Chichango, Guilleminot y Piqueras Diseño de organizaciones: Tensiones y paradojas Leonardo Schvarstein

El libro de Leonardo Schvarstein está planteado como la resolución de contradicciones. El autor plantea como contradicción principal: modernidad-posmodernidad y la desarrolla en su primer capítulo.

En primer lugar, plantea a la modernidad y la posmodernidad en el nivel social en el que cada una se encuentra, y lo materializa en catorce características de las cuales se consideran a diez como las más relevantes.

“La modernidad es una etapa que comienza a principios de la revolución industrial, marcada, desde la perspectiva que nos ocupa, por las nuevas formas de producción.” (Schvarstein, P. 30).

Como primera característica relevante se encuentra el principio organizador: en la modernidad este principio era la convicción acerca de la existencia de una única racionalidad dominante frente a la presencia de otras racionalidades posibles, mientras que la posmodernidad hace válida la coexistencia de múltiples racionalidades y la imposibilidad de determinar a una racionalidad dominante sobre otras. En esta última, aparecen múltiples puntos de vista en la necesidad de negociar. En este caso, el principio organizador se basa en que no puede pretenderse la dominación de una sola racionalidad por encima de las demás.

Luego se encuentra la ontología: en la modernidad predominaba el orden y en la posmodernidad reaparece la noción de caos como contrario al orden. Siguiendo con lo

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Chichango, Guilleminot y Piqueras anteriormente dicho, con las creencias sucede algo similar: la posmodernidad plantea un esfuerzo para unir el desorden con el caos, estableciendo una relación dialéctica entre los polos contradictorios, de manera tal que de una situación de desorden y crisis, se puedan crear nuevas formas de ordenamiento. Este desorden se llama entropía (a mayor desorden, mayor entropía). Por otro lado, en la modernidad primaba la idea de progreso social unidireccional. En este caso, se producía la negentropia (o entropía negativa) que va en contra del desorden.

Otra característica de la modernidad y la posmodernidad a nivel social son los actos de habla: durante la modernidad se instituye la idea de verdad; la misma es accesible para cualquier sujeto. En cuanto a la posmodernidad, la idea de verdad se debilita y aparece la noción de juicio por encima de la verdad.

Referido a la epistemología, en la modernidad se busca la objetividad, existe una distancia óptima (Pichon Riviere 1975) que es la distancia adecuada del sujeto con respecto a su objeto de conocimiento. La realidad puede ser aprehendida objetivamente. En la posmodernidad se valoriza la subjetividad por sobre la objetividad.

Siguiendo con el pensamiento: en la modernidad surgen valores claros y jerarquizables a partir de la verdad de las afirmaciones. Por otra parte, por causa de la subjetividad, en la posmodernidad los valores se relativizan y el pensamiento se debilita.

En cuanto a la etnia y la historia: en la modernidad se ve como el hombre blanco y europeo marca una primacía como producto del pensamiento occidental, mientras que en la posmodernidad se produce una tensión entre lo global y lo local. Esto, se puede ver también en la comunicación, en relación a la tecnología, la modernidad está marcada por la

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Chichango, Guilleminot y Piqueras comunicación escrita; en el caso de la posmodernidad, priman las comunicaciones audiovisuales y del intercambio de información en tiempo real.

Por último se encuentran el Estado y el modelo político. En la modernidad, el Estado fue quien educó, es por esto que la institución que primaba era la escuela. En la posmodernidad, la institución de la escuela se ve debilitada y se fortalece la imagen. Con el modelo político pasa alfo similar; en la modernidad el Estado es centralizador y totalizador, mientras que en la posmodernidad, el mismo se debilita.

Luego de definir a la modernidad y la posmodernidad a través de características de nivel social, el autor las sitúa y las diferencia en términos de organización.

En la modernidad, los límites de la organización con el contexto eran muy precisos; se podía distinguir una organización de otra. Hoy en día, los limites están más confusos; se terceriza casi todo. Esto tiene relación directa con la estructura de la organización: en la modernidad se impusieron estructuras piramidales y jerárquicas, mientras que en la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear nuevas formas. Además, en cuanto a las propiedades estructurales, en las estructuras modernas rigen la centralización y la rigidez; predomina lo morfostatico (formas que perduran a lo largo del tiempo), mientras que en la posmodernidad, se producen estructuras descentralizadas y flexibles, y morfodinamicas que se adaptan a la situación.

Luego se encuentran las relaciones: en la modernidad el sujeto era dependiente de las organizaciones, por otro lado, en la posmodernidad aparece un sujeto más fortalecido. En cuanto al rol del gerente, tiene rasgos más maternales y las relaciones con los empleados requieren de características más propias de lo materno que de lo paterno.

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Chichango, Guilleminot y Piqueras En cuanto al lugar de trabajo: en la modernidad el trabajo era dentro de la organización, hoy en día, se estila el trabajo a distancia o 'teletrabajo'. Esto tiene relación directa con el tiempo de trabajo en donde se ve un paso de la modernidad a la posmodernidad en cuanto a la flexibilidad de los horarios. Antes los horarios eran fijos y había que cumplirlos, hoy en día son más flexibles en la medida en que la tarea lo permita.

El planeamiento de las estrategias dominó la última etapa de la modernidad. Hoy en día, en la posmodernidad, con los avances tecnológicos y los cambios sociales, los planes a largo plazo no son tan impensados, pero siguen siendo no tan deseados

En relación a los propósitos: en la modernidad se regían por los objetivos y las metas a cumplir, en la posmodernidad, esos objetivos no están instalados desde un principio sino que se van estableciendo sobre la marcha y van sufriendo cambios.

La resolución de conflictos en la modernidad no era muy necesaria ya que consideraban que el conflicto era indeseable, costoso e innecesario, y por lo tanto lo evitaban; mientras que en la posmodernidad aparecen las contradicciones, se relativizan los valores y se obligan a soluciones negociadas.

El proceso de control en la modernidad es externo a los procesos y personas, en las organizaciones modernas existían áreas de control de calidad diferenciadas de otras áreas. En la posmodernidad, se piensa que la calidad no se controla sino que se hace; el proceso de control va junto con el proceso de producción.

La organización del trabajo en la modernidad se dividía y existían distintas especializaciones. Hoy en día, predomina la polivalencia y la rotación en los puestos y roles.

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Chichango, Guilleminot y Piqueras Por último se encuentra la metáfora. La modernidad estaba caracterizada por la metáfora de la maquina; cada uno en su lugar y con un comportamiento ya estudiado en donde se podía saber que iba a pasar ante las distintas situaciones. En la posmodernidad, la metáfora es el organismo, como un ser vivo adaptado y que se adapta al medio ambiente y a los cambios, transformándose y transformando al medio ambiente.

Para el autor, toda disciplina científica y profesión, contiene en su ECRO (esquema conceptual referencial y operativo) prescripciones acerca del campo de la realidad en el que es especificado y de la manera en que se deberán realizar estas especificaciones. Las organizaciones pueden especificar cuestiones relativas al comportamiento ético de los sujetos, a los derechos o a la privacidad de las personas. También, existe la posibilidad de no poder especificar de manera completa y tiene que ver con tres variables: la improbabilidad semántica (no se puede describir completamente ningún aspecto, por ejemplo un rol); la improbabilidad es sintáctica (resulta dificultosa la especificación de un solo rol y, por lo tanto, de varios roles y sus relaciones); la improbabilidad pragmática.

Schvarstein habla de atravezamientos y transversalidades (este último también se conoce como horizontalidades). Para él, estos dos conceptos hacen referencia a la determinación recíproca entre organizaciones e instituciones. Las primeras están atravesadas por los modelos hegemónicos de las instituciones sociales (salud, educación, trabajo, tiempo libre, justicia, sexualidad, etc), y, a su vez, la forma en que reaccionan frente a estos modelos y los intentos que hacen por modificarlos las caracterizan como singulares. (Schvarstein p.57)

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Chichango, Guilleminot y Piqueras También plantea el concepto de in-corporar (hace cuerpo) las especificaciones, es decir, de aprender y llevar a cabo eso que aprendemos. En el caso de un alumno, in-corpora lo que el profesor le enseña.

El autor señala que para él la modernidad y la posmodernidad no plantean diferencias en cuanto a la relación individuo-organización. En la actualidad, esa relación complementaria y antagónica a la vez, es la prevalencia de la organización sobre el individuo, la primacía del todo sobre la parte. El contexto donde transcurre esta relación es uno de globalización. Se caracteriza por el surgimiento de empresas transnacionales, y sus intereses trascienden los del Estado o de la Nación de donde surgen. No hay diferencias en los discursos de la modernidad y de la posmodernidad respecto de la relación individuo-organización, lo único que cambia es la metáfora, pasa de la maquina al organismo. (p.59)

Según el autor, no es válido asimilar modernidad con especificación, ni posmodernidad con ambigüedad. No es razonable, a su juicio, plantear la ambigüedad como un estado superador de la especificación, ni la posmodernidad como un momento que trasciende a la modernidad, al menos en el campo de las organizaciones. (p.60).

También plantea que en cuanto a organizaciones, se trata de pasar de la heteronomía a la autonomía (la regla propia). Considera que el desafío se encuentra en como progresar hacia una sociedad que favorezca el desarrollo autónomo de sus miembros, individual y colectivamente, que se lugar a la dialéctica sujeto producido-sujeto productor. Su anulación solo conduce a la autodestrucción social. También se deben diseñar organizaciones de empleo que sean capaces de reconocer las falsas opciones, que puedan analizar sistemáticamente las contradicciones que enfrentan cuando quieren, simultáneamente, ser

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Chichango, Guilleminot y Piqueras eficaces y promover la salud de sus miembros, y resolverlas dialécticamente, sin pretender anular ninguno de los términos de la contradicción. . (p.60).

Se llegó a la conclusión de que en término de la organización y el desarrollo de la misma, no se puede plantear una ruptura, o una diferencia marcada entre la modernidad y la posmodernidad.

Diseño de organizaciones y en organizaciones

En el Diseño Organizacional se busca construir las formas en las que una organización (un sistema socio-tecnológico guiado teleológicamente, es decir que busca ciertos fines objetivos, metas, visión, inmerso en un espacio y tiempo va a desarrollarse. En definitiva busca ver cómo va a configurarse la organización para lograr lo que esta desea.

Al momento de entablar un diseño, no se busca sólo intentar comprender como las organizaciones trabajan, sino también ejercer un cierto dominio sobre este trabajo guiándolo hacia donde es deseado. Se intenta, conscientemente, de establecer las formas de una organización.

El modelo de Diseño de Organizaciones de Leonardo Schvarstein, abre el panorama y busca abstraerse para poder lograr la mayor cantidad de representaciones posibles, que se amolden al diseño que deseemos realizar ya que en una organización es posible diseñar tanto a la misma por completo como a un sector o área en particular, como a un proceso, función o tarea.

Básicamente lo que busca el modelo presentado por el autor, es recabar información sobre la organización que se desea diseñar y sobre la que se intenta trabajar para luego encontrar aquellos puntos clave o puntos críticos a tener en cuenta y finalmente tratar las tensiones

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Chichango, Guilleminot y Piqueras que puede haber entre estos, siendo fundamental tratar bajo varios puntos la coherencia del diseño de organizaciones. Al señalar los puntos críticos, se debe buscar que el resolverlos no lleve a una contradicción entre los mismos, con esto se refiere a solucionar las tensiones.

La actividad de diseño de organizaciones y en las organizaciones en marcha es, la mayor parte de las veces, un rediseño que pone la mirada en productos ya existentes y operantes. Todo rediseño es una respuesta a un desorden percibido, y un intento de restablecimiento de relaciones armónicas entre la representación que el sujeto que diseña tiene de su mundo interno y su percepción del mundo externo. (Schavarstein, p.67). Estos propósitos que orientan el diseño no siempre serán claros, esto se debe a varios factores que pueden ser de índole política, técnicas, o simplemente porque no están claros; cuyos propósitos se deberán modificar en el curso mismo de su implementación.

Es claro entender que ningún tipo de diseño está libre de tensiones, sea el caso tener implementados propósitos claros y estables, todo diseño está sometido a una serie de tensiones que es necesario resolver.

La resolución de estas tensiones no depende solamente de los objetivos que guían el diseño, sino también de una serie de variables de contexto, entre las cuales pueden distinguirse el tipo de organización, la situación en que se halla y el grado de gobernabilidad que en ella se presenta entendida como la relación entre variables controlables y no controlables de la situación, las características de los integrantes y su nivel de compromiso e involucramiento. (Schavarstein, p.64). En esta etapa comienza a alcanzar la información necesaria para entender cómo se puede realizar el diseño, el cual transcurre en un marco de interacciones tanto internas como externas, es por ello que debemos entender que es aquello con lo que contamos y aquello que nos es externo pero nos afecta a la hora de realizar el diseño. Se enumeran tópicos, de los cuales algunos pueden resultar más determinantes que otros aunque todos de alguna forma u otra estarán afectando al diseño en mayor o menor medida.

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Chichango, Guilleminot y Piqueras Es importante conocer la identidad de la organización porque va a marcar fuertemente el rumbo del diseño, esta identidad de la organización es el conjunto de rasgos que se mantienen vigentes con el paso del tiempo en la misma y la definen. Son aquellas características que marcan a la organización a tal punto que si una de ellas faltase no se estaría hablando de la misma organización.

Para Schvarstein la identidad es aquello que define a la organización y se ve expresada a través de su estructura la cual está compuesta fundamentalmente por 3 partes:

A. Relaciones: comprende a las interacciones entre los sujetos que pertenecen a la organización, los circuitos de poder, los de comunicación, básicamente todo aquello que involucra a los intercambios entre sujetos.

B. Capacidades existentes: comprende a todos aquellos recursos que la organización tiene en uso.

C. Propósitos: comprende los fines organizacionales.

Racionalidad Dominante

Vemos, e interpretamos, solo aquello para lo que estamos estructurados a ver e interpretar. La realidad confirma nuestras percepciones y nuestras percepciones confirman la realidad, y en el marco de esta clausura, corremos el riesgo de perdernos cosas importantes por no poder pensar e interpretar desde diversos puntos de vista. (Schavarstein, p.91). La racionalidad tiene que ver con aquella forma de pensar que transversaliza a toda la organización o sector en el cual se está haciendo el diseño. Ayuda a entender la coherencia entre los propósitos que se constituyan en la organización. Si se está en presencia de un diseño de una organización nueva, se debe revisar la racionalidad con la que están

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Chichango, Guilleminot y Piqueras trabajando los objetivos y la racionalidad pertinente tiene que ver con la forma de pensar que debería tener la organización determinada socialmente.

La resolución de las tensiones

La resolución de las tensiones cambiara en relación a los objetivos y a las variables de contextos. Esta resolución de tensiones se visualizara de manera más clara si se es preciso en la enunciación del objeto de diseño, si se identifican las variables del contexto y si se realiza ordenadamente la especificación de las tensiones y alineamientos de polos.

Las tensiones por resolver dentro de los parámetros identificados o acciones a tomar para determinar los puntos críticos detectados, en primer instancia se deben detectar las tensiones que hay dentro de los mismos, la relación dialógica que se presenta en cada uno de los puntos que se quiere lograr en cada uno de los parámetros.

Alineamiento de los polos

A veces el ordenamiento se hace forzado, caprichoso, tedioso. Sentimos que bien podríamos poner un polo a la izquierda, si lo miramos de una manera, o a la derecha si lo vemos de otra y el alineamiento deja de tener sentido. (Schavarstein, p.167). En el alineamiento de polos se busca que los diferentes parámetros tengan coherencia entre sí. Todos deben lograrse para que el objeto del diseño se alcance, por lo tanto no deben ser incoherentes entre sí, cuyo objeto es para facilitar la resolución de las tensiones y la visualización del perfil emergente.

Si la categorización y el alineamiento tuvieron sentido, entonces el perfil emergente nos dirá algo. En la visualización conjunta de todas nuestras decisiones, un punto que se cruza para el otro lado es un punto para revisar. La sintaxis del diseño surge entonces de la identificación de los factores críticos de éxito, la categorización de los parámetros y el alineamiento de los polos. (Schavarstein, p.170).

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Chichango, Guilleminot y Piqueras Para determinar las tensiones para cada uno de los parámetros se debe analizar cada una de las tensiones de forma individual teniendo como primer punto la consideración conjunta de las resoluciones individuales. Estos parámetros principales deben coincidir con el objeto de diseño y los secundarios deben seguir a los primarios.

El desarrollo de las organizaciones y empresas requiere un enorme esfuerzo para conservar su identidad y al mismo tiempo estar abiertas a los cambios. El diseño Organizacional ofrece herramientas prácticas y actualizadas para ayudar a dirigir el cambio hacia la dirección que se desea.

La perspectiva de J. Bkin y L Schvarstein (1989) posibilita una mirada efectiva y estructurada sobre el tema del cambio organizacional. Su teoría, las organizaciones poseen una identidad relativamente invariable, que las diferencia de otras y que es el resultado de las interacciones que se dan en su interior, los valores, las creencias y la organización. Las organizaciones son capaces de autoregularse ante perturbaciones en su estabilidad interna y externa, conservando su identidad pero modificando su estructura en los tres grandes dominios que las componen: el dominio de las relaciones entre los integrantes de la organización, articulados por un sistema de roles; el dominio de los propósitos, como el espacio en el cual se manifiesta la intencionalidad de la organización; y el dominio de las capacidades existentes, compuesto por los recursos, tecnología y cultura disponibles en la organización.

Aspectos problemáticos del diseño Siguiendo con el autor y referido a los aspectos problemáticos del diseño, el diseñador posee una tarea de satisfacer las necesidades de sus depositantes, para esto existe una relación entre dos situaciones, en primer lugar las

descripciones complejas que se encuentra

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Chichango, Guilleminot y Piqueras conformado por la complejidad “la realidad nos ha impuesto su complejidad y nuestras descripciones se parecen cada vez más a la realidad que construyen” (Schavarstein, 1998, P.176-177) por lo tanto aquella persona que ha visto la complejidad, no puede dejar de verla. Y en el segundo lugar las acciones simples, la cual hace hincapié en que no podemos sostener los polos en sus dos extremos por lo tanto “en la medida en que concebimos nuestra intervención, intentamos resolver la contradicción” (Schavarstein, 1998, P.177) En cuanto a los diseñadores, operadores y analistas desarrollan un ECRO (esquema Conceptual Referencial Operativo) que incluya los aspectos epistemológicos, ontológicos, metodológicos, axiológicos y teleológicos. Las problemáticas consisten en problemas que enfrentan

los

diseñadores,

los

cuales

presentan

estos

aspectos.

Los epistemológicos consiste en “resolver problemas relativos al conocimiento del objeto el cual opera, hecho que a su vez lleva a la consideración de la relación entre el diseñador, su objeto de estudio y todos los involucrados” (Schavarstein, 1998, P.180) Los ontológicos fundamentan teorías que traten sobre la naturaleza del objeto sobre el cual se aplica el diseño, principalmente en la organización. Metodológicos son aquellos que se guían sobre un camino para llegar al objeto del diseño, para de esta forma “superar las contingencias y las perturbaciones que a ello se oponen” (Schavarstein, 1998, P.181) En tanto a las axiológicas para Schavarstein tomando al objeto de diseño y las acciones que se llevan a cabo se encuentran limitadas por los valores que posee el diseñador y por los cuales divulga.

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Chichango, Guilleminot y Piqueras Finalmente los aspectos teológicos son aquellos que “desde las perpectiva nuestras acciones y sus resultados se explican por la finalidad que las guía, en el marco de los valores que sostenemos y nos sostienen” Cuestiones ontológicas, para Schavarstein, los entes se ocupan de la esencias antes que de las existencias, “El diseño de las organizaciones y en organizaciones se hace problemático en la medida en que problemáticas también es la caracterización de la esencia de la organización” (P.196) Existen tres momentos claves en la dialéctica que son: el momento de la afirmación, donde uno aprecia y acepta las opiniones postuladas por los jerárquicos superiores, donde también se afirma la validez universal; el momento de la negación o de la particularidad donde se niegan todas las tensiones que se presentaron anteriormente en el momento de afirmación ; y por último el momento de la negación de la negación o de la singularidad, donde ninguna acción coordinada es posible, por lo tanto el diseñador negará la posibilidad de realizar algo y

de

esta

forma

resolver

las

tensiones

existentes.

Por lo tanto Schavarstein afirma que “La resolución de las tensiones se ubica, pues, en el momento de la singularidad de los procesos dialecticos” (P.198) Schavarstein propone las políticas como enunciadoras de restricciones, entre ellas presenta seis que son las principales, máximo nivel de autonomía, compatible con la cohesión del todo; plasticidad estructural; tolerancia al error; más de una isotopía; buenas utopías; y finalmente, análisis de sistemáticos de las contradicciones, la cual será la que se desarrollara a continuación. Todos los aspectos nombrados anteriormente se presentan como resoluciones de contradicciones es por eso que los mismos permiten general expresión de particularidades con el abordaje de problemáticas comunes, esta actividad de análisis se genera de forma 13

Chichango, Guilleminot y Piqueras grupal, donde Schavarstein describe al grupo que debe crear un ECRO de un carácter dialectico, donde “las contradicciones principales referidas al campo de trabajo deben ser resultas durante la tarea misma del grupo” (P.247). las técnicas de los grupos operativos consisten en hacer explícito lo implícito, manifiesto lo latente, de esta forma favorece el desarrollo del proyecto grupal por medio de la integración entre el sentir, pensar y hacer, para que esto suceda los grupos deben ser comandados por un coordinador. La paradoja del cambio en las organizaciones Schavarstein habla del diseño como aquel que soluciona las contradicciones, identifican aquellas

inherentes

a

los

procesos

de

cambio.

Hoy en día la sociedad se encuentra expuesta a las innovaciones que son presentadas por la tecnología y la sociedad, las cuales enfrentan hacia nuevas parajodas que se dividen en: -

Vitalización de lo real y realización de lo virtual: aquello imaginable se convierte en realidad y aquella realidad se convierte en virtual, esto sucede debido al avance de la tecnología.

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Mayor conectividad y menor comunicación: las posibilidades de conectarse con otros individuos comienza a limitarse, y en cierta parte depende de la disponibilidad de tiempo. Internet tiende a aislar a las personas de sus relaciones sociales.

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Acceso a la información en tiempo real y desinformación: se accede a mucha información de manera sencilla, pero no siempre esa información es correcta, o produce confusión

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Naturalización de lo artificial y la “artificializacion” de lo natural: hay materiales sintéticos que hasta hace un tiempo eran imaginarios.

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Desarrollo de una capacidad de destrucción masiva, sin posibilidad de utilizarla más que por error, accidente o enajenación.

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Chichango, Guilleminot y Piqueras -

Crecimiento económico con deflación monetaria.

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Incremento simultaneo de la productividad y el desempleo.

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Globalización de lo local y localización de lo global: organizaciones transnacionales que en si no pertenecen a ningún país pero sin embargo están en todos.

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Achicamiento de lo grande y crecimiento de lo pequeño.

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Masificación e individualización simultanea de la producción: gran variedad para un mismo producto.

La problemática del cambio en las organizaciones es una cuestión de táctica, son difíciles de lograrlas, cuando se

echa la culpa a alguna cuestión determinada a esto se lo llama

resistencia al cambio, miedo al cambio, la aparición de algo que hasta el momento no se conoce, el estancamiento. Schvarstein propone que si se quiere cambiar se deben realizar las siguientes cuestiones: -

Modificar las conductas y los valores propios.

-

Generar los acontecimientos que cambien la estructura de significación existente si se opone al cambio deseado.

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Ampliar la variedad de conductas posibles de los miembros para volver a reducirlas después de la efectivización del cambio

Las dimensiones del cambio para Schvarstein, en una organización se basa en tres pilares importantes como: la dimensión sociopolítica, que es la “Surge de la consideración conjunta de los dominios de las relaciones y de los propósitos. Todo cambio tiene una intencionalidad que debe considerarse en el marco de los intereses particulares de los miembros de la organización” ( P.284). La dimensión cognitiva, que es aquella que “surge de la

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Chichango, Guilleminot y Piqueras consideración conjunta de los dominios de las relaciones y las capacidades existentes. Todo cambio entraña la modificación de ciertas capacidades, y es necesario que los participantes aprendan o reaprendan a interactuar utilizando estas nuevas capacidades”( P.284). La dimensión administrativa, es aquella que proviene de “los propósitos y de las capacidades existentes. La consecución de todo objeto requiere cierto recursos que es necesario administrar a lo largo del proceso”(P.284) Para finalizar el autor plantea algunas razones por las que fracasan los cambios: no existe intencionalidad, ni absoluta ni relativa, de cambio; se generan fallas estratégicas en la gestión del cambio; hay fallas en el encuadre donde se encuentra citado el trabajo; hay fallas en la comunicación ya sea tanto externas como internas. Credibilidad

Caracterización de la credibilidad La credibilidad se da en una relación Siempre hay alguien que cree en alguien. Siguiendo la teoría de las tres D de Pichon Riviere (1980), hay una relación entre sujeto que llamamos depositante, que es quien otorga la credibilidad, y un depositario que es quien la conquista, quien debe ganarse la credibilidad del depositante. Lo depositado es la confianza. El que deposita espera que el depositario haga una cosa deseada, es un depositante expectante y activo. (Schavarstein, p.371).

El autor plantea que: “Una organización sin credibilidad es una organización de impostores”; y para que esta credibilidad pueda estar latente es necesario que

los miembros de la

organización cumplan las expectativas para esta y a la vez la organización cumplan las expectativas hacia ellos.

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Chichango, Guilleminot y Piqueras La credibilidad es una promesa, es una mediación entre el depositante y el depositario dentro de un contexto explícito o implícito cuya acción generara la confianza del depositante. Esta promesa se la podría llamar de doble vía o recíproca y en tal función pasa a ser un contrato, en la cual existen cláusulas que constituyen y forman el vínculo; estas son de naturaleza ideológica, calculativa, social, ecológica, afectiva o política. Es importante tener presente que la carencia de alguna de estas provoca el quiebre del vínculo. La credibilidad es la consecuencia de un proceso como un “crédito” es decir previo o anticipado entre el depositante y el depositario, estas son frecuentemente evaluadas y no depende su garantía en la antigüedad que tenga, ya que en cualquier momento puede existir el quiebre de confianza y por los tanto se perderá la credibilidad. “La credibilidad está en la mirada del observador. No importa cuán creíble me crea yo; si el depositante no cree en mí, no hay credibilidad”; La credibilidad depende de las características del depositante; se refiere al depositario crédulo y al depositario escéptico quien niega la posibilidad de la existencia de una afirmación. Este estará tal posición de escepticismo que anulara la credibilidad. Le credibilidad no basta con ser coherente sino también debe mostrarse de tal manera como en el ejemplo que señala Schavarstein “La mujer del Cesar no solo debía ser virtuosa sino que además debía parecerlo, y lo mismo vale para el jefe”. Es un atributo asignable a diferentes niveles de recursividad que son la persona, el personaje en el rol, el grupo o sector y la organización en su conjunto. Se tiene en cuenta la credibilidad como atributo de las personas, en segundo lugar se refiere a los casos en las en las personas que ejercen roles de gerencia en los que la credibilidad es un valor que sirve para estandarizar a sus integrantes y así mismo. En tercer lugar que habla de la credibilidad

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Chichango, Guilleminot y Piqueras de que se tienen entre grupos de la organización que muchas veces difieren como el área de ventas con el área técnica, esto se da ya que ambas áreas están en contextos diferentes. El ultimo y cuarto nivel encierra los niveles anteriores como un todo que las personas deben emplear en el rol que desempeñan. La credibilidad no implica directamente valores positivos o negativos como ejemplo expone el autor “La mafia es un organización creíble”, en este caso la credibilidad se da pero no existes valores positivos. Por lo tanto la credibilidad es una serie de valores que tiene relación con la confianza, la persistencia, la legitimidad, convicción, liderazgo, respeto, sinceridad, integración y coherencia. En el discurso identificatorio de una organización creíble deben existir cuatro tipos de pretensiones que son pretensión de verdad, pretensión de validez de rectitud, pretensión de validez de confianza y de intangibilidad. El autor propone tres pilares de una organización creíble en la cual habla de la equidad, participación y la coherencia.

Bibliografía -

Schavarstein, L. (1998) Diseño de organizaciones. Tensiones y paradoja. Aspectos problemáticos del diseño. Argentina.

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