EL CONTEXTO DE LA EMPRESA El contexto de la empresa se divide en 2 partes: macro y micro. Sobre todo tratándose de una Pyme, el primero de ellos no es manejable de manera absoluta; en tanto que en el segundo, tendrá una mayor o menor influencia directa según las características del sector industrial en el cual se desempeñe. El macro contexto esta constituido por todo el ambiente político, institucional y legal: las tendencias económicas nacionales, regionales y mundiales; la evolución tecnológica y los cambios socioculturales. El micro contexto, por los clientes, proveedores, distribuidores, competidores, etc. Ejemplos de posibles amenazas y oportunidades del contexto AMENAZAS MACRO CONTEXTO

OPORTUNIDADES

MICRO CONTEXTO * Crecimiento anual del PBI * Poder de los proveedores * Tecnología de producto, proceso o de gestión y del sector en Argentina y * Riesgo de decisiones de * Acuerdos con instituciones del sistema científico tecno− Mercosur integración vertical lógico, universidades * Leyes Laborales * Alianzas de competidores * Mercosur * Nivel de salarios * Problemas de transporte * Otros mercados externos * Costo de Materias Primas * Cierre de empresas cliente * Cambios de los hábitos de consumo * Protección del medio * Riesgo de surgimiento de * Colaboración con empresas, agrupamientos ambiente nuevos proveedores * Marcas y Patentes * Situación Fiscal * Otros * Franquicias * Mercosur * Aprovechamiento de líneas de financiamientos tecno− * Otros lógico o apoyo existentes (Fontar − BID; etc.) * Otros MACRO ENTORNO: Fuerzas las cuales son externas del mundo industrial. El éxito de una compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de ellas: −Entorno demográfico: Factores de población, tamaño, crecimiento, edades, natalidad, mortalidad.−Entorno MICROENTORNO: 1

Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la compañía, existen seis tipos; la propia compañía, proveedores, intermediarios, clientes, competidores y grupos de personas con intereses comunes. Vamos a tratar de llevar todos estos conceptos a la práctica con un ejemplo Tomamos la empresa que analizamos en clase, Ecokinder; empresa de una maestra jardinera y una psicopedagoga. En el macro entorno se pueden ver afectados por un crecimiento demográfico desmedido, leyes, decretos o reglamentaciones que no las dejen realizar sus tareas o se las limiten; restricciones ecológicas de utilizar determinados productos, situaciones fiscales o aumento desmedidos de los costos. En cuanto al micro entorno, los proveedores (o en este caso los sponsors) pueden ver un negocio nuevo y competirse en competidores; cambios tecnológicos que hagan variar las costumbres sobre los hábitos de consumos, que las mismas grandes marcas de pañales o productos para los bebes lancen un stand similar al que ella desarrollaron en todos los supermercados o parques de diversiones. En el caso de las pymes es importante las alianzas estratégicas, como así también la ubicación de la empresa, su fácil llegada a los clientes y proveedores. Esto es lo que hace marcar la diferencia entre una pymes y otra. Esto es lo que la hace más competitiva. Recursos en las empresa Pymes Análisis Interno Sirve para describir la dimensión de los recursos y habilidades con que cuenta una organización. Consiste en una observación detallada de lo que ocurre dentro de la empresa a base de analizar los resultados, estrategia y organización interna, los recursos diversos según los rendimientos alcanzados y su plasmación en puntos fuertes y débiles, destacando su potencialidad y su grado de adecuación frente a la situación del entorno y los condicionantes que se pueden encontrar en él. El objetivo de realizar un diagnóstico interno, recae en la identificación de los puntos fuertes y débiles representativos de la posición previa de la que parte la contemplación del futuro de una empresa, resaltando la actualidad competitiva, sobre todo los recursos y capacidades distintivas que comparativamente se poseen. Pero además, la realización de un análisis interno supone una labor de gran utilidad par la gestión de la marcha diaria, sobre todo en los tres campos de actuación principal: financiero, operativo y funcional. Esta labor suele exigir un esfuerzo de elección y contrastación de las fuentes de información interna de la empresa. En este sentido suele ser un análisis más detallado que el del entorno, por la mayor disposición comparativa de información. A continuación, desarrollaremos un análisis interno siguiendo, por analogía a lo que luego constituirá el plan estratégico y operacional, el esquema funcional de producto−mercado y áreas operativas referentes a: producción, comercial, organización y dirección y finanzas. EL CICLO DE VIDA: El ciclo de vida de un producto o servicio refleja la trayectoria que sigue su cifra de ventas durante el tiempo que va pasando mientras permanece en el mercado de referencia, es decir, la evolución de la demanda potencial en el tiempo. La constatación de parecidas trayectorias en la mayoría de los casos ha permitido representar la manera más común de evolución seguida por una curva en forma de S donde es posible 2

diferenciar cuatro etapas: • INTRODUCCIÓN: las ventas se incrementan lentamente y los ingresos derivados de las mismas, por lo general, no cubren todos los costes en que se ha incurrido. Pérdidas que irán disminuyendo a medida que se amplíe la base de mercad y el grado de conocimiento de la nueva oferta. • CRECIMIENTO: la oferta alcanza una presencia significativa que ocasiona una fuerte expansión de las ventas y una marcha ascendente de los beneficios derivados. Como consecuencia se empiezan a encontrar competidores. • MADUREZ: también llamada de saturación, las ventas crecen lentamente o se mantienen estáticas. La razón hay que buscarla en la rivalidad competitiva que ha alterado las condiciones o atractivos de la oferta y la demanda. • DECLIVE: como consecuencia de la saturación del mercado y de la falta de reacción de las empresas concurrentes las ventas empiezan a caer. Por ello la decisión a fundamental a tomar será el momento del abandono o la apuesta por relanzamiento de la oferta que buscaría la explotación ventajosa de un nuevo ciclo de vida. El modelo del ciclo de vida no tiene una validez universal, puesto que la duración de las etapas y la forma de la función logística puede variar ampliamente de unos casos a otros, e incluso puede alterarse sustancialmente, dependiendo de la zona geográfica de mercado. Entre otras influencias, el período de tiempo que transcurre, que puede durar semanas o décadas, según el tipo de producto y mercado, de la evolución de la tecnología y de las propias actuaciones estratégicas interesadas del esfuerzo de cada empresario en su empresa. Por tanto, se le puede considerar como una herramienta de interés en la formulación de la estrategia que puede facilitar informaciones de interés para actuar en consecuencia de forma reflexionada. Este modelo puede ser muy ilustrativo para el planteamiento de alternativas sobre la evolución del sector. AREAS DEL ANÁLISIS FUNCIONAL PRODUCCIÓN, cuyo propósito por parte del análisis interno será determinar el diagnóstico sobre los procesos de aprovisionamiento y de fabricación del producto, o de prestación del servicio. Aquí las fortalezas o debilidades se suelen corresponder con aspectos relacionados con la capacidad de producción, su nivel, el acceso a las materias primas, el estado de los equipos productivos, etc. El resultado del chequeo se debe acompañar del juicio sobre el nivel de eficiencia con que se emplean los diferentes recursos o equipamientos, materiales y humanos, en cuanto a su rendimiento y costes asociados. COMERCIAL, se trata de concluir sobre la situación de los factores que inciden en la distribución y venta de los productos en el mercado. Hay que precisar la dimensión y el comportamiento real del mercado, tal y como se ha dado, así como la correspondencia con la definición de clientes perseguida. Además hay que juzgar si es efectiva la forma de vender y los costes asociados, tomando en consideración las habituales políticas comerciales de productos, precios, distribución y comunicación. Después la adecuación de los precios a los objetivos de mercado y financieros perseguidos. El siguiente juicio debe recaer sobre los medios de distribución utilizados para la colocación de la oferta entre los consumidores y los costes relacionados por comisiones, descuentos, etc. Por último, la conveniencia de los soportes de venta en cuanto al grado de efectividad alcanzado en la acción comercial y su traducción en posicionamiento competitivo en el mercado. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN, interesa conocer cómo actúan los distintos recursos humanos y su nivel de incardinación en la estructura organizativa y el grado de eficacia de los trabajadores y directivos en el desempeño de sus particulares funciones, propias y en relación con los propósitos estratégicos de la empresa.

3

Los puntos que normalmente se abordan dentro de esta área son: • Desempeño del personal empleado detallando su cualificación y coste, para cerciorarse de que se corresponden las competencias con los requisitos perseguidos de calidad o nivel de costes establecidos. • Contribución de la estructura organizativa mediante la constatación de sus elementos y la idoneidad de la asignación de funciones de cada miembro junto a los mecanismos de comunicación interna y las relaciones de dependencia bajo su necesaria consideración conjunta • Capacidad y estilos de dirección para fijar los objetivos e idoneidad de los mismos. ECONOMICO−FINANCIERO, relacionada con la marcha llevada por la empresa. Aquí el cometido del análisis es primero recoger de las áreas anteriores todos los datos que le afectan, para después centrarse en el diagnóstico sobre la adecuación patrimonial y la solvencia financiera precisa, para acometer retos estratégicos que se pueden poner de manifiesto al cruzar los análisis internos y externo. Las implicaciones de estas observaciones están en la posibilidad de alimentar las ventajas competitivas en términos de costes y fundamentar las estrategias en esta dirección. La efectividad será mayor cuando se observe su menor incidencia sobre el resto de empresas con las que se compite en un mismo ámbito o campo de actuación . es conveniente señalar que si en una empresa se diera la coexistencia de productos o servicios, con variada diferenciación en relación a los mercados atendidos, el contenido del análisis interno debería seguirse para cada uno de ellos en particular. LA CADENA DE VALOR Es una herramienta que sirve de ayuda para determinar los fundamentos de la ventaja competitiva al centrarse en el valor a transmitir desde la empresa a los clientes. Bajo el razonamiento que entiende que la búsqueda y mantenimiento de las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas mirando a la empresa como un todo, Porter utiliza el concepto de cadena de valor y lo aplica tanto para un sector como para cualquiera de las empresas que lo forman. Es un análisis disgregado del conjunto de actividades y tareas que se desempeñan hasta que la oferta es vendida a los clientes, pero poniendo siempre el énfasis en el hecho de crear el valor que luego se ofrece al mercado. La idea de dicho concepto parte de contemplar a la empresa como un conjunto de actividades enlazadas, cada una de las cuales va contribuyendo sucesiva y proporcionalmente a la formación del valor total del producto, que se pretende recuperar con su venta en el mercado. Para Porter es una herramienta de análisis de las diferentes actividades que realiza la empresa, que permite una comprensión eficaz de las fuentes generadoras de ventajas competitivas. Por tanto, la meta de este análisis es la identificación de esas fuentes generadoras de ventajas, mediante la compresión de las posibilidades que se derivan del comportamiento de los costes y de las fuentes de diferenciación posibles, en el sector de operaciones en el que se integra la empresa. La cadena de valor genérica divide las operaciones de la empresa en nueve grupos que se encuadran en dos categorías: actividades primarias y actividades indirectas o de apoyo. Las actividades primarias están integradas por cinco tareas relacionadas con la creación física del producto, con su venta y distribución al comprador, así como con todos los servicios que puedan ser oportunos posteriormente a la venta. Los cuatro grupos restantes se corresponden con actividades indirectas, de soporte o apoyo, al proporcionar a las actividades primarias los recursos necesarios de todo tipo, la tecnología y el resto 4

de infraestructura precisa para su adecuado desarrollo. Tanto las actividades, primarias o de apoyo, como las subactividades que se puedan señalar están sometidas a una estrecha interdependencia, por lo que cualquier actuación particular que busque una mejora determinada de valor puede influir sobre las demás. Así, la meta de una estrategia genérica es crear valor para los compradores por encima de los costes, lo que será más sencillo en un campo de actividad donde sean aprovechables las ventajas competitivas poseídas. Por tanto, esta relación depende de la capacidad que pueda tener la organización de realizar las operaciones implicadas, de una manera mejor o diferente, en comparación con sus competidores. Una vez establecida la cadena de valor, la ventaja competitiva puede lograrse en función de que el desempeño sea a menor coste o con una diferenciación nítida. Por consiguiente, conviene descomponer la cadena en subcontrataciones concretas y relevantes, para analizarlas con detalle buscando descubrir interrelaciones significativas. La finalidad buscada consiste en que la empresa actúe en la doble dirección apuntada para ser capaz de ofrecer el máximo valor a sus clientes con el mínimo coste para ella. Las actividades desglosadas se entienden que están interrelacionadas a través de su conexión mediante eslabones, que deben ser objeto cada uno de ellos de una reflexión particular. De ésta manera se podrá lograr una conjunción de todas las tareas significativas que optimicen el desarrollo de las operaciones para la consecución de las ventajas competitivas en la dirección que sea posibles. A su vez , este concepto puede ser transportado al ámbito de un sector de actividad, donde se lo entiende como el proceso de transformación y la generación de valor de él derivado, que se produce desde que se extrae la materia prima hasta que el consumidor final adquiere el producto determinado. Por consiguiente, existen conexiones entre las correspondientes cadenas de valor propias de: • Proveedores. • Transformadores • Distribuidores. • Consumidores Finales. Estos enlaces son importantes ya que las modificaciones que cualquiera de ellos haga en su respectiva cadena de valor puede provocar alteraciones en las cadenas de los miembros enlazados en ésta secuencia. Así, la principal consecuencia que podemos extraer de esta extensión es que los proveedores y los clientes también constituyen cadenas de valor, que se encuentran conectadas con la cadena de valor de la empresa. Es por este motivo, que para cualquier empresa, existe una serie de actuaciones potenciales derivadas de la naturaleza de la cadena de valor que presenta, que le pueden permitir obtener ventajas competitivas, entre las que podemos mencionar: • Desplazamiento en el terreno vertical de la cadena, hacia arriba, invadiendo eslabones de la cadena de valor de los proveedores, o hacia abajo, invadiendo eslabones de la cadena de valor de los distribuidores o compradores. • Desplazamiento hacia otras cadenas de valor que por su posición puedan recuperar de su siguiente comprador más valor que el coste soportado. • Reflexión sobre la especialización permanente que puede determinar que ante algunas actividades, o subactividades, de la cadena de valor sea conveniente su realización fuera de la empresa, siendo más rentable subcontratar que hacerlo internamente. • Selección ante una determinada cadena de valor de los eslabones que tienen más importancia para defender y desarrollar la posición competitiva. De esta manera se procederá a actuar sobre ellos, reasignando los recursos de la empresa, como por ejemplo desarrollando valor en lo siguiente: 5

• I + D de productos y procesos, diseño técnico, ingeniería, patentes, etc. • Fuentes de aprovisionamiento, exclusividad, condiciones de suministro, etc. • Organización del proceso de producción, tecnología, flexibilidad, etc. • Tradición, cultura, clima empresarial, imagen, y solvencia. • Canales de distribución, apoyo logístico, servicio, asistencia técnica, etc. • Fuerza de venta, apoyos promociónales, publicidad, segmentación, servicios posventas, etc. e) Modificaciones oportunas con el ánimo de alterar la configuración de la cadena de valor respecto de la competencia para diferenciarse explícitamente. Por ejemplo, mediante cambios o innovaciones en: materias primas, localización de las instalaciones, tecnología del proceso de producción, diferencias en la automatización, ventas directas en lugar de indirectas, canal de distribución, medios publicitarios o cualquier tipo de mezcla que pueda resultar revolucionaria en mercados estancados. CONCLUSIÓN A LOS ANÁLISIS EFECTUADOS. Una vez hecho todo lo anterior, la dirección de la empresa tiene suficientes elementos para chequear sobre su posición competitiva presente y futura. La conclusión se efectuará bajo el análisis comparado entre sus atributos principales, recursos y capacidades poseídos, en cuanto a las variables tratadas y las que presentan las firmas competidoras. Se trata de identificar en qué aspectos tenemos fortalezas o debilidades y, en definitiva, cuáles son las capacidades aprovechables o sus posibilidades claras de obtención. Esta confrontación entre las capacidades internas con los retos del entorno suele determinar los esfuerzos y restricciones que hay que realizar en forma de inversiones, reasignación de recursos organizativos, desarrollo de cualidades o competencias singulares, financiación, cambios culturales ,relaciones con proveedores, entidades financieras, clientes, etc. Con el planeamiento de los análisis externos e internos, la dirección de la empresa tiene los moldes con los que afrontar una adecuada formulación de estrategias de actuación competitiva. MERCADOS EN LAS EMPRESAS PYMES Es importante para hablar de mercados en las empresas Pymes, saber en qué tipo de estructura podemos clasificar hipotéticamente a la pymes. 1. Etapa Fundacional: El hombre Empresa Es común que el inicio de una empresa pyme sea el de la empresa familiar, donde en esta primera fase la empresa no es más que un hombre y un sueño. En su búsqueda de oportunidades, el fundador se guía más por la intuición que por un proceso analítico. Por lo cual termina ubicando a la empresa en un nicho suficientemente simple como para poder gerenciarlo él solo. El mismo proceso lo guía hacia nichos riesgosos y dinámicos pues suelen ser los únicos no dominados por empresas burocráticas establecidas. La agresividad, la innovación y la desesperación motivan a este hombre a aceptar el desafío. En general, la empresa pide por la lógica económica, la familia, por el contrario privilegia la lógica del afecto. 2. Etapas Evolutivas 6

La evolución de la empresa en el tiempo presenta peculiaridades que la diferencian con nitidez de las empresas abiertas. Suelen organizarse en sus primeros años de vida alrededor de lo que Mintzberg da en llamar estructura simple. Tienen poca o ninguna tenoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo desprolija, mínima diferenciación entre sus unidades y una pequeña gerencial. Si entendemos por estructura a la forma en que el trabajo es dividido y luego coordinado, en la estructura simple, la coordinación se hará a través de la supervisión directa, la comunicación fluirá informalmente, adoptando una red comunicacional designada como estrella y el poder estará centralizado en una sola persona. El fundador carga, los primeros tiempos, con todas las responsabilidades de la firma: es a la vez gerente, accionista y empleado. Realiza todas estas tareas simultáneamente. La dimensión del negocio le permite hacerlo y la necesidad de bajar costos lo obliga. Incluso se convierte en el primer inversionista, pues los primeros años financiará a su empresa a costa de sacrificios en el nivel de vida de su familia. 3. Familia Empresaria Si hay suerte y el negocio crece, el fundador requerirá ayuda para todo tipo de tareas. La incorporación de familiares es la fuente de recursos más cercana, confiable y económica. A esposas, sobrinos estudiantes, cuñados desempleados, se les asignan tareas operativas. El fundador coordina las mismas y marca además el rumbo estratégico. 4. Estructura Simple y Planetaria. Con el crecimiento ulterior del negocio, el fundador buscará cubrir ciertos aspectos formales de la actividad: la adopción de un vehículo legal conveniente (i.e. a efectos impositivos), el establecimiento de un sistema contable, etc. Este tipo de exigencias son resueltas de forma práctica y económica. Parientes y amigos conformarán el directorio que la ley exige para la empresa, pero el organigrama formal poco tendrá que ver con la realidad. Contadores y abogados serán consultados periódicamente, a efectos de supervisar el cumplimiento de los requerimientos legales. Si la dimensión del negocio lo exige y el margen lo permite, se incorporarán extraños al núcleo operativo para cumplir con las demandas de los clientes. También se contratará el personal necesario para llevar adelante el trabajo administrativo que ya le está quitando mucho tiempo al fundador. A medida que se requiera, se irán incorporando algunos profesionales encargados de llevar adelante ciertas áreas que escapan a los conocimientos del fundador, u otras que exigen un gran presupuesto de tiempo, el recurso más escaso de la cabeza de la organización. Puede ser que, a partir de entonces, se defina un agrupamiento de unidades, pero con una base funcional casi inexistente, y además de tal forma que todas resultan finalmente coordinadas por el fundador. Algunos autores llaman a esto Estructura Planetaria o Estructura Solar. Este tipo de estructura presenta perfiles similares, a los definidos por Mintzberg para la organización Autocrática y la Organización Carismática. La autocracia o el carisma se tornan indispensables para un eficaz mecanismo de supervisión directa. Tal centralización del poder otorga una gran capacidad de reacción frente a cambios en un ambiente dinámico. Por ello este tipo de estructuras disfrutan de una gran velocidad de adaptación. Asimismo la centralización del poder en la toma de decisiones exige un total conocimiento de las cuestiones estratégicas y operativas, pues cualquier camino que se tome debe ser coherente con las dos esferas del 7

negocio. Este puede generar cierta confusión en la distinción de las dos cuestiones, y es fuente de problemas en todas las empresas de estructura simple. Al mismo tiempo, la concentración de toda la información relevante en una sola cabeza somete a este tipo de empresas a una gran dependencia de su fundador o Presidente. Tal dependencia aumenta el riesgo asociado a la empresa, especialmente en las evaluaciones crediticias previas al otorgamiento. 5.− La Falsa Organización Funcional En aquellos casos en que el crecimiento obliga a ir más allá de la estructura simple, la E.F. suele organizarse siguiendo los lineamientos de la Organización Funcional. La cabeza de la empresa, incapaz de afrontar la excesiva carga de tiempo y trabajo que la empresa demanda se rodea de un séquito de colaboradores formalmente encargados de manejar las distintas áreas de la empresa. Sin embargo, este gabinete difícilmente disponga del poder necesario para administrar sus áreas a voluntad. El Presidente los utiliza como meros ejecutadores antes que decididotes. Los necesita como canal sintético de comunicación hacia arriba y hacia abajo. Su función principal es la de simplificadores: su intermediación permite al Presidente conservar bajo control una empresa que se torna inmanejable. Puede decirse que este tipo de estructura no es más que un híbrido en la estructura simple, que introduce un nivel gerencial adicional en la pirámide organizacional. 6.− El Emporio o Trust Aquellas pocas empresas familiares que mantienen alta su tasa de crecimiento, enfrentan problemas de difícil solución. El mayor volumen de negocios exige una estructura organizativa acorde y difícilmente la estructura simple pueda satisfacer los requisitos, del caso. Se impone pues, el rediseño de la estructura organizacional. Lamentablemente el único sujeto con poder y visión suficientes para hacerlo, suele resistirse al cambio. Su idiosincrasia no es compatible con la delegación, la burocratización o una división funcional rigurosa. En estos casos la E.F. no evoluciona hacia las formas organizacionales usuales en empresas de igual tamaño. Por el contrario, proceden a repetir el patrón estructural simple, magnificado en concordancia con el volumen del negocio. La cabeza de la organización probablemente designará un líder para cada unidad operativa, división o empresa subsidiaria. Estos líderes simplemente reemplazan al Gran Líder en su puesto, sin modificar en absoluto la estructura de la unidad que les ha sido asignada. Los candidatos a tales posiciones se reducen a familiares cercanos o empleados que han demostrado total lealtad y compromiso con la empresa. Simultáneamente el Gran Líder recrea una estructura simple, donde los varios líderes menores reportan directamente a él. Esta forma organizativa posee facetas de los trusts norteamericanos difundidos en el siglo diecinueve. LOS LÍMITES AL CRECIMIENTO Aunque esta es la evolución teórica de las E.F., no todas completan las etapas definidas. La mayoría de ellas se estabilizan en la etapa de Estructura Simple, sin mostrar posibilidades de evolución más allá de ella. Las razones de tal fenómeno son las siguientes:

8

• la cabeza de la empresa coarta las posibilidades de crecimiento por temor, ignorancia, incompetencia, o comodidad. Muchas veces no está en sus objetivos el crecimiento más allá de cierto punto. • El nicho en que se sitúa la empresa se encuentra saturado. • Se hace difícil atacar nuevos nichos simultáneamente, debido a la estructura simple que convierte al presidente en el recurso más escaso • El crecimiento de la familia drena el capital asignable a reinversión o nuevos proyectos. • La falta de planificación de la sucesión ha dejado a la empresa acéfala y a los sucesores en conflicto. Cualquiera sea la razón del estancamiento, estas empresas enfrentan problemas graves que atentan contra su propia supervivencia. EL MODELO DE GESTION APLICADO A UNA PYME Superado los límites al crecimiento que tienen las pymes estaríamos en condiciones de aplicar el Modelo de gestión (Penta) de una organización, hoy en día las empresas, sean pequeñas, medianas o grandes, necesitan aprender sobre sí misma y hacer que lo que aprenda sea efectivo para su desarrollo Actualmente nos encontramos en la era del conocimiento lo cual reemplazó a la de la energía, y realmente implica transformaciones en la empresa. Los conceptualizadores del ciclo de vida de una empresa, los profesores Miller y Friesen, que desde 1977 trabajaron en el análisis de cómo las organizaciones progresaban a través de una ordenada sucesión de etapas mientras crecían, maduraban y cambiaban sus estrategias, demostraron una tendencia bastante común en toda empresa: una etapa de nacimiento, otra de crecimiento y una etapa de madurez. En algunos casos, luego de la etapa de madurez, aparecía una etapa de revitalización. En otros, la etapa de madurez era seguida por otra de declinación, que luego era sucedida o no por la revitalización. El modelo de gestión se sustenta e los cinco pilares básicos de toda empresa: los recursos, los mercados, las creencias y la organización, entrelazados entre sí por la estrategia Para el análisis de los mercados nos enfocaremos en el eje horizontal, tecnológico, el eje de formulación de la estrategia. Conversión Posicionamiento En el modelo de gestión no se considera a la empresa como un sistema cerrado, sino por el contrario como uno abierto que no tiene razón de ser sin sus mercados. El comportamiento y presentación tanto del público interno como la calidad de los productos y servicios, conformarán la imagen corporativa que presentará la organización en sus mercados, constituyéndose así en un vínculo fundamental para que se efectúe la transacción y se beneficie el permanente nexo que debe existir e interactuar entre los mercados y la organización y viceversa. Cando una organización focaliza los mercados el afuera lo que está haciendo es diseñarse a si misma, armándose en unidades diferentes y distintas, según los requerimientos de cada uno de los mercados en los que actúa la unidad. En este diseñarse a sí misma, surgen los conceptos de adaptación e integración. Una vez que nos encontramos frente a dos percepciones, la de cómo es la percepción interna del modelo y de cómo es el escenario donde opera la empresa. Ambas se conjugan y definen una única percepción que es la identidad de la empresa.

9

EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS Se define al portafolio de negocios de una empresa al total de productos/servicios ofrecidos en un mercado (segmento) determinado. Para analizar estratégicamente la posición de la empresa en este campo fue desarrollada en las últimas décadas una serie de metodologías de análisis (matrices de portafolio), algunas de las cuales tuvieron mucha difusión y aplicación. Entre ellas podemos mencionar: • Matríz Foda fortalezas − oportunidades − amenazas y debilidades • Matriz crecimiento−participación del Boston Consulting Group (BCG) • Matriz de posición competitiva−atractivo potencial de McKinsey & Company • Matriz del ciclo de vida de Arthur D. Little Inc. • Matriz de productividad de Marakon Si bien la mayoría de estas metodologías de análisis tienen la obvia debilidad de intentar resumir la realidad en tablas o matrices de diferente naturaleza y características (en definitiva, reducir la compleja realidad en un marco de información para la toma de decisiones) se considera que pueden contribuir significativamente al pensamiento estratégico. Principalmente la matriz Foda y la matriz del Boston Consulting Group. LOS MERCADOS PYMES La lógica indica que a fin de economizar recursos la Pyme utiliza la segmentación de mercados, segmentar el mercado significa agrupar a los clientes en grupos similares en función de sus necesidades y hábitos y por ende determinar prioridades para la asignación de fondos. De esta forma se pueden establecer planes específicos (y diferentes) para cada uno de os segmentos. Las variables o criterios de segmentación pueden ser de tipo geográficas (por provincias o regiones), demográficas, según poder adquisitivo, sexo, etc. CONCLUSION Hoy el mercado ofrece a las pymes un menú variado de opciones tanto en el área de recursos (financieros, tecnológicos, capacitación, etc.) como de desarrollo de nuevos mercados, principalmente externos, esto es consecuencia del modelo productivo reinante en el país donde las pymes debido a las áreas que manejan (agropecuarias, servicios, manufacturas, etc.) tienen un elevado potencial de crecimiento. El objetivo que nos proponemos como futuros profesionales es el de llevar nuestros conocimientos sobre gestión y ponerlos al servicio de las Pymes, para apuntalar a éste sector ya que son las mayores generadores de empleo en el país.− Matriz FODA en las Pymes La organización debe preguntarse sinceramente que Fortalezas y Debilidades tiene, en su rueda operativa, en su relación con los competidores directos, etc., en definitiva que herramientas posee y que uso hace de ellas. También debe analizar y estudiar a fondo que Oportunidades y Amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, económica, tecnológica y política); como situación económica del país, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, o sea, que debemos cambiar para adaptarnos al medio ambiente. Los temas a analizar serian los siguientes: Saber adonde queremos llegar: elaborar una visión y comenzar a llevarla a cabo encolumnando a toda la organización detrás de ella. Dándole un sentido al día a día. Saber que lugar queremos ocupar en el mercado. Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el análisis FODA y 10

estudiar las fuerzas competitivas. Saber exactamente cómo llegamos: estudiar las distintas estrategias, conocer con que herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar. Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresario−empresa−mercado−entorno es tan dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios. La estrategia debe optimizar la relación de la empresa con el ambiente, unificar e integrar la empresa. La combinación de cada elemento de la matriz FODA nos muestra los distintos tipos de opciones estratégicas: La empresa El ambiente Oportunidades Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Oportunidad − Fortaleza Posición ofensiva fuerte Amenaza − Fortaleza Posición ofensiva sólida

Oportunidad − Debilidad Posición ofensiva débil Amenaza − Debilidad Posición ofensiva débil

La matriz nos indica cuatro estrategias alternativas a partir de las interacciones de las cuatro variables: La estrategia DA (Debilidades − Amenazas; Mini − Mini): el objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que lucha con amenazas externas y debilidades internas deberá luchar por su supervivencia o llegar hasta la liquidación. Esta organización podría intentar reducir sus operaciones, pero la realidad es que esta posición debe tratar de evitarse a toda costa. La estrategia DO (Debilidades − Oportunidades; Mini − Maxi): el objetivo es minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podrá reconocer oportunidades en el ambiente externo pero tener debilidades organizacionales internas que eviten que aproveche dichas oportunidades. O se deja pasar la oportunidad o se realiza los cambios necesarios para hacer mas eficiente la empresa. La estrategia FA (Fortalezas − Amenazas; Maxi − Mini): el objetivo es minimizar las amenazas y maximizar las fortalezas. Esta estrategia se basa en la posibilidad de que las fortalezas de la organización puedan lidiar con las amenazas del medio ambiente. La estrategia FO (Fortalezas − Oportunidades; Maxi − Maxi): el objetivo es maximizar las fortalezas y oportunidades, es la situación ideal. Estas empresas pueden echar manos de sus recursos para aprovechar las oportunidades del mercado para sus productos y servicios. La implementación de la estrategia en las empresas Pymes. Selección de la estrategia. Antes de comenzar a explicar la implementación de la estrategia en las empresas Pymes, nos parece correcto remarcar los tipos de estrategias que ésta aplica para el desarrollo del negocio. Inicialmente debemos tener en cuenta también que clase de empresas son y sobre todo el valor del CAPITAL INTELECTUAL que en las mismas tienen. Los tipos de estrategias generalmente utilizados pueden ser: Estrategias de Diferenciación: estrategias que diferencien a la organización del resto. La cadena de valor permite buscar diferenciaciones en todos y cada una de las fases. Ésta tiene como objetivo el crear algo que 11

sea percibido por el mercado como algo único. Tiene más rentabilidad (por el aumento de los márgenes) y crea mayor lealtad de los clientes, pero con una cuota única del mercado y alta inversión en diseño o en calidad. Dentro de este tipo de estrategia se puede contemplar el tipo de atención y respuesta al cliente, no sólo refiriéndonos a un tipo de producto específico. Estrategias de Especialización o Segmentación: la estrategia no tiene porque dirigirse a todo el mercado, sino a una parte concreta de ése. Su objetivo es el servir más eficazmente y de forma más efectiva a las necesidades de los clientes que los competidores que compiten de una forma más general. Cuatro formas de segmentación: estrategia de segmentación, estrategia de no segmentación, estrategia de nichos y estrategia de individualización. Este tipo de estrategia es clave para las empresas Pymes porque puede atender a un segmento del mercado específico delimitando de ese modo el cruce con la competencia. Estrategias de diferenciación por innovación: Este tipo de estrategia se puede dar en los casos en que la empresa configure una estructura conformada por profesionales. Esta estructura puede ser denominada Adhocracia, su objetivo es la prestación de servicios por parte de profesionales, como por ejemplo una Consultora. La estrategia que van a tratar de implementar estrategias que la diferencie de la competencia tratando de mostrar algo nuevo para el mercado. Estas estrategias presentan un perfil perfecto para ser utilizado por las empresas Pymes, es por eso que son las elegidas a la hora de seleccionar una estrategia. Esto se deba a que al ser una empresa con una estructura menor le es más difícil competir con organizaciones cuya estrategia por ejemplo se caracteriza en el liderazgo de costos, distinción de las empresas con gran volumen de producción. El empresario pymes va a tratar de ofrecer un producto con calidad de único en un mercado no necesariamente nuevo, o en su defecto atender un segmento de mercado no atendido. Este es el típico ejemplo de la estrategia de diferenciación, para la cual es necesaria la aplicación de un estudio de Marketing. Por otro lado, la segmentación de un mercado le puede permitir al empresario pymes encontrar un grupo importante de clientes no atendidos por ninguna empresa. Esto ayuda al posicionamiento inicial necesario para el desarrollo del negocio. Implementación de la estrategia. En este punto del trabajo vamos a tratar de describir el proceso por el cual las empresas Pymes llevan a la realidad las estrategias seleccionadas. Para comprender este proceso es importante relacionarlo con el concepto de planificación estratégica utilizado para todo tipo de empresas. La planificación estratégica, es un proceso secuencial encaminado a la obtención de uno o más objetivos. Tres niveles de planificación estratégica: • Planificación corporativa: ¿Dónde invertir los recursos de la empresa? ¿Dónde obtener recursos adicionales? ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? • Planificación divisional: consiste en determinar cómo lograr el éxito en cada uno de los sectores de actividad elegidos. • Planificación funcional: en el nivel funcional se concreta la idea genérica del plan de empresas en políticas, planes y programas concretos. Cabe destacar que en las empresas Pymes todo el proceso de planificación e implementación muchas veces corre por cuenta de una sola persona. El director de la Pymes es el encargado de llevar a cabo la implementación de la estrategia de la organización, muchas veces esto es causa de fracaso. Es por eso que hay que contempla que en la mayoría de los casos todos los tipos de planeaciones de van a formular en la cabeza de una sola persona, sin la necesidad de bajar a un papel o formalizarla. El director al tener todo el conocimiento es su cabeza y al no trasladarlo lleva, en muchos casos, a una mala implementación de las estrategias. El poder tiende a concentrarse en el máximo ejecutivo (director) quien ejerce un perfil muy personal. Esta persona conduce la organización mediante el uso de la fuerza, de la personalidad o de 12

intervención más directa. Todo tipo de información se debe reportar al máximo ejecutivo, y la toma de decisiones es un tema exclusivo del director (centralizado). Como ya hemos remarcado anteriormente la responsabilidad de la formulación de la estrategia recae en el máximo ejecutivo en jefe, y el proceso tiende a ser muy intuitivo, es por eso que la estrategia resultante tienda a reflejar la visión implícita del jefe acerca del mundo. Los métodos de la implementación deben basarse en: • Visionar: contar con una visión clara de lo que se precisa en el futuro, por eso debe ser comunicada a toda la organización. Solamente si se conoce claramente a donde se quiere llegar se podrá conseguir alcanzar dicha meta. La visión debe ser: creíble, lógica, clara, implicar el compromiso, sólida, rentable y motivadora. • Incitar: incitar a los otros a la acción, visión de incitación forman parte de una misma realidad. • Apoyar: el cambio puede suponer grandes presiones sobre las personas que gestionan o que participan en dicho cambio y por ello deben contar con defensas que sirvan de apoyo. • Preparación: supone el montaje o construcción del cambio estratégico y hay que vincularlo con la construcción de una planificación completa. • Asegurar: se refiere al seguimiento del proceso de implantación de la estrategia. • Reconocer: se refiere al reconocimiento de los logros. De esta forma al darse por concluidas determinadas fases y quienes han realizado el esfuerzo requerido se vean así motivados y eventualmente compensados. • Coherencia vertical y horizontal: para delimitar un PLAN ESTRATEGICO GLOBAL que ayuden a establecer el GRID marco regulatorio referencial, Autodiagnósticos indispensable para ver que pasa dentro y ver su impacto en el afuera (rentabilidad solvencia y liquidez) y establecer cambios mejoras / ajustes priorizando objetivos. Factores destacables e importantes a tener en cuenta: 1) resistencia al cambio: Gobernar un cambio de cultura significa más específicamente gestionar emociones y poderes para disminuir la resistencia al mismo, cuando hay resistencia alguna no hay cambio que gestionar ni gobernar. 2) Comunicación: factor primordial para cualquier gestión, cuando más se ignore al individuo dentro de la organización mas deficiente será el tratamiento dado a la comunicación para inducir a cambios de cultura / nuevas implementaciones / implantaciones. En resumidas cuentas, una vez decidida la estrategia que se quiere poner en práctica para conseguir los objetivos de la organización se hace preciso proceder a adecuar los recursos y capacidades de la organización para conseguir ejecutar las acciones dictadas por la estrategia. Si se quiere conseguir el éxito de la implementación de una estrategia, el director debe comunicar claramente ésta a todos los empleados. La implementación de las estrategias depende básicamente de quien va a liderar el proceso de implementación, que debe situarse en lo más alto de la pirámide de administración. Bibliografía Ackoff, Russell L. El pradigma de Ackoff. Una administración sistémica. Limusa Wiley, México 2002 (cap. 6−7−10 y 11).

13

Garrido Buj, Santiago. Dirección Estratégica. McGraw Hill, 2003 (cap. 6). Mintzberg, Henry. El Proceso Estratégico. (Edt. Pretice Hall, 2daEd.) Cap. 9 a 13. Empresa Familiar, etapas evolutivas (Contreras de Anelli, Graciela). La Dinámica en las RR.PP. Información periodística (Diarios: La Nación, Cronista Comercial y Diario Perfil) Información On Line (Diario Pymes). ESTRATEGIAS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES Autor JOSE MARIA GOMEZ GRAS Pequeña y Mediana empresa intuicion y metodo Alejandro Cardozo Informacion recaba en internet sobre Pymes familiares www.pymesdefamilia.com.ar PREGUNTAS • ¿Qué debemos tener en cuenta en la organización, según el Modelo de Gestión para analizar el mercado y por qué?. • Cuál es la estrategia de Mercados para una Pyme?. • QUE ES MACRO Y MICRO ENTORNO? • DE ALGUNOS EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES QUE PUEDE TENER UNA EMPRESA AFECTADA POR UN CAMBIO EN EL MACRO ENTORNO • Cuáles son las estrategias utilizadas por las Pymes, y por què? • Pasos y factores fundamentales a tener en cuenta para una correcta implementación de la estrategia. • CUALES SON LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y SUS RESPECTIVAS CARACTERISTICAS? • DEFINIR Y DESARROLLAR EL CONCEPTO DE CADENA DE VALOR • Matriz FODA sus componentes • Las estrategias que se desprenden de la matriz FODA Mercado Estrategia recursos

14