GESTIÓN DEL CAMBIo

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El Big Bang y la expansión del universo organizacional

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Autor: LLORENTE PALLARÉS, Javier. Título: ¿Hablamos de Big Bang? Fuente: Capital Humano, nº 249, Diciembre, 2010. Resumen: El artículo introduce los aspectos más sobresalientes de la expansión organizacional, recuperando una visión fresca e intuitiva sobre el entendimiento del ser humano y sus dinámicas sociales en las organizaciones. Ofrece un marco de entendimiento intuitivo y recurre a una serie de herramientas y recomendaciones de uso para la acción, implicando a las personas y conectándolas con los resultados organizacionales. Descriptores: Gestión del Cambio / Cultura / Desarrollo Organizativo / Innovación

Las constantes de exigencia y complejidad del entorno a las que se suman las nuevas sensibilidades por la globalización, la diversidad y las iniciativas de RSC exigen de las organizaciones bucear en las esencias que, tras décadas de intensos escarceos tecnológicos, megaproducción de conocimiento y desorientación ética habían parecido olvidadas. RR.HH. tiene el reto de pasar de ser socios a intérpretes en los nuevos modelos productivos. Javier Llorente Pallarés, Culture & Development Consulting www.myeffort.es

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Más con menos” sigue siendo la premisa inalterable, pero igual que la expansión del Universo requirió de una chispa de explosión inicial, ahora es el momento de expansionar las organizaciones desde su esencia.

¿Qué directivo no soñó despierto con una fuente inspiradora interminable, energía inagotable para acometer retos y una sutil atmósfera de pasión entre caos y orden que le aportasen serenidad y compromiso a su sueño? ¿Quién no soñó con la simplicidad para resolver la complejidad? La teoría del Big Bang o teoría de la gran explosión fue para la Astrofísica un modelo científico de dar respuesta al origen y desarrollo del Universo desde una singularidad espaciotemporal, un sueño de simplicidad mínima para una complejidad infinita.

Soñamos mucho pero, lamentablemente, en la mayoría de ocasiones conservamos conscientemente muy poco de nuestros sueños.Yo tuve uno que fue todo explosión, en el que luché por mantenerme despierto. Es el que hoy quiero compartir contigo, porque tú seguramente también eres apasionado y navegante y no sentirás miedo de adentrarte en nuevos escenarios de entendimiento e interpretación. Y si es así, si eres permeable y estás abierto, estás preparado para seguir leyendo. Durante las últimas décadas los cambios rápidos han sido tanto epidemias como oportunidad para las organizaciones, por lo que en cualquiera de los casos quienes lo consideraron como algo que se debía soportar y superar, se atrofiaron y en el peor de los casos desaparecieron. Y no es de extrañar si revisásemos los fundamentos y métodos utilizados. Sin embargo, aquellos que lo aco- >

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gen, lo integran, crecen con él y lo despojan de todo lo innecesario, dotándolo en exclusivo de oportunidad, prosperan. Las empresas más duraderas no siempre son las que mejores resultados económicos han logrado históricamente. Richard Foster y Sarah Kaplan, en su obra “Creative destruction”, muestran esta contrastable paradoja que nos lleva a comprobar como aspectos como la rigidez cultural, ausencia de innovación o falta de visión en el medio y largo plazo a través de la inversión en activos intangibles son los que explican los ascensos, descensos o desaparición de muchas organizaciones.

© NASA, ESA, and The Hubble Heritage Team (STScI/AURA)

Si paramos y miramos a nuestro alrededor, lo que descubrimos es una vorágine de información desmesurada,

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nos damos cuenta de haber realizado más avances en el pasado siglo y presente década del XXI, que en toda la historia de la humanidad, descubrimos entre incertidumbres e incomprensiones, necesidades que cubrir inexistentes en épocas anteriores y parece darnos vértigo todas las sensibilidades a cuidar y mimar, como son la globalidad del mundo en el que vivimos, el efecto que la diversidad tiene como consecuencia de lo anterior y sobre todo las nuevas demandas de responsabilidad social a las que dar respuesta. Así, nos preguntamos ¿cómo son posibles tantos cambios?, ¿hasta dónde podremos seguir cambiando?, ¿cuáles son nuestros límites? y sin embargo ante este mismo hecho toma relevancia la sensación de parálisis que tenemos ante tanta saturación.

Pero ¿cómo se producen los cambios?, ¿qué hay en nuestro ADN, en el modo en que el cerebro origina la mente que produce esas nuevas perspectivas y pensamientos?, ¿algo invisible, intangible pero poderoso dirige los cambios y secuencias de transformación? ¿Qué es?, ¿una fuerza poderosa?, ¿un patrón científico?, ¿un espíritu místico?, ¿una ley cósmica?, ¿pura casualidad?, ¿el dado de Dios después de todo? o ¿el genio de la lámpara? Los valores de interpretación de la realidad (VIR), son patrones que nos sirven para codificar instrucciones en relación con la entrada de inputs de información del entorno por nuestros sentidos. Nos sirven para generar

explicaciones sobre el funcionamiento de las cosas y aplicarlas a las decisiones que tomamos. Son un principio organizador que impregna nuestra estructura de pensamiento. Cuando nuestro sistema nervioso reacciona a una experiencia, los VIR son unidades de información de nuestra consciencia colectiva que transportan su visión del mundo a través de nuestras mentes, de una generación a otra en forma de instrucciones conductuales. Son muy rápidos y hacen una gran aportación a nuestra supervivencia. Pero cuando el entorno cambia, siguen funcionando de la misma manera, están automatizados, aunque no por mucho tiempo, pues cuando cambia el entorno, cambiamos nuestra forma de interpretar el

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mundo, nuestra psicología y estructuras de pensamiento, nuestros VIR, para adaptarnos y dar respuesta a sus nuevos requerimientos. Autores como Clare W. Graves, en su obra “The Emergent Cyclical Levels of Existence Theory”, y más recientemente el biólogo británico Richard Dawkins, en “The Selfish Gene”, o el psicólogo Mihaly Cskszentmihalvi, con “The Evolving Self”), incorporaron frescura y posiblemente aportaron una de las mayores rupturas en el acercamiento a entender la complejidad de las organizaciones, en su concepción de caos y orden, desde la herencia genética social. Lejos de la total aceptación de estas corrientes epistemológicas, con fundamentos evolucionistas, es muy útil la aportación que la memética realizó para el entendimiento de las fuerzas internas que actúan en las personas y las organizaciones, la explicación de su esencia y el esfuerzo por simplificar la complejidad. Me gusta pensar en la Arqueología para tratar de dar forma a mi enfoque, ya que esta identifica distintas civilizaciones según excava los diferentes estratos de la tierra y encuentra

sus efectos culturales. De igual forma, los valores de interpretación de la realidad (VIR) que tenemos las personas se van aposentando como estratos en nuestro pensamiento y conforman nuestra particular forma de entender y dar respuesta al entorno, nuestra cultura personal. Los individuos, las organizaciones o incluso las diferentes sociedades pueden ser entendidos por la existencia y expresión de los diferentes estratos que conforman estos VIR. Los estratos hasta el momento siempre son los mismos, pero los encontraremos en muy diferentes medidas. Desde un número reducido de VIR, aportamos la explicación a infinitas formas de vida y expresión. Las organizaciones son cambio y su esencia está en la forma de pensar y relacionarse. Los VIR son el eje central e integrador para tratar las variables existentes entre cultura y cambio en su oportunidad kikai. Acuño el término japonés kikai porque su significado es de oportunidad, pues ésta, es la primera condición

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para que cualquier cambio se llegue a producir. Con esto, quiero dar a entender de forma clara y rotunda que si no existe la oportunidad, no cambiaremos y no nos debemos llevar a engaños. Pero la oportunidad, la tenemos que percibir y dotar de significado, interiorizándola para transformarla en acción, sino, no existirá. Este es el primer condicionante, pero también tendremos otros como son el hecho de representar una solución a problemas actuales, haberse creado una disonancia o incertidumbre con la situación actual, que identifiquemos las alternativas, posibles barreras y soluciones, y también contar con el soporte y consolidación para llevarlo a término. Aún con todo, si hemos llegado a este punto, siempre cabe esperar momentos de confusión, falsos comienzos, largas curvas

de aprendizaje, regresiones y asimilaciones incómodas para las que hay que estar preparados. En repetidas ocasiones hemos oído hablar de esquizofrenias organizacionales, pues se piensa una cosa, se dice otra y finalmente se termina haciendo algo totalmente diferente a las anteriores. No es ilógico pensar pues, que en estos términos sea tan difícil implicar y conectar a la gente. Es más, nadie en este punto dijo que fuese sencillo y conocemos por nuestros propios éxitos, pero sobre todo por nuestros fracasos que sin quererlo, impactamos y obtenemos reacciones en muchas ocasiones opuestas a nuestros propósitos. Esto es lo que nos sucede en las organizaciones, queremos ir en una dirección y siendo de una manera determinada, pero la frustración llega al comprobar que las cosas no suceden y ni llegamos donde pretendíamos ni somos como desearíamos ser.

El Big Bang en las organizaciones está en gestionar a través de la cultura, la esencia entre pensamiento y relaciones

Con todo, los VIR aportan coherencia, pues están en lo más profundo y nos permiten construir de manera sólida valores realmente compartidos, despertar las emociones y activar actitudes para poner en marcha comportamientos coherentes e inspiradores de confianza, creando relaciones positivas. Intuitivo no viene a significar lo mismo que subjetivo y los VIR nos sirven para ser objetivos durante todo el proceso con la gran ventaja de ser muy intuitivos en su uso. Inspiración y confianza son dos elementos clave en cualquier liderazgo y si existe algo que realmente tenga impacto exponencial en una organización y sobre las personas es el liderazgo directivo. Obviar con lo dicho hasta ahora que la alta dirección y su liderazgo es el primer y más influyente elemento de la cultura organizacional sería engañarnos a nosotros mismos, pues influye de manera expansiva al conjunto. Y tampoco tendríamos que obviar la influencia del conjunto, la línea de mando por supuesto, esté dotada o no de liderazgo, pero también, las personas externas a la línea de mando formal, que sin embargo ejercen una gran influencia en el grupo. Si en este momento ya tenemos un marco adecuado de entendimiento con la chispa de mi kikai, comenzamos el recorrido por nuestra labor, consistente en realizar

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un análisis exhaustivo de percepción (cómo nos vemos), realidad (cómo somos) y deseo (cómo nos gustaría ser) de la organización, medimos las distancias entre los tres y proponemos recomendaciones de acción para así reducir las diferencias existentes. Las líneas de acción tienen el objetivo de diluir el efecto de los procesos compensadores naturales y minorar sus resistencias, para alinear personas con organización y disponer de herramientas para implicarlas y conectarlas con la misión y los objetivos.

pautado y estructurado durante todo el proceso de diálogo–reflexión–acción. Utiliza entrevistas individuales, cuestionarios online, videos asociativos de estilos, juegos culturales, diferentes informes, la creación y formación de representantes internos y otras más específicas al caso organizativo. El gran esfuerzo es poner todo el interés y priorizar el alineamiento de: estilos personales con sistemas de gestión, funciones y roles con resultados excelentes y a la gente con los trabajos que mejor harán por su naturaleza en una visión sistémica e integral, pero de gestión intuitiva. También, para el que pueda sentirse entusiasmado por el sueño, cabe advertirle que bucear a esta profundidad exigirá estar muy preparado a moverse más allá de la manipulación, los mandatos autoritarios, los consensos impulsados por los procesos en grupo y otras fuentes de interpretación poco objetivas y de menos o ninguna aportación. Por lo que la última anotación consiste en que en el proceso kikai siempre se formula la pregunta concreta antes de dar una respuesta prematura: ¿cómo?, ¿quién?, ¿por quién?, ¿qué? y ¿cuándo?; e incluso cinco veces si es necesario, como bien nos sugería Peter Senge en su obra “La práctica de la quinta disciplina”.

Inspiración y confianza son elementos clave del liderazgo directivo para que éste impacte sobre las personas de la organización

Así, los VIR se convierten además de entendimiento, en propósito y orientación para la acción al integrarlos en las variables culturales más relevantes y objetivas que conforman el nexo de unión entre los procesos organizacionales y el desempeño de las personas, como son: −− −− −− −− −−

Ajuste al grupo de referencia. Su situación de cambio y preferencia respecto al mismo. Estado de apertura. El liderazgo y su correspondiente arquitectura de uso. La dominancia de pensamiento y sus capacidades ejecutivas más relevantes.

Y aunque sabemos que no existen estados ideales a los que podamos aspirar, sí que sabemos que algunas formas o patrones, en una organización y para un contexto y momento determinados crearán mejor simbiosis con su entorno y por tanto una mayor ventaja competitiva. De esta manera, un individuo, equipo u organización responderá positivamente sólo a aquellos principios de dirección, estímulos motivadores, fórmulas educativas y códigos éticos adecuados, con lo que aseguramos el principio tan necesario de coherencia. La metodología de trabajo kikai la ponemos al servicio de la dirección para una más eficiente implantación la estrategia. Se encamina hacia metas de cambio y mejora, trabaja el conjunto de la organización y también con segmentaciones a medida, produciendo recomendaciones con un máximo aprovechamiento de la esencia cultural, que inspiran prácticas más efectivas para vincular decisiones a objetivos. La metodología utilizada es innovadora y el uso de sus herramientas

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El Big Bang en las organizaciones está en gestionar comenzando por la cultura y a través de la cultura, pues es el elemento de unión entre procesos organizativos y el resultado de las personas, la esencia entre pensamiento y relaciones. Desempeño organizativo y cultura son totalmente dependientes y es donde los RR.HH. mayor ventaja potencial pueden obtener, pues es su involucración en la creación, transformación o traslación de la cultura, donde la contribución se hace más significativa para la organización. Hacer siempre uso de la energía a favor se consigue practicando aikido o con el conocimiento de los diferentes estilos de pensamiento y creando relaciones efectivas con los mismos. Yo, no practico aikido. Definir, conseguir resultados claros y medir la aportación en valor económico-operativo y de congruencia es expansionable desde este singular universo kikai. ¿Hablamos de Big Bang?