TRANSFORMA TU MODELO DE NEGOCIO CON REFERENTES DE EXCELENCIA Y METODOLOGÍAS ÁGILES

EXCELENCIA Y METODOLOGÍAS ÁGILES, PIEZAS CLAVE DEL CAMBIO En este artículo vamos a poner en evidencia la relación que claramente podemos encontrar entre los Modelos de Excelencia (como el de la EFQM) del año 1991 y Metodologías Ágiles como el Design Thinking (mucho más recientes), como referentes a la hora de crear o transformar nuestro modelo de negocio. Como sabéis, el concepto de Excelencia está cobrando cada vez más fuerza en el entorno empresarial, y como habréis podido comprobar, ya no es suficiente con lograr la máxima calidad en el producto y servicio prestado. Ahora el reto que se nos presenta es conseguirlo con la máxima rentabilidad y eficacia de los procesos. Con este objetivo las organizaciones están poniendo en marcha proyectos de transformación de sus modelos de negocio con el fin de obtener mejores resultados.

Este Modelo EFQM, en su revisión 2013, marca los siguientes conceptos fundamentales para la excelencia y Criterios que veremos cómo casan perfectamente con las nuevas metodologías ágiles, como el Design Thinking, que tan “de moda” están al ser de gran valor a la hora de abordar un proceso de innovación continua en un contexto de tan elevada incertidumbre como en el que estamos y donde se hace imprescindible gestionar adecuadamente los recursos disponibles.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES PARA LA EXCELENCIA DEL MODELO EFQM AÑADIR VALOR PARA LOS CLIENTES Añadir constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.

DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN Incrementar sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas.

CREAR UN FUTURO SOSTENIBLE Producir un impacto positivo en el mundo que les rodea al incrementar su propio rendimiento mientras mejoran las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto.

APROVECHAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN Generar mayor valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.

LIDERAR CON VISIÓN, INSPIRACIÓN E INTEGRIDAD

GESTIONAR CON AGILIDAD

Promover líderes que den forma al futuro y lo hagan realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

Reconocer de manera generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.

ALCANZAR EL ÉXITO MEDIANTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS Valorar a las personas que integran las organizaciones y crean una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la organización.

TENER EN EL TIEMPO RESULTADOS SOBRESALIENTES Alcanzar resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo.

CRITERIOS EN LOS QUE SE DIVIDE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL:

2. Estrategia 4. Alianzas y recursos

RESULTADOS

7. Resultados en las personas 6. Resultados en los clientes 8. Resultados en la sociedad

9. Resultados clave

3. Personas

5. Procesos, productos y servicios

1. Liderazgo

AGENTES FACILITADORES

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Tenemos claros los conceptos y criterios de excelencia pero… ¿cómo logro adaptarme para establecer estos cimientos esenciales para alcanzar buenos resultados sostenidos?, aquí es donde, como hemos dicho, entran en juego las nuevas metodologías ágiles, como el Design Thinking, que tan “de moda” están al ser de gran valor a la hora de abordar un proceso de innovación continua en un contexto de tan elevada incertidumbre como en el que estamos y donde se hace imprescindible gestionar adecuadamente los recursos disponibles. Design Thinking es una metodología ágil que nos ayuda a comprender y desarrollar mejor el reto de adaptar nuestro modelo de negocio a los nuevos requerimientos de un entorno digital y de incertidumbre como el actual.

PROCESO DE DESIGN THINKING Y SU RELACIÓN CON LOS MODELOS DE EXCELENCIA

Antes de empezar con los siete pasos del proceso de Design Thinking, hacemos hincapié en cómo el Modelo EFQM de Excelencia empresarial nos habla en su subcriterio 5c de la importancia de definir o revisar el modelo organizativo en términos de: propuestas de valor, aspectos clave diferenciadores, procesos y partners clave, canales de distribución, etc. Comenzamos:

PASO 1: CONTEXTO El primer paso es describir aquellas tendencias de índole económica, social, política, tecnológica, etc. que estén transformando tu empresa u organización. Esto mismo es lo que nos propone el Modelo EFQM en su subcriterio 2a “La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo” relacionadas con: TENDENCIAS ECONÓMICAS, SOCIALES, DE MERCADO: métodos de recopilación y análisis de indicadores e información del entorno (previsiones) que afectan a la organización (a través de estudios de mercado, informes sectoriales, recopilación de información de ferias / asociaciones, etc.) CAMBIOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES (P.e. a través de Matriz DAFO)

PASO 2: INSIGHTS A continuación, analizarás a quién o quiénes están afectando o pueden afectar al logro de tus objetivos por el poder que puedan ejercer y tener sobre nuestro proyecto y por el interés que muestren por el mismo. En ese sentido podemos trabajar en una Matriz 2×2 de relaciones con nuestros Grupos de Interés: Con interés y mucho poder: grupos de interés con los que debes conectar y con los que hacer el mayor esfuerzo para lograr INVOLUCRARLOS con tu proyecto.

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Con interés, pero poco poder: tienen consideración por lo que hacemos, están especialmente sensibilizados, nos conocen, pero lamentablemente carecen del poder suficiente como para ofrecernos un impulso o aceleración. Eso sí, normalmente nos ofrece un feedback que enriquecerá nuestra idea de negocio. Deberemos REPORTARLES información sobre nuestra evolución.

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Con menor interés, pero también poder: tienen potencial por las posibilidades, red de contactos, financiación, poder de convocatoria, etc. que poseen, pero todavía muestran poco interés por lo que estamos haciendo. Nos tendremos que esforzar por que tengan una buena percepción de nuestro producto o servicio. Deberemos INFORMARLES con algún pretexto (lanzamiento, actualización, beta, etc.) buscando aumentar su interés.

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Sin interés y con poco poder: simplemente tendremos puesto el “radar” para poder MONITORIZARLOS, para captar todos sus movimientos y los posibles cambios de actitud respecto a nuestro proyecto.

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Además nos interesará descubrir fortalezas y/o debilidades internas que puedan suponer posibles bloqueos en el desarrollo o revisión de nuestro modelo de negocio. En este sentido el modelo EFQM nos propone en su subcriterio 2a “La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo” escuchar:

Y en su subcriterio 2b “La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades” nos propone analizar la tendencia del rendimiento operativo de la organización para comprender las capacidades actuales y potenciales comparándolas con indicadores de referencia (benchmarking).

VOZ DEL CLIENTE (métodos de recopilación y análisis de las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales) VOZ DEL PERSONAL (métodos de recopilación y análisis de las necesidades y expectativas de las personas) VOZ DE LOS ACCIONISTAS (métodos de recopilación y análisis de las necesidades y expectativas de los socios, dueños o accionistas)

PASO 3: IDEA En esta fase realizarás una tormenta de ideas sobre posibles enfoques a dar a nuestro modelo de negocio. Es decir, qué podemos hacer para que esos cambios que están afectando a los grupos de interés analizados en la fase anterior, tengan el menor número de efectos negativos, incluso que puedan potenciar los resultados esperados ante la nueva situación. El Modelo EFQM en su subcriterio 4d nos propone utilizar la tecnología para apoyar la cultura de creatividad e innovación. Nos habla de definir procesos de aprovechamiento de TIC para fomentar la generación, compartición, evaluación de ideas, incluido con otras organizaciones.

Una vez generadas las ideas, es el momento de marcarnos objetivos de cambio. De esto nos habla el Modelo EFQM en su subcriterio 2c, de definición de objetivos, metas e indicadores que nos permitan evaluar en qué medida hemos logrado el cambio deseado.

PASO 4: PROTOTIPO Aquí debes preguntarte, para poner en marcha mis objetivos de cambio de modelo de negocio y comprobar de forma ágil si estoy en el buen camino, ¿cómo puedo realizar pruebas piloto con los mínimos recursos posibles?

Por su parte, Brant Cooper lo hace del siguiente modo: “Un producto con el MÍNIMO de CARACTERÍSTICAS necesarias para lograr un objetivo específico y que los clientes estén dispuestos a pagar de alguna forma con un recurso escaso.”

El Modelo EFQM de Excelencia empresarial, en su subcriterio 5b, habla de los procesos internos de gestión del desarrollo de nuevos (e innovadores) productos, servicios y experiencias, esforzándonos por innovar y crear valor para los clientes, implicándolos a ellos y otros grupos de interés en el propio desarrollo.

Así pues podemos concluir que el Producto Mínimo Viable es:

Para obtener un feedback rápido y eficaz de los clientes debemos prototipar el PMV (Producto Mínimo Viable). Recuerda, ya nos lo dijo Aristóteles, “Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo”. Pero, ¿qué es el Producto Mínimo Viable? Eric Ries lo define como “Es la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recolectar la máxima cantidad de APRENDIZAJE validado sobre clientes al menor coste.”

El producto MÁS RÁPIDO BARATO que puedas construir. Para llevarlo RÁPIDAMENTE.

a

los

Y

clientes

Para que puedas OBSERVAR y MEDIR los resultados. Y para hacer de tus productos algo que los clientes QUIERAN, NECESITEN y DESEEN comprar (un Mínimo Producto Viable que no es deseable es un Mínimo Producto Inútil).

El proceso para definirlo podría ser el siguiente:

1. Conocer bien al cliente: Alex Osterwalder propone definir los siguientes elementos de cada segmento de clientes que tengas: Customer Jobs o actividades habituales o diarias: actividades relacionadas con tu producto/servicio que están intentando realizar tus clientes habitualmente.

Pains (dolores): situaciones o costes no deseados que experimentan tus clientes al realizar las actividades anteriores:

¿Le lleva mucho tiempo, dinero, requiere de esfuerzos considerables,…?;

sobre cómo funcionan las cosas, dificultades de hacer las cosas, resistencia,…?

¿Qué le sienta mal?: frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, …?;

¿Qué riesgos tiene tu cliente?: financieros, sociales, técnicos, …;

¿Hay otras soluciones de bajo rendimiento?: le faltan características, rendimiento, mal funcionamiento,…? ¿Qué dificultades y desafíos encuentran?: Gains (beneficios): beneficios que esperan obtener tus clientes al realizar esas actividades: ¿Qué ahorros hace feliz a tu cliente?: en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, …; ¿Qué resultados y expectativas espera tu cliente?: en términos de nivel de calidad, más de algo, menos de algo, …; ¿Cómo entusiasman las soluciones actuales a tu cliente?: características, rendimiento, calidad, …;

¿Qué errores comunes comete? (errores de uso) ¿Qué barreras encuentra su cliente en la adopción de soluciones?: costes de inversión iniciales, curva de aprendizaje, la resistencia al cambio,…; ¿Qué buscan los clientes?: un buen diseño, garantías, las características específicas, …; ¿Cómo medirías el éxito y el fracaso de tu cliente?: en términos de rendimiento, coste, …; ¿Qué aumentaría la probabilidad de adoptar una solución?: coste más bajo, menos inversiones, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, …

¿Qué podría hacer el trabajo de tu cliente o la vida más fácil?: una curva de aprendizaje más plana, más servicios, menor costo de propiedad,…;

2. Definir el “Debe tener” Son los requisitos mínimos que ha de tener tu solución en función siempre de lo que necesita tu cliente. Define las características de tu producto o solución e identifica cuáles de estas resuelven el problema de tus clientes: Products and services (productos y servicios): productos o servicios que ofreces a tus clientes para ayudarlos con las actividades reseñadas. Pain relievers (analgésicos): Cómo resuelves los problemas o necesidades (dolores antes relacionados) de tus clientes (ahorro de tiempo, comodidad, fácil acceso a información, costes). Gain creators (vitaminas): Cómo estás aportando beneficios a tus clientes en base a las expectativas de tus clientes antes mencionadas.

3. Identificar el “Debería tener”. ¿Cuáles son las funcionalidades que deberías desarrollar a continuación?

4. Analizar el “Podría tener”.

Por último, identifica aquellas funcionalidades que por deseabilidad de tus clientes y por los recursos de los que dispones, podrías desarrollar a medio o largo plazo.

5. Descubre alternativas.

En este momento ya sabes qué alternativas usan actualmente tus clientes para resolver sus necesidades (Customer Value Proposition). Lo importante aquí es que describas qué elementos de cada una de ellas consideras que deberías tener en consideración para realizar tu solución.

PASO 5: RECURSOS Listarás todo lo que necesitas para llevar a cabo las prácticas o experimentos con esos prototipos. Podrás necesitar recursos tecnológicos, humanos, materiales, físicos como un local, despacho o instalación determinada, etc. En este sentido el Modelo EFQM nos da ideas para la gestión de los recursos en sus criterios 3 PERSONAS y 4 ALIANZAS Y RECURSOS (en este más concretamente en el subcriterio 4a “Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible”, 4c de “Gestión sostenible

de los edificios, equipos, materiales y recursos naturales” y 4d sobre “Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia”).

PASO 6: INVERSIÓN Describe cuánto vas a invertir en realizar esa prueba piloto. Es decir, los costes de todos los recursos que vas a necesitar. Sobre cómo gestionar los recursos económico-financieros nos habla el subcriterio 4b del Modelo EFQM.

PASO 7: IMPACTO Por último, ¿hasta qué punto hemos logrado los objetivos y resultados esperados con este proyecto de cambio y transformación de nuestro modelo de negocio? El Modelo EFQM nos habla en su subcriterio 4e de la importancia de la gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. Y, en función de los objetivos marcados, nos fijaremos indicadores relacionados con: La mejora de la percepción y rendimiento en nuestros clientes (Criterio 6) La mejora de la percepción que tienen de la organización las personas así como la mejora de su rendimiento (Criterio 7) La mejora de los resultados en la sociedad (Criterio 8) Y, por supuesto, los resultados clave económico financieros y no económicos que demuestren el éxito alcanzado y el rendimiento operativo (Criterio 9)

Una vez validado nuestro nuevo o revisado modelo de negocio sistematizaremos los procesos implicados para garantizar sus buenos resultados de forma sostenida en el tiempo. De esto nos hablan especialmente los subcriterios 5a “Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés”, 5d “Se gestiona la producción / prestación y distribución de los productos y servicios para satisfacer o exceder las necesidades y expectativas de los clientes de acuerdo con la propuesta de valor” y 5e “Se han identificado los distintos segmentos de clientes, y se adoptan las políticas y procesos adecuados para gestionar eficazmente la relación”. Por supuesto, y como conclusión con la que terminar este artículo, recalcar que para que este proyecto de cambio y de transformación continua tenga éxito es fundamental la total implicación de los líderes de la organización, desde la definición del Marco Estratégico del nuevo modelo de negocio hasta la toma de decisiones en el día a día coherentes con esa estrategia y valores.

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