Pag xx xx Area/compras

27/2/04

19:02

Página 53

El Área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas Introducción El área de Compras y Logística ha experimentado en los últimos años un crecimiento muy importante en bibliografía relacionada además de gozar de mucha mayor atención por par te de la comunidad empresarial. La razón fundamental es que áreas que hasta hace relativamente poco tiempo se percibían como secundarias se han mostrado como potentes herramientas para la optimización de los resultados y como poderosos mecanismos de creación de valor. Las áreas de Compras y Logística no han crecido en importancia de manera espontánea sino porque los propios mecanismos de defensa empresarial las han puesto en pri-

mera línea de combate por puro instinto de supervivencia. El endurecimiento de las condiciones de competencia ha hecho necesarias estructuras operativas que garantizasen nuestra presencia en el mercado y una parte muy impor tante de dichas estructuras son los mecanismos por los que una empresa se aprovisiona de materiales ó ser vicios, los procesa, almacena, distribuye y mantiene. Hacerlo bien ó mal ha dejado de ser trivial. Ha quedado atrás la época de los crecimientos en ventas con márgenes generosos y de la supuesta fidelidad de los clientes que en muchos casos escondía realmente una falta de alternativa. Ahora tenemos nuevas formas de competencia además de clientes más exigentes

Antonio Ariza Matiola

Ingeniero del ICAI. Prom. 1992. MBA por el IESE y Master en Logística por la Universidad Pontificia Comillas. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de las Compras y la Logística en empresas como Atlantic Copper y el Grupo Abengoa. Actualmente es el responsable de la Dirección Corporativa de Compras y Logística de Unión Fenosa

El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas

53

Pag xx xx Area/compras

27/2/04

19:02

Página 54

y sensibles al servicio prestado. El entorno empresarial sigue transformándose continuamente y no sabemos bien cuales serán los nuevos retos ni siquiera en el horizonte más próximo. En torno a estas funciones se producen debates recurrentes en cuanto a sus modelos óptimos de gestión y su implantación en organizaciones complejas. Me gustaría a través de este ar tículo reflexionar sobre dos cuestiones largamente debatidas y sobre las que no existe un fácil consenso. Nada me produciría más satisfacción que la sana discrepancia del lector sobre las opiniones que expreso. Significaría que el objetivo de este artículo en cuanto a catalizador de debate se habría cumplido.

¿Centralización ó Descentralización? Si analizamos las últimas décadas de historia empresarial observaremos como muchas organizaciones han utilizado alternativamente la centralización y la descentralización con idéntica pasión. Esta alternancia en el modelo óptimo de gestión no se ha producido sólo en las áreas de Compras y Logística sino también en otras disciplinas empresariales susceptibles de ser administradas según alguna de las dos aproximaciones. Podemos obser var períodos en que las empresas han tendido muy claramente a modelos centralizados y otros en que se ha producido justamente el efecto contrario, siempre con defensas vehementes de la solución elegida. Además, parece que la decisión de centralizar ó descentralizar es bastante uniforme entre empresas e incluso entre sectores.Todos parecen decidir al mismo tiempo que es bueno centralizar ó descentralizar. Sería frívolo pensar que se trata de una simple cuestión de modas aunque lo cierto es que se produce un efecto de arrastre ó imitación cuando determinados líderes sectoriales se inclinan claramente hacia alguno de los dos modelos. Además, existen otros poderosos creadores de opinión como por ejemplo las empresas consultoras que actúan como prescriptores de una u otra alternativa de gestión. Veamos cual es la secuencia de razonamiento que lleva a organizaciones empresariales a adoptar modelos de gestión centralizada ó descentralizada en alguna ó algunas de sus funciones. Esto es obviamente una simplificación y hay muchos matices que tienen que ver con el tipo de negocio y la 54

anales de mecánica y electricidad / enero-febrero 2004

estructura de sus mercados pero parece que hay cier tas pautas generales en la justificación que desde los altos niveles directivos se hace de la elección de unos de los dos modelos: • Asociamos centralización a control y a eficiencia en el uso de los recursos. Así, parece que a través de un órgano centralizado somos capaces de adquirir cotas de control que aparentemente no se podrían alcanzar con la función desplegada y, además, justificamos la decisión centralizadora con el uso más eficiente de los recursos humanos y materiales. • Asociamos descentralización a agilidad. Parece que una función empresarial descentralizada es capaz de adaptarse de forma rápida a los cambios que se producen en el mercado. Con funciones descentralizadas somos capaces de acercar los órganos que deben tomar las decisiones (funciones desplegadas) al origen de los cambios (el mercado) con el objetivo de que las decisiones sean rápidas y ajustadas a la realidad. Siendo esta la justificación tradicional que se da para centralizar ó descentralizar parece que el modelo elegido depende de la combinación entre control, eficiencia y agilidad que la empresa necesita en cada momento y que esta decisión está fuertemente condicionada por las circunstancias del entorno en la forma de mercados más ó menos duros. Esta sería también la explicación de que existan corrientes centralizadoras ó descentralizadoras en los mismos momentos. Da la sensación de que centralizamos cuando defendemos la posición en momentos duros y descentralizamos cuando necesitamos agilidad para gestionar nuestra expansión. Vuelvo a insistir en que trato de simplificar y que las secuencias de razonamiento no son tan automáticas. De hecho hay empresas que han recurrido a la descentralización en situaciones de mercado duras precisamente porque la dureza ha residido en cambios radicales en las necesidades de sus clientes que han exigido proximidad. En cualquier caso parece que la decisión centralizar/descentralizar se apoya fuer temente en factores exógenos (el entorno empresarial) más que en factores endógenos (las propias estructuras del negocio y del mercado en que la empresa opera y que hacen que la gestión sea más eficaz con funciones centralizadas/descentralizadas independientemente de la coyuntura). Vamos a centrarnos ahora en la disciplina empresarial que nos ocupa. La realidad es

Pag xx xx Area/compras

27/2/04

19:02

Página 55

que el área de Compras y Logística ha sufrido vaivenes importantes en la búsqueda de un modelo óptimo para su gestión y en muchos casos dichos vaivenes han sido consecuencia de modificaciones organizativas para seguir cambios en coyunturas del mercado. Mi opinión es que el modelo óptimo debería tener más que ver con factores endógenos a la estructura de los negocios que con factores exógenos relacionados con la situación concreta de los mercados en cada momento. ¿Es la decisión tan simple como centralizar ó descentralizar?, ¿Es el mundo empresarial realmente tan bipolar en sus decisiones?, ¿Es posible encontrar la virtud Aristotélica del término medio en la forma de un modelo que combine agilidad, control y eficiencia y no obligue a tensiones organizativas continuas ante cambios coyunturales en el entorno?. Creo que hoy es perfectamente posible compatibilizar agilidad, control y eficiencia de manera que no sea necesario hacer depender tan fuertemente las estructuras organizativas de las áreas de Compras y Logística de las coyunturas del mercado. Tenemos un poderoso aliado que sigue desarrollándose día a día: la tecnología y la facilidad en las comunicaciones. Como decía al principio, es frecuente la justificación de un esquema centralizado en Compras porque nos permite explotar al máximo las sinergias y garantiza un adecuado control. ¿Es esto cierto necesariamente?. Si con centralización nos referimos a la agrupación de un equipo de profesionales en una ubicación física y que éste realice su labor sobre varias unidades productivas repartidas por un territorio ó incluso entre países, la respuesta a la pregunta anterior es que la centralización así entendida no tiene por que ser un mecanismo efectivo de explotación de sinergias ni tampoco necesariamente un buen mecanismo de control. Para empezar me gustaría distinguir entre cuatro formas de obtener sinergias en el contexto que nos ocupa: • Sinergia en Productos: Se produce cuando compramos en diferentes ubicaciones productivas el mismo producto ó, al menos, productos que compartan partes importantes de su proceso de fabricación. Los ahorros que se producen en estos casos pueden ser elevados ya que el proveedor puede actuar directamente sobre sus costes de producción beneficiándose del “efecto volumen” y manteniendo sus márgenes de beneficio. Es la

sinergia más clara y con la que se consiguen mayores ahorros porque actúa directamente sobre una parte importante del mecanismo de formación de precios. • Sinergia en Proveedores: Se produce cuando nuestro volumen de compra con determinado proveedor se puede aumentar aunque no se despliegue necesariamente en productos “sinergizables” desde el punto de vista de costes de producción. La puesta en valor de esta sinergia se produce porque el incentivo del volumen de compra que ponemos a disposición del proveedor le impulsa a admitir márgenes de beneficio más reducidos aún no habiendo posibilidades de reducción de coste por la vía industrial. Existe también una parte del ahorro que si pude tener justificación desde el punto de vista de la reducción de los costes comerciales con el cliente. Los ahorros son menores que en el caso de la sinergia en producto aunque nada despreciables. • Sinergia en Procesos: Se produce cuando consigo identificar procesos que se realizan de forma dispersa en la organización y los estandarizo para que su gestión, bien por una única unidad de manera centralizada ó por varias desplegadas en las unidades de negocio, sea más eficiente. El mecanismo de ahorro no es simplemente agrupar procesos dispersos sino más bien estandarizarlos para que los recursos dedicados a su gestión sean menores. • Sinergia en Conocimiento: No es estrictamente una sinergia tal como la entendemos en un sentido tradicional. Se trata de que si en una organización descentralizada existen unidades de la empresa más eficaces ó en las que reside la mejor práctica en determinada actividad, dispongamos de mecanismos eficaces de transferencia de este conocimiento para su aplicación a lo largo de la organización. El único factor que debe estar centralizado para explotar adecuadamente las sinergias definidas anteriormente es la información. Centralizando adecuadamente los flujos de información podemos permitirnos descentralizar todo lo demás incluso las actividades de negociación que podrían realizarse a nivel de unidad productiva. Es un modelo de centralización desplegada que tiene poco que ver con los movimientos tradicionales que provocaban la agrupación física de equipos de compra en las oficinas centrales y donde se centralizaban actividades. Insinuaba Maquiavelo en “El Príncipe” que el recurso de

El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas

55

Pag xx xx Area/compras

27/2/04

19:02

Página 56

los gobernantes al aislamiento en palacios y fortalezas podía costarles caro en forma de pérdida de contacto con la realidad. De la misma manera un concepto de centralización excesivamente pesado donde no centralicemos sólo información sino también los recursos operativos puede crear órganos centrales monstruosos y burocratizados, sin contacto con la realidad de las unidades productivas y que, además, tampoco cubra los objetivos de supuesta sinergia y control para el que fueron creados. Un modelo de compras que se estructure sobre un Comité de Compras como órgano que integre los flujos de información, en el que tengan la oportunidad de participar los decisores de cada uno de los procesos de compra y que procese la información de una red de negociadores desplegados en las unidades de negocio es una buena manera de combinar objetivos de agilidad y control de manera simultánea. Nos permitiría: • Integrar toda la información que recibe de sus “brazos armados”, equipos compradores desplegados en las unidades de negocio, y permitirá poner en valor las sinergias en productos, proveedores y conocimiento. • Definir y asignar objetivos a una red de equipos negociadores que se encargarían de categorías de compras específicas para toda la empresa explotando al máximo la potencia de compras real. • Disfrutar de la agilidad de un modelo que permite la transmisión rápida de directrices a los equipos de compras desplegados en las unidades de negocio y el retorno de información desde dichos equipos, verdaderos “sensores” situados sobre el terreno, garantizando información rápida y de calidad. Nuestros colegas del mundo del Automóvil conocen bien este tipo de organizaciones descentralizadas a través de equipos negociadores radicados en las propias plantas productivas pero con una fuerte centralización de los flujos de información que permitan decisiones globales de suministro. Si hay algún sector con una fortísima presión competitiva éste es el automóvil y el hecho de que sus mecanismos de supervivencia hayan desarrollado modelos de gestión que combinen potencia global de compras con agilidad es un indicador poderoso de la bondad de este tipo de aproximaciones y sus posibilidades de aplicación en otros sectores. En materia de gestión logística se han producido movimientos descentralizadores 56

anales de mecánica y electricidad / enero-febrero 2004

muy similares. La característica fundamental en las nuevas formas de entender la gestión en logística ha sido la fuerte tendencia a la externalización de actividades de manera que las empresas no dispongan de activos ni recursos logísticos propios. Los modelos tienden a unidades centrales de logística muy reducidas y muy profesionalizadas que gestionan información sobre costes, flujos, stocks y niveles de servicio y que se limitan a labores de planificación y seguimiento de la red de operadores logísticos que ejecutan las operaciones sobre el terreno. Como decíamos anteriormente cuando nos referíamos a compras lo realmente impor tante sigue siendo el control de la información. Esta información nos permitirá planificar y monitorizar el desempeño de terceros mucho más eficientes que nosotros en el uso de recursos logísticos, permitiéndonos la rápida toma de decisiones en caso de desviaciones.

Posición en los Organigramas Me gustaría comenzar este punto aclarando antes una cuestión semántica. Existen en los manuales sesudas definiciones que tratan de acotar y diferenciar los términos Compras y Logística en lo que se refiere a sus fronteras, competencias y responsabilidades. Con un interés básicamente simplificador siempre me ha gustado utilizado el siguiente criterio: • Compras: Proceso en que decidimos a quién vamos a comprar y en qué condiciones. • Logística: Proceso en que decidimos cómo vamos a poner a disposición de los usuarios los bienes ó servicios adquiridos. El concepto Compras tiene, por tanto, connotaciones claramente comerciales en la medida en que se refiere a la negociación de condiciones con terceros. El concepto Logística es más operativo y tiene más que ver con la gestión de los medios que utilizamos para poner los productos comprados a disposición de los usuarios. Creo que esta sencilla regla deja clara la frontera entre un concepto y otro aunque en realidad estén tan íntimamente conectados que en muchas empresas se agrupan bajo el mismo responsable, cosa que comparto y sobre la que hablaremos a continuación. También debemos tener en cuenta que lo que tradicionalmente se trataba como Logística propia en muchas empresas ha pasado, por la vía de la externalización, a gestionarse por

Pag xx xx Area/compras

27/2/04

19:02

Página 57

terceros y a considerarse como una compra de servicios logísticos. Esto ha implicado una transferencia de activos y recursos logísticos que antes eran gestionados por las propias empresas hacia operadores especializados más eficientes. Si hay una función que pueda adoptar configuraciones distintas así como posiciones diferentes en el organigrama esa es el área de Compras y Logística. Cuando nos hablan de Recursos Humanos, Administración y Finanzas ó Producción podemos, con un elevado grado de certeza, intuir cuales son las competencias reales de dichas áreas en casi cualquier empresa. Las diferencias son, en muchos casos, cuestiones de matiz que dependen del negocio en que la empresa en cuestión opera. En el área que nos ocupa todo es algo más confuso. Este “vector de confusión” tiene tres dimensiones: • Denominación de la Función: Ya de entrada nos encontramos con cier ta confusión terminología que hace que el nombre de ésta función en las empresas sea muy variado e incluya en animada combinación términos como Compras, Aprovisionamiento, Logística, Contrataciones, Adquisiciones, Gestión de Materiales, etc… • Acotación de Responsabilidades: Es frecuente que empresas que operan en el mismo sector denominen a la función de formas muy diferentes haciendo prácticamente lo mismo ó, lo que es peor, llamándose exactamente de la misma forma realmente tengan funciones, responsabilidades y competencias bien diferentes. En foros de compradores, después de salvar las primeras presentaciones y cuando el clima de confianza es propicio surge la inevitable pregunta: oye ¿a ti que te dejan comprar realmente? • Posición en los Organigramas: Las funciones de Compras y Logística no se consideran en muchos casos como troncales al negocio e implicadas en la cadena de valor y quedan subordinadas a otras áreas. En este sentido es frecuente ver Compras y Logística encuadrada en Finanzas, Producción ó Comercial. El hecho de que no exista una denominación más ó menos homogénea del propio nombre del área además del poco consenso que existe sobre la parte del organigrama en que debe estar ubicada la función no es casual sino que es otra consecuencia de la indefinición que existe sobre las responsabilidades reales que éstas áreas deben asumir. En definitiva, las áreas de Compras y Logística

no se han consolidado todavía como disciplina y tampoco existe una normalización siquiera “de facto” sobre la forma de denominar la función, su campo de juego y sus posiciones en el organigrama. Veamos algunas circunstancias que, en mayor ó menor medidas, provocan esta falta de cuerpo: • Muchas empresas no saben realmente lo que compran. Una visión simplista del tema, y muchas empresas todavía la tienen, no contemplan muchas transacciones que se producen con el exterior como compras. Las compras están diluidas y la contabilidad no nos ayuda. Es difícil deducir la potencia de compras de una compañía directamente de sus estados contables. • “Efecto chantaje” de la Unidad de Negocio. Es fácil para la alta dirección caer en el discurso de la unidad de negocio que postula la necesidad de gobernar de forma autónoma determinadas servicios (las compras y la contratación de personal suelen ser víctimas de este planteamiento) para poder sentirse totalmente responsables de sus resultados. • La erótica de las compras. La decisión de compra se percibe como una fuente de poder. En organizaciones donde tradicionalmente se ha comprado directamente por par te de los propios usuarios existe una tremenda resistencia a perder autonomía, aún siendo esta sensación de poder más emocional que real. • Las compras no existen en muchas empresas desde el punto de vista presupuestario. Aunque en una buena ó mala gestión de compras se decide el precio de un material ó servicio y, por lo tanto, se está influyendo en la capacidad de la empresa de generar beneficios, la realidad presupuestaria acaba llevando el coste de todos los factores productivos a la unidad de Negocio responsable de la venta al exterior. Esto implica que el gestor de esa Unidad de Negocio se convier te en “dueño” del presupuesto aunque sea un simple receptor de los ahorros que otros han podido conseguir para él. No es frecuente encontrar un ciclo presupuestario que individualice los ahorros conseguidos en compras y lo que no se puede medir no existe. Las áreas de Compras y Logística aparecen así como meras unidades “staff ” aunque estén totalmente involucradas con la cadena de valor del negocio y par ticipen muy activamente de su gestión.

El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas

57

Pag xx xx Area/compras

58

27/2/04

19:02

Página 58

• Desintegración entre compras de mate-

• Definición de la política de compras a

riales y logística. No solamente las compras pueden llegar a estar diluidas desde el punto de vista de responsabilidad sino que algo parecido puede llegar a ocurrir con la logística. Pueden coexistir varios circuitos logísticos independientes bajo responsabilidades diferentes perdiendo grandes oportunidades de optimización. Además, es muy normal que no haya una mínima conexión entre las funciones de compras y de logística aún estando totalmente relacionadas y siendo está conexión una fuente inagotable de mejoras. En definitiva, Si no conocemos la potencia de una Unidad no podemos administrarla adecuadamente y mucho menos darle la visibilidad y la posición en el organigrama que exige. Si preguntamos a nuestros colegas sobre la posición óptima que deberían ocupar estas funciones en el organigrama la respuesta sería casi unánime: Compras y Logística debe depender directamente de la Dirección General con presencia en el Comité de Dirección de la compañía. Yo mantengo una opinión distinta a la de muchos de mis colegas porque creo que la cuestión no es tan simple y exige pasos previos. Antes de plantearnos la batalla de la dependencia ó posición en el organigrama es imprescindible realizar previamente un proceso gradual de “dignificación” de la función que puede llevar un cierto tiempo. El objetivo primordial deberá ser averiguar cual es la impor tancia relativa de las funciones de Compras y Logística en el negocio interpretando las compras en el sentido más amplio (transacciones con el exterior de bienes ó servicios susceptibles de ser mejoradas con una metodología profesional de adquisiciones) e identificando los diversos circuitos logísticos que puedan coexistir de forma independiente y las consecuencias beneficiosas de una visión integrada de éstos. El proceso, en el área de Compras, podría estructurarse según la siguiente secuencia: • Identificación del perfil completo de compras de la empresa. Quedarían incluidos bienes ó servicios que pudieran ser adquiridos tradicionalmente fuera del ámbito de Compras y cuya gestión profesional fuese susceptible de producir resultados en forma de ahorros y/o racionalización de los procesos de adquisición. • Identificación de los proveedores actuales en las nuevas categorías de compras que pretendemos optimizar.

aplicar en cada nueva categoría. Esta política de compras debería definir un número objetivo de proveedores por categoría a través de un análisis exhaustivo de los mercados de oferta. Elemento importante de la política de compras de cada categoría será definir el equipo negociador que podrá incorporar a profesionales ajenos a Compras en caso de ser necesario. • Estimación de ahorros potenciales: Mejora en los precios por la creación de nuevas condiciones de competencia y aprovechamiento de la potencia de compras real además de las mejoras inducidas por la racionalización y simplificación de procesos. Se trata, en definitiva, de la aplicación sistemática de metodología de compras (especificación de necesidades, prospección de mercados, petición de ofertas, revisión, negociación y adjudicación) a categorías donde las rutinas de compra eran tradicionalmente “artesanales” por utilizar un calificativo más ó menos aséptico. Es muy probable que nos sorprenda la dimensión de nuestra potencia oculta de compras, las grandes posibilidades que se nos abren de reducción en el número de proveedores y el coste de administrarlos, así como los ahorros potenciales producto de una adecuada gestión. El proceso en el área de Logística seguiría una secuencia parecida: • Acotar bien el flujo operativo completo de la compañía (recepción de materiales, flujos de producción, puntos de almacenamiento intermedio, flujos de distribución a clientes). Identificar la existencia de “logísticas ocultas”. • Identificar todos los recursos y activos asociados a la función logística, tanto los que gestionamos en la actualidad como los que, estando en un sentido presupuestario asignado a unidades operativas, cumplen realmente una función logística. • Identificar el proceso de decisión que gobierna la dinámica de dichos flujos fundamentalmente en aquellos puntos que implican almacenamiento de materiales. Incluir las partes del sistema de decisión en la que no participamos pero que influyen en el nivel de existencias y en la mayor ó menor rapidez de la cadena logística del negocio. • Integrar esta información en un mapa completo de flujos logísticos (explícitos y ocultos), de recursos logísticos (propios ó asignados presupuestariamente a otras unidades) y de procesos de decisión (controlados por nosotros ó en manos de terceros).

anales de mecánica y electricidad / enero-febrero 2004

Pag xx xx Area/compras

27/2/04

19:02

Página 59

• Con las nuevas condiciones de visibilidad que nos ofrece el Mapa completo de Variables logísticas (flujos, recursos e información), plantearíamos un plan de racionalización asumiendo que existiese un control integrado y único del modelo. • Estimación de ahorros potenciales por la vía de una reducción en recursos logísticos, búsqueda de sinergias, procesos de decisión que tengan en cuenta el flujo completo y no flujos parciales así como de una posible externalización de actividades. Solamente al finalizar la fase de “dignificación” estaríamos en condiciones de afrontar con garantías de éxito la lucha por la posición en el organigrama. Como he comentado anteriormente la postura de que las unidades de Compras y Logística deben tener necesariamente dependencia directa de la Dirección General me parece un planteamiento simplista si no se justifica bien. Mi opinión es que si la empresa tiene un ciclo operativo bien identificado y diferenciado (compras, almacenamiento, producción, distribución) tiene mucho sentido llevar la responsabilidad completa de la gestión del ciclo a una Dirección de Operaciones. Es la aproximación que los anglosajones han llamado “supply chain management” y que se basa en el hecho de que el flujo logístico completo de una empresa no se puede gestionar por partes sino que algún órgano debe tener visibilidad completa de dicho flujo para una adecuada gestión. De esta forma las unidades de Compras y Logística estarían integradas, junto con las Unidades de Producción, en una Dirección de Operaciones con buena visibilidad sobre todo el ciclo completo del producto y responsable de él ante el Comité de Dirección de la Compañía. La dependencia directa de Compras de la Dirección General no es, por lo tanto, un objetivo en sí mismo aunque puede estar plenamente justificada en empresas donde la cuenta de resultados depende en un porcentaje muy importante de una buena ó mala gestión en este área. Lo relevante es que las funciones de Compras y Logística estén presentes en los Comités de Dirección de la compañía y, ¿por qué no?, en el contexto más amplio de las Operaciones. Es más fácil transmitir la impor tancia de estas funciones en el marco más general y entendible del ciclo operativo completo de la empresa que como actividad aislada. Alguien podría preguntarse, ¿cómo es posible que un profesional de Compras y

Logística asuma tan tranquilamente la posibilidad de quedar supeditado a una Dirección de Operaciones donde Compras y Logística sea sólo una parte del proceso?. Por dos razones principales: la primera es que el mensaje excesivamente simplista de que éstas áreas son estratégicas sin más y deben tener necesariamente dependencia del máximo ejecutivo de la empresa nos ha perjudicado más veces de las que nos ha beneficiado. La segunda es que si realmente las áreas de Compras y Logística son tan importantes para el ciclo operativo de la empresa lo normal es que el liderazgo de esa Dirección de Operaciones recaiga sobre profesionales de este ámbito que dispondrán de un marco completamente distinto y privilegiado para defender y promover la importancia de estas funciones. Si la empresa no tiene un ciclo operativo fácilmente identificable ó las funciones de Compras y Logística no están directamente relacionadas con la cadena de valor principal del negocio puede tener sentido su integración en una Dirección de Medios ó de Recursos que agrupe varias de estas funciones de apoyo. Existen muchos ejemplos reales de este tipo de ubicaciones organizativas.

Como conclusiónes finales • El debate centralización/ descentralización está superado y es posible conseguir esquemas de gestión que garanticen agilidad y eficiencia simultáneamente. • La explotación de sinergias, tradicionalmente asociada a la obtención de volúmenes mediante la agrupación física de recursos, tiene hoy mucho más que ver con la centralización de la información y su adecuado tratamiento. • El principal enemigo del área de Compras y Logística es la dificultad de visualizar de una forma agrupada tanto la potencia de compras real como los costes y recursos reales asociados a las actividades logísticas. Los estados contables tradicionales y los sistemas de control presupuestario de muchas compañías no están diseñados para medir los efectos de una buena gestión en estas áreas. • Si una compañía tiene un ciclo operativo claro tiene sentido su agrupación bajo un único responsable en la forma de una Dirección de Operaciones. La importancia de las áreas de Compras y Logística se puede defender mejor en este contexto que analizada como actividad aislada.

El área de Compras y Logística en la Empresa Industrial. Centralización, Descentralización y Posición en los Organigramas

59