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Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración
El Estilo de Dirección del Administrador de la Pequeña Empresa Manufacturera del Estado de Querétaro.
Tesis Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctora en Administración
Presenta Graciela Gerarda Ayala Jiménez
Santiago de Querétaro, Junio /2009
El Estilo de Dirección del Administrador...
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Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración Doctorado en Administración
EL ESTILO DE DIRECCiÓN DEL ADMINISTRADOR DE LA
PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DEL ESTADO DE
QUERÉTARO.
TESIS
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Doctor en Administración
Presenta:
Graciela Gerarda Ayala Jiménez
Dirigido por:
Dra. María Teresa de la Garza Carranza
SINODALES Dra. Ma. Teresa de la Garza Carranza Presidente Dra. Graciela Lara Gómez / Secretario r Dr. Eugenio Guzmán S Vocal Dra. Clara Escamilla Suplente Dra. Denise Gómez Suplente
/ ncia Pérez
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Centro Universitario Santiago de Querétaro
Junio 2009
México
Hernández Sandoval igación y Posgrado
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Instit uto Nacio nal del Derecho de Autor
CERT I F I C A D O SECRETARíA DE
Registro Público del Derecho de Autor
EDUCACiÓN
PÚBLICA
Para los efectos de los artículos 13, 162, 163 fracción 1, 164 fracción 1, 168, 169, 209 fracción 111 y demás relativos de la Ley Federal del Derecho de Autor, se ha ce constar que la OBRA cuyas especificaciones aparecen a continuación, ha quedado inscrita en el Registro Pú b lico del Derecho de Autor, con los siguientes datos:
AUTOR:
AYA LA JIMENEZ GRACIELA GERARDA
TITULO: RAMA:
ESTILO DE DIRECCION DEL ADMINISTRADOR DE LA PEQUEÑA EMPRESA MANUFACTURERA DEL ESTADO DE QUERETARO LITERARIA
TITULAR:
AYALA JIMENEZ GRACIELA GERARDA
Con fundamento en lo establecido por el artículo 14 fracciones 1, 11, 111 Y X de la Ley Federal del Derecho de Autor, el presente certificado no ampara las ideas en sí mismas, las fórmulas, so luciones, conceptos, métodos, sistemas, principios, descubrimientos, procesos e invenciones de cualquier tipo, el aprovechamiento industrial o comercial de las ideas contenidas en las obras, lo s esquemas, planes o reglas para realizar actos mentales, juegos o negocios y la información de uso común tal como los refranes, dichos, leyendas, hechos, calendarios y las escalas métricas. Con fundamento en el artículo 3 0 de la Ley Federal del Derecho de Autor el presente certificado ampara única y exclusivamente la obra original Literaria. L.F.DA- Artí culo 168.- Las inscripciones en el registro establecen la presunción de se r ciertos los hechos y actos que en ellas consten, salvo prueba en contrario. Toda inscripción deja a sa lvo los derechos de terceros. Si surge controversia, los efectos de la inscripción quedarán suspend idos en tanto se pronuncie resolución firm e por autoridad competente. Número de Registro:
03-2009-061110072100-01
México D.F., a 11 de junio de 2009 EL DIRECTOR DEL REGISTRO PÚBLICODEL DERECHO DE AUTOR
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EEDUCACIONPUBUCA
STITUTO NACIONAL J EL Dr:RECHO DE AUTOR qtGISTRt) DI 'qUCO
Puebla 143. Col. Roma, Del. Cuauhtémoc, México , D. F.. 06700 1.+5 2 (55) 360 1 8210, 3601 8216 Ó (01800) 2283400, www .sep .go b.mx
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RESUMEN
La importancia de las micros, pequeñas y medianas empresas a nivel internacional es fundamental para el desarrollo de las naciones. En la mayoría de los países industrializados como en el caso de Gran Bretaña, Alemania, Estados Unidos y Canadá el porcentaje de micros pequeñas y medianas empresas es del 99% del total de ellas. Es decir, la gran empresa en número llega a abarcar solamente un 1 % a nivel mundial. En nuestro país, la Pyme ha representado tradicionalmente a la mayoría de nuestros empresarios. Ejemplo de ello son los miles de establecimiento que van desde los más simples expendios, de todo tipo de servicios y por supuesto la industria manufacturera. La presente investigación describe el concepto de habilidad en la comunicación directiva, el trabajo en equipo, la orientación emprendedora y la administración del desempeño organizacional así como la interrelación entre estas cuatro variables en las pequeñas y medianas empresas del Estado de Querétaro. Primeramente se realizó un cuestionario basado en preguntas cerradas, cabe aclarar, que la escala que se aplicó para medir cada una de las variables fue la de Likert. Tomando como referencia los autores estudiados. Una vez planteadas las preguntas se utilizó la escala de calificación por reactivos, que son quizá las de mayor uso en la investigación en administración por su simplicidad y facilidad de adaptación a casi cualquier tipo de situación de medición. El estudio fue realizado a partir de 153 encuestas realizadas con empresarios de manufactura.
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Los resultados demuestran una fuerte influencia del trabajo en equipo y del desempeño organizacional sobre la habilidad de comunicación directiva, lo cual demuestra la importancia de la comunicación organizacional en los resultados de la empresa.
Palabras clave. Administración del desempeño, comunicación directiva, trabajo en equipo pequeñas y medianas empresas.
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SUMMARY
The importance of small and medium businesses at an International level is fundamental to nation’s development. In most developed countries such as the United Kingdom, Germany, United States and Canada the percentage of small and medium businesses is closed to the 99% of all businesses. It means all the great businesses together are only a 1% worldwide. In our country, small businesses had traditionally represented the majority of our businesses man. Examples of this are the thousands of small businesses that go from a simple little store to all kind of services, and of course, the manufacturer industry. The
present
investigation
describes
the
concept
of
managerial
communications skills, teamwork, entrepreneur orientation and organizational performance management as well as the relation among these four variables on small businesses located in Querétaro State.
First of all, we design a
questionnaire based on closed questions, it must be mentioned that the scale that was used to measure all of the variables was Likert’s, taking as a reference other authors. Once we had set out the questions we used a grade scale based on answers which is, perhaps, the most used in management investigations due to its simplicity and easy adaptation to almost any kind of measurement. This study was carried out as a result of a survey applied to 153 manufacturers’ business men.
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The results show that teamwork and organizational performance have a big influence on managerial communication skills, which proves the importance of organizational communication on the business output. Key words. Performance management, managerial communication, teamwork, small businesses.
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INDICE INDICE DE TABLAS
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INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO 1. MARCO DE REFERENCIA
3
1.1 Antecedentes
3
1.2 Planteamiento del problema
8
1.3 Justificación
9
1.4 Objetivos
10
CAPÍTULO 2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2.1 Las Mipymes, clasificación y características
12
2.2 Las Mipymes y su estructura
21
2.3 El emprendedor y las habilidades de dirección
26
2.4 La estrategia, estructura y el desarrollo de habilidades
38
2.5 Modelos del proceso de emprender
43
2.6 Habilidades administrativas
56
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 3.1 Preguntas de investigación
85
3.2 Hipótesis
86
3.3 Relación de congruencia de habilidades gerenciales
88
3.4 Relación de habilidades gerenciales
90
3.5 Metodología aplicada
95
El Estilo de Dirección del Administrador… 3.6 Análisis por variable 3.7 Muestra
vi 99 107
CAPÍTULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE HIIPÓTESIS 4.1 Estadísticas descriptivas del problema
112
4.2 Comprobación de hipótesis
116
CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones
138
5.2 Recomendaciones
142
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
144
ANEXOS 1 Cuestionario piloto
154
2 Cuestionario definitivo
162
3 Base de datos
171
4 Pruebas estadísticas
204
5 Factores de carga del cuestionario validado
208
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INDICE DE TABLAS Y FIGURAS 1.1 Clasificación de las empresas
13
1.2 Participación de población ocupada
13
1.3 Crecimiento de la producción manufacturera
15
1.4 Empresas por rama productiva
16
1.5 Porcentajes de Pymes en México
17
1.6 Características en las MIPYMES
17
1.7 Estratificación de la empresa
18
1.8 Proyectos autorizados 2007
19
2.1 Rentabilidad y crecimiento
45
2.2 Visión general de modelos de emprender
46
2.3 Matriz de estrategia emprendedora
49
3.1 Relación de congruencia
88
3.2 Operacionalización entre variables
89
3.3 Factores del instrumento de evaluación
93
3.4 Matriz de Componentes Rotados Administración de Desempeño
100
3.5 Alpha de Crombach Administración del Desempeño
101
3.6 Matriz de Componentes Rotados Habilidades de Comunicación
102
3.7 Alpha de Crombach Habilidades de Comunicación
102
3.8 Matriz de Componentes Rotados Trabajo en Equipo
103
3.9 Alpha de Crombach Trabajo en Equipo
103
3.10 Matriz de Componentes Rotados Administración de Tecnología
104
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viii
3.11 Alpha de Crombach Administración de Tecnología
105
3.12 Matriz de Componentes Rotados Orientación Emprendedora
106
3.13 Alpha de Crombach Orientación Emprendedora
106
4.1 Estadísticas descriptivas de variables
112
4.2 Correlaciones de Pearson
115
4.3 Prueba F entre tres grupos para hipótesis uno
117
4.4 Estadísticas descriptivas para hipótesis uno.
117
4.5 Prueba ANOVA para hipótesis uno
118
4.6 Desviación estándar para hipótesis uno
119
4.7 Prueba t para hipótesis uno.
120
4.8 Estadísticas descriptivas de variables para hipótesis dos
121
4.9 Prueba F entre tres grupos para hipótesis dos
121
4.10 Estadísticas descriptivas para hipótesis dos
122
4.11 Desviación estándar para hipótesis uno
123
4.12 Prueba t para hipótesis uno
124
4.13 Regresión múltiple para hipótesis tres
126
4.14 ANOVA para la hipótesis tres
126
4.15 Coeficientes para hipótesis tres
127
4.16 Regresión múltiple para hipótesis cuatro
128
4.17 ANOVA para la hipótesis cuatro
129
4.18 Coeficientes para hipótesis cuatro
129
4.19 Regresión múltiple para hipótesis cuatro
130
4.20 ANOVA para la hipótesis cuatro
130
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ix
4.21 Coeficientes para hipótesis cuatro
131
4.22 Regresión múltiple para hipótesis cuatro
131
4.23 ANOVA para la hipótesis cuatro
132
4.24 Coeficientes para hipótesis cuatro
132
4.25 Coeficientes para hipótesis cuatro
134
4.26 Regresión múltiple para hipótesis cuatro
134
4.27 ANOVA para la hipótesis cuatro
135
4.28 Coeficientes para hipótesis cuatro
136
4.29 Regresión múltiple para hipótesis cuatro
136
4.30 ANOVA para la hipótesis cuatro
136
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FIGURAS
1.1 Total de personal ocupado 2007
14
2.1 Niveles jerárquicos
24
2.2 Estilos de dirección
38
2.3 Síndrome de altiplanicie
40
2.4 Modelo integrado de la dinámica crecimiento y rentabilidad
44
2.5 Modelo del proceso de emprender
47
2.6 Habilidades por nivel de la organización
51
2.7 Proceso de comunicación
61
2.8 Administración del desempeño
82
4.1 Estadísticas descriptivas de las variables
113
4.2 Años de experiencia y Administración del desempeño
118
4.3 Género y Administración del desempeño
120
4.4 Años de experiencia y Visión de la dirección
122
4.5 Género y Visión de la dirección
124
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Introducción Uno de los principales propulsores del desarrollo en México y en otras partes del mundo es el desarrollo sostenido de las micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES). Debido a que éstas se integran en el sistema productivo, siendo proveedores de grandes empresas o atendiendo mercados locales, su importancia para los gobiernos de los países del mundo radica en la medida que generan empleos y desarrollan productos. Sin embargo, el entorno cambiante y la competencia en el mundo globalizado generan problemas diferentes en este tipo de organizaciones más vulnerables, por su tamaño. Los problemas pueden variar desde falta de flujo de efectivo, de tecnología adecuada, trabajo en equipo entre los empleados y administradores, la comunicación, etc. Las empresas grandes como las pequeñas, se ven amenazadas continuamente por los cambios. Estos cambios son imperantes, pues les permite seguir en el camino del desarrollo. Los administradores de las micros, pequeñas y medianas empresas han realizado estos cambios ayudados más que nada de su sentido organizativo natural, sin contar con el apoyo de manuales dirigidos o expertos en el tema a su nivel de empresa, porque no se encuentra literatura específica disponible en la actualidad o bien no tienen los recursos suficientes para contratar a consultores especializados. El tema general de esta Tesis Doctoral se centra en las pequeñas y medianas empresas manufacturaras en la ciudad de Santiago de Querétaro, México, en el período de 2007 a 2009. El estudio se realizó desde el punto de
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vista de la investigación administrativa. El objetivo fundamental del estudio es evaluar el estilo de dirección del administrador mexicano del Estado de Querétaro en empresas manufactureras PYMES en base a las funciones organizacionales que éste realiza y su relación con el desempeño organizacional para determinar si los administradores están utilizando las técnicas administrativas adecuadas, según el estado del arte de los expertos en esta materia. El capítulo uno, se refiere a los antecedentes y planteamiento del problema; así como la justificación y objetivos planteados que marcan la pauta o guía de esta investigación. En el marco teórico se plasma el resultado de la revisión de literatura
y
artículos
sobre
las
empresas
PYMES,
su
clasificación,
características y su estructura; posteriormente, el emprendedor y sus habilidades de dirección, las estrategias y desarrollo de habilidades. En el tercero, denominado Metodología, se establecen las preguntas e hipótesis de investigación, la matriz de congruencia hasta dar con el cuestionario piloto y se demuestra la metodología para el análisis de confiabilidad y validez. Posteriormente en el cuarto se evidencian los resultados obtenidos y la comprobación mediante las pruebas estadísticas. En el capítulo final se presentan las conclusiones y se proponen algunas recomendaciones para investigaciones posteriores.
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I. MARCO DE REFERENCIA
1.1. Antecedentes La importancia de las micros, pequeñas y medianas empresas a nivel internacional de acuerdo Ánzola (2002), es fundamental para el desarrollo de las naciones. En la mayoría de los países industrializados como en el caso de Gran Bretaña, Alemania, Estados Unidos y Canadá el porcentaje de micros pequeñas y medianas empresas es tanto como el 99% del total de empresas. Es decir la gran empresa en número llega a abarcar solamente un 1 %. En nuestro país, este tipo de empresas ha representado tradicionalmente a la mayoría de nuestros empresarios. Ejemplo de ello son los miles de establecimientos que van desde los más simples expendios, todo tipo de servicios y por supuesto la industria manufacturera. En especial para el desarrollo económico del país se presenta un panorama favorable ya que para el año de 2008, la política del Gobierno Federal ha declarado apoyo total a aquellas que son generadoras de empleos. Es importante considerar que la Organización
para
el
Desarrollo
Económico
(OCDE)
ha
realizado
recomendaciones al Gobierno de México en este sentido buscando fortalecer este sector. Los ciclos económicos en México se interrelacionan con las decisiones políticas sexenales. Los empresarios, independientemente de la magnitud de sus empresas, saben que las líneas de acción que toma un gobierno tienen
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repercusiones muy importantes para el futuro de sus negocios y muy especialmente, como es el caso que hoy estamos viviendo (Ánzola, 2002). La globalización y la apertura comercial en nuestro país han configurado un nuevo esquema de competencia que seguramente tendrá impacto tanto en el ámbito económico, político y social en que la empresa mexicana se desenvolverá a futuro. A raíz de la política neoliberal de Carlos Salinas de Gortari, México ha firmado tratados comerciales con una gran cantidad de naciones en los que destacan Estados Unidos, Canadá, la Unión Europea y la mayoría de los países de Sudamérica (Ánzola, 2002; Meneu, 1999 y Durán, 1999). No existe el significado del concepto globalización en el diccionario, sin embargo todos conocemos lo que se quiere decir con ello: un mundo generalizado en el que las cosas sean iguales o en el que signifiquen lo mismo; un mundo sin fronteras geográficas, socioculturales, económicas y hasta políticas. Estos son los aspectos más importantes de la globalización. Para Hellriegel (2002), la globalización es el proceso político, económico, social, cultural y ecológico que está teniendo lugar actualmente a nivel mundial, gracias al cual cada vez existe una mayor interrelación económica entre los diferentes países, por alejados que estén, siempre bajo el control de las grandes empresas multinacionales. Y afirma que cada vez más ámbitos de la vida son regulados por el libre mercado, la ideología neoliberal se aplica en casi todos los países con mayor intensidad y las mega corporaciones consiguen cada vez más poder a costa de los estados y los pueblos.
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Entonces se puede decir que, la audacia, la experiencia y la capacidad empresarial de quienes dirigían los negocios hace ya algunos años ha sido la cuna donde se han formado hombres de empresa exitosos. Ahora, quienes tienen esa responsabilidad, además de cubrir un perfil profesional adecuado para las necesidades del negocio, deben cultivar y desarrollar otras cualidades y capacidades que les permita comprender con precisión y claridad el rumbo y orientación más convenientes para su crecimiento. Los trabajos de planeación y gestión ya dejaron de pertenecer al ámbito académico para convertirse en instrumentos importantes para la administración de las Pymes afirma Hellriegel (2002), los empresarios que analizan el papel estratégico de un plan de trabajo cuentan con una guía segura para estructurar y operar la empresa y garantizar los beneficios deseados y de esta manera tendrán un panorama más claro para la toma de decisiones, como una alternativa que dé certidumbre ya que se ofrece a través de la teoría una estructura sólida para el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, Por lo tanto, es importante desarrollar dentro de la empresa un plan que permita a la alta dirección orientar los esfuerzos y recursos con que cuenta hacia una mejor posición competitiva en el mercado. El poner en práctica este plan brinda la oportunidad de palpar y conocer el grado de desarrollo de las habilidades gerenciales, la experiencia y los conocimientos específicos en el manejo del negocio por parte de los directivos. La mayoría de los emprendedores que inician operaciones comienzan con un enfoque local, pero son cada vez más los que establecen sus empresas como operaciones globales. De las operaciones de esta índole de mayor
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crecimiento en los últimos años, 38% realizan parte de sus ventas en el extranjero de acuerdo a los estudios realizados por Hellriegel (2002). En España Escolano et al. (2003) encontraron resultados similares. Al fundador de las Pymes se le denomina empresario, emprendedor, dueño o propietario y representa a aquella persona que liga su suerte a la de su empresa; aquella persona que genera empleos, satisfacen necesidades de la comunidad y son contribuyentes para coadyuvar con el gasto público mediante el pago de impuestos (Ánzola, 2002). Las pequeñas empresas buscan, entre otras cosas, proporcionar un producto o servicio, generar un rendimiento económico, lograr el desarrollo integral de sus miembros y sobre todo lograr su permanencia en el mercado. Se requiere tanto de la experiencia administrativa y de conocimientos del giro del negocio u oficio como de dirección con unidad de mando y visión de corto, mediano y largo plazo para lograrlo, es decir, crear ventajas competitivas. En términos de Porter (1998), la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave: Sector industrial: naturaleza de los rivales y capacidad competitiva Mercado: necesidades y preferencias del consumidor Perfil del producto: precio, calidad, servicio, etc. Así mismo Porter (1998) establece que la metodología de la estrategia competitiva, ofreciéndonos un esquema, en el cual divide esta en cinco: 1) Competidores potenciales, que significan amenazas de ingresos para participar de las ganancias del mercado.
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Proveedores,
que
intentan
ejercer
su
poder
7
negociador
aumentando precios de insumos, dando menor calidad u ofreciendo un mal servicio. 3) Compradores, que tratan de bajar el precio y presionan para que se mejore la calidad y el servicio. 4) Productos sustitutos que intentan desplazar del mercado a los competidores originales, para manejar altas rentabilidades. 5) Competidores del sector, que intentarán ganar una participación cada vez mayor del mercado. Por tanto, las empresas son organismos sociales que exigen hacer bien las cosas en cada etapa y reto que enfrentan. Las Pymes en su desarrollo van enfrentando distintos retos. El crecimiento va exigiendo mejor y mayor capacidad administrativa, directivos mejor preparados y con capacidades reales de dirección, así como más recursos económicos para una organización más compleja y profesional. Existe diversa teoría de estilo de dirección pero no existe una adecuada para aplicar en nuestro país, de acuerdo a nuestra idiosincrasia y a nuestra cultura laboral mexicana. Es por tanto importante el desarrollo del presente trabajo ya que toma en consideración al director de la Pyme y analiza diversos aspectos de su gestión tal como sus habilidades de comunicación, su estilo emprendedor, el trabajo en quipo y su manera de gestionar la tecnología.
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1.2. Descripción del Problema.
En la página que se refiere a las pequeñas empresas en Estados Unidos de Norteamérica
(www.sba.org)
Kevin
Muir
(2007),
en
su
investigación
denominada los tres factores a considerar antes de la bancarrota, establece que de 100 empresas que inician operaciones, el 50 % de ellas muere en el primer año y del segundo al quinto año cierra el 95 % de ellas. Uno de los principales problemas para el pequeño empresario o emprendedor es la supervivencia de la organización. De acuerdo con Ánzola (2000), el emprendedor Pyme enfoca 49 % de su tiempo a dirigir la empresa enfatizando en la función de ventas, 29 % hacia la producción, 12 % a las compras y una posible planeación, y sólo 10 % al control, por ende casi nunca se tiene un espacio para pensar en cómo mejorar los métodos de trabajo. Esto da una clara idea del problema a abordar en la presente investigación, ya que este tipo de empresario debería dedicar más tiempo a la planeación estratégica del negocio para poder pasar a un siguiente nivel de desarrollo. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados, de acuerdo con Hernández (2003). Por lo tanto, en este proceso se debe decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
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planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para algunos empresarios asegura Hernández (2003), la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se llevó a cabo el análisis profundo del objetivo establecido. También debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos señala Vázquez (2000). La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Por lo tanto, se puede concluir que la planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y formal de una compañía para establecer sus propósitos, misión, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
1.3 Justificación. En este proyecto de investigación se buscó abordar este problema desde el punto de vista de la evaluación del estilo de dirección del administrador de la pequeña empresa manufacturera del Estado de Querétaro y las funciones que realiza dentro de su organización, al estudiarlo y analizarlo en empresas que ya han sobrevivido.
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Desde una perspectiva social, el presente proyecto busca recavar información que permita conocer las formas de supervivencia de las Pymes al estudiar a los empresarios que han tenido éxito en su organización y que son estables. Al entender mejor los estilos de dirección de este tipo de líderes empresariales, se asegura no solamente el negocio sino también los empleos de los trabajadores.
1.4. Objetivos. Objetivo General Evaluar el estilo de dirección del administrador mexicano del Estado de Querétaro en empresas manufactureras Pymes en base a las funciones organizacionales que éste realiza y su relación con el desempeño organizacional. Objetivo Específicos. 1) Identificar si a mayor experiencia profesional y género del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida dentro de la organización. 2) Identificar si debido al género y los años de experiencia que tenga el administrador hay un mejor manejo de la visión de la dirección empresarial. 3) Identificar si la administración del desempeño esta influenciada por el trabajo en equipo, la comunicación, la administración de la tecnología, la orientación emprendedora y la visión de la dirección.
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4) Determinar si la visión de la dirección de la empresa esta influenciada por la administración del desempeño, los años de experiencia del administrador, la gestión y evaluación de la tecnología, la comunicación y el trabajo en equipo.
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2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A continuación se presentará el marco de referencia con respecto al papel de las pequeñas empresas, sus características en general y las habilidades del administrador dentro de ellas.
2.1. Pymes y su clasificación
Las Pymes en México constituyen 97% del total de las empresas según la Secretaría de Economía (2007), además son productoras del 79% del empleo de la población y generan ingresos equivalentes al 23% del Producto Interno Bruto (PIB), lo anterior es una clara señal de que se debe poner atención a este tipo de empresas y verlas como lo que en realidad son, la base de la economía mexicana. La Tabla 1.1 presenta la composición de las empresas mexicanas por magnitud o tamaño y por sector en términos porcentuales, donde la empresa micro representa el 95.7% del total de casi 2, 900, 000 empresas. El mayor porcentaje corresponde a la microempresa, un 3.1% a la pequeña, 0.9% a la mediana y el restante 0.3% a las grandes empresas. Entonces las Pymes en México constituyen 98% del total de las empresas.
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Tabla 1.1 México. Clasificación de empresas por tamaño y por sector, 2007. Composición por tamaño y sector (participación porcentual) Tamaño
Micro
Sector
Total
Industria Comercio Servicios
2,844,308
94.4
94.9
97.4
95.7
Pequeña
3.7
4.0
1.6
3.1
Mediana
1.7
0.9
0.5
0.9
Grandes
0.4
0.2
0.4
0.3
Total
100
100
100
100
Fuente: Secretaría de Economía (2007).
En la Tabla 1.2 se puede observar la participación de la población ocupada en el sector secundario, donde la industria manufacturera emplea al 97.4% de la población, el 97% de mujeres y el 57% de hombres en el país.
Tabla 1.2. México. Participación de población ocupada en el sector secundario, IV trimestre 2007. Participación de la población ocupada en el sector secundario, 2007. Actividad Industria manufacturera Construcción Industrias extractivas y de la electricidad Total
Fuente: INEGI, 2007.
Mujeres
Hombres
Total
97.2 2.7
56.9 39.6
68.2 29.2
0.1
3.6
2.6
100.0
100.0
100.0
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A partir de los años noventas del siglo pasado, el porcentaje de las Pymes llegó a 99% del total de empresas registradas en México y paradójicamente disminuyó el empleo formal, como se puede apreciar en la Figura 1.1, según la Encuesta Industrial Mensual del Instituto Nacional Estadística, Geografía e Informática en 2007 descendió 2.9%, con respecto a 2006. Figura 1.1. Querétaro.Total de personal ocupado por municipio, 2007.
Total de personal ocupado por municipio, 2007
Fuente: INEGI, 2007.
En los años que siguieron como el 2008 e incluso el 2009, el gobierno de México e incluso los gobiernos de otros países, han reconocido que las economías enfrentan un período de crisis que repercute directamente hacia el ciclo de vida de las empresas así como en la generación de empleos y el pago de salarios que permitan una estabilidad en el nivel de vida de las familias.
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El crecimiento de la producción manufacturera por entidad federativa ubica al Estado de Querétaro en cuarto lugar después de Puebla con el 14.6%, Aguascalientes con el 9.6% de crecimiento y Sonora con un 8.7%. Querétaro alcanza ese cuarto lugar con un 3.2% a nivel nacional, ver la Tabla 1.3. Se sabe que uno de los principales propulsores del desarrollo en México y en otras partes del mundo es el desarrollo sostenido de las empresas micro, pequeñas y medianas. Siendo a su vez grandes proveedores de otras empresas o atendiendo mercados locales y su importancia para el gobierno estriba en la medida que generan empleos, desarrollan productos y por ende su aportación al Producto Interno Bruto. Tabla 1.3. México. Crecimiento de la producción manufacturera por entidad federativa, 2007. Crecimiento de la producción manufacturera por entidad federativa seleccionada. Entidad Nacional Puebla Aguascalientes Sonora Querétaro Nuevo León San Luis Potosí Coahuila Veracruz Baja California Yucatán Jalisco México Durango Distrito Federal Morelos Tlaxcala Sinaloa
Fuente: INEGI, 2007
2007 Variación acumulada 1.2 14.6 9.6 8.7 3.2 3.2 3.0 2.2 1.6 1.1 1.0 0.5 0.3 0.2 -2.2 -2.5 -3.3 -3.4
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Por otro lado, el sector manufacturero o secundario se encuentra constituido de la siguiente manera como se puede observar en la Tabla 1.4; del total de empresas registradas en el Estado de Querétaro de 1300 en el año 2007, 39% corresponde a la industria metal mecánica, es decir 507 empresas del total; 15% a servicios, o sea 195 empresas; 4.1% la de alimentos, bebidas y tabacos, lo que hace un total de 54 empresas y, con un 3.8% a la industria eléctrica y electrónica, es decir 50 empresas. Tabla 1.4. Querétaro. Empresas registradas por rama productiva en el sector secundario.
Sector Agroindustria Alimentos, bebidas y tabacos Construcción Eléctrica y electrónica Madera Metal básica Metal mecánica Minerales no metálicos Papel e imprenta Química, caucho y plástico Servicios Textiles Otras Industrias Total Aproximado
Empresas Registradas (%) 0.5 4.1 0.5 3.8 1.3 0.4 39.0 1.5 3.6 8.0 15.6 2.1 19.6 1,300
Fuente: INEGI, 2007
En México las Pymes representan 99.8% de las empresas, según la encuesta del año 2007 del INEGI están compuestas de la siguiente manera (Tabla 1.5), 95% de ellas corresponde a las microempresas, 3.9% a las empresas pequeñas y 1.1% a las medianas.
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Tabla 1.5. México. Porcentaje de pymes, 2007. Magnitud
Porcentaje
Micro
95 %
Pequeña
3.9 %
Mediana
1.1 %
Fuente: INEGI, 2007.
Las características de las Pymes que establece la Secretaría de Economía (2007), en México se presentan en la Tabla 1.6, donde sobresale la empresa familiar con 65% y el rango de edad de 40 a 59 años en los emprendedores que participan en la gestión directa de estas empresas. Aspectos que sin duda enfatizan la importancia que tienen dichas organizaciones para nuestro país. Del total de las MIPYMES en el país al 80% de ellas les falta algún tipo de de certificación y el 50% utilizan técnicas de mejora de calidad y/o productividad. Tabla 1.6. Características en las Pymes CARACTERISTICAS Empresa Familiar del 100 % de las Pymes.
Falta de algún tipo de certificación (cultura de calidad) Uso de técnicas de mejora de calidad y/o productividad Rango de edad de 40 a 59 años, en los emprendedores que participan en la gestión directa de las Pymes.
Fuente: Secretaría de Economía, 2007.
% DE PYMES 65 %
80 %
50 %
45 %
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Cabe aclarar que cada país tiene estratificado el tamaño de las empresas de acuerdo con el número de empleados que tiene contratados por giro, como se muestra en la Tabla 1.7. El artículo III de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de México a la letra dice “MIPYMES: micro, pequeña y mediana empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificación establecida por la Secretaría de Economía, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF), partiendo de la siguiente clasificación en el sector industrial donde la micro es de 0 a 10 empleados, la pequeña de 11 a 50 trabajadores y la mediana de 51 a 250. Cabe aclarar que cada sector de la economía atiende a diferentes parámetros de clasificación.
Tabla 1.7. México. Estratificación de la empresa
Estratificación por el número de trabajadores MAG NITUD
INDU STRIA
COME RCIO
SERVI CIOS
Micro
De 0 a 10
De 0 a 10
De 0 a 10
Peque ña
De 11 a 50
De 11 a 30
De 11 a 50
Media na
De 51 a 250
De 31 a 100
De 51 a 100
Fuente: Federación, 2007.
Diario Oficial de la
La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en México que se promulgó en el año del 2002, se
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establecen las bases de planeación y ejecución de actividades que promueven el desarrollo en el ámbito empresarial. La Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa de la Secretaría de Economía en México (SPymes) fue creada también hace poco más de seis años (2002) y tiene por objeto el desarrollar una política integral de apoyo a las Pymes y a los emprendedores a fin de generar un impulso importante al desarrollo de la competitividad en este sector. En el año del 2007 aprobó diversos proyectos que se enlistan en la Tabla 1.8. Tabla 1.8. México. Proyectos autorizados, 2007. Autorizados en el Año del 2007 Emprendedores. o 308 incubadoras. Fortalecimiento de empresas. o 155 centros de desarrollo empresarial. Articulación productiva. o 105 centros de articulación productiva. Desarrollo tecnológico. o 10 aceleradoras de empresas. o 14 laboratorios de innovación. Exportación. o 12 impulsoras de oferta. Exportable en el exterior. o 37 centros de Pyme-exporta.
Fuente: Spymes, noviembre 2007.
Ánzola (2002), en su libro de Administración de las pequeñas empresas, menciona las siguientes características de la empresa en general:
Cuentan con recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.
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Realizan
actividades
económicas
referentes
distribución y circulación de bienes y/o
a
la
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producción,
servicios que satisfacen
necesidades humanas.
Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo, de las relaciones técnicas y sociales de la producción.
Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar.
Son una organización social muy importante que forman parte del ambiente económico y social de un país.
Son un instrumento trascendental del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social.
Compiten
con
otras
empresas,
lo
que
exige:
modernización,
racionalización y programación.
El modelo de desarrollo empresarial reposa sobre las nociones de riesgo, costo/beneficio, certidumbre y el mercado.
Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administración, coordinación e integración que es una función de la organización.
La
competencia
y
la
evolución
industrial
promueven
el
funcionamiento eficiente de la empresa. Sin embargo esta clasificación no es única, Ramírez y Ortega (2008), encontraron algunas características similares de la Pymes exportadoras en México, como son los recursos ya sean humanos, técnicos, materiales y
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financieros; la competencia, el hecho de que las empresas son generadores de empleo y riqueza para el país ya que contribuyen al Producto Interno Bruto.
2.2. Las Mipymes y su estructura organizacional. Tanto el análisis teórico como estudios estadísticos realizados indican que existe una relación entre tamaño de empresa y productividad. Dado que mayor tamaño en la estructura de la empresa significa mayor concentración en los resultados, existe también una leve correlación positiva entre concentración y productividad (Davis, 2001). En el mismo tenor Ramírez (2001), enfatiza que la relación tamaño-productividad debe analizarse por sector de la economía. En los sectores manufacturero y agropecuario el fenómeno de economías de escala tiene mucha importancia. En las condiciones actuales del mercado el éxito de una empresa no radica sólo en los esfuerzos que realice, señalan Davis (2001) y Ramírez (2001), que dependerá mucho de las condiciones del entorno, para lo cual se hace necesario estudiar y conocer en profundidad las interioridades de la organización. Las debilidades internas tienen que ser resueltas cada vez de modo tal que la empresa funcione saludablemente, evitando con ello los embates constantes del ambiente externo. Para Munch (2004), la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Hernández (2003), por su parte señala que una vez que conocemos las grandes áreas de trabajo o funciones de la empresa, el
El Estilo de Dirección del Administrador… paso
siguiente
es
generar
una
estructura
por
secciones,
áreas
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departamentos, esta decisión llevará al grupo social a adoptar un crecimiento horizontal o vertical. El propósito de la estructura de una organización es crear un ambiente que favorezca el desempeño humano enfatizan Koontz y O´Donnell (2002), es por ello, que la estructura representa una herramienta de la administración y no un fin en sí mismo. La estructura organizacional representa los órganos que componen la empresa y sus relaciones de interdependencia (Ramírez, 2001). Establecer las funciones, mandos y diferenciar las partes de un grupo social no es tarea fácil; diseñar su estructura ayudará a identificar claramente, las actividades, funciones o tareas, que se desarrollan y las responsabilidades asignadas a las personas que lo integran, (Hernández, 2001). En toda empresa debe existir una estructura funcional basada en las actividades que debe realizar para cumplir su objetivo primordial y en base a la división del trabajo menciona Ramírez (2001). Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales existirá determinada relación, ya sea de cooperación, apoyo o subordinación. Estas subdivisiones deberán tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, así como la interrelación con las restantes áreas de la organización, incluyendo el sistema de obtención y entrega de información, concluye el autor. Existen diversos tipos de organización estructural y según Munch (2004), son: lineal o militar, funcional o de Taylor, lineo-funcional, staff, por comités y matricial. La definición de cada una de ellas que establece la autora son
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definidas por otros autores en el mismo sentido (Koont’z y O’Donnell, 2002 y Hernández, 2002), y a continuación se establecen. La organización lineal o militar, se caracteriza porque la actividad de la toma de decisiones se encuentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando que trasmite íntegramente por una sola línea. Organización funcional o jerárquica, fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo en actividades similares; su consigna: establecer la especialización, de manera que cada hombre desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. La de línea o funcional, resulta de combinación de los dos anteriores, es el tipo de organización más utilizada en la actualidad. Por otro lado la Staff, este tipo de organización no disfruta de autoridad lineal o poder para imponer sus decisiones, sino que únicamente es de asesoría. La organización por comités consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que ser reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se encomiendan. Generalmente cada uno de ellos son especialistas en diversas disciplinas y temáticas, lo que le da al comité mayor información para la toma de decisiones. La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples, organización en malla, de parrilla, de proyecto o administración de producto, consiste
normalmente,
en
la
combinación
de
los
modelos
de
departamentalización funcional (vertical) y departamentalización por producto
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(horizontal), encabezado por un gerente de proyecto, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. En consecuencia, cada empresa establece su estructura organizacional en base a su misión. La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeño organizacional; pero su violación si debilita la productividad enfatiza Hampton (2004). La división del trabajo principio establecido por el economista Adam Smith primero y posteriormente adoptado por Henry Fayol, Frederick Taylor y Max Weber, entre otros clásicos de la administración presenta como consecuencia la departamentalización que Munch (2004), define como la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud y siguiendo la secuencia de la Figura 2.1. Figura 2.1. Niveles jerárquicos Secuencia de la departamentalización
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. Agruparlas según un orden jerárquico. Clasificarlas. Listar todas las funciones empresa.
Fuente: Munch, 2004.
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Una empresa con muchos niveles departamentales tiene mayor dificultad para comunicar objetivos, planes y políticas que aquélla en la que el principal administrador se comunica directamente con los empleados. Los niveles numerosos complican la planeación y el control según Koontz y O’Donnell (2002). Max Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad de la organización basadas en las relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización ideal que llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales (Robbins, 2002). En esta burocracia ideal no existe en la realidad, sino que representa una reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y cómo éste puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de organizaciones actuales. La burocracia de Weber fue un intento por formular un prototipo ideal para diseñar organizaciones. Fue una respuesta a los abusos que Weber observó que se daban dentro de las organizaciones de su época. Weber creía que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y el paternalismo que caracterizaba a muchas organizaciones. No obstante que varias de las características de la burocracia siguen vigentes en muchas empresas actuales y ya no es tan popular como hace una década señala Hernández (2002). Claude
(2005),
hace
una
analogía
sobre
los
dinosaurios
y
las
organizaciones incapaces de evolucionar: ambos se extinguen al fallar en su intento de adaptarse. Las organizaciones, en la medida que crecen se vuelven
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más burocráticas, y señala que la burocracia no se limita a la organización estatal, a pesar de que Weber elaboró el concepto a partir de la sociología política, utilizó el concepto incluyendo todas las organizaciones sociales además de la administración pública. Weber observó la proliferación de grandes organizaciones en el ámbito religioso, educativo y en lo económico (las grandes empresas), que adoptaron el tipo burocrático de organización, concentrando la administración en la cima de la jerarquía y utilizando reglas racionales e impersonales con la finalidad de obtener la máxima eficiencia. En la actualidad muchos gerentes creen en el énfasis de la burocracia es una estricta división del trabajo, el apego a las reglas y reglamentos formales y la aplicación impersonal de reglas y controles atacan la creatividad y flexibilidad del individuo para responder a los cambios dinámicos y complejos que se dan en el mercado mundial señala Claude (2005), y se ve reforzado en el mismo tenor por Ánzola (2002)
2.3. El emprendedor y las habilidades de dirección. La definición de espíritu emprendedor, es
lo que en inglés se llama
entrepreneurship. Se entiende por emprendedor
como la capacidad de
desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad
social
rentable
y
productiva,
pero
no
todas
las
personas
emprendedoras buscan el beneficio económico; existen personas que buscan objetivos sociales o políticos afirman Kao (1999) y Hamm (2002). Y en efecto todo depende de los valores de la empresa ya sean sociales, que buscan el bienestar de la comunidad; técnicos, que se enfocan en la
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tecnología básicamente; y económicos encaminados al uso óptimo del dinero y capital señala Munch (2003), y González (2003), coincide con estos mismos tres valores de la empresa:
Sociales, aquellos que buscan el bienestar de la comunidad en donde se encuentre ubicada la empresa principalmente.
Técnico, aquellos que buscan el desarrollo constante de la tecnología y capacitación de los operarios.
Económico, los que buscan el generar los recursos monetarios necesarios para satisfacer las expectativas tanto de la empresa como de sus integrantes.
Añade González (2003), que el entrepreneurship es además, una forma de pensar, razonar y actuar del administrador centrada en las oportunidades, planteadas con visión global y llevada a acabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado. Por su parte Mateo (2006), establece que el resultado del entrepreneurship es una creación de valor de la que se beneficia la empresa, la economía, la sociedad y el mismo creativo o emprendedor. No hay unas reglas fijas, pero sí algunas habilidades que generalmente ayudan a que el emprendedor desarrolle proyectos exitosos. Kao (1999), propone un modelo para que el administrador de la empresa se convierta en un emprendedor y enfatiza que necesita adquirir dos tipos de conocimientos:
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1) Nociones básicas sobre el funcionamiento de la economía local, nacional y global. Así como una serie de conocimientos técnicos sobre la creación, el funcionamiento y la gestión de una empresa. 2) Un conjunto de habilidades prácticas centradas en tres campos:
Personalidad - Actitudes (habilidades personales).
Relaciones interpersonales (habilidades comerciales).
Habilidades dentro de la propia organización (habilidades organizativas).
Mateo (2006) por su parte, propone las siguientes características que el emprendedor debe poseer: audaz, tenaz, apasionado y responsable. Así mismo, deber tener: confianza, iniciativa y voluntad. Ánzola (2002), estable que el éxito depende de la habilidad y capacidad del dueño para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio ambiente y esto cada día es más difícil debido a todos los factores que se deben de atender. Agrega, que el fracaso se debe fundamentalmente a la falta de conocimientos de herramientas y técnicas para aplicar los procedimientos y programas administrativos más adecuados a cada función de la empresa. En México, al igual que en muchos otros países, la falta de capital no es sino una de tantas variables a considerar para el éxito en este tipo de organizaciones, enfatiza Ánzola (2002). Ante esta propuesta, aparece un gran interrogante ¿y los conocimientos y experiencia?, sin duda que son indispensables para el desarrollo de habilidades de gestión de empresas.
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De acuerdo a Montaño (2004) hay evidencias empíricas de que un comportamiento emprendedor mejora el desempeño de las empresas, pues incrementa la voluntad para tomar riesgos y desarrollar nuevos productos, procesos y servicios. Por otra parte Millán (2006), afirma que las Pymes conforman la mayor parte del motor económico de México y su fortalecimiento redundará en un bienestar nacional. Hellriegel (2002), señala que la disciplina que contempla la innovación y la creación de nuevos negocios dentro de los existentes se le denomina Intrapreneurship, lo cual se asocia con el espíritu emprendedor en las organizaciones y se deriva del término Entrepreneur, que en francés significa emprendedor, empresario. A pesar de ser una palabra difícil de pronunciar y escribir en nuestro idioma, el término intrapreneurship ha perneado el medio empresarial de los hispanohablantes. Para Ánzola (2002) en diversos países se reconoce que las organizaciones emprendedoras son capaces de propiciar o responder en forma adecuada a las innovaciones tecnológicas, entre otras cosas porque logran reducir su impacto negativo de la excesiva burocracia que las ahoga. Mientras que Millán (2006) establece que para emprender una empresa se requiere de tres fuerzas: la oportunidad, los recursos, y el equipo, los cuales deben articularse adecuadamente y estar en perfecto balance. Sin embargo, no establecen habilidades, ni capacidades para el emprendedor. Hill (1996) afirma en su libro de Administración Estratégica para el Emprendedor, que en la prestigiada y exitosa tienda departamental Marks and Spencer suministra algunas claves con relación a las fuentes de ventaja
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competitiva, es decir, habilidades de la organización para sobrepasar el rendimiento de sus rivales. El autor menciona que la ventaja competitiva de M&S proviene de la habilidad de gestión y orientación emprendedora del administrador, también de la habilidad de comunicación efectiva para disminuir costos mediante alta eficiencia, del firme suministro de productos de alta calidad y la correcta respuesta a las necesidades del cliente. Además argumenta que su éxito se puede reconocer en parte por su carácter de innovadora estrategia en al industria minorista. Agrega el autor que hay cuatro factores que constituyen la ventaja competitiva y esta tesis se ve reforzada por Hamm (2002), que define a la eficiencia, a la calidad, la innovación y la capacidad de satisfacer al cliente, como aspectos primordiales para lograr esta ventaja. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador afirma Hill (1996), la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado. La empresa tendrá una ventaja competitiva con base en sus costos. Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. El impacto de alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto establece Mateo (2006).
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Referente a innovación, puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que esta genera. Por lo que se refiere a las habilidades distintivas, recursos y capacidades, El autor establece que una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente (Hill, 1996). Es importante tener en cuenta afirma Orti (2007) que las capacidades son por definición intangibles. Estas se encuentran inmersas no tanto en los individuos sino en su forma de interacción, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización. Para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar bien sea con un recurso único y valioso, con las capacidades o habilidades necesarias para explotarlo o con una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. Por lo tanto, la habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas para administrarlos. Por otro lado Grabisky (1998), define algunas habilidades de gestión del emprendedor, como son:
La persona que constituye legalmente y pone en marcha un negocio
Otra característica de los empresarios es la de formar un talento elástico y particular en que definen la ética y los escrúpulos.
Un atributo importante en los hombres de negocios es su institución. Se podrá argumentar que esta cualidad se adquiere por medio del estudio o los círculos sociales o familiares en los que se mueve el empresario.
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Otras cualidades que auque obvias, ayudan a definir a un empresario exitoso son la disciplina, el liderazgo, el don de mando, las capacidades para
organizar
y
una
buena
condición
física;
todas
ellas
se
complementan entre si. Estas características son subjetivas, ya que no toda persona que logra la apertura de una empresa será un buen empresario, la vida económica y las estadísticas nos indican que un alto porcentaje de empresas que inician operaciones no sobreviven al primer año, sólo el 50% de ellas y, del otro 50 %, el 98% no llegan a los cinco años de vida. Así mismo, no hace referencia a las habilidades de conocimientos específicos o bien de los obtenidos mediante la experiencia (Orti, 2007). Los empresarios son personas que toman decisiones que ayudarán a configurar el sistema económico de libre empresa del nuevo milenio, descubriendo necesidades en el mercado y lanzando nuevas empresas para satisfacer tales necesidades. Buena parte del impulso para el cambio, innovación y progreso en nuestra economía procederá de los empresarios. Aquellos seres llenos de energía que asumen riesgos y disparan el crecimiento económico. Hoy en día los empresarios en diversas industrias sirven a la economía ofreciendo empleos y produciendo bienes y servicios para los clientes en este país y alrededor del mundo (Estrialgo, 1999). En otro tenor, Arias (1999) propone en su libro de administración de recursos humanos para el alto desempeño, varias habilidades, ya que cada persona tiene facultades para convertirse en recursos para alcanzar sus propios objetivos y satisfacer sus necesidades. Habilidades que se ven reforzadas por
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Gravisky (1998) y por Hamm (2002), este perfil del alto desempeño en las gerencias, son
Aspectos
gerenciales
y
orientación
emprendedora:
conocimiento
detallado y actualizado del campo de acción de la organización así como de la rama de actividad económica; comprensión del papel de las diferentes funciones dentro de la organización y sus interrelaciones.
Trabajo en equipo: compartir información, fomentar la expresión de opiniones y sentimientos, aprovechamiento de las conflictos para el mejoramiento
tanto
personal
como
del
funcionamiento
de
la
organización.
Relaciones interpersonales: sensibilidad hacia los puntos de vista de problemas de los demás, orientación hacia los clientes.
Comunicación efectiva: expresión verbal fluida con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor.
Solución de problemas y administración del desempeño: recolección de hechos e información para tomar mejores decisiones, generación de soluciones innovadoras para los problemas.
Aspectos técnicos y tecnológicos: entendimiento de los costos, los ingresos, los mercados, el valor agregado, etc. de la organización; actualización constante en su campo.
Por otro lado, Barbard (1966) en su libro funciones del ejecutivo y naturaleza del mando, consideró que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:
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Desarrollar los sistemas organizacionales de información y canales de comunicación efectiva.
Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperación y al trabajo en equipo.
Definir los objetivos, misión y propósitos de la organización como sistema y capacidad de gestión.
Al visualizar la organización como sistema determinó la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad. Es innegable que el ambiente externo marca políticas de comportamiento organizacional y por ende, de relevante importancia en el momento de la toma de decisiones (Barnard, 1996). Como puede fácilmente deducirse de la anterior discusión, el propósito básico de la dirección está contenido en el principio de dirigir al objetivo establecen Koontz y O´Donnell (2002) y mencionan que mientras más efectivo sea el proceso de dirección, mayor será la contribución de los subordinados para realizar los objetivos de la empresa establecidos. Y añaden además que efectivamente, quizá el principio fundamental del liderazgo es que la gente tiende a seguir a aquellos en quienes ve una forma de satisfacer sus propias metas, cuánto más entienda un administrador qué estimula a sus subordinados y cómo operan estos estímulos y cuanto más refleje esta comprensión al llevar adelante sus acciones administrativas, probablemente será tanto más efectivo como líder del grupo (Montaño, 2004; Hamm, 2002 y Ánzola, 2002).
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Asimismo Koontz y O´Donnell (2002) establecen tres características del líder, entre las que destacan como empatía, objetividad y conocimiento de sí mismo. Las cuales se describen a continuación:
Empatía, es la habilidad de colocarse en la posición de otra persona, simulando los sentimientos de esa persona, sus prejuicios y valores.
Objetividad, los administradores deben tratar de observar y trazar las causas de los acontecimientos en forma no emocional.
Conocimiento de sí mismo, debe, conocer los efectos sobre los demás de sus actitudes y hábitos, de manera que pueda corregir aquellos que atraen respuestas negativas. Señala Davis (2001) que los procesos son los factores a partir de los
cuales una organización puede integrar todos sus componentes humanos y tecnológicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organización centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teoría a la acción, de departamentos a funciones integradas, etc. Agrega una serie de parámetros que sirven de guía para que el emprendedor proporcione siempre el más alto grado de competencia, y son: tomar decisiones acertadas y correr riesgos, adaptarse al cambio, trabajo en equipo, realizar mejoras substanciales, preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el proceso más rápido y barato, preocuparse más de las actitudes y menos de los conocimientos. La nueva organización debe procurar al máximo la generación de riqueza.
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La clave de éxito del emprendedor no es su personalidad asegura Davis (2001) sino su forma de actuar. Es decir, no se trata de un tipo de personalidad determinada, sino de una determinada forma de hacer las cosas: una serie de actitudes, comportamientos, conocimientos y técnicas que pueden ser aprendidas.
Arias (1999) establece diversos estilos de dirección que se detallan en la Figura 2.2 y los define como el conjunto de métodos y procedimientos empleados por el directivo para cumplir sus funciones de dirección, es el sello personal de cada directivo para influir sobre los subordinados. Los estilos de dirección se clasifican en: autoritario, democrático y el pasivo o liberal. Diferentes autores coinciden con esta clasificación, Montaño (2004), Orti 2007) y Hernández (2001), independientemente de que el jefe puede utilizarlos alternativamente y de hecho ocurre, según las situaciones que se presenten, de acuerdo a su nivel de preparación y las características del grupo. Pero lo importante de todo ello implica el sello muy particular que le impregne el jefe a la condición de dirigir a sus subordinados. El estilo autoritario: en este caso, establecen que el directivo tiende a concentrar todas sus decisiones en él, brinda poca o ninguna participación a sus subordinados. El control lo realiza de manera muy formal con tendencia a soslayar los resultados del trabajo. Limita la información a los subordinados sobre los problemas de la organización, lo cual implica que exista una pobre comunicación en los diferentes niveles de dirección y por tanto entre el jefe y sus subordinados. Las opiniones de los subordinados no se atienden ni
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escuchan de la manera más efectiva, solo formalmente, lo cual trae por consecuencia que no se favorezca la iniciativa creadora. No estimula la crítica, no admite la autocrítica y no desarrolla la creatividad. El estilo democrático: en el presente estilo, definen que el directivo resuelve sólo los problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente en la toma de decisiones. El control no se centra en las cuestiones formales, sino en detectar los aspectos relacionados con los resultados del trabajo. Mantiene informado a todos los miembros subordinados de los acontecimientos que afectan el sistema en general. Establece una buena comunicación con los diferentes niveles
de dirección y entre jefes y
subordinados. En general atiende, escucha y valora con verdadero espíritu crítico los criterios y opiniones de sus subordinados, favoreciendo las iniciativas creadoras y por sobre todo, mantiene un alto sentido de la crítica y la autocrítica. El estilo pasivo o liberal: se refiere a la inherencia limitada del directivo en el trabajo con los subordinados, precedido por la creación de situaciones estimulantes en cada uno de ellos, donde el mismo reconoce la utilidad de su actuación en correspondencia al logro de los objetivos de su organización. Se materializa en grupos de desarrollo avanzado o colectivo, donde se supone que exista la coincidencia de intereses sociales y personales. El jefe da instrucciones en forma de consejos y el control se efectúa a distancia. En sentido general en cuanto a estilo de dirección se refiere en el liderazgo, cabe preguntarnos cuál sería el estilo óptimo de dirección que debe poseer un directivo.
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Figura 2.2: Estilos de Dirección
Fuente: Arias, 1999.
2.4. La estrategia, estructura y el desarrollo de habilidades de dirección. El desempeño organizacional, para bien o para mal, es casi por completo una función de repertorios profundamente enraizados. La organización, dentro de su mercado es propiamente la manera en que actúa en diversos momentos, no la manera en que piensa que podría o debería. Mitzberg (1993) en su libro el proceso estratégico establece que la estrategia se desarrolla desde dentro de la organización nunca a partir de su ambiente futuro. Y señala que la estrategia es un patrón de comportamiento administrativo, continuo y profundamente enraizado, que le otorga dirección a la organización no un mecanismo manipulable y controlable que pueda cambiarse con facilidad de un año a otro. Sin embargo, al mismo tiempo actuamos casi siempre como si la principal variable nuestra disposición, con objeto de lograr ajustes requeridos por un ambiente que cambia fuera la palanca estratégica. Establece
tres
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grupos de habilidades en verdad distintivas: completa satisfacción del cliente y comunicación efectiva, innovación continua y permanente y un esfuerzo conjunto de los integrantes de la organización en decir trabajo en equipo. En la reingeniería señala el autor, la clave del éxito esta en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. Otro modelo es el que presenta Alfred Dupond Chandler Jr. (1981), profesor de Historia de los Negocios en la Universidad de Harvard. Él propone la formación de una jerarquía integradora dentro de la empresa. Una de las tres piezas básicas sobre las que se fundamenta la teoría de Dupond Chandler es la función gerencial o la capacidad organizativa que debe ser desempeñada en la empresa por individuos altamente calificados. Establece que, para que se produzcan los cambios necesarios dentro de la organización y aseguren su supervivencia es necesario: el conocimiento genérico y específico, la habilidad de comunicación y
la experiencia del trabajo en
equipo. Es necesario pues, formar una jerarquía integradora que supervise las actividades funcionales relacionadas con la producción y la distribución y que a la vez, sea capaz de hacer previsiones sobre la ordenación y la distribución del flujo de bienes para la producción y la distribución futuras (Davis, 2001). Cuando logran introducir un cambio en un producto o servicio, en las formas de publicitarlo o bien, en las estrategias de comercialización entonces se da la destrucción creativa del mercado. Las empresas existentes, si aspiran a
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permanecer, deben entrar al juego de la destrucción creativa y desarrollar constantemente nuevos paradigmas y modelos de negocios (Schnarch, 2001). Por lo general, los emprendedores se vuelven más cautelosos al realizar cambios, están menos dispuestos a arriesgar sus recursos, en otras palabras tienden a perder su espíritu emprendedor y en ocasiones hasta rechazar las tecnologías emergentes, que son la base de las innovaciones radicales, generadoras de las oportunidades de negocios, lo que tiene por consecuencia que la empresa entre a un período de tiempo de letargo, como establece Belausteguigoitia (2004) en su libro de empresas familiares, en el cual establece su modelo denominado, el síndrome de la altiplanicie de acuerdo con la Figura 2.3.
Figura 2.3. Síndrome de la Altiplanicie
Fuente: Belausteguigoitia, 2004.
En esta misma figura se explica como en la primera fase se observa una recta ascendente que significa el crecimiento, continuando con una recta horizontal que explica la desaceleración en el esfuerzo, el entusiasmo y el
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compromiso. En esta recta horizontal el letargo se encuentra se encuentran muchas organizaciones latinoamericanas. La tercera fase contempla los tres posibles caminos; el ideal es aquel que retoma el crecimiento, algo que es prácticamente imposible para aquellas organizaciones cuyos directivos (empresarios, emprendedores), no están dispuestos a profesionalizarse señala Belausteguigoitia (2004) Las empresas podrán salir del síndrome de la altiplanicie en la medida en que encuentren la manera de volver a innovar, crear y emprender. La cultura y estructura organizacionales son dos variables importantes que tienen la capacidad de potenciar o inhibir el espíritu emprendedor. Normalmente los conceptos de creatividad, innovación y mercadotecnia son estudiados en forma individualizada afirma Montaño (2004), sin embargo no sólo están integrados sino que se constituyen en una unidad al plantear la gestación, crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Para Schnarch (2001), la innovación implica dos instancias: una creativa, de búsqueda y generación de ideas y otra ejecutiva, que transforma o ejecuta la idea en productos que vienen a satisfacer necesidades de diversa naturaleza, y agrega que además de crear la idea deberá de trasferirla a su equipo y convencerlos para realizarla a través de sus habilidades de comunicación. Las empresas que perduran son aquéllas en las cuales sus directivos constantemente viven preocupados por mejorar la calidad de sus productos o servicios y que están a la vanguardia en los avances tecnológicos que exigen una constante y renovada actualización para sostenerse en un mercado cada vez más competitivo (Belausteguigoitia, 2004). Por otro lado, los negocios que
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desaparecen o caen en bancarrota, son aquellos que olvidaron cuáles eran sus propósitos. Restaron importancia a la esencia por la cual fueron constituidos y distrajeron recursos, dinero y tiempo en otras actividades que eran distintas a los postulados con las que fueron iniciadas (Montaño, 2004 y Orti, 2007). Ser un micro, pequeño o mediano empresario requiere de un esfuerzo constante de desarrollo de habilidades de dirección para lograr un espacio en el entorno global. El objetivo de hacer algo productivo por cuenta propia y de ser independiente puede cristalizarse con la constitución de una empresa. Generalmente las empresas son formadas con pocos recursos, con escasos o nulos apoyos (sobre todo financieros) y en un ambiente de incertidumbre (Belausteguigoitia, 2004). El impulso para iniciar un negocio es primeramente el culminar una idea o bien, un propósito, es decir una intención cualitativa establece Montaño (2004). Frecuentemente, su visión es a corto plazo y está en relación directa a la supervivencia, ya que la mayoría de los problemas y obstáculos son superados por la gran determinación personal del fundador. Es así como se van gestando las Pymes, las cuales representan la base fundamental de la economía del país. El economista Joseph Schumpeter determinó hace casi 100 años que la riqueza es creada por los emprendedores cuando llevan sus innovaciones al mercado en forma de mercancía o servicio. Para Belausteguigoitia (2004), los procesos de globalización y apertura comercial han configurado un nuevo paradigma de competencia que caracteriza el entorno económico, político y social en el que la empresa mexicana empieza a desenvolverse.
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En el pasado, la audacia y la experiencia de los hombres de negocios bastó para que la empresa progresara, no sólo daba utilidades para el empresario sino que daba trabajo a un sinfín de familias; hoy en día además de cubrir un perfil profesional adecuado a las características de la empresa se requiere del cultivo y desarrollo de ciertas habilidades y capacidades gerenciales que permita comprender con precisión y claridad el rumbo y orientación más convenientes para su crecimiento (Orti, 2007). La tarea fundamental de la empresa es determinar lo que desea y necesita el mercado y entregar satisfacciones de modo más efectivo y eficiente que los competidores. El cambio es esencial, ya que las innovaciones permiten no rezagarse, evolucionar y mejorar; pero hay que tener presente lo que dice Belausteguigoitia (2004), nunca introduzca cambios por el simple hecho de cambiar, hágalo sólo cuando el cambio satisfaga mejor las necesidades y deseos del mercado.
2.5. Modelos del proceso de emprender. Bus en su artículo de pequeños gigantes que publicó en la Academy of Management 2004 establece que el número de pequeñas empresas en Estados Unidos va en aumento y se convierten en una fuente de empleo que ayuda a combatir el disparado déficit comercial. Por ende la competitividad que se esta creando obliga cada día a los presidentes de estas compañías a pensar en introducirse a mercados internacionales. Define una serie de estrategias que los presidentes de pequeñas compañía están aplicando para entrar a mercados internacionales: poseer una visión
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global. Ya que la mayoría de los pequeños empresarios coinciden en que el factor crítico para obtener el éxito es mantener una visión global en la que los gerentes sean capaces de enfrentar las operaciones internacionales para lo cual es necesario cambiar la psicología de sólo el mercado nacional es el bueno (Bus, 2004). Por otro lado en la Figura 2.4, los profesores Paul Steffens, Per Davidsson y Jason Fitzsimmons realizaron un estudio que fue publicado en la Academy of Management en 2006, el cual integra varios argumentos teóricos y estudia la evolución de alrededor de 3,500 pequeñas empresas australianas a través de dos dimensiones, la de crecimiento y la de rentabilidad. Figura 2.4. Modelo integrado de la dinámica de crecimiento-rentabilidad.
Características de la Firma Edad Tamaño Administración
a -
e +
j Flexibilidad
Recursos
Habilidad de Innovación.
Habilidad de explotación f
d +
+ RENTABILIDAD
+
+ g
b
+
c h
-
CRECIMIENTO
Fuente: Steffens y Davidsson, 2006.
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Gracias a este análisis los autores crean un modelo que se presenta en la misma Figura 2.4, para el desarrollo de empresas basado en dos habilidades gerenciales: a) explotación, donde el director de la firma establece las estrategias que permiten la explotación de los recursos (humanos, materiales, técnicos y financieros) con que cuenta la empresa y b) innovación de los sistemas, métodos o técnicas que aplican dentro y fuera de la organización. Así
mismo,
los
autores
establecen
grupos
de
comportamiento
categorizando empresas en base a crecimiento y rentabilidad como se aprecia en la Tabla 2.1. Tabla 2.1. Rentabilidad y crecimiento. CRECIMIENTO 1ro 1r
Pobre
2d
Crecimiento Lento
3r
Enfoque en Rentabilidad
o
RENTABILID AD
o o
2do Baja Rentabilidad Media Alta Rentabilidad
3ro Enfoque en Crecimiento Alto Crecimiento Estrella
Fuente: Steffens y Davidsson, 2006.
No existe evidencia sustancial o universal de una relación positiva entre crecimiento y rentabilidad, sin embargo después de realizar su investigación, entregan este esquema. Moore (2004) de la Universidad de Michigan hace una revisión a las teorías realizadas y crea su propio modelo que se ilustra en la Tabla 2.2. Como se puede apreciar el modelo esta dividido en dos fases y en tres etapas de crecimiento de la organización. En ellas se pueden observar las habilidades del administrador como son las tecnológicas, la comunicación
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efectiva, el trabajo en equipo, la orientación emprendedora y la administración del desempeño. Tabla 2.2. Visión general de modelos del proceso de emprender. Visión General de modelos de procesos de emprender Primera fase
Segunda fase
Etapas
1 Adquisición conocimiento técnico 2 Cristalización de la idea
1. Localizar la oportunidad de negocio
Innovación
1 Desarrollo de contactos mediante la comunicación efectiva. 2 Obtener mano de obra y recursos físicos a través de contactos 3 Obtener ideas de los consumidores mediante encuestas.
1 Acumular recursos 2 Productos y servicios del mercado 3 Producción del bien o servicio por trabajo en equipo
Implementación
1 Brindar bienestar a la comunidad 2 Desempeño organizacional
1 Construcción de la organización 2 Responder al gobierno y a la sociedad
Crecimiento
Fuente: Moore, 2004.
En la Figura 2.5 Moore (2004), explica que su modelo consta de tres fases que son la innovación, la implementación y el crecimiento. 1) Fase de innovación: es aquella en donde se generan y seleccionan las ideas de nuevos productos y servicios. Características personales que afectan la innovación: creatividad, tolerancia a la ambigüedad y búsqueda de la información necesaria. Creatividad: entre más creativo es el emprendedor es más fácil desarrollar un mayor numero de ideas. Afortunadamente para esas personas que no son tan creativas existen ya cursos que ayudan a desarrollar y acrecentar esta habilidad.
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Tolerancia a la ambigüedad; ayuda la innovación dependiendo del número de ideas que se estén examinando antes de decidirse por una especifica. Búsqueda de información: seleccionar una idea o una oportunidad depende de la habilidad de individuo en la búsqueda y uso de la información que se tiene en el entorno. 2) Fase de implementación es descrita como el evento emprendedor. Es importante distinguir entre un evento emprendedor y el desarrollo de una idea, la cual precede al evento. La etapa de implementación se caracteriza por cualquiera de las siguientes: la introducción de nuevos bienes, la introducción de nuevos métodos de producción, la apertura de nuevos mercados, la apertura de nuevas formas de abastecimiento y reorganización industrial.
Figura 2.5. Modelos del proceso de emprender. Características Personales Creatividad y orientación emprendedora. Búsqueda de información y Tolerancia ala ambigüedad
Características Personales Toma de Riesgo Comunicación efectiva Insatisfacción laboral Perdida de trabajo
INNOVACION
Medio Ambiente Fuente de Oportunidad Apoyo a la Creatividad Ambiente Personal
Fuente: Moore, 2004.
Características de innovación Protección de producto Equipo organizacional Calidad de los recursos
IMPLEMENTACIÓN
Medio Ambiente Incubador de Organización Cultura de la Organización
Características Personales Educación y Formación Experiencia Habilidad gerencial Trabajo en Equipo
Características de Organización Practicas administrativas Otras características Desempeño de la Empresa
CRECIMIENTO
Medio Ambiente Competencia Cambio Del entorno
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3) Fase de crecimiento: la última etapa del modelo, involucra el éxito del nuevo negocio. Existen varias maneras de medir el éxito de un negocio pero una de las principales es el crecimiento. Y asegura, si un emprendedor logra llegar a esta etapa deberá contratar a un administrador o adquirir habilidades gerenciales que lo guíen a través de este proceso. El modelo del estilo de dirección del emprendedor de Schnarch (2001), lo propone como desarrollo de una nueva cultura ya que estos factores se mostraron
en
comportamientos
investigaciones.
Consiste
en
las
altamente
eficientes
durante
siguientes
características:
sus
proactivo,
innovación, riesgo, agresividad a la competencia y autonomía. Proactivo: actitud que pretende adelantarse a los problemas futuros, por lo tanto estos comportamientos son adecuadas para:
Gestión y avances tecnológicos.
Talento para buscar las mejoras
Para comunicar y convencer a los miembros.
Innovación es capacidad para romper con viejos paradigmas, para
Desarrollo de una cultura organizacional.
Cambios en los métodos de trabajo.
Fomentar el trabajo en equipo
Riesgo: la cultura del castigo al fracaso inhibe el espíritu emprendedor.
Exportación.
Agresividad en la competencia.
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Costos, calidad y mercadotecnia.
Autonomía: clima de libertad dentro de la organización.
Innovación.
Orientación emprendedora.
Así mismo Sonfiweld, Lussier, Corman y Mckinney (2001), profesores de administración de pequeños negocios en la Universidad de Florida realizaron un análisis empírico en su modelo de la matriz de estrategia emprendedora (Tabla 2.3) la toma de decisiones estratégica de hombres y mujeres de negocios ha sido investigada en trabajos anteriores pero los resultados son variados. Este articulo reporta una comparación examinando la matriz de estrategia emprendedora, como un modelo situacional que sugiere estrategias para nuevos negocios en respuesta a la identificación de diferentes niveles de innovación y riesgo. Tabla 2.3. Matriz de estrategia emprendedora. Alta Innovación/Bajo Riesgo Moverse rápidamente Proteger Innovación Resguardo de la inversión y costos de operación vía sistemas de control, contratos, etc.
Baja Innovación/Bajo Riesgo Defender la posición actual Aceptar rendimientos limitados Aceptar crecimiento limitado
Fuente: Sonfiweld, et. al., 2001.
Alta Innovación/Alto Riesgo Reducir el riesgo a través de la reducción de inversión y costos de operación Mantener innovación Adquirir operaciones de inversión externas
Baja Innovación/Alto Riesgo Incrementar la innovación para desarrollar una ventaja competitiva Reducir el riesgo Usar plan de negocios y análisis objetivo Minimizar inversión Reducir costos de financiamiento Opción de franquicia ¿Abandonar el negocio?
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Una muestra nacional de 184 emprendedores (59% hombres y
49%
mujeres) fue analizada reportando que no existe diferencias en el modelo debido al género del administrador de la compañía. Como los negocios pueden ser clasificados por ser ya sea alto o bajo en términos de rendimiento y riesgo, la matriz de estrategia emprendedora en la Tabla 2.3, es un modelo apropiado para empresas con alta innovación y alto riesgo así como para pequeños negocios que generalmente se caracterizan por baja innovación y por ende bajo riesgo (Sonfiweld, et.al. 2001). En innovación se refiere a crear un producto o servicio diferente, único, nuevo o bien con ventajas competitivas que lo posicionan en la punta de lanza. Y el riesgo, se refiere a la probabilidad mayor de pérdidas financieras. En esa investigación se encuestó una muestra nacional de emprendedores para determinar las diferencias significantes existentes entre hombres y mujeres después de que ellos mismos se posicionan en alguno de los cuadrantes o de la estrategia que eligen para sus negocios. El posicionamiento en los cuadrantes es una medida elegida por los emprendedores que nos dice la orientación estratégica y el comportamiento del negocio (Sonfiweld, et.al. 2001). La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización y Katz (2004), identificó cuatro clases de habilidades administrativas:
La habilidad técnica es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos.
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La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas; es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones.
La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de conjunto, de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos.
La habilidad de diseño o de comunicación: es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles organizacionales más altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo más que ver el problema.
En la figura 2.6 se observa los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la organización según Katz (2004), en la alta dirección se requieren de habilidades de conceptualización, de diseño y comunicación. En mandos medios, la habilidades de trabajo en equipo principalmente. Y en mandos bajos las habilidades técnicas son las requeridas.
Figura 2.6. Habilidades por nivel de la organización.
Alta dirección: Habilidades de conceptualización y Recursos diseño Habilidad de explotación
Mandos Medios: Habilidades humanas. Características de la Firma
Edad
Supervisores: Habilidades técnicas. Fuente: Katz 2004.
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Katz (2004), describe las habilidades de su modelo de la siguiente manera: 1) Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores. 2) Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. 3) Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. 4) Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
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Peter Drucker (1974), establece que puesto que el propósito es la creación de un cliente, cualquiera empresa de negocios tiene dos funciones básicas: la comercialización y la innovación. Es momento de proponer un modelo que sea aplicable a la tipología del emprendedor mexicano. Que crea en sus propias capacidades, conocimientos y habilidades, valorarlas y ser coherente con ellas en todo momento, es otro de los aspectos que debe estar muy claro y presente en un emprendedor. Este aspecto proporciona confianza en sí mismo y en lo que el emprendedor expone como idea de negocio. El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Alcanzar esta meta demanda un esfuerzo doble. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo (Prado, 2000) Las barreras para la imitación consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Debido a que las habilidades distintivas permiten que las organizaciones obtengan utilidades superiores, los competidores desean copiarlas. Sin embargo, cuanto mayores sean las barreras par la imitación, más sostenible será la ventaja competitiva de una empresa. Es importante anotar desde el principio que finalmente casi ninguna habilidad distintiva se puede reproducir por parte de un competidor. El punto decisivo es el tiempo (Ánzola, 2002) Algunos emprendedores describen el sentimiento de toparse con pared conforme sus organizaciones empiezan a crecer y volverse más complejas. En
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cierto punto del desarrollo de su compañía, por fin de dan cuenta que formaron un negocio que no entienden por completo ni tienen la capacidad de controlar totalmente. El hecho de que
las compañías llegan al punto en el que los
emprendedores sienten que pierden el control, pueden aplicar distintas estrategias. La primera es hacer el intento por reducir el crecimiento. La segunda, que el emprendedor considere la decisión de venderla. Algunos emprendedores disfrutan la fase inicial de la organización y quieren evitar los problemas de dirigirla. Si la venden, obtienen ganancias y continúan en otra cosa. La tercera es que el emprendedor decida contratar a otras personas que tengan más experiencia para dirigir una organización grande (Prado, 2000). Desde luego que el emprendedor podría preferir el uso simultáneo de varias de estas opciones, como contratar a administradores profesionales, desarrollar procedimientos estándar de operación más formales, y hacer resaltar un conjunto de valores. Para Drucker (1974) en una organización por lo general se requiere de procedimientos más formales y una cultura común para que el emprendedor mantenga cierto grado de control. Un aspecto crítico de la implementación estratégica en compañías pequeñas es, entre otras cosas, el reconocer que las compañías en diferentes industrias
pueden perseguir diferentes estrategias competitivas, y los
mecanismos administrativos empleados por los administradores de pequeños negocios para seguir una estrategia competitiva difieren o se emplean de diferente
manera.
Existen
al
menos
dos
mecanismos
administrativos
importantes. Uno se refiere a las habilidades administrativas y al conocimiento necesario para implementar y seguir la estrategia competitiva elegida por la
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compañía. Con habilidades administrativas y conocimiento nos referimos a la habilidad de la compañía para percibir cambios en el ambiente que pueden ser oportunidades y aprovecharse de ellas (González 2006). Las compañías que tienen las habilidades administrativas y el conocimiento para hacerlo tienen mayor probabilidad de desempeñarse mejor que las compañías que carecen de estas habilidades y conocimiento. El otro mecanismo administrativo se refiere al diseño de la estructura de la organización, esto es, como se dividen, agrupan y coordinan las tareas de trabajo. La importancia de mantener y cambiar continuamente la estructura de la organización mientras la pequeña compañía emerge y ha sido señalada en múltiples estudios (Estrialgo 1999). Desde la perspectiva de Drucker (1974) una investigación estratégica, podría decirse que el administrador de un pequeño negocio debe tener conocimiento acerca de la firma (condiciones internas) y de la industria (condiciones externas) en las que el negocio opera y debe tener las habilidades administrativas para desarrollar una estrategia competitiva. De otro modo, ¿cómo podría el administrador saber por que recursos luchar y cómo estructurarlos si no ha posicionado a la compañía de acuerdo a las fuerzas competitivas existentes en el mercado? para hacer esto según Drucker (1974), el administrador de una pequeña compañía debe tener conocimiento acerca de las condiciones externas (competidores, proveedores, clientes, etc.) así como de las condiciones internas (recursos, sistemas de control, operaciones, etc.), y debe tener las habilidades administrativas necesarias para
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analizar esas condiciones de manera regular de forma que se pueda desarrollar una estrategia competitiva.
2.6. Habilidades Administrativas. Para Bateman (2004) el desempeño de las funciones administrativas y la obtención de una ventaja competitiva constituyen las piedras angulares en el trabajo de un gerente. Sin embargo, establece que esto se reconozca y se comprenda no garantiza el éxito. Además establece que los gerentes necesitan diversas habilidades para hacer bien las cosas. Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Si bien los gerentes requieren de muchas habilidades individuales, establece un modelo con tres categorías generales, el cual se ve reforzado por los modelos de Ramírez (2008) y el de Orti (2007), habilidades técnicas, habilidades conceptuales y de toma de decisiones y habilidades interpersonales y de comunicación.
Habilidad
técnica:
es
la
capacidad
de
desempeñar
una
tarea
especializada que comprenda un método o proceso particular.
Habilidades conceptuales y de toma de decisiones: capacidad del gerente de reconocer aspectos complejos y dinámicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que estos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros.
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Habilidades interpersonales y de comunicación: habilidad para tratar con las personas, la capacidad de ser líder, de motivar, y de comunicarse eficazmente con los demás.
Las habilidades de comunicación son quizá las de mayor peso ya que, ser una empresa pequeña implica que el personal se involucre en todos los procesos de la empresa y favorecer la comunicación interna rápida y directa, y la toma de decisiones afirma Bateman (2004).
a) Habilidades de comunicación. El proceso de comunicación sirve a los individuos para trasmitirse mutuamente información, actitudes, emociones e ideas y por lo tanto, resulta básica para el ser humano establece Gómez (1999). Desde el momento en que definimos que una organización está integrada por un conjunto de individuos que interactúan para lograr un objetivo, estamos dando por sentado que estos individuos deben de comunicarse afirma el autor. Para Orti (2007), el proceso de comunicación dentro de la organización aparece como un proceso constante sin principio ni fin, donde los niveles superiores reciben información de los inferiores para así poder tomar las decisiones que luego son retransmitidas a los niveles inferiores para que las lleven a la práctica. Una vez ejecutadas, se genera nueva información, convirtiendo al proceso de comunicación en flujo constante establece. Por otro lado Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), señalan cómo opera el proceso de comunicación, el cual se plantea como un flujo continuo y que los problemas de comunicación se presentan cuando este flujo se desvía o se topa
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con obstáculos. Y que para que haya comunicación lo primero es tener un objeto de la misma, el cual expresamos en forma de mensaje que vamos a trasmitir. Y señalan que, el emisor es el elemento que inicia la comunicación y reviste de gran importancia ya que él envía el mensaje mediante la codificación de un pensamiento y las condiciones que afectan este mensaje son cuatro: la habilidad, las actitudes, el conocimiento y el sistema sociocultural.
Habilidad: para comunicarnos con éxito es necesario el desarrollo de la habilidad o capacidad de trasmitir el mensaje sea oral o escrito.
Actitudes: las ideas preconcebidas en cuanto a infinidad de temas y estas afecta directamente lo que comunicamos.
Conocimiento: la cantidad de información que tenga la fuente o emisor afectará el mensaje que trasmita.
Sistema sociocultural: influye la posición que se tenga dentro del sistema sociocultural en que vivimos.
En las empresas de hoy la comunicación debe fluir más velozmente que antes. Además la cantidad de información ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las más de las veces sobrecargas de información. Pero lo que se requiere por lo general no es más información sino información pertinente. Es preciso determinar qué tipo de información necesita el administrador para una toma de decisiones eficaz. La obtención de esta información suele implicar la consulta tanto de superiores como de subordinados así como de otros departamentos y personas de la organización,
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pero dependerá en un alto porcentaje a la habilidad de comunicación del administrador acota Robbins (2002). En las organizaciones los gerentes se sirven del proceso de comunicación para desempeñar sus cuatro funciones principales, planeación, organización, dirección y control. En virtud de que deben tener acceso a información pertinente a fin de tomar decisiones bien fundadas, los gerentes eficientes constituyen redes de contacto que facilitan el intercambio, la interpretación y la difusión de la comunicación propone Koontz (2004). Las diferencias entre la comunicación y la información se basan en los objetivos de cada uno. Con la comunicación se transmite información, se busca la cooperación, se estructura la organización, se intercambian ideas, conocer si la persona que recibe la información ha comprendido nuestro mensaje (feedback) establece Macías (2003). Y con la información buscamos facilitar el acceso de determinados datos que adquieren un significado sin preocuparnos de si han sido interpretados acorde a nuestros objetivos. Como empresarios debemos buscar constantemente potenciar el proceso de comunicación-interacción, lo que nos lleva a una permanente revisión del cumplimiento de sus objetivos, transmisión, comprensión del contenido y feedback señala Orti (2007). La comunicación es un proceso que básicamente se desarrolla en seis pasos afirma Ongallo (2000). Los tres primeros directamente relacionados con el emisor y el resto con el receptor. Aún así debemos procurar ser conscientes de todo el proceso ya que nuestros objetivos están constantemente
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relacionados con nuestros receptores, ya sean clientes, proveedores, trabajadores. Pasos de la comunicación:
Elaborar la idea o pensamiento que se quiere comunicar.
Traducir esa idea a palabras, imágenes y/o a gestos; guión de una reunión de trabajo, esquema de nuestro plan de empresa, informe de análisis de nuestras necesidades respecto a proveedores.
Transmitir el mensaje a través de una reunión, una demostración. Recibir el mensaje. Traducir y comprender el mensaje. Utilizar el mensaje. El trabajo diario somete a un proceso constante de comunicación, de intercambio de ideas. Los elementos más relevantes que intervienen en la comunicación son para Morales (2007), los siguientes y se demuestran en la Figura 2.7.
Emisor: persona que emite la información.
Receptor: persona que recibe la información.
Mensaje: contenido de la comunicación, es la información.
Código: lenguaje determinado; palabras, signos escritos, gestos.
Canal: vehículo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor.
Barreras: actitudes personales, prejuicios, ruidos, no ser el momento adecuado que dificultan la comunicación.
Feed-Back: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicación va bien.
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Figura 2.7. Proceso de la comunicación.
Fuente: Morales, 2007.
Se suele pensar que las Pymes por ser pequeñas estructuralmente no necesitan conocer y manejar parámetros de comunicación acordes a la convivencia, mantenimiento y desarrollo de grupos. Concretamente, dichas unidades productivas no han sido analizadas ni han relacionado el éxito o fracaso de sus sistemas con la forma de manejar la comunicación a nivel interno mediante procesos organizativos elementales concluye Ongallo (2000).
b) Habilidades tecnológicas. Los empresarios y directivos necesitan adquirir un nuevo conjunto de destrezas para mejorar la gestión empresarial, éstas son: las tecnológicas. Para Hampton (2002), la globalización y la liberalización de las barreras comerciales han transformado las estructuras de negocio, lo que ha desembocado en la
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necesidad de aprender a usar y a desarrollar habilidades tecnológicas que permitan al empresario a enfrentar a sus competidores bajo las mismas condiciones. Sin embargo, hay empresarios que consideran al uso de la tecnología como un agente externo o bien no la ven como una plataforma de desarrollo para su organización. La tecnología es un factor relevante que determina en el mediano y largo plazo el éxito o fracaso de las empresas, ya que ésta va modificando constantemente las actividades tecnológico-empresariales, de alguna manera también condiciona la entrada de nuevas empresas apunta Ramírez (2001). Transformaciones que generan nuevos mecanismos de competencia entre las empresas y por consiguiente, nuevas habilidades por adquirir entre los empresarios. Pero ¿qué tipo de habilidades necesitan los empresarios modernos para tener éxito en sus negocios?, para Ramírez (2002), a las habilidades gerenciales, sociales y comerciales, deben sumarse las tecnológicas. Una habilidad
tecnológica
es
la
capacidad
para
utilizar
efectivamente
el
conocimiento tecnológico. Según Viaña (2004), el desarrollo de las habilidades tecnológicas dotará al empresario de conocimientos, competencias y capacidades que le permitirán ser capaz de aprender del entorno empresarial. Es decir, tendrá las herramientas necesarias para resolver problemas imprevistos en la práctica laboral, esto al utilizar la tecnología para mejorar su gestión empresarial; una visión global de la relación entre las nuevas tecnologías y la empresa; desarrollar habilidades técnicas que faciliten la toma de decisiones en las
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diferentes áreas de la empresa y conocer herramientas que soporten el trabajo de gestión. Lo común es que las innovaciones tecnológicas sigan un patrón relativamente predecible llamado ciclo de vida de la tecnología señala Bateman (2004). Comienza con el reconocimiento de una necesidad y la percepción de un medio por el cual puede satisfacerse la necesidad mediante ciencia o conocimiento aplicado. El conocimiento y las ideas se agrupan y se desarrollan y culminan en una innovación tecnológica afirma el autor. Al principio, el progreso puede ser lento en esos años formativos en que los competidores experimentan mucho con el diseño del producto y las características operativas para satisfacer las necesidades de los consumidores. En otro aporte Durán (1999), establece que una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge un diseño dominante, las mejoras se dan más en las innovaciones de los procesos para perfeccionar la tecnología. Con el tiempo la nueva tecnología comienza a alcanzar los límites superiores tanto de sus capacidades de desempeño como la difusión de su uso. El desarrollo se hace más lento y costoso y el mercado se satura. La tecnología puede permanecer en su etapa madura durante algún tiempo o ser reemplazada rápidamente por otra que ofrece un rendimiento superior o una ventaja económica. Lo que hace atractivos a los innovadores y a los líderes tecnológicos es el potencial que tienen para obtener utilidades elevadas y las ventajas de ser los primeros impulsores. Para Orti (2007), ser el primero en el mercado con una tecnología puede ofrecer una importante ventaja competitiva.
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c) Orientación Emprendedora. El concepto de la orientación emprendedora para explicar la mentalidad de las compañías que participan en la búsqueda de nuevas empresas constituye un marco útil para la investigación de la actividad emprendedora. Recientemente Lumpkin y Dess (2006) notaron una distinción entre orientación emprendedora y la iniciativa emprendedora por lo que sugieren que la orientación emprendedora representa los procesos emprendedores clave que responden a la pregunta de cómo se llevan a cabo nuevas empresas, mientras que el término iniciativa emprendedora se refiere a la estructura de las decisiones emprendedoras. Para
Blesa (2006), el término de la orientación emprendedora ha sido
usado para referirse al proceso de creación de estrategia que conforma actividades emprendedoras. Un modelo popular de orientación emprendedora sugiere que haya cinco dimensiones: autonomía, innovación, toma de riesgos, proactividad y la competitividad agresiva. Ripollés (2005), señala que la proactividad se refiere a cómo las firmas se relacionan con oportunidades de mercado tomando la iniciativa en el mercado; la competitividad agresiva se refiere a cómo las firmas reaccionan a tendencias competitivas y exige lo que ya existe en el mercado. Lumpkin y Dess (2006) realizaron pruebas de la relación desempeño con una orientación emprendedora y los resultados indicaron que la etapa del ciclo de vida de la industria tiende a favorecer una orientación emprendedora más que a otra. El desempeño de las compañías en las primeras etapas de
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desarrollo de la industria es más fuerte cuando su creación de estrategia es orientada
hacia
la
proactividad.
Por
el
contrario,
un
pensamiento
competitivamente agresivo fue de ayuda a empresas en etapas más maduras del desarrollo industrial. En un entorno dinámico que se caracteriza por el rápido cambio y la incertidumbre, compañías proactivas tienen un mayor desempeño con respecto a las empresas competitivamente agresivas. En un ambiente hostil donde la competencia es intensa y los recursos son limitados, las compañías competitivamente agresivas tienen un desempeño más sólido (Ruíz, 2007). La proactividad y la competitividad agresiva son conceptos separados con distintas definiciones.
Ripollés (2005) señala que la proactividad sugiere una perspectiva orientada hacia el futuro característica de un líder de mercado que tiene la previsión de actuar en función de la demanda futura y la forma del medio ambiente.
Competitividad agresiva en cambio, se refiere a la intensidad de una empresa en sus esfuerzos por superar a rivales de la industria sugiere Pinillos (2005). Es caracterizada por una fuerte postura ofensiva en la superación de los competidores y también puede ser muy reactivo defendiendo su posición en el mercado o entra agresivamente en un mercado que ha identificado a un rival. Esto se conseguirá generalmente, por ejemplo dice el autor, estableciendo objetivos ambiciosos y tomando medidas audaces para lograr esos objetivos, como reducir precios y sacrificar la rentabilidad, o el gasto agresivo frente a los competidores en
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la comercialización, servicios y productos de calidad, o la capacidad de fabricación. Las empresas crean, adquieren y optimizan los recursos para lograr una ventaja sostenible, una vez que se han desarrollado esos recursos, tienen más probabilidades de tratar de defenderlos. La creación de recursos representa proactividad mientras que la defensa de los recursos existentes es lograda por un enfoque competitivamente agresivo apuntan Lumpkin y Dess (2006), y que la transición de la creación a la defensa puede ser gradual o abrupto, con lo que no nos sorprendería ver a cualquiera de los dos casos o ejemplos de ambos, que se producen en un determinada compañía. Estos dos enfoques diferentes para la toma de decisiones emprendedoras pueden tener a su vez diversos efectos en el desempeño de la empresa. Las diferencias son particularmente evidentes en la manera en que las empresas se relacionan con su ambiente externo (Blesa, 2006). Proactividad, una respuesta a las oportunidades. Es un modo apropiado para las empresas en entornos dinámicos o en la etapa de crecimiento, cuando las condiciones cambian rápidamente y oportunidades de crecimiento son numerosas (Ruíz, 2007). Una respuesta a las amenazas sin embargo sugieren Lumpkin y Dess, (2006), estos entornos pueden no favorecer el tipo de posturas combativas típicas de la competitividad agresiva. Las empresas en entornos hostiles o en industrias maduras donde compiten por los clientes y los recursos, son intensas, tienen más probabilidades de beneficiarse de la competitividad agresiva.
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Otra implicación que definen Lumpkin y Dess (2006), es que las dimensiones de una orientación emprendedora a menudo considerada como positivamente relacionada con el desempeño bajo todas condiciones, no siempre pueden estar asociados con resultados satisfactorios. Indican que las dimensiones
de
la
orientación
emprendedora
a
menudo
varían
independientemente y no simultáneamente, lo que sugiere que la medida en que un enfoque emprendedor se allegue a la creación estratégica, frecuentemente dependerá de la organización o de las condiciones ambientales en las que dichas decisiones se tomen. Una postura de orientación emprendedora se caracteriza por la frecuente y amplia tecnología e innovación de productos, una orientación competitiva agresiva y una fuerte propensión a la toma de riesgos por parte de la administración. Por otro lado Sadler y Hampson (2003), establecen que la orientación emprendedora ha sido definida como el proceso de crear algo diferente y con valor, dedicando el tiempo y esfuerzo necesarios, asumiendo los consecuentes riesgos financieros, psicológicos y sociales y recibiendo las recompensas resultantes de satisfacción monetaria y personal. La
orientación
emprendedora
puede
definirse
en
términos
de
comportamiento innovador aliado a una orientación estratégica en búsqueda de rentabilidad y crecimiento. Establecen que han existido un sinnúmero de esfuerzos empíricos para describir los atributos de la orientación emprendedora en términos de rasgos de personalidad, actitudes, y comportamientos gerenciales. La perspectiva basada en rasgos ha predominado y continúa siendo aplicada (Pinillos, 2005).
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Para Escolano (2003), las pequeñas empresas son negocios que se poseen y operan de manera independiente, no son dominantes en su campo y usualmente no se involucran en muchas prácticas innovadoras. Los principales objetivos del empresario son la rentabilidad y el crecimiento. El negocio se caracteriza por prácticas innovadoras estratégicas y continuo crecimiento y quizás sean vistos como poseedores de una perspectiva diferente a las de los propietarios de grandes empresas en el desarrollo real de su compañía. Por tanto, esto sugiere que la intención de crecer y una actitud de innovación y cambio son características de la orientación emprendedora. González (2008), establece que la orientación emprendedora y el término ejecutivo van de la mano, ya que se considera como referente al gerente de más alto rango y mejor pagado quien es responsable de establecer e implementar los planes estratégicos y políticas de la junta directiva. Los ejecutivos podrían clasificarse en diferentes organizaciones en otras maneras. Por ejemplo, pueden ser el primer jefe ciudadano, un oficial administrativo en jefe, un mayor, o un guardián. El término ejecutivo no es solo un título, se refiere al grado al que el trabajo rodea la planeación, organización, dirección y control, y toma en consideración que el papel del ejecutivo es más complicado cuando una compañía está en crecimiento. Los deberes de un ejecutivo con orientación emprendedora se resumen como implementar estrategias y visión, construir cultura, construir buen trabajo en equipo y destinar capital. De manera interesante, las habilidades ejecutivas pueden significar casi cualquier cosa que afecte el desempeño del ejecutivo de manera directa o indirecta. Examinando un enfoque efectivo Puig (2008), sugiere que aunque las
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habilidades gerenciales alrededor del mundo mantienen similitudes, varían de país a país. Por lo tanto, se requiere de investigación para determinar su estructura e importancia en cada país. Por otro lado Litos y Moustakis (2007), establecen que las habilidades gerenciales son influenciadas por los valores gerenciales. Los ejecutivos mantienen creencias variadas sobre sí mismos, su trabajo, y la gente con la que tratan y estas creencias moldean la forma en la que se acercan a su trabajo y su interacción con aquellos a los que manejan. Ellos definen que los valores gerenciales para administradores y específicamente para ejecutivos como las tendencias a preferir ciertos patrones sobre otros. Los valores gerenciales se refieren a:
Ideales y reglas que los ejecutivos usan tal vez tácitamente, para desarrollar sus habilidades gerenciales, que determinan sus prácticas de gestión cotidianas.
Marcos generales que determinan su activación y formulan las prácticas aplicadas.
Afirman que estos valores que formulan las habilidades de los ejecutivos, son influenciados por el ambiente general de cada compañía particularmente por factores sociales. Los valores son fuertemente influenciados por la cultura nacional del ejecutivo que da forma a la manera en la que lleva a cabo su trabajo diario. Escolano (2003), establece que las habilidades gerenciales, son tangibles, cuantificables y medibles y que se adquieren mediante la experiencia. También son influenciadas por la cultura nacional. Existe una homogeneidad notable
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entre habilidades y valores gerenciales en países particulares, primeramente por las similitudes en cultura y experiencias entre ejecutivos en ese país. Tres factores influencian estas habilidades gerenciales de los ejecutivos mundialmente: cultura nacional, el ambiente general de negocios y la edad del ejecutivo afirma Puig (2008). La cultura nacional no es fácil de identificar y concluyen que la manera en que los ejecutivos actúan se diferencia considerablemente en diferentes culturas nacionales. Usualmente dentro de una nación existen valores culturales comunes que influencian las habilidades gerenciales. Litos y Moustakis (2007), concluyeron que existen siete categorías para habilidades ejecutivas: Orientación emprendedora Enfoque humanista Pensamiento positivo Trabajo en equipo Integridad Enfoque balanceado Aprendizaje y auto conciencia Según Whetten y Cameron (2005), también citados por Litos y Moustakis (2007), las habilidades gerenciales para ejecutivos pueden dividirse en tres áreas: Habilidades personales, que incluyen el desarrollo de la autoconciencia, manejo de estrés y solución creativa de problemas.
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Habilidades interpersonales, que tienen que ver con la habilidad de comunicación con actitud de apoyo, ganar poder e influencia, manejar conflictos y motivar a los empleados. Habilidades grupales, el otorgar poder, delegar responsabilidades, y construir equipos efectivos de trabajo. Para concluir según Covin y Slevin (1998), la orientación emprendedora de una compañía se demuestra por el grado en que los altos ejecutivos se inclinen a tomar riesgos relacionados con los negocios (dimensión de toma de riesgos), para favorecer el cambio y la innovación con el objeto de obtener una ventaja competitiva para su compañía (dimensión de innovación) y para competir agresivamente con otras compañías (dimensión de proactividad). Además
Covin
y
Slevin
(1998)
establecen
que
las
compañías
emprendedoras son aquellas en las que los altos ejecutivos tienen estilos de dirección emprendedores, como se evidencia por las decisiones estratégicas de la compañía y por las filosofías de la administración en operación. Las compañías no emprendedoras o conservadoras son aquellas en las que el estilo de la alta dirección se encuentra decisivamente en contra de la toma de riesgos, es poco innovador y es pasivo o reactivo.
d) Trabajo en equipo. Las compañías exitosas tienden a enfocarse en los factores que más han contribuido a su éxito. Los procesos, prácticas y capacidades que dan a la compañía esa ventaja única reciben frecuentemente la mayor atención, atraen más recursos, y obtienen mayor estatus mientras que otras funciones,
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departamentos y oportunidades permanecen en los márgenes de la actividad exitosa. Los teóricos han argumentado que este fenómeno podría ser crucial para lograr una ventaja competitiva ya que motiva y canaliza las actividades de trabajo, lleva al desarrollo de distintas competencias y genera un sentido de identidad corporativa señala Scalan (2000). Rodríguez (2005) apunta que entre las necesidades fundamentales de una organización sobresale la del elemento humano, recurso que es indispensable e inestimable. Ros (2007) añade que, es a través del recurso humano que se llegan a alcanzar los objetivos de la empresa tales como: productividad, rentabilidad, reducción de costos, ampliación del mercado, satisfacción de las necesidades de la clientela, etc. En pocas palabras sino fuera por ellos la empresa no podría subsistir y mientras la organización procure la satisfacción de su empleado en el trabajo, esta percibirá un mejor y total rendimiento a favor de la empresa. Un trabajo de equipo en la administración puede sacarle el mejor partido a una buena idea de negocios, asegurando los recursos necesarios para hacerla funcionar asegura Longenecker (2001). El trabajo en equipo hará posible un equipo de administración sólido y sobre todo muy competente. Es evidente la importancia de una fuerte administración para el inicio de un nuevo negocio en las actitudes de los posibles inversionistas, los cuales consideran la calidad de la administración de una nueva aventura empresarial como el factor más importante en las decisiones de invertir o no hacerlo. Donnelly y Gibson (1998), definen al trabajo en equipo como un conjunto de empleados que trabaja dentro y fuera de la gerencia y que comparten ciertas
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normas y que hacen todo lo posible para satisfacer sus necesidades por medio del logro de las metas del grupo. Y añaden que fomentar el trabajo en equipo dentro de la organización es inevitable, ya que son los mismos administradores o gerentes quienes forman grupos de trabajo formales para realizar el trabajo y las tareas y otros grupos los forman para satisfacer las necesidades sociales de los empleados. El trabajo en equipo comienza desde la inducción del personal, la cual tiene dos propósitos fundamentales, uno será introducir al nuevo elemento a la empresa y que conozca su misión, políticas y en general toda ella. El segundo propósito es que el trabajador se sienta parte integral del equipo de trabajo lo más pronto posible y así, de esta forma la eficiencia se hará presente. (De Clerck y Belausteguigoitia, 2007). Scalan (2000), establece que el trabajo en equipo fomenta la eficiencia a lo largo de toda la organización. El trabajo en equipo influye profundamente en la conducta y el rendimiento de sus integrantes y para entender las fuerzas de influencia ejercidas por el grupo, se requiere de un análisis sistemático. Ya que la participación en un grupo puede producir consecuencias tanto positivas como negativas para la organización y si los gerentes quieren evitar las consecuencias negativas, deben interesarse en aprender sobre el trabajo en equipo. Algunos gerentes cuestionan la existencia de grupos de trabajo. Durante varios años, los científicos de la conducta han puesto especial atención al proceso que ocurre dentro de los grupos de trabajo y que afecta a los individuos y a las organizaciones; por lo tanto, cualquier evaluación de los fundamentos de
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la dirección de personal debe de proporcionar un marco de referencia para entender la naturaleza del trabajo en equipo (Donnelly y Gibson, 1998). La característica común que se encuentra en la mayoría de las respuestas es que la existencia de los grupos afecta las actitudes y la conducta de los empleados. Por lo tanto, el manejo de un grupo es una habilidad que los gerentes deben aprender y practicar y tanto si manejan un comité, un grupo para proyectos o un equipo deportivo, existen algunos principios que deben de tomar en cuenta, como la observación continua por parte del administrador sobre los integrantes, entrenamiento o capacitación permanente y la retroalimentación oportuna (Fainstein, 2003). Cuando los grupos desempeñan tareas operativas funcionan como equipos y tratan de desarrollar condiciones de colaboración llamadas trabajo en equipo. Para distinguir los dos tipos de equipos, el de toda la empresa se considera como equipo organizacional y el grupo pequeño como trabajo en equipo, ya que sus miembros están en contacto constante. Esta clase de genuino trabajo en equipo facilita la tarea y generalmente incrementa la satisfacción en el trabajo enfatiza Rodríguez (2005). El trabajo en equipo es el proceso mediante el cual el administrador de la empresa hace entender a los miembros las metas de la misma y hacer que se comprometan para alcanzarla. Es un conjunto de personas organizadas por el administrador de la compañía, en la búsqueda de una meta que a todos, por una u otra razón les interesa (Ballenato, 2005). El trabajo en equipo es ese proceso de trabajo conjunto de las personas para lograr un objetivo común. Schemertton (2005), afirma que el trabajo en
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equipo es un medio cada vez más utilizado por las empresas que van a la vanguardia. Que han experimentado las enormes ventajas de atajar a tiempo problemas que derivan de la acción individual y por ello, capacitan a su personal administrativo en las técnicas que facilitan la creación de un equipo y sobre todo, promueven entre ellos las actitudes que pueden garantizar la integración y cohesión de sus miembros, con los que evitan a la vez individualismos y competencias internas estériles que no conducen más que a mayores gastos estructurales y al fracaso en los objetivos definidos. La tendencia hacia una mayor delegación de autoridad en las organizaciones está asociada con algunos avances en el uso de trabajo en equipo. Para Rodríguez (2005), existen diferentes formas de trabajo en equipo que permiten la participación de los miembros como: Grupos de mando: éste se representa en el organigrama como los colaboradores que informan de manera directa a un supervisor de oficina. Grupos de labores: los empleados que trabajan juntos para determinar un proyecto o trabajo son considerados como un grupo de colaboradores. Grupo de interés: surge cuando los trabajadores se organizan para presentar un frente unido en un asunto específico. Equipos interfuncionales: es un grupo de trabajo formado por trabajadores de diferentes especialidades más o menos del mismo nivel organizacional que se reúnen para desempeñar tareas.
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Equipos de alta dirección: el grupo de administradores que están en la cima de la generalidad de las empresas se conoce como equipo de alta dirección. Los comités: operan con un objetivo permanente, su membresía puede cambiar con el tiempo aún cuando el comité todavía exista. Equipos de trabajo autodirigidos: en un creciente número de organizaciones desaparece el equipo funcional formado por un administrador de primer nivel y sus colaboradores inmediatos para sustituirse por una nueva forma organizacional que se basa en los equipos autodirigidos. Equipos virtuales: un nuevo tipo de grupo que es cada vez más común en las organizaciones actuales es el equipo virtual. Es un grupo pequeño de personas que realizan casi todo su trabajo en colaboración por medio de la comunicación electrónica, en lugar de hacerlo mediante reuniones personales. Para Schemertton (2005), independientemente de su forma y propósito, cualquier trabajo en equipo debe alcanzar dos resultados clave, desempeñar tareas y proporcionar satisfacción a sus miembros. Se espera que un grupo de trabajo trasforme entradas de recursos (tales como ideas, materiales y objetos) en productos finales (como un informe, decisión, servicio o mercancía) que tenga algún valor para la organización. Cualquier trabajo en equipo debe además tomar medidas para el mantenimiento de recursos humanos. El cual se manifiesta en la capacidad del equipo para mantener su estructura interpersonal
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y para hacer que sus miembros estén dispuestos y sean capaces de trabajar una y otra vez a lo largo del tiempo (Ros, 2007). Schemertton (2005), propone las etapas a seguir para alcanzar el trabajo en equipo dentro de la organización, independientemente de la magnitud de él. Señala las siguientes: Formación: una etapa de inducción inicial y conocimiento interpersonal. Tormenta: una etapa de conflicto por las tareas y las formas de operar como equipo. Normalización: una etapa de consolidación en torno a las agendas de tarea y de operaciones. Desempeño: un etapa de trabajo en equipo y de desempeño concentrado en la tarea. Clausura: una etapa de logro de tarea y ruptura eventual. De acuerdo con Hackman (1998) un equipo eficaz es aquel que logra y mantiene niveles elevados de trabajo en equipo, de desempeño en la tarea y el mantenimiento de recursos humanos. La manera en que los miembros de cualquier equipo realmente trabajan juntos cuando trasforman insumos en productos finales se denomina proceso grupal. Éste hace referencia al equipo, entre muchas cosas. Cuando el proceso grupal se fractura y la dinámica interna falla de algún modo, la eficacia del equipo puede resentirse (Donnelly y Gibson, 1998).
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Plantea Hackman (1998), que la eficacia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o superación de los objetivos previamente establecidos. La eficacia de un equipo se encuentra delimitada por el logro de unos resultados superiores a los que se lograrían de manera individual. Y concluye que, la finalidad de todo equipo es ser lo más eficaz y obtener los mejores resultados posibles. El fortalecimiento del equipo es básico apunta Schemertton (2005) y es una secuencia de actividades planeadas que se utiliza para reunir y analizar acerca del funcionamiento del trabajo en equipo y para implementar cambios constructivos a fin de mejorar su eficiencia de operación y por ende, su eficacia dentro de la organización, Todo trabajo en equipo requiere de liderazgo sugiere Gómez (1999), es éste el punto que caracteriza el equipo, el líder puede ser un jefe reconocido de un equipo de dirección, aunque también el liderazgo puede desplazarse en cada etapa según su importancia. Es importante que en cada momento se establezca claramente y sin equívocos quién lidera la etapa. Aunque no hay que olvidar, enfatiza el autor que siempre es el equipo en su conjunto el responsable de la tarea. La comprensión mutua entre los miembros permite coordinarlo. El líder del grupo para ser efectivo, se debe orientar a trasparentar el accionar del grupo mediante roles finamente definidos para cada miembro y objetivos claros y comprendidos por todos.
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e) Administración del desempeño. El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un constante interés de las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de continuos programas de capacitación y desarrollo. En años recientes, la administración del desempeño ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas (Robles, 2000). La administración del desempeño nos recuerda que estar ocupado no es lo mismo que producir resultados afirma Aguirre (2002), y nos recuerda que capacitación, fuerte compromiso y mucho trabajo no son resultados. La mayor contribución de la administración del desempeño es que se enfoca en lograr resultados,
productos y/o servicios para los clientes dentro y fuera de la
organización. La administración del desempeño redirecciona nuestros esfuerzos de estar atareado hacia la eficiencia. Recientemente las organizaciones se han enfrentado con retos como nunca antes. Establece Benavides (2003), que el incremento de la competencia de los negocios a través del mundo ha significado que todos los negocios deben tener mucho cuidado al seleccionar sus estrategias para permanecer competitivos. Todos y todo en la organización tienen que estar haciendo lo que deben para asegurar que las estrategias se implementan de manera adecuada. Esta situación ha puesto mayor foco en la efectividad. Los sistemas y procesos en la organización se deben aplicar de la manera correcta para las cosas correctas con el propósito de obtener resultados señala Nadler (2004). Todos los resultados a través de la organización deben continuar alineados
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para alcanzar los resultados deseados por la organización para su supervivencia y progreso. Solo entonces se puede decir que la organización y sus diferentes elementos están verdaderamente desempeñándose. La administración del desempeño es definida por Noguer (2004) como un proceso mediante el cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones. Típicamente se piensa en desempeño en las organizaciones como desempeño de los empleados sin embargo, la administración del desempeño debe enfocarse según Hernández (2004), en: 1. La Organización 2. Departamentos (ventas, operaciones, administración, etc.) 3. Procesos (facturación, presupuestos, desarrollo de productos, etc.) 4. Proyectos (cambio de oficinas, automatización de la facturación, etc.) 5. Productos o servicios para clientes internos o externos 6. Equipos o grupos organizados para alcanzar un resultado para un cliente interno o externo. Para Longenecker (2003) la evaluación es importante para el desarrollo administrativo
porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del
personal sería difícil que los esfuerzos se encaminasen en la dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de selección, un
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programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño. Los principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño según Musso (2002) son: justificar la acción salarial recomendada por el supervisor. Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño. Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas. Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, promociones y aumentos de sueldos. Hay que tener en cuenta sugiere Vázquez (2000), que tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay quienes quieren y buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal información. Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es probable que queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no están satisfechas hacen difícil de aceptar la retroalimentación. Pero ¿cómo funciona el sistema de administración del desempeño? recientemente se ha descubierto que toda administración del desempeño es un ciclo dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado. Como todo ciclo consta de etapas comenta Longenecker (2003), las cuales pueden ser observadas Figura 2.8 y son descritas por el mismo autor como sigue:
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Figura 2.8. Administración del desempeño.
Fuente: Longenecker, et. al., 2001.
Conceptualización: es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el desempeño con un sistema integrado de administración o enfocarse en un área específica. Una vez que ya se ha identificado hacia dónde se quiere dirigir, se debe detallar el significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo más específica posible. Posteriormente se debe explicar a los empleados como el desempeño de cada área se integra para mejorar el desempeño de la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los indicadores de desempeño que servirán para medir cada área, y que permitirán monitorear a los empleados.
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Desarrollo: es la fase en que la compañía examina dónde el rendimiento actual está variando en función a los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del Desempeño (IPSS), que como su nombre lo indica integra en un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa para mejorar el desempeño y requiere de la colaboración de todo el personal de la empresa. En grandes compañías es especialmente crítico porque incluye a todas las áreas de la empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado, todos los esfuerzos que se realicen serían descoordinados, confusos e ineficientes para lograr mejorar el desempeño. Implementación: en la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de su propio desarrollo del desempeño. Sin embargo, un IPSS le da al empleado directo control sobre su propia planeación de desarrollo del desempeño, pues después de todo, ellos son los más interesados en desarrollar sus habilidades para alcanzar una promoción. El IPSS está diseñado para permitir a los empleados tener información al alcance de su mano usando la tecnología por ejemplo, permite a los empleados consultar su actual nivel de habilidades de desempeño y determinar una estrategia de largo plazo para mejorarlas. Una cuestión crítica en la fase de implementación de un IPSS es asumir que este ha sido orientado al mejor desempeño identificado en la primera etapa. Retroalimentación: es importante durante todo el proceso y también después de la evaluación para que el empleado sepa cuales son los puntos que
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debe reforzar para mejorar su desempeño, en miras de mejorar el desempeño integral de la compañía. Evaluación: en esta etapa se utilizan las medidas de desempeño para monitorear
los
indicadores
específicos
de
desempeño
en
todas
las
competencias y determinar cómo se están respondiendo los objetivos. Es necesario que el sistema de medidas de desempeño esté construido de tal manera que permita integrar todos los indicadores de desempeño para examinar el desempeño de los empleados y compararlo con el delineado en la primera fase. Para Hernández (2004), implementar un sistema de administración del desempeño, si es construido apropiadamente ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo si el sistema es implementado y conducido inapropiadamente puede afectar la moral y productividad de los empleados.
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3. METODOLOGÍA
3.1. Preguntas de investigación. A continuación se citan las preguntas de investigación que sirvieron de guía para la aplicación del método y sobre todo al trabajo de investigación.
1) ¿A mayor experiencia profesional y genero del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida?
2) ¿Debido al género y años de experiencia del administrador hay un mejor manejo de la visión de la dirección?
3) ¿La administración del desempeño esta influenciada por la orientación emprendedora, el trabajo en equipo, la comunicación, la administración de la tecnología y la visión de la dirección?
4) ¿La visión de la dirección esta influenciada por la administración del desempeño, los años de experiencia, la comunicación, el trabajo en equipo la evaluación y gestión de la tecnología?
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3.2. Hipótesis general e hipótesis de trabajo.
Hipótesis general: Existe relación entre el estilo de dirección del directivo de empresas manufactureras Pymes, las funciones organizacionales que éste realiza y el desempeño de la organización.
Hipótesis específicas.
1) A mayor experiencia profesional y género del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida.
2) El género y los años de experiencia que tenga el administrador se manifiesta en un mejor manejo de la visión de la dirección.
3) La administración del desempeño esta influenciada por la orientación emprendedora, el trabajo en equipo, la comunicación, la administración de la tecnología y la visión de la dirección.
4) La visión de la dirección esta influenciada por la administración del desempeño, los años de experiencia, la comunicación, el trabajo en equipo, la evaluación y gestión de la tecnología.
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Los pasos metodológicos que se siguieron en el trabajo de investigación fueron los siguientes y se irán describiendo cada uno de ellos.
Evaluación de la literatura relevante al problema de estudio
Identificar los factores relevantes a ser evaluados
Desarrollo del cuestionario en base a los factores relevantes
Diseño del cuestionario piloto
Prueba estadística del cuestionario piloto (anexo 1)
Diseño del cuestionario final (anexo 2)
Determinación del tamaño de muestra
Aplicación del instrumento de evaluación
Evaluación estadística de los resultados
Comprobación o rechazo de hipótesis
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3.3 Relación de congruencia I. En la Tabla 3.1 se muestra la relación entre los objetivos, preguntas e hipótesis del proyecto de tesis se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 3.1. Relación de congruencia de preguntas, objetivos e hipótesis.
PREGUNTAS
¿Qué relación existe entre el estilo de dirección del directivo de las empresas manufactureras Pymes, las funciones organizacionales que éste realiza y el desempeño de la organización?
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
Evaluar el estilo de dirección del directivo de las empresas manufactureras Pymes en base a las funciones organizacionales que éste realiza y su relación con el desempeño organizacional.
Existe relación entre el estilo de dirección del directivo de empresas manufactureras Pymes, las funciones organizacionales que éste realiza y el desempeño de la organización.
1) Identificar si a mayor experiencia profesional y género del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida. 2) ¿Debido al género y años de 2) Identificar si debido al experiencia del administrador hay un género y los años de experiencia mejor manejo de la visión de la dirección? que tenga el administrador hay un mejor manejo de la visión de la dirección. 3) ¿La administración del desempeño esta influenciada por la 3) Identificar si la orientación emprendedora, el trabajo en administración del desempeño esta equipo, la comunicación, la influenciada por la orientación administración de la tecnología y la visión emprendedora, el trabajo en equipo, de la dirección? la comunicación, la administración de la tecnología y la visión de la dirección. 4) ¿La visión de la dirección esta influenciada por la administración del 4) Determinar si la visión de la desempeño, los años de experiencia, la dirección esta influenciada por la comunicación, el trabajo en equipo la administración del desempeño, los evaluación y gestión de la tecnología? años de experiencia, la comunicación, el trabajo en equipo, la evaluación y gestión de la tecnología.
1) A mayor experiencia profesional y género del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida.
1) ¿A mayor experiencia profesional y genero del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida?
2) El género y los años de experiencia que tenga el administrador se manifiesta en un mejor manejo de la visión de la dirección. 3) La administración del desempeño esta influenciada por la orientación emprendedora, el trabajo en equipo, la comunicación, la administración de la tecnología y la visión de la dirección. 4) La visión de la dirección esta influenciada por la administración del desempeño, los años de experiencia, la comunicación, el trabajo en equipo, la evaluación y gestión de la tecnología.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación en la tabla 3.2 se presenta la relación entre las variables, dimensiones e indicadores, las cuales fueron obtenidas de la revisión bibliografía.
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Tabla 3.2. Operacionalización entre variables, dimensiones e indicadores.
VARIABLES Pequeñas y medianas empresas de manufactura del Estado de Querétaro.
OPERACIONALIZACIÓN DIMENSIONES Tipología de las PYMES
Características funcionales
Desempeño organizacional Orientación emprendedora
Trabajo en equipo
Habilidades de comunicación
Tecnología
Fuente: Elaboración propia.
INDICADORES
Giro de la empresa Tipo de acta constitutiva Número de empleados Antigüedad de la empresa Edad del Administrador. Genero del directivo Escolaridad del empresario Propietario de la empresa Experiencia laboral del administrador Pertenencia a alguna cámara o asociación Definición del sector industrial Principales problemas en cuanto al crecimiento Desarrollar medidas y criterios para evaluar el logro de la misión, objetivos, y políticas de la compañía. Acuerdo de objetivos para la gente y las unidades dentro y fuera de la organización. Obtener y evaluar información acerca del desempeño contra indicadores clave y actualizar planes y programas. Identificar causas de éxito y fracaso en programas, proyectos y planes, y su implementación. Generar apoyo y obtener recursos para programas, proyectos, y planes. Desarrollar sistemas para revisar la generación y colocación de recursos financieros. Fomentar una diversidad de estilos de trabajo ante equipos e individuos consistentes con el logro de los objetivos de la organización Consultar y proveer guía sobre las maneras en que se deben expresar los valores en el trabajo y en las relaciones laborales. Crear una visión compartida y desarrollar una misión para dar propósito a la organización. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la gerencia. Revisar y mejorar las estructuras tecnológicas. Planear como desarrollar la efectividad del equipo administrativo.
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El momento presente que están viviendo las Pymes plantea nuevos desafíos para el emprendedor que es preciso enfrentar de una diferente manera acorde a las circunstancias actuales. Es oportuno decir que estamos frente a una nueva situación que ha producido importantes cambios en la visión de las empresas no sólo en el ámbito nacional sino internacional en procesos de apertura y globalización de las economías, en caso contrario el futuro de ellas está condenado al fracaso y desaparición con las consabidas consecuencias para el ya golpeado sector económico de nuestro país.
3.4. Relación de habilidades gerenciales. La revisión de literatura provee la información para crear una lista de las habilidades gerenciales como se muestra en los siguientes puntos. Claramente existen categorías variables de las habilidades. Para este trabajo se aplicó la categorización de Litos y Moustakis (2007) y la de Covin y Slevin (1998), quedando la categorización de la siguiente manera:
Administración del desempeño.
Administración de la tecnología.
Habilidades de comunicación.
Trabajo en equipo.
Orientación emprendedora.
Datos demográficos.
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En base a la revisión bibliográfica realizada a continuación en la Tabla 3.3 se hace una breve descripción cada una de estas habilidades, toda vez de que en el Marco Teórico se realizó en forma exhaustiva. La primera categoría administración del desempeño, contiene habilidades que contribuyen a la efectividad del ejecutivo en la práctica diaria de negocios. En esta categoría se incluyen desarrollar medidas y criterios para evaluar el logro de la misión, objetivos y políticas de la compañía, evaluar el punto hasta el cual se han alcanzado la misión, objetivos y políticas de la organización, desarrollar sistemas para medir futuro desempeño, obtener y evaluar el desempeño contra indicadores, seleccionar indicadores financieros clave y otros programas de monitoreo, identificar causas de éxito y/o fracaso en programas, proyectos y planes y su implementación, identificar posibles fortalezas y debilidades de la misión, objetivos y políticas de la organización, definir valores y políticas para desarrollar una cultura organizacional, desarrollar sistemas para revisar el ambiente operativo externo de la organización, crear una visión compartida y desarrollar una misión para dar
propósito a la
organización, revisar y mejorar las estructuras y sistemas de la organización y preparar y presentar propuestas de proyectos para alcanzar los objetivos de la empresa. La segunda categoría, administración de la tecnología, se enfoca en la manera en la que los ejecutivos manejan las fortalezas y debilidades del uso y manejo de la tecnología. Se ocupa del estado de la maquinaria y equipos, utilización de recursos para la investigación, áreas de acción, asesoría.
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La categoría de habilidades de comunicación se compone de habilidades que tienen influencia en la forma de un ejecutivo para comunicarse. En esta categoría se incluyen la habilidad del administrador para expresar sus ideas efectivamente, para lidiar con las disputas, para ser objetivo y para desarrollar diferentes puntos de vista. La cuarta categoría orientación emprendedora que incluye la filosofía de la empresa, estilo para la toma de decisiones, actuación frente a la competencia.
La última categoría es del trabajo en equipo. Se incluyen la
efectividad del ejecutivo para supervisar grupos y formar equipos. Además, la habilidad de promover consenso grupal, mantener el balance entre miembros del equipo y seleccionar a los miembros correctos para equipos en particular forma las habilidades gerenciales de esta categoría.
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La siguiente tabla delinea la anterior categorización de habilidades: Tabla 3.3. Factores considerados en el desarrollo del instrumento de evaluación (cuestionario)
VARIABLE DEFINICIÓN INDEPENDIENTE OPERACIONAL
DIMESIÓN Característi
1) Características personales
Comprende los datos demográficos del individuo.
2) Habilidades de comunicación
Esta Habilidad y compuesta por las capacidad de habilidades del influir en otros al ejecutivo en su comunicarse capacidad para comunicarse.
Autores: Gómez (1999) Hellriegel (2002 Koontz (2004) Ongallo (2000) Robbins (2002)
3) Trabajo en equipo De Clerck (2007) Donnelly (1998) Longenecker(2001) Rodríguez (2005) Scalan (2002) Schemertton(2005)
4) Administración de la tecnología Bateman (2004) Hampton(2000)
cas
INDICADORES 1) Edad 2) Genero 3) Escolaridad 4) Experiencia laboral 5) Antigüedad en la empresa
6) Convincente con sus argumentos. 7) Habilidad para expresar ideas efectivamente. 8) Existencia de feed – back. 9) Apertura a nuevas y diversas ideas. 10) Efectividad de manejo de disputas. 11) Dialogicidad. 12) Habilidad para desarrollar múltiples puntos de vista. 13) Alerta a las señales no verbales. 14) Manejo de la objetividad sobre todo al externar ideas Habilidad Efectividad 15) Proveer guías de conducta en las del ejecutivo en la para promover relaciones laborales. consenso de supervisión del 16) Habilidad para la selección grupo y formación grupo adecuada de los miembros del equipo. manteniendo el de equipos de 17) Estilos de trabajo consistentes balance entre los con los objetivos. trabajo. miembros del 18) Promover el trabajo colaborativo y equipo. consultivo. 19) Asignación correcta de los roles a los miembros del grupo. 20) Supervisión efectiva. 21) Mantenimiento equilibrado entre los miembros. 22) Fomentar el trabajo por consenso de grupo. 23) Efectividad en el uso de las diversas habilidades de los miembros del equipo Fortalezas y 24) Uso y manejo de la tecnología. Evaluación de la debilidades en el 25) Estado de la maquinaria y Tecnología uso y manejo de equipos. la tecnología. 26) Utilización de recursos para la investigación. 27) Delegación en áreas de acción. 28) Promover asesoría profesional y técnica. Fomentar la iniciativa por parte del personal 29) Entrenamiento continúo del
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personal. 30) Investigación y evaluación de la información. 31) Atención permanente a los resultados 32) Énfasis en mercadotecnia o en investigación y desarrollo. 33) Modo empleado en la toma de Filosofía de la Toma de riesgos decisiones. empresa moderados con persistencia en las 34) Líneas de productos lanzados al tareas mercado. 35) Cambios en las líneas de productos 36) Forma de lidiar con la competencia. 37) Tendencia de los administradores ante la competencia. 38) Actuación ante choques Actuación ante la competitivos. competencia 39) Tendencia para proyectos de riesgo. 40) Comportamiento ante el entorno Gestión de la Tecnología
5) Orientación emprendedora Covin y Slevin (1998) Litos y Moustakis (2007) Lumpkin y Dess (2006) Sadler y Hampson (2003) Whetten y Cameron (2007)
VARIABLE DEPENDIENTE Administración Resultados en la Resultados en la administración del del desempeño. administración del desempeño y de desempeño desarrollo, así como medir la Covin y Slevin visión de la (1998) dirección. Litos y Moustakis (2007) Lumpkin y Dess (2006) Sadler y Hampson (2003) Whetten y Cameron (2007) Visión de la dirección.
Fuente: Elaboración propia.
41) Desarrollar medidas y criterios para evaluar el logro de la misión, objetivos y políticas de la compañía. 42) Evaluar el punto hasta el cual se han alcanzado la misión, objetivos y políticas de la organización. 43) Desarrollar sistemas para medir futuro desempeño. 44) Obtener y evaluar el desempeño contra indicadores. 45) Seleccionar indicadores financieros clave y otros programas de monitoreo. 46) Identificar causas de éxito y/o fracaso en programas, proyectos y planes y su implementación. 47) Identificar posibles fortalezas y debilidades de la misión, objetivos y políticas de la organización. 48) Definir valores y políticas para desarrollar una cultura organizacional. 49) Crear una visión compartida y desarrollar una misión para dar propósito a la organización. 50) Preparar y presentar propuestas de proyectos para alcanzar los objetivos de la empresa. 51) Evaluar y mejorar las estructuras y sistemas de la organización.
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3.5 Metodología aplicada y análisis por variable para el diseño del instrumento final.
Davis (2001) señala que por lo general se usan varias técnicas de escalamiento en la investigación de administración. Sin embargo, existen dos grandes clasificaciones: Escala por calificación: el calificador evalúa una dimensión de la persona, objeto u otro fenómeno en un punto a lo largo de un continuo o en una categoría; luego asigna un valor numérico a ese punto o categoría. Escala de actitud: mide la actitud de un individuo hacia cualquier objeto o fenómeno. La calificación es parte integral de la escala de actitudes pero éstas suelen ser más elaboradas y de reactivos múltiples. Estas escalas son combinaciones de escalas de calificación diseñadas para medir algunos o todos los aspectos de los sentimientos de un participante hacia algún comportamiento u objeto. La elección de la técnica depende en mayor grado de la naturaleza de las variables que se miden y las preferencias del investigador, enfatiza Davis (2001). Una vez planteadas las preguntas se utilizó la escala de calificación por reactivos, señalada por Davis (2001) que son quizá las de mayor uso en la investigación en administración por su simplicidad y facilidad de adaptación a casi cualquier tipo de situación de medición. El calificador se ve obligado casi siempre a seleccionar una opción entre un número limitado sobre un continuo aplicable al fenómeno que se mide.
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Terminado el borrador del instrumento hay que someterlo a una prueba previa. En una situación ideal, ésta debe de realizarse con una serie de participantes similares a los participantes del estudio final propone Davis (2001). Por ende se seleccionaron 30 empresarios para contestarlo. La prueba previa es esencial en el diseño de cualquier instrumento. Tales pruebas con frecuencia identifican problemas de redacción, formato del cuestionario y otras áreas que tienen fuerte impacto en la validez de los resultados enfatiza Davis (2001). Una vez que ubica las áreas problema, el investigador puede efectuar las correcciones necesarias para garantizar la más alta calidad de datos que sea posible. Ante esto, una vez terminado el cuestionario se procedió a aplicarlo como prueba piloto. La evaluación empírica de habilidades de dirección para ejecutivos se logró seleccionando una prueba de 30 empresarios para aplicar el instrumento. Como primer paso se le pidió a los encuestados que evaluaran el cuestionario y externaran por escrito sus comentarios. Entre otros sugirieron que necesitaban claridad en la parte 1 las preguntas 7 y 8, en la parte 2 las preguntas 4 y 6, en la parte 3 la pregunta 8 y en la parte 4 las preguntas 7 y 8, así como en la parte de datos demográficos la pregunta número 1. Estás preguntas no se quitaron del cuestionario sino que fueron afinadas en su redacción para dar mayor claridad y especificidad a ellas. Evaluar la validez y la confiabilidad es cuestión de sentido común enfatizan Green y Salkind (2005). Las medidas no válidas y poco confiables sólo generan
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resultados no válidos y poco confiables. Efectuar la prueba previa de una escala ayuda a garantizar el logro de estas dos metas. Por ende, como segundo paso se hizo un vaciado de información en una base de datos para realizar un análisis estadístico de tres pruebas empleando el SPSS para MS Windows como es el análisis de factor, el cual es una técnica usada para identificar los factores que explican la variación y la covarianza entre medidas de forma estadística propuesta de Salkind (2005). Generalmente, afirma el autor el número de factores es considerablemente más pequeño que el número de medidas y en consecuencia, los factores representan un conjunto de medidas de manera sucinta. Desde esta perspectiva, el análisis de factor puede verse como una técnica de reducción de información ya que reduce un gran número de variables medidas traslapadas a un conjunto de factores mucho menor. Señala Salking (2005), que si un estudio está bien diseñado de manera que los diversos conjuntos de medidas reflejen diferentes dimensiones de un sistema conceptual más amplio, los análisis de factor pueden dar como resultado factores que representen estas dimensiones. De manera más específica, estos factores pueden corresponder a construcciones de una teoría que nos ayuda a entender comportamiento. El análisis estadístico concreto que se practicó fue el de la matriz de componentes rotados, la cual nos da el corazón de nuestro resultado de componentes principales del SPSS. Dice Salkind (2005), que algunos investigadores prefieren evitar la impresión de cargas de componentes por debajo de cierta magnitud para simplificar la presentación. En este caso se
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eligió mostrar todos los coeficientes. Las variables están ordenadas por correlaciones con cada uno de los componentes empezando con el componente 1. Vemos que variable tiene la más alta y que variable tiene la más baja correlación en el primer componente y así aparece en orden al principio de la lista. Después se revisa que variable es la más altamente correlacionada en el componente 2 y así sucesivamente. Como tercera prueba se realizó el método de consistencia interna, el cual evalúa la homogeneidad de una serie de reactivos o elementos. La justificación básica de tales evaluaciones de confiabilidad es que los reactivos de una escala deben comportarse de manera similar sugiere Salkind (2005). Las técnicas incluidas en este método son las técnicas de partir en dos, Alpha de Crombach y la KR-20 de Kuder y Richardson. La técnica de partir en dos se logra al dividir una escala de reactivos múltiples a la mitad y luego correlacionar los resultados de las calificaciones de la primera mitad con los de la segunda. Por lo común, los reactivos de la escala se asignan al azar a una mitad o la otra. El problema con este cálculo de confiabilidad dice Salkind (2005), es que el estimado del coeficiente de confiabilidad depende por completo de la manera en que se reparten los reactivos. Una técnica de consistencia interna que supera este impedimento es el método de Alpha de Crombach. En esencia se calcula el coeficiente de confiabilidad media para todas las formas posibles de dividir una serie de reactivos a la mitad. Se supone que esta da un mejor estimado de confiabilidad. Tal vez el método Alpha de Crombach es el método más utilizado para evaluar la confiabilidad en la investigación en administración señala Salkind (2005).
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Esto se debe a los problemas mencionados en el método de probar y volver a probar y porque las consideraciones de restricciones de tiempo y costo con frecuencia hacen indeseables las formas alternas de evaluación. En el caso que nos ocupa, se revisó la validez de la información recolectada. Se estimó el método del Alpha de Crombach con respecto al estudio de conjuntos de datos para determinar la consistencia interna y la confiabilidad. Si el Alpha de Crombach es mayor a 0.60 la información se considera confiable y puede usarse para respaldar análisis futuro.
3.6. Análisis por variable para el diseño del instrumento final. Los ítems para cada una de las variables (administración del desempeño, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, administración de la tecnología y orientación emprendedora) fueron analizados utilizando el método factorial con la técnica rotación ortogonal de máxima verosimilitud (Verimax). Esta técnica busca maximizar la dispersión de las cargas factoriales relacionadas a una variable. Esto se realizó utilizando la prueba piloto del cuestionario y los resultados de los factores de carga para cada ítem correspondiente a la variable estudiada los cuales se muestran en el anexo 2, así mismo se proporciona el Alpha de Crombach como un indicativo de la confiabilidad. En dicho anexo se encuentran los resultados del análisis factorial confirmatorio del instrumento total. 1) Administración del desempeño: en la tabla 3.4 con las abreviaturas AD. Para la medición de esta variable se tomaron como base 11 ítems o preguntas. Para realizar la prueba de confiabilidad y validez del cuestionario se aplicaron
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respectivamente el análisis de factores y el Alpha de Crombach. Una inspección de esta matriz de componentes rotados muestra que la solución se ha movido en la dirección de una simple estructura. No sólo el primer componente ha sido de alguna manera desaplanado, las correlaciones en todos los componentes han sido afiladas ya sea en el sentido de que son muy altas o en el de que son muy bajas. Claramente se puede apreciar que las variables AD1, AD2, AD3, AD4, AD5, AD6, AD7 y AD8 quedaron comprendidas en el componente 1 de nombre Administración del Desempeño; la AD11 queda comprendida en el componente 2 que se enfoca hacia la Visión de la Dirección (VD). AD9 y AD10 quedaron comprendidas en el componente 3, el cual presenta con un enfoque de Visión de la Dirección (VD), como se puede apreciar en la Tabla 3.4.
Tabla 3.4 Matriz de componentes rotados Variable: Administración del Desempeño (AD)
Componentes AD1
1 .739
2 .522
3 -.029
AD2
.706
.508
.195
AD3
.721
.528
-.024
AD4
.769
.164
.263
AD5
.846
-.061
.110
AD6
.725
.224
.496
AD7
.576
.465
.393
AD8
.717
.049
.440
AD9
.070
-.036
.848
AD10
.309
.383
.635
AD11
.042
.936
.109
Fuente: Elaboración propia.
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Se revisó la validez de la información recolectada y se estimó el Alpha de Crombach con respecto al estudio de conjuntos de datos para determinar la consistencia interna y la confiabilidad. Si el Alpha de Crombach es mayor a 0.60 la información se considera confiable y puede usarse para respaldar análisis futuro. El valor extraído del Alpha de Crombach es de 0.908 como se puede ver en la Tabla 3.5.
Tabla 3.5. Alpha de Crombrach
Alpha de Crombach .908
No. de Ítems 11
Fuente: Elaboración propia.
2) Habilidades de comunicación: con abreviaturas de HC. Para la medición de esta variable, se tomaron como base 7 ítems o preguntas. Para realizar la prueba de confiabilidad y validez del cuestionario se aplicaron respectivamente el análisis de factores y el Alpha de Crombach. Las variables están ordenadas por correlaciones con cada uno de los componentes empezando con el componente 1. Se observa que HC2 tiene la más alta y HC9 tiene la más baja correlación en el primer componente y así aparece en orden al principio de la lista. HC6 es la variable más altamente correlacionada en el componente 2 y por tanto aparece directamente bajo HC8. En el componente 3, HC9 presenta la más alta correlación y HC1 la más baja, como se puede ver en la Tabla 3.6.
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Tabla 3.6. Matriz de componentes rotados Variable: Habilidades de comunicación (HC) Componentes 1
2
3
.721
.508
-.017
.904
.205
.042
HC3
.828
.126
.208
HC5
.133
.806
.261
HC6
.157
.846
-.151
HC8
.770
-.036
.410
HC9
.072
-.103
.938
HC4
.520
.374
.394
HC7
.400
.307
.692
HC1 HC2
Fuente: Elaboración propia.
Nuevamente, si el Alpha de Crombach es mayor a 0.60, la información se considera confiable y puede usarse para respaldar análisis futuro. Como se aprecia en la Tabla 3.7 el valor extraído del alpha es de 0.839, por tanto es confiable. Tabla 3.7. Alpha de Crombach Alpha de Crombach .839
No. de Ítems 9
Fuente: Elaboración propia.
3) Trabajo en equipo: para la medición de esta variable se utilizó las abreviaturas TE y se tomaron como base 8 ítems. Para realizar la prueba de confiabilidad y validez del cuestionario se aplicaron respectivamente el análisis de factores y el alpha de Crombach.
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Tabla 3.8. Matriz de componentes Variable: Trabajo en equipo (TE) Componentes TE1
1 .715
2 -.187
TE2
.732
.300
TE3
.750
.082
TE4
.839
.244
TE5
.627
.343
TE6
.453
.807
TE7
-.118
.921
TE8
.563
.512
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3.9. Alpha de Crombach Alpha de Crombach .833
No. De Ítems 8
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 3.8 se aprecia que las más fuertes correlaciones en el componente 1 son la TE1, TE2, TE3, TE4 TE5 y TE8, aunque esta última es casi igual en valor al que presenta en el componente 2. Por otro lado, las de más fuerte correlación en el componente 2 son TE6 y TE7 y de nueva cuenta si el alpha de Crombach es mayor a 0.60 la información se considera confiable Como se ve en la Tabla 3.9 el valor extraído del alpha de Cronbach fue de 0.833, en consecuencia es confiable.
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4) Administración de tecnología: con las abreviaturas de AT y para la medición de esta variable se tomaron como base 5 ítems. Para realizar la prueba de confiabilidad y validez del cuestionario se aplicaron respectivamente el análisis de factores y el alpha de cronbach. Las variables están ordenadas por correlaciones con cada uno de los componentes empezando con el componente 1 cuyo nombre es la Evaluación de la Tecnología (ET). Se observa que las variables AT1, AT3 y AT5 tienen la más alta correlación en este componente. Así mismo AT7 y AT9 tienen la más baja correlación en el primer componente. Sin embargo, esas mismas AT7 y AT9 son las variables de más alta correlación en el componente 2 de nombre Gestión de la Tecnología (GT) ver la Tabla 3.10. El valor extraído del Alpha de Crombach es de 0.631 (Tabla 3.11) y puede usarse para respaldar análisis futuros dada su confiabilidad.
Tabla 3.10. Matriz de componentes rotados Variable: Administración de la Tecnología (AT) Componentes 1
2 .870
-.210
.858
-.028
AT5
.815
.250
AT7
.094
.895
AT9
-.098
.877
AT1 AT3
Fuente: Elaboración propia.
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Tabla 3.11. Alpha de Crombach Alpha de Crombach .881
No. de Ítems 5
Fuente: Elaboración propia.
5) Orientación emprendedora: para la medición de la variable se tomaron como base 6 ítems y la abreviatura OE. Nuevamente para realizar la prueba de confiabilidad y validez del cuestionario se aplicaron respectivamente el análisis de factores y el Alpha de Crombach. Como se puede apreciar las variables están ordenadas por correlaciones con cada uno de los componentes empezando con el componente 1 enfocado hacia la Filosofía de la Empresa (OEF). Se observa que las variables OE3, OE4, OE5 y OE6 tienen la más alta correlación, y las variables OE1 y OE2 tiene la más baja correlación en el primer componente y así aparece en orden al principio de la lista. OE1 y OE2 son las variables más altamente correlacionadas en el componente 2, el cual se enfoca hacia la Competencia (OEC) ver Tabla 3.12. Por otro lado, la información es confiable toda vez que el Alpha presenta un valor extraído de de 0.795 (Tabla 3.13), rebasando así el parámetro de 0.6.
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Tabla 3.12. Matriz de componentes rotados Variable: Orientación Emprendedora (OE) Componentes
OE1
1 .260
2 .874
OE2
.184
.899
OE3
.588
.192
OE4
.819
.035
OE5
.782
.309
OE6
.783
.323
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3.13. Alpha de Crombach Alpha de Crombach .795
No. de Ítems 6
Fuente: Elaboración propia.
En el análisis de factor, las correlaciones entre variables provienen de los factores comunes que están a punto de ser extraídos sugieren Green y Salkind (2005). Empleando SPSS para MS Windows se siguieron estos pasos para el análisis de factor: Se usó esta técnica para determinar factores comunes que pudieran expresar aquellas correlaciones. Por lo tanto al expresar los factores extraídos, se puede: Disminuir las dimensiones de nuestro tema. En vez de trabajar con las variables iniciales (habilidades gerenciales para ejecutivos), podemos expresar la mayor parte de la información adquirida mediante los factores extraídos (las habilidades sintetizadas).
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Crear nuevas variables y factores que sean extraídos por variables iniciales correlacionadas. Explicar las correlaciones debidas a la existencia de ciertos factores comunes (las habilidades sintetizadas). Se revisó si las correlaciones existentes entre las variables son importantes (más de 0.4 en el valor absoluto) para poder continuar con el análisis de factor. Los resultados fueron satisfactorios, sin embargo aunque se hubiese obtenido valores menores no serían excluidas ya que se espera que constituyan factores separados verificando el uso correcto del método. Se rotó usando el método Varimax, el cual es el método más común y minimiza el número de variables que obtienen cargas de valores altos en cada variable. Durante la etapa del análisis de factor se llevó a cabo la interpretación de los valores extraídos, en base a las variables que contribuyen a cada habilidad (carga de factor mayor a 0.6). En esta encuesta hubo una cohesión notable entre las variables que compone cada habilidad. En el capítulo de marco teórico (fundamentación teórica) se clasifican los términos de valores y prácticas gerenciales y provee una vista de las habilidades ejecutivas que formaron la lista usada para esta encuesta. La sección experimental describe la metodología de recolección de información. Después de que esta lista fue evaluada con una muestra piloto de 30 empresarios, un análisis de información determinó la importancia de cada habilidad. Debido a las altas correlaciones de la información recolectada el análisis de factor provee un número limitado de habilidades para ejecutivos y cada
una
se
compone
de
un
número
de
habilidades
gerenciales
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correlacionadas. Con base a lo anterior se desarrolló el instrumento final para continuar con la investigación el cual se presenta en el Anexo 2.
3.7. Tamaño de la muestra. En casi todo negocio es importante la investigación que utiliza estadísticas muestrales para hacer deducciones acerca de la población, con lo cual está en posibilidad de estimar el tamaño de la muestra necesaria para lograr los fines del estudio. Los temas como el nivel de confianza, error de muestreo y ancho de intervalo de estimación están cercanamente unidas al tamaño muestral (Salkind (2005). Con el uso de la siguiente fórmula se determinó el tamaño de la muestra:
n
z 2 2 2 2
E
n= (1.96)2 (1)/0.05 n=3.8416/0.05 n=77
Esto es, al menos n=77 deben muestrearse al azar para alcanzar un nivel de confianza de 90% y producir un error de 0.05 para una desviación estándar. En este método para estimar el tamaño de la muestra, vemos el error de estimación como la cantidad de diferencia entre lo estadístico (en este caso X) y el parámetro (en este caso u). El error podría ser en cualquier dirección; esto es, el estadístico podría ser arriba o abajo del parámetro. Por tanto el error ε es en realidad + ó – ε. Otro nombre de este error e para Salkind (2005), es la cuota del intervalo.
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Si se desea reducir el error a la mitad de lo que se tenía antes deberá de incrementarse el número de la muestra. En este caso se enviaron 800 cuestionarios a diferentes empresarios de Pymes manufactureras a cuatro organizaciones empresariales existentes que los agrupan: Unión Social de Empresarios de México (USEM). Asociación de Microindustriales de Qro. (AMIQRO). Confederación Patronal (COPARMEX). Cámara de la Industria de Transformación (CANACINTRA). Se recibieron la cantidad de 153 cuestionarios de regreso y llenados en su totalidad, los cuales representan casi el 20% de los cuestionarios y el doble del tamaño de la muestra. En el Anexo 3 se muestran los datos obtenidos. Se creó una base de datos en Excel para el vaciado de la información, la cual constó de las siguientes secciones: (AD) Administración del desempeño (8 preguntas). (VD) Visión de la Dirección (3 preguntas). (AT) Administración de la tecnología (7 preguntas). (GT) Gestión de la Tecnología (2 preguntas). (HC) Habilidades de comunicación (9 preguntas). (TE) Trabajo en equipo (8 preguntas). (OEC) Orientación emprendedora. Competencia (5 preguntas). (OEF) Orientación emprendedora. Filosofía (4 preguntas). Datos demográficos (11 preguntas).
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Se procedió al análisis estadístico, concretamente se practicó el de la matriz de componentes rotados como se realizó en el cuestionario piloto para verificar confiabilidad y validez como se puede ver Anexo 4. Por otro lado, en el Anexo 5 se muestra el cuestionario con el factor de carga del resultado del análisis factorial habiéndose descartado las preguntas que no contribuían a explicar el factor, la cual nos da el centro del resultado de componentes principales del SPSS. En este caso se eligió mostrar todos los coeficientes. Las variables están ordenadas por correlaciones con cada uno de los componentes empezando con el componente 1. Se observa qué variable tiene la más alta y qué variable tiene la más baja correlación en el primer componente y así aparece en orden al principio de la lista. Después se revisa qué variable es la más altamente correlacionada en el componente 2, y así sucesivamente. Posteriormente se aplicó el método de consistencia interna el cual evalúa la homogeneidad de una serie de reactivos o elementos. Como se ha dicho anteriormente, la justificación básica de tales evaluaciones de confiabilidad es que los reactivos de una escala deben comportarse de manera similar. La técnica aplicada fue Alpha Crombach. Señala Salkind (2005) que en esta técnica en esencia se calcula el coeficiente de confiabilidad media para todas las formas posibles de dividir una serie de reactivos a la mitad. Se supone que esta da un mejor estimado de confiabilidad. Quizás el método Alpha de Crombach es el método más utilizado para evaluar la confiabilidad en la investigación en las ciencias administrativas. Se estimó el método Alpha Crombach con respecto al estudio de conjuntos de datos para determinar la consistencia interna y la confiabilidad. Si el alpha
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es mayor a 0.60 la información se considera confiable y puede utilizar para respaldar análisis futuro.
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4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DE HIPÓTESIS
4.1. Estadísticas descriptivas del problema. En la Tabla 4.1 se muestran los resultados de aplicar el método de Estadísticas Descriptivas. Como se puede observar las medias de mayor valor son las que corresponden a las variables de escolaridad, administración del desempeño, visión de la dirección, evaluación y gestión de la tecnología, habilidades de comunicación, trabajo en equipo y orientación emprendedora en el factor de filosofía. Tabla 4.1. Estadísticas Descriptivas de las Variables
Muestra
Media
Desviación Estándar
Admón. Desempeño (AD)
153
3.9020
.64075
Visión Dirección (VD)
153
3.8745
.65288
Evaluación tecnología (ET)
153
3.6176
.64063
Gestión Tecnológica (GT)
153
3.7842
.61380
Habilidad Comunicación (HC)
153
3.8246
.59120
Trabajo en Equipo (TE) Orientación Emprendedora Filosofía (OEF) Orientación Emprendedora Competencia (OEC) Puesto
153
3.5412
.70188
153
3.0507
.80109
153
2.9412
.78836
153
1.3922
.48983
Género
153
1.6340
.48330
Edad
153
1.1438
.35203
Escolaridad
153
4.1765
.38247
Experiencia
153
1.3268
.54808
Régimen Jurídico
153
1.1961
.39833
153
2.0000
.00000
Sector Número de cuestionarios válidos
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
153
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113
Como se puede apreciar en la Figura 4.1 la variable que presenta la mayor Media de una muestra de 153 empresarios es la Administración del Desempeño (AD) con 3.9020. La variable de Visión de la Dirección (VD) obtiene una Media de 3.8745. Evaluación de la Tecnología (ET) alcanza una Media de 3.6176. La Media para la variable de Gestión de la Tecnología (GT) es de 3.7842. Para la variable de Habilidades de Comunicación la Media es de 3.8246. Para Trabajo en Equipo (TE) es de 3.5412. Y en Orientación Emprendedora (OEF) en el componente Filosofía es de 3.0507 y el componente Competencia (OEC) es de 2.9412
Figura 4.1. Estadísticas Descriptivas de las Variables Medias
OEC
OEF
AD 4 3 2 1 0
TE
VD
ET
GT HC
Fuente: Elaboración propia.
El Estilo de Dirección del Administrador…
114
Cabe aclarar, que la escala que se aplicó para medir cada una de las variables fue la de Likert. Utilizando cinco parámetros: sin importancia, poco importante, neutral, importante y muy importante. Ahora se presentan las gráficas y los resultados estadísticos generados de la matriz de correlaciones de Pearson en la Tabla 4.2, donde se pueden desprender varias conclusiones, a continuación se enlistan: 1) La variable Administración del Desempeño presenta una correlación muy significativa con las variables de Visión de la Dirección, Habilidad de Comunicación y de menor significancia con la variable de Orientación Emprendedora en el factor de Filosofía. 2) Visión de la Dirección presenta gran significancia de correlación con las variables de Administración del Desempeño, Evaluación de la Tecnología, Habilidad de Comunicación y Orientación Emprendedora en el factor de Competencia. 3) Evaluación de la tecnología tiene una fuerte correlación con las variables de Visión de la Dirección, Habilidades de Comunicación, Trabajo en Equipo y menor
significancia
con
Orientación
Emprendedora
en
el
factor
de
Competencia. 4) Gestión de la tecnología no presenta correlación significativa con ninguna variable a acepción de Orientación Emprendedora en el factor de Filosofía.
El Estilo de Dirección del Administrador…
115
Tabla 4.2. Correlaciones de Pearson de las Variables
AD
VD
ET
GT
1
.390
.109
.047
Admón. del
Correlación de Pearson
desempeño
Significancia
.098
.125
.178
.565
153
153
153
153
Visión de la
Muestra Correlación de Pearson Significancia
.390
1
.387
.062
.234
.567
.001
.447
153
153
153
.109
.387
Dirección
Evaluación
Muestra Correlación de Pearson
HC
TE
.255
OEF
OEC
.171
160
.050
001
.034
.049
.536
153 .458
153
153
.153
.481
.010
.251
.006
.002
.899
.002
153
153
153
153
153
1
.140
.429
.545
.125
.165
de la tecno-
Significancia
.178
.327
.024
.084
.009
.234
.123
.041
logía
Muestra Correlación de Pearson Significancia
153
153
153
153
153
153
153
153
.047
.062
.140
1
.020
.009
.185
.061
.565
.447
.084
.678
.810
.910
.022
.454
153
153
153
153
153
153
153
.255
.458
.429
.020
1
.654
.001
Gestión de tecnología
Habilidades comunicación
Trabajo en equipo
Orientación E Filosofía
Orientación E Competencia
Muestra Correlación de Pearson Significancia Muestra Correlación de Pearson Significancia Muestra Correlación de Pearson Significancia Muestra Correlación de Pearson Significancia Muestra
153
.250
.000
.000
.810
.310
.000
-.003 .974
153
153
153
153
153
153
153
153
.171
.481
.545
.009
.654
1
-.063
.001
.034
.111
.001
.910
.005
.045
.439
.992
153
153
153
153
153
153
153
153
.160
.010
.125
.185
-.063
1
.296
.049
.899
.123
.022
.974
.439
.555
.005
153
153
153
153
153
153
153
153
.050
.251
.165
.061
.250
.001
.296
1
.536
.002
.041
.454
.992
.005
.123
153
153
153
153
153
153
153
-.003
. 002 153
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
5) Habilidades de comunicación presenta una correlación significativa con las variables de Administración del Desempeño, Visión de la Dirección, Evaluación de la Tecnología, Trabajo en Equipo y Orientación Emprendedora en el factor de Competencia.
.002
El Estilo de Dirección del Administrador…
116
6) Trabajo en equipo muestra correlación significante con Visión de la Dirección, Evaluación de la Tecnología y Habilidades de Comunicación y una correlación menos significativa con la variable de Administración del Desempeño. 7) Orientación emprendedora en el factor de Filosofía presenta una correlación significante con el factor de Competencia en la misma variable; y presenta una menor significancia con Administración del Desempeño y Gestión de la Tecnología. 8) Por último, Orientación Emprendedora en el factor de Competencia presenta una significancia fuerte con Visión de la Dirección, Habilidades de Comunicación y Orientación Emprendedora en su factor de Filosofía. Una correlación de menor significancia con Evaluación de la Tecnología.
4.2. Comprobación de Hipótesis
Hipótesis 1) A mayor experiencia profesional y género del administrador existe una mayor administración del desempeño percibida.
Para esta hipótesis se realizaron dos tipos de pruebas: una para identificar diferencia entre las medias en el caso de experiencia (ANOVA) y la otra para identificar diferencia en género (Prueba T). Dentro del cuestionario se establecieron 3 niveles para medir los años de experiencia ver Tabla 4.3 y se realizó una prueba F donde un análisis de varianza en un sólo sentido (ANOVA) fue aplicado para detectar las diferencias
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117
en los tres grupos (años de experiencia) en la variable administración del desempeño. Los resultados del modelo indican que no existe diferencia significativa, ya que los resultados (F= 2.3, p= 0.103) como se puede apreciar, este resultado no indica que existe un mayor desempeño debido a los años de experiencia en el empresario ver Tablas 4.4 y 4.5.
Tabla 4.3. Prueba F entre tres grupos para la Hipótesis 1 Años de Experiencia del Empresario
Grupos 0 – 10
Muestra 1.00
11 – 20
109 38
2.00
21 - 30
6
3.00
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
Tabla 4.4. Estadísticas descriptivas para la Hipótesis 1
Años experiencia
Medias
Desviación Estándar
Muestra
1.00
3.8394
.63055
109
2.00
4.0197
.67629
38
3.00
4.2917
.36799
6
Total
3.9020
.64075
153
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
En la Figura 4.2 se presentan las medias de los tres grupos y puede observarse que en efecto no se percibe que la experiencia profesional del administrador marque diferencia significativa en administración del desempeño.
El Estilo de Dirección del Administrador…
118
Figura 4.2. Años de experiencia y Administración del desempeño.
Años de Experiencia 4.4 4.3 4.2 4.1 4
Medias
3.9 3.8 3.7 3.6 1
2
0-10
3
11-20
21-30
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.5. Prueba de ANOVA entre tres grupos de la muestra para Hipótesis 1
Fuente
Suma de cuadrados
Grados de Libertad
Medias Cuadradas
Modelo
1.864(a)
2
.932
Intercepta
730.340
1
730.340
1.864
2
.932
Error
60.540
150
.404
Total
2391.875
153
Total
62.404
152
Años experiencia
F 2.310 1809.560 2.310
Significancia. .103 .000 .103
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
En cuanto a si existe en la administración del desempeño una diferencia debido al género del empresario. La prueba T tiene dos casos: si hay diferencia o no entre los dos grupos que se están contrastando. También la prueba T puede presentar varianzas similares, que es cuando las muestras de una
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119
población y otra son iguales. Pero también puede darse que las varianzas son desiguales. Como se obtuvo una significancia menor a 0.05 en la prueba de Levene sobre la igualdad de las varianzas se puede considerar que las varianzas de las muestras de los hombres y las mujeres son iguales y por tanto los resultados de la prueba T nos indican la diferencia significativa entre los grupos estudiados. Para la comprobación de esta parte de la hipótesis se aplicó una prueba T, prueba paramétrica para muestras correlacionadas con objeto de conocer si hay diferencias entre dos grupos, en este caso grupo de género femenino el 1 y género masculino con número 2 indicado en la Tabla 4.6. Esta prueba arrojó un resultado de t = 0.722 y de t = 0.724, y una significancia de p = 0.471 y p = 0.472 ver Tabla 4.7 lo que significa que no existe diferenciación debido al género del empresario sobre la administración del desempeño.
Género T-Test Administración del Desempeño: Tabla4.6. Desviación estándar para la Hipótesis 1 Administración del Desempeño y Género.
Género
56
Media
Desviación Estándar
Error Estándar
3.8527
.63743
.08518
97 3.9304 2.00 Fuente: Datos de la salida de SPSS.
.64423
.06541
Admón. Desempeño
1.00
N
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120
Figura 4.3. Género y Administración del desempeño.
Género 3.94 3.92 3.9 3.88
Medias
3.86 3.84 3.82 3.8 1
2
Femenino
Masculino
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.7. Prueba t para diferencias entre grupos para la Hipótesis1
t-test para diferencias entre grupos (Género)
t
D
Igualdad de varianza asumida Igualdad de varianza no asumida
-.722
-.724
df
151
115.903
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
Significan cia entre 2-grupos
Diferencia de Medias
Diferencia del error estándar
Bajo
Alto
95% Confianza
.472
-.07773
.10771
-.29054
.13507
.471
-.07773
.10740
-.29045
.13498
El Estilo de Dirección del Administrador…
121
Hipótesis 2) El género y los años de experiencia que tenga el administrador se manifiesta en un mejor manejo de la visión de la dirección.
Se aplicó una prueba F para conocer diferencias entre tres grupos, en este caso son: el grupo uno, que integra personas con experiencia de 0 a 10 años, el segundo grupo de 11 a 20 años y por último, el tercero de 21 a 30 años de experiencia, ver Tabla 4.8. Como se puede apreciar en la Tabla 4.9 se práctico una prueba F, donde arroja los resultados de (F= .810 y p= .447) lo cual indica que en efecto a mayor experiencia se da una mejoría en la visión de la dirección.
Tabla 4.8. Prueba F entre tres grupos
Grupos Años experiencia
Muestra 1.00
109
2.00
38
3.00
6
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
Tabla 4.9. Prueba entre tres grupos de la muestra para la Hipótesis 2
Modelo Modelo
Suma de Cuadrados
Grados de Libertad
Medias cuadradas
F
Significancia.
.692(a)
2
.346
.810
.447
701.269
1
701.269
1641.074
.000
.692
2
.346
.810
.447
Error
64.099
150
.427
Total
2361.600
153
Total
64.791
152
Intercepta Años experiencia
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
El Estilo de Dirección del Administrador…
122
Tabla 4.10. Estadísticas descriptivas Hipótesis 2
Años Experiencia 1.00
Desviación Estándar
Medias 3.8697
2.00
3.8368
3.00
4.2000
Total
3.8745
Muestra
.61486
109
.76809
38
.53666
6
.65288
153
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
En la Figura 4.4 se puede constatar a través del análisis de Medias que los años de experiencia del administrador tienen influencia directa sobre la visión que tiene esa dirección en la toma de decisiones, lo anterior debido al conocimiento que va acumulando el directivo a través del tiempo. Resultando el grupo de empresarios de 21 a 30 años con la mayor Media.
Figura 4.4. Años de experiencia y Visión de la Dirección.
Años de Experiencia 4.3 4.2 4.1 4
Medias
3.9 3.8 3.7 3.6 1 0-10
2 11-20
Fuente: Elaboración propia.
3 21-30
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123
Por lo que respecta a si el género del administrador marca diferencia en la visión de la dirección. Para la comprobación de esta parte de la hipótesis se aplicó una prueba t, con los dos géneros: 1 para femenino y 2 para masculino ver Tablas 4.11 y 4.12 la cual arrojó un resultado de (p= .026) cuyo valor es menor a 0.05 lo que significa que si hay diferencia significativa en la visión de la dirección debido al género del empresario.
T-test Visión de la dirección y género.
Tabla 4.11. Desviación estándar para la Hipótesis 2
Género Visión de la Dirección
1.00 2.00
Desviación estándar
N
Media
Error Estándar
56
4.0286
.60594
.08097
97
3.7856
.66536
.06756
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
El género del grupo 1 es decir el femenino resultó con una Media de 4.0286 y el segundo grupo es decir el masculino con 3.7856 lo cual marca que si hay una diferencia en la visión del administrador.
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Figura 4.5. Género y Visión de la Dirección.
Género 4.05 4 3.95 3.9 3.85 3.8 3.75 3.7 3.65
Medias
1
2
Femenino
Masculino
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.12. Prueba t para la Hipótesis 2
t-test para igualdad de medias
t
df
Significancia (2- grupos)
Diferencia de Medias
Error Estándar
95% Confianza
Bajo
Visión Dirección
Igualdad de Varianza Asumida Igualdad de Varianza No asumida
2.247
2.304
151
123.8
Fuente: Datos de la salida de SPSS.
.026
.24300
.10814
.023
.24300
.10545
.029
.034
Alto
.45667
.45173
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Hipótesis 3) La administración del desempeño esta influenciada por la orientación emprendedora, el trabajo en equipo, la comunicación, la evaluación de la tecnología y la visión de la dirección. Para la comprobación de esta hipótesis se aplicó una regresión múltiple lineal Tabla 4.15, el cual es un método estadístico predictivo y correlacional que nos ayuda a entender como influyen diferentes variables independientes sobre una variable dependiente. Para verificar si la administración del desempeño (variable dependiente) esta influenciada por la orientación emprendedora, el trabajo en equipo, la comunicación, la evaluación de la tecnología y la visión de la dirección (variables independientes), se aplicó una regresión múltiple lineal. Esta prueba arrojó R2 = 0.280 y una R2 ajustada= de 0.178 (tabla 4.13), F= 2.752 (tabla 4.14), p