UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE YARACUY

Tutor: Dr. José R. Arandia R. Autor: Lcda. Deissy Yovera 10.115.041

Independencia, Noviembre 2013

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Mediante la presente hago constar que he aceptado ser Tutor del Trabajo de Grado titulado “El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal del área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy”, presentado por Deissy Margarita Yovera Caicedo, titular de la cedula de identidad número V.- 10.115.041, para optar por el título de Magíster Scientiarum en Administración de Negocios perteneciente al programa de Maestría en Administración de Negocios de la Universidad Nacional Abierta. Atentamente,

Dr. José R. Arandia R.

En Caracas, a los _____ días del mes de __________________ del año _____.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

VISTO BUENO DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado “El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal del área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy” presentado por Deissy Margarita Yovera Caicedo, titular de la cedula de identidad número V.10.115.041, para optar por el título de Magíster Scientiarum en Administración de Negocios, considero que el mencionado Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación y defensa pública y evaluación por parte del Jurado Examinador que se designe.

Atentamente,

Dr. José R. Arandia R.

En Caracas, a los _____ días del mes de __________________ del año _____.

ÍNDICE DE CONTENIDO

Lista de Cuadros……………………………………………………...... Lista de Gráficos………………………………………………………. Resumen……………………………………………………………….. Introducción…………………………………………………………….

pp. viii x xi 12

CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema………………………………………........ Objetivos de Investigación……………………………………………... Objetivo General……………………………………………............. Objetivos Específicos…………………………………………......... Justificación e importancia…………………………………………….. Delimitación de la investigación……………………………………….. Limitaciones de la investigación……………………………………….. Alcance de la investigación…………………………………………….

14 19 19 19 20 22 22 23

CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes históricos de la institución objeto de estudio………........ Antecedentes de la Investigación………………………………………. Bases teóricas…………………………………………………………... Naturaleza de las personas y la organización........................................ Naturaleza de las personas............................................................... Naturaleza de las organizaciones..................................................... Sistemas de Motivación y Recompensa................................................ Impulsos motivacionales.................................................................... Necesidades Humanas........................................................................ Clima Organizacional (CO).................................................................. Definición de Clima Organizacional................................................ Dimensiones del Clima Organizacional........................................... Desempeño Laboral.............................................................................. Elementos del desempeño laboral.................................................... Evaluación del Desempeño............................................................... Objetivos de la evaluación del desempeño...................................... Beneficios de la evaluación del desempeño.....................................

vi

24 26 30 30 30 32 33 34 35 38 38 39 42 43 44 44 45

Métodos de Evaluación el Desempeño Laboral............................... Toma de Decisiones.............................................................................. Las funciones administrativas de la toma de decisiones.................. Componentes de la decisión............................................................. Comunicación Organizacional.............................................................. Operacionalización de la Variable……………………………………..

pp. 48 52 52 52 54 57

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Método de investigación……………………………………………….. Diseño de la Investigación……………………………………………... Tipo de Investigación………………………………………………….. Población y Muestra………………………………………………….. Población……………………………………………………….. Muestra………………………………………………………… Diseño del Instrumento………………………………………………… Validez del Instrumento………………………………………………... Confiabilidad del Instrumento………………………………………….

60 60 61 61 61 62 63 63 63

CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Presentación de Resultados…………………………………………….

66

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones…………………...……………………………………... Recomendaciones…………………………………………………….. Lineamientos Organizacionales………………………………………. Plan de Capacitación y desarrollo …………………………………… Referencias Bibliográficas……………………………………………. Anexos………………………………………………………………... Anexo A: Instrumento de Recolección de información............... Anexo B: Validación del Instrumento......................................... Anexo C: Matriz de Confiabilidad...............................................

vii

90 95 96 99 108 112 113 119 128

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. 2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

pp. Operacionalización de Variables............................................. Distribución de la Población.................................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Remuneración........................................................................ Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Responsabilidad..................................................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Compromiso y Proactividad................................................. Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Liderazgo................................................................................ Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Toma de Decisiones................................................................ Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Comunicación......................................................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Asertividad............................................................................. Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Dominio de Tecnología.......................................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Desempeño Laboral y el indicador: Manejo de Conflictos.............................................................

viii

57 62 67

68

69

71

72

73

74

75

76

Cuadro 12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

pp. Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Estructura e infraestructura................................ Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Sistema de Recompensa....................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Liderazgo............................................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Motivación............................................................. Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Participación en la toma de decisiones................................................................................ Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Identificación con la institución........................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Relaciones Interpersonales.................................. Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Cambio Organizacional....................................... Distribución absoluta y porcentual de los encuestados en relación con la variable Clima Organizacional y el indicador: Satisfacción Laboral............................................ Factores del clima organizacional que inciden en el Desempeño Laboral.............................................................

ix

77

78

80

81

82

83

85

86

88

93

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. 2. 3. 4. 5.

pp. Indicador: Remuneración....................................................... Indicador: Responsabilidad.................................................... Indicador: Compromiso y Proactividad................................ Indicador: Liderazgo...............................................................

67 68 69 71 72

6.

Indicador: Toma de Decisiones.............................................. Indicador: Comunicación.......................................................

7.

Indicador: Asertividad............................................................

74

8.

Indicador: Dominio de Tecnología.........................................

75

9.

Indicador: Manejo de Conflictos............................................

76

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Indicador: Estructura e infraestructura............................... Indicador: Sistema de Recompensa....................................... Indicador: Liderazgo............................................................... Indicador: Motivación............................................................. Indicador: Participación en la toma de decisiones............... Indicador: Identificación con la institución.......................... Indicador: Relaciones Interpersonales.................................. Indicador: Cambio Organizacional....................................... Indicador: Satisfacción Laboral.............................................

x

73

77 79 80 81 82 84 85 87 89

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE YARACUY Autor: Lcda. Deissy M. Yovera C. Tutor: Dr. José R. Arandia R. Fecha: Noviembre 2013 RESUMEN El presente trabajo de investigación surge producto de los desaciertos en el manejo de los procesos administrativos, de las inquietudes e inconformidades relacionadas con el desempeño laboral del personal del área administrativa en el Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY) y los cuales han sido reiterados en diversos informes de auditoría. Enmarcado en este contexto la presente investigación se plantea como objetivo general “Analizar la influencia del clima organizacional en el desempeño del personal que labora en las unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY)”. El Estudio se encuentra enmarcado dentro del diseño transaccional correlacionar – causal, la población estuvo conformada por 30 personas, tomándose como muestra el 100% de los mismos. Para la recolección de datos se utilizó el cuestionario, validado por juicio de expertos. Los resultados se presentaron en cuadros acompañados de gráficos de barras. Entre las conclusiones obtenidas destacan: a) La remuneración que reciben por el trabajo realizado no es suficiente para cubrir sus necesidades personales. b) La estructura definida como las normas, reglas y procedimientos limita el desempeño de los funcionarios. c) Pocas veces la institución otorga reconocimientos o recompensas que le incentiven. d) No se logra establecer un liderazgo bien definido. e) Pocas oportunidades para el desarrollo profesional. f) El entorno y el trato recibido por el director y los coordinadores de la institución casi siempre los satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor. g) El respeto, el reconocimiento, la calidad de vida en el trabajo y su ambiente de trabajo son factores que les satisfacen e incentivan. h) Sólo algunas veces las relaciones interpersonales facilitan la convivencia en el entorno laboral. Finalmente, proponen una serie de lineamientos organizacionales y las correspondientes recomendaciones en pro de fortalecer el clima organizacional y en consecuencia mejorar el desempeño laboral del personal objeto de este estudio. DESCRIPTORES: Clima Organizacional – Desempeño Laboral

xi

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones necesitan de una gerencia efectiva que sea capaz de producir la integración del grupo a la organización, buscando el equilibrio entre los intereses y necesidades de la institución y de los trabajadores; motivo por el cual el gerente debe asumir un cambio para que encauce la organización hacia un ambiente donde prevalezca un clima de cooperación, de respeto, de responsabilidad, de asimilación de las normas y procedimientos, la identificación de los problemas y las alternativas de solución para resolverlos. Es por ello que las organizaciones requieren un clima organizacional favorable para todos los elementos que la conforman y por ende; el principal desafío de la gerencia actual en este medio tan competitivo, es comprender la importancia que representa el clima organizacional o ambiente para alcanzar la eficacia del desempeño laboral, el cual está íntimamente ligado a la motivación que tengan los empleados; pues se ha determinado con base en diversos estudios que la mayor dedicación al trabajo lleva a niveles más altos de productividad en los trabajadores. El rendimiento alto y las recompensas equitativas alientan el alto grado de satisfacción, como parte del ciclo rendimiento-satisfacción-esfuerzo. Los empleados comprometidos también tienden en mayor grado a adoptar los valores y la cultura de la compañía. Adicionalmente una empresa es considera buena o mala según la calidad de su capital humanos. Es por ello que en general todas las organizaciones con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano desarrollan complejos procesos y prestan especial atención a aspectos como: la satisfacción y motivación del personal que conforma su estructura organizacional. En la actualidad las organizaciones invierte tiempo en el estudio de la satisfacción laboral como factor influyente en el desempeño laboral; ya que consideran que constituye una fuerza impulsadora, un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo, en el cual se evidencia la mayor relevancia, y proporciona a los gerentes una visión del comportamiento humano de sus trabajadores, donde en cierto modo se encierran sentimientos de realización, crecimiento y rendimiento

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laboral, todo esto con la finalidad de utilizar de la mejor manera posible, tanto sus recursos materiales, como sus recursos humanos, los cuales constituyen la base fundamental del sistema productivo para lograr incrementar su eficiencia, eficacia y productividad.

Debido a la relevancia del tema, en la presente investigación se desea analizar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal del área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy, para ello se ha estructurado de la siguiente manera: Capítulo I: Contiene el Planteamiento del Problema con sus objetivos generales y específicos, así como, la justificación e Importancia del estudio. Capítulo II: Contiene el Marco Teórico donde se fundamenta, los antecedentes históricos de la institución y de la investigación, bases teóricas que sustentan el estudio y operacionalización de las variables. En el Capítulo III: Se desarrolla el marco metodológico a través del método, diseño y tipo de investigación, así mismo se establece la población y muestra, las técnicas e instrumentos utilizados para la

recolección de datos,

con su

correspondiente validación y confiabilidad. Capítulo IV: Se presenta el análisis e interpretación de los resultados a través de cuadros de frecuencia absoluta y relativa presentados en gráficos de barras. Finalmente, el Capítulo V: contiene las conclusiones, recomendaciones y lineamientos organizacionales propuestos, así como, referencias bibliográficas y anexos.

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A través de la historia, se ha comprobado que las organizaciones y por ende las unidades que las integran, tienen su propia personalidad, la cual es producto de las características individuales y/o particulares del recurso humano que las componen, en cualquiera de sus niveles organizacionales. En este sentido, Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2007: 527) señalan que “La administración de la conducta organizacional requiere un manejo adecuado de las conducta de las personas, la estructura de la organización donde interactúan y los procesos organizacionales de comunicación, toma de decisiones, recompensas y evaluación de desempeño”. Dichos autores distinguen

tres elementos relevantes (la conducta de las

personas, la estructura de la organización y los procesos organizacionales)

que

permitirá ante el crecimiento acelerado de las organizaciones, prepararse para entender la conducta individual y grupal del recurso humano en función del logro de las metas organizacionales, estableciendo bases para la búsqueda de la efectividad organizacional. Asimismo

Martínez (2002; s/n) permite complementar lo antes

señalado al indicar: No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificación en el trabajo, por tanto el ambiente no debe considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para las organizaciones y un instrumento para lograr la armonía.

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La teoría de clima organizacional de Likert, citado por Brunet, (1999:52) establece que el “comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción”. Es por ello que el clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación; estos tienen repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados e incide directamente en la calidad del sistema y su desarrollo. La mayor dedicación al trabajo lleva a niveles más altos de productividad en los trabajadores. Al respecto Atalaya (1999:46) indica que: Las teorías humanistas sostienen que el trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la tarea que realiza. Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial. El rendimiento alto y las recompensas equitativas alientan el alto grado de satisfacción, como parte del ciclo rendimiento-satisfacción-esfuerzo. Los empleados comprometidos también tienden en mayor grado adoptar los valores y la cultura de la compañía. Es importante destacar la necesidad de supervisar, entender y manejar las actitudes de los empleados, producto de la percepción que éste tenga sobre la equidad o inequidad relacionado con el sistema de recompensas; asimismo, se debe estar atento a actitudes como: satisfacción en el trabajo, dedicación, compromiso organizacional y estado de ánimo en el trabajo. Al respecto, Keith y Newstrom (2007; 268) indican “La insatisfacción en el trabajo puede incrementar el ausentismo, la rotación de personal y otros comportamientos indeseables, de modo que las empresas quieren aumentar el grado de satisfacción de sus empleados” Una obligación social que muchas empresas han contraído con sus empleados, es mejorar la calidad de vida en el trabajo de los mismos, enfocándose en el ambiente

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laboral; diversos autores consideran que no se trata de una tarea sencilla o definitiva, por ejemplo, Keith y Newstrom, (2007; 300) indican que “la calidad de la vida en el trabajo existe en las percepciones de los empleados y cambia constantemente” Otro aspecto de relevancia al abordar cualquier tópico relacionado con el clima organizacional es la estructura,

la cual debe enfocarse en el diseño de la

organización, dando una atención preponderante al ambiente formal en el que opera el personal, así como, examinar los problemas que representan las descripciones adecuada de los puestos, pues una inadecuada descripción de estos conlleva a apatía, ausentismo e incluso sabotaje, que se le debe prestar especial atención a dicha actividad. Al respecto Hodgetts y Altman (1989; 275) señalan “La descripción del puesto consiste en elaborar el contenido del mismo, los métodos que deberán usar para realizarla y la manera en que un puesto en particular se relaciona con otros dentro de la organización”, por tanto una adecuada descripción del puesto, permitirá minimizar los efectos negativos antes señalados. En las organizaciones se pueden distinguir dos tipos de estructuras, la conformada por las relaciones preestablecidas entre los diferentes individuos que la conforman y las que surgen entre ellos espontáneamente, estas relaciones se les denomina organización formal e informal. En este sentido Melinkoff, (1990; 35) complementa la información cuando señala “La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización” Un factor que tiene especial relevancia al integrar las personas con su ambiente de trabajo, lo representan los procesos organizacionales, entre los que destaca la toma de decisiones, la comunicación y la evaluación del desempeño laboral. Asimismo Hodgetts y Altman, (1989:302) consideran que: Los procesos organizacionales en los que se conjunta individuos, grupos y la estructura de la organización, no se confina ninguno de estos aspectos ni están limitados a un nivel específico de la jerarquía, (…) la administración deberá desarrollar dichos procesos que tarde o temprano afectan a todos. Una vez que se han tomado decisiones y las mismas han sido comunicadas al

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personal de la organización, es necesario verificar los avances o desviaciones productos de la toma de decisión, mediante un proceso de evaluación de desempeño que es un método de control que sirve para comparar el desempeño individual con los resultados esperados. Al respecto, Hodgetts y Altman, (1989; 348-349 expresan que “El propósito de la evaluación del desempeño es darle al empleado la retroalimentación necesaria que se percate del adelanto que está logrando, (…) suministra a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro”.) En atención a las consideraciones anteriormente abordadas, se puede ubicar el contexto en el cual se desea desarrollar el presente trabajo de investigación que se llevará a cabo en el Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), organismo que imparte educación pública universitaria, ubicado en el Municipio Independencia del Estado Yaracuy y el cual es considerado como una de las principales casas de estudio del estado. El IUTY, cuenta con una estructura organizacional vertical, conformada por tres ejes rectores denominados: Comisión de Modernización y Transformación, Subdirección Académica y Subdirección Administrativas, los cuales convergen en el Consejo Directivo encargado de dictar las normas y políticas institucionales ajustadas a los lineamientos emanados del ejecutivo nacional. En relación con este tipo de estructuras Melinkoff, (1990:106) indica que “representa con toda fidelidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía” A objeto de delimitar la investigación, está se enfocará en la Subdirección Administrativa y por ende las unidades que conforman la Administración, la cuales son: Control Presupuestario, Bienes Nacionales, Contabilidad, Caja, Compras, Almacén y Servicios Generales. Estas unidades administrativas se encuentran enlazadas en todos los procesos administrativos realizados por la institución y en ellas convergen

aproximadamente

administrativo institucional,

30

personas,

todos

miembros

del

personal

donde en promedio el tiempo de servicios por

funcionario es de 15 años. De acuerdo a las consideraciones anteriores y en base a la experiencia en el IUTY de la autora, se infiere que el área administrativa es compleja, lo cual se

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desprende de su estructura organizacional y la cantidad de funcionarios, en base a entrevistas preliminares realizadas a los empleados del IUTY se pudo recoger una serie de inquietudes, inconformidades y comentarios relacionados con el adecuado desempeño del personal del área administrativa quienes señalan que un factor que incide directamente es el ambiente de trabajo,

lo cual,

se ha intensificado

recientemente debido a cambios en las autoridades institucionales. Cabe considerar por otra parte, que en reiterados informes de auditoría se ha señalado que no se corresponde los puntaje,

obtenidos por el personal

administrativos en su evaluación de desempeño con los desaciertos en el manejo de los procesos administrativos que se llevan a cabo en la institución, por cuanto se evidencia debilidades en el personal involucrado en dichos procesos, los cuales en un 98% tiene evaluación con escala “excepcional”. Por todo lo antes expuesto, el objetivo principal de esta investigación está dirigido a analiza la influencia del clima organizacional en el desempeño del personal que labora en el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), en nivel operativo (unidades adscritas). Como punto de partida de la investigación se plantean las siguientes interrogantes: 1. ¿Cómo es el desempeño del personal que labora en las Unidades que conforman el Área Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy? 2. ¿Qué factores del Clima Organizacional favorecen o inhiben el desempeño del personal que labora en las Unidades que conforman el Área Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy? 3. ¿Cómo influye el Clima Organizacional en el desempeño del personal que labora en

las Unidades que conforman el Área Administrativa del Instituto

Universitario de Tecnología de Yaracuy?

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Objetivos de Investigación

Objetivo General:

-

Analizar la influencia del Clima Organizacional en el desempeño del personal que labora en las unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY).

Objetivos Específicos:

1. Describir el desempeño del personal que labora en las unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY).

2. Identificar los factores del Clima Organizacional que favorecen o inhiben el desempeño del personal que labora en las Unidades que conforman el Área Administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy

3. Proponer un cuerpo de lineamientos organizacionales para mejorar el clima organizacional en las unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), con base en los factores identificados.

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Justificación e importancia

Los cambios que desde hace algunos años han estado experimentado las organizaciones,

exigen que tanto éstas como los individuos incorporen nuevos

conocimientos, actitudes, habilidades y destrezas que le permitan desenvolverse adecuadamente para afrontar nuevos retos en las diversas áreas que la conforman, pues se considera que muchas de las técnicas administrativas utilizadas por los gerentes han perdido vigencia en cuanto a su eficacia e importancia, todo esto producto de la dinámica social. La importancia de esta investigación radica en que las organizaciones necesitan de una gerencia efectiva que sea capaz de producir la integración del grupo a la organización, buscando el equilibrio entre los intereses y necesidades de la institución y de los trabajadores; motivo por el cual el gerente debe asumir un cambio para que encauce la organización hacia un ambiente donde prevalezca un clima de cooperación, de respeto, de responsabilidad, de asimilación de las normas y procedimientos, la identificación de los problemas y las alternativas de solución para resolverlos. En este orden de ideas, el presente estudio se justifica porque es necesario que las organizaciones establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, los internos (personales y directivos) y los externos (clientes, proveedores y público en general). En tal sentido el principal desafío de la gerencia actual, en este medio tan competitivo es comprender la importancia que representa el clima organizacional o ambiente existente entre los miembros de la organización, para alcanzar la eficacia del desempeño laboral, el cual está íntimamente ligado a la motivación que tengan los empleados. En concordancia con lo planteado, el presente estudio pretende llamar a la reflexión de la Comisión de Modernización y Transformación del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal fijo y contratado, considerando que el clima

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organizacional es una factor determinante en la eficacia administrativa y que el comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga éste de la organización, por lo que se debe lograr un equilibrio, entre ambos. Por tal motivo lograr un punto de equilibrio, permitirá a la organización contar con un personal altamente identificado, capaz de compartir los valores, ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicación y normativa propia de la organización. Todo esto permitirá desarrollar un clima organizacional que incremente la proactividad del personal en general. Cabe destacar que la apreciación que se tenga sobre la presente investigación beneficiará al personal que se encuentran en una ubicación clave dentro de la organización. Por esta razón se estima pertinente el tema de investigación, pues busca ser una herramienta para la toma de decisiones de la unidad objeto de análisis. En el marco de la modernización de las instituciones del estado, debe haber comunicación entre los diferentes niveles de la organización debido a la importancia que tiene el recurso humano dentro del funcionamiento de la misma. Desde el punto de vista teórico y metodológico, con este trabajo se espera brindar un cuerpo de lineamientos organizacionales sustentado en los factores, toma de decisiones, motivación y comunicación y de alguna manera, fortalecer y mejorar la unidad antes mencionada, así como también, aportar elementos al desarrollo de futuras investigaciones

que pretendan profundizar en lo referente al clima

organizacional y su influencia con el desempeño laboral, ya sea en el IUTY o en cualquier otra organización pública o privada.

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Delimitación de la investigación

La presente investigación geográficamente esta delimita al personal administrativo que se desempeña en los departamentos que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy, siendo estos: Control Presupuestario, Bienes Nacionales, Contabilidad, Caja, Compras, Almacén y Servicios

Generales,

todos

dependientes

directos

de

la

Sub-Dirección

Administrativa. Adicionalmente y de acuerdo a las múltiples dimensiones que existen del clima organizacional planteadas por diversos autores, para efectos de esta investigación sólo se abordarán los factores: toma de decisión, motivación y comunicación, ya que son los que más se adaptan a las características de la organización objeto de estudio, donde predomina la parte operativa.

Limitaciones de la Investigación

La limitación más resaltantes que se evidenció fue en relación con la revisión bibliográfica, ofrecen muy pocos o ningún antecedente relacionado específicamente con la investigación en cuestión; no obstante, existen un nutrido número de estudios sobre Clima Organizacional y Desempeño Laboral, donde se conjugan ambas variables para establecer diversos niveles de análisis, a efectos de la presente investigación se ha considerado pertinente realizar una extrapolación de los resultados de los estudios que la anteceden, puesto que guardan relación en algunos aspectos con el estudio que se realizó, ya que están enmarcados dentro del contexto educativo y los sujetos estudiados son profesionales y en algunos casos de institutos de educación. Otra limitación fue el acceso a la información por parte de la población en estudio, los cuales se mostraron un poco reacios a responder el instrumento elaborado para recoger la información.

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Alcances de la Investigación Los resultados de esta investigación son de gran relevancia porque sus resultados generaran datos acerca de la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral, los cuales estarán a disposición de los distintos miembros de la comunidad universitaria, los cuales pueden servir de base para la realización de proyectos que amplíen investigaciones acordes a la problemática en estudio. De igual forma se dispondrá de técnicas y procedimientos que utilizados adecuadamente, pueden ser una alternativa para mejorar el aprendizaje y el rendimiento del personal administrativo de la institución y brindara insumos para la planificación y toma de decisiones en el mejoramiento de las condiciones laborales.

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El presente capítulo se inicia con la reseña histórica de la institución objeto de estudio, seguidamente se indican los antecedentes de investigación tomados como referentes teóricos haciendo énfasis en el objetivo, metodología y las conclusiones de cada uno de ellos, de igual forma se presentan diferentes teorías que enmarcan y sustentan el estudio del clima organizacional (CO) y el desempeño laboral, finalmente se presenta el cuadro de operacionalización de las variables presentes en el estudio.

Antecedentes históricos de la institución objeto de estudio

El Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY) es una institución pública

venezolana

de

educación

universitaria

ubicada

en

el

municipio

Independencia, localidad perteneciente al área metropolitana de San Felipe, estado Yaracuy. Inició sus labores el 5 de marzo de 1974 mediante decreto presidencial Nº 1641, bajo el mandato del Dr. Rafael Caldera, atendiendo las expectativas de una población pujante, determinante, dedicada a consolidar el camino del progreso. El IUTY tiene como directriz estratégica, garantizar a los estudiantes el acceso, prosecución y el rendimiento académico exitoso, para lograr el talento humano capacitado y formado integralmente como profesional, como persona y como ciudadano que participe y se comprometa con el desarrollo local, regional y nacional. Manteniendo esta orientación estratégica cumple funciones de Docencia e Investigación (proyectos, trabajo de ascensos y trabajos de pasantías) siendo complementadas con las actividades de Extensión (Asistencia Técnica y Servicios a

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la comunidad), de Producción (Proyectos y Centros Operacionales) y Postgrado (Administración mención Finanzas). Para el ingreso a la institución, el 100% de las plazas son asignadas mediante el Proceso Nacional de Admisión CNU, las pruebas de admisión internas en todos los Colegios e Institutos Universitarios, como mecanismos de selección de los aspirantes a ingresar a los mismos, quedan prohibidas según lo acordado en Gabinete Ministerial No. 28 de fecha 20-08-2003. Actualmente esta institución acredita a los estudiantes que cursan el Programa Nacional de Formación en Sistemas e Informática de Misión Sucre. Entre sus actividades de Extensión, Culturales y Deportivas, cuenta con un centro conservacionista,

orfeón, grupo de teatro, danza folklórica. Ayudas

económicas tales como: beca salario, beca trabajo, beca comedor, ayudantías y beca excelencia. Adicionalmente la Institución ofrece

Biblioteca, comedor estudiantil,

cafetín, laboratorio de informática, internet, correo electrónico, transporte, servicio médico-odontológico, información y orientación, seguro estudiantil, programas de preparaduría, centros de estudiantes y clubes deportivos. El número de estudiantes que ha ingresado ha aumentado progresivamente, desde el inicio en el año 1975 con un total de 473, hasta Octubre del 2011 un total de 32.378 estudiantes, lo cual es indicador de la calidad de la Instituto que día a día tiene mayor demanda en el País. Hasta la presente fecha la institución tiene 11385 egresados de las diversas carreras que se imparten.

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Antecedentes de la Investigación

Diversos autores con el transcurrir de los años han realizado una serie de investigaciones relacionadas con el clima organizacional, en las cuales han tratado de establecer la relación entre clima organizacional y sus diversas variables tanto objetivas (salario, estructura organizativa, entre otras) como subjetivas (relaciones interpersonales, liderazgo, motivación entre otras), de igual forma buscan diagnosticar el clima presente en los diversos tipos de organizaciones tantos del sector público como privado; sobre el particular, a continuación se señalan las que fueron consideradas para la presente investigación: Garza (2010) en estudio realizado titulado “El Clima Organizacional en la Dirección General de Ejecución de Sanciones de la Secretaria de Seguridad Públicas en Tamaulipas”, cuyo objetivo fue analizar el clima organizacional en la Dirección General de Ejecución de Sanciones de la Secretaria de Seguridad Publica en el Estado de Tamaulipas. El diseño se realizó bajo un enfoque cuantitativo, transversal y no experimental, utilizó una muestra

correspondiente al 57% de la población total

representada por 93 empleados, a los cuales se le aplicó un cuestionario contentivo de 16 dimensiones con escala de Likert. Los resultados obtenidos le permitieron inferir que el ambiente de trabajo que se experimenta en la unidad de análisis en términos generales es neutral, ya que el 62,5% de la media percibida en las dimensiones evaluadas se encontró en esa escala, finaliza el autor proponiendo recomendaciones para mejorar esta variable en beneficio de los empleados y las organización en su conjunto. De igual forma, Abdalá (2009), en trabajo de investigación titulado “Factores Determinantes del Clima Organizacional en el Desempeño de los Docentes de Educación Secundaria de la Unidad Educativa Colegio “Los Robles”, ubicado en el Municipio Naguanagua, Estado Carabobo”. Este estudio tuvo la finalidad tuvo como objetivo general determinar los factores del clima organizacional que intervinieron en el desempeño de los docentes de la institución en estudio.El estudio estuvo enmarcado dentro de una investigación descriptiva, transeccional, no experimental.

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La población objeto de estudio estuvo constituida por 26 docentes de secundaria que conformaban la institución y como muestra se tomó la totalidad de la población por ser una población pequeña. Para la recolección de los datos se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con preguntas de solución elaborada de acuerdo a una escala tipo Likert con tres (3) alternativas de respuestas. El autor concluyó que el clima laboral de la institución es poco favorable, caracterizado por falta de liderazgo en el director, mínima participación grupal en la toma de decisiones, insatisfacción con respecto a la recompensa al logro y escasa oportunidad de desafíos personales, por lo que se recomendó considerar y reevaluar seriamente aquellos aspectos que están incidiendo en el clima de la organización para lograr un ambiente de confianza y armonía entre todos los miembros que integran la institución. Asimismo, Rodríguez

(2007) en estudio titulado “Análisis del Clima

Organizacional Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto” planteo como objetivo, analizar el clima organizacional prevaleciente dentro de la empresa Makro Comercializadora S.A Tienda Barquisimeto, bajo el enfoque de Litwin y Stinger. El autor indica que para llevar a cabo este estudio obtuvo información sobre la dimensiones relacionadas al clima organizacional, tomando como base la teoría y técnica de Litwin y Stinger (1.978) y la teoría de motivación situacional de Vroom (1.992) para medir el desempeño laboral. El tipo de investigación es de carácter descriptivo con un diseño de campo, la población en estudio estuvo conformada por 101 trabajadores, aplicándose un muestreo probabilístico estratificado al nivel administrativo y operativo, se empleó como instrumento una escala de estimación. Los resultados del estudio indican que las dimensiones estudiadas: estructura y estándares,

identidad,

responsabilidad,

recompensa,

conflictos,

relaciones-

cooperación, desafío, mecanismos auxiliares, liderazgo y desempeño laboral que la distinguen como empresa influyen sobre sus miembros en su comportamiento y funcionamiento como parte integrante de la misma, se recomienda acciones tácticas para ser llevadas a cabo en participación del personal de todos los niveles, orientados a fortalecer aquellas dimensiones que presentan deficiencias de tal forma que

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permitan un mejor desempeño de la fuerza laboral en función a los cambios y evolución de la empresa Por su parte, Rivero (2005), en estudio realizado sobre “Clima Organizacional y su influencia en el Desempeño Laboral de los trabajadores del área administrativa de La Zona Educativa del Estado Carabobo”. El objetivo general que se planteo fue conocer el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral de los trabajadores del área administrativa de la Zona Educativa del Estado Carabobo, específicamente en los departamentos de: Finanzas, Informática, Coordinación de Personal, Estadística y Control y Gestión. La investigación se desarrolló a través de un estudio descriptivo, de campo y transaccional; se diseñó un instrumento de recolección de datos (cuestionario), basado en respuestas en forma de escalas y tomando como referencia las dimensiones de clima organizacional del autor Litwin y Stinger (citado por Brunet. 1992). El cuestionario fue aplicado a una población representada por veinticinco (25) personas incluyendo a los jefes de cada departamento. El estudio concluyó que los trabajadores conocen poco la estructura organizacional; las condiciones generales de trabajo son medianamente favorables lo que afecta significativamente el desempeño laboral, asimismo se determinó que los trabajadores consideran que sus jefes cumplen moderadamente con el rol de líder, y que aspectos como el ambiente de trabajo, la falta de liderazgo del jefe, la insatisfacción con el equipo de trabajo, la falta de confianza con los compañeros influyen significativamente en la comunicación efectiva, lo cual afecta el desempeño laboral originando insatisfacción en el trabajador. En el mismo escenario Méndez (2005), realizó una investigación titulada “Evaluación del desempeño docente y clima organizacional en el Instituto Universitario de Tecnología de Administración Industrial Extensión Valencia”, con la finalidad de establecer la relación existente entre el desempeños de los docentes de la institución y el clima organizacional, en pro de buscar medidas válidas y aplicar los correctivos correspondientes. La investigación es de tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transeccional, la población estuvo constituida por 200 sujetos; la

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muestra se seleccionó por un procedimiento probabilístico mediante el método de afijación proporcional estratificada, quedando una muestra representada por

64

sujetos. Para recoger los datos se utilizó un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas y los resultados obtenidos permitieron demostrar que no hay un desempeño docente adecuado con los objetivos planteados por la directiva del cuerpo docente, existiendo una opinión desfavorable para las funciones académicas de los docentes y en relación con la variable clima organizacional, se estableció que existen malas políticas hacia el cuerpo docente por parte de los directivos (coordinadores). Es por ello que se infirió que los bajos niveles del desempeño docente vienen dados por el clima organizacional generado por el cuerpo directivo de dicha institución. Finalmente, Cape y González (2004), realizaron un estudio orientado a “La satisfacción laboral como factor influyente en el desempeño laboral de los empleados de la empresa Suplimed, C.A.”, siendo su objetivo realizar un análisis sobre la satisfacción laboral como factor influyente en el desempeño de los empleados a fin de conformar un ambiente cónsono para sus integrantes. La investigación estuvo enmarcada como exploratoria, descriptiva y no experimental; se tomó como muestra los 20 empleados, que conforman la población total debido al número reducido de trabajadores que conforman el universo total a investigar. Entre las conclusiones presentadas destacan los autores que el desafío, a nivel gerencial, es el de maximizar las oportunidades de enseñanza, creación y cambio, deben promover el aprendizaje y la innovación, crear ambientes y espacios que promuevan actitudes independientes y pro-activas para que con ello aumentar la satisfacción laboral, lo cual aportaría beneficios significativos a la consecución y logro de los objetivos y metas organizacionales.

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Bases Teóricas

Las bases teóricas constituyen un eje rector del trabajo de investigación, pues es sobre estas que se construye todo el trabajo. En este sentido y para efecto de la investigación en curso, se considera necesario desarrollar aspectos relacionados con la naturaleza de las personas y las organizaciones, sistemas de motivación y recompensa, clima organizacional, desempeño laboral y gerencia; todo esto enmarcado en el ambiente laboral o clima de trabajo dentro de una organización, siendo éste una resultante de varias dimensiones que afectan variables importantes como son la estructura organizacional, los procesos administrativos y por ende el desempeño laboral. Estos elementos se conjugan y al analizarlos y describirlos se hace posible determinar la percepción del ambiente laboral de sus trabajadores, así como también de los elementos de este que actúan sobre él, en este contexto se desarrollan las bases teóricas.

Naturaleza de las personas y la organización

Los autores Davis y Newstrom (2003:10) señalan que existen seis conceptos fundamentales que definen a la naturaleza de las personas y tres la naturaleza de la organización, estas son en primer lugar diferencias individuales, percepciones, la persona como un todo, comportamiento motivado, deseo de participación y valores, en segundo lugar sistemas sociales, interés mutuo y ética respectivamente.

Naturaleza de las personas:

Diferencias Individuales. Esta idea surge de la psicología, parte desde el nacimiento, donde cada individuo por diversas razones, asume y posee rasgos particulares que le distinguen una de otras. Davis y Newstrom (2003:11) indican que esta situación debe ser considerada y reconocida por los administradores como un activo muy valioso, pudiéndose motivar óptimamente al trabajador si se les da un

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trato distinto (individual).

Percepción. Este aspecto refiere a la forma particular en que cada individuo observa, se desenvuelve e interpreta su entorno, ya que en base a referencias se organizan según las experiencias y los valores acumulados durante su vida. En el aspecto laboral los autores antes señalados indican que los empleados “tienden actuar de acuerdo con sus percepciones”,

desencadenando una reacción en base a sus

creencias, valores y expectativas, lo cual conlleva a que el individuo preste especial atención a características de su ambiente laboral que son compatibles con sus propias expectativas o las refuerzan; en tal sentido los administradores deben entender las diferentes percepciones entre sus trabajadores y por tanto administrarlos de manera individual.

La persona como entidad. Las características particulares de cada individuo en su conjunto le definen como persona inmersa en un sistema conformado por elementos como antecedentes o conocimientos, capacidades, habilidades, vida en el hogar, vida laboral y social, padecimientos físicos y emocionales. Los administradores deben considerar los efectos que el puesto tiene en la persona como un todo, ya que

los trabajadores pertenecen a otras organizaciones (sociales,

culturales, deportivas), por tanto los beneficios que este reciba se amplían de la organización a la sociedad.

Comportamiento motivado. El comportamiento humano suele relacionarse con las necesidades de las personas o con las consecuencias que resultan de sus actos. En el ambiente laboral la motivación es indispensable para el adecuado funcionamiento de las organizaciones, ya que aun cuando se cuente con la mejor tecnología o equipos, esos recursos no pueden usarse en forma óptima hasta que las personas encargadas de hacerlo sean personas motivadas. Deseo de participación. En la actualidad los trabajadores buscan participar activamente en la toma de decisiones importantes para la organización, lo cual le

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permitirá contribuir en el éxito de la organización, permitiéndoles una oportunidad para compartir lo que saben y adquirir nuevas experiencias.

Valor de la persona. Día a día son más las personas que exigen ser valoradas por sus conocimientos y habilidades, donde se les brinde la oportunidad de desarrollarse, ya que dentro de los factores de producción ocupan el orden más importante y contribuyen en el impulso de los otros (terreno, capital, tecnología). Todos los aspectos señalados en la naturaleza de las personas, se encuentran presentes en la institución objeto de estudio, y los mismos inciden de diferente forma e intensidad, generándose en reiteradas ocasiones situaciones tensas y conflictivas, que generalmente no son abordadas adecuadamente por la gerencia de la institución, dejando altos niveles de desmotivación e insatisfacción en el personal del área administrativa de la institución.

Naturaleza de las organizaciones:

Continuando con Davis y Newstrom (2003:11) para el caso de las organizaciones, los aspectos básicos que tratan los sistemas sociales en base a un interés mutuo y con un trato ético a los empleados son:

Sistemas sociales. La sociología señala que las organizaciones son sistemas sociales, porque su actividad la rigen leyes sociales y psicológicas, necesidad que es compartida por la personas. La existencia de un sistema social implica para la organización un cambio dinámico, donde las partes son interdependientes e influenciadas entre ellas. Se puede identificar dos sistemas sociales dentro de la organización, el formal u oficial y el informal; estos sistemas constituyen un marco referencial para analizar los temas del comportamiento organizacional, ayudando a minimizar sus efectos y haciéndole más manejables.

Interés mutuo. Existe entre la organización y las personas una necesidad mutua,

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ya que la primera necesita de los empleados para el logro de los objetivos de la organización y los segundos necesitan de la organización para el logro y satisfacción de sus objetivos personales, definiéndose ambos objetivos de orden superior y que sólo pueden ser logrados con esfuerzo integrado entre las partes (organización – individuo). Ética. Actualmente las organizaciones hacen énfasis en promover la ética entre los trabajadores en los distintos niveles de la estructura organizacional, con la finalidad de garantizar mayores niveles de desempeño ético, para ello las organizaciones se esfuerzan por mantener y atraer este tipo de empleados, ya que la ética está implícita directa o indirectamente en cada acción que el empleado realiza. Al respecto Davis y Newstrom (2003:14) señalan “cuando los objetivos y las acciones de una organización son éticos, el interés mutuo crea un sistema de retribución triple, en el que se satisfacen los objetivos del individuo, los de la organización y los de la sociedad” El Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy, como organización se considera enmarcada en sistemas sociales basados en el ambiente político, lo cual, ha creado tendencias opuestas que entre ellas se disputan el dominio de los grupos formales e informales que convergen en su estructura organizativa.

Sistemas de Motivación y Recompensa:

Chiavenato (2004:125) indica que existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana y en general, el comportamiento del individuo para motivarlos hacia el desempeño de sus tareas. a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

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Estas premisas a criterio de la investigadora están inmerso en la realidad del IUTY, representado por el personal de alta gerencia, conoce y busca la forma de canalizar el comportamiento de su personal, sin embargo, parece no atinar con la forma correcta de motivación, lo cual genera altos niveles de inconformidad y satisfacción, la cual es estimada por el personal desde el ámbito monetario.

Impulsos motivacionales:

Como resultado del ambiente cultural en que viven las personas, desarrollan ciertos impulsos motivacionales, que inciden en su desempeño laboral y en la manera de enfrentar la vida, al respecto Davis y Newstrom. (2003:28) señalan que McClellan creó un esquema de clasificación en el que se resaltan tres de los impulsos más dominantes, los cuales denominó como: impulsos hacia el logro, la afiliación y el poder.

Motivación hacia el logro. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender hacia el éxito, no sólo por la recompensa que le acompaña, sino por el logro en sí. Existen características que describen esta motivación, tales como: trabajo intenso cuando percibe que existirá crédito personal por su esfuerzo, responsabilidad por sus acciones y resultados y con regularidad buscan retroalimentación sobre su desempeño. Cuando son los administradores que presentan este tipo de motivación, tiende en ocasiones a no delegar efectivamente responsabilidades, lo cual genera que el empleado promedio generalmente no logre satisfacer las necesidades de esos administradores.

Motivación hacia la afiliación. Se considera como el impulso que sienten las personas de relacionarse socialmente, los trabajadores motivados hacia la afiliación se supone trabajan mejor si se les felicita por actitudes favorables y cooperación, generalmente tiende a rodearse de amigos

cuando ocupan puestos gerenciales,

asimismo necesitan libertad en el trabajo para formar esas relaciones. Cuando

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predominar este tipo de motivación suele existir un ambiente de trabajo cooperativo, sin embargo, debe prestarse atención al hecho de que esta situación suele interferir negativamente para el adecuado desempeño del trabajo.

Motivación hacia el poder. Este tipo de motivación hace énfasis en cambiar a las personas y situaciones, donde el individuo desea ejercer influencia en la organización y con la disposición de asumir riesgos para obtener el poder deseado, el cual una vez alcanzado, puede ser utilizado en forma constructiva o destructiva, según sean sus intereses. Generalmente se considera que si su impulso es de poder institucional, será un excelente gerente, ya que buscan el poder por medios legítimos, con liderazgo reconocido, logrando un rendimiento satisfactorio de sus subordinados; caso contrario cuando la motivación es para obtener poder personal, no suele ser exitoso. Por todo lo expuesto anteriormente, se puede inferir que los gerentes y administradores de las diversas organizaciones, deben emplear diversas técnicas que le permitan establecer cual impulso motivacional es preponderante en sus subalternos, a fin de obtener el mayor provecho en aras del logro de los objetivos institucionales.

Necesidades Humanas

Existen diversas formas de clasificar las necesidades, la más común o conocida clasificación es en primarias y secundarias. Las primeras se consideran básicas en la vida e importante para la preservación del ser humano (alimento, agua, aire, relaciones sexuales, temperatura adecuada, entre otras). A las segundas se les considera menos precisas, ya que son requerimientos de la mente y del espíritu, generalmente se manifiestan de acuerdo a la madurez de la persona (autoestima, sentido del deber, competitividad, asertividad, sentido de pertenencia, intercambio de afecto, entre otras). Autores en el área señalan que las necesidades secundarias son las que reciben los efectos de las acciones realizadas por los administradores en el área motivacional

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en este sentido Davis y Newstrom (2003:125) indican “en la planeación administrativa debe considerarse el efecto de cualquier acción propuesta en las necesidades secundarias de los empleados” Dentro de este marco, a continuación se presenta las principales teorías sobre las necesidades humanas y motivacionales, que guardan relación con la investigación que se está desarrollando:

Jerarquía de las necesidades de Maslow. Considerada una de las teorías más atendida por los gerentes, la misma fue representada por Maslow en forma de pirámide donde en su base se presentan las necesidades fisiológicas y en la cúspide las necesidades de autorrealización. Al respecto, Stoner, Freeman y Gilbert (1996:409,491)

indican que “según Maslow, las personas tendrán motivos para

satisfacer cualesquiera de las necesidades que les resulten más predominantes, o poderosas, en un momento dado. (…) dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes”. Esta teoría se considera un reto para los gerentes, en primer lugar por las características particulares de cada individuo, pues ella no describe un proceso de motivación universal humano, sino un sistema de valores específicos. En segundo lugar, existe la posibilidad de la variación de dichas necesidades con el tiempo, donde se presentan circunstancias que conllevan a bajar por la pirámide luego de haber estado en la cima.

Teoría de los dos factores de la motivación. Esta teoría fue presentada por Frederick Herzberg, la cual consiste en señalar que existen factores de satisfacción e insatisfacción. Los factores motivantes (satisfacción)

incluyen la realización, el

reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso y los factores de la insatisfacción (higiénicos) son aquellos que afectan el contexto del trabajo y las políticas de la organización, siendo este último causa importante de la ineficiencia y la ineficacia. Ambos factores guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño de éste. Existe la posibilidad de que en el trabajador estén presentes.

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Teoría de la equidad. Esta teoría se centra en que la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto la equidad y la justicia de la recompensa recibida. En este sentido Stoner, et al. (1996:497) señalan que “las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan”. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las de otros que tengan los mismos insumos, donde generalmente la recompensa es económica (dinero), y al romperse el concepto de equidad, las personas buscan minimizar los factores que inciden en la desigualdad por él detectada, para ello, puede minimizar su esfuerzo en el trabajo e incluso tratar de convencer al equipo para que modifiquen su conducta.

Teoría de las expectativas. Según esta teoría, las personas deciden su conducta eligiendo entre varios posibles cursos de acción, basado en los resultados que pueda obtener de acuerdo a sus expectativas. Asimismo esta teoría presenta el llamado modelo de las expectativas que se detalla a continuación: a. Las expectativas del desempeño – resultado: Las mismas afectan la decisión de la persona en cuanto a la forma de comportarse, ya que de ello desprende una consecuencia. b. Valencia: El resultado de una conducta concreta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. c. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que presenta el buen desempeño afecta las decisiones sobre la conducta Ahora bien, del resultado producto de la conducta del trabajador, se desprenden las recompensas intrínsecas y extrínsecas, las primeras son recompensas psicológicas que experimentan las personas en forma directa y las segundas, son brindadas por un agente externo. Stoner, et al. (1996:500) señalan que los gerentes deben prestar atención a lo siguiente: a. Determinar las recompensas que valoran cada empleado. b. Determinar el desempeño que se desea.

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c. Establecer niveles alcanzables de desempeño. d. Ligar las recompensas al desempeño. e. Analizar los factores que podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa. f. Asegurarse de que la recompensa sea adecuada.

La motivación es un elemento relevante en la vida de los individuos y abarca diversos aspectos, los cuales conjuntamente con sus características personales deben permitir a los gerentes establecer mecanismos que permitan identificar los agentes motivadores

para

maximizarlo,

así

como,

inhibir

aquellos

que

resulten

desmotivadores, para así alinearlos en concordancia con los objetivos institucionales, de allí la importancia de que se le brinde la adecuada atención a la motivación del personal.

Clima Organizacional (CO)

Definición de Clima Organizacional

Diversos autores con el transcurrir del tiempo han definido el clima organizacional desde la perspectiva en la que la visualizan individualmente y considerando para ello diversos orígenes y situaciones que le determina,

a

continuación se mencionan los que se relacionan mejor con la investigación objeto de la presente investigación. Hall (1996:74) indica que el “clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado”. Adicionalmente, Brow y Moberg (1996:119) manifiestan que el “clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta”. Dentro del mismo contexto Chiavenato, (2004: 86) define clima organizacional como “el ambiente existente entre los miembros de la organización, está

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estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional”. Finalmente, Dessler (2001:181) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Dimensiones del Clima Organizacional

Cada una de las organizaciones cuenta con sus propias características y propiedades a veces únicas y exclusivas, y la manera como se manifiesta el clima organizacional y el ambiente interno de las organizaciones, repercute en el comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la productividad de cualquier organización. En este sentido, a continuación se señalan algunas de las dimensiones más relevantes establecidas por algunos autores en el área: Silva, (1996: 80-85) identifica elementos comunes para el estudio de clima organizacional: 1. Autonomía individual, refleja el grado de libertad de las personas en su desempeño laboral, haciéndose énfasis en la responsabilidad individual, independencia, libertad e iniciativa, participación en las decisiones y orientación al cumplimiento de normas y objetivos institucionales. 2. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado, refiere a la forma en que la gerencia establecen los objetivos, políticas y procedimientos, así como las estrategias utilizadas para que dicha información sea recibida por los diversos miembros de la organización. 3. Orientación hacia la recompensa, establece los comportamientos que las personas tienen con el propósito de orientar el trabajo hacia la consecución de logros y metas, generándose así beneficios y recompensas. 4. Consideración, entusiasmo y apoyo, parte de la alta gerencia y consiste en brindar apoyo a sus subalternos en la realización de sus tareas, estimulando el entusiasmo

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en los trabajadores por el reconocimiento y afecto. 5. Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo, esta dimensión indica la importancia que tiene la conformación de grupos, la calidad de las relaciones interpersonales, e incluye factores como la tolerancia y el manejo de conflictos. De igual forma el autor señala que existen variables o dimensiones que son necesarias incorporar al momento de estudiar el clima organizacional, entre las que destacan: a. Motivación, compromiso y confianza en la organización. b. Recompensa como resultado del esfuerzo y trabajo. c. Relaciones interpersonales. d. Libertad en toma de decisiones. e. Manejo y comunicación de la información.

En este mismo orden de ideas, Méndez (2006: 46-47) hace referencia a una compilación de variables características, que puede permitir identificar la percepción que tienen las personas sobre el clima organizacional desde perspectivas diferentes y las cuales serán consideradas en la presente investigación. 1. Estructura. Los directivos definen políticas, objetivos, deberes, normas, reglas, procedimientos, metas, estándares de trabajo que guían el comportamiento de las personas, las comunican e informan. Esto permite identificar oportunidades de desarrollo y capacidad para tomar decisiones, propicia el trabajo en equipo y la calidad en el proceso de las comunicaciones. 2. Liderazgo. Los líderes en su acción ejercen poder y tomar decisiones con estilos diferentes que influyen en el comportamiento de los empleados, brindándole apoyo y orientación en su desempeño, utilizando para ello sanciones o recompensas según sea el desempeño, propicia la conformación de grupos de trabajo. 3. Responsabilidad. Los empleados son responsables de cumplir con las tareas asignadas y de realizar aportes personales e innovar en su trabajo; tiene

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conciencia sobre la participación en el proceso de toma de decisión de acuerdo con el cargo que ocupan y las tareas que desempeñan. 4. Resultados y recompensas. La organización define sistemas de supervisión que propician en los empleados la correcta ejecución del trabajo asignado, así como, el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, lo cual se traduce en motivación para realizar mejor su trabajo. 5. Comunicación. Los canales de comunicación permiten a los directivos mantener informados a los empleados sobre la estructura de la organización, sus procesos, tareas, desempeño y resultados. El conocimiento de la organización permite al empleado desempeñar mejor su trabajo y establecer relaciones sociales satisfactorias. 6. Relaciones. Las relaciones personales satisfactorias que el empleado tenga con el grupo de trabajo, con los supervisores y/o jefes, propicia el apoyo y colaboración para obtener resultados, así como, un ambiente positivo que influye en el nivel de satisfacción. 7. Apoyo y cooperación. Los directivos dan apoyo, colaboran y capacitan a los empleados para que su desempeño sea mayor en la organización y de esta forma se logren los resultados, creando un ambiente de confianza y satisfacción entre las personas y hacia la organización. 8. Estándares. Los estándares de rendimientos y producción son modelos de exigencia que se expresan en metas con las cuales los empleados deben comprometerse con su trabajo, cumplirlas y/o superarlas mediante el mejoramiento de la productividad. Los directivos exigen al empleado un rendimiento alto, por su perseverancia, esfuerzo y capacitación; asimismo por el desarrollo de habilidades y conocimiento de la estructura. 9. Conflictos. Los grupos de trabajo se concentran en cumplir las responsabilidades, desconociendo la autoridad y el control que hace la organización; además, existen diferencias en la forma de pensar y actuar, lo que conduce a la generación de conflictos que las personas deben tener la capacidad de identificarlos y solucionarlos.

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10. Obstáculos. La supervisión exigente, la débil comunicación y la baja calidad de las relaciones entre empleados y superiores, produce un ambiente difícil que afecta el desempeño en el trabajo. 11. Toma de decisiones. En ellas participan las personas que tienen cargos de dirección u otras de acuerdo con sus funciones y/o tareas asignadas. 12. Control. Los jefes supervisan y controlan las tareas asignadas, exigiendo su cumplimiento de acuerdo con parámetros determinados. 13. Riesgo. Los empleados aceptan retos y asumen los riesgos de su trabajo, cumpliendo con las responsabilidades y objetivos que les atañen; hacen innovación y con sus aportes contribuyen a alcanzar mayores resultados y reconocimientos. 14. Desempeño. Se considera que el desempeño del puesto por el empleado es la consecuencia directa de la capacidad, rasgos e interés del empleado y el nivel de motivacional del individuo que ocupa el puesto.

Todas las variables o dimensiones mencionadas son utilizadas como herramientas para medir el clima organizacional en diversos tipos de organizaciones y a su vez para preparar los instrumentos de medición que mejor se adapten a las investigaciones realizadas.

Desempeño Laboral

Dado que la importancia de las necesidades humanas varía según la cultura de cada individuo y cada organización, la calidad de vida en el trabajo está determinada no solo por las características individuales o situacionales sino también por la actuación sistémica de estas características individuales y organizacionales. Chiavenato (2009, 236), expone que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus

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resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento. De igual forma Chiavenato, (2009: 325) señala que “el desempeño del cargo y el clima organizacional representan factores importantes en la determinación de calidad de vida en el trabajo.”

Elementos del desempeño laboral

En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al desempeño laboral, infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos, habilidades, características o competencias correspondientes a los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Davis

y Newtrons (2003:141), conceptualizan las siguientes capacidades,

adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño. De igual forma Benavides (2002: 72), al definir desempeño, lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño. Expone que “los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas”. Si bien es cierto que el desempeño es un elemento de relevancias dentro de las organizaciones, éstas deben realizar los ajustes necesarios para contar con un sistema que permita establecer adecuada y objetivamente los mecanismos para evaluar dicho

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rendimiento. Esto no es ajeno al IUTY, el cual mide el desempeño laboral no siempre basado en la calidad sino en la cantidad, siendo este aspecto señalado en las diversas auditorias,

donde se indica que el margen de debilidad en los procesos

administrativos no se corresponde con los resultados obtenidos en las evaluaciones, donde más del 98% de los funcionarios se encuentran dentro del rango excepcional.

Evaluación del Desempeño

El Informe Ágora Social (2007:4), define la evaluación del desempeño como:

Un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar. Asimismo el informe establece que el desempeño de una persona en su puesto de trabajo depende de factores como tales: la motivación, conocimientos, experiencia, capacidades intelectuales y físicas, situación externa y la cultura y políticas del recurso humano en la organización. De lo anterior se desprende la importancia que para la organización y para el empleado,

aplicar una adecuada evaluación del

desempeño del personal.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es una herramienta que permite revisar la evolución del recurso humano de una organización, es por ello que tiene objetivos fundamentales, que Chiavenato (2009:365) los agrupa de la siguiente manera: 1. Permite condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo. 2. Permite el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido del sistema de administración.

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3. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, tanto a nivel individual como organizacional. Asimismo el Informe Ágora Social (2007:7-8) indica que la evaluación del desempeño sirve para: -

Comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal, ya que se realiza una predicción sobre su rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño se puede comprobar si esta predicción se ha cumplido o no.

-

Definir criterios retributivos según los diferentes rendimientos individuales y el logro de los objetivos.

-

La evaluación pone de relieve qué aspectos deben ser mejorados y quiénes deben formarse.

-

Mejorar la comunicación interna y proporciona datos sobre el clima laboral.

-

Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto: adaptación personal al puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos. Podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada.

-

Para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando la evaluación de desempeño se desarrolla adecuadamente, proporciona beneficios en el corto, mediano y largo plazo, Chiavenato (2009:365) señala al respecto que “En general los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad”. A continuación se mencionan los principales beneficios obtenidos:

1. Beneficios para el jefe: -

Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de los subordinados, basado

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en las variables previamente establecidas y con un sistema de medición que neutralice o minimice al máximo la subjetividad. -

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar los estándares de desempeño del personal a su cargo.

-

Comunicarse con sus subordinados para explicarle la forma en que se realizara la evaluación y que mediante la misma se conocerá el desempeño de este.

2. Beneficios para el subordinado: -

Conocer las reglas, normas o directrices que debe seguir el empleado y que están relacionados con su comportamiento y desempeño que son valiosos para la organización.

-

Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, fortaleza y debilidades, según la evaluación de su jefe.

-

Autoevaluarse y autocriticarse en pro de maximizar su desarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organización: -

Le permite evaluar el capital humano con el que cuenta y establecer la contribución de cada empleado en el logro de los objetivos institucionales.

-

Puede

identificar

los

empleados

que

necesitan

actualizaciones

o

perfeccionamientos, así como, los que tienen condiciones para ascenderlos. -

Le permite estimular la productividad, mediante el mejoramiento de las relaciones humanas en el trabajo, mediante la dinamización de sus políticas relacionadas con el recurso humano.

Arias y Heredia (2006:525) señalan que cuando los programas de evaluación del desempeño se aplican con políticas bien definidas trae consigo los beneficios siguientes:

46

Beneficios para el individuo:

-

Percibe los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.

-

Sabe cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

-

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).

-

Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.

-

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

-

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

-

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

-

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

-

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.

Beneficios para el jefe:

-

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base, variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

-

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

47

-

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

-

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

-

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

-

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

-

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

-

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

-

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

-

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Métodos de Evaluación el Desempeño Laboral

Gibson et al. (2007:366), indican que las organizaciones en un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y practicabilidad de las evaluaciones de desempeño tradicional han establecido métodos basados en la conducta del trabajador y en las metas organizacionales, los primeros (conductas) buscan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo y los segundos (metas), examinan los

48

resultados obtenidos por dicho empleado. Con el transcurrir de los años se han propuesto una serie de métodos de evaluación de desempeño entre los que destacan:

La evaluación por objetivos. Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a lo largo del proceso y no compara con otros evaluados. Para aplicar este método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe alcanzar, se centra en los logros individuales en función del puesto ocupado por el trabajador, dejando en evidencia las fortalezas y debilidades del evaluado en relación al puesto desempeñado. De igual forma se considera como debilidades de este método la dificultad que se puede presentar para establecer objetivos bien definidos que sean medibles, cuantificable y realistas, asimismo el evaluador requiere cierta preparación previa.

La evaluación por escalas. Consiste en establecer niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala. Una razón de la aceptación del método de escalas de calificación es su sencillez, ya que permite evaluaciones rápidas de muchos empleados. Cuando se cuantifican las calificaciones, el método facilita la comparación del desempeño de los empleados y los factores elegidos para la evaluación son generalmente de dos tipos: relacionados con el puesto y las características personales. Los factores relacionados con el puesto incluyen la calidad y la cantidad del trabajo, en tanto que los factores personales incluyen comportamientos tales como las habilidades interpersonales, rasgos y la capacidad de adaptación. El calificador (evaluador) completa la forma indicando el grado de cada factor que describe mejor al empleado y su desempeño. Al respecto Mondy y Noé (2005:261) señala que:

49

El método de escalas de calificación es un enfoque de evaluación de amplia aceptación que califica a los empleados de acuerdo con factores definidos. Al usar este enfoque, los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala que incluye varias categorías, generalmente en número de cinco a siete, definidas por medio de adjetivos como sobresaliente, cumple con las expectativas o necesita mejorar. Aunque los sistemas proporcionan con frecuencia una calificación general, el método generalmente permite el uso de más de un criterio de desempeño Evaluación por medio de acontecimientos significativos. El evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos predeterminados a observar. El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índice de su actuación global. Este método se le suele llamar Método de incidentes críticos, definido por Mondy y Noé (2005:264) como “Una técnica de evaluación del desempeño que requiere un registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean muy favorables o bien muy desfavorables”; asimismo los autores señalan que al final del periodo de evaluación, se usan estos registros junto con otros datos para evaluar desempeño, la evaluación abarcará todo el periodo y no sólo las últimas semanas o meses.

La evaluación de retroalimentación de 360 grados. Es un método en el cual a todas las personas que se relacionan con el empleado evaluado, como directivos, el empleado mismo, supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo, así como clientes internos o externos, le asignan una calificación. La evaluación de 360 grados, también es conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas y busca dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos. Generalmente se evalúa aspectos tales como: -

Conocimiento del trabajo, Calidad del trabajo

-

Relaciones con las personas

50

-

Estabilidad emotiva

-

Capacidad de síntesis

-

Capacidad analítica

Considerando en contexto los métodos de evaluación de desempeño presentados es oportuno destacar lo señalado por Brunet (1992:63): El éxito de un programa de evaluación, frente al alcance de sus objetivos, reside en un clima organizacional abierto y participativo. La evaluación no debe verse esencialmente como una medida de control sino más bien como un proceso que estimule al empleado para utilizar y desarrollar sus propias potencialidades En el escenario actual se debe referir que para el empleado visto como individuo, el clima organizacional ayuda a conformar las actitudes y expectativas relacionadas con la organización, y es un enlace con la conducta, estructura y procesos de la misma, al respecto Gibson et al. (2007:529) presentan en forma esquematizada dicha relación, la misma se ilustra en la Figura 1.

Fig.1: Clima, conducta, estructura, procesos y desempeño organizacionales Fuente: Brunet (1992)

51

Toma de Decisiones

Para los administradores, en una organización el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que las mismas se circunscriben a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe comenzar por hacer una selección de decisiones, y ésta es una de las tareas de gran trascendencia. Por ello, algunos administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. En este sentido Hall (1996: 172-180) presenta una serie de tópico que permitirán establecer la importancia de la toma de decisiones en la influencia del clima organizacional que se desarrollan a continuación:

Las funciones administrativas de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organización irrumpe en

cuatro funciones

administrativas principales las cuales son: planeación, organización, dirección y control. -

Planeación: Se refiere a los Procedimientos, presupuestos, programas, políticas, estrategias, objetivos y propósitos.

-

Organización:

División

del

trabajo,

descripción

de

funciones,

departamentalización y jerarquización. -

Dirección o ejecución: Supervisión, comunicación, motivación e integración.

-

Control: Retroalimentación, corrección y medición.

Componentes de la decisión

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco

52

componentes primordiales: -

Información: Esta se recolecta tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

-

Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

-

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.

-

Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un remplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

-

Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

En el momento de tomar una decisión, es importante que se pueda estudiar el problema o situación y considerarlo profundamente, para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración, ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. La toma de decisiones se considera como parte importante del proceso de planeación,

cuando ya se conoce una

oportunidad y una meta; el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto, el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: 1. Elaboración de premisas. 2. Identificación de alternativas. 3. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.

53

4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión

Comunicación Organizacional

La buena comunicación interpersonal en una empresa produce buena comunicación institucional, sin embargo es importante mantener las estructuras, las líneas de mando, las subordinaciones, aunque estas cambian si se acompañan de una buena comunicación,

se va

desarrollando

empatía que es una manera de

comunicarse. Ocampo (2007:292) indica que “La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones)” La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, por ello se considera que la efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Las comunicaciones en las organizaciones deben suministrar información precisa con los tonos emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el contenido de las comunicaciones. Esto supone que en el sistema no hay ni mucha ni muy poca información y que es claro, desde el comienzo, quién puede utilizar la que está disponible. Debe ser evidente que esta es una condición imposible de alcanzar en una organización compleja. (Hall 1996:177) Procesos de comunicación.El proceso comunicacional dentro de una organización empresarial es uno de los puntos más importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas normalmente a los procesos productivos y aportan en gran medida al funcionamiento de una organización. Dentro estos procesos intervienen variables como la comunicación interna, que es la que se relaciona directamente con los colaboradores de la organización. La comunicación externa que tiene su énfasis sobre todos los stakeholder externos como son los clientes, la comunidad, los

54

proveedores, las entidades gubernamentales, entre otros. Contar con un buen sistema de comunicación dentro de la empresa da valor agregado a una organización y habla de una buena gestión administrativa. La comunicación en la empresa es eje fundamental para la productividad pues una comunicación eficaz permite la optimización de ventas y para los colaboradores pues el que exista una buena comunicación permite que se construya un buen clima organizacional y además que estos se sientan involucrados con la organización.

Flujos de comunicación

Ocampo (2007:50-51) indica que “los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicación interna está dispuesta en cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y horizontal”.

Comunicación Descendente. Este tipo de comunicación se basa en comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitación, directrices, políticas, entre otras.

Una de las principales funciones de la

comunicación descendente es la de comunicar la cultura organizacional y las directrices de cómo cumplirlas.

Comunicación Ascendente. Esta comunicación ascendente es aquella se da desde los niveles jerárquicos más bajos de la organización hacia los niveles más altos, permite que los colaboradores trabajen de manera pro activa en la toma de decisiones y participen de manera constante en la creación e innovación de la organización,

algunos

consideran

que

es

indispensable

pues

genera

retroalimentación constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo de pensamientos y acciones.

Comunicación horizontal. Es aquella que se establece entre miembros de un

55

mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de información se puede obtener a través de juntas, informes, asambleas. Generalmente, se utiliza para coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa, resolver problemas de un departamento, tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos y de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo, debates, teléfono e internet.

Comunicación oblicua. Es la que se puede realizar por ejemplo entre el gerente del departamento de comercialización y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización. Es la necesidad de la coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor.

Finalmente y una vez concluidas las bases teóricas que fueron consideradas para el desarrollo de la presente investigación a continuación se definen operacionalmente las variables que se midieron para poder explicar el clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal que labora en el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy.

56

Operacionalización de la Variable Cuadro N° 1: Operacionalización de la Variable Objetivo General: Analizar la influencia del Clima Organizacional en el desempeño del personal que labora unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY). Objetivos Definición Definición Variables Dimensiones Indicadores Específicos Conceptual Operacional Describir el - Remuneración Para efectos de Asociado al desempeño la presente conjunto de Habilidades - Responsabilidad del personal investigación, El habilidades personales que labora en - Compromiso y desempeño personales, las unidades Proactividad laboral se profesionales que - Liderazgo concibe como y técnicas conforman el Desempeño las tareas y/o que posee el - Toma de decisiones Habilidades área Laboral funciones que personal Profesionales administrativa - Comunicación. realizar el administrativo del Instituto - Asertividad empleado en sus del IUTY y que Universitario laborales diarias demuestra en su - Dominio de de Tecnología Habilidades dentro de la desempeño tecnologías de Yaracuy Técnicas organización - Manejo de conflictos (IUTY). Fuente: Yovera 2012

en las Ítems 1-2 3-4-5 6-78-9 10-11 12-13 14-1516 17-1819-20 21-22 23-2425

Continuación…Cuadro N° 1: Operacionalización de la Variable Objetivo General: Analizar la influencia del Clima Organizacional en el desempeño del personal que labora unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY). Objetivos Definición Definición Variables Dimensiones Indicadores Específicos Conceptual Operacional - Estructura Factores Identificar los - Infraestructura Para efectos de Externos Sistema de factores del relacionados Recompensa la presente Es el conjunto Clima con la Organizacional - Liderazgo investigación, El de factores organización que favorecen Clima externos e - Motivación o inhiben el Organizacionalse internos que desempeño - Participación en la del personal concibe comola identifican las Clima toma de decisiones que labora en Organizacional percepción que características - Identificación con la las Unidades tiene los propias del Factores institución que conforman Internos el Área trabajadores de ambiente - Relaciones relacionados Administrativa su entorno de laboral en la con la interpersonales del Instituto trabajo organización. organización - Cambio Universitario de Tecnología organizacional de Yaracuy - Satisfacción laboral Fuente: Yovera 2012

en las Ítems 26 27-28 29-30 31-32 33-3435-36 37-3839

40-41

42-4344 45-4647-48 49-5051

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Una vez formulado el problema, delimitado los objetivos y desarrolladas las bases teóricas que orientan el sentido de la investigación de manera precisa, para indicar el tipo de datos que se requieren, así como, los distintos métodos y técnicas para la recolección y procesamiento de la información, a continuación se elabora el Marco Metodológico, al respecto Balestrini (2006:113) indica que “está referido al momento que alude al conjunto de procedimientos lógicos, tecnológicos, operacionales, implícitos en todo proceso de investigación” El diseño de la investigación que se adapta a la investigación es cuantitativo, ya que se realizará una revisión de diversa literatura sobre el tema en forma deductiva, es decir, de lo general a lo particular, lo que permitirá la recopilación de información para la posterior respuesta a las preguntas de investigación planteadas, de igual forma se recogerán analizaran los datos sobre objetivos y variables cuantitativos (medibles y cuantificables). Adicionalmente, es una investigación no experimental, ya que se realizará sin manipular intencionalmente las variables, sin control directo sobre ellas, observando el fenómeno en su contexto natural para después analizarlo; su diseño es transeccional o transversal, pues se recogerán los datos en un solo momento, para describir las variables y analizar su incidencia en un momento determinado. Al respecto, Hernández (2006:184), indica que “En el caso del enfoque cuantitativo, el investigador utiliza su diseño para analizar la certeza de las hipótesis formuladas en un contexto en particular o para aportar evidencias respecto de los lineamientos de la investigación”.

59

Método de investigación

Está compuesto por una serie de procedimientos y pasos secuenciales a desarrollar para llegar al conocimiento de un determinado hecho o hipótesis, al respecto Sabino (2002:78) señala que “es el modelo de trabajo lógico que orienta el estudio científico, es decir, se refiere a la lógica interior del proceso del descubrimiento científico”. A efectos de la presente investigación el método seguido fue a través de la encuesta descriptiva, la cual entre sus características principales Briones (1996: 72) destaca que “el colectivo que se va a estudiar debe ser lo suficientemente heterogéneo para permitir la diferenciación requerida para hacer esas comparaciones” Adicionalmente las diversas tareas que se deben cumplir para el análisis de los datos después que se han recogido y revisado son: 1. Tabular los datos correspondientes a cada aspecto del fenómeno para el total del grupo a fin de obtener una medida estadística global o una descripción cuantitativa. 2. Asimismo se tabulan para cada subgrupo que se ha considerado significativo y que proporciona las descripciones deseadas. 3. Se aplican diversas técnicas de consolidación de datos. 4. Todos estos datos se examinan luego en comparación con datos sobre fenómenos similares para mejorar la evaluación de resultados. 5. Finalmente se examinan una variedad de materiales cualitativos, no estadísticos para complementar las descripciones cuantitativas.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación según Hernández (2006:195), busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, por las características de la investigación se estima que es una investigación de campo, no

60

experimental que se limitara a la observación y las respuestas obtenidas del instrumento aplicado. Asimismo Sabino (2002:89) señala que “El diseño de la investigación tiene como objetivo, proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar hechos con teorías y su forma es la de una estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para hacerlo” La investigación desarrollada se encuentra enmarcada dentro del diseño transeccional correlacional – causal, pues describen relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado, en tal sentido, se limita solo a establecer relación entre las variables sin precisar sentido de causalidad. Tipo de Investigación Sabino (2002:70) indica que “En función del tipo de datos a ser recogidos para llevar a cabo una investigación es posible categorizar a los diseños en dos grandes tipos básicos: diseños bibliográficos y diseños de campo”. En este sentido, el presente trabajo de investigación se encuentra orientado a la investigación de campo con base documental, ya que los datos serán recogidos directamente de la realidad observada y objeto de estudio y sus resultados con información documental previamente establecida. Población y Muestra Población Se considera como población objeto de la investigación el personal que labora en el área administración de la institución, siendo ésta la necesaria para realizar los análisis correspondientes. Al respecto Albert, (2007:60), señala que “En los estudios cuantitativos, la población ha de delimitarse antes de la recolección de los datos y para ello ha de especificarse con claridad las características de contenido de lugar y de tiempo”. En

tal sentido, en el siguiente cuadro se indica la cantidad de

funcionarios por unidad o dependencia, los cuales en su conjunto conforman el área

61

administrativa.

Cuadro N° 2: Distribución de la Población Unidad o Dependencia

Cantidad

Almacén Bienes Nacionales Caja Compras Contabilidad Control Presupuestario Servicios Generales Total de Población:

03 03 06 06 04 05 03 30

Fuente: Yovera 2012

Muestra

En relación a la muestra Albert, (2007:61) indica que “la muestra de la investigación es un subgrupo de la población de interés que tiene que ser representativo de ésta, ya que al investigador le interesa que los resultados encontrados logren generalizarse a la población”. Asimismo, la muestra que se considera es la no probabilística, en virtud de que la misma dependerá de las causas relacionadas con las características de la investigación, de igual forma el muestreo utilizado es el intencional, ya que los sujetos se seleccionan porque se consideran representativos de la población. De igual forma, Ávila (2006:89), indica:

En la muestra no probabilística la selección de las unidades de análisis dependen de las características, criterios personales, etc. del investigador (…). El muestreo no probabilístico comprende los procedimientos: a) Muestreo Intencional. Es un procedimiento que permite seleccionar los casos característicos de la población limitando la muestra a estos casos. Se utiliza en situaciones en las que la población es muy variable y consecuentemente la muestra es muy pequeña Por lo antes expuesto, se considera una muestra igual al total de la población, es decir, 30 funcionarios que conforman las diversas dependencias del área

62

administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY). Se considera que la cantidad de funcionarios deben ser tomados en su totalidad, porque representan una muestra homogénea del universo, ya que los mismos son profesionales con trayectoria institucional de 18 años de servicio en promedio, dentro de la institución y todos poseen experiencia en el área administrativa.

Diseño del Instrumento

Con el fin de obtener información pertinente con la investigación, se diseñó un cuestionario contentivo de cincuenta y un (51) ítems, el cual permitió medir las variables en estudio para posteriormente realizar las correspondientes conclusiones de la investigación.

Validez del Instrumento

Se estableció la validez del instrumento a través del juicio de expertos en el área, con lo cual se realizó validez de contenido, criterio y constructo, los cuales definen Hernández et al. (2006:278-281) como: Validez de contenido, se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide (…) Validez de criterio, se establece al validar un instrumento de medición al compararlo con algún criterio externo que pretende medir los mismo (…) Validez de constructo, a tal fin el instrumento se sometido a juicio de expertos. La validez de constructo y de contenido, se presentó a tres (3) especialistas, dos (2) en el área administración y uno (1) en el área de metodología, quienes fueron las personas idóneas para eliminar y reforzar los ítems. (Anexo B).

Confiabilidad del Instrumento

Permitirá establecer la precisión técnica con que se miden las variables en estudio. Para ello, se aplicó una prueba piloto, la cual indicó la confiabilidad del

63

instrumento diseñado. Al respecto Hernández et al. (2006:277), señalan que la “confiabilidad es el grado en que el instrumento produce resultados consistentes y coherentes”. El instrumento fue sometido a una prueba piloto para comprobar la confiabilidad del mismo. La prueba se aplicó a cinco (5) sujetos no pertenecientes al sitio donde se realiza el estudio, esto permitió realizar los ajustes necesarios para perfeccionar dicho instrumento. (Anexo C). Según Ary, y Otros (1993:214) la confiabilidad de un instrumento de medición se ha definido como “el grado de uniformidad o de seguridad con que se cumple su contenido, sin embargo, no todos los índices de confiabilidad son iguales porque estos guardan una estrecha relación con los procedimientos que se sigan para medirla o interpretarla”. Para el cálculo de la confiabilidad, se utilizó la fórmula del Coeficiente Alfa de Cronbach, ya que el instrumento se diseñó en con escala tipo Likert. Este método requiere de una sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1 e indica la capacidad que tiene el instrumento para dar los mismos resultados en repetidas aplicaciones del mismo. Su fórmula es:

Alfa de Cronbach

Dónde: K: El número de ítems 2

SSi : Sumatoria de Varianzas de los Ítems ST 2 : Varianza de la suma de los Ítems

a : Coeficiente de Alfa de Cronbach

51 158,64 878 0,84

Datos:

α= 0,84 Para facilitar el cálculo de la confiabilidad con ésta técnica, fue conveniente la

64

construcción de una matriz base de datos con los puntajes del instrumento ítem por ítem. Una vez aplicada ésta fórmula a los datos obtenidos de la prueba piloto, se obtuvieron resultados que evidencia la alta precisión del instrumento para medir; obteniéndose un = 0,84 lo que indica la existencia de una muy alta confiabilidad. De éste resultado, se infiere que el instrumento administrado tiene un coeficiente de confiabilidad con tendencia a generar estabilidad en los resultados que se obtengan.

65

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Presentación de Resultados

En este capítulo, se presentan los resultados obtenidos al aplicar el instrumento en el personal labora en el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY); para analizar los factores del clima organizacional que intervienen en el desempeño de dichos funcionarios. Es importante destacar que cada una de las preguntas se agrupó según lo indicadores planteados y se analizaron de manera individual para obtener los resultados correspondientes. Se muestra en primer lugar, la distribución de frecuencias absoluta y porcentual de las respuestas obtenidas de los sujetos, especificando la variable, la dimensión, y el indicador correspondiente, tal como se evidencia en el cuadro de operacionalización de variables. (Cuadro N° 1, pág. 57) En segundo lugar, tales resultados se representan gráficamente en un diagrama de barras, para posteriormente proceder a realizar los análisis respectivos de los mismos.

66

Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Personales Cuadro N° 3: Indicador: Remuneración Nº

Siempre

% 0%

Frec. 0

% 0%

Algunas Veces

Frec. 6

% 20%

2 0 0% 1 3% 4 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

13%

1

Frec. 0

Casi Siempre

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec. % Frec. % Frec. 7 23% 17 57% 30 7

23%

18

60%

% 100%

30

100%

Gráfico N° 1: Indicador: Remuneración Análisis e interpretación del Indicador remuneración Para

el

indicador

70%

50% 40%

se

30%

ilustra en el Cuadro Nº 3 y

20%

Remuneración,

Gráfico

Nº

como

1

dimensión Externos

de

la

Factores del

Organizacional

60%

57%

60%

10% 0%

20%

23%

23% 13%

0% 0%

0% 1

3% 2

Clima Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

relacionados con la Institución, al observar la distribución de frecuencias de los ítems 1 y 2, que corresponden, se puede apreciar que con respecto al ítem 1, el cual plantea que la remuneración recibida por el desempeño de su labor es suficiente para cubrir las necesidades personales. Del total de la población encuestada, el 57% de los encuestados señalaron la opción Nunca, lo cual permite inferir que un alto porcentaje no están de acuerdo con la remuneración que perciben, con lo cual se corrobora lo que señalaba Herzberg, citado por Robbins (2004) con respecto a la remuneración, este factor continúa siendo un problema relacionado con el comportamiento de las personas y que al no recibir una remuneración apropiada, su desempeño laboral va desmejorando y con ello se ve afectada la armonía dentro del ambiente organizacional. En cuanto al ítem 2, el cual hace referencia al sueldo percibido por los

67

funcionarios de la institución en estudio y su concordancia con la labor que desempeñan en la misma, el 60% del total de la población encuestada indicó, la opción Nunca. Es decir, que su sueldo no está en concordancia con su labor, lo que indica que la mayoría de los funcionarios encuestados consideran que su trabajo no está valorado suficientemente en términos económicos y que la labor desempeñada en la institución no está acorde con el sueldo que perciben, lo cual afectará negativamente su rendimiento en el desempeño de sus labores y por ende, esto influirá en el clima laboral de la institución. Al respecto Herzberg, citado por Robbins (2004), consideró la remuneración como uno de los factores higiénicos o básicos y, por tanto, no motivaría la conducta de las personas hacia el desempeño de su trabajo. Sin embargo, en el caso de las organizaciones la realidad es otra, pues las remuneraciones recibidas por los empleados generalmente son insuficientes para cubrir sus necesidades personales y familiares, por lo que el factor económico continúa siendo un problema relacionado con el comportamiento de las personas. Esto implica que cuando el personal percibe la remuneración recibida como apropiada para sus actividades y responsabilidades, y éstas satisfacen sus necesidades de acuerdo a su nivel de vida, ellos presentan un adecuado desempeño dentro de su ámbito laboral y esto contribuye a que haya un ambiente organizacional armonioso.

Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Personales Cuadro N° 4: Indicador: Responsabilidad Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

3

Frec. 22

% 73%

Frec. 5

% 17%

Frec. 3

% 10%

Frec. 0

% 0%

Frec. 0

% 0%

Frec. 30

% 100%

4

8

27%

9

30%

9

30%

4

13%

0

0%

30

100%

10%

1

3%

0

0%

30

100%

5 22 73% 4 13% 3 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

68

Gráfico N° 2: Indicador: Responsabilidad 80%

73%

Análisis e interpretación del Indicador Responsabilidad

73%

70% 60%

Para

50%

el

40%

Responsabilidad,

30%30% 27%

30% 17% 10%

20%

perteneciente a la variable

13%

13% 10%

10% 0% 0%

Desempeño Laboral, como 3%

0%

0%

0% 3 Siempre

4

Casi Siempre

indicador

5

Algunas Veces

Pocas Veces

se ilustra en el Cuadro Nº 4 y Gráfico Nº 2, con respecto

Nunca

a los ítems 3, 4 y 5, se

puede observar que un 73% de los entrevistados indica que Siempre toma la iniciativa y asume la responsabilidad de desempeñar correctamente su labor diaria. Asimismo, son receptivos y están abiertos para tomar decisiones y conseguir resultados. Adicionalmente un 30% de dicha muestra indica que las actividades laborales se organizan Casi Siempre y Algunas Veces en equipo. Por ende se puede evidenciar que el personal en un porcentaje significativo, se siente autónomo en la ejecución de sus funciones, así como, con la capacidad para realizar sus actividades y asumir mayores retos. Igualmente se puede indicar que existe compromiso de la alta gerencia en la fijación de políticas y objetivos institucionales, lo cual redunda en beneficio para sus trabajadores y su personal.

Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Personales Cuadro N° 5: Indicador: Compromiso y Proactividad Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

6

22

73%

7

23%

1

3%

0

0%

7

0

0%

9

30%

8

27%

3

10%

8

6

20%

9

30%

6

20%

8

27%

3%

1

3%

9 16 53% 11 37% 1 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

%

Pocas Veces

69

Frec.

%

Nunca

Frec.

TOTAL

%

Frec.

%

0

0%

30

100%

10

33%

30

100%

1

3%

30

100%

1

3%

30

100%

Gráfico N° 3: Indicador: Compromiso y Proactividad 80%

Análisis e interpretación del Indicador Compromiso y Productividad Para

el

70% 60%

53%

50%

indicador

40% 30%

Compromiso

73%

y

Productividad, perteneciente a la variable Desempeño

23%

33%

37% 30%

27% 20% 20%

20% 10% 10%

3%

3%

0% 0% 0%

3% 3% 3%

0% 6

Laboral, como se ilustra en el Cuadro Nº 5 y Gráfico Nº

30% 27%

Siempre

7 Casi Siempre

8 Algunas Veces

9 Pocas Veces

Nunca

3, se presenta la distribución de frecuencias de los ítems 6, 7, 8 y 9, correspondiente a la dimensión Habilidades Personales, se puede observar que el 73% de los encuestados señalan que Siempre colaboran, contribuyen y participan activamente para agilizar los procesos administrativos; de igual forma el 33% señala que Nunca se les estimula para ser innovadores ante los riesgos del entorno. Con relación al ítem 8, el 30% de la muestra en estudio indica que Casi Siempre las actividades laborales se organizan en equipo. Finalmente en el ítem 9, relacionado con la aceptación de las debilidades como oportunidades de crecimiento personal, el 53% indica que Siempre las acepta. En este sentido y partiendo de los resultados aportados, se puede afirmar entonces que los funcionarios encuestados se consideran proactivos y se confirma lo que señala Covey (2003), para quien la proactividad no sólo implica tomar la iniciativa, sino también asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan y decidir en cada momento qué se quiere hacer y cómo se va a hacer. De igual forma, Robbins, (2004) define el compromiso organizacional como un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia

a la organización. Un alto compromiso en el laboral

significa identificarse con el trabajo específico

de uno, en tanto que un alto

compromiso organizacional significa identificarse con la organización propia.

70

Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Profesionales Cuadro N° 6: Indicador: Liderazgo Siempre

Nº

Frec. 7

Casi Siempre

Frec. 3

% 10%

11 4 13% 6 20% 7 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

23%

10

% 23%

Frec. 8

Algunas Veces

% 27%

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec. % Frec. % Frec. 6 20% 6 20% 30 5

17%

8

27%

30

% 100% 100%

Gráfico N° 4: Indicador: Liderazgo 30% 25%

27%

27%

Análisis e interpretación del Indicador Liderazgo

23%

23% 20% 20%

Para

20%

20%

17%

indicador

Liderazgo, perteneciente a

13%

15%

el

la

10% 10%

variable

Desempeño

Laboral, como se ilustra en

5%

el Cuadro Nº 6 y Gráfico

0%

Nº 4, en los datos obtenidos 10 Siempre

Casi Siempre

11 Algunas Veces

Pocas Veces

con respecto a los ítems 10 Nunca

y 11, se puede observar que

el ítem 10, el cual se refiere al liderazgo ejercido por el director de la institución en estudio y su influencia en la integración de los recursos humanos en los proyectos de desarrollo de la organización, el 27% indicó que Casi Siempre esto ocurre. En relación al ítem 11 el 27% de la población encuestada señala que el director Nunca se preocupa por las necesidades y el crecimiento de sus empleados. Al respecto es oportuno destacar lo señalado por Robbins (2004), para quien el liderazgo consiste en “la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”. En el caso más específico de la institución en estudio, se puede decir que el liderazgo ejercido por el director permite que el personal a su cargo sea partícipe de los proyectos de desarrollo. De igual forma los resultados obtenidos suponen un aspecto negativo en cuanto al liderazgo ejercido por el director, por cuanto el líder transformacional (como es su caso) debe demostrar su atención y consideración

71

individual al tomar en cuenta a la persona. Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Profesionales Cuadro N° 7: Indicador: Toma de Decisiones Nº

Siempre

% 13%

Frec. 4

% 13%

Algunas Veces

Frec. 11

% 37%

13 1 3% 6 20% 11 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

37%

12

Frec. 4

Casi Siempre

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec. % Frec. % Frec. 7 23% 4 13% 30 8

27%

4

13%

30

% 100% 100%

Gráfico N° 5: Indicador: Toma de Decisiones Análisis e interpretación del Indicador Toma de Decisiones

40%

37%

37%

35% 30%

Para

el

indicador

25%

Decisiones,

20%

perteneciente a la variable

15%

27% 23% 20%

Toma

de

Desempeño Laboral, como se ilustra en el Cuadro Nº 7

13% 13%

13%

10% 3%

5% 0% 12

y Gráfico Nº 5, se muestra los datos arrojados por los

13%

Siempre

Casi Siempre

13 Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

ítems 12 y 13; en el ítem 12, el cual indica si las decisiones son tomadas de manera lógica y objetiva, se puede observar que del total de la población en estudio, el 37% indicó que Casi Siempre. En tal sentido, García y cols (2002), afirman que quien toma las decisiones dentro de las organizaciones debe ser totalmente objetivo y actuar con lógica y, por supuesto, debe tener una meta clara para entonces seleccionar la alternativa que lo guiará a la consecución de la meta propuesta. Con relación al ítem 13, el 37% señala que Algunas Veces se provee el clima necesario para innovar, fomentar y compartir el conocimiento. Para toda organización o empresa, considerar el clima organizacional que se genera y se proyecta es un factor clave, tanto para el desarrollo de las relaciones interpersonales que se logren establecer, como para la adecuada toma de decisiones;

72

ambas influyen de manera recíproca y vital para el progreso organizacional. Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Profesionales Cuadro N° 8: Indicador: Comunicación Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

14

Frec. 7

% 23%

Frec. 8

% 27%

Frec. 10

% 33%

15

6

20%

7

23%

9

30%

3

10%

23%

0

0%

16 12 40% 9 30% 7 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

Frec. % Frec. 3 10% 2

TOTAL

% 7%

Frec. 30

% 100%

5

17%

30

100%

2

7%

30

100%

Gráfico N° 6: Indicador: Comunicación 45%

Análisis e interpretación del Indicador Comunicación

40%

40% 33%

35% 30% 25%

30% 27% 23%

30%

23% 20%

Para

23%

20% 10%

10%

perteneciente a la variable

10% 7%

7%

5%

0%

0% 14 Siempre

Casi Siempre

15 Algunas Veces

indicador Comunicación,

17%

15%

el

16 Pocas Veces

Desempeño Laboral, como se ilustra en el Cuadro Nº 8 y Gráfico Nº 6, presenta los

Nunca

datos

arrojados

por

los

ítems 14, 15 y 16, en los cuales se puede apreciar que para el ítem 14, el 33% indica que Algunas Veces la comunicación permite el desarrollo de los procesos en el área administrativa. En el ítem 15, el 30% indica que Algunas Veces, participa activamente como protagonista para el logro de los objetivos institucionales mediante el feedback con sus superiores. Finalmente en el ítem 16, el 40% indica que Siempre el proceso administrativo llevado por dichos funcionarios promueve el intercambio y la interacción comunicativa sujeto-sujeto. Al respecto Méndez (2006) hace referencia a una compilación de variables características, que permite identificar la percepción que tienen las personas sobre el clima organizacional. Los canales de comunicación

73

permiten mantener informados a los empleados sobre la estructura de la organización, sus procesos, tareas, desempeño y resultados. De la misma manera el conocimiento de la organización permite al empleado desempeñar mejor su trabajo y establecer relaciones sociales satisfactorias.

Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Profesionales Cuadro N° 9: Indicador: Asertividad Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

17

11

37%

15

50%

3

10%

1

3%

0

0%

30

100%

18

22

73%

6

20%

2

7%

0

0%

0

0%

30

100%

19

10

33%

17

57%

2

7%

1

3%

0

0%

30

100%

7%

0

0%

0

0%

30

100%

20 25 83% 3 10% 2 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

Gráfico N° 7: Indicador: Asertividad Análisis e interpretación del Indicador Asertividad

90%

83%

80%

73%

70%

Para

el

indicador

Asertividad, perteneciente a la

variable

60%

57% 50%

50% 40%

Desempeño

30%

Laboral, como se ilustra en

20%

37% 20% 10% 3%

10%

el Cuadro Nº 9 y Gráfico Nº

16,

se

muestra

7% 0%

7% 0% 0%

3%

10% 7% 0%

0% 0%

0%

la

distribución de frecuencias

33%

17 Siempre

Casi Siempre

18 Algunas Veces

19

20 Pocas Veces

Nunca

de los ítems 17, 18, 19 y 20, los cuales están relacionados con la dimensión Habilidades Profesionales. Los datos obtenidos de la población sometida a estudio, indican en relación al ítem 17 que el 50%

señala que Casi Siempre manejan adecuadamente los fracasos y las

emociones negativas. En el ítem siguiente, el 73% indica que Siempre al dominar y manejar sus emociones, contribuyen a mantener un clima laboral armonioso y buenas relaciones con sus compañeros de trabajo. Asimismo, en el ítem 19, el 57% señala

74

que Casi Siempre expresa sus opiniones y sentimientos son generar consecuencias negativas en los demás. Finalmente en el ítem 20, el 83% de los encuestados indica que Siempre se comunican en forma abierta y honesta con los demás miembros que integran la institución. En este sentido y según los datos obtenidos,

cabe destacar que

Mora

(2008:146) señala que una persona es asertiva cuando siente libertad para manifestarse, puede comunicarse de forma abierta y honesta con cualquier persona y puede expresar sus gustos e intereses sin sentirse amenazado. Es decir, que la mayoría de los funcionarios consultados se consideran asertivos, lo cual contribuye a aumentar su autoestima, a generar confianza en sí mismos y mejorar las relaciones con el resto de los miembros de la organización, permitiendo desarrollar un clima laboral armonioso y buenas relaciones entre sus compañeros de trabajo. Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Técnicas Cuadro N° 10: Indicador: Dominio de Tecnología Siempre

Nº

Frec. 20

Casi Siempre

Frec. 10

% 33%

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec. 0

% 0%

Frec. 0

% 0%

Frec. 0

% 0%

Frec. 30

% 100%

22 11 37% 7 23% 5 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

17%

5

17%

2

7%

30

100%

21

% 67%

Algunas Veces

Gráfico N° 8: Indicador: Dominio de Tecnología 70%

Análisis e interpretación del Indicador Dominio de Tecnología

67%

60% 50% 40%

Para

37%

33%

30%

indicador

Dominio de Tecnología,

23% 17% 17%

20%

el

perteneciente a la variable 7%

10% 0%

0%

Desempeño Laboral, como

0%

0% 21 Siempre

Casi Siempre

se ilustra en el Cuadro Nº

22 Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

10 y Gráfico Nº 8, se pueden

apreciar

los

resultados arrojados por los ítems 21 y 22, correspondiente a la dimensión

75

Habilidades Técnicas, se observa en el ítem 21, el cual hace referencia al dominio de las nuevas tecnologías para mejorar su desarrollo profesional, el 67% indicó que Siempre domina y utiliza nuevas tecnologías, confirmándose así lo que sostiene Fernández (2002) cuando señalaba que ante el surgimiento de la tecnología de la información y comunicación, se configura un nuevo perfil profesional, en el que el profesional debe estar atento a todas las posibilidades de comunicación que el medio ofrece para adecuar más el proceso de aprendizaje y hacerlo más exitoso. Con respecto al ítem 22, que hace referencia a la utilización y diseño de materiales didácticos haciendo uso de la tecnología para promover aprendizajes significativos, se puede apreciar en el Cuadro de distribución de frecuencias que el 37% de la población en estudio Siempre los utiliza. Variable: Desempeño Laboral Dimensión: Habilidades Técnicas Cuadro N° 11: Indicador: Manejo de Conflictos Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

23

6

20%

11

37%

9

30%

4

13%

0

0%

30

100%

24

12

40%

15

50%

2

7%

1

3%

0

0%

30

100%

3%

4

13%

2

7%

30

100%

25 8 27% 15 50% 1 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

Gráfico N° 9: Indicador: Manejo de Conflictos Análisis e interpretación del Indicador manejo de conflictos Para Manejo

el de

indicador Conflictos,

perteneciente a la variable Desempeño Laboral, como se ilustra en el Cuadro Nº 11 y Gráfico Nº 9, se presentan

los

60% 50%

50%

50% 40%

40%

37% 30%

27%

30% 20% 20%

13%

13% 7%

10% 0%

3%

0%

3%

7%

0% 23 Siempre

Casi Siempre

24 Algunas Veces

25 Pocas Veces

Nunca

resultados

obtenidos por los ítems 23, 24 y 25 que hacen referencia a la dimensión Habilidades

76

Técnicas. En relación al ítem 23, que se refiere al empleo de técnicas de resolución y estimulación para gestionar un conflicto, el 37% de los encuestados indican que Casi Siempre las emplean; asimismo el 50% indica que actúan con tolerancia y asertividad al momento de presentarse un conflicto, y actúan con determinación y se anticipan a los problemas que surgen dentro de la organización. Cabe entonces destacar lo señalado por García y Cols (2002) los cuales indican que los conflictos generan posibles estrategias para tratarlos y la elección de la más adecuada conlleva a la transformación de los actores y de la gestión como tal. Asimismo, es relevante lo que mencionaba Robbins (2004:531) para quien el conflicto supone “el manejo de técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado del conflicto”

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Externos Relacionados con la Organización Cuadro N° 12: Indicador: Estructura e Infraestructura Siempre

Casi Siempre

26

Frec. 2

% 7%

27

18

60%

Nº

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca TOTAL

Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % 2 7% 10 33% 7 23% 9 30% 30 100% 5

17%

2

7%

0

0%

30

100%

28 10 33% 8 27% 10 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

5

17%

33%

2

7%

0

0%

30

100%

Gráfico N° 10: Indicador: Estructura e Infraestructura Análisis e interpretación del Indicador Estructura e Infraestructura

70% 60%

60% 50%

Para el indicador

40%

33%

30%

33%

Estructura e Infraestructura,

27%

23%

pertenecientes a la variable

17% 17%

20% 10%

33%

30%

7%

7% 7%

Clima

7% 0%

0%

0% 26 Siempre

Casi Siempre

27 Algunas Veces

se

ilustra

en el

Cuadro Nº 12 y Gráfico Nº

28 Pocas Veces

como

Organizacional,

Nunca

10, con respecto a los ítems 26, 27 y 28, se puede

77

apreciar que en el ítem 26, el cual hace referencia a las reglas, normas y procedimientos de la organización y su limitación en el desempeño, del total de la población encuestada el 33% respondió que Algunas Veces. Dicho aspecto limita su desempeño, sin embargo, un 30% en contra partida indicó que Nunca se ha sentido limitado en este sentido. En cuanto al ítem 27, el cual hace referencia a la infraestructura o planta física de la institución en cuanto a las condiciones laborales para su desempeño, se estableció que el 60% considera que la infraestructura favorece su desempeño, al respecto Sandoval (2004), indica que factores como el espacio físico, el entorno y la infraestructura de la institución, son elementos de gran relevancia y que ejercen gran influencia dentro del entorno laboral. Con relación al ítem 28, que se refiere a la estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos en cuanto al desempeño laboral dentro de la institución, se puede apreciar en la Cuadro de distribución de frecuencias porcentual que un 33% expresaron que siempre y algunas veces, la estructura y distribución de los espacio favorece su desempeño. En este sentido y según lo señala Herzberg, citado por Robbins (2004), que mientras mejor es la percepción de los miembros de la organización respecto de las condiciones ambientales físicas de trabajo, mejor es también su desempeño laboral dentro de la institución, lo cual representa entonces un factor positivo y relevante dentro del clima organizacional de la institución en estudio. Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Externos Relacionados con la Organización Cuadro N° 13: Indicador: Sistema de Recompensa Nº 29

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

0

0%

0

0%

9

30%

13

43%

8

27%

30

100%

23%

9

30%

13

43%

30

100%

30 1 3% 0 0% 7 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

78

Gráfico N° 11: Indicador: Sistema de Recompensa Análisis e interpretación del Indicador Sistema de Recompensa

50% 43%

45% 40% 35%

Para

el

indicador

43%

30%

30% 27%

30%

23%

25%

Sistema de Recompensas,

20%

como se ilustra en el

15% 10%

Cuadro Nº 13 y Gráfico

5%

Nº 11, con respecto a los

0%

3% 0%

0%

0% 29

30

ítems 29 y 30, se puede apreciar en el ítem 29,

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

relacionado con el otorgamiento de reconocimientos o recompensas positivas que favorezcan el clima laboral dentro de la institución, del total de la población en estudio, el 43% respondió que Pocas Veces. En cuanto al ítem 30, el cual hace referencia a la existencia de un sistema de incentivos o recompensas que beneficien el clima laboral dentro de la organización, un 43% indicó que Nunca, lo cual indica que un porcentaje significativo de la población en estudio considera que la institución no otorga ni reconocimientos ni recompensas positivas a su personal, así como tampoco existe un sistema de incentivos y recompensas que beneficien el clima organizacional dentro de la institución. Al respecto,

Litwin y Stringer (1999) en Sandoval (2004) señalan que el

sistema de recompensas se refiere al sentimiento de que al empleado se premie por hacer bien su trabajo, no solamente en términos en económicos, sino también haciendo énfasis en el reconocimiento positivo público de que se ha realizado un gran esfuerzo y que por ello ha alcanzado o superado sus metas y se ha comprometido con sus labores. De allí pues que se debe reconocer y recompensar el trabajo cuando éste es bien desempeñado, ya que en esa medida se pueden generar mayores niveles de motivación dentro del personal y, de igual manera, crear un buen sistema de

79

incentivos que permita favorecer el clima organizacional dentro de la institución. Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Externos Relacionados con la Organización Cuadro N° 14: Indicador: Liderazgo Siempre

Nº 31

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

6

20%

6

20%

6

20%

6

20%

6

20%

30

100%

33%

8

27%

2

7%

30

100%

32 4 13% 6 20% 10 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

Gráfico N° 12: Indicador: Liderazgo Análisis e interpretación del Indicador Liderazgo

33%

35% 30%

27%

Para

25% 20% 20% 20% 20% 20%

20%

indicador

Liderazgo, pertenecientes a

20%

la

13%

15%

el

10%

7%

variable

Clima

Organizacional, como se ilustra en el Cuadro Nº 14 y

5% 0%

Gráfico Nº 12, con respecto 31 Siempre

Casi Siempre

32 Algunas Veces

Pocas Veces

a los ítems 31 y 32 que se Nunca

relacionan con el indicador

Liderazgo, se puede observar que en cuanto al ítem 31, que se refiere a la capacidad del director de influir en el personal para alcanzar las metas de la organización. Se aprecia que de la población en estudio, hubo paridad en las respuestas en todas las alternativas representadas con un 20% cada una. En cuanto al ítem 32, que plantea si los coordinadores guían a sus subordinados para el logro de los objetivos institucionales, el 33% indicó que Algunas Veces, lo cual permite indicar que los coordinadores sí guían o motivan a sus subordinados en la dirección de las metas establecidas, aclarando los roles y las metas, siendo ellos unos líderes transaccionales, el cual Robbins (2004), refiere que son aquellos líderes que “guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, aclarando los roles y las tares” (p. 343).

80

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Externos Relacionados con la Organización Cuadro N° 15: Indicador: Motivación Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

33

8

27%

10

33%

10

33%

1

3%

34

5

17%

3

10%

8

27%

9

30%

35

1

3%

10

33%

7

23%

7

23%

17%

6

20%

36 12 40% 4 13% 5 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

%

Nunca

Frec.

TOTAL

%

Frec.

%

1

3%

30

100%

5

17%

30

100%

5

17%

30

100%

3

10%

30

100%

Gráfico N° 13: Indicador: Motivación Análisis e interpretación del Indicador Motivación Para

el

indicador

45%

35% 30%

Motivación, pertenecientes

25%

a

20%

la

variable

Clima

Organizacional, como se

y Gráfico Nº 13, se muestra

0%

27%

23%23% 17%

17%

17%

10% 3% 3%

33

de

frecuencias de los ítems 33,

33% 30% 27% 20% 17% 13% 10%

10% 5%

distribución

33%33%

15%

ilustra en el Cuadro Nº 15

la

40%

40%

Siempre

Casi Siempre

3%

34 Algunas Veces

35

36 Pocas Veces

Nunca

34, 35 y 36, se obtuvo que para el ítem 33, referido a las satisfacciones proporcionadas por el trabajo y su contribución a su bienestar general, el 33% señalan que Casi Siempre y Alguna Veces. Estas satisfacciones contribuyen a su bienestar, al respecto Jiménez (2005), sostiene que las satisfacciones derivadas por el trabajo favorecen el bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal y, a su vez, contribuye con su autorrealización, donde el individuo se siente más útil y competente. Con relación al ítem 34, que hace referencia a las oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional, el 30% de los encuestados indicó que Pocas Veces se les ofrece dichas oportunidades. Asimismo en el ítem 35 relacionado con las condiciones de trabajo, el entorno

81

y el trato recibido por el director y los coordinadores de la institución, el 33% indica que Casi Siempre estos factores le satisfacen y motiva a desempeñar mejor su labor. En el ítem 36, el 40% de la población en estudio indicó que Siempre el respeto, el reconocimiento, la calidad de vida en el trabajo y su ambiente laboral, son factores que le satisfacen y motivan. En el ambiente laboral, la motivación es indispensable para el adecuado funcionamiento de las organizaciones, ya que aun cuando se cuente con la mejor tecnología o equipos, esos recursos no pueden usarse en forma óptima hasta que las personas encargadas de hacerlo estén motivadas a realizar su trabajo lo mejor posible.

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Internos Relacionados con la Organización Cuadro N° 16: Indicador: Participación en la toma de decisiones Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

37

11

37%

12

40%

7

23%

0

0%

0

0%

30

100%

38

0

0%

4

13%

8

27%

11

37%

7

23%

30

100%

17%

1

3%

0

0%

30

100%

39 18 60% 6 20% 5 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

Gráfico N° 14: Indicador: Participación en la toma de decisiones Análisis e interpretación del Indicador participación en la toma de decisiones

70% 60% 60% 50% 40%

40% 37%

30%

37% 27%

23%

20%

Para 23%

13%

decisiones, pertenecientes a 3%

0%

0%

0% 37 Siempre

Casi Siempre

indicador

Participación en la toma de

20% 17%

10% 0% 0%

el

38 Algunas Veces

variable

Clima

Organizacional, como se

39 Pocas Veces

la

Nunca

ilustra en el Cuadro Nº 16 y Gráfico Nº 14, al analizar

los resultados obtenidos en el ítem 37, se estableció que el 40% de los sujetos en

82

estudio consideran que Casi Siempre las decisiones son tomadas únicamente por los directivos de la institución, lo cual es reafirmado en el ítem 38, donde el 37% indica que Pocas Veces se toman en cuenta las opiniones de los funcionarios. Asimismo, se evidencia que un 60% de los funcionarios encuestados consideran que Siempre al participar en la toma de decisiones, se incrementa su compromiso institucional. Al respecto se puede señalar que en los individuos existe el deseo de participación, por ende los trabajadores buscan participar activamente en la toma de decisiones importantes para la organización, lo cual le permitirá contribuir al éxito de la organización, permitiéndoles una oportunidad para compartir lo que saben y adquirir nuevas experiencias, de allí la importancia de utilizar la herramienta gerencial conocida como empoderamiento. Asimismo, tal y como lo señalara Robbins (2004), cuando el personal de la organización participa en el proceso de toma de decisiones, es de suma importancia para la organización conocer la opinión de los empleados, ya que son éstos los que se verán afectados directa o indirectamente por las decisiones que se tomen. Esto obviamente incidirá en el clima y el bienestar general dentro de la institución, al igual que fortalecerá la cultura de la organización.

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Internos Relacionados con la Organización Cuadro N° 17: Indicador: Identificación con la institución Nº 40

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

2

7%

7

23%

9

30%

7

23%

5

17%

30

100%

20%

3

10%

2

7%

30

100%

41 9 30% 10 33% 6 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

83

Gráfico N° 15: Indicador: Identificación con la institución Análisis e interpretación del Indicador identificación con la institución

33%

35% 30%

30%

30% 23%

25%

23% 20%

20%

Para

el

indicador

15%

con

la

10%

Institución, perteneciente a

5%

la

0%

Identificación

variable

Clima

17% 10% 7%

7%

40

Organizacional, como se ilustra en el Cuadro Nº 17

Siempre

Casi Siempre

41 Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

y Gráfico Nº 15, en relación con los datos obtenidos en los ítems 40 y 41, relacionados a la dimensión Factores Internos del Clima Organizacional relacionados con el Sujeto, se estableció en el ítem 40, el 30% de la muestra indicó que Algunas Veces, las actividades que se programan y realizan dentro de la institución son compartidas ello. En este sentido Robbins (2004) sostiene que al existir un nivel de compromiso con la organización, los empleados se sienten más identificados con la misma y con sus metas, y permanece en ellos el deseo de continuar formando parte de la organización. En relación al ítem 41, que hace referencia a si están establecidas y se conocen la misión, objetivos y metas de la institución, el 30% indica que Siempre y un 33% que Casi Siempre están establecidos y se conocen dichos aspectos. Al respecto Serna (2003) indica que definir la misión con claridad y dársela a conocer a sus miembros, es la manera de indicar lo que una institución pretende lograr y consolida sus razones de existencia. Asimismo,

permite establecer la

contribución de los diferentes agentes que la conforman para el logro de sus propósitos básicos.

84

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Internos Relacionados con la Organización Cuadro N° 18: Indicador: Relaciones Interpersonales Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

42

Frec. 4

% 13%

Frec. 8

% 27%

Frec. 12

43

3

10%

4

13%

12

Pocas Veces

% 40%

44 6 20% 14 47% 5 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

Nunca

Frec. % Frec. 5 17% 1

TOTAL

% 3%

Frec. 30

% 100%

40%

7

23%

4

13%

30

100%

17%

2

7%

3

10%

30

100%

Gráfico N° 16: Indicador: Relaciones Interpersonales Análisis e interpretación del Indicador Relaciones Interpersonales

47%

50% 45%

40%

40%

40% 35% 30%

Para 27% 20% 17%

20% 15%

17%

13%

13% 10%

perteneciente a la variable

13% 10%

10%

7% 3%

5%

indicador

Relaciones Interpersonales,

23%

25%

el

Clima Organizacional, como se ilustra en el Cuadro Nº 18

0% 42 Siempre

Casi Siempre

43 Algunas Veces

y Gráfico Nº 16, al observar

44 Pocas Veces

Nunca

el Cuadro de distribución de frecuencias,

se

puede

apreciar que para el ítem 42, que plantea si las relaciones interpersonales dentro de la institución se desarrollan de manera que facilitan la convivencia en el entorno laboral, el 40% indicó que Algunas Veces. En este sentido, Murillo (2000), afirma que las relaciones humanas deben favorecer la convivencia con las personas que nos rodean y que dependiendo de la interacción que se tenga con otras personas, se hará más fácil o difícil vivir en armonía y no se verá afectado el clima

organizacional de la

institución. Es importante destacar que los funcionarios deben procurar mantener relaciones interpersonales más relajadas y positivas para poder trabajar en armonía y lograr resultados más satisfactorios para la organización. En relación al ítem 43, que hace referencia al desarrollo del flujo de la comunicación (ascendente, descendente y horizontalmente), se puede observar que de

85

toda la población consultada, el 40% señala que se da Algunas Veces. En este sentido Robbins (2004) indica con respecto al proceso de comunicación en las organizaciones, que esta debe darse de manera descendente (la comunicación entre los directivos y los empleados), ascendente (la comunicación entre los empleados y los directivos) y horizontal (la comunicación entre personas del mismo nivel jerárquico), lo cual indica que si dentro de la institución existe un buen flujo de comunicación, se favorece el clima organizacional. Asimismo, como lo señalaban Lee y Kelinger (2002), la comunicación es el proceso esencial que integra y coordina todas las dependencias que conforman a una organización. Por último, con respecto al ítem 44, que se refiere a la empatía con sus compañeros de trabajo, se puede apreciar que el 47% de la población consultada, indica que Casi Siempre existe empatía, es decir,

la capacidad que poseen las

personas para conectarse con otras y responder de forma adecuada a las necesidades del otro. Es por ello que la clave para que existan buenas relaciones humanas dentro de la organización, es que haya un buen flujo de la comunicación en todos sus niveles y que exista empatía entre todos los miembros pues, tal y como lo señaló Sánchez (2007), ambos conllevan tanto al éxito personal como al de la organización.

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Internos Relacionados con la Organización Cuadro N° 19: Indicador: Cambio Organizacional Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

TOTAL

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

Frec.

%

45

0

0%

2

7%

11

37%

6

20%

11

37%

30

100%

46

0

0%

9

30%

4

13%

10

33%

7

23%

30

100%

47

0

0%

8

27%

8

48 0 0% 2 7% 3 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

27%

5

17%

9

30%

30

100%

10%

8

27%

17

57%

30

100%

86

Gráfico N° 17: Indicador: Cambio Organizacional Análisis e interpretación del Indicador Cambio Organizacional Para Cambio

el

indicador

50%

perteneciente a la variable

20%

como se ilustra en el

de

distribución

33% 30%

27%

27%27% 23%

20%

17% 13% 10%

7%

10%

7%

0%

0%

0%

0%

0%

Cuadro Nº 19 y Gráfico Nº 17, al observar el Cuadro

37% 30%

30%

Organizacional,

37%

40%

Organizacional,

Clima

57%

60%

45 Siempre

Casi Siempre

46 Algunas Veces

47

48 Pocas Veces

Nunca

de

frecuencias, se puede apreciar que para el ítem 45, el cual plantea si se les informa de los cambios organizacionales con la finalidad de brindarles apoyo innovador, el 37% indica que Alguna Veces y Nunca se les informa para el ítem 46, que se refiere a la concientización de los miembros de la organización sobre las incidencias positivas del cambio, así como también de las secuelas negativas, el 33% indicó que Pocas Veces. Tomando como base los datos expuestos en el párrafo anterior, se pueden observar debilidades en lo planteado por Zeledón (2004), quien señala que al tener lugar un cambio dentro de la organización, hay que hacer especial énfasis en el personal, prestarles la mayor atención posible para que puedan adaptarse más fácilmente al mismo, por lo cual es de gran relevancia comunicarles la necesidad del cambio, apoyarlos para que visualicen, internalicen y se involucren en el logro de los objetivos propuestos y suministrarles el adiestramiento y los recursos necesarios con los aspectos relacionados a ese nuevo cambio; así como también advertirles de los efectos positivos y negativos que traerá consigo la implantación del mismo. Sólo así se podrá facilitar el proceso y se logrará que el personal no se oponga a esa nueva transformación. En cuanto al ítem 47, que hace referencia al rol de la gerencia y su compromiso con la innovación mediante una comunicación interna y externa, el 30% de la

87

población en estudio, expresó que Nunca lo hacen. Por último, con respecto al ítem 28, que se refiere a la preparación al personal para la eliminación del miedo ante lo desconocido, el 57% expresó que Nunca son preparados. Es decir, que los directivos no preparan a su personal para eliminar el miedo ante lo desconocido, esto

puede

provocar en los empleados cierto grado de inseguridad e incertidumbre ante dicha transformación, tal y como lo afirmaba Robbins (2004), quien señalaba que la falta de comprensión ante el nuevo cambio genera miedo, desinformación, frustración y en situaciones más graves, conlleva a acciones negativas en contra del cambio. Por lo tanto, es conveniente que el director de la institución genere un clima de confianza, reduzca la incertidumbre y la inseguridad, fomente un buen plan de comunicación y ajuste el cambio apegado a las características de la organización, de tal forma que provoque el menor impacto posible en el personal y procurar que a la vez que se impulsa ese nuevo cambio se implanten una serie de mejoras en las condiciones laborales de los empleados para así disminuir ese miedo o resistencia a la nueva idea que está por implantarse.

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Factores Internos Relacionados con la Organización Cuadro N° 20: Indicador: Satisfacción Laboral Nº

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

49

Frec. 7

% 23%

Frec. 5

% 17%

Frec. 9

% 30%

50

12

40%

8

27%

6

20%

4

13%

30%

8

27%

51 3 10% 6 20% 9 Fuente: Yovera- Cuestionario Aplicado (2012)

88

Nunca

Frec. % Frec. 7 23% 2

TOTAL

% 7%

Frec. 30

% 100%

0

0%

30

100%

4

13%

30

100%

Gráfico N° 18: Indicador: Satisfacción Laboral 45%

Análisis e interpretación del Indicador Satisfacción Laboral

40%

40% 35%

30%

30%

30% 25%

27%

27% 20%

20%

Para

23%

23%

20%

17%

13%

15%

13% 10%

10%

7% 0%

Casi Siempre

Satisfacción

Laboral,

perteneciente a la variable

como

0%

Siempre

indicador

Clima

5%

49

el

50 Algunas Veces

51 Pocas Veces

Organizacional, se

ilustra

en

el

Cuadro Nº 20 y Gráfico Nº Nunca

18, al observar el Cuadro de

distribución de frecuencias, se puede apreciar que para el ítem 49, el cual hace referencia al ambiente de trabajo de la organización y su contribución con el bienestar personal, el 30% indica que Algunas Veces el ambiente contribuye con su bienestar personal. Con respecto al ítem 50, que planteaba si el ambiente de trabajo le facilita el mejor desempeño de su labor, el 40% indicó que Siempre. De igual forma en el ítem 51, el 30% de los encuestados señala que Algunas Veces las exigencias laborales superan sus capacidades y se les genera estrés. Por lo tanto y tomando en cuenta los datos obtenidos, se demuestra lo señalado por Robbins (2004), quien mencionaba que al existir unas condiciones de trabajo favorables, esto repercute positivamente en el bienestar personal y a mejorar el desempeño de sus labores, puesto que al existir un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar, se dará lugar a un mejor desempeño y beneficiará la satisfacción del empleado. De igual forma, constituye un factor relevante para favorecer el clima organizacional de la institución.

89

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

A partir de la experiencia vivida con los diferentes actores que hicieron posible el desarrollo de esta investigación se presenta a continuación, desde una postura crítico-reflexiva, la visión de la investigadora respecto a la influencia del Clima Organizacional en el desempeño laboral del personal en las áreas administrativas del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy, en tal sentido se presentan las conclusiones de acuerdo a los objetivos específicos planteados: En relación con la descripción del desempeño del personal que labora en las unidades que conforman el área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), y desde la variable Desempeño Laboral, se establecieron tres dimensiones que fueron denominadas habilidades: Personales, Profesionales y Técnicas, en tal sentido, las habilidades personales se establecieron mediante los indicadores remuneración, proactividad

responsabilidad y compromiso –

determinándose un porcentaje significativo de los funcionarios

encuestado consideran que la remuneración que reciben por el trabajo realizado no es suficiente para cubrir sus necesidades personales, de igual forma un alto porcentaje de los funcionarios considera que son abiertos para tomar decisiones y conseguir resultados. Los funcionarios contribuyen y participan activamente para agilizar los procesos administrativos, aun cuando no son estimulados para ser innovadores y asumir riesgos y casi siempre las actividades laborales se organizan en equipo, aceptando siempre las debilidades como oportunidades de crecimiento personal. En relación a las habilidades profesionales, las cuales fueron desarrolladas

90

mediante los indicadores: liderazgo, toma de decisiones, comunicación y asertividad, se puede inferir que casi siempre el liderazgo ejercido por el director permite la integración del recurso humano en los proyectos de desarrollo organizacional. Asimismo consideran que nunca el director se preocupa por las necesidades y el crecimiento de su personal y sólo algunas veces las decisiones se toman con lógica y objetividad, y se prevé el clima necesario para innovar, fomentar y compartir el conocimiento. Con relación al indicador comunicación se estableció que algunas veces la comunicación permite el desarrollo de los procesos en el área administrativa, y participa activamente como protagonista para el logro de los objetivos institucionales mediantes el feedback con sus superiores y siempre existe intercambio e interacción comunicativa sujeto – sujeto. Adicionalmente en relación con la asertividad se determinó que casi siempre los funcionarios manejan adecuadamente las emociones negativas, contribuyendo siempre a mantener un clima armonioso y buenas relaciones con sus compañeros de trabajo. Expresan sus opiniones sin generar consecuencias negativas en lo demás y se comunican en forma abierta y honesta con los demás miembros de la organización. En relación con las habilidades técnicas se establecieron con los indicadores, dominio de la tecnología y manejo de conflicto, de ellos se desprendió que un alto porcentaje de los funcionarios siempre domina y utiliza las nuevas tecnologías y equipos para mejorar su desarrollo profesional mediante la promoción de aprendizajes significativos. Finalmente se estableció que casi siempre se emplean técnicas para el manejo de conflicto, actuando de una manera tolerante y asertiva, para ello actúan con determinación y se anticipan a los problemas propios de la institución. Ahora bien, para la variable Clima Organizacional se establecieron dos dimensiones, ambas dependientes de la organización y discriminada en factores externos e internos, en el primer grupo (factores externos) se encontró que la estructura definida como las normas, reglas y procedimientos sólo en un pequeño porcentaje limita el desempeño de los funcionarios, quienes manifiestan que la

91

institución cuenta con la infraestructura idónea para favorecer su desempeño, con ciertas limitantes en relación al espacio físico. Asimismo, pocas veces la institución otorga reconocimientos o recompensas que le incentiven, y no se logra establecer un liderazgo bien definido. El personal en estudio considera que casi siempre obtiene satisfacción en el desempeño de su labor lo que contribuye con su bienestar, a pesar de que pocas veces se le brindan oportunidades para desarrollar su aprendizaje y desarrollo profesional. Existe la percepción de que el entorno y el trato recibido por el director y los coordinadores de la institución casi siempre los satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor, para ello reconocen que el respecto, el reconocimiento, la calidad de vida en el trabajo y su ambiente laboral son factores que les satisfacen e incentivan. En lo que respecta a los factores internos, específicamente lo atinente a la toma de decisiones se observa que un alto porcentaje de los funcionarios en estudio tienen la percepción que los directivos tomas las decisiones de forma unilateral, anulado así la participación de los funcionarios. Dichos funcionarios sólo algunas veces comparten las actividades programadas por la institución, a pesar de que un significativo porcentaje de ellos señala conocer la misión, visión, objetivos y metas institucionales. Los funcionarios consideran que sólo algunas veces las relaciones interpersonales facilitan la convivencia en el entorno laboral. Adicionalmente indican la misma situación para el flujo de la información, a pesar de expresar altos niveles de empatía por sus compañeros de trabajo. En cuanto al escenario del indicador cambio organizacional se determinó que: 1) sólo algunas veces o nunca se le informa al personal sobres sobre los cambio organizacionales, asimismo 2) pocas veces se les concientiza sobre las repercusiones de los mismos, y 3) Nunca reciben de los directivos preparación para eliminar el miedo a los cambios, lo cual es acompañado de una falta de compromiso establecido mediante una comunicación interna y externa efectiva. Al abordar la satisfacción laboral se puede inferir con base en los datos obtenidos que algunas veces el ambiente de trabajo contribuye con el bienestar del personal. Siempre les facilita un mejor desempeño de su labor, aun cuando algunas

92

veces las exigencias laborales superan sus capacidades, generándoles estrés. Con este indicador se culmina los factores considerados para la variable clima organizacional.

-

En

relación con los factores que en el contexto del clima organizacional

favorecen o inhiben el desempeño individual, en el siguiente cuadro se presentan los más relevantes relacionados con el estudio, los mismos solo son nombrados en virtud de que fueron desarrollados anteriormente.

Cuadro N° 21: Factores del clima organizacional que inciden en el Desempeño Laboral Factores favorecedores -

Estructura e Infraestructura

Factores Inhibidores -

Remuneración

- Motivación Participación en la toma de decisiones - Identificación con la Institución -

Sistema de Recompensa

-

Relaciones Interpersonales

-

Relaciones Interpersonales

-

Satisfacción Laboral

-

Cambio Organizacional

-

Responsabilidad

-

Satisfacción Laboral

-

Compromiso y proactividad

-

Liderazgo (Desempeño)

-

Comunicación

-

Toma de Decisión

-

Asertividad

-

Dominio de Tecnología

Liderazgo Motivación

- Manejo de conflicto Fuente: Yovera (2013) -

Desempeño del personal que labora en las unidades que conforman el área administrativa del IUTY:

1. Los formatos para el desarrollo de los objetivos de desempeño se envía con fecha cercana al pago del beneficio, es decir, finalizando el lapso a evaluar, se

93

le indica a los jefes de departamento que deben realizar la evaluación del personal a su cargo y establecen un lapso de tiempo (no mayor a 15 días) para que este devuelva los formatos a la oficina de Recursos Humanos debidamente firmada y sellada. 2. Los objetivos que se asignan a cada funcionario generalmente no son medible, ni cuantificables, por ende no permiten establecer una mejora desde el momento inicial de medición al momento final, esto entre otras cosas inhibe la motivación para la búsqueda de un desempeño excepcional. 3. Los funcionarios encargados de realizar la evaluación correspondiente, no siempre la hace de manera objetiva, y esto se desprende desde el momento en que los objetivos no son asignado al personal en forma oportuna, asimismo no están en consonancia con los objetivos institucionales. 4. El instrumento de evaluación que es aplicado, permite inferir por sus resultados que más de un 98% del personal administrativo tiene un desempeño excepcional, lo cual se contradice con los informes de las auditorias, el envío de información eficiente y oportuna al ente rector, en este caso el Ministerio de Educación Universitaria, así como, el retardo en los proceso propios de las actividades de la institución.

94

RECOMENDACIONES

Según la importancia de la

problemática descrita y basándose en las

conclusiones obtenidas se presentan las siguientes recomendaciones en pro de fortalecer el clima organizacional y en consecuencia mejorar el desempeño laboral del personal:

-

Promover la gerencia participativa mediante un estilo de liderazgo que se adapte a la situación, ofreciendo al funcionario un mejor control en su ambiente laboral, con delegación de responsabilidades y la oportunidad de alcanzar el reconocimiento y el éxito.

-

Promover la motivación y satisfacción del personal, reconociendo sus necesidades y expectativas a fin de incrementar la participación de los funcionarios en el logro de los objetivos institucionales a la par de la consecución de satisfacer sus necesidades personales.

-

Impulsar un clima laboral satisfactorio y armónico, donde las personas desarrollen actitudes de colaboración y contribución, así como, estimular la participación del trabajador en cursos, talleres de capacitación y actualización profesional, entre otros.

-

Promover la efectividad del proceso de comunicación, mediante la integración de todos los niveles de la estructura organizacional, facilitando así las relaciones interpersonales entre compañeros - jefes – subordinados.

-

Incentivar la retroinformación objetiva y oportuna en el proceso de toma de decisión, mediante la delegación de autoridad, propiciando la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones en grupo y a su vez ofrecer recompensas e incentivos justos y equitativos.

-

Comunicar en forma periódica las expectativas de desempeño y logros, reconociendo las habilidades y capacidades de los funcionarios, optimizando eficientemente la asignación de responsabilidades.

95

LINEAMIENTOS ORGANIZACIONALES

Finalmente y dando respuesta al último objetivo específico planteado basados en el análisis realizado de la problemática existente en la institución, así como también sus causas, efectos, se presentan una serie de lineamientos organizacionales; en función de mejorar las condiciones de trabajo para a su vez optimizar un efectivo clima organizativo:

Lineamientos para mejorar el Clima organizacional:

1. Desarrollar programas de actualización, con el propósito de fortalecer la profesionalización, formación y actualización del personal administrativo, en los conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos relacionados con las actividades propias de sus cargos. 2. Reestructuración de los ambientes de trabajo, acorde con las necesidades propias de cada unidad y su interrelación laboral. 3. Desarrollar programas orientados a promover la participación de los empleados en la toma de decisiones, mediante la ejecución de propuestas de los funcionarios sobre aspectos que no funcionan en equipo de trabajo y/o en la organización 4. Promover la confianza mutua, alentando la participación con ejemplos de los demás y apoyar a las personas que corren riesgos implementando acciones novedosas, sin importar que se lleguen a equivocar. 5. Comunicar, mediante información oportuna, general y actualizada, los avance en el logro de los objetivos institucionales. 6. Realizar jornadas de discusión de los objetivos del grupo de trabajo y cómo se integran a los objetivos generales de la organización. 7. Diseñar programas de capacitación para los empleados orientados hacia el uso de las tecnologías. 8. Diseñar

programas

de

estímulo

96

y

reconocimiento

del

personal

administrativo del IUTY 9. Realizar una sinceración de cargos y remuneración del personal administrativo que conforma el área administrativa, en virtud de que en su gran mayoría son profesionales y se encuentran ubicados en la escala de bachilleres, lo cual incide directamente en la remuneración recibida, la cual no es cónsona con las funciones desempeñadas. 10. Establecer mecanismos que permitan involucrar a los funcionarios en la toma de decisiones relacionadas con los procesos administrativos, pues son ellos quienes día a día tienen la vivencia y brindan solución, esto permitirá que los funcionarios asuman mayor compromiso y responsabilidad en una manejo adecuado y eficiente de los procesos administrativos. 11. Reforzar aspectos relacionado con la motivación tales como brindar mejores oportunidades de desarrollo profesional a los funcionarios y mejorar condiciones de trabajo y el trato recibido de los directivos y coordinadores, lo cual permitirá tener un ambiente laboral adecuado con un personal satisfecho y motivado.

Lineamientos para mejorar el Desempeño Laboral:

1. Establecer un sistema de recompensas y reconocimientos que permita motivar a los funcionarios, lo cual contribuirá en el fortalecimiento de un clima organizacional idóneo y por ende repercusiones en su desempeño. 2. Realizar una campaña para fomentar y difundir en todo el personal la misión, visión y políticas y objetivos institucionales, lo cual contribuirá a fortalecer el compromiso con el logro de los objetivos institucionales. 3. Implementar mecanismos para permitirle a los funcionarios que entiendan y se adapten a los cambios y no sea sólo poniendo de justificación la necesidad institucional, sin considerar las necesidades personales del individuo. 4. Realizar mediciones periódicas del ambiente de trabajo que facilite el

97

mejor desempeño y permita establecer los correctivos que correspondan en pro de fortalecerlo. 5. Implementar talleres que permitan partiendo de los objetivos institucionales establecer los objetivos por unidades los cuales a su vez serán asignados a los diferentes funcionarios en las distintas unidades. 6. Realizar talleres para la discusión de la necesidad de mejorar el desempeño de los grupos de trabajo, y a su vez, reconocer los logros y correctivos necesarios. 7. Diseñar objetivos medibles y cuantificables que permitan a los funcionarios destacarse en los mismos. 8. Hacer del conocimiento de los funcionarios los objetivos institucionales, los de la unidad y los personales al comienzo del periodo a evaluar, permitiendo retroalimentación en los casos que se requieran. 9. Realizar reuniones periódicas que permitan revisar las posibles desviaciones entre los objetivos planificados y la ejecución de los mismos, siempre con la participación del nivel operativo, técnico y profesional de la institución. 10. Suscribir acuerdos de mejoras en las áreas que lo requieran y hacer seguimiento de su cabal cumplimiento, en pro de establecer los correctivos que correspondan en tiempo oportuno. 11. Ponderar adecuadamente la escala aplicada para la cancelación del incentivo del bono de productividad, el cual es producto de la evaluación de desempeño realizada semestralmente en la institución. 12. Diseñar los manuales de normas y procedimientos de todas las unidades que conforman el área administrativa y exigir una vez aprobados su estricto cumplimiento y actualización.

Una vez propuesto el cuerpo de lineamientos a continuación se propone un plan de capacitación, basado en uno de los lineamientos presentados, tal es el caso de Desarrollar programas de actualización, con el propósito de fortalecer la profesionalización, formación y actualización del personal administrativo.

98

PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA ACTUALIZACIÓN DE FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS

1. Presentación

El Plan de capacitación y desarrollo para el personal administrativo del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), para el año 2014 constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación de dichos funcionarios. La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto en la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. El Plan de Capacitación incluye todos los funcionarios que integran el área administrativa del IUTY, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos sugeridos por los mismos funcionarios y otros para fortalecer los procesos administrativos.

99

2. Actividad a que se dedica la institución

El Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY), es una institución pública venezolana de educación universitaria que tiene como directriz estratégica, garantizar

a los estudiantes el acceso, prosecución y el rendimiento académico

exitoso, para lograr el talento humano capacitado y formado integralmente como profesional, como persona y como ciudadano que participe y se comprometa con el desarrollo local, regional y nacional. Manteniendo esta orientación estratégica cumple funciones de Docencia e Investigación (proyectos, trabajo de ascensos y trabajos de pasantías) siendo complementadas con las actividades de Extensión (Asistencia Técnica y Servicios a

la comunidad), de Producción (Proyectos y Centros

Operacionales) y Postgrado (Administración mención Finanzas).

3. Justificación

El recurso más importante en cualquier organización lo forma el talento humano implicado en las actividades laborales, siendo de especial importancia en una organización que presta servicios, en la cual la conducta y rendimiento de sus funcionarios influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan, así como, en el manejo de los recursos que le son asignados para su mantenimiento. Un personal motivado que trabaje en equipo, es pilar fundamental en los que las organizaciones exitosas y se constituyen en la base fundamental de sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales. La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les brinden diariamente. También

100

son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación como uno de los elementos fundamentales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios prestados. En tal sentido se plantea el presente plan anual de capacitación y desarrollo para el personal administrativo del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy (IUTY).

4. Alcance

El presente plan de capacitación incluye todos los funcionarios que integran el área administrativa del IUTY, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad.

5. Fines del plan de Capacitación

Siendo su propósito general impulsar la eficacia i, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a: 5.1. Elevar el nivel de rendimiento de los funcionarios y, con ello, al incremento de eficacia y eficiencia en el manejo de los procesos administrativos. 5.2. Mejorar la interacción entre los funcionarios y elevar el interés por el logro de los objetivos institucionales. 5.3. Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros en materia de ingreso de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos. 5.4. Generar conductas positivas y mejoras en el clima organizacional, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo. 5.5. Mantener un ambiente laboral idóneo que conlleve a actitudes y comportamientos más estables.

101

5.6. Mantener a los funcionarios al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.

6. Objetivos del plan de Capacitación

6.1. Objetivos Generales 1. Preparar al personal administrativo del IUTY para la ejecución eficiente y eficaz de sus responsabilidades en concordancia con sus puestos de trabajo. 2. Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que los funcionarios puede ser considerado. 3. Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación del funcionario y hacerlo más receptivo a la supervisión y acciones de gestión.

6.2. Objetivos Específicos 

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos y metas de la institución, su organización, funcionamiento, normas y políticas.



Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el adecuado desempeño de puestos de trabajo.



Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de sus actividades diarias



Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.



Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

7. Metas Capacitar al 100%

de los Coordinadores de departamentos, secciones y

unidades y el personal operativo del IUTY.

102

8. Estrategias

8.1. Desarrollo de trabajos prácticos de las actividades rutinarias que se realizan para ejecutar el proceso administrativo. 8.2. Presentación de casos específicos que requieran especial atención de su área de trabajo. 8.3. Realizar talleres.

9. Tipos, Modalidades y Niveles de Capacitación

9.1. Tipos de Capacitación 9.1.1. Capacitación Inductiva: Se orienta a facilitar la integración del nuevo funcionario con su ambiente de trabajo particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación. 9.1.2. Capacitación Preventiva: Está orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos. Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial. 9.1.3. Capacitación Correctiva: Está orientada a solucionar o minimizar problemas de desempeño. En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada semestralmente por la institución, así como, los diagnósticos de necesidades dirigidos a

103

identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación. 9.1.4. Capacitación para el desarrollo profesional: Se asemeja a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los funcionarios puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la institución, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades. Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la eficiencia y eficacia de los funcionarios, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la institución puede cambiarlo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.

10. Modalidades de Capacitación Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes modalidades: 10.1.

Formación: Su propósito

es impartir conocimientos básicos

orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento. 10.2.

Actualización:

Se

orienta

a

proporcionar

conocimientos

y experiencias derivados de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad. 10.3.

Especialización: Se orienta a la profundización y dominio de

conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de actividad. 10.4.

Perfeccionamiento: Se propone completar, ampliar o desarrollar el

nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión. 10.5.

Complementación: Su propósito es reforzar la formación de un

funcionario que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.

104

11. Niveles de Capacitación

Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes niveles: 11.1.

Nivel Básico: Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de

una ocupación o área específica en la institución. Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación. 11.2.

Nivel Intermedio: Se orienta al personal que requiere profundizar

conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación. 11.3.

Nivel Avanzado: Se orienta a personal que requiere obtener una visión

integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la institución. 12. Acciones a Desarrollar Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación y desarrollo están respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente: TEMAS DE CAPACITACIÓN SISTEMA INSTITUCIONAL: IMAGEN INSTITUCIONAL : -

Planeamiento Estratégico

-

Relaciones Humanas

-

Administración y organización

-

Relaciones Públicas

-

Cultura Organizacional

-

Administración por Valores

-

Gestión del Cambio

-

Mejoramiento del Clima Laboral

-

Comunicación asertiva

-

Ergonomía personal

105

TEMAS DE CAPACITACIÓN COMPRAS, BIENES NACIONALES, ALMACEN: Auditoria y Normas de Control Ley de Contrataciones Públicas Control Patrimonial Recepción de Bienes Muebles Estados Financieros Manejo y Control de Inventarios Liquidación y Cierre del Ejercicio Gestión Integral de Compras Ajuste a los Estados financieros

CONTABILIDAD: -

13. Recursos

13.1.

Humanos:

Lo conforman los funcionarios, facilitadores y expositores especializados en la materia,

tales

como:

licenciados

en administración,

relaciones

industriales,

contadores, psicólogos, abogados entre otros.

13.2.

Materiales:

13.2.1. Infraestructura.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la institución. 13.2.2. Mobiliario, Equipo y otros.- está conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, rota folio, equipo multimedia, y ventilación adecuada. 13.2.3. Documentos Técnico – Educativo: Certificados de aprobación, encuestas de evaluación, material de estudio, entre otros.

14. Financiamiento

El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos propios presupuestados de la institución.

106

15. Presupuesto: Descripción

Unidad Cantidad Costo Unitario Costo Total

Alquiler de Equipos Unid. (Multimedia) por actividad

20

350,00

7.000,00

Material de Didáctico (Carpetas, Paq. Block, lapiceros, lápices) Unid. Certificados

240

60,00

14.400,00

400

50,00

20.000,00

Refrigerios por actividad

Unid.

20

700,00

14.000,00

Honorarios de expositores

Taller

20

1.500,00

30.000,00

Imprevistos por actividad

%

2

500,00

1.000,00

3.160,00

86.400,00

Total Presupuesto:

16. Cronograma: Modalidad

Meses

Actividad a Desarrollar

Ene

Seminario

Planeamiento Estratégico

Conferencia

Administración y organización

Taller

Cultura Organizacional

Curso

Gestión del Cambio

Seminario

Comunicación asertiva

Conferencia

Relaciones Humanas

Taller

Relaciones Públicas

Taller

Administración por Valores

Conferencia

Mejoramiento del Clima Laboral

Curso Taller

Ergonomía personal Auditoria y Normas de Control

Curso

Control Patrimonial

Taller

Estados Financieros

Curso

Liquidación y Cierre del Ejercicio

Curso

Ajuste a los Estados financieros

Conferencia

Ley de Contrataciones Públicas

Taller

Recepción de Bienes Muebles

Curso

Manejo y Control de Inventarios

Conferencia

Gestión Integral de Compras

107

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Abdalá, T. (2009). “Factores Determinantes del Clima Organizacional en el Desempeño de los Docentes de Educación Secundaria de la Unidad Educativa Colegio “Los Robles”. Tesis de Maestría no publicada, Universidad de Carabobo. Venezuela Ágora Social (2007). Servicios integrales para el tercer sector. Madrid: Centro de Negocios Juan Bravo. http://www.agorasocial.com/infos/que_es_evaluacion.pdf Consultado [Consulta 2011, agosto 10]. Albert, M. (2007). La investigación: Claves Teóricas. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España. Arias, F. y Heredia, V. (2006). Administración del Recurso Humano: Para el alto Desempeño. México: 7ª Edición. Editorial Trillas. Ary D. y Otros (1993), Introducción a la Investigación. Tercera Edición México: McGraw-Hill Atalaya, M. (1999). Satisfacción Laboral y Productividad. Revista de Psicología Año III Nº 5 Setiembre 1999. 6-46 Ávila, H. (2006). Introducción a la metodología de la investigación Edición electrónica. Texto completo en www.eumed.net/libros/2006c/203/ Balestrini, M. (2006). Cómo se elabora el Proyecto de Investigación. Venezuela: BL Consultores Asociados. Benavides, O. (2002). Competencias y Competitividad. Diseño para Organizaciones Latinoamericanas. Bogotá: Mc Graw - Hill Briones, G. (1996). “Metodología de la investigación cuantitativa en las ciencias sociales”. www.monografias.com Recuperado el 20 de noviembre de 2007, pp 52-56 Brow, W. Y Morberg, D. (1996).Teoría de la organización y la administración: enfoque integral. México: Limusa Brunet, L. (1992). El Clima de Trabajo en las Organizaciones; Definición, Diagnostico y Consecuencias. México. Editorial Trillas. Brunet, L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones,

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110

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http://www.degerencia.com/tema/clima_organizacional

www.coscatl.com/glosario-organizacional.html

111

Consultado

[Consulta

ANEXOS

112

ANEXO A Instrumento de Recolección de Información UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Tutor : Dr. José R. Arandia R Autor: Lcda. Deissy Yovera

Independencia, Mayo 2012

113

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE YARACUY

Autor: Lcda. Deissy M. Yovera

La presente encuesta forma parte de un estudio de Clima Organizacional y su influencia en el desempeño laboral, tiene por finalidad conocer su opinión sobre el clima laboral y los factores que influyen en el área administrativa de la institución y su desempeño individual. La información que usted proporcione es confidencial y solo será tratada para fines académicos en esta investigación. Instrucciones:  Lea cuidadosamente cada una de las proposiciones.  Seleccione y marque con una (X) la respuesta que se ajuste mejor a su criterio.  Para garantizar la mayor efectividad del instrumento se requiere responder la

totalidad de los ítems que le componen.

Gracias por su tiempo y colaboración

114

PREGUNTAS Nº 1. 2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10. 11.

12.

ALTERNATIVAS

Ítem

Siempre

La remuneración recibida por el desempeño de su labor es suficiente para cubrir sus necesidades personales. El sueldo que percibe está acorde a la labor que desempeña en la institución. Las reglas, normas y procedimientos de la organización limitan su desempeño como funcionario de la institución La infraestructura o planta física de la institución favorece las condiciones laborales para su desempeño. La estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos favorecen su desempeño laboral. Se otorgan reconocimientos o recompensas positivas que favorezcan el clima laboral dentro de la organización. Existe un sistema de incentivos y de recompensas que beneficien el clima organizacional. La alta gerencia de la institución posee la capacidad de influir en el personal para alcanzar las metas de la institución Los coordinadores guían a sus subordinados para el logro de los objetivos institucionales, aclarando sus tareas y funciones. Las satisfacciones proporcionadas por su trabajo contribuyen a su bienestar general. Se le ofrecen oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional. Las condiciones de trabajo, el entorno y el trato que recibe tanto del director como de los coordinadores son factores que lo satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor.

115

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

PREGUNTAS Nº

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20. 21. 22.

23.

24.

25.

ALTERNATIVAS

Ítem

Siempre

El respeto y reconocimiento por su trabajo, la calidad de vida en el trabajo y el ambiente de trabajo son factores que lo satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor. Las decisiones tomadas dentro de la organización son realizadas únicamente por los directivos de la institución. El personal directivo de la institución toma en cuenta las opiniones de los funcionarios para tomar decisiones. Considera usted que al participar en la toma de decisiones de la organización, incrementa su compromiso institucional. Las actividades programadas y realizadas por la institución son compartidas por usted. Están establecidas y conoce, tanto en la visión como en la misión, los objetivos y las metas de la organización. Las relaciones interpersonales se desarrollan de una manera que faciliten la convivencia en el entorno laboral. El flujo de la comunicación se realiza en todos los sentidos (ascendente, descendente y horizontalmente). Existe empatía con sus compañeros de trabajo. Se le informa de los cambios organizacionales con la finalidad de brindarle apoyo innovador. Se concientiza a los miembros de la organización sobre las incidencias positivas del cambio, así como también de las secuelas negativas. La gerencia demuestra su compromiso con la innovación mediante una comunicación interna y externa. Ante los cambios, los directivos preparan al personal para la eliminación del miedo ante lo desconocido.

116

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

PREGUNTAS Nº 26. 27. 28.

29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36.

37. 38. 39. 40.

41.

ALTERNATIVAS

Ítem

Siempre

El ambiente de trabajo de la organización contribuye con su bienestar personal. El ambiente de trabajo de la organización le facilita desempeñar mejor su labor. Las exigencias laborales superan su capacidad para hacerle frente, generándole estrés. Toma la iniciativa y asume la responsabilidad de desempeñar correctamente su labor diaria. Las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. Es receptivo y está abierto para tomar decisiones y conseguir resultados. Colabora, contribuye y participa activamente para agilizar los procesos administrativos. Se estimula a los empleados para que sean innovadores ante los riesgos del entorno. Las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. Acepta sus debilidades como oportunidades de crecimiento personal. El liderazgo ejercido por el director da lugar a la integración de los recursos humanos en los proyectos de desarrollo de la organización. El director se preocupa por las necesidades y el crecimiento de sus empleados. Las decisiones son tomadas con lógica y objetividad. Se provee el clima necesario para innovar, fomentar y compartir el conocimiento. La comunicación permite el desarrollo de los procesos en el área administrativa. Participa activamente como protagonista para el logro de los objetivos institucionales mediante el feedback con sus superiores

117

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

PREGUNTAS Nº 42. 43.

44.

45.

46.

47.

48. 49. 50. 51.

ALTERNATIVAS

Ítem

Siempre

El proceso administrativo llevado por usted promueve el intercambio y la interacción comunicativa sujeto-sujeto. Maneja adecuadamente los fracasos y las emociones negativas. Al dominar y manejar sus emociones está contribuyendo a mantener un clima laboral armonioso y buenas relaciones con sus compañeros de trabajo. Expresa sus opiniones y sentimientos sin generar consecuencias negativas en los demás. Se comunica de forma abierta y honesta con los demás miembros que integran la institución. Domina y utiliza las nuevas tecnologías y equipos para mejorar su desarrollo profesional. Utiliza y diseña materiales didácticos haciendo uso de la tecnología para promover aprendizajes significativos. Emplea técnicas de resolución y estimulación al gestionar un conflicto. Cuando se presenta un conflicto, actúa de manera tolerante y asertiva. Actúa con determinación y se anticipa a los problemas que surgen dentro de la organización.

118

Casi Siempre

Algunas Veces

Pocas Veces

Nunca

ANEXO B Validación del Instrumento Estimado Validador: Me es grato dirigirme a Usted, a fin de solicitar su inapreciable colaboración como experto para validar el cuestionario anexo, el cual será aplicado a la muestra seleccionada para desarrollar la investigación titulada: “El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral del personal del área administrativa del Instituto Universitario de Tecnología de Yaracuy”, por cuanto considero que sus observaciones y subsecuentes aportes serán de utilidad. El presente instrumento tiene como finalidad recoger información directa para la investigación que se realiza en los actuales momentos, esto con el objeto de presentarla como requisito para obtener el título de Magister en Administración de Negocios. Para efectuar la validación del instrumento, Usted deberá leer cuidadosamente cada enunciado y sus correspondientes alternativas de respuesta, en donde se pueden seleccionar una, varias o ninguna alternativa de acuerdo a su criterio personal y profesional. Por otra parte se le agradece cualquier sugerencia relativa a redacción, contenido, pertinencia y congruencia u otro aspecto que se considere relevante para mejorar el mismo. Gracias por su aporte

119

JUICIO DE EXPERTO SOBRE LA PERTINENCIA DEL INSTRUMENTO INSTRUCCIONES: Coloque en cada casilla la letra correspondiente al aspecto cualitativo que le parece que cumple cada Ítem y alternativa de respuesta, según los criterios que a continuación se detallan. E= Excelente / B= Bueno / M= Mejorar / X= Eliminar / C= Cambiar Las categorías a evaluar son: Redacción, contenido, congruencia y pertinencia. En la casilla de observaciones puede sugerir el cambio o correspondencia. Siempre (a)

Casi siempre (b)

Algunas veces (c)

PREGUNTAS Nº 1. 2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Pocas veces (d)

Nunca (e)

ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

Ítem

a

La remuneración recibida por el desempeño de su labor es suficiente para cubrir sus necesidades personales. El sueldo que percibe está acorde a la labor que desempeña en la institución. Las reglas, normas y procedimientos de la organización limitan su desempeño como funcionario de la institución La infraestructura o planta física de la institución favorece las condiciones laborales para su desempeño. La estructura, distribución y acondicionamiento de los espacios físicos favorecen su desempeño laboral. Se otorgan reconocimientos o recompensas positivas que favorezcan el clima laboral dentro de la organización. Existe un sistema de incentivos y de recompensas que beneficien el clima organizacional. La alta gerencia de la institución posee la capacidad de influir en el personal para alcanzar las metas de la institución Los coordinadores guían a sus subordinados para el logro de los objetivos institucionales, aclarando sus tareas y funciones.

120

b

c

d

e

PREGUNTAS Nº 10. 11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

Ítem

a

Las satisfacciones proporcionadas por su trabajo contribuyen a su bienestar general. Se le ofrecen oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional. Las condiciones de trabajo, el entorno y el trato que recibe tanto del director como de los coordinadores son factores que lo satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor. El respeto y reconocimiento por su trabajo, la calidad de vida en el trabajo y el ambiente de trabajo son factores que lo satisfacen y motivan a desempeñar mejor su labor. Las decisiones tomadas dentro de la organización son realizadas únicamente por los directivos de la institución. El personal directivo de la institución toma en cuenta las opiniones de los funcionarios para tomar decisiones.

Considera usted que al participar en la toma de decisiones de la organización, incrementa su compromiso institucional. Las actividades programadas y realizadas por la institución son compartidas por usted. Están establecidas y conoce, tanto en la visión como en la misión, los objetivos y las metas de la organización. Las relaciones interpersonales se desarrollan de una manera que faciliten la convivencia en el entorno laboral. El flujo de la comunicación se realiza en todos los sentidos (ascendente, descendente y horizontalmente). Existe empatía con sus compañeros de trabajo.

121

b

c

d

e

PREGUNTAS Nº 22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

30.

31.

32.

33.

ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

Ítem a Se le informa de los cambios organizacionales con la finalidad de brindarle apoyo innovador. Se concientiza a los miembros de la organización sobre las incidencias positivas del cambio, así como también de las secuelas negativas. La gerencia demuestra su compromiso con la innovación mediante una comunicación interna y externa. Ante los cambios, los directivos preparan al personal para la eliminación del miedo ante lo desconocido. El ambiente de trabajo de la organización contribuye con su bienestar personal. El ambiente de trabajo de la organización le facilita desempeñar mejor su labor. Las exigencias laborales superan su capacidad para hacerle frente, generándole estrés. Toma la iniciativa y asume la responsabilidad de desempeñar correctamente su labor diaria. Las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. Es receptivo y está abierto para tomar decisiones y conseguir resultados. Colabora, contribuye y participa activamente para agilizar los procesos administrativos. Se estimula a los empleados para que sean innovadores ante los riesgos del entorno.

122

b

c

d

e

PREGUNTAS Nº 34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

Ítem a Las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. Acepta sus debilidades como oportunidades de crecimiento personal. El liderazgo ejercido por el director da lugar a la integración de los recursos humanos en los proyectos de desarrollo de la organización. El director se preocupa por las necesidades y el crecimiento de sus empleados. Las decisiones son tomadas con lógica y objetividad. Se provee el clima necesario para innovar, fomentar y compartir el conocimiento. La comunicación permite el desarrollo de los procesos en el área administrativa. Participa activamente como protagonista para el logro de los objetivos institucionales mediante el feedback con sus superiores El proceso administrativo llevado por usted promueve el intercambio y la interacción comunicativa sujetosujeto. Maneja adecuadamente los fracasos y las emociones negativas. Al dominar y manejar sus emociones está contribuyendo a mantener un clima laboral armonioso y buenas relaciones con sus compañeros de trabajo. Expresa sus opiniones y sentimientos sin generar consecuencias negativas en los demás.

123

b

c

d

e

PREGUNTAS Nº 46.

47.

48.

49.

50.

51.

ALTERNATIVAS OBSERVACIONES

Ítem a Se comunica de forma abierta y honesta con los demás miembros que integran la institución. Domina y utiliza las nuevas tecnologías y equipos para mejorar su desarrollo profesional. Utiliza y diseña materiales didácticos haciendo uso de la tecnología para promover aprendizajes significativos. Emplea técnicas de resolución y estimulación al gestionar un conflicto. Cuando se presenta un conflicto, actúa de manera tolerante y asertiva. Actúa con determinación y se anticipa a los problemas que surgen dentro de la organización.

b

Evaluado por:

Nombre y Apellido: C.I.:

Firma:

124

c

d

e

125

126

127

ANEXO C Matriz de Confiabilidad Encuest. 1 2 3 4 5 ∑ Media Varianza

1 1 2 2 1 2 8 1,60 0,25

2 1 2 1 3 2 9 1,80 0,69

3 5 3 3 4 2 17 3,40 0,69

4 5 3 3 5 5 21 4,20 1,00

5 5 3 3 5 5 21 4,20 1,00

6 2 2 3 2 2 11 2,20 0,19

7 2 1 3 1 2 9 1,80 0,69

8 4 2 2 1 5 14 2,80 1,19

9 3 2 2 2 4 13 2,60 0,19

10 4 3 4 5 4 20 4,00 0,50

11 2 2 1 2 5 12 2,40 0,19

12 4 3 2 2 4 15 3,00 0,69

Suma 38 28 29 33 42 170 34,00 15,50

Encuest. 1 2 3 4 5 ∑ Media Varianza

13 4 3 2 5 5 19 3,80 1,25

14 4 4 1 5 4 18 3,60 2,25

15 2 3 3 1 3 12 2,40 0,69

16 4 5 1 5 5 20 4,00 2,69

17 3 4 3 2 5 17 3,40 0,50

18 4 5 2 3 4 18 3,60 1,25

19 4 2 4 5 3 18 3,60 1,19

20 3 3 4 3 3 16 3,20 0,19

21 1 4 5 4 4 18 3,60 2,25

22 1 3 2 1 3 10 2,00 0,69

23 2 3 3 2 4 14 2,80 0,25

24 2 2 3 1 4 12 2,40 0,50

Suma Sub-total 34 72 41 69 33 62 37 70 47 89 192 362 38,40 72,40 9,69 80,24

Encuest. 1 2 3 4 5 ∑ Media Varianza

25 2 2 1 3 3 11 2,20 0,50

26 2 3 4 5 3 17 3,40 1,25

27 1 2 5 5 5 18 3,60 3,19

28 3 1 2 2 4 12 2,40 0,50

29 5 5 5 5 4 24 4,80 0,00

30 3 5 5 2 5 20 4,00 1,69

31 4 5 5 5 5 24 4,80 0,19

32 5 5 5 5 4 24 4,80 0,00

33 2 3 3 1 4 13 2,60 0,69

34 3 1 5 2 5 16 3,20 2,19

35 3 5 5 4 5 22 4,40 0,69

36 4 4 5 1 5 19 3,80 2,25

Suma Sub-total 37 109 41 110 50 112 40 110 52 141 220 582 44,00 116,40 23,50 152,24

Encuest. 1 2 3 4 5 ∑ Media Varianza

37 4 3 1 2 4 14 2,80 1,25

38 2 5 2 3 3 15 3,00 1,50

39 3 4 2 2 3 14 2,80 0,69

40 5 3 2 5 3 18 3,60 1,69

41 5 4 5 3 3 20 4,00 0,69

42 4 5 5 5 3 22 4,40 0,19

43 4 5 5 4 4 22 4,40 0,25

44 5 4 5 5 5 24 4,80 0,19

45 4 4 5 4 4 21 4,20 0,19

46 5 5 5 5 5 25 5,00 0,00

47 5 4 5 4 5 23 4,60 0,25

48 3 3 5 3 5 19 3,80 0,75

Suma Sub-total 49 158 49 159 47 159 45 155 47 188 237 819 47,40 163,80 2,75 148,56

Encuest. 1 2 3 4 5 ∑ Media

49 3 5 5 3 4 20 4,00

50 4 4 5 4 4 21 4,20

51 4 4 4 2 4 18 3,60

Suma 11 13 14 9 12 59 11,80

Total 169 172 173 164 200 878 175,60

Varianza

1,00

0,19

0,75

3,69

158,64

2 S  K   1   2i  K 1  S T  

a 

: :

51 158,64 878

a :

0,84

K:

Σ

128

K: El número de ítems S Si 2 : Sumatoria de Varianzas de los Items ST2 : Varianza de la suma de los Items

a : Coeficiente de Alfa de Cronbach =

51 158,64 1− 51 − 1 878

α= 0,84