EL BSC DE RECURSOS HUMANOS Midiendo la contribución de la gente al desempeño de la empresa

Henry Ospina desarrollo humano y organizacional EL BSC DE RECURSOS HUMANOS Midiendo la contribución de la gente al desempeño de la empresa Marzo de 2

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Henry Ospina desarrollo humano y organizacional

EL BSC DE RECURSOS HUMANOS Midiendo la contribución de la gente al desempeño de la empresa Marzo de 2010 HENRY OSPINA J [email protected] Celular: 300 5043679

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Presentación En nuestro entorno actual, uno de los aspectos claves para el logro de la estrategia de cualquier organización es contar con una Gestión del Talento que apoye el logro de ésta. Se requiere de personas que agreguen valor a la organización, que posean las competencias necesarias para hacer posible que la empresa alcance las ventajas competitivas que necesita para posicionarse en el medio en que actúa. Para ello el Balanced Scorecard es una excelente herramienta para monitorear el alineamiento del área de Recursos Humanos al logro de la estrategia de la compañía.

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Objetivo General Definir e implementar el Balanced Scorecard de Recursos Humanos como una herramienta para la gestión estratégica del personal de la compañía.

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Objetivos Específicos •Clarificar la Estrategia como insumo para el BSC de Recursos Humanos de las organizaciones. •Identificar los productos de Recursos Humanos en el mapa estratégico de la organización. •Correlacionar la arquitectura de los Recursos Humanos con los productos de ésta. •Diseñar el BSC de Recursos Humanos de la organización. •Implementar un sistema de Dirección a través de la medición.

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Qué es el Balanced Scorecard Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación.

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Objetivos estratégicos y Balanced Scorecard El BSC transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje. Los Objetivos Estratégicos son de largo plazo y comprende tanto objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el BSC gestiona el objetivo estratégico y/o la estrategia dependiendo como lo enfoque la empresa. El objetivo estratégico de largo plazo, es el principal, el norte al que desea la empresa llegar, en el CMI las acciones concretas,

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Objetivos estratégicos y Balanced Scorecard de GH

•GH deben entender la estrategia de la empresa, esto es, su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado. •Esto implica moverse desde una perspectiva de abajo hacia arriba a una de arriba hacia abajo (implementar la estrategia).

•La acción más potente que los directivos de GH pueden tomar para asegurar su contribución estratégica es desarrollar un sistema de mediciones que demuestre el impacto de GH en el desempeño del negocio. Mostrar cómo las personas pueden crear valor y cómo medir el proceso de creación de valor.

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Estrategia de Gestión Humana Una empresa que tenga poco definida su estrategia de RH, o cuya estrategia empresarial no incorpore explícitamente los recursos humanos, probablemente perderá terreno a favor de sus competidores. De igual modo, puede ocurrir que una empresa que tenga una estrategia de RH bien articulada fracase si sus tácticas y políticas de RH no colaboran en la aplicación eficaz de su estrategia de RH.

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Las Realidades externas del negocio • • • •

Tecnología Economía y Cambio reguladores Demografía del talento Globalización

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Las Realidades externas del negocio • Tecnología: – Velocidad – Eficiencia – Conectividad – Personalización

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Las Realidades externas del negocio • Tecnología: implicaciones para GH – Cómo la T puede mejorar el diseño y producción de nuestros productos o servicios? – Cómo usar la T para bajar los costos? – Cómo usar la T para obtener mayores sinergia en la organización? – Cómo usar la T para acceder a las fuentes de capital intelectual.

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Las Realidades externas del negocio • Tecnología: implicaciones para GH – Cómo la T puede mejorar el diseño y producción de nuestros productos o servicios? – Cómo usar la T para bajar los costos? – Cómo usar la T para obtener mayores sinergia en la organización? – Cómo usar la T para acceder a las fuentes de capital intelectual.

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Las Realidades externas del negocio • Economía y Cambio reguladores – – – –

Calidad de la fuerza de trabajo Flexibilización de la fuerza de trabajo Salud Mejora en la productividad

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Las Realidades externas del negocio • Economía y Cambio reguladores: implicaciones para GH – – – – –

Exigencias legales para negociaciones colectivas Disminución de discriminaciones (género, color, edad) Exigencias de ambientes de trabajo seguros Derechos de los empleados (Ley 10) Legislación frente a permisos (maternidad, negociaciones colectivas…)

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Las Realidades externas del negocio • Demografía del Talento – – – –

La edad creciente del Talento Cambio en el equilibrio de género Deterioro de la salud económica de la familia La globalización: migración del personal y del trabajo.

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Las Realidades externas del negocio • Demografía del Talento: implicaciones para GH – Agregar valor en conversaciones estratégicas sobre planificación del personal – Comprender las fuerzas demográficas que influyen directamente en sus empresas – Alinear sus estrategias y procesos de manera oportuna y exacta

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Gestión Humana como herramienta estratégica: el reto de la medición • Qué es un activo estratégico? Es un conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasas y especializadas que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

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Gestión Humana como herramienta estratégica: el reto de la medición Gestión Humana: • Debe comprender la estrategia de la empresa, esto es, su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado. • Después comprender las implicaciones de esa estrategia para Gestión Humana. • Necesita unos sistemas innovadoras que demuestren la influencia de sus mediciones en asuntos que importen a la dirección de la empresa, principalmente la rentabilidad, y el valor de los accionistas.

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Gestión Humana como herramienta estratégica: el reto de la medición • La acción más potente que los directivos de Gestión Humana pueden tomar para asegurar su contribución estratégica es desarrollar un sistema de mediciones que demuestre el impacto de Gestión Humana en el desempeño del negocio. Para esto debe mostrar cómo las personas pueden jugar un papel central en la implementación de la estrategia.

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Creación de valor: enfatizar, apoyar y reforzar continuamente el desempeño de los empleados

Gestión Humana como herramienta estratégica: el reto de la medición PAPEL ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA • Vincula sus decisiones con las competencias. • Desarrolla estrategias para las capacidades organizacionales. • Presenta políticas que atraen, retienen y motivan a los empleados que demuestran un desempeño superior

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

La trasformación de la función de la función y del sistema de GH lleva mucho tiempo, si se pudiese hacer de manera rápida, los sistemas de GH se imitarían con facilidad y perderían gran parte de su valor estratégico

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La arquitectura de Gestión Humana como un activo estratégico: La función de GH Profesionales de GH con competencias estratégicas

El sistema de GH Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadas

Conductas de los empleados Competencias, motivación y conductas asociadas estratégicamente planeadas

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La arquitectura de Gestión Humana como un activo estratégico: 1. La función de Gestión Humana

Profesionales de Gestión Humana con las competencias necesarias

Técnicas: implica las entregas básicas de Gestión Humana como selección, compensación, beneficios. .Esenciales en la cadena de valor de la empresa

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Estratégicas: entrega de servicios de forma que apoyen directamente la implementación de la estrategia. Fundamentales para la empresa

La prioridad estratégica de Gestión Humana es trasladar la estrategia empresarial y los objetivos operacionales a acciones de Gestión Humana y en implementar dichos objetivos.

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La arquitectura de Gestión Humana como un activo estratégico: 2. El sistema de Gestión Humana Desarrollar un STAD Diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la empresa. El STAD, esto es, políticas y prácticas alineadas estratégicamente con el alto desempeño, que: •Vincule la selección y promoción a los modelos de competencias. •Desarrollar estrategias que provean oportuna y efectivamente apoyo a las habilidades demandadas por la estrategia de implementación de la estrategia de la organización. •Promulgar políticas de gestión de la compensación y el desempeño que atraigan, retengan y motiven el alto desempeño de los empleados.

En un STAD las políticas y prácticas de Gestión Humana muestran una fuerte alineación con la estrategia competitiva y con las metas operacionales.

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La arquitectura de Gestión Humana como un activo estratégico: Sistema de Trabajo de Alto Desempeño

Decisiones

Políticas para atraer, retener y motivar empleados de alto desempeño

Apoyo a capacidades para implantar la estrategia

Es un sistema de implementación de la Estrategia.

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La arquitectura de Gestión Humana como un activo estratégico: 3. Comportamientos estratégicos de los empleados. Son conductas que sirven directamente para implementar la estrategia de la organización. Estos pueden ser de dos tipos: A. Comportamientos medulares: competencias centrales de la organización. B. Competencias en situaciones específicas: esenciales en puntos clave de la organización, unidades de negocio

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La arquitectura de Gestión Humana como un activo estratégico: Para demostrar la contribución estratégica, Gestión Humana necesita un sistema de medición que se centre en dos dimensiones:

Control de costos En Gestión Humana y mejorar la eficiencia fuera de Gestión Humana

Creación de valor Asegurar que la arquitectura de Gestión Humana interactúe con el proceso de implementación de la estrategia

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Medición balanceada del desempeño 1. Los gerentes deben entender completamente la “historia de cómo se crea valor en la organización.

2. Luego diseñar el sistema de medidas. Después, hacerse estas dos preguntas: A. Cómo se deberá implementar la estrategia de la organización? B. Qué medidas de desempeño captarán el amplio proceso de implementación de la estrategia? 3. Luego los directivos deben comunicar a los jefes de área y a los empleados, así todos los empleados como apoyar el éxito de la empresa.

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Integrando Gestión Humana en la medición del desempeño del negocio

Entendiendo los entregables de Gestión Humana

1. Entregables de Gestión Humana: enfatizan resultados estratégicos de la organización. Resultados de la arquitectura de Gestión Humana que sirven para ejecutar la estrategia de la organización.

2. Ejecutables: se centran en la eficiencia de Gestión Humana y en las actividades.

Factores inductores del desempeño: son capacidades centrales de las personas o de los activos, tales como la productividad y la satisfacción de los empleados. Pese a que puedan parecer muy importantes, por lo que deberían ser evaluados de forma global, en realidad no existe ninguna receta correcta para evaluarlos, sino que cada empresa identifica sus propios factores basándose en sus características particulares y en los requisitos de su proceso de implementación de estrategia. Factores habilitadores: refuerzan a los inductores del desempeño. Un inductor del desempeño puede tener varios habilitadores. Estos factores por sí mismos pueden parecer insignificantes pero su efecto acumulativo puede tener una gran importancia estratégica.

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Cómo implementar el rol estratégico de GH Definir claramente la estrategia del negocio

Crear conciencia de que Gestión Humana es activo estratégico Crear un mapa estratégico

Indicadores evaluados de forma regular, contrastados con el mapa estratégico

Indicadores causa y efecto Tangibles e intangibles

Identificar los entregables de Gestión Humana en el mapa estratégico

Alinear la arquitectura de Gestión Humana con sus entregables Función de GH – Sistema de GH Conductas estratégicas de los empleados

Diseñar el sistema de mediciones estratégicas de Gestión Humana • Desarrollar un BSC de GH (indicadores causa efecto, costo de control y creación de valor) •Medición de GH Intangibles – relaciones de desempeño de la empresa Implementar una gestión por mediciones

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 1. Definir claramente la estrategia del negocio. Esto implica: •Centrarse en cómo implementar la estrategia, esto facilita la comunicación de los objetivos de la organización. •Determinar los objetivos de la organización de forma que los empleados puedan entender su papel y la empresa pueda medir su éxito y su consecución.

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 2. Crear conciencia de que Gestión Humana es activo estratégico. a) Gestión Humana debe crear conciencia de cómo y por qué puede apoyar la consecución la estrategia. La implementación de la estrategia, más que su contenido, es lo que diferencia a las organizaciones exitosas de las que no lo son. b) La implementación de una estrategia exitosa está direccionada por el foco estratégico de los empleados, alineamiento estratégico de Gestión Humana y un sistema balanceado de medición del desempeño. El principal inductor del desempeño de Gestión Humana es una fuerza laboral focalizada en la estrategia del negocio. Un sistema de medidas del desempeño balanceado, unido a un sistema de Gestión Humana alineado y un efectivo conocimiento de los gerentes, es el fundamento para una organización focalizada estratégicamente

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 3. Crear un mapa estratégico. Estos son representaciones gráficas de la cadena de valor de la empresa y revelan cómo crea valor en términos que tanto los directivos como los empleados pueden captar y poner en práctica. La elaboración de mapas estratégicos debe incluir a todos los directivos de la empresa. Al elaborarlos realizarse las siguientes preguntas: Cuáles metas/objetivos/resultados estratégicos son críticos, más que interesantes? Cuáles son los inductores del desempeño para cada meta? Cómo se medirá el progreso hacia el logro de estas metas? Cuáles son las barreras para lograr cada meta? Cómo necesitarán comportarse los empleados para asegurar que la organización logre estas metas? Gestión Humana apoya a los empleados en el desarrollo de sus competencias y comportamientos necesarios para lograr estos objetivos? Si no, es así qué debería cambiar?

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 3. Crear un mapa estratégico. Se recomienda diseñar y aplicar cuestionarios para evaluar la comprensión que tienen los empleados de los inductores de desempeño de la empresa y para evaluar las capacidades operacionales. Después de conocer bien la cadena de valor de la empresa, trasladar la información a un modelo conceptual, utilizando el lenguaje y las gráficas apropiadas para la organización. Posteriormente, validar en pequeños grupos el entendimiento y aceptación de los datos entre los directivos de la empresa. Un mapa estratégico contiene hipótesis o predicciones acerca de cuáles procesos organizacionales direccionan el desempeño de la empresa.

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana FINANCIERA

Mantener Calidad y desarrollo de nuevos productos

Generar experiencias agradables en los clientes

Desarrollar Puntos de Venta

Mantener precios competitivos

MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA

MEJORAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MARCA

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE

COSTOS Y GASTOS OPTIMOS Y ESTANDAR

CONTAR CON PERSONAL SATISFECHO

DESARROLLAR PUNTOS DE VENTA

PERSONAL BIEN ENTRENADO

INCREMENTAR VENTAS Y PARTICIPACIÓN

MANTENER CALIDAD Y DLLO PRODUCTO

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Implementación de GH e implementación de estrategia Alineación estratégica de GH

Medición balanceada del desempeño

Visión estratégica de los empleados

Sistema de gestión del conocimiento

STDA

Implementación de la estrategia

Rendimiento de la empresa

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 4. Identificar los entregables de Gestión Humana en el mapa estratégico. Gestión Humana crea mucho valor en la intersección entre su sistema y la implementación de la estrategia. Preguntarse cuáles entregables de Gestión Humana (inductores y habilitadores) apoyan el desempeño a nivel de la empresa como aparecen en el mapa estratégico.

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Intersección de GH con el Mapa estratégico GESTIÓN HUMANA

Plan de Implantación de la estrategia de la organización

Propósito estratégico de GH Factores de desempeño Capacidades relacionadas con el personal

Resultados de la arquitectura de GH, que sirven para poner en marcha la estrategia de la Organización

Factores de posibilitadores Refuerzan los factores posibilitadores

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Factores posibilitadores e inductores de GH

FACTORES POSIBILITADORES

FACTORES DE DESEMPEÑO DE GH (Inductores)

REFUERZAN LAS PERSPECTIVAS (Aprendizaje, operaciones, clientes, financiera)

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Intersección de GH con el Mapa estratégico Combinación de focos de GH

Recompensas Mercado Oportunidades profesionales

Productos de GH

Estabilidad Empleados veteranos

Inductor de crecimiento simple

I+D Ciclo temporal

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 5. Alinear la arquitectura de Gestión Humana con sus entregables.

Cómo pueden los sistemas de Gestión Humana (recompensas, competencias, organización del trabajo) estructurarse para ofrecer estos entregables? Ejemplo. Intersección de Gestión Humana con el mapa estratégico Pensar cómo los componentes del sistema de Gestión Humana ajusta junto (alineamiento interno) tanto como cómo el sistema de GESTIÓN HUMANA se alinea con (esto es, apoya) los otros elementos en la cadena de valor de la organización (alineamiento externo).

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 6. Diseñar el sistema de mediciones estratégicas de Gestión Humana. Escoger un sistema confiable de inductores del desempeño y de habilitadores. Esto requiere que se comprenda claramente la cadena causal para la implementación efectiva de la estrategia de la organización.

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Cómo implementar el rol estratégico de Gestión Humana 7. Implementar una gestión por mediciones. Si el BSC de Gestión Humana se compagina con los imperativos de la estrategia empresarial, los profesionales de Gestión Humana poseerán más conocimiento sobre cómo dirigir el área para que ésta sea un activo estratégico.

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Crear el BSC de Gestión Humana

STAD

Sistema de alineación de GH

FACTORES DE CAUSA

Factores de contribución de GH

Eficiencia de GH

INDICADORES DE EFECTO PARA EL DESEMPEÑO DE GH

CREACIÓN DE VALOR

CONTROL DE COSTOS

Impacto en la estrategia de la organización (Perspectivas del BSC: Aprendizaje, Operaciones, Clientes, Financiero)

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Crear el BSC de Gestión Humana 1. Identificar los entregables o productos de Gestión Humana

•Ayudan a identificar los vínculos causales del sistema de Gestión Humana que generan valor en la empresa, pero no están necesariamente expresados en términos de desempeño empresarial. La prueba de su importancia es que los altos directivos entienden su importancia. •Escoger los indicadores apropiados para los productos de Gestión Humana depende del papel que este departamento desempeño en la implementación de la estrategia. En un extremo los productos de Gestión Humana se podrían caracterizar por las capacidades organizacionales y en el otro las competencias de las personas que contribuyen al éxito de la empresa. •Al estructurar el BSC de Gestión Humana, es recomendable no centrarse tanto en los productos, como en los inductores de desempeño de Gestión Humana y en los posibilitadores de ésta.

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Crear el BSC de Gestión Humana Indicadores de inductores del desempeño de GH Acceso a la información empresarial para facilitar la toma de decisiones Adhesión del personal a los valores básico como ser consientes de los costos Cambio medio a lo largo del tiempo en los índices de incentivos de desempeño Cambio de pensamiento del personal Encuestas sobre clima laboral Consistencia y claridad de los mensajes de los altos directivos y de GH Quejas/reconocimientos de los clientes Satisfacción de los clientes con el proceso de contratación Grado de conocimiento financiero entre los empleados Grado de “pensamiento compartido” Efectividad de la información compartida entre los departamentos Efectividad de los procesos de incentivos al desempeño para alentar a los trabajadores que rinden menos Encuestas sobre el compromiso de los empleados Aumento de las competencias entre los empleados Oportunidades de Desarrollo/avance entre los empleados Encuestas de puntuación sobre la participación laboral de los empleados Satisfacción del personal con el avance de oportunidades, incentivos, etc. Movimiento del personal según niveles de desempeño Medición del trabajo interrelacionado entre equipos Medición del aprendizaje de la organización Medición de la comprensión de la estrategia competitiva y de los objetivos operacionales de la empresa

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Crear el BSC de Gestión Humana Indicadores de inductores del desempeño de GH Medir hasta qué punto los empleados tienen acceso directo a la información y el conocimiento que necesitan Medir hasta que punto GH está ayudando a desarrollar las competencias de liderazgo necesarias Hasta qué punto realiza GH un trabajo completo de selección de personal En qué medida influyes el liderazgo de GH en la primera selección de candidatos Hasta qué punto se comunica la información de forma efectiva a los empleados Hasta qué punto el empleado medio puede describir la estrategia de GH de la empresa Hasta qué punto puede describir un empleado medio la intensión estratégica de la empresa Hasta que punto comparte la empresa gran volumen de información empresarial relevante abierta y libremente con los empleados Hasta qué punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y largo plazo Hasta qué punto muestra la alta dirección un compromiso respecto a la distribución del conocimiento en toda la empresa Porcentaje de empleados que pueden promocionarse Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o función laboral actual Porcentaje de retención de empleados clave de alto desempeño Percepción de trato consistente y equitativo de todos los empleados Desempeño de los empleados recién contratados Hasta qué punto las competencias requeridas por los empleados se reflejan en la gestión del desempeño, en el proceso de selección y contratación y en el personal

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Crear el BSC de Gestión Humana 2. Identificar y medir los elementos fundamentales del STAD Estos elementos son elegidos con la intensión de implementar una estrategia mediante los productos. La forma más común es presentar la proporción de logro de cada elemento, aunque también es posible indicar si cada elemento está por encima o por debajo de la media con un sistema que indique rojo (por debajo del nivel esperado), amarillo (en la media) o verde (cumple con los niveles esperados).

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Crear el BSC de Gestión Humana 2. Identificar y medir los elementos fundamentales del STAD Ejemplo de indicadores del STAD Cuántos candidatos excepcionales obtenemos para cada puesto de trabajo estratégico? Qué proporción de nuevo personal contratado ha sido seleccionado esencialmente según métodos de selección válidos? Hasta qué punto ha adoptado la empresa un modelo de competencias desarrollado y válido como base para la contratación, el desarrollo, la gestión y la recompensa de los empleados? Cuántas horas de formación recibe cada nuevo empleado anualmente? Qué porcentaje de los empleados se evalúa de forma regular según su desempeño? Qué proporción de los empleados reciben evaluaciones formadas de su desempeño de múltiples fuentes? Qué proporción de los incentivos está determinada por la evaluación formal del rendimiento? Supongamos que el índice total de mercado en cuanto a incentivos está en el quinto percentil, ¿cuál es el percentil actual de su empresa respecto a la retribución total? Qué porcentaje de empleados puede beneficiarse de los planes de incentivos o el reparto de beneficios? Qué porcentaje de la retribución total de sus empleados es de tipo variable? Cuál es la diferencia en el pago de incentivos entre los empleados de alto y bajo desempeño?

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Crear el BSC de Gestión Humana 3. Identificar el sistema de alineación de Gestión Humana. Cada empresa debe identificar sus propios indicadores de alineación. Estos indicadores pueden calificarse simplemente como “alineados” y “no alineados”. Alineamiento externo: como el sistema de Gestión Humana se ajusta a los requerimientos de la organización. Alineamiento interno: como todos los elementos trabajan juntos, más que en conflicto. Si Gestión Humana se centra en el alineamiento externo, tiende a desaparecer el desalineamiento interno. Éste es probablemente un síntoma del foco en lo operacional.

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Crear el BSC de Gestión Humana 4. Identificar la eficiencia de Gestión Humana. Hacer énfasis en la eficiencia de Gestión Humana no es estratégico, ya que cualquier compañía puede hacer lo mismo, reduciendo los costos. Esto no ayuda a diferenciar a una empresa exitosa, de lo que no lo es. Es recomendable dividir este tipo de indicadores entre básicos y estratégicos. • Los primeros representan los gastos de Gestión Humana que no están directamente relacionados o que contribuyan a la implementación de la estrategia. • Los indicadores de eficiencia estratégicos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de Gestión Humana diseñados para obtener productos de Gestión Humana. Son gastos que pueden ser considerados como inversiones para poder producir valor estratégico.

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Crear el BSC de Gestión Humana 4. Identificar la eficiencia de Gestión Humana Índice de ausentismo por categorías profesionales y desempeño laboral Costos de los accidentes Índice de seguridad frente a los accidente Antigüedad media de los empleados (por niveles de desempeño) Tiempo medio para la resolver conflictos Peso de los incentivos en el total de los salarios Peso de los incentivos en relación a la competencia Cumplimiento con las prácticas laborales obligatorias Cumplimiento con los requisitos técnicos Costos de litigios relacionados con Gestión Humana Costos de contratación Costos por hora de capacitación Presupuesto del departamento de Gestión Humana con relación a las ventas Gasto de Gestión Humana/gastos totales Número de accidente Índice de entrevistas por oferta (índice del proceso de selección) Tiempo perdido debido a accidentes Tiempo requerido para los procesos clave Número de cursos impartidos por materia Número de días y programas de formación por año Número de solicitudes de oferta de trabajo

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Crear el BSC de Gestión Humana 5. Balancear el control de costos y la creación de valor •Equilibrar el control de costos y los indicadores de creación de valor ayudan a los directivos de Gestión Humana a evitar cometer el error de centrarse en los beneficios de los esfuerzos estratégicos de Gestión Humana e ignorar los costos de estos beneficios. Las tasas más elevadas de rentabilidad proceden de una visión estratégica disciplinada. Los productos son la fuente de estos beneficios pero solo es así si el sistema de Gestión Humana está dirigido de forma eficiente. • Los entregables o productos de Gestión Humana, más que las actividades, son la fuente de estos beneficios, pero solo si el sistema de Gestión Humana es gerenciado eficientemente. Los productos se focalizan en los costos; las actividades lo hacen en los beneficios.

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Crear el BSC de Gestión Humana 6. Elegir los elementos de la cadena de valor de Gestión Humana que se deben incluir en el BSC. El STAD y el sistema de alineación de Gestión Humana son indicadores de causa. La eficiencia de Gestión Humana y los productos de ésta son el efecto para el desempeño de Gestión Humana.

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Crear el BSC de Gestión Humana 7. Construir el BSC de Gestión Humana Teniendo en cuenta los cuatro elementos de la arquitectura de Gestión Humana (Sistema de Trabajo de Alto Desempeño, Alineamiento del sistema de Gestión Humana, eficiencia de Gestión Humana, los entregables de Gestión Humana) se construye el BSC. Este sistema de medidas debe comprender una colección de indicadores que reflejen el foco en el desempeño de cada elemento de dicha arquitectura.

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Ejemplo de BSC de Gestión Humana Sistema de Trabajo de alto Rendimiento

Sistema de alineación de GH

Factores de contribución de GH

• Hasta qué punto sirve de modelo de competencia como base para contratar, desarrollar, dirigir y recompensar a los empleados • Porcentaje de empleados que se evalúa de forma regular mediante incentivos al rendimiento

• Porcentaje de decisiones de selección basadas en el modelo de competencias • Porcentaje de contratación de niveles elite. • Hasta qué punto se han desarrollado e implementado políticas de retención adecuadas • Índice de alineación de GH por encima del 80% • Ciclo temporal de contratación igual o inferior a 14 días

• Porcentaje de empleados que tienen las competencias técnicas requeridas • Porcentaje de movimiento de personal entre personas clave • Porcentaje de plazas por cubrir en la unidad de producción

Eficiencia de GH

• Costo por contratación

Impacto • Ciclo de Investigación y desarrollo más reducido

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Paradigmas acerca de las mediciones •No medirás lo que es difícil de medir

•No medirás lo que no te piden que midas •No medirás lo que no puedes controlar

•No jugarás juegos que no dominas •No introducirás sistemas que no te favorezcan

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Nuevas demandas acerca de las mediciones Hay que hablar el idioma de los negocios Una medida imperfecta es mejor que ninguna medida

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Nuevas demandas acerca de las mediciones Lo que se mide capta la atención de las personas

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Importancia de las mediciones • Lo que no se mide, no se gestiona. • Renunciar a la medición es resignarse a no contrastar el progreso del desarrollo del capital humano. • Lo que no se mide se tiende a ver como costo

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Importancia de las mediciones Para medir el impacto de Gestión Humana a la estrategia y desempeño del negocio.

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Importancia de las mediciones Medir para el pasado o para el futuro?

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Importancia de las mediciones

Nivel 3: Organizaciones menos conocidas

Nivel 2: Organizaciones que piensan Sistemáticamente en el costo asociado a Las inversiones

Nivel 1: Organizaciones tradicionales

Estimación de Beneficios: bien hecha Estimación de costos: bien hecha Cálculos: a valor actual Frecuencia: regular Estimación de Beneficios: Intuitiva, Estimación de costos: bien hecha Cálculos: retorno sobre la inversión Frecuencia: irregular Estimación de Beneficios: Intuitiva, Estimación de costos: Intuitiva Cálculos: ninguno Frecuencia: ninguna

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Indicadores de Gestión Proceso: transformación de unos insumos en un producto. Dicha transformación debe agregar valor, sino lo hace es una actividad

Entradas

Proceso

Productos

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Enfoques en la medición de la Gestión Humana 1. La medición invertida Outsourcing

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Enfoques en la medición de la Gestión Humana 2. El cálculo de los costos de las Prácticas de GH Reclutamiento y Selección

Compensación

Formación

Porcentaje de empleados

Rotación

Pirámides de edad

Ausentismo

Costos accidentes

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Enfoques en la medición de la Gestión Humana 3. Benchmarking interno y externo de las practicas de GH.

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Enfoques en la medición de la Gestión Humana 4. Impacto de las practicas de GH en los Resultados ROI

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Enfoques en la medición de la Gestión Humana 5. GH como generador de resultados Si la empresa tuviera que pagar o comprar fuera los servicios de personal ¿cuánto estaría dispuesta a pagar por esos servicios?

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Enfoques en la medición de la Gestión Humana 6. La generación de valor de GH

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Qué es un Indicador Es una expresión del comportamiento o desempeño de las variables y atributos de un proceso en una organización. Al ser comparado con un nivel de referencia, se podrá estar señalando una desviación o acierto, sobre la cual tomarán acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento según el caso. El acto de medir se realiza a través de la comparación y ésta no es posible so no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador.

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Construcción de un Indicador Tener en cuenta las siguientes variables: Nombre Objetivo Proceso Dueño del proceso Niveles de referencia (o estándares de comparación) Responsabilidad Puntos de lectura Frecuencia

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Indicadores de Gestión Humana Accionistas Cómo deberíamos medir la contribución de los empleados a la generación de valor para el accionista?

Resultados de negocio

Clientes externos

Cómo deberíamos evaluar en la gestión del negocio el resultado el resultado económico de la gestión de las persona?

Cómo deberíamos evaluar nuestra gestión de personal atendiéndolo a los interese de la compañía ante los clientes?

Empleados De qué nivel de capacidad profesional disponemos en nuestra plantilla para desarrollar con éxito nuestro proyecto empresarial?

Procesos y capacidades Cómo tengo que evaluar la utilización de los sistemas y prácticas de gestión en las personas?

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Indicadores para los Accionistas Si queremos conocer cómo GH puede generar valor a la empresa, necesitamos conocer cómo ésta incide en la generación del Capital Intelectual de la compañía

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Indicadores para los Accionistas Rentabilidad, desarrollo sostenido y crecimiento son las tres variables que la dirección considerará en relación a la satisfacción del accionista.

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Indicadores para los Accionistas El valor de mercado de una empresa se fija calculando el valor actual de sus acciones en bolsa: Valor nominal Valor contable Valor de mercado

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Indicadores para los Accionistas El valor de mercado de una empresa se fija calculando el valor actual de sus acciones en bolsa: Valor nominal Valor contable Valor de mercado

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Indicadores de resultados de negocio Ejemplos •Reducir el número de niveles jerárquicos existentes entre la alta dirección. • Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje que produzca un aumento de la productividad, eliminar esfuerzos innecesarios de competencia • Mejorar las competencias y actitudes de los empleados

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Indicadores de resultados de negocio Beneficio por empleado= B Neto antes de impuestos e intereses No de empleados

Gasto de personal % Distribución de Gasto de personal= Gasto de personal + Otros gastos x100 asociados a la función de personal (formación, desarrollo, etc.)

Eficiencia del Gasto asociado a GH=

B Neto antes de impuestos e intereses Gasto de personal + Otros gastos asociados a la función de personal (formación, desarrollo, etc.)

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Indicadores de los Empleados

Excelencia en el desempeño

Mejora de las competencias

Flexibilidad y retención

Mayor Productividad

Satisfacción del empleado

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Indicadores de los Empleados Satisfacción del Personal Nivel de satisfacción con los jefes Nivel de acceso a formación para desempeñar adecuadamente el trabajo Nivel de reconocimiento por la realización del trabajo Nivel de satisfacción general con la empresa Nivel de satisfacción con el equipo de trabajo Nivel de motivación con la retribución percibida ∑ Puntuaciones ítems de satisfacción Índice de satisfacción del empleado= x100 5 x No de ítems x No empleados

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Indicadores de los Empleados Mejora de las competencias Índice de competencia según criterio de segmentación Gastos asociados a la función de personal Desviación media entre competencias disponibles e ideales Porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al deseado en competencias clave

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Indicadores de los Empleados Excelencia en el desempeño Número de empleados con nivel de desempeño óptimo en relación al número de personas evaluadas. Número de empleados con nivel de desempeño satisfactorio, en relación al número de personas evaluadas. Número de empleados con nivel de desempeño insatisfactorio, en relación al número de personas evaluadas

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Indicadores de los Empleados Mejora de la Productividad

Índice de Productividad=

Volumen de Negocio No de empleados

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Indicadores de los Empleados Fidelización Antigüedad media de los empleados Número de retiros no deseados durante los 12 primeros meses en la empresa Número de personas que pueden ocupar otros puestos en la organización Número de personas que solo pueden ocupar la posición actual

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Indicadores de los Procesos y capacidades Conocer cuáles son los procesos que están incidiendo en el rendimiento del personal y analizar el impacto de las actuaciones y decisiones que tomamos en relación a estos.

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Indicadores de los Procesos Procesos principales: Planeación, Selección, Formación, Compensación y Beneficios, Comunicaciones

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Indicadores de los Procesos Indicadores de Planeación de GH Plantilla actual en relación a la necesaria

Porcentaje de empleados que tienen potenciales sucesores dentro de la organización. Porcentaje de empleados que tienen identificadas nuevas responsabilidades en la organización Número de promociones realizadas por empleados totales Tiempo medio de permanencia en el puesto Posiciones ofertadas Nuevas contrataciones externas entre posiciones ofertadas

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Indicadores de los Procesos Indicadores de Selección Tiempo medio de duración de los procesos de selección Número promedio de candidatos evaluados por posición ofertada Gasto medio de selección externa (por proceso) Número de personas que permanecen en la empresa trascurridos tres años

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Indicadores de los Procesos Indicadores de Formación Gasto medio de formación por empleado Tiempo de formación por empleado Porcentaje de empleados que participan en programas de formación Gasto en programas de formación en relación al número de empleados Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluación para el desarrollo profesional Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluación de resultados

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Indicadores de los Procesos Indicadores de Compensaciones y Beneficios Gasto medio de formación por empleado Importe de la retribución fija, en relación a la retribución total Importe de la retribución variable, en relación a la retribución total Costo total de los salarios del personal Costo real del personal con convención colectiva de trabajo en relación al costo total del personal Importe de los programas de reconocimiento, en relación a la plantilla

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Capacidades • Características organizacionales que la hacen Inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización y estables en el tiempo.

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Capacidades •Son las capacidades (Habilidades, aptitudes y experticias colectivas de una organización)

•Son el resultado de inversiones en dotación, capacitación, compensación y otras prácticas de Gestión Humana •Forman la identidad y personalidad de la organización al definir lo que esta mejor sabe hacer y en definitiva, lo que es. •

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Capacidades Principales Capacidades Organizacionales Talento Rapidez Mentalidad Compartida e identidad coherente de marca Responsabilidad Colaboración Aprendizaje Liderazgo

Conexión con el cliente Cohesión estratégica Innovación Eficiencia Simplicidad Responsabilidad Social Riesgo

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Indicadores de las Capacidades

Índice de ∑ Puntuaciones obtenidas en cada una de los capacidades capacidades 5x No de ítems organizacionales

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Indicadores clásicos de GH Reclutamiento y Selección Tiempo en cubrir una vacante Número y tipo de vacantes de largo plazo Tiempo medio de permanencia de un empleado en el puesto % de vacantes cubiertas internamente (externamente) Número de ofertas realizadas vs ofertas aceptadas Costos de los anuncios para atracción de candidatos Costo agencias de empleo (cazatalentos) Costos administrativos para la selección de personal (tiempo en entrevistas,

pruebas, referencias, viajes)

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Indicadores clásicos de GH Compensación Porcentaje de descripciones de puesto actualizadas % y costo de puestos fuera de la banda salarial % de errores de nomina Ratio del costo total de compensación sobre facturación de la empresa Costos de la evaluación del desempeño Valor de la nomina por empleado (por supervisor, por gerente)

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Indicadores clásicos de GH Formación Costos del análisis de las necesidades de formación Costo anual total de la formación impartida Costo de formación por empleado Días de formación al año Ratio de la formación sobre la facturación Costo de la evaluación de la formación

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Indicadores clásicos de GH Clima Laboral Costos de la medición del clima (encuestas, entrevistas, recopilación y análisis de datos) % de empleados con contrato por tiempo indefinido (tiempo fijo, temporales…) Ratio de miembros de GH sobre el total de empleados % de rotación y supervivencia Cálculo de pirámides de edad de los empleados y por grupos de empleados % de ausentismo Número y costo de accidentes de trabajo

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Indicadores clásicos de GH ROI CA1 – CA 2 Costos

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RESPONSABLE HENRY OSPINA J [email protected] Celular: 300 5043679 Psicólogo de la Universidad de San Buenaventura, Especialista en Relaciones Industriales Universidad EAFIT, Especialista en Gerencia Universidad Pontificia Bolivariana. Coach Internacional con PNL cerificado por John Grinder (Co-creador de la PNL). Licensed Master Practitioner en PNL avalado por Richard Bandler. Certificado en Ingeniaría del Diseño Humano (DHE) por Richard Bandler.

Profesor a nivel de Postgrado y diplomados en las Universidades San Buenaventura, Pontificia Bolivariana, EAFIT, Católica de Pereira. Conferencista nacional e internacional en temas de Gestión Humana. Se ha desempeñado como Director de Áreas de Desarrollo Humano, Selección, Capacitación y Gerente de Gestión Humana, en empresas públicas y privadas colombianas y multinacionales., tales como Mancesa, Coca-Cola, Empresas Públicas de Medellín, Compass Group (Colombia) y Colombia Móvil (TIGO). Con experiencia de más de 15 años en áreas de Recursos Humanos.

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