la de los trabajadores, focalizándose su utilización en las empresas más en los aspectos tangibles que en los intangibles. 2. A pesar de que las medidas centradas en aspectos tangibles tienen una mayor 20

implantación en las empresas que las intangibles, la percepción de los trabajadores sobre la eficacia (tanto de las medidas tangibles como de las intangibles) es que ambas tiene efectos limitados para reducir el absentismo. Una explicación de este hecho es que las políticas intangibles encaminadas a conocer y mejorar el estado emocional de los empleados están muy poco desarrolladas y son precisamente las que resultan más difíciles de analizar en términos de reducir el absentismo. Por otro lado, en las políticas centradas en aspectos tangibles y que son de obligado cumplimiento por ley está fallando la comunicación interna a los trabajadores y la concienciación de que su uso puede contribuir a mejorar su seguridad y salud laboral. La opinión de los responsables de recursos humanos es muy similar a la de los trabajadores, sin presentar diferencias significativas. En este sentido, las medidas de carácter intangible son las que parece que más influyen sobre la disminución del absentismo y por tanto, si se quiere potenciarlas de cara a mejorar los índices de absentismo se debería mejorar los aspectos de comunicación en ambos colectivos con el fin de influenciar positivamente en su utilización y adopción respectivamente. 3. Los aspectos intangibles a pesar de que son percibidos por los trabajadores en menor medida que los tangibles, tienen una incidencia positiva sobre el comportamiento absentista. La ausencia de políticas para generar una cultura corporativa o para mejorar el estado emocional de los trabajadores afecta negativamente los niveles de absentismo. Cuando los trabajadores perciben que no existen actividades para mejorar su estado emocional, el porcentaje de empleados que se ausenta en relación a los que se ausentan pero que al tiempo perciben que esas actividades se dan es muy elevado (22,7% frente al 8.3%). Este diferencial es sin embargo mayor cuando la causa del absentismo se debe a otros motivos diferentes de los accidentes o las enfermedades. La explicación en este caso parece obvia: la utilización de bajas, en su mayoría legales, que dependen aquí muy fundamentalmente de la actitud del trabajador, crecen de forma substancial cuando existe la percepción de inexistencia de una actitud de cuidado o preocupación por las personas. Asimismo, cuando perciben que no existen actividades que fomenten una cultura corporativa, el porcentaje de empleados que se ausenta en relación a los que se ausentan pero que sí perciben esas actividades también es elevado (19,1% frente al 11,9%). 4. En cambio, aspectos más tangibles como la mejora de la salud y la prevención de riesgos laborales que en teoría deberían afectar a los niveles de absentismo, en la práctica parecen afectar poco a los trabajadores. Una posible explicación de este resultado podría radicar en el porqué de la percepción de la existencia o no existencia de estas políticas. Las políticas de prevención son obligatorias y cada vez más son objeto de inspección: tenemos por tanto, que entender que cada vez más las empresas de la economía formal cumplen con los estándares mínimos. Lo que puede estar ocurriendo y debería ser objeto de un análisis más profundo es que lo que está fallando aquí son las políticas de comunicación internas de la empresa. Es decir, las políticas existen y en gran medida son efectivas pero los trabajadores no perciben la existencia de esas medidas y por tanto no son capaces de valorar su utilidad. 5. En cuanto a la valoración de la importancia concedida por parte de los trabajadores a las medidas, es muy similar a la valoración realizada por parte de 21

los responsables de Recursos Humanos. Estos también consideran como más importantes las políticas para mejorar la salud en el entorno de trabajo y las que promueven el desarrollo profesional de los trabajadores, y valoran en menor medida las que mejoran el estado emocional o desarrollan la cultura corporativa. Esta disonancia entre el conocimiento de las medidas aplicadas en la empresa de carácter intangible y la valoración de su importancia en cuanto a su efectividad frente al absentismo puede tener su explicación en el hecho de que, a pesar de que las actividades de mejora del estado emocional o de desarrollo de culturas corporativas ayuden a reducir el absentismo, se sigan sin implementar por desconocimiento de su efectividad. 6. Respecto a los perfiles de tolerancia de los trabajadores y su actitud hacia el absentismo cabe destacar que no existen diferencias significativas en cuanto a la valoración que realizan de las distintas políticas. Todas las tipologías valoran más las actividades para el desarrollo de la salud o de la promoción y valoran menos las que fomentan la cultura de empresa o las actividades para el desarrollo del estado emocional de los trabajadores. 7. Si lo analizamos respecto al número de días perdidos por baja, la falta de políticas para mejorar el estado emocional sigue siendo un factor explicativo del absentismo, con la sola excepción de las bajas entre 6 y 10 días. Cuando se percibe que no existen políticas los días de ausentismo aumentan. Respecto a la falta de políticas que fomenten la cultura corporativa tienen una incidencia sobre las bajas entre 2 y 5 días. Las actividades para el desarrollo profesional de los empleados afectan negativamente en las franjas de 2 a 3 días y en la de más de 10 días. Por último resalta un hecho que no había aparecido hasta ahora: los trabajadores con bajas entre 5 y 10 días son indiferentes al tipo de políticas que desarrolle la empresa. En este tramo por tanto, tendríamos que analizar la tipología de estos trabajadores en cuando serían los que más comportamiento oportunista mostrarían. 8. La mayor diferencia de percepciones entre lo que opinan los trabajadores y los directivos de recursos humanos se da en las actividades para mejorar el estado emocional de los trabajadores, donde existe un diferencial del 9% de trabajadores que piensan que no existen tales políticas frente a los Directores de RRHH que sí piensan que existen. En cualquier caso y en ambos casos el porcentaje de los que no cree que existan esas políticas está en el 60%.El segundo diferencial más importante es el de la existencia o no de políticas que fomenten la cultura corporativa, donde existe un diferencial de cerca de un 7% de trabajadores que no cree que existan tales políticas. También en este caso, aunque con menor intensidad que en el caso anterior, los que piensan que no existen estas políticas son más elevados de los que creen que existen. El tercer diferencial, ya menos importante se da en las políticas para mejorar la salud de los trabajadores, con un diferencial a favor de los responsables de recursos humanos de un 5% y con casi la mitad de ambas muestra que dicen que dichas políticas no existen en sus empresas. Por último, donde el acuerdo es casi total y donde además de un 60% dicen que existen tales políticas son las referidas a la promoción y formación. El desacuerdo más importante, que tampoco es altamente significativo, lo encontramos por tanto en los que podríamos

22

denominar como “políticas intangibles” y en cambio las diferencias bajan a casi nada en las políticas más tangibles. 9. Existe una falta de conciencia tanto a nivel de trabajadores como de responsables de recursos humanos sobre la utilidad de las políticas de well-being para reducir el absentismo. En el caso de las políticas de carácter tangible, existe la conciencia todavía de que sobre todo los aspectos relacionados con la salud y la seguridad son más un impedimento para la eficiencia de las empresas que algo que mejora y potencia la gestión. En este sentido las políticas basadas en el control y la sanción prevalecen sobre aquellas más basadas en la confianza en los trabajadores. En el fondo parece que todavía permanece una imagen de que la seguridad y la salud son más una barrera a superar que una oportunidad para convertir a las empresas en mejores organizaciones. Respecto a las políticas de carácter intangible la dificultad de medir los resultados conseguidos a través de este tipo de medidas, unido al hecho de que su implantación en las empresas es un fenómeno relativamente reciente, es la causa de su todavía escasa implantación y baja percepción de utilidad frente al absentismo. Bibliografía What's happening with well-being at work? London: CIPD; 2007. Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), ed. Informe Crandfield-ESADE-Randstad-Deloitte. Instituto de Estudios Laborales de ESADE; 2006. Andrews FM, Withet SB. Social indicators of well-being: America's perception of life quality. New York: Plenum Press; 1976. Danna K, Griffin RW. Health and well-being in the workplace: A review and synthesis of the literature. Journal of Management. 1999;25(3):357-384. Diener E. Subjective well being. American Psychologuist. 2000;55(1):34-43. Diener E, Suh EM, Lucas RE, Smith HL. Subjective well-being: Three decades of progress. Psychological Bulletin. 1999;125(2):276-302. Farrell D, Stamm CL. Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations. 1988;41:221-227. Grant AM, Christianson MK, Price RH. Hapiness, health, or relationships? managerial practices and employee well-neing tradeoffs. Academy of Management Perspectives. (21):51-63. Judge TA, Klinger R. Job satisfaction: Subjective well-being at work. In: Eid M, Larsen JE, eds. The science of subjective well-being. New York: The Guilford Press; 2008:393413.

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