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El corazón del negocio Jorge Colombatti: VP de Marketing de MasterCard para el Cono Sur

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d os décadas de su desembarco en nuestro país, MasterCard es hoy una marca sólida y en pleno desarrollo, que logró sortear con éxito los avatares de un mercado dinámico y cambiante como el argentino. “A raíz de la creciente bancarización, que ha permitido que se emita una mayor cantidad de tarjetas de crédito, todos los jugadores del sector fuimos logrando una evolución importante”, explica Jorge Colombatti, Vicepresidente de Marketing de MasterCard para la Argentina y Uruguay. -¿Qué riesgos implica para el cuidado de la marca la apertura hacia otros estratos sociales y nuevos clientes? -Nuestro negocio tiene una particularidad: MasterCard Worldwide es una compañía que administra una marca y un sistema de pagos. Esa marca y ese sistema los vendemos a través de los bancos. Entonces, como son los bancos los que emiten las tarjetas, como son ellos lo que eligen a sus clientes y los evalúan crediticiamente, nosotros llegamos “hasta la puerta del banco” en términos de decisión de a quién se le da la marca. Orientamos, sí, a los bancos sobre cuál es el posicionamiento que buscamos con la marca para que elijan a sus clientes de acuerdo a esos parámetros, pero es el banco el que en definitiva administra su cartera crediticia y nosotros no tenemos injerencia en eso. La estrategia de colocación de los productos la maneja el banco.

-Desde el punto de vista del cliente, ¿cuáles son los principales diferenciales de la marca? -Tal vez la principal fortaleza sea que MasterCard es una empresa pionera en la búsqueda de desarrollo, fundamentalmente tecnológico, para hacer que en el punto de compromiso (es decir, el punto en el que se encuentra el tarjetahabiente y un producto, y la tarjeta se pasa por el postnet) la transacción se dé de la mejor manera, en tiempo y forma. Cuando menciono “el tiempo”, quiero decir en el menor tiempo posible, y cuando digo “en forma” me refiero a que se dé de una forma correcta y con altísimos niveles de seguridad. Esto hoy es percibido por la gente, incluso aunque nosotros no trabajamos esta fortaleza desde el punto de vista de la comunicación. Esta fortaleza se trabaja por detrás de la marca, para que podamos decir que tenemos una tarjeta segura, con buena cobertura, y que puede reemplazar muy bien al dinero en efectivo porque da esa seguridad y esa accesibilidad. Una tarjeta MasterCard no serviría si no tuviera una buena cobertura en comercios y si no ofreciera transacciones seguras en el menor tiempo posible. -¿Por qué deciden no comunicar esa fortaleza? -Porque creemos que es un beneficio inherente al producto. Salir a decir esto hoy, en el lugar en que nos encontramos en la curva de conocimiento del producto, sería como comunicar que un jabón en polvo lava. Nadie espera que salgamos a decir que trabajamos para que las transacciones se den en tiempo y forma, porque eso es lo que tenemos que hacer. Sin embargo, somos una compañía que hace foco en esto y, de hecho, el eslogan

corporativo mundial es “The heart of commerce”, es decir que MasterCard es el corazón del comercio. Esto implica que en ese corazón es donde se debe cumplir cada transacción de la manera más efectiva posible. Trabajamos, entonces, con todos los recursos disponibles para alcanzar ese objetivo. Hoy las transacciones se realizan tanto con plástico presente (cuando uno va y compra en un comercio), como con plástico ausente (cuando se opera por la vía telefónica o por mobile banking). De modo que la cantidad de aspectos que hay que trabajar para que la gente pueda usar su tarjeta aún sin disponer del plástico, son muchísimos. Se trabaja con tecnología celular, con tecnología chip, con herramientas satelitales. Todos estos desarrollos implican que una gran parte de la compañía esté ocupada en que afuera, en el mercado, las cosas sucedan de la mejor manera. -¿Qué productos de MasterCard están presentes hoy en el mercado argentino? -Desde noviembre del año pasado, tenemos aquí todos los productos disponibles a nivel global. Esto es la tarjeta Internacional Standard, la tarjeta Oro, la tarjeta Platinum y la tarjeta Black. Esto entre las de crédito. Por supuesto, ofrecemos también la tarjeta Corporate, dirigida a empresas, para administrar los gastos de representación de las compañías de una manera más inteligente. Y, por último, la tarjeta de débito Maestro, con lo que completamos la oferta de soluciones de medios de pago. -¿Cuál sería el orden de cada uno en un ranking de consumo? -Depende de cómo se lo analice. La mayor cantidad de plásticos pertenece a Internacional Standard, seguida por Oro, Platinum y Black. Ahora, si lo vemos desde el lado del consumo promedio, el orden es exactamente el inverso: primero Black, luego Platinum, Oro y Standard. La mayor adicionalidad se da hoy en Internacional Standard, que es la tarjeta que concentra el mayor volumen de negocios. -¿Cuáles fueron los objetivos que se propuso MasterCard al lanzar la tarjeta Black en nuestro país? -MasterCard Black se lanzó en noviembre de 2007 de la mano de BBVA Banco Francés, y la estrategia fue presentar un producto de altísima calidad de

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El análisis del negocio de MasterCard y el balance de un año de actividades, permite apreciar la planificación estratégica y diversificada batería de acciones de marketing en pos de liderar un negocio competitivo y complejo como es el de medios de pago. La marca hace foco en el desarrollo tecnológico para asegurar cobertura, seguridad y una ágil transaccionalidad. El VP de Marketing para el Cono Sur, Jorge Colombatti, destaca la importancia que tiene para la compañía cumplir con la meta de estar presentes en el momento de la decisión de pago más que en el de la decisión de compra.

Jorge Colombatti: MasterCard

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campañas servicio, con el soporte tecnológico de MasterCard, y que privilegie el aspecto cualitativo por sobre el cuantitativo. De hecho, esta tarjeta se emite sólo por recomendación, llegando el nuevo cliente al banco de la mano de un cliente actual. No existe una publicidad masiva de este producto, ni acciones de marketing directo de emisiones masivas de Black, porque, por las exigencias que plantean los bancos para otorgarla, se trata de un producto orientado únicamente a la punta de la pirámide. -¿Cómo evaluaron la inserción de un producto tan exclusivo en el mercado local? -Lo estudiamos y nos dimos cuenta que sí. De hecho, el producto Black está disponible desde hace más tiempo a nivel global, pero no encontrábamos el momento adecuado para traerlo a la Argentina. Es que se necesitaba tener una masa crítica determinada que nos garantizara poder instalar el producto con cierta trascendencia. Por empezar, había que encontrar un banco con una estrategia de producto y de segmentos que permita colocar MasterCard Black dentro de su cartera de clientes. Se tenían que dar primero una serie de condiciones. Y, por otro lado, estábamos obligados a desarrollar una plataforma de beneficios a la medida de las exigencias de este grupo. Partimos de la base de que este perfil de cliente está instalado en el mercado. En el caso de los bancos, se detecta a partir de la “crema” de su cartera de banca privada. Es gente de un nivel de ingresos y un poder adquisitivo muy importantes, con una estructura de patrimonio acorde a

esos ingresos. Hoy los bancos están cuidando mucho este segmento de la banca privada, lo que los obliga a proteger muchísimo la seguridad y la confidencialidad del cliente. Por eso, la estrategia de los bancos no es salir a gritar a los cuatro vientos que tienen una tarjeta Black sino que acercan esas soluciones a cada cliente en particular. Es un trámite casi personal. -¿Qué otras características tiene el cliente potencial de la tarjeta Black? -En su mayoría son viajeros frecuentes, sibaritas, personas que siguen tendencias pero que no necesariamente se inclinan por las marcas. Es gente que pretende respuestas muy rápidas y una atención personalizada de verdad. Con ellos no va el clishé de “lo atendemos personalmente” y después le ponemos un contestador. Requieren de una persona que los atienda en forma directa en una línea telefónica y les reserve lugares en un restaurante o tickets para ver un espectáculo en Nueva York. Para responder a estas demandas es necesario tener un andamiaje bastante importante.

Momento de decisión -¿Los vaivenes económicos imponen variaciones en la evolución de los plásticos en general? -Te diría que no. En primer lugar, lo que nosotros tratamos de poner en dimensión es qué significa un medio de pago. Hoy ya no es posible decir que un medio de pago pueda ser el dueño de la decisión de compra de una persona, de qué producto elige, cuándo y de qué manera lo compra. Por

Esquema matricial -¿Cómo se estructura el área de marketing de MasterCard en la Argentina? -Estoy ocupando el cargo de vicepresidente de Marketing. Cuento con una excelente agencia de PR (Personally) y una muy buena agencia de publicidad (McCann-Erickson), de las que uso recursos constantemente. La captación de comercios y la relación con los bancos la manejamos a través de una empresa llamada First Data, la ex Argencard, que es la firma que tiene la gestión del negocio en la Argentina. Entonces, yo tengo la posibilidad de llegar a través de First Data a todos los bancos afiliados. Tenemos además algunos consultores externos con los que trabajamos, por ejemplo, en las plataformas de deportes. Y también en la activación de promociones.

partimos con toda la región, dentro de esta estrategia, hace un tiempo trajimos a 120 latinoamericanos que ganaron promociones en sus respectivos países para venir a ver a Boca. Todo eso se maneja desde aquí, y en casi todos los países el escenario es similar al local, con estructuras muy reducidas, de poca gente, y con uso de recursos de terceros de todo tipo.

eso estamos trabajando duro para instalarnos dentro de la cadena de compra en el momento en que sí o sí debemos estar, que es el instante de la decisión de pago. Si quisiéramos ocuparnos de todo lo anterior deberíamos jugar en un espectro muy grande, lo que demanda mucho tiempo y muchos recursos. Entonces, lo que intentamos es hacernos muy fuertes en el momento en que el cliente elige el medio de pago. Y en este sentido, como medio de pago, sufrimos las consecuencias que sufre el propio proceso de compra. Cuando en un país determinado, por razones macro o microeconómicas, la curva de compra empieza a caer, esto repercute necesariamente en los medios de pago. También hay otras variables, específicamente económicas, que nos condicionan. La inflación incide en los medios de pago porque cuando un producto aumenta de precio parecería que, por montos, se está consumiendo más. En cambio, en términos de transacciones, que es la otra variable a medir, el resultado no mejora. Si no varía la cantidad de transacciones pero aumenta el volumen, esto revela que existe un proceso inflacionario detrás. Lo que antes compraba a diez hoy me sale once, pero sigue siendo un solo ticket el que se genera, con un 10% de incremento. -¿Cómo trabajan la captación de clientes en el resto de los segmentos? -Lo hacemos muy de la mano con los bancos, con una estrategia de apoyo para la colocación y emisión de tarjetas. Hay una primera instancia en el proceso que es la identificación del cliente, en la que nosotros básicamente brindamos las pautas de cuál es el perfil del cliente al que apuntamos. El banco, a partir de ahí, determina cuál es la porción de su portafolio a la que le puede hacer la oferta de ese producto. Nosotros le damos apoyo en esta etapa con herramientas de marketing directo. Hoy existen dos grandes tipos de estrategias de venta: una es cuando se sale a buscar al cliente a través de una acción de marketing directo y telemarketing (los bancos, en algunos casos, también hacen pre-emisiones de tarjetas). La segunda vía de captación es el caso del cliente que se acerca a una sucursal bancaria a solicitar un plástico. Hoy está muy en boga el trabajo de data mailing, bases de datos que los bancos usan para identificar clientes potenciales a los les van a hacer una oferta. Obviamente, este tipo de estrategia proactiva tiene un volumen de respuesta mucho más alto que la otra. Por lo general, la puerta de entrada de un cliente es la tarjeta Internacional Standard y luego se trabaja sobre acciones de up grade de productos que responden a la estrategia de segmentación de cada banco. -Dentro del grupo global de clientes, ¿desarrollan beneficios o productos destinados a determinados segmentos etarios o culturales? ¿O se basan siempre en el nivel socioeconómico? -Lo voy a explicar con un ejemplo: el caso de la semana del Día del Padre. Habitualmente para esa fecha nosotros hacemos todos los años una oferta a todos los tarjetahabientes, sea cual fuere el producto que tengan. Las plataformas de beneficios en particular (tanto para Black, Platinum o Gold), las comunicamos con una estrategia que es como hablarle al oído del cliente: beneficios muy puntuales que desarrollamos entendiendo los hábitos de compra y consumo de cada uno de los segmentos. Si tenemos en cuenta que, por ejemplo, el cliente Black es un viajero frecuente, bueno, le haremos ofertas a medida vinculadas con líneas aéreas, compra de equipaje, viajes al exterior. Es decir, rastreamos cuáles son los nichos de consumo más vinculados a este segmento.

-¿Este cuadro se repite en el resto de los países de la región? -MasterCard posee una estructura de recursos matricial, es decir, mi jefe no está acá sino en Miami. La Argentina tiene un Country Manager, Martín Lang, que es el responsable de la operación en la Argentina y Uruguay. Y desde el punto de vista del marketing, yo soy un proveedor interno suyo para que pueda llevar adelante el negocio en estos dos mercados. A su vez, yo tengo responsabilidad desde marketing por Argentina y Uruguay, pero también desarrollo proyectos que sirven para la región. Por ejemplo, el patrocinio de Boca Juniors lo com-

-¿Cómo trabajan la comunicación del “concepto MasterCard”? -Nosotros, en todos nuestros productos, nos movemos debajo un paraguas de marca, que es el que señala la tendencia de la comunicación de MasterCard. Esto a nivel masivo. Ya cuando entramos en comunicaciones más segmentadas, ahí sí empezamos a trabajar de manera más customizada sobre cada segmento y sobre cada banco, pero siempre dentro del paraguas. Cuesta muchísimo construir un paraguas de comunicación,

Colombatti junto a Martín Lang, Country Manager de MasterCard para Argentina y Uruguay

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BICICLETA. Fotogramas del comercial que realizó McCann.

FUTBOL. Aviso que protagonizó Lionel Messi.

TATOO. Comercial regional de la campaña Priceless.

premium

BLACK. El producto para un nicho exclusivo.

Jorge Colombatti: MasterCard

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como para después tomarse la libertad de salirse de esos parámetros y empezar a pensar en otra cosa. A la larga te das cuenta que no sumaste. -Cuando diseñan comunicaciones segmentadas, ¿qué papel juega el hecho de que los bancos también ofrecen otros plásticos? -Eso es una constante en la Argentina: nuestro país es uno de los pocos en la región y en el mundo donde los bancos son multimarcas. Entonces nosotros trabajamos la comunicación para todo el mercado, con especial énfasis en el tarjetahabiente de MarterCard actual y en el potencial. Una vez que esto llega a los bancos, ellos administran su mezcla de productos de acuerdo a la conveniencia de su negocio. Es ahí donde surgen estrategias como la venta cruzada, en la que a la cartera de clientes de una marca se le ofrece otra marca. ¿Con qué objetivo por parte de los bancos? Bueno, para poner en manos de los clientes la mayor cantidad de plásticos posibles porque está sobradamente comprobado que cuantas más tarjetas posee, la gente distribuye los consumos y la suma siempre da más de lo que hubiera gastado esa misma persona teniendo una única tarjeta. -¿Hay estudios que revelen el por qué de esta conducta?

-Todavía nadie lo pudo descubrir, pero está claro que cuando vos le das dos tarjetas a una persona, no es que distribuye el mismo consumo en dos partes, sino que aumenta. Visto este fenómeno, los bancos van detrás del crosselling, tratando de poner la mayor cantidad de plásticos en manos de sus clientes. Esto, para nosotros, forma parte de las reglas de juego. De ahí la importancia de tener una estrategia de marca y de imagen muy concreta y muy fuerte, y no apartarse de ella. Si uno empieza a cambiarse sombreros e ir con una comunicación distinta a cada banco, la gente después no reconoce de qué le están hablando. También es cierto que al principio uno puede sentirse un poco limitado, pero después aprende que eso suma.

llamado Global Consumer Tracking (GCT), que una de las cosas que mide en la percepción de la cobertura de MasterCard en el mercado (también la de la competencia). Y es notable ver los resultados. Nosotros sabemos que las tarjetas que lideramos tienen prácticamente una cobertura universal, cualquier comercio que pueda vender un producto con tarjeta de crédito tiene un calco de MasterCard en la puerta. Sin embargo, la gente no siempre dice eso, ni de nosotros ni de nuestros competidores. Y nos damos cuenta de lo importante que es la percepción de la cobertura y esto se genera exclusivamente con lo que uno dice. La gente quiere sentir que sale de su casa con la tarjeta MasterCard y puede solucionar con ella cualquier necesidad que tenga.

-La cobertura que tiene MasterCard en el circuito comercial, ¿ayuda a generar una mayor empatía con los consumidores? -Sí, claro. Hoy la cobertura es un must para los tarjetahabientes. No tiene que ver tanto con la exclusividad sino con la seguridad de saber que, saliendo vestido y con mi tarjeta MasterCard en el bolsillo, hoy puedo hacer cualquier cosa en cualquier lugar del país o del mundo. Parte de nuestro esfuerzo se va en eso, en generar, no sólo la cobertura física, sino también en lograr que la gente tenga percepción de esa cobertura. Junto con McCann-Erickson, nosotros realizamos un estudio

Vida útil -Dentro del marco de acciones del último año, realizaron dos campañas fuertes: “Bicicleta” y “Fútbol que no tiene precio”. ¿De qué depende el plazo de vigencia de una campaña? -Desde el punto de vista de la marca hay un aspecto técnico que, de acuerdo a la calidad y al tamaño de la comunicación que estemos haciendo, nos señala el tiempo que la podemos mantener en el aire. Sin embargo, yo creo que hay algo visceral en los que nos levantamos y nos acos-

tamos todos los días pensando en una marca, que nos hace sentir en determinado momento que ya hay que contar las cosas de una manera distinta, que la marca demanda que hables de ella de otra forma. Así se dio en esta última campaña local (la del comercial “Bicicleta”). Por ejemplo, hace un tiempo ya, en una reunión nos dijimos “muchachos, tenemos que pensar algo”, sin que mediara una crisis ni nada por el estilo: sentíamos que la marca y el mercado nos estaban pidiendo que habláramos de otra forma. De allí nació un proceso estratégico muy profundo, de casi un año de duración, en el que salimos a investigar el mercado, a los clientes, en el que McCann-Erickson se documentó mucho de lo que pasa con distintas herramientas en el país y en el mundo. Porque para nosotros no se trata de simplemente hacer una película nueva para poner al aire cuando llega ese momento. Porque si fuera el caso, tanto nosotros como empresa global, como McCann como agencia global, tenemos la posibilidad de entrar a Internet y elegir el comercial que querramos. En cuarenta y ocho horas lo tendríamos acá traducido, pagaríamos los derechos y lo pondríamos al aire en menos de una semana. Pero no es eso lo que queremos. Queremos hablar de la marca y contar una historia a través de ella que tenga que ver con la realidad este mercado. En el caso de “Fútbol que no tiene precio”, fue también una campaña regional que diseñó McCann desde Buenos Aires.

Patrocinios e incentivos -¿Cómo se estructuran los programas de recompensas de MasterCard? -En su gran mayoría, los programas de este tipo los desarrollan los mismos bancos. Así, por ejemplo, los programas de recompensas relacionados con líneas aéreas surgen de acuerdos entre un banco y una línea aérea. Forman parte de las estrategias de captación y fidelización de los bancos para con sus clientes, en donde la tarjeta cumple el rol de vehículo para que ese beneficio corra a través de la cartera de clientes. No es algo inherente a nosotros como emisores. -¿Tienen injerencia en los bancos para evitar que alguno adopte decisiones inadecuadas para la marca? -Todo este tipo de programas de recompensas, millajes, etc., se basa en una ecuación estadística muy finita que va entre el beneficio que brindo, el costo que tiene, y el nivel de redención de ese beneficio. En el fondo, muchos de estos programas buscan tener una altísima visibilidad y un muy bajo nivel de uso. ¿Por qué? Bueno, porque a mayor éxito del programa, mayor utilización, mayor redención y mayor costo. De modo que si estos programas no se arman bien se corre el riesgo de tener grandísimos beneficios a un costo que lo lleva a uno a preferir que la gente no use el plástico. Moraleja: antes que tener un programa desde el que se desincentiva el uso, en MasterCard preferimos no tenerlo. -Es decir, ¿son acciones de fidelización promovidas por los bancos y supervisadas por MasterCard? -Pero son acciones de fidelización que resultan efectivas sólo en pequeñas carteras. Cuando se trata de carteras masivas, con un alto nivel de exposición, de uso y de comunicación, se corre el gran riesgo de que el programa se dispare y no se puedan cumplir los compromisos. Por eso los bancos que tienen carteras chicas y atomizadas pueden darse el lujo de ofrecer este tipo de programas porque los tienen controlados. Nuestra función es darle a los bancos un producto altamente rentable, con una buena propuesta de valor, que funcione bien, sea atractivo y esté bien posicionado. El resto, la acción estratégica y táctica de venta, queda en manos de ellos, aunque podemos acompañarlos eventualmente con alguna campaña de comunicación, marketing directo o creatividad. Estos programas sirven en la medida que se los aplique en un ambiente contro-

lado. En virtud de todo esto nuestra estrategia es darle mucho apoyo a los bancos desde la marca: plataformas de patrocinios, desarrollo de tecnología para cerrar transacciones sin inconvenientes, alto nivel de conectividad, buena cobertura de la red de comercios, que es lo estrictamente inherente al producto. Lo otro no es inherente al producto sino a la acción de venta de productos de cada banco. Por eso es muy importante diferenciar el rol de cada uno. -¿Por qué medios están llegando hoy a los clientes? -El sueño de cualquier marca es poder implementar una verdadera acción de 360º. Hoy, las compañías encontramos a la gente en los lugares más variados. Antes podíamos pensar que con una pauta robusta en televisión seguro que los alcanzábamos a todos. Escuchaba hace poco a la gene de nuestra agencia McCann en una conferencia y decían que cualquiera de nosotros, de treinta o cuarenta años, hoy se levanta, enciende la radio, el celular, el televisor, lee mensajes en su BlackBerry, repasa los diarios en la computadora, se baña, toma mate, y cuando sale de su casa, a la hora y media, ya está informado y estuvo expuesto a por lo menos tres medios distintos. De modo que si no trabajamos sobre una estrategia de 360 grados estamos liquidados. La gran pregunta es cómo hacemos, con un bolsillo finito, para cubrir todo eso. Y acá entra a jugar la inteligencia. El uso del recurso de PR, por ejemplo, yo lo aprendí en esta compañía y verdaderamente es fantástico. Poder transformar lo que hacemos en noticias relevantes y atractivas para la prensa hace que esto también impulse a la marca. -Por lo tanto, la repercusión de una campaña ya no depende de la envergadura del presupuesto tanto como de las decisiones estratégicas de dónde invertirlo… -En nuestro caso, trabajamos mucho en tratar de ir cambiando los paradigmas para que, con un presupuesto mucho más acotado que el de la competencia, podamos tener una buena presencia en el mercado. Así, por ejemplo, nos abocamos a conseguir una óptima cobertura de nuestro target a través de la televisión por cable, y no a través de la TV abierta por una obvia razón de costos. El cable nos permite tener una gran llegada a nivel nacional y a la vez customizar el mensaje en términos de contenido. La radio, por su parte, está reviviendo. Las AM han empezado a copiar los formatos de las FM. Las FM están importando los segmentos de noticias y opinión que antes era propios de las AM. Ahí

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hay otro terreno apto para crecer. Nosotros hacemos un trabajo muy fuerte de compra de audiencias, no de programas o de emisoras. ¿Cómo es esto? Compramos paquetes de audiencias y así vamos tratando de seguir a la gente por donde escucha los contenidos que a nosotros nos interesan. -¿Qué ocurre con el resto de los medios? -La gráfica explotó, e Internet, ni hablar. Por ejemplo, cuando lanzamos el año pasado el comercial “Bicicleta”, armamos una campaña en la que integramos radio, telefonía celular e Internet. Fue así que pusimos a disposición de los clientes ringtones gratis con la banda del aviso, “Ue paisano”. En ese momento, en poco más de tres semanas tuvimos más de diez mil bajadas. La comunicación iba por radio y la gente podía conectarse por Internet o por el celular y bajar el tema. Con todo esto queda claro que el paradigma de los medios cambió radicalmente. Por otra parte, el marketing directo lo canalizamos a través de los bancos. Es el canal elegido por ellos para llegar a los clientes a través de los resúmenes de cuentas con flyers, newsletters, etc. Constantemente estamos investigando dónde encontramos a nuestros consumidores y uno acaba descubriendo que seguimos muy atados a un perfil de clientes muy rígido, cuando en realidad en su casa el cliente es marido y padre de familia, durante el día es oficinista, a la tarde es deportista y a la noche es un ser social cuando se junta a cenar con sus amigos. Entonces, ¿cómo hacemos para encontrar a esa persona a lo largo del día de distintas formas? No es sólo con el fútbol, ni con la moda, ni con el diario: es con un abanico enorme de medios. -¿El BTL lo concentran en el sponsoreo o también tienen otras actividad puntuales durante el año? -Tenemos dos acciones ya tradicionales en MasterCard que son el verano, en las playas de la Argentina y Uruguay, y el invierno, en centros de esquí. Una mezcla de BTL con ATL se arma para fechas puntuales como el Día del Padre o de la Madre. En esos casos, junto con un retailer, combinamos acciones de uso y promoción apoyadas por comunicación masiva, ya sea radio y/o televisión. -¿Qué lugar ocupa el patrocinio dentro de la estrategia de comunicación de la marca?

-MasterCard tiene muchísima experiencia en el desarrollo de plataformas de patrocinio: deportivo, de entretenimiento, de viajes, espectáculo y demás. El tiempo y los resultados nos fueron indicando que los patrocinios funcionan, siempre y cuando se los entienda como lo hacemos nosotros. Cuando adquirimos un patrocinio, nosotros nos hacemos de un paquete de activos que compramos a nuestro patrocinado, y que después nos damos vuelta y lo compartimos con los tarjetahabientes, con los bancos y los comercios. Esto nos transforma en un puente entre el tarjetahabiente y su pasión, un nexo que trabaja sobre la base de la empatía. -¿Cuáles son esas pasiones en el mercado local? -Tanto a nivel global, regional y local, el fútbol tiene una preponderancia absoluta. Aquí somos esponsor de Boca Juniors y River Plate. A nivel regional somos esponsor de las Eliminatorias Sudamericanas y lo fuimos de la última Copa América. En Europa somos esponsor de la UEFA, con sus dos grandes torneos: la Champions League y la Eurocopa. En el plano local y en el otro extremo, tratando de ser coherentes con la estrategia de nichos, somos sponsor desde hace cinco años del Abierto Argentino de Polo de Palermo, el evento de polo más importante a nivel mundial. Y teniendo la base de la pirámide con el fútbol y la punta de la pirámide con el polo, tomamos también el centro de la pirámide con un deporte que juegan esos dos mundos: el rugby. -¿Tuvo que ver en esta decisión el “fenómeno de los Pumas”, nacido durante el Mundial de Rugby 2007? -En realidad nosotros ya veníamos con esta idea en la cabeza. Es que el rugby tiene una particularidad: en la Argentina es un deporte amateur, y generar paquetes de activos para compartir en un deporte amateur es muy difícil. No hay tickets porque la gente cuenta con libre acceso a los partidos, la posibilidad de tocar a un jugador de primera división la tiene todo el mundo, cualquier chico va al tercer tiempo y consigue un autógrafo o una foto con su ídolo. Esto en el fútbol es algo impensado. Por eso es que se nos planteaba cierta dificultad para hacer del rugby una plataforma de patrocinio. Empezamos a trabajarlo el año pasado con el canal ESPN, con comunicación en los dos programas más importantes de la especialidad. También pusimos cartelería, y ya tenemos dos camisetas, las de los clubes Champagnat y Pueyrredón.

Jorge Colombatti: MasterCard

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-La concepto Priceless (No tiene precio), se ha mantenido por más de diez años. ¿Por qué sigue siendo valioso para la marca? -Hace veinticinco años que yo trabajo en el mercado de medios de pago y en todo este tiempo no ha habido otra marca que se haya animado a decir que lo importante no es el medio de pago con que comprás las cosas, sino lo que las cosas hacen por vos. MasterCard se animó a decirlo y eso le dio un espacio en el mercado que no lo ha conseguido ninguno de sus competidores. Con este lenguaje salís de la confrontación y trascendés la barrera del problema coyuntural económico-financiero, ya sea macro o microeconómico. Te ubicás en un foco de empatía, de decirle al consumidor “nosotros sabemos lo que querés y estamos acá para acompañarte”. De este modo, tenemos mucha mejor cobertura que si sólo dijéramos que somos el mejor medio de pago. -¿Cuáles son las diferencias que se plantean en la comunicación de la marca en comparación con el resto de la región? -En primer lugar, en términos de creatividad, nosotros intentamos trabajar siempre con creatividad local. Los comerciales extranjeros se pueden usar para determinados aspectos tácticos, promociones y demás, casos en los que la estrella es la oferta y el mensaje que se está dando. Pero para el resto de la comunicación preferimos la creatividad local. De manera que la primera diferencia con el resto de la región es un celo profesional muy fuerte con relación a la creatividad.

Después está también el uso de los medios. En PR, la Argentina es por lejísimos el líder regional en cantidad de menciones. Esta ventaja diferencial se da incluso con Brasil, que es un país de mucha producción. Por otra parte, también en el mix de medios de observa una diferencia. A nivel de oferta de contenidos, la Argentina es muy distinta al resto de los países. Tal vez una asignatura pendiente de la Argentina con respecto a la región sea el uso más intensivo de Internet para comunicar. -¿Por qué razón? -Hay algo de la tipología del consumidor argentino en todo eso. También nosotros carecemos de un entrenamiento que nos haga integrar rápidamente a Internet dentro de un plan integral o 360º. Pero estoy hablando de utilizar Internet como debería ser usada, es decir agregando valor a la mezcla de medios y no de poner un banner en una página. Dentro de MasterCard, México por ejemplo, ha usado la plataforma de Internet con buenísimos resultados; también Chile. De cualquier modo, yo creo que, por los niveles de respuesta en términos absolutos, Internet es todavía un medio un poco caro. Por lo general, los resultados de las pautas de Internet se muestran en términos porcentuales. Entonces uno ve las tasas de crecimiento y dice “qué bárbaro, obtuvimos un 40% de crecimiento”, pero lo importante es saber sobre cuánto. “Y…tres mil quinientos”. Ah, bueno, entonces no tenemos una masa crítica que nos permita decir “con esto exploto”.

“En los últimos veinticinco años no ha habido otra marca que se haya animado a decir que lo importante no es el medio de pago con que comprás las cosas, sino lo que las cosas hacen por vos. MasterCard se animó a plantearlo y eso le dio un espacio en el mercado que no lo ha conseguido ninguno de sus competidores.”

La opción electrónica Pasión Latina - Con River y Boca Pasión Latina En el marco de su estrategia de patrocinios en torno al fútbol, MasterCard presentó a fines del año pasado “Pasión Latina”, un reality producido por Fox Sports e ideado por McCann-Erickson, a través del cual intentó reflejar la pasión que el fútbol despierta en los latinoamericanos. La producción constó de siete capítulos que fueron difundidos por la señal de cable a nivel regional. “Pasión Latina” narra la vida de un fanático italiano que viaja a América latina para entender por qué se vive con tanta pasión en el entorno del fútbol. El protagonista de la historia se llama Andrea Ravera, tiene 35 años y es hincha del Milán. La historia comienza en su ciudad natal, Arenzano, un pueblo cercano a Génova, situado a orillas del Mediterráneo. Su viaje surge a partir de una charla de café donde le recomiendan que si quiere vivir el verdadero fútbol tiene que viajar a Latinoamérica. En su recorrida visita Colombia, Chile, Perú, Uruguay, Argentina y México, donde visita a los principales equipos de cada uno de los países. A lo largo de estos países Andrea vive momentos únicos y conoce a hinchas sin igual que intentan hacerle entender por qué los colores del club de sus amores están por encima de todo. A su vez, en su viaje conoce lugares turísticos y vive el día y la noche con la misma intensidad. “Acompañar la pasión por el fútbol es central para MasterCard. Nos permite una llegada a los consumidores de Latinoamérica como ningún otro deporte, lo que ayuda en la aplicación de estrategias a través de las cuales la compañía crea nuevas oportunidades de negocios a sus clientes”, sostuvo Guillermo Morrone, vicepresidente de Consumer Marketing para América latina y el Caribe. Con River y Boca Además de renovar su vínculo con el Club Atlético Boca Juniors, de quien es esponsor oficial desde 2007, MasterCard Cono Sur, subsidiaria argentina de MasterCard Worldwide, cerró un acuerdo en octubre del año pasado, para transformarse en el nuevo esponsor oficial del Club Atlético River Plate, en la categoría Medios de Pago. De esta forma, comenzó a trabajar y ofrecer acciones promocionales, actividades y beneficios junto a las dos entidades futbolísticas más importantes del

país y de las más reconocidas del mundo. “Para MasterCard es un orgullo poder acompañar a los clubes de fútbol más importantes de la Argentina -confió Martín Lang, country manager de MasterCard Cono Sur-. Este acuerdo refuerza nuestro posicionamiento como compañía líder enfocada a apoyar el corazón del hincha de este deporte en todo el mundo”, afirmó. A partir de este patrocinio, MasterCard tiene presencia de marca en las canchas de entrenamiento, en la sala de conferencias de prensa, en los sectores de venta de tickets y en puntos estratégicos de cada estadio. “La alianza con Boca y River nos permite la aplicación de estrategias a través de las cuales la compañía crea nuevas oportunidades de negocios para sus instituciones financieras clientes, así como también acciones de valor y experiencias priceless para los tarjetahabientes”, remarcó Jorge Colombatti. Así, los dueños de una tarjeta de crédito Master pueden vivir experiencias únicas tales como ingresar al campo de juego con el equipo profesional, participar de las conferencias de prensa post-partido, y a los entrenamientos del primer equipo.

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-¿Cómo ven en MasterCard la evolución de la banca electrónica, las compras on-line y el incipiente mobile banking? ¿El cliente las ve como una opción segura en nuestro mercado? -Ese es un punto muy álgido de nuestro negocio y de una vigencia absoluta. La gente recibe todos los días e-mails en los que supuestas marcas, que en realidad son hackers, les piden información que después usarán para hacer compras en su nombre por Internet. En este sentido, MasterCard posee un sistema de seguridad excepcional, se trabaja mucho en esto, y verdaderamente tenemos en la región niveles de fraude que son bajísimos. De cualquier manera, no nos basta con la realidad, acá se juega con la percepción. En cuanto al mobile banking, o compras por celular, pasa algo muy interesante: la Argentina es uno de los países en el mundo con mayor tasa de penetración de Internet, y hoy, cualquiera de nosotros, de cualquier edad, antes de comprar un auto o planificar un viaje entra en una cantidad enorme de sitios. Sin embargo, después vamos a comprar a una concesionaria, a una agencia de viajes o a una casa de electrodomésticos. La recolección de información previa se hace en Internet, pero el acto de compra se realiza en otro lado. Esto tiene que ver con el sentimiento de inseguridad que asalta a la gente al momento de poner una clave para una operación en la web. Entonces, decía, hay buenos niveles de uso de Internet en la etapa informativa, de asesoramiento, pero no alcanzamos aún los resultados que quisiéramos tener en lo transaccional. -Esto también determina que el cliente llega al comercio con la compra ya resuelta. -Exacto. Y se da también que el cliente llega al punto de venta con más información, a veces, de la que tiene el propio vendedor. Porque lo primero que hace una marca, por ejemplo una terminal automotriz, es desarrollar una promoción y subirla a Internet, con lo cual esa información ya está en el mundo. Pero quizás el manual de aplicación de la promoción demora más tiempo en llegar a la concesionaria. Entonces se da el caso de que el cliente llega a la concesionaria interesado en el un Plan determinado y el vendedor

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Mundial de Rugby 2011

“Hoy la cobertura es un must para los

En febrero pasado, MasterCard Worldwide y la Unión Internacional de Rugby (International Rugby Board - IRB) anunciaron que MasterCard será el Socio Mundial Oficial y el sistema de pago oficial de la Copa Mundial de Rugby 2011 de la IRB. El anuncio para el mundo se realizó en Wellington, Nueva Zelanda, y para Latinoamérica fue la Argentina el país seleccionado dada la gran importancia que tiene el rugby para nuestro país. La Copa Mundial de Rugby es un evento de gran interés a nivel mundial. La cobertura televisiva de la edición 2007 llegó a más de 200 países, con una audiencia total de 4,30 millones de televidentes. Desde el primer torneo, que se organizó en 1987, la de 2011 será la primera vez que Nueva Zelanda sea sede de una Copa Mundial de Rugby. Equipos provenientes de 20 países, entre ellos la Argentina, competirán en 48 partidos a jugarse en varias ciudades anfitrionas durante los meses de septiembre y octubre. Está programado que los partidos de la final y semifinal se jueguen en el histórico Eden Park de Auckland, el 22 y 23 de octubre de 2011. “En MasterCard estamos orgullosos de agregar la Copa Mundial de Rugby a nuestra lista de alianzas de alta categoría a nivel mundial. Esta plataforma permitirá

brindar importantes beneficios a los tarjetahabientes al crear oportunidades exclusivas para desarrollar el negocio para nuestras instituciones financieras cliente y ofrecer a los tarjetahabientes de MasterCard experiencias que no tienen precio”, comentó Edgardo Tettamanti, Head de Marketing de MasterCard Latinoamérica. La compañía ya cuenta con antecedentes en el apoyo al rugby en el país anfitrión ya que durante los últimos seis años, ha sido patrocinador de los All Blacks. “A medida que ese nivel de apoyo sigue creciendo con este patrocinio, los equipos y los fanáticos del rugby pueden tener la expectativa de que la Copa Mundial de Rugby será un torneo fabuloso”, afirmó Richie McCaw, capitán del equipo. La relación con la Copa Mundial de Rugby 2011 le brinda a la compañía oportunidades para apoyar varias prioridades estratégicas, entre las que se incluyen: acceder a tarjetahabientes de alto poder adquisitivo, impulsar la afinidad de la marca como proveedor exclusivo de pago y una presencia mundial garantizada por la asistencia al evento de equipos de Europa, América, África, Asia y Oceanía.

Presencia en la arena y en la nieve Un verano lleno de beneficios para sus usuarios ofreció MasterCard en los principales balnearios de la región. Punta del Este, Cariló, Pinamar y Mar del Plata fueron los escenarios elegidos por la compañía, donde los clientes pudieron vivir experiencias que no tienen precio: desde descansar en un exclusivo parador de playa y disfrutar de descuentos en gastronomía, hasta acceder a sectores especiales en eventos deportivos, fiestas y espectáculos. En el Este funcionó el Parador MasterCard Parada 30, un lugar ideal para las familias, con zonas de relax, deportes y buena música. La propuesta incluyó un espacio recreativo con actividades y juegos para niños, un restaurante y bares de playa, además de un sector de camastros, reposeras y spa. Hubo torneos de fútbol duplas, tocatas de rugby, clases de gimnasia, escuela de surf, campeonato de kite surf, desfiles y muchas sorpresas más. Quienes pagaron con su tarjeta de crédito MasterCard gozaron de un 50% de descuento en desayunos, lo mismo para tragos y bebidas con alcohol a la hora del atardecer, carpas a mitad de precio, 20% de descuento en almuerzos y cenas, y en el alquiler de sombrillas y camastros. También tickets 2x1 para el Seven de Rugby. Siempre en el principal balneario uruguayo, los descuentos del 15% en gastronomía estuvieron vigentes en los restaurantes Lo de Tere, Baby Gouda Caf, Novecento, Lo de Charlie, La posta del cangrejo y Parador 12 Lounge, entre otros. En cuanto a la costa atlántica argentina, el beneficio en restaurantes –sin tope de transacción- se dio en Pinamar (Tante, La Gamba, Blue Bar, Ufo Point, Flowers),

Cariló (Tante, Ossada) y Mar del Plata (Casimiro, Pehuén, La Guappa, Tisiano Ristorante, Julia´s y Ronny, entre otros locales). -¿Qué acciones estacionales desarrollan en la temporada invernal? -En esa época del año nos hemos concentramos básicamente en dos centros de nieve importantes como Bariloche y Chapelco. Este último lugar tiene como una de sus características centrales que es un centro de esquí muy relacionado con las familias. En Bariloche también hay familias, pero es un sitio que nos aporta masividad. En este sentido, siempre tenemos que mirar las dos puntas: la imagen de la marca está ligada al negocio. Debemos hacer un aporte a la marca y a la vez hacer crecer el negocio. -¿Cuáles son las propuestas centrales? -Para no dispersarnos en muchas actividades desarrollamos dos aspectos centrales: por un lado, el turismo, en el que de la mano de un operador muy importante desarrollamos un plan de cuotas para comprar paquetes para ir a la nieve. Esta es la salida, el comienzo, porque la nieve se juega aún antes de llegar a la nieve, es decir cuando el cliente compra su pasaje, el hotel, los medios de elevación. Por otra parte, tanto en Bariloche como en Chapelco ofrecimos un 15% de descuentos en los principales restaurantes. Adicionalmente, tuvimos seis cuotas sin interés para medios de elevación, alquiler y escuelas de esquí. También, en Chapelco en particular que es un centro de nieve cerrado, no tan grande como Bariloche, armamos una serie de “momentos” especiales para que los clientes puedan disfrutar con más intensidad de su viaje.

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tarjetahabientes. No tiene que ver tanto con la exclusividad sino con la seguridad de saber que, saliendo vestido y con mi tarjeta MasterCard en el bolsillo, hoy puedo hacer cualquier cosa en cualquier lugar del país y del mundo.”

tiene que andar preguntando entre sus compañeros si ellos saben de qué se trata. -¿Cómo es el gasto promedio del tarjetahabiente argentino en relación con el de otros países de la región? -En Latinoamérica se da un patrón de consumo bastante parecido, es muy parejo, aunque hay algunas excepciones como Chile, que es un mercado interesante y muy particular. En Chile existe el fenómeno de las tarjetas privadas, como las emitidas por Falabella u otras grandes tiendas, que tienen mayor participación en el mercado que las propias tarjetas bancarias. El grado de bancarización en Chile es muy alto, por lo cual el consumo promedio per cápita es más elevado porque todo lo canalizan a través de la tarjeta. Esto no tiene que ver con el poder adquisitivo del país sino con la modalidad de consumo y con el desarrollo de los medios de pago. En Uruguay, el gasto promedio es algo menor que en la Argentina. Y el Caribe es otro caso aparte porque el consumo en esa zona se da fundamentalmente con transacciones internacionales de extranjeros que van a consumir a esa región. Hay muy poco consumo local, pero medido desde los comercios la transacción promedio es muy alta. -¿En nuestro país el turismo también hace crecer el gasto promedio? -Si, el segmento de los extranjeros consumiendo en la Argentina ha teniendo un crecimiento geométrico. Nosotros lo seguimos muy de cerca porque trabajamos en el desarrollo de beneficios específicos obviamente vinculados con hotelería, gastronomía, espectáculos, tango, comunicación. La tasa de crecimiento supera el 25% por año. Hace un año pasaron por Ezeiza, según datos de la Secretaría de Turismo, unos dos millones de extranjeros, lo que es un número muy importante. Pero hay otra frontera muy interesante en Mendoza, con los chilenos cruzando a la Argentina para hacer compras: con un beneficio cambiario importante, Mendoza explota en todo lo que es shoppings, hoteles y gastronomía los fines de semana. Vienen en auto o en avión, compran de todo y la pasan bien gastando muy poco.

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-¿Qué te llevó a estudiar marketing? -Yo tuve un núcleo familiar compuesto por una madre modista y un padre comerciante. Cuando llegó el momento de plantearme qué iba a estudiar, no sé muy bien por qué razón se me dio por la medicina. Desde el ‘77 al ‘79 intente ingresar a medicina dando el exigente examen de ingreso de aquella época, y no se dio. Me dije “¿y ahora qué hago?”. Tenía un abuelo ingeniero agrónomo así que probé con Agronomía. Hice el ingreso a la carrera en la UCA, lo aprobé y ya estando dentro me planteé qué era lo que estaba haciendo allí. En ese tiempo me encontré con un amigo que estudiaba marketing, le pregunté de qué se trataba y me explicó. Imaginare que a mis diecinueve años, algo que tenía que ver con la publicidad me pareció divertido. Recuerdo que lo primero que le consulté es si había que estudiar mucha matemática y me respondió que solo era “algo de estadísticas, pero muy tranquilo”. Así fue como me anoté en la Fundación de Altos Estudios en Ciencias Comerciales, que hoy es la UCES. -¿En esa época ya trabajabas? -Yo hice el secundario en el Liceo Naval. Cuando en cuarto año me dieron de baja, mi padre me llevó a trabajar con él a su fábrica de ropa. Empecé a cachetear a los diecisiete años. Estuve ahí hasta que me llamaron para el Servicio Militar, que era en plena época del Mundial, años ´78 y ´79. Cuando salgo de la colimba, sin saber bien qué hacer, me meto de preceptor en el Colegio Caronita que está en la zona de Paraguay y Esmeralda. Entretanto la conozco a mi actual mujer, que es prima de un muchacho que hizo conmigo la conscripción. Luego de trabajar dos años en el colegio, me voy al Grupo Juncal como data entry de pólizas de seguro. Yo ya había empezado a estudiar marketing y un compañero de facultad que trabajaba en un laboratorio me cuenta que estaban necesitando visitadores médicos. Me gustó la oportunidad y empecé. Pasé de ganar uno a ganar diez. Así fue como en el año 1981 tuve, entonces, mi primer contacto con el mundo comercial. -¿Cuándo debutaste con el marketing? -A los dos años de trabajar en el laboratorio me ascendieron a jefe de producto de una línea de psicofármacos y ese fue mi primer vínculo directo con el marketing. Ahí la conocí a “La Raulito” y tengo una foto suya autografiada, porque yo hacía muchas presentaciones en el Hospital Moyano y ella estaba internada ahí. Me casé en 1984, me recibí al año siguiente y me fui a trabajar a Diners, otra vez por una propuesta que me hizo llegar un amigo de la facultad. Así fue que comencé una etapa ligada hasta hoy a los medios de pago. En aquella época Diners era una marca de elite. Visa y MasterCard no existían, American Express recién empezaba a aparecer, estaba la tarjeta London Card. Entré como promotor de tarjetas de crédito. La empresa era del Grupo Capozzolo, de Enrique y de su padre, y a fines de 1984 se la venden al Citibank, un banco que en esos años era básicamente corporativo, un banco de compañías. Justamente con la compra de Diners el Citi define su estrategia minorista. De manera que pasan a un grupo de gente de Diners al Citibank, y yo estaba en ese grupo. -¿Qué te dejó la experiencia en Diners? -Con ese trabajo empecé a entrar en este mundo. Era una época en la que había cuatro o cinco grupos de vendedores de siete y ocho personas más un jefe de equipo. Y la gente llamaba para pedir tar-

jetas de crédito. Con decirte que teníamos una guardia telefónica de dos personas en el viejo edificio de Diners, en Carlos Pellegrini 1023, como hacen las inmobiliarias, y no paraba de sonar el teléfono. Diners, en aquellos tiempos, no era una tarjeta bancaria (lo fue después a través del Citi), se vendía -como American Express- desde la compañía. Aprendí muchísimo ahí, caminé la calle como nadie. A lo largo de toda mi carrera tuve un contacto muy fuerte con la calle: desde ser cadete a visitador médico, y después saliendo a vender tarjetas de crédito. -¿Cómo te cayó el traslado al Citibank? -Era mi primer contacto con un banco y estuvo bien. Me desempeñaba dentro de la banca minorista y tenía a cargo, como oficial de negocios, una cartera de banca privada que eran gerentes de compañías. Ahí aprendí mucho de análisis financiero, venta de productos pero desde otro lugar, estando más en contacto con el cliente, y pude entender mejor el negocio bancario. Estuve ahí dos años, hasta que una persona que estaba trabajando conmigo se va a American Express, que estaba empezando a replicar el “modelo Diners” tomando gente de Diners y del Citi. Me llaman al tiempo a Amex con una mejor propuesta económica y me voy a una compañía que en ese momento estaba copando la cancha. Ahí tuve mi primer viaje a los Estados Unidos para enterarme lo que era el marketing directo. Si tuviera que mencionar una escuela que me marcó profesionalmente y en metodología de trabajo, te diría que fue American Express. Recién ahí te das cuenta que todo lo que estudiaste en la facultad te sirve para darle contenido a un montón de cosas que hacés. Como escuela de trabajo Amex fue muy importante. Permanecí allí casi siete años, desde 1989 a 1995, años en los que comencé como coordinador de promoción y terminé siendo gerente de producto. -¿Por qué te fuiste de esa escuela de trabajo? -Había crecido profesionalmente y tenía aspiraciones económicas más importantes. En el ´95 me llaman de una consultora para ofrecerme un cargo de director de cuentas en la agencia Lautrec. Fue así como reúno con Gianni Gasparini, que en aquel momento era el presidente; y me cuenta que me quería para manejar la cuenta del Grupo Galicia y me hace una oferta de dinero verdaderamente interesante. Pero me decidí también porque era una manera de pasar del otro lado del mostrador dentro del sector bancario y entender qué era lo que ocurría en el negocio. Estando en American Express, la agencia que atendía nuestra cuenta era Ogilvy, en la época en que era dueño Horacio Diez, y a mí ya me interesaba ver la forma en la que trabajaban, le prestaba especial atención a ese tema. En Lautrec atendí al Banco Galicia durante seis años, aunque manejé también algunas cuentas más chicas. Fue una muy buena experiencia, con Gabriel Maloney y un montón de gente interesante. En la mitad de ese período, Lautrec se vendió a Euro RSCG y ahí entran Darío Lanis y Juan Cravero. La cosa fue cambien y después me fui al BNL (Banca Nazionale del Lavoro). -¿Te contactaron ellos? -Sí, me llamaron en el año 2000. Otra experiencia muy atractiva. Para mí, que tengo ciudadanía italiana y soy nieto de italianos fue sumamente importante. Me sentía como en casa. Había cosas increíbles como, por ejemplo, que el banco tenía un comedor para gerentes. Nos juntábamos todos los mediodías después que cerraba la

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mesa de dinero a almorzar, con mozos de guantes blancos y todos los lujos. El gerente general se sentaba en la cabecera y nos trataba como a una familia. Era muy gracioso… Fue una muy buena experiencia. Yo creo que lo más interesante, además de las marcas y la metodología de trabajo, es lo que pasa dentro de las compañías. Cada compañía tiene una personalidad y el banco era como estar en una familia, con el mismo despelote de los italianos, con los gritos, los abrazos; replicaban ese clima perfectamente y yo me sentía cómodo porque me crié en el seno de una familia italiana que era un despelote. Mi puesto era el de gerente de marketing de banca minorista, pero también manejaba la relación con la Cancillería de Italia, hacíamos muchas cosas juntos para la colectividad, y quizás de ahí surgió lo de “Ue paisano”, el leit motiv de la campaña “Bicicleta” de MasterCard, de un tiempo atrás.. -¿Cómo viviste el proceso de crisis de 2001? -Fue una etapa durísima. Y eso que yo estaba en un segundo piso…. Los que se llevaron la peor parte fue toda la línea de cajeros, los oficiales; la gente de sucursales hizo un laburo increíble. Se generaron cualquier cantidad de carpetas psiquiátricas en Recursos Humanos. Es que los clientes iban y les decían “yo a usted lo mato, si no me da la plata que tengo en mi cuenta lo mato”. A los oficiales todo eso les generaba una angustia terrible... Y uno se preguntaba qué iba a pasar con los bancos. Sin embargo, a los tres años estábamos otra vez en los niveles de depósitos anteriores a la crisis. Navegar en ese mar también fue un aprendizaje importante. BNL era en ese entonces el principal emisor de MasterCard, por lo cual yo tenía mucha relación con MasterCard desde el banco. En su momento empezaron a surgir los famosos planes de descuento, venta en cuotas y todo lo que hoy está instalado en el mercado, que estamos tratando de sacar porque no es inherente al producto de medio de pago. Todo eso se inventó para volver a instalar a las tarjetas en el mercado. En septiembre de 2005, en medio de un proceso de due diligence con tres o cuatro bancos interesados en la compra del BNL, y sonó el teléfono con una propuesta de venir a MasterCard. Lo evalué, tuve una entrevista, otra más, un viaje a Miami, y en noviembre de ese año me hice cargo de la vicepresidente de Marketing. -¿Qué balance hacés de esta experiencia? -Excelente. Esta es una marca muy linda, con muchísimo potencial. Una compañía con una estructura muy particular, porque hay que acostumbrarse a trabajar con estructuras matriciales en donde en algún momento te planteás dónde está tu jefe, quién es. Sin embargo, esto te brinda una autonomía muy importante para hacer las cosas. Acá podés llegar a las tres de la tarde e irte a las tres y media, nadie te va a decir nada, pero tenés que saber administrar un mercado (en mi caso, Argentina y Uruguay), adaptarte a los distintos horarios en el mundo, a las conferencias telefónicas, a las diferentes idiosincrasias. Además, ahora somos una compañía pública porque MasterCard salió a la Bolsa de Nueva York el 25 de mayo de 2006, lo

que la transformó en una compañía con una serie de controles administrativos internos muy importantes. Hay que andar por un camino muy bien delimitado, con altas exigencias administrativas formales. En suma, es una compañía muy particular pero muy entretenida, con un enorme potencial en cuanto a su marca y con altísima libertad de hacer cosas que le sumen valor a esa marca. Para mí es una buena oportunidad y surge de una decisión tomada a los cuarenta y cinco años, cuando yo ya pensaba que me iba a jubilar en el banco. En el BNL tenía la cosa más o menos controlada. Sabía que si se vendía era posible que me quedara. Pero llegó esto y me dio un cosquilleo en el estómago. Di el paso y no me arrepiento para nada. -¿Cómo conciliás las exigencia del trabajo con la familia? -Yo soy el responsable del desarrollo para la región de una iniciativa llamada Positive Enviroment, que insta a crear un entorno positivo,

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y una de las cosas importantes en esto es el balance entre la vida personal y profesional. Si me preguntarás, de todo lo que hago qué es lo que más me cuesta, sin duda te respondería es que lograr ese equilibrio. En esta profesión uno pone un componente personal muy grande, hay darle al trabajo muchas horas. Yo tengo cuatro hijos, lo que de ningún modo implica que no deba dedicarles tanto tiempo; pero sí puedo darles más calidad de tiempo que cantidad. En parte porque ellos mismos ya administran su tiempo de otro modo. Tengo dos hijos que ya terminaron la facultad, otro la está cursando. Ellos mismos empezaron a volar, con lo cual hay que buscar momentos de encuentro más que preocuparse por llevarlos al colegio o ir a buscarlos a rugby. Esto a mí me da hoy una ventaja importante. Además, a mis cuarenta y nueve años, siento que tengo que dedicarle al trabajo más horas para tener un buen rendimiento. -¿Por qué razón? -Porque fui criado en otra era, no en la era tecnológica. Todavía tengo el perfil de persona que hace las cosas, necesito trabajar mucho en la delegación. Todo lo que uno no delega lo tiene que hacer, y eso lleva su tiempo. Por eso siento que para lograr buenos resultados le tengo que meter a esto más horas de las que quizás le mete hoy un chico de veintiocho años. El tema del inglés tampoco es fácil. No es lo mismo pensar y contar una idea en español que contarla en inglés y que la entiendan igual. Son todos grandes desafíos profesionales a los que hay que compensarlos con tiempo. Tal hoy mi asignatura pendiente sea lograr un mejor equilibrio entre lo profesional y lo personal. -Ante esto, ¿cómo responde la familia? -Mi mujer me banca a muerte, los chicos también. Me ven contento y eso es algo importante. Tengo una chacra en Entre Ríos a la que me voy todos, absolutamente todos los fines de semana, desde la tarde del viernes hasta el domingo a la noche. Es un espacio espectacular. -¿Qué actividad te ayudan a desconectarte del trabajo? -Me gusta mucho preparar cursos y charlas. Con mi mujer trabajamos durante mucho tiempo en el colegio y en la parroquia de los chicos dando cursos pre-matrimoniales. Me gusta esencialmente todo lo que tenga que ver con la comunicación, desde la planificación hasta el acto mismo de comunicar. Soy un tipo al que le gusta comunicar las cosas en las que cree. -¿Tu esposa te ha venido siguiendo toda la carrera? -Yo estaba en la colimba cuando la conocí y juntos caminamos todo esto. María Laura es una compañera de fierro. Ella es catequista y profesora de actividades prácticas. En un momento nos planteamos “bueno, qué hacemos, querés trabajar o preferís quedarte con los chicos”. Y ella eligió quedarse con los chicos y atravesar los doce años de colegio de los cuatro trabajando en casa, que es la peor parte. Un día me dijo que quería estudiar y la apoyé, estudió counselling, se recibió y hoy trabaja desde su profesión. Ahora que pasó la gran demanda de los chicos buscó su espacio y lo encontró. Muchas veces decimos que desde adentro de la casa la vida del otro allá afuera se ve como algo excitante, y no lo es. Los cócteles, los concursos y las filmaciones son espectaculares, pero son sólo una parte del todo. Hoy que le toca a ella salir a trabajar también debe hacer cosas que le encantan y otras que no. Está viviendo en carne propia lo que antes le parecía fantástico. -¿A qué se dedican tus hijos?

-Lucía tiene veinticuatro años. Es licenciada en Organización de Eventos y tiene una pequeña empresa que organiza casamientos y fiestas para empresas. Estuvo estudiando en México todo lo que es la organización de casamientos, que hoy es furor. Pensar que cuando yo me casé casi poníamos los discos nosotros, y ahora… El segundo de la familia es Francisco, licenciado en Publicidad, trabaja como creativo en la agencia El Cielo. Catalina, la tercera, estudia psicopedagogía en la Universidad del Salvador. Pedro, el más chico, está en cuarto año del colegio. Es el que todavía nos acompaña a Gualeguaychú… a veces. La familia es otro laburo importante. Recordábamos hace poco con un amigo que nuestros viejos iban al colegio solo porque los había llamado algún profesor o porque actuábamos en un acto. Yo, desde que tuvimos a Lucía, sin parar hasta Pedro, había que llevarlos acá, allá, al acto, al encuentro…Hoy hay una necesidad de mayor involucramiento en la familia, en parte por decisión propia, pero también porque te lo demandan el colegio y los propios chicos. -¿Cómo te llevás con el deporte? -Bien. Siempre juego en algún campeonato de fútbol del colegio. Hago también algo de paddle y tenemos un torneo interno de paddle en MasterCard. Desde muy chico ando a caballo y a la vejez se me dio por empezar a jugar al polo. Allá en Gualeguaychú tengo un grupo de amigos y unos caballos, así que los fines de semana nos comemos algún buen asado y salimos a “taquear”. Me gusta la vida en el campo, los animales, tengo un pequeño criadero de cerdos. Me intereso diversos temas, como sembrar una pastura o comprar un caballo en un remate. Me atrae porque lo tomo como un hobbie y no tengo que vivir de eso. -¿Te interesa la lectura? -Es una época en la que me cuesta mucho encontrar un libro que me apasione. Una de las decisiones que tomamos hace varios años con mi mujer fue sacar el televisor del cuarto porque era como una droga. Eso te obliga de algún modo a leer. He estado leyendo últimamente dos libros. Uno que me regaló María Laura sobre la historia de las pulperías en la Argentina, de revisionismo histórico, y otro que me regaló Valeria Beola, la gerente general de Universal McCann, escrito por Martín Hazán, que es el director general creativo de MRM, sobre la historia de su padrino, David Galante, un griego judío que cayó en Auschwitz y se salvó. Es un testimonio que me pone la piel de gallina, una historia de vida. Es un libro chiquito pero denso, de esos en los que uno no se puede perder ni un renglón. -¿La música te atrae? -Me gusta mucho cantar. Soy cantor de tangos y he tomado clases. Canté seis o siete años en un coro; mi mujer también canta. En mi juventud supe tocar la guitarra. En cuanto a mis preferencias, me gusta todo un poco: el folclore, la música latina. También me gustan las baladas, el jazz, lo melódico, me encanta Horacio Molina. No tengo una línea musical muy definida ni soy un fanático de los recitales. Del tango me interesa mucho la letra, he leído varios libros de tango porque me divierte. Si tuviera mucho dinero me dedicaría a coleccionar libros argentinos antiguos. Tengo varios y hay una librería muy linda, llamada Capítulo Uno, que vende libros de ese tipo. Te hablo de libros de 1890, 1910, 1930. Tengo, por ejemplo, un manuscrito de un español que escribió la historia de los caballos en la Argentina. Me interesan esas historias relacionadas con fenómenos sociales como el gaucho, el nacimiento del tango. Te imaginarás con todo esto que también me atraen las antigüedades.

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La sólida vigencia del Priceless A

my Füller, Group Excecutive Marketing MasterCard America’s; Pablo Correa, Vicepresidente de Marketing de MasterCard para México y Cono Sur; y Edgardo Tettamanti, Director de Marketing de MasterCard Worldwide para América Latina y el Caribe, analizan los 11 años de vigencia de la campaña global “Priceless”, y dan su visión y análisis del mercado local y regional en el mercado de medios de pago. -¿A qué atribuyen el éxito y la vigencia de “Priceless”, después de 11 años? Edgardo Tettamanti -Creemos que el acierto de “Priceless”, que a lo largo de estos años se ha visto en diferentes formatos y soportes, ha sido justamente su adaptación a cada país de la región destacando en cada caso lo que es importante para ese consumidor. Encontrando ese insight logramos diferenciarnos con un mensaje más relevante. Un ejemplo es lo que fue nuestra campaña pan-regional “Fútbol que no tiene precio”, diseñada por McCann Buenos Aires y basada en dos comerciales (uno de ellos realizado en la Argentina y el otro en Brasil), que buscaron sustentar nuestra estrategia de estar del lado de los fanáticos, que es en lo que ponemos el énfasis en Latinoamérica. -Al margen de los comerciales del fútbol, que tienen características globales y regionales, a la hora de comunicar ¿analizan las particularidades sociales de cada país? Amy Füller –Absolutamente. Parte del valor que tenemos como marca global y que ha tenido un gran significado para nosotros, está anclado en la pasión, que encontramos con muchas similitudes a lo largo de la región, pero también con características particulares en cada país. En la mayoría de los trabajos estamos enrolados con la idea global pero encontramos muchas similitudes. Verán ustedes que hay comerciales que, aunque no lo esperamos, salen de un mercado particular y funcionan en otros doce. Muchas veces no buscamos hacerlo pero se da, como por ejemplo en el caso de un comercial en Suecia con el que logramos entrar en Estados Unidos con mucha eficiencia. Hay otro spot que salió de la República Checa, de una persona que compra chocolates y flores, toca el timbre y todos estamos esperando que la novia abra la puerta con gesto romántico pero no, es la abuela la que contesta. Esta fue una idea universal que pudimos llevar a muchos mercados y es algo que nos encanta poder hacer. Pero hay otros casos como aquí, con el spot “Bicicleta”, que es muy probable que no funcione en otro lado. Lo creamos con una perspectiva argentina, para el mercado argentino. De cualquier modo, siempre podemos ir trabajando desde dos puntos: lo que es muy global y lo que es muy local, siempre dentro de la misma idea. Creo que ese es nuestro secreto. Este concepto de “Priceless”, que se tradujo a 51 idiomas, comenzó en 1997 y sigue actualizado globalmente, tiene que ver con eso: con que tenemos la capacidad de hacerlo. -¿Realizan estudios para analizar la efectividad de las campañas, ya sea global o regionalmente? A. Füller –Si, hacemos testeos en todos los mercados. Así vemos muy

de cerca los valores de la comunicación y su capacidad para captar la atención. Es la lucha por los consumidores, e incluso la fragmentación de los medios, ocurre en todos los mercados en categorías como los autos, las cervezas, las gaseosas. Pero hemos visto que nuestra capacidad para involucrar a los consumidores es lo que las hace más eficientes. Porque es más fácil que los consumidores entiendan el mensaje que viene de un mercado que es más cercano a ellos. Esto mejora con el tiempo, la idea se vuelve cada vez más familiar, pero está basada absolutamente en la fortaleza del consumidor y en la calidad del proceso creativo. Para mantenerla así tan fuerte como es hoy, se ha hecho un trabajo inigualable con una gran publicidad. Cuando se piensa en otras campañas que han durado durante largo tiempo se observan los mismos parámetros. Por ejemplo, “Just do it” de Nike, tiene veinte años, y es la frescura de sus ejecuciones lo que mantiene a la idea de esta campaña tan fuerte. Cuando me preguntan si alguna vez intentamos cambiar el eslogan, respondo que no: no tuvimos que hacerlo porque cada vez se vuelve más sólido. Cada vez que hacemos el lanzamiento de una nueva campaña, la repercusión es notable, y ése es un signo de que hemos podido llegar a corazón de los consumidores. Otra estrategia que tenemos en muchos mercados, es invitarlos a que nos digan qué es lo que “no tiene precio” para ellos. Sabemos que se sienten involucrados con la idea, entonces los invitamos a que formen parte de este proceso de pensamiento. Esto sólo es posible en la era digital, que permite trabajar con conectividad, y es una de las fronteras que podemos trasponer para llevar el marketing más allá. E. Tettamanti –Un ejemplo de lo que cuenta Amy, es la campaña en Brasil, en la que el premio para aquéllos que contaban sus “Historias Priceless”, era protagonizar la campaña. Hemos elegido una anécdota muy simpática en la que un perro es el protagonista de un casamiento, llevando los anillos al altar. Es una historia verdadera, un caso testimonial. Y a la vez hemos hecho muchas ejecuciones en prensa con distintas historias que seleccionamos, desde tramas familiares hasta viajes e historias personales. Con esta campaña el consumidor reaccionó y nosotros testeamos la respuesta y entre las websites de contenidos en Brasil logramos estar entre las cinco primeras. Hacer más de diez millones de contactos con nuestros consumidores a través de esta plataforma es una buena señal de éxito. A nivel regional hicimos exactamente lo mismo que en Brasil, pero con el fútbol: con una plataforma de relevancia regional que invita a la gente a contar sus “Historias Priceless” desde el punto de vista del fanático. -En once años han cambiado seguramente los mercados, los medios, el consumo… ¿qué puede decir hoy la marca de sus consumidores? ¿Cómo han ido cambiando sus actitudes e intereses? A. Füller –Definitivamente hemos visto cambios en la utilización del plástico, y su utilización por sobre el efectivo está creciendo también a nivel global. Ahora también vemos que la tarjeta de crédito está aumentando su

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popularidad. Estamos viendo día a día cómo cambia esta realidad, y viendo qué podemos hacer para ayudar a las personas que quieren utilizar los productos de crédito o de débito de MasterCard. Hay ejemplos que hace diez años en estados Unidos eran impensados, lugares donde nunca se aceptaban tarjetas y ahora tienen una aceptación muy interesante, como los consultorios de los dentistas o de los médicos. Entonces la estrategia de la marca subraya la funcionalidad al momento de pagar. El primer comercial, en 1997, el de padre e hijo compartiendo un “momento priceless” en un partido de baseball, se creó precisamente porque la aceptación de la tarjeta en los estadios deportivos era algo nuevo, y se vivió como un cambio realmente grande. Este desarrollo continuo de lo que llamamos la “infraestructura de los plásticos” tiene una repercusión muy importante, y también la tiene el modo en el que lo abordamos desde la publicidad. Otro aspecto que alcanza a los consumidores diariamente es la fragmentación de los medios. No es que un medio muere y otro surge sino que se fusionan, se juntan, y los consumidores ya no hacen una sola cosa a la vez. Cuando hablan por teléfono están mandando un mail, o pueden estar mirando televisión y escribiéndole a un conocido. Desde el punto de vista del marketing lo interesante es ver si podemos unir todos estos puntos con ideas singulares. En MasterCard lo hemos hecho implementando grandes ideas en cada mercado, transmitiéndolas eficientemente de un formato a otro. Entonces, puede que el consumo de los medios esté fragmentado, pero la idea de la marca no lo va a estar, porque en los comerciales hemos encontrado una manera inteligente de conectar esos puntos. Cambiaron los medios y pudimos ver esos mismos cambios en el desarrollo de la industria. Ahí está nuestro comercial del elefante que compra cosas para el cuidador. El está utilizando una tecnología llamada Pay Pass, que estamos implementamos a nivel mundial, con la que uno simplemente pasa la tarjeta por un postnet y se va, sin hacer colas ni esperar en la caja para pagar: el mensaje es que este sistema es tan simple que hasta un elefante lo puede usar. Esto demuestra que podemos capturar nuevas partes de la industria y así brindarles nuevos beneficios a nuestros clientes. Pablo Correa –Hay otro dato de la realidad que hay que tener en cuenta: el consumidor es cada vez más exigente. Y no sólo es una cuestión de darle innovación, que lo hacemos constantemente, sino de comprender qué es realmente relevante para ellos. En MasterCard nos manejamos con muchísimas investigaciones de mercado, locales y regionales, en las que buscamos todo el tiempo entender qué es lo que el consumidor quiere y siente, no caemos en el error de intentar decirle qué es lo que necesita. A. Füller –Hay otra cosa muy interesante, que tiene que ver con comprender la importancia que ha cobrado el papel económico que las mujeres tienen dentro y fuera del hogar. Lo vemos en muchos mercados con porcentajes muy altos, con 70 u 80% de influencia de las mujeres en las decisiones de compra. Ahora, cuando pienso en el tipo de publicidad y de marketing que consumen esas mujeres, no veo mucho reconocimiento de su rol. Esta es una gran oportunidad para MasterCard para comprender a sus consumidoras: entender cuál es el rol económico que están jugando las mujeres y que el marketing de nuestra marca reconozca este papel. -¿Este reconocimiento del rol de la mujer en la economía, implica que MasterCard planea realizar acciones específicamente dirigidas al mercado femenino? E. Tettamanti –Ya desde hace tres años que las campañas de MasterCard giran en torno al reconocimiento de este papel importantísimo que ha adquirido la mujer en la sociedad. Esto, sin dejar de lado mercado en general, al hombre en general, pero enfocando el mensaje a ellas, tomándolas como protagonistas. Uno de los grandes ejemplos que tenemos es una campaña llamada “De poetas”, que surge en un momento determinado en Chile, en que promocionamos un descuento con tarjeta MasterCard en la compra de libros durante un mes determinado. Hicimos, pues, un comer-

cial en el que veíamos a una mujer comprando los poemas de Neruda y otros escritores, y después ella caminando con sus libros y reconociendo los poemas en los hombres que le decían piropos: “vivir en un país de poetas no tiene precio”. Sobre ese insight construimos una plataforma táctica con la que promocionamos el uso de la tarjeta en la compra de libros. Ahí el centro de la comunicación pasó a ser la mujer. -En Argentina también la influencia de la mujer en la decisión de compra es fuerte. ¿Piensan por eso justamente focalizar en algún punto la comunicación hacia la mujer, como lo hicieron en Chile? E. Tettamanti -Desde el punto de vista estratégico, en Latinoamérica nosotros estamos acompañando a nuestros customers, los bancos, en ser el corazón del comercio, y en entender cuáles son las tendencias del consumo en el uso de los medios de pago. También les proveemos de plataformas promocionales y/o estratégicas para que puedan llegar a esos segmentos. En el caso puntual de la Argentina, si bien no puedo revelar demasiada información de cómo vamos a seguir para adelante, estamos focalizados en la familia, y el corazón de la familia es la mujer, por lo tanto dentro de nuestra plataforma está cubierto hoy el rol femenino, y también hacemos acciones promocionales específicas para ellas. P. Correa -Permanentemente estamos investigando los insights del consumidor argentino. Por eso, si en un momento dado se notara que hay que ofrecer mayores beneficios para un segmento específico, eso sucederá. Sabemos que éste es un mercado exigente, muy cambiante, que a raíz de los momentos difíciles (económicos, sociales) siempre hay cambios en la percepción de los consumidores, que no podemos revelar ahora porque no están validados. Pero estamos atendiendo todo eso. A. Füller –En Estados Unidos, por ejemplo, las mayores propietarias de tarjetas de crédito son las mujeres. Entonces, vemos cómo ha ido cambiando su rol en el mercado y actuamos en consecuencia. La idea no es excluir al resto de la población sino generar una comunicación inclusiva. -Tanto en el mercado local como regional se está trabajando mucho en generar una experiencia de entretenimiento y diferenciarla de la compra aislada. ¿En qué medida MasterCard puede ser conceptualizada como el acceso a ese entretenimiento? E. Tettamanti -Nosotros tenemos una plataforma de sponsorship a través de la cual facilitamos distintas acciones de marketing a nuestros bancos. Está basada principalmente en eventos deportivos, y estamos incluyendo ahora espectáculos. En Estados Unidos tenemos un programa en el que nuestros clientes pueden vivir una “priceless experience” con algún cantante famoso. Y en la Argentina estamos auspiciando al Teatro Colón, y esperamos que cuando se terminen las obras podamos darles a nuestros clientes esa experiencia única de asistir a la reapertura. Dentro de nuestra estrategia está la diversificación de ofertas de entretenimiento. -¿Cómo es la plataforma regional de sponsorship? ¿Qué beneficios de branding y/o publicidad indirecta les dan al ser reflejados por los medios los eventos que sponsorean? E. Tettamanti -Para MasterCard la estrategia de sponsorship no está ligada únicamente al branding. Se trata de ofrecer oportunidades de experiencias a nuestros consumidores para desarrollar más negocios para nuestros customers, los bancos. Desde este punto de vista, nosotros no buscamos únicamente la presencia de marca sino generar esas experiencias únicas, como en el caso de Boca Juniors es poder entrar al estadio y visitar los vestuarios. Son esas cosas que solo con dinero no se pueden hacer. Por supuesto que todo genera un efecto de PR y corporate reputation que hemos podido medir, por ejemplo cuántas veces nuestra marca es mencionada favorablemente, y hemos tenido resultados fabulosos. Tenemos un crecimiento de dos dígitos en la región desde hace siete años

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consecutivos. Incluso, cuando la competencia dio el mismo paso estratégico que nosotros, favoreció que se vuelva a hacer referencia a MasterCard. Todo esto ha hecho que la presencia de marca en las notas periodísticas, y el voice of maude se mantenga arriba y en un alto porcentaje de participación. P. Correa -Cuando te unes a una marca líder como Boca Juniors, River Plate o Teatro Colón, a través de la cual realmente puedes darle valor al consumidor, es cuando además de branding puedes tener acciones diferenciales que tengan una gran relevancia. De eso MasterCard se ha ocupado a nivel regional y a nivel local, de generar ese tipo de alianzas que realmente nos diferencian. -En esta etapa de la marca, ¿cómo ven hoy a los publicitarios y a sus agencias? A. Füller -Esa es la pregunta del momento en el marketing, ya que durante muchos años se ha hablado de la muerte del comercial de treinta segundos. Pero creo que lo más importante es la capacidad que tienen las agencias que trabajan con buenos clientes para desarrollar ideas innovadoras que realmente apuntan al público objetivo. Yo estoy muy impresionada con que el equipo creativo de McCann Erikson haya sido tan efectivo en encontrar este insight que diferencia a los consumidores, que tiene que ver con un cambio en los valores que terminó siendo un cambio sistemático: cómo las personas responden la pregunta de cómo se es exitoso, orientada hacia los valores de experiencia. Sin duda, lo más importante que una agencia de publicidad puede brindar es una buena idea. Y aunque en cierto punto las agencias estaban muy preocupadas por las firmas de consultoría que se estaban metiendo en su territorio, de hecho esto finalmente no sucedió porque la capacidad de entregar ideas creativas fuertes es un trabajo muy difícil de realizar. Y las agencias de publicidad han recuperado esa fortaleza de brindar ideas muy creativas e innovadoras. Con McCann Erikson tenemos una relación muy exitosa desde 1997, desde el lanzamiento de “Priceless” en octubre de ese año. La directora del equipo creativo que desarrolló el concepto “Priceless” fue Joyce King Thomas (actualmente Chief Creative Officer de McCann en Nueva York), y después de 11 años sigue manteniendo su compromiso con la creatividad de MasterCard, revisando cada nuevo comercial de la campaña. -En su momento, comunicar un servicio financiero desde lo emocional debió ser rupturista, ¿evaluaron de alguna manera si ese riesgo era muy grande? A. Füller -Yo no estaba en ese momento en MasterCard pero sé la historia y la puedo contar. Antes de la campaña “Priceless”, MasterCard había tenido diferentes ideas de marca y realmente esa no es una buena política para una empresa, ir dándose a conocer a través de diferentes campañas. Y la empresa creía que debía desarrollar una marca muy fuerte globalmente. La campaña “Priceless” fue muy potente para diferenciarnos de los competidores, que también son marcas muy fuertes en sí mismas y con una historia en esa búsqueda de crear una marca muy sólida. Para poder desafiar y tener una posición en el mercado, hubo que

Amy Füller, Pablo Correa, Jorge Colombatti y Edgardo Tettamanti.

hacer una maniobra audaz y adoptar una serie de decisiones que fueron muy buenas por parte de la gerencia. Ellos tuvieron fe de que esto era una buena idea. De hecho, hubo muchos test de consumidores, y la idea de “Priceless” se basó en evidencia cuantitativa respecto de los cambios de valores. Todavía hoy realizamos muchas observaciones y testeos. Personalmente, creo que fue una muy buena movida porque era algo muy subversivo en aquel momento. Lo más importante es comunicarse con los consumidores de forma en que nos diferenciemos de la competencia, y si lo pensamos en retrospectiva, fue una decisión brillante, pero en el momento habrá sido seguramente muy difícil. -¿Cuánto representa para MasterCard el e-commerce? ¿Cómo ven esa evolución en términos de volumen? A. Füller -Las tarjetas de MasterCard son ideales para pagar online, y se trata de la forma más segura de hacerlo. Estamos muy al tanto del aumento en posporcentajes y de la proyección esperada para el e-commerce en el comercio total, y sabemos que nuestras tarjetas pueden tener un muy buen desempeño en ese segmento. Desarrollamos permanentemente nuevos productos y estamos realizando un gran esfuerzo para estar siempre el tanto de los cambios en las conductas de los consumidores. En este momento las tarjetas son, en la mayoría de los mercados, la forma preferida de pago. P. Correa -El tema del comercio digital es un tema de confianza y seguridad en el sistema y en la marca, para que las transacciones sean exitosas: MasterCard, además de que es una de las marcas con mayor aceptación a nivel mundial, genera la garantía, seguridad y confianza para que el consumidor utilice su tarjeta en Internet. -¿Qué porción del negocio representa el pago online? E. Tettamanti -Lamentablemente nosotros no revelamos cifras. Si podemos decir que dentro de Internet, la tarjeta de crédito es “el” medio de pago. Si bien hay nuevos medios de pago, el mayor porcentaje pasa por tarjetas de crédito. Nuestra misión como compañía es ser el corazón del comercio y facilitar a los consumidores instrumentos de pago mucho más seguros, ágiles y eficientes. Desde ese punto de vista vamos a acompañar la evolución del mercado con productos que permiten sumar las nuevas tecnologías en

Füller, Tettamanti, Correa: MasterCard

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el uso de instrumentos de pago, como opuesto al cheque y al cash. Ya tenemos productos muy innovadores en algunos mercados, y están surgiendo otro tipo de productos prepagos para distintos segmentos. Esta evolución nos obliga a entender las necesidades del consumidor desde el punto de vista de los instrumentos de pago, y nos lleva a que evolucionemos con él para facilitarles la compra con productos innovadores. Esto crea un diálogo con el consumidor y nuevas formas de acceder a él. Tenemos, por ejemplo, en Filipinas un market test con un producto que permite cargar el teléfono y pagar con el teléfono las transacciones comerciales.

A. Füller –Permanentemente estamos haciendo diferentes test alrededor del mundo, en diferentes mercados, incluso en Estados Unidos. Y para ciertos segmentos la información que surge de nuestras investigaciones es fundamental para nosotros. Por ejemplo según estudios que hicimos recientemente, descubrimos que el consumidor siente que se puede vivir sin cualquier cosa, pero no sin el teléfono celular. Que cuando le falta el teléfono siente que le falta una mano. Esto nos motiva a investigar el desarrollo de productos en línea con estos descubrimientos, como el que mencionaba Edgardo en Filipinas.

Goles que no tienen precio MasterCard, en la contínua apuesta a su vinculo con el fútbol, presentó en el Faena Hotel + Universe su plataforma interactiva haciendogoles.com, que les permite a los fanáticos del fútbol participar a través de la web por premios y beneficios exclusivos. Participaron del lanzamiento dos de las estrellas deportivas de sus clubes sponsoreados, Martín Palermo por Boca Juniors y Radamel Falcao por River Plate, a horas de haberse enfrentado en la Bombonera por un nuevo Superclásico. “A partir del compromiso que toma MasterCard con el fútbol, se ha trabajado para ver el vínculo concreto que el fútbol tiene en Argentina con la marca, y de esto tres elementos salen a la luz: uno es que atraviesa todos los niveles socio económicos, otro es que despierta pasiones y emociones, y por último que vincula a la gente con la gente...y todo esto, no tiene precio...” comentó Jorge Colombatti, VP de Marketing para Argentina, que junto a Edgardo Tettamanti, responsable de Marketing de MasterCard para Latinoamérica, hicieron la presentación de la plataforma digital a través de la cual ingresando a www.haciendogoles.com los interesados (sean o no poseedores de la tarjeta) pueden participar de juegos y actividades que les permiten acumular goles para concursar en sorteos de premios semanales, bimestrales y trimestrales. A su vez, quienes sí posean la tarjeta pueden incrementar sus chances cargando allí mismo los cupones de sus compras.

”Haciendogoles.com no es una promo ni es un sitio, sino un programa de mediano y largo plazo que corre por Internet, es amigable, rápido, con mucho contenido; y es una página democrática donde todos pueden registrarse, permitiendo así a quien entre a haciendogoles.com, vincularse al fútbol con nuestra marca MasterCard” afirmó Jorge Colombatti. Entre los premios anunciados figuran home theatres, consolas Nintendo, camisetas firmadas por jugadores del fútbol local, así como la posibilidad de salir a la cancha con los primeros equipos de Boca y River, participar de conferencias de prensa o entrenamientos, y pasar un día con las estrellas de esos clubes. La plataforma tiene también una pata internacional con premios muy atractivos: entradas para asistir a los partidos que juegue la Argentina como local en las Eliminatorias del mundial de Fútbol, y paquetes completos (tickets aéreos, hotel, comidas) cuando juegue de visitante. Además, paquetes turísticos a Milán, Barcelona y Manchester para ver y hasta cenar con los astros argentinos de esos equipos. Con este lanzamiento Mastercard continúa su plataforma de acciones de marketing con foco en los beneficios, dirigidas a esta vez a un universo que excede a los tarjetahabientes, y manteniendo vigente además el concepto priceless que guía sus acciones desde hace años.

Falcao y Palermo en la presentación.

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