El comportamiento tóxico en la Administración Pública1 (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez2 Técnico de Administración General, rama jurídica, del Ayuntamiento de Madrid

INDICE DE LA CUARTA PARTE

7.3 Posibilidades de actuación: 7.3.1 El comportamiento tóxico como riesgo laboral-. 7.3.2 Códigos de Buen Gobierno.- 7.3.3 Régimen disciplinario y funcionarios tóxicos.- 8) EL LIDERAZGO ÉTICO COMO ANTÍDOTO AL COMPORTAMIENTO TÓXICO.- 9) CONCLUSIÓN: ¿PERO ES QUE ESTAMOS TODOS LOCOS?

7.3 Posibilidades de actuación. El tratamiento de los comportamientos tóxicos puede enfocarse desde un punto de vista represivo o desde un punto de vista preventivo. Desde un punto de vista represivo podemos adelantar que nuestro ordenamiento carece en la actualidad de instrumentos adecuados a nivel disciplinario para luchar contra algunas de las formas más significativas que puede adoptar el comportamiento tóxico. Desde el punto de vista preventivo debemos plantearnos, por una parte, si puede considerarse el comportamiento tóxico un riesgo laboral más y, por otra, si son útiles los códigos de buenas prácticas administrativas.

7.3.1 El comportamiento tóxico como riesgo laboral. Recientes investigaciones demuestran lo que desde siempre se ha intuido, que los líderes emocionalmente inteligentes promueven ambientes saludables y procuran minimizar el conflicto y el acoso laboral, maximizando así tanto el rendimiento como el bienestar de los empleados3. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales 31/1995, de 8 de noviembre, aplicable a la Administración Pública según su artículo 3.1, declara tener por objeto el promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de actividades que prevengan los riesgos derivados del trabajo. En este sentido la preservación de la salud psíquica y emocional también debe ser objeto de consideración como riesgo laboral4. Sin embargo, los instrumentos, procedimientos y obligaciones que en la materia establece la ley 31/1995 no tienen capacidad para 1

Este artículo fue publicado en el número 154/2013 de la revista CUNAL. Juan Ignacio Gomar Sánchez es licenciado en Derecho, funcionario de carrera y abogado no ejerciente del Ilustre Colegio de Madrid. 3 Edgar Bresó Exteve y Marisa Salanova Soria, “Organizaciones emocionalmente inteligentes como antídoto a los riesgos psicosociales”, Revista de Gestión Práctica de Riesgos Laborales, nº 67, página 12, de enero 2010. 4 “El deber del empresario de prevenir todos aquellos riesgos laborales que puedan llegar a producir algún tipo de daño psicológico sobre la salud de sus trabajadores”, María Luisa Martín Hernández, Aranzadi Social número 16/2005 parágrafo 60. 2

El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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capturar adecuadamente la realidad que el comportamiento tóxico representa, por la dificultad de su detección y apreciación, las conductas que lo manifiestan y sus distintos grados. Si esta detección ya es difícil respecto de algunos riesgos objetivos y materialmente apreciables, su aplicación a aspectos emocionales es todavía más compleja. Eso no significa que la prevención en la materia sea imposible, de hecho se puede utilizar en la prevención de las conductas como el acoso, pero como reiteradamente se ha indicado en este estudio, evitar el comportamiento tóxico depende fundamentalmente de la sensibilidad de la organización frente a las actitudes que aquel comporta, y esta sensibilidad se puede canalizar mejor a través de los Códigos de Buenas Prácticas administrativas en cuanto traducen y manifiestan más adecuadamente la ética de la organización. En todo caso, los instrumentos a los que se hace referencia al analizar el papel de estos Códigos pueden también considerarse instrumentos de prevención. Algunos autores propugnan la creación de instrumentos específicos que a través del análisis de las emociones de los empleados permitan indagar sobre aquellas situaciones negativas que afectan al funcionamiento de la organización5, como sería el caso del comportamiento tóxico. A titulo de interesante ejemplo sobre el particular, la consultora Otto Walter propuso en una investigación desarrollada en 20076 medir cada máximo de dos años la calidad de dirección de los jefes mediante un sistema de medición en el que el equipo directo valoraría al suyo. Todo mando que resultase suspendido debería ser apartado de su puesto o entrar en un plan de mejora con ayudas concretas y seguimiento cercano. Y todo mando que resultase aprobado por su equipo como buen jefe debería tener respaldo absoluto para tomar con libertad y celeridad las decisiones adecuadas para garantizar un buen clima laboral. Un procedimiento de esta naturaleza sería revolucionario en la Administración Pública pero ¿es factible? ¿es compatible con las peculiaridades que se han indicado? ¿lo aceptarían los superiores del jefe afectado? ¿se interpretaría en clave profesional y de trabajo?7. 5

Para cada organización es posible construir un instrumento que mida los desequilibrios emocionales tanto en exceso como en déficit, que estén propiciando y que tengan como consecuencia, un bajo rendimiento o funcionamiento organizacional. El conocimiento obtenido de la aplicación de dicho instrumento podrá utilizarse para sustentar programas de capacitación que exploren las motivaciones que llevan a la organización a actuar de un modo concreto, “Las emociones como instrumentos para el desarrollo organizacional”, Germán Sergio Monroy Alvarado y Eduardo de la Fuente Rocha; revista “Administración y Organizaciones”, Año 1, No. 1, pp. 69-77., DCSH, UAM-X, México, Noviembre 1998. 6 Titulada como “¿Cuáles son las conductas más desquiciantes de los empleados tóxicos?” Ver página 33 http://www.ottowalter.com/prensa/pdf_invest/Investigacion_OW_2007.pdf 7 A título de ejemplo José M. Peiró e Isabel Rodríguez ponen de relieve cómo el propio Peiró, GonzálezRomá y Cañero (1999) estudiaron el caso de una caja de ahorros donde se desarrolló una intervención para corregir efectos disfuncionales producidos por una estrategia de retroalimentación de información de encuestas. Estas disfunciones se produjeron por la percepción desarrollada por los directivos y sus subordinados sobre la función política y los juegos de poder del ejercicio de evaluación. Su interpretación provocó reacciones emocionales tales como miedo, sospecha e incomodidad entre los directivos objetivo. La intervención “pretendía reinterpretar la situación, ventilar las emociones y promover el desarrollo directivo mediante un uso racional de los resultados de la información de encuestas” pero se interpretó de otro modo. Este caso “muestra cómo las intervenciones en las organizaciones tienen que prestar atención a los temas políticos ya que, dependiendo del contexto, los participantes pueden construir una realidad muy diferente de la que pretenden los profesionales, produciendo resultados diferentes y, algunas veces, El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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No parece probable que los gestores políticos de la Administración Pública estuvieran por la labor de admitir este procedimiento con carácter general, aunque la posibilidad de evaluaciones concretas allí donde se tenga conocimiento de un comportamiento tóxico, así como el establecimiento de métodos de indagación discretos pero eficaces sobre su existencia parece viable y debería encuadrarse dentro de la política de prevención de riesgos laborales que mantenga la organización.

7.3.2 Códigos de Buen Gobierno. En el mundo de la empresa privada se viene abriendo paso un movimiento de reforma de su modo de dirección y gobierno que trata de otorgar una mejor protección a los inversores “supliendo las deficiencias que a menudo presenta el entorno legal e institucional” a través de los denominados “códigos de buen gobierno”. Se afirma que “la separación entre los propietarios de las empresas y los gestores de las mismas origina un conflicto de intereses entre ambas partes que puede hallarse en la base de recientes prácticas comerciales que han afectar negativamente al valor de la empresa y, en consecuencia, han perjudicado los intereses de los primeros. Surge así la preocupación por articular procedimientos que garanticen los derechos de los accionistas y alienten un comportamiento responsable de los directivos”8. También en el ámbito público la aplicabilidad de estos conceptos es evidente, sin dejar de ser compleja, en beneficio de los ciudadanos como auténticos destinatarios de la actividad de la Administración (son, al fin y al cabo, sus “propietarios”). Así, a través de la adopción de este tipo de códigos se busca mejorar la transparencia de la gestión pública, integrando en ella “el bien, la norma y la virtud”9, con el objetivo de recuperar la confianza de los ciudadanos en la capacidad de las Administraciones de servir al interés general, confianza notablemente mermada hoy día. ¿Porqué hacer aquí referencia a los códigos de buen gobierno? Porque en la medida en que en estos códigos se considera imprescindible promover el comportamiento ético y responsable de quienes dirigen la Administración, hacen obligada la represión de los comportamientos tóxicos. En nuestro país existe un Código de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de los altos cargos de la Administración General del Estado10 y una Ley, la 5/2006, de 10 de abril, de regulación de los conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y de sus altos cargos. En esta línea, la Ley 7/2007 del Estatuto del Empleado Público en su Capítulo VI establece también la necesidad de ir elaborando Códigos de Conducta para todos los empleados públicos que incluyan principios éticos y de conducta. contradictorios”, en “Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional”, Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29, página 79. http://www.cop.es/papeles. 8 Universia Business Review-Actualidad Económica; tercer trimestre del año 2006; Análisis internacional de los códigos de buen gobierno; F. J. López Iturriaga y Mª L. Pereira do Carmo; http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0032006010.pdf 9 Guillén, M.: 2006, “Ética en las organizaciones. Construyendo confianza” (Pearson-Prentice Hall), página 324. 10 Publicado en el BOE del 3 de marzo de 2005. El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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María de Miguel, Gabriela Ribes, Blanca de Miguel y María del Val Segarra ponen de relieve11 cómo entre los principios básicos incluidos en nuestro Código de Buen Gobierno estatal se encuentran la ejemplaridad (referente de autoridad), accesibilidad (empatía) y honradez (búsqueda del interés público frente al personal) y entre los principios éticos el de asunción de responsabilidad (sin derivarla en los subordinados), concluyendo que “el cuidado de la responsabilidad profesional y la integridad de las personas a su cargo pone de manifiesto que el directivo debe ser responsable de su propia actuación y ser un referente de ejemplaridad para sus subordinados”, destacando cómo, según un informe de la OCDE de 2007, entre los valores olvidados por el código español que están presentes en otros países se incluyen “el respeto a los recursos públicos, la lealtad, la fidelidad al Estado, la amabilidad y la humanidad”. Puede afirmarse que el cumplimiento de estos valores hacen sencillamente imposible el comportamiento tóxico. Por su parte, cómo ejemplo a nivel municipal, la Junta de Gobierno del Ayuntamiento de Madrid de 4 de diciembre de 2008 aprobó un Código de Buenas Prácticas Administrativas que establece en su capítulo III, bajo la rúbrica “Principios éticos y de conducta de los empleados públicos”, que estos ajustarán su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración y con sus superiores, compañeros, subordinados y con los ciudadanos (artículo 28.3) y que ejercerán sus atribuciones según el principio de dedicación al servicio público absteniéndose de las conductas contrarias al mismo. También indica que tratarán con atención y respeto a los ciudadanos, a sus superiores y a los restantes empleados públicos (artículo 29.1), obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores12, salvo que constituyan una infracción manifiesta del ordenamiento jurídico13 (artículo 29.3) y administrarán los recursos y bienes públicos con austeridad, sin utilizarlos en provecho propio ni de las personas allegadas (artículo 29.5). Sin embargo, no contempla el comportamiento tóxico ni lo menciona al referirse al acoso y definirlo. ¿Son eficaces estos códigos? ¿Qué instrumentos contemplan para su cumplimiento? Como opinan diversos autores “para que la estructura de los Códigos de Buen Gobierno sea sólida hay que poseer excelentes normas pero sobre todo actuar con la mayor transparencia” 14, y citan el ejemplo de la Enron y Parmalat, en el sector privado, ejemplo paradigmático y digno de mencionarse aquí: “eran grandes empresas, aparentemente sólidas y con excelentes resultados, que se suponía contaban con Códigos de Buen Gobierno bien estructurados, pero colapsaron debido a la falta de independencia de los auditores, el afán de sus socios por obtener buenos resultados, la pericia de los altos ejecutivos para complacer a los socios en términos de resultados y demás actos que violaron el principio de revelación plena de la información”, lo que demuestra que “estructuras huecas no hacen realidades, una estructura que no posea 11

“El buen gobierno en la administración pública española: principios incluidos y excluidos”; XV Congreso Nacional de Ética de la Economía y de las Organizaciones. El Buen Gobierno de las Organizaciones. IESE Business School. Barcelona, 8 y 9 de junio de 2007. 12 En cuanto a los códigos de conducta en relación al poder de dirección del empresario, ver “Algunas consideraciones sobre el contenido laboral de los códigos de conducta”, Alberto Valdés Alonso, Aranzadi Social número 13/2010. 13 “..en cuyo caso las pondrán inmediatamente en conocimiento de los órganos de inspección procedentes”. 14 Jaime Alexander Ruiz Herrera y otros Autores (http://www.ilustrados.com/tema/5739/Codigos-buengobierno.html). El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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transparencia total... y revelación verdadera de su estado.... no es parte de un Buen Gobierno”. El ejemplo y las conclusiones que se acaban de mencionar son perfectamente aplicables a las entidades públicas. Si quienes deben velar por el cumplimiento de los principios éticos y de conducta no son independientes, y los intereses de quienes dirigen la organización priman sobre los de la organización misma (una de las características de los jefes tóxicos), el Código de Buenas Practicas carecerá de utilidad. Lo mismo ocurrirá si no se atribuye este cometido a alguien concreto15 con poder suficiente para hacerlo efectivo. Por esta razón es importante que estas disposiciones no sean solamente recomendaciones sino auténticas normas imperativas en el seno de la empresa que contemplen procedimientos que permitan corregir eficazmente los abusos que se puedan cometer16. A estos efectos algunos autores como Álvarez Civantos abogan por figuras específicas destinadas a velar por su cumplimiento, como el “garante del buen gobierno”17, que sería independiente y externo a la Administración. Los códigos de buenas prácticas pueden ser pues instrumentos muy eficaces para evitar, prevenir y reprimir los comportamientos tóxicos pero, como se ha visto, solo en la medida en que la organización y sus líderes estén concienciados de la obligatoriedad de su aplicación. No sirven de nada si se aprueban solo como maniobra de marketing y de imagen sin voluntad real de darle efectividad y de que esta se prolongue en el tiempo. Y para que tal efectividad acontezca en la Administración Pública de nuestra sociedad democrática concurren dos factores poco propicios como son, en primer lugar, la periódica renovación por efecto electoral (cada cuatro años o menos) de los jefes políticos y por consiguiente de los altos niveles administrativos y, en segundo lugar, la búsqueda de objetivos a corto plazo como característica congénita de la política. El primer factor resta continuidad en cuanto cambian personas y con ellas, frecuentemente, objetivos y prioridades; el segundo tiende a dar preferencia a la obtención de resultados sobre el modo de obtenerlos, disculpa frecuente para el comportamiento tóxico.

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“Si no hay nadie dentro de la organización con este cometido no se producirá nunca la implantación efectiva del Buen Gobierno. No podemos esperar que se produzca por ciencia infusa. El éxito de la implantación del Buen Gobierno requiere que un órgano permanente tenga encomendada esta misión”, Oscar J. Álvarez Civantos, “Las claves del buen gobierno en la Administración Pública”, editorial Comares, 2010, página 18. 16 Siguiendo con el ejemplo municipal expuesto, y en cuanto al cumplimiento del Código del Ayuntamiento de Madrid, se establece en su artículo 31 que dentro del Plan Anual de la Inspección General de Servicios se incluirán los oportunos mecanismos de control que tengan por objeto detectar el grado de cumplimiento de los principios, criterios e instrumentos previstos en el presente Código (párrafo primero), estableciendo que la Administración del Ayuntamiento de Madrid promoverá las actuaciones necesarias para que el sistema de evaluación del desempeño que se establezca, en aplicación de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, incluya, dentro de la valoración de la conducta profesional del empleado, criterios que permitan la observancia de los deberes y principios así establecidos (artículo 31.3). 17 Oscar J. Álvarez Civantos, “Las claves del buen gobierno en la Administración Pública”, editorial Comares, 2010, página 166 y siguientes. El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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7.3.3 Régimen disciplinario y funcionarios tóxicos. La regulación de la potestad disciplinaria sobre los funcionarios públicos se encuentra contenida en nuestro ordenamiento en el Estatuto Básico del Empleado Público, contenido en la Ley 7/2007 de 12 de abril, si bien las Comunidades Autónomas quedan habilitadas para introducir tipos propios en sus leyes de función pública. El citado Estatuto Básico describe algunas faltas en las que puede incurrir el empleado o jefe tóxico pero no el supuesto en si mismo. En este sentido, el artículo 95.2 dispone que se considera falta disciplinaria muy grave toda actuación que suponga discriminación por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual, lengua, opinión, lugar de nacimiento o vecindad, sexo o cualquier otra condición o circunstancia personal o social, así como el acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual y el acoso moral, sexual y por razón de sexo (letra b), el abandono del servicio (letra c), la utilización indebida de la documentación o información a que tengan o hayan tenido acceso por razón de su cargo o función (letra e) y el acoso laboral (letra o). El artículo 95.2. p) dispone como ya se ha indicado que también serán faltas muy graves las que queden tipificadas en Ley de las Cortes Generales o de la Asamblea Legislativa de la correspondiente Comunidad Autónoma o por los convenios colectivos en el caso de personal laboral. El hecho de que algunos de estos supuestos tengan un carácter relativamente novedoso en nuestro ordenamiento y de que los tribunales estén operando con lógica cautela al interpretar y aplicar la ley está produciendo que las exigencias jurisprudenciales para entender cometida una infracción grave por un comportamiento tóxico sean hoy por hoy demasiado exigentes. El análisis del supuesto más próximo a lo que ordinariamente se considera un comportamiento tóxico, el acoso laboral, sirve de nuevo de perfecto ejemplo de lo que aquí se expone. Sin entrar en un análisis detallado del supuesto la jurisprudencia18 viene exigiendo para su concurrencia que exista un daño psicológico efectivo en la víctima y que se pueda apreciar intencionalidad en el acosador, y con ello un fin último ilícito y amoral. Pues bien, la doctrina critica que ambos aspectos sean exigidos en el acoso19 y ya se ha rechazado a lo largo de este trabajo que tengan por qué concurrir en la identificación del comportamiento tóxico. Si tenemos en cuenta que solo las infracciones muy graves pueden conducir a la separación del servicio (revocación del nombramiento en el caso de los interinos), puede concluirse que los supuestos de toxicidad permanente de perfil bajo, intensos pero poco visibles, sumamente dañosos, no pueden reprenderse por esta vía. Dos son, pues, las conclusiones a las que podemos llegar sobre este particular, la primera indica que, en la medida en que el comportamiento tóxico conlleve acciones extremas el régimen disciplinario aparece como una posibilidad para su represión, pero

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Sentencia del Tribunal Supremo de 23 de julio de 2001 (RJ 2001, 8027), recaída precisamente en relación a un supuesto de acoso moral a un funcionario municipal. 19 Sobre la cuestión, ver “El acoso laboral en el empleo público”, de Pilar Conde Colmenero, página 71 y siguientes; Editorial Comares, 2009. El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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ni la legislación ni la jurisprudencia contemplan el comportamiento tóxico como un fenómeno con apariencia de “baja frecuencia” o “baja intensidad”. La segunda, más pesimista, que el régimen disciplinario actual no tiene utilidad práctica para las situaciones venenosas que vienen planteadas por la utilización de técnicas tóxicas que no están tipificadas ni se pueden tipificar, que se usan en grado leve o muy leve pero continuo, en condiciones de prueba compleja o difícil, y/o en supuestos que bordean el tipo sin llegar a consumarlo. Así pues el suministro de una reducida dosis de veneno durante mucho tiempo causará igualmente la muerte del paciente, pero a diferencia de si esta ha sido consecuencia de un disparo, las causas del fallecimiento serán mucho más difíciles de detectar y, con ello, la detención del asesino. Por otra parte ya existe una tipificación para los casos contemplados en el artículo 173 del Código Penal, que establece que el que infligiera a otra persona un trato degradante, menoscabando gravemente su integridad moral, será castigado con la pena de prisión de seis meses a dos años, previendo que con la misma pena serán castigados los que, en el ámbito de cualquier relación laboral o funcionarial y prevaliéndose de su relación de superioridad, realicen contra otro de forma reiterada actos hostiles o humillantes que, sin llegar a constituir trato degradante, supongan grave acoso contra la víctima. Sin embargo, las exigencias de este precepto en torno a la gravedad y al carácter personal del ataque lo hacen inútil para el tratamiento de los comportamientos tóxicos.

8) EL LIDERAZGO ÉTICO COMO ANTÍDOTO AL COMPORTAMIENTO TÓXICO.Si bien como se ha expuesto la potestad disciplinaria no es la más idónea para reprimir y evitar algunos tipos frecuentes de comportamiento tóxico es cierto que pueden aprobarse e imaginarse instrumentos adecuados para ello en materia de prevención de riesgos laborales y de buen gobierno. Sin embargo, como también se ha indicado, la eficacia de tales instrumentos dependerá de que exista una voluntad real de aplicarlos así como de hacerlo de modo estable y continuo en el tiempo. Esta voluntad tiene que estar presente en los líderes de la organización y en la medida en que sea firme y permanente generará la concienciación de dicha organización y su sensibilización frente al problema. Esta voluntad es pues lo realmente relevante de modo que, si no está presente, la prevención y los códigos de buen gobierno no servirán para nada mientras que si concurre se podrá evitar o reprimir el comportamiento tóxico, incluso sin tales instrumentos, lo que no implica restarles valor en la medida en que sirven para sistematizar procedimientos, declarar valores y facilitar la detección de los problemas, sobre todo en las organizaciones de gran tamaño. Cualquier persona que haya trabajado en una estructura jerárquica sabe que el jefe marca la impronta de la organización20 y que ésta, a su vez, si tiene claro el camino 20

“Las conductas y prácticas de los líderes juegan un importante papel ya sea amortiguando o potenciando los efectos de los diferentes estresores sobre el bienestar de los empleados. De hecho, los líderes a menudo juegan un rol limítrofe entre sus empleados y la organización o los clientes. En este rol limítrofe desempeñan varias funciones tales como la de representación, sensor, filtración y “traducción” El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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se lo indica a todos los empleados. Cuando hay jefes que asumen el principio de que el comportamiento tóxico no es admisible y lo transmiten a la organización, este fenómeno se retroalimenta en la medida en que la organización lo interioriza y lo transmite a su vez a quien se incorpora a la misma, que tiene que asumir este código incluso si no cree en él. Al final son pues las personas las que deben marcar el criterio y las que generan esa filosofía en la organización21. ¿Y como van a hacerlo sin claros y sólidos principios éticos? De este modo se llega a lo que no por evidente puede dejar de destacarse en los tiempos que corren. Sin líderes con principios éticos sólidos no es posible evitar el comportamiento tóxico. Estos líderes no tienen porqué ser perfectos ni tienen porqué ser santos; pueden ser exigentes, perfeccionistas, estrafalarios, agotadores, tener sus defectos y a saber que cosas más, pero deben ser susceptibles de poder ser considerados rectos y justos, en los términos en los que tales virtudes pueden y deben exigirse de los seres humanos. Esta rectitud es el requisito básico que determina la relación que el jefe establece con los que le rodean en cuya virtud tal jefe no puede resultar tóxico para quienes trabajan con él22. Esta rectitud excluye la utilización de emociones negativas como instrumento de relación laboral, busca el trato correcto con los empleados y si bien no excluye el conflicto en la medida en que las divergencias de trabajo siempre pueden existir, procura su resolución mediante procedimientos laborales ordinarios y con arreglo a criterios profesionales. Esta rectitud es independiente de si el jefe se equivoca en sus decisiones administrativas o empresariales o de si es o no el más adecuado para la consecución de los objetivos que la organización se ha marcado. El liderazgo ético no implica el acierto estratégico o en la toma de decisiones comerciales, pero en el ámbito interno de la organización es el mejor antídoto al comportamiento tóxico porque un jefe con claros referentes de lo que es recto y justo no practicará dicho comportamiento ni lo permitirá de quienes dependan de él, sean o no a su vez jefes23. Este tipo de jefe podrá tener algún momento tóxico, es humano y por tanto imperfecto, pero no será un jefe tóxico.

de información, amortiguación de impactos, negociación y transacción. Todas estas funciones pueden contribuir a amortiguar la experiencia negativa o, por el contrario, potenciarla cuando no se desempeñan adecuadamente (Richter, West, Van Dicky Dawson, 2006). “Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional”, José M. Peiró e Isabel Rodríguez, Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29, página 74. http://www.cop.es/papeles. 21 “La investigación existente muestra que los líderes influyen no sólo en el estrés y la salud de sus subordinados de forma individual, sino también en los de sus unidades de trabajo como un todo. En primer lugar, influyen sobre el ambiente social del trabajo a nivel de grupo y contribuyen a crear un sentido compartido de realidad social entre los subordinados. También pueden influir en los valores y creencias que contribuyen a generar un sentido compartido de valor y misión. Esta interpretación compartida de las realidades sociales tiene efectos directos sobre las emociones y afectos compartidos y se relaciona con el afrontamiento co-activo y colectivo. Las emociones y el afrontamiento compartidos están influidos también directamente por el liderazgo”, en “Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional”, José M. Peiró e Isabel Rodríguez, Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29, página 77. http://www.cop.es/papeles. 22 No solo eso, como indica Josep Santacreu, consejero delegado de DKV Seguros, con el que me manifiesto totalmente de acuerdo, “un buen jefe aumenta tu esperanza de vida”, diario Expansión, edición de 30 de marzo de 2012, página 46. 23 Porque en el auténtico líder “la autoridad no está en primer lugar para mandar, organizar, coordinar, sancionar o controlar. Su primer papel es el de encarnar un ideal y conducir hacia él. La fuerza motriz para el cumplimiento de tal papel es la actitud de servicio”, Alfred Sonnenfeld, “Liderazgo ético”, Ediciones Encuentro, 2011, página 67. El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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Resulta muy preocupante que algunos psicólogos afirmen que “cuanto más asciendes por la escala social mayor es el número de psicópatas que te encuentras”24, porque implica reconocer que el peor prototipo del jefe tóxico, que es el psicópata, es mucho más abundante entre los jefes que entre los subordinados. El psicópata, como se ha indicado con anterioridad, carece de empatía y de moral y ajusta su proceder a lo que a él le viene bien y no a ningún ideal externo de lo que pueda ser recto o justo, por tanto es el más peligroso de los elementos tóxicos con que nos podemos encontrar.

9) CONCLUSIÓN: ¿PERO ES QUE ESTAMOS TODOS LOCOS? Vivimos en una sociedad francamente paradójica. Basta que dos cónyuges se chillen o insulten para que se considere existente violencia de género y los jueces, policía y servicios sociales actúen con celeridad. Si se le levanta la voz a un menor de edad ocurre lo mismo. Qué no decir en los casos más graves. Sin embargo, un jefe puede dedicarse a menospreciar o a ofender a sus empleados, a subvertir los objetivos de la organización administrativa que dirige, a bloquear su correcto funcionamiento por motivos inconfesables y si lo hace con un poco de discreción no pasa nada25. Cualquier sujeto con un currículo aparentemente brillante y un pasado lleno de cadáveres puede participar en la cobertura por libre designación de un puesto relevante, tomar posesión y dedicarse metódica y libremente a destruir desde dentro una organización, poniéndola a su servicio personal, expulsando a funcionarios capaces e introduciendo a otros inútiles, a la vista y ante el desconcierto y la perplejidad de cualquier observador objetivo, sin que nadie tome medida alguna al respecto porque, a los que pueden tomarlas, todo esto les parece (mientras no haya una conducta delictiva por medio) algo asumible y prefieren ocultarlo. ¿Y que pueden hacer al respecto los afectados? Los jefes/empleados tóxicos son imposibles de contener y de aquietar. Su toxicidad no puede amilanarse por medio del diálogo y la conformidad. El elemento tóxico confunde siempre la generosidad, el sentido del deber y la negociación con la debilidad. Contra el jefe tóxico al que sus superiores le permiten serlo solo caben dos soluciones, ninguna óptima, la huida o el enfrentamiento. La primera es la recomendada en las empresas privadas, en las que la opción del enfrentamiento puede conducir al despido. Es triste observar como especialistas en personal del sector privado sugieren que contra los jefes extremos no cabe en última instancia otra solución que la de ir haciendo circular el currículo a la búsqueda de nuevas oportunidades laborales26.

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Jon Ronson, autor del libro “¿Es usted un psicópata?” (Ediciones B) atribuye esta aterrorizante afirmación a Martha Stout, psicóloga y profesora de Harvard. 25 “Nuestra sociedad ha enfermado. Aceptamos como normal lo indecente”, así lo afirma José Antonio Marina, con razón, en “El síndrome de inmunodeficiencia social”, diario “El Mundo”, suplemento “Crónica”, de 25 de marzo de 2012, página 10. 26 Catherine Crowley y Kathi Elster, consultoras especializadas en temas de personal, en su libro “Trabajar contigo me está matando” (La esfera de los libros, 2008) cuando sugieren la acción que los empleados pueden desarrollar en los casos de los jefes extremos afirman: respecto del jefe ególatra “empieza a buscar otro trabajo” (página 206); respecto del ausente “puede empezar a buscar trabajo” (página 210); en cuanto al insaciable “estudia otras oportunidades (laborales)”, página 214, y en lo El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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En el caso de las organizaciones públicas de tamaño mediano y grande cabe también la huida, mediante la participación en los procedimientos de provisión de puestos de trabajo. “Resulta preocupante y doloroso observar que para la mayoría de las personas que atraviesan un problema de acoso psicológico en el trabajo, la situación desemboca a medio plazo en una salida de la organización o en un desplazamiento que se opera de manera más o menos traumática para la víctima”27. En el supuesto de las Administraciones pequeñas esta posibilidad no existe, sencillamente porque dado su tamaño no tienen dónde ir, salvo que se opte por la drástica solución de presentarse a las convocatorias de plazas abiertas de otras Administraciones Públicas o se pida la excedencia voluntaria. Esta última es desde luego una huida definitiva. En mi opinión hay que enfrentarse a los jefes tóxicos y hacer valer las prerrogativas de las que el ordenamiento jurídico ha dotado a los funcionarios, prerrogativas que existen precisamente para evitar la arbitrariedad y el abuso. Eso sí, debe tenerse claro que el enfrentamiento es una estrategia dolorosa, agotadora y solitaria. El funcionario que la adopte recibirá algún apoyo, probablemente puntual y escaso, de donde no lo esperaba y ninguno o poco de donde debería recibirlo. Si pierde, le enviarán a un nuevo destino donde tal vez se le abran nuevas expectativas; el jefe tóxico, crecido, seguirá haciendo de las suyas. Y los ciudadanos seguirán financiando con sus impuestos esa Administración. Y nos quejamos del descrédito de algunas instituciones. Mejor no pensar en lo que ocurriría si los ciudadanos conocieran en detalle como se gestionan determinadas unidades administrativas, gestión que perjudica y desprestigia a los funcionarios que, en su gran mayoría, se esfuerzan del mejor modo posible en hacer bien su trabajo. Es preciso que se asuma a todos los niveles que los comportamientos tóxicos en la Administración Pública son inadmisibles y nos perjudican a todos, y que esta cuestión no es en absoluto baladí, ya que el elemento tóxico puede ser un ordenanza o un auxiliar administrativo con pocas responsabilidades, pero también, por ejemplo, un Director General, el Interventor General o, quien sabe, el Secretario General.

referido a los jefes ladrones de méritos “comienza a distribuir” el currículo, “mereces un jefe mejor” (página 217). 27 “Los riesgos psicosociales en la Administración, resultados del barómetro Cisneros V sobre violencia en el entorno laboral de las administraciones públicas”, dirigido por Iñaki Piñuel y Zabala y Araceli Oñate Cantero, página 32. El comportamiento tóxico en la Administración Pública (4ª parte) Juan Ignacio Gomar Sánchez

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