EL PLANEAMIENTO FINANCIERO Y LA CRISIS EMPRESARIA 1

por FABIO ROTSTEIN

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1. INTRODUCCIÓN Es posible que el nombre de este trabajo debió haber sido “La falta de planeamiento y la consecuente crisis empresaria”; se obvió porque su utilidad también puede encaminarse a quienes practican el planeamiento como uno de los métodos para conducir sus negocios. La última década ha producido fuertes cambios estructurales, aspectos que pueden advertirse, especialmente, en el significativo crecimiento que han tenido muchas empresas en los mercados de capitales, especialmente aquellas relacionadas con la tecnología de la información y las de servicios sobre una base de valor agregado, relacionadas directa o indirectamente con internet. Si bien no es tan visible, esto también es advertible en empresas de capital cerrado, las que eventualmente –en caso de éxito 3– suelen llegar a cotizar sus acciones y bonos en los mercados de capital. Lo que comenzó como empresas de características muy singulares, se ha ampliado en buena medida y esas singularidades se han generalizado 4. Esto ha puesto de relieve el tema del Capital Intelectual 5 que se ha convertido en una tremenda herramienta competitiva. Sin embargo, los estados contables tradicionales no reflejan el valor económico-financiero que representa el capital intelectual –es decir, dichos estados no aprecian su importancia–, lo que no permitiría utilizarlos eficazmente ya sea para evaluar el desempeño tanto histórico como futuro –útil para la gestión y para co-

El presente trabajo incluye un MODELO DE SIMULACIÓN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel  de MS Office 97, el cual se agrega a esta revista bajo la forma de diskette de 3½”. Publicado en ESCRITOS CONTABLES, N° 41, 2000, Bahía Blanca, pp. 49/90. 2 Contador Público Nacional y Licenciado en Economía. Profesor Titular Ordinario de Administración Financiera I y II, Ciencias de la Administración, Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca. 3 A veces fulminante. 4 Pensemos en las punto.com, por ejemplo. La diferenciación singulariza hasta que se generaliza, allí pierde los beneficios de su singularidad. 5 En conjunto con Juana Zuntini se han elaborado dos trabajos: El capital intelectual y la crisis empresaria y La crisis empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme. El primero se ha expuesto en las XX Jornadas Nacionales de Administración Financiera, Vaquerías (Córdoba), Setiembre 2000 y fue publicado en el volumen DISERTACIONES de dichas jornadas. El segundo queda publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N° 41, 2000, Bahía Blanca, pp. 91/134. 1

FABIO ROTSTEIN nocimiento de los inversores– como para eventuales fusiones y adquisiciones u otro tipo de negociaciones empresarias. Aquí es donde el flujo de fondos se presenta como la herramienta idónea. Decíamos en el trabajo de referencia 6 que “... los modelos de capital intelectual, desde el punto de vista de diversos autores, ponen de relieve las distintas características que pueden asumir los activos intelectuales. La mayoría les da un tratamiento descriptivo, mientras que algunos sugieren la utilización de indicadores ad-hoc 7. Pareciera que a los efectos de la valuación financiera (determinación del precio) solamente queda en pie la regla general de estimar el impacto que tengan sobre el flujo de fondos las decisiones de desembolso en capital intelectual 8; basados en diferentes escenarios futuros”. La crisis empresaria suele ser resultado de una falta de adaptación de los negocios existentes a los cambios estructurales no sólo en el ámbito económico, sino también en el contexto social y político 9. La falta de adaptación suele tener como causa la falta de un planeamiento adecuado y de la correspondiente proyección de los cambios. El empresario también necesita herramientas de simulación que le permitan proyectar el resultado de sus decisiones sobre el futuro. Es por ello que en el presente trabajo se intenta combinar ambos aspectos: el planeamiento más el flujo de fondos, en la creencia de que un adecuado abordaje de los mismos podrá evitar crisis empresarias o permitirá superarlas. Pero también, por otro lado, cuando las pyme carecen de un concepto claro sobre el planeamiento y el flujo de fondos, es fácil y rápidamente esperable un fracaso en los negocios. El modelo de simulación anexado al presente trabajo podrá ser utilizado por las pyme –al menos– como experiencia piloto sobre el planeamiento y sus consecuencias.

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ROTSTEIN, Fabio y ZUNTINI, Juana: La crisis empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme. Publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N° 41, 2000, Bahía Blanca, pp. 91/134. 7 Es el caso especial de EDVINSSON, Leif y MALONE, Michael S.: El Capital Intelectual. Ed. Norma, Colombia, 1998. 8 ¿Inversión o gasto? 9 En virtud de ello se modifican y/o cambian las necesidades económicas.

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2. EL FLUJO DE FONDOS Nuevas disposiciones del Banco Central de la República Argentina, en especial la circular 2216 del 9 de Junio de 1994, texto ordenado sobre normas de "clasificación de deudores y previsiones mínimas por riesgo de incobrabilidad", pone sobre el tapete un tema sobre el cual nos hemos referido en diversas oportunidades 10: el flujo de fondos. En especial, en Crítica al Análisis Financiero Tradicional, hemos demostrado que "... el análisis financiero tradicional 11 resulta insuficiente para los usos a que se lo ha destinado", en especial para calificar deudores y medir la capacidad de pago de sus deudas. Conclusión a la que, finalmente, ha llegado el propio Banco Central. La capacidad de diagnóstico del análisis financiero tradicional puede ser calificada de insuficiente, por estar basado en datos contables históricos que no privilegian el presente y menos aún el futuro, y por las distintas aplicaciones de normas y criterios contables, que aunque válidas para muchos e importantes usos, no son tan efectivas para el enfoque que estamos analizando 12; más los efectos que hemos destacado en la falta de apreciación del capital intelectual en los estados contables tradicionales. En cuanto a la capacidad de pronóstico ésta es, a nuestro entender, impracticable, además de insuficiente y probablemente dual en su respuesta 13. De aplicarse el análisis financiero tradicional a datos proyectados al futuro, adolecería de los mismos defectos señalados para el diagnóstico. Por el contrario el flujo de fondos da una sola respuesta y es independiente de subjetividades. Las normas del Banco Central son aplicables a las entidades financieras, las que a su vez, por necesario reflejo, transforman algunas de esas disposiciones en requerimientos a sus clientes. Aquellas que especialmente nos interesan, en el marco de este trabajo, son las relacionadas con el flujo de fondos, por su íntima vinculación con el planeamiento financiero operativo y por la importancia para las empresas. 10

Trabajos y exposiciones sobre el tema realizadas por Fabio Rotstein: Determinación del punto de equilibrio financiero. Pronóstico de fondos. CONTABILIDAD GERENCIAL, N° 6, pags. 1/22, Buenos Aires. Política financiera de la empresa: un modelo dinámico para su predicción y evaluación. CONTABILIDAD GERENCIAL, N° 25, pags. 1/24, Buenos Aires. Crítica al análisis financiero tradicional. Ponencia defendida en la VIII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Económicas, aprobado y publicado en sus ANALES. Federación Argentina de Colegios de Graduados en Ciencias Económicas, pags. 181/192. La empresa y las decisiones financieras. ESCRITOS CONTABLES, N° 27, pags. 61/73, Bahía Blanca. Planeamiento financiero y simulación por computadora. Exposición realizada en las IV Jornadas Nacionales de Docentes en Administración Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administración Financiera. El endeudamiento y el análisis multiperiódico del riesgo. Exposición realizada en las IV Jornadas Nacionales de Docentes en Administración Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administración Financiera. La ciencia y la práctica en la administración de empresas. Un comentario. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, N° 58, 1975, pp. 947/951, Buenos Aires. Evaluación de fracasos financieros en la región de Bahía Blanca. Una propuesta de investigación. En colaboración. Volumen DISERTACIONES de las XVIII Jornadas Nacionales de Administración Financiera, Empedrado (Corrientes), 1998, pp. 161/169. Fracasos financieros: la necesidad del diagnóstico precoz para generar estrategias anticipatorias. En colaboración. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, pp. 69/93 , Bahía Blanca. Las crisis financieras y su prevención mediante instrumentos de inteligencia artificial. En colaboración. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, pp. 121/135, Bahía Blanca. Fracasos financieros: medición de la posición relativa de las empresas. En colaboración. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, pp. 95/119, Bahía Blanca. Estructura financiera y flujo de fondos. ESCRITOS CONTABLES, N° 42 (en prensa), Bahía Blanca. 11 Basado en ratios con información contable, que varían según sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta más sólida para el análisis, y brinda una única respuesta. 12 Llevado al extremo, dos empresas hipotéticamente iguales, pero que utilicen, por ejemplo, sistemas de costeo diferentes, pueden arrojar dos diagnósticos distintos sobre una misma realidad. 13 Aunque podrían ser más de dos, sin existir criterios ni elementos para seleccionar alguna.

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Nuestra tesis o mensaje es que, si las empresas deben preparar información relacionada con su flujo de fondos 14, para la obtención de créditos bancarios, también pueden aprovechar parte de ese costo para establecer un sistema de presupuesto integral y llegar, a través de esa experiencia, a pensar en términos de planeamiento. El contexto económico actual, tanto nacional como internacional, lo hace cada vez más exigible. Para completar la información relacionada con la importancia que le asigna el Banco Central al flujo de fondos, haremos breves referencias a las disposiciones, que al efecto, contiene la circular mencionada más arriba. Se prevee para las entidades financieras el agrupamiento de sus clientes en orden decreciente de calidad, determinada ésta por su riesgo de incobrabilidad. Esto implica una clasificación de los clientes en función de la capacidad de pago de la deuda en el futuro, y al hacer esa evaluación deberá ponerse énfasis en el análisis de los flujos de fondos del cliente. Sobre esas bases las entidades financieras deberán realizar previsiones, tema que escapa a este trabajo. Pero resulta claro, que cuanto más exigencia previsional tenga la entidad financiera sobre los créditos otorgados, más información y control sobre los mismos exigirán a sus respectivos clientes. Con relación a la cartera comercial de los bancos, las normas del Central hacen referencia a diferentes situaciones que vamos a señalar sintéticamente 15 por su importancia para los deudores. En una situación normal el análisis del flujo de fondos del cliente debe demostrar que es capaz de atender holgadamente a todos sus compromisos financieros y que el flujo de fondos no sea susceptible de variaciones significativas frente a modificaciones importantes en el comportamiento de las variables, tanto internas como sectoriales. En una situación con riesgo potencial el análisis del flujo de fondos debe demotrar que, al momento de realizarse, se pueden atender la totalidad de los compromisos financieros. Pero se hace la salvedad de que pueden existir circunstancias que de no ser controladas o corregidas oportunamente, la capacidad futura de pago del cliente podría estar comprometida. En una situación con problemas, el análisis del flujo de fondos demuestra, precisamente, que éstos existen y que de no corregirse, no se podrá atender normalmente la totalidad de los compromisos financieros; lo cual no solamente afecta el equilibrio financiero del cliente, sino que puede derivarse en una pérdida para el banco. La calificación de alto riesgo de insolvencia se produce cuando del análisis del flujo de fondos surge que es altamente improbable que se puedan atender la totalidad de los compromisos financieros. E irrecuperable será cuando las deudas se consideren incobrables al momento del análisis, sin perjuicio de la eventual recuperación a través de la realización de activos, pero no de lo que surge del flujo de fondos operativo. Este es el panorama que brinda las normas del Banco Central a las que hemos hecho referencia. Resulta interesante evaluar estos aspectos que van a marcar el futuro desenvolvimiento de 14

Ver: ROTSTEIN, Fabio: Estructura financiera y flujo de fondos. ESCRITOS CONTABLES, N° 42 (en prensa), Bahía Blanca. 15 En la circular de referencia pueden verse con detalle las demás pautas que deben tomar en cuenta las entidades financieras y referidas a la clasificación que estamos mencionando. Ver ROTSTEIN, F.; ESANDI, J. I.; LAGIER, M. C.; URRIZA, M. N. y PEROTTI, R. D.: Fracasos financieros: la necesidad del diagnóstico precoz para generar estrategias anticipatorias. ESCRITOS CONTABLES, N° 39, 1999, pp. 69/93, en especial pp. 86/89.

FABIO ROTSTEIN las entidades financieras, y como directa consecuencia, el futuro encasillamiento de quienes resulten actuales o futuros deudores del sistema financiero. Entendemos que de allí se deriva la importancia de nuestro mensaje a los empresarios: planeamiento. Las empresas, frente a contextos cambiantes y turbulentos, es probable que les toque alternar sus posiciones financieras dentro de cualquiera de las situaciones a que hemos hecho referencia, y que forman parte de las disposiciones del Banco Central. Resulta importante que estén preparadas para afrontar el desafío que una situación desfavorable les pueda presentar y tener bases para desarrollar contramedidas. Lo contrario sería olvidarse del crédito bancario y no recurrir a él para su financiamiento. Como indicadores adicionales, pero no menos importantes, de la situación o riesgo que presenta el cliente, la circular pone énfasis en que la empresa cuente con adecuados sistemas de control interno y en la necesidad de tener un adecuado sistema de información que permita conocer en forma permanente la situación financiera y económica de la empresa; así como que la información sea consistente y actualizada (situación normal). A medida de que alguno de estos requerimientos se relajen, la empresa va sucesivamente clasificándose en niveles de mayor riesgo crediticio. Si la empresa cuenta con un adecuado sistema de control interno (y el presupuesto es una herramienta esencial de control interno), un adecuado sistema de información financiera y económica; y requiere la realización de estudios para presentar el flujo de fondos de sus operaciones, de allí al planeamiento 16 el paso que hay que transitar es realmente muy corto. Los directivos de las empresas tienen que recordar y tener en claro, que cuanto mejor calificados estén como deudores de una entidad financiera, mejores y mayores posibilidades tienen de acceder a créditos con costos relativamente menores. Cuanto más riesgoso resulta un crédito, mayor es la tasa de interés que deberá oblarse por él.

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Sea éste formal o informal; pero sí controlable.

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3. EL PLANEAMIENTO Lo oportuno del planeamiento, el valor agregado de un sistema presupuestario integral, consiste en tener la información necesaria que permita comprender hoy los efectos futuros de las decisiones que se están por tomar. Para WELSCH, HILTON & GORDON 17, “planificación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende, a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.” El objetivo directriz y operativo de la administración financiera moderna plantea como función básica la maximización del valor actual, por unidad de capital, del patrimonio neto de la empresa 18; en contraposición al enfoque económico clásico de maximización de la ganancia. Analizar el objetivo financiero implica la consideración de dos elementos claves: el rendimiento esperado y su riesgo, o la variabilidad esperada en torno a él. Precisamente, el planeamiento financiero nos va a permitir determinar la característica de ese rendimiento esperado y podrá servir de base de datos para la consideración del riesgo involucrado en el mismo. En un contexto complejo y frente a un futuro incierto, el planeamiento se presenta como la herramienta más apta para alcanzar el objetivo financiero. Para el planeamiento financiero la empresa suele utilizar instrumentos tales como los pronósticos y presupuestos. Peter DRUCKER 19 plantea que el programa de una empresa debe decidir sobre: Las oportunidades, que pueden ser: ! aditivas, se agregan a la explotación utilizando los recursos existentes, sin cambiar el caracter de la empresa. ! complementarias, cambia la estructura de la empresa ofreciendo algo nuevo, que, al combinarse con lo preexistente produce un nuevo total más grande que la suma de sus partes. ! cambiantes, transforma las características económicas fundamentales y la capacidad de la empresa. Los riesgos, que los debemos ver como: ! aquellos que se deben aceptar, puesto que pertenecen a la naturaleza de la empresa. ! aquellos que se pueden afrontar, por ejemplo: perder dinero y esfuerzos en la persecución de una oportunidad. ! aquellos que no se pueden afrontar; y estos se oponen a los anteriores. Cabe incluir aquí el riesgo de tener éxito; esto puede requerir de nuevas y cuantiosas inversiones.¿ Estamos en condiciones de realizarlas ? ¡ ¿ Estamos en condiciones de afrontar el éxito ? ! ! aquellos que no se pueden dejar de afrontar. Hay determinados riesgos que una empresa no puede dejar de afrontar, puesto que obviarlos implica excluirse del negocio, a corto o mediano plazo. Y esta característica está marcando no sólo el final del siglo XX sino también el comienzo del siglo XXI.

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WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificación y control de utilidades. Prentice-Hall, México, 1990, 5ª edición, p. 3. 18 O, lo que es lo mismo, maximizar la riqueza del accionista. 19 DRUCKER, Peter: La gerencia efectiva. Sudamericana, Buenos Aires, pags. 234/248.

FABIO ROTSTEIN Estos factores de riesgo representan el marco conceptual cualitativo dentro del cual se comportará la variación futura del rendimiento esperado. DRUCKER 20 agrega, enfaticamente, "... que una empresa tiene que tratar de minimizar los riesgos. Pero si su comportamiento está gobernado por la intención de escapar a los riesgos, terminará por encarar el riesgo más grande y menos racional: el riesgo de no hacer nada. Siempre hay buenas razones para no hacer nada si uno comienza por buscar lo negativo. Los riesgos, por muy importantes que sean, no son campos de acción, sino restricciones para la acción. Las acciones en sí deben ser elegidas para maximizar las oportunidades." El alcance, en materia de: ! especialización. ! diversificación. Y su correspondiente integración: las empresas requieren un área para destacarse, lo que implica la especialización. Pero a su vez necesitan diversificarse como modo de minimizar riesgos frente al futuro. El equilibrio entre estos dos aspectos vitales determina el verdadero alcance de una empresa. El tiempo y el dinero, aspectos que se presentan normalmente en forma dicotómica: ! hacer: para construir algo en oposición a comprarlo hecho se requiere tiempo; luego aquí el tiempo influye de manera negativa. ! comprar: para comprar algo en oposición a hacerlo uno mismo se requiere mayor cantidad de dinero; luego aquí el dinero influye de manera negativa. Estos aspectos son válidos tanto para lo material: máquinas, equipos, edificios, etc.; como para lo humano 21: técnicos, profesionales, ejecutivos, gerentes, etc.. Pero también para el caso de empresas, y no sólo para el crecimiento exógeno fusiones, absorciones, adquisiciones, etc., sino también en cuanto al crecimiento endógeno. La estructura organizativa, que puede ser: ! adecuada. ! inadecuada. Debe decidirse cual es la estructura organizativa adecuada a la realidad económica de la empresa, a sus oportunidades y a su programa de desenvolvimiento. Por supuesto, la estructura adecuada no garantiza los resultados; pero sí puede afirmarse que una estructura inadecuada tiene grandes probabilidades de destruir los resultados y entorpecer los esfuerzos mejor encaminados. Todos estos aspectos señalados deben ser contemplados en la etapa de planeamiento, en la evaluación de alternativas y en la elaboración y selección de estrategias. Los pronósticos y presupuestos intentan ser la expresión cuantitativa de las distintas alternativas y estrategias, que en su origen son cualitativas. Por cierto que una vez cuantificadas, la simulación por computadora permite analizar y evaluar una amplia gama de ellas, en forma rápida y fiel. Planear significa prever el futuro. Pero, dice DRUCKER 22 "... Sólo sabemos dos cosas con respecto al futuro: no puede ser conocido y será diferente de lo que conocemos ahora y de lo que esperamos ahora". El autor clarifica el problema diciendo que no se puede adivinar el futuro cual si fuera un acertijo; lo que sí puede lograrse es una anticipación de "... los efectos futuros de determi20

Ibidem pag. 234. Personal que ingresa a la empresa ya capacitado y/o personal a capacitar por cuenta de la empresa. 22 Ibidem pag. 202. 21

FABIO ROTSTEIN nados eventos que ya se han producido al presente en forma irrevocable". Y agrega, "... en los últimos años las empresas han aceptado la necesidad de trabajar sistematicamente en la construcción del futuro". Podríamos resumir lo dicho expresando que toda empresa que se maneje en forma racional debe elaborar estrategias que le permitan obtener los resultados perseguidos. Por lo tanto, debe contar con instrumentos que transformen las estrategias en números, y los números en resultados. Tales instrumentos pueden ser en el campo financiero, los pronósticos y los presupuestos. Tal función es la función financiera. A todo ello debemos agregar la incomparable ayuda que significa el procesamiento electrónico de datos para diseñar verdaderos sistemas de información que faciliten la tarea de elaborar estrategias y tomar decisiones. Todo esto debe servir para detectar fortalezas y debilidades de la empresa y debe permitir avizorar amenazas y oportunidades en el contexto. MESSUTI financiera:

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destaca el siguiente conjunto de herramientas de presupuestación y proyección

a) Técnicas de proyección; b) técnicas especiales en épocas de inflación; c) presentación del presupuesto; d) presentación de informes; e) análisis de variaciones; f) proyecciones de carácter eminentemente financiero. A esta lista debería agregarse la simulación por computadora; fundamentalmente, el análisis del tipo: ¿ ... qué pasa sí ... ? Además el autor señala los usos de estas técnicas, que si bien son variables, pueden comprender los siguientes: a) Juzgar el desempeño sectorial o de conjunto; b) implantación de sistemas de control por objetivos; c) manejo del flujo de fondos; d) estudiar el efecto sobre la estructura existente, de nuevas inversiones fijas de significación; e) planeamiento a largo plazo y planeamiento estratégico. Si bien la amplitud de este campo es muy extenso, desarrollaremos aquí los aspectos más específicos que están relacionados con el presupuesto. El presupuesto debe elaborarse a valores corrientes y tasas reales, lo que supondría su constancia en el futuro. Si esto no es así y/o existe un proceso inflacionario, deberán evaluarse sus efectos cambiantes, desestructurantes 24.

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MESSUTI, Domingo J.: Análisis financiero: herramientas y aplicaciones. En Ensayos sobre administración y análisis financiero. Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos Aires, pp. 120/121. 24 ROTSTEIN, Fabio: Sentido actual de las estrategias antiinflacionarias en la empresa. Administración de Empresas, Tomo XI-A, pp. 359/383.

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4. PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS El presupuesto es un plan detallado e integral de la empresa, mientras que el pronóstico es una estimación global (o con algún nivel de detalle) de las necesidades de la empresa. Los pronósticos son esencialmente útiles para evaluar alternativas del futuro accionar de la organización. Seleccionado un rango de alternativas dentro del cual se espera operar, quedan planteadas las bases para la presupuestación dentro del margen marcado por dicho rango. El pronóstico básico es el de ventas, pues plantea el punto de partida de todas las necesidades de la empresa. El pronóstico económico nos indicará las posibilidades en materia de rentabilidad y riesgo sobre la base de las ventas y de los costos esperados, así como de sus variaciones. El pronóstico de inversiones fijará las necesidades en dicha materia, las que dependerán del nivel de ventas y de producción. Deberá existir una relación eficiente entre ventas e inversiones fijas, así como entre producción e inversiones. En el pronóstico financiero se estimarán las necesidades de fondos, propios y ajenos, los que estarán en función de las ventas, de la política de crédito, de las compras, de la política de pagos, de la relación entre producción y existencias y de las necesidades de adquirir bienes de capital. Los pronósticos, en su forma elemental, son sumamente utilizados. Pero, además existen una serie importante de métodos y técnicas respaldados por una bibliografía adecuada 25. En cuanto a la selección de alternativas para la presupuestación, podemos plantear el siguiente esquema, que contiene en sí su propia explicación. Selección de cursos alternativos de acción mediante procesos de simulación a) El planteo de estrategias nos permitirá seleccionar un determinado número de cursos alternativos de acción. b) Para cada curso de acción seleccionado, deberá realizarse un planteo concreto de alternativas que tengan en cuenta –entre otros–: ventas, compras y su financiación. Producción y costos. Niveles de inventarios. Gastos de administración y ventas. Mercados financieros y cambiarios. c) Evaluación de las alternativas planteadas tanto en sus aspectos lógicos como cuantitativos. Resulta útil utilizar procesos de simulación por computadora. d) Finalmente queda por seleccionar la mejor alternativa en función de la evaluación realizada. Presupuestación Confección del presupuesto integral definitivo (o provisorio, ver realimentación) en base a la mejor alternativa seleccionada. Realimentación Se sigue un proceso de análisis y una eventual realimentación que puede conducir a la selección de una nueva alternativa a considerar. 25

Por ejemplo: ARMSTRONG, J. Scott: Long-range forecasting - from crystal ball to computer. Wiley, N.York. AYRES, Robert U.: Uncertain futures. Wiley, N.York. MATOSSIAN, Pablo D.: Pronósticos de venta. FIEL, Buenos Aires. MAKRIDAKIS, S. & WHEELWRIGHT, S. C. (compiladores): Manual de técnicas de pronóstico. NoriegaLimusa, México, 1991. MAKRIDAKIS, Spiros: Forecasting, planning and strategy for the 21st. century. Free Press, New Yor, 1991. HANKE, John & REITSCH, Arthur G.: Business forecasting. Allyn and Bacon, Boston, 1992, 4° edición.

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ESTRATEGIAS SELECCIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN

SIMULACIÓN POR COMPUTADORA

PLANTEO DE ALTERNATIVAS Ventas, compras y su financiación. Costos, niveles de producción y niveles de inventarios. Gastos administrativos y comerciales. Ingresos y egresos no operativos (endeudamiento, compras y ventas de bienes de uso, etc.).

EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS PLANTEADAS

REALIMENTACIÓN SELECCIÓN

ANÁLISIS

CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO EN BASE A LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS

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5. PRESUPUESTACIÓN INTEGRAL El presupuesto financiero debe considerarse como un sistema total para evaluar en dinero un plan de acción futuro, que permita la observación de su desarrollo y el análisis de sus desviaciones. Las funciones del presupuesto son: ! ! !

planificar, coordinar, controlar. Los principios que deben tomarse en cuenta para la formulación de un buen presupuesto

son: ! ! ! ! !

sistema integral, máxima participación, personal capacitado, evaluación de alternativas, documentación clara y detallada. Los propósitos que se deben perseguir con la presupuestación son:

! ! ! ! ! !

Integrar actividades, medio de comunicación, inducir a la expresión cuantitativa, visión de conjunto, meta y control, inducir a la evaluación de alternativas. Los requisitos básicos para presupuestar y conducir una organización con presupuesto son:

! ! ! ! ! !

Plan de cuentas, educación del personal, contabilidad actualizada, sistema apropiado de registración, delegación de responsabilidad, manual de presupuesto.

El presupuesto debe ser enfocado de distinta manera, de acuerdo a los objetivos administrativos que se persigan, aún cuando un buen presupuesto suele ser la suma de dichos enfoques: ! ! ! !

Como plan integral, como límite y control, como producto de negociaciones, como relaciones humanas. Además de los problemas propios de su implementación, podemos mencionar los siguientes:

!

Estimaciones: ¿ optimista, pesimista, la más probable ? ¿ Cúal ? Se debe «tomar partido» por una, si bien en su control y análisis se deberá utilizar el concepto de flexibilidad.

FABIO ROTSTEIN ! !

Condiciones cambiantes de la economía, diferentes al o a los escenarios previstos. Su aplicación en la pequeña y mediana empresa.

De este modo, queda planteada la problemática general de la presupuestación en las organizaciones 26. Se agrega al final de este trabajo, como Anexo, un ejemplo de un sistema integral de presupuestación. Además, se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3½”, un MODELO DE SIMULACIÓN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel  de MS Office 97, el cual puede resultar útil no sólo para la formulación de presupuestos sino también para usos didácticos sobre el tema. 27

6. PRESUPUESTOS FIJOS Y FLEXIBLES La esencia de un sistema presupuestario flexible reside en el reconocimiento de que cierto tipo de gastos considerados fijos, no se comportan en la realidad como tales, sino que sufren algún tipo de variación frente a cambios en el nivel operativo de la empresa. Los costos directos (mano de obra y materia prima directas) son flexibles o variables por definición, pero pueden llegar a comportarse como semivariables. Los costos indirectos, dificilmente asignables a una unidad de producto, salvo por una abstracción de cálculo, son considerados normalmente como fijos; cuando en la realidad muchos de ellos se comportan como semifijos. Al entrar a la etapa de control por excepción, es decir al análisis de aquellos costos que se desvían de lo presupuestado, se choca con la presencia de estos costos semifijos o semivariables, produciendo, posiblemente, desvíos que no obedecen a problemas de eficiencia o ineficiencia, como indicaría el control por excepción, sino al hecho de considerar fijo o variable a algo que tiene un comportamiento diferente. Al elaborar el presupuesto se elige un nivel de producción dado ("se toma partido") para su cuantificación monetaria. Pero además, se establecen para todos o algunos de los costos, pautas para juzgar su variabilidad ante diferentes niveles de actividad; de modo de asegurar un correcto control presupuestario.

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MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires. WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificación y control de utilidades. Prentice-Hall, México, 1990, 5ª. edición. 27 Consultas, comentarios, observaciones y críticas a: [email protected]

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7. PRESUPUESTO DE CAPITAL EN BREVE El presupuesto de capital involucra el proceso íntegro de planificación de egresos cuyos retornos se esperan en el futuro. Esta planificación incluye tres conceptos simultáneos: las inversiones, su financiamiento y el costo de capital asociado 28. Deben considerarse como desembolsos de capital, no sólo las sumas incrementales invertidas en terrenos, edificios, máquinas, equipos, instalaciones, etc., sino también a las inversiones incrementales en marcas, patentes, aumento del capital de trabajo, investigación y desarrollo, programa de lanzamiento de productos, capacitación de personal, estudios y proyectos, y otros de características económicas similares. Pueden existir consideraciones de índole pública o social, ya sea por la importancia del proyecto, por sus características o por su destino. En tal caso, corresponde el cálculo y el análisis de los costos y beneficios sociales 29. También es importante la formación de carteras de inversiones para la diversificación económica, tendiente a estabilizar rendimientos y reducir riesgos 30. Un criterio práctico de decisión es considerar como desembolsos de capital a aquellos cuyos efectos o repercusiones superen el período de un año; aún cuando ésto en última instancia dependa del tipo de desembolso, de las características del proyecto, del período de inversión, del período de desinversión, de la magnitud del desembolso, del tratamiento impositivo y otros aspectos que hacen al proyecto.

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BREALEY, R. A. y MYERS, S. C.: Fundamentos de financiación empresarial. Quinta edición. McGraw-Hill, Madrid, 1998. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W. y JAFFE, J. F.: Finanzas corporativas. Tercera edición, Irwin, Madrid, 1995. COPELAND, T. E. y WESTON, J. F.: Financial theory and corporate policy. Segunda edición. AddisonWesley, Reading, Mass., 1983. JACOB, Nancy L. y PETTIT, R. R.: Investments. Irwin, Homewood, Ill., 1984. LEVY, H. y SARNAT, M.: Capital investment and financial decisions. Quinta edición. Prentice-Hall, Nueva York, 1998. SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo: Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, México. VAN HORNE, J. C.: Financial management and policy. Novena edición. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1992. Existen ediciones en español. ROTSTEIN, Fabio: La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables, N° 27, Bahía Blanca. ROTSTEIN, Fabio: Decisiones de inversión en condiciones de incertidumbre. Administración de Empresas, N° 152, Buenos Aires. ROTSTEIN, Fabio: La elasticidad de la inversión: una medida compacta de la sensibilidad. Administración de Empresas, N° 169, Buenos Aires. 29 SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo: Preparación y evaluación de proyectos. McGraw-Hill, México. SOLANET, M. A., COZZETTI, A. y RAPETTI, E. O.: Evaluación económica de proyectos de inversión. El Ateneo, Buenos Aires. 30 Puede consultarse además: MESSUTI, D. J., ALVAREZ, V. A. y GRAFFI, H. R.: Selección de inversiones. Introducción a la teoría de la cartera. Macchi, Buenos Aires, 1992. ROTSTEIN, Fabio: Lo que la teoría financiera no dice: el dilema de las PyME. ALTA GERENCIA, N° 42, Marzo 1995, pp. 319/334, Buenos Aires, y La empresa, la teoría financiera y las decisiones de inversión: marco externo y enfoque interno. ESCRITOS CONTABLES, N° 35, Noviembre 1995, pp. 71/87, Bahía Blanca.

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8. CONCLUSIÓN El flujo de fondos se ha constituído en una herramienta operativa básica para el planeamiento y el control operativo financiero de una empresa. Su ligazón con el sistema presupuestario es total. Además de ello, se ha convertido en una herramienta táctica especial para la obtención de financiamiento adecuado y de primer nivel. Las empresas relacionadas con lo que ha dado en llamarse la nueva economía, que se caracterizan –entre otras cosas– por tener un valor de mercado superior a su valor de libros, se encuentran con que el análisis financiero tradicional 31 resulta insuficiente, ya que centra su análisis en lo expresado en los libros que resulta ser una fracción menor respecto del valor total de la empresa. Es decir, que no puede analizar la empresa en su totalidad. Por el contrario, el flujo de fondos toma en cuenta a la empresa en su gestión total. El planeamiento financiero es una herramienta indispensable para la gestión empresaria, más aún en contextos altamente cambiantes y turbulentos. No se puede enfrentar el futuro sin antes haber, al menos, pensado algo respecto de ese futuro, a los riesgos que se enfrentan y al diseño de los cursos de acción a seguir frente a alternativas distintas y cambiantes. Decíamos al comienzo de nuestro trabajo que "… nuestra tesis o mensaje es que, si las empresas deben preparar información relacionada con su flujo de fondos, para la obtención de créditos bancarios, también pueden aprovechar parte de ese costo para establecer un sistema de presupuesto y llegar, a través de esa experiencia, a pensar en términos de planeamiento. El contexto económico actual, tanto nacional como internacional, lo hace cada vez más exigible”. En virtud de ello se ofrece un modelo adecuado para comenzar a experimentar en el terreno del presupuesto operativo integral. Los temas y conceptos que hemos estado manejando en este trabajo (flujo de fondos, planeamiento financiero, financiamiento y gestión crediticia) son de vital importancia para el futuro de las empresas, en especial para las PYME, y constituyen interesantes alternativas profesionales para los graduados en ciencias económicas, por los aportes técnicos que los mismos pueden realizar.

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Reiteramos lo expresado en una cita anterior: análisis ... basado en ratios con información contable, que varían según sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta más sólida para el análisis, y brinda una única respuesta.

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9. ANEXO MODELO DE SIMULACIÓN 32 EJEMPLO DE UN SISTEMA INTEGRAL DE PRESUPUESTACION Un sistema integral de presupuestación comprende todas las actividades de una empresa que puedan ser cuantificadas en unidades homogéneas de medida, preferiblemente en dinero, estableciendo un control de eficiencia total sobre la misma. El sistema presupuestario debe partir del reconocimiento claro y preciso acerca de los objetivos a largo plazo de la empresa. Esto permitirá establecer un plan a largo plazo que servirá de base al pronóstico de ventas a largo plazo. De éste desagregaremos el pronóstico de ventas para el período bajo presupuestación. Esto servirá de punto de partida para el presupuesto operativo periódico 33, por una parte, y para el presupuesto de capital e inversiones, por la otra. El tema presupuesto excede largamente el marco de este trabajo 34. Pero nuestro objetivo es destacar su importancia, señalar sus aplicaciones y connotaciones financieras, mencionar los problemas más importantes y, por último, brindar un modelo de simulación en planilla electrónica que concrete las ideas esbozadas y muestre la facilidad de aplicación. En ese orden de cosas consideramos útil plantear un sistema presupuestario ilustrativo que aclare las ideas y fije los conceptos. Un sistema integral de presupuestación incluye: ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

presupuesto de ventas, presupuesto de costos y gastos, política de inventarios, política de créditos y de compras (plazos) presupuesto de compra de materias primas, presupuesto financiero, estado de resultados proyectado, estado patrimonial proyectado, estado proyectado de análisis de variaciones patrimoniales (que comprende un estado de origen y aplicación de fondos de origen contable), análisis de equilibrio, tanto económico como financiero, y la determinación de los respectivos puntos de equilibrio.

Estos documentos conforman, junto con una serie adicional de datos, lo que se denomina presupuesto operativo anual, cuyos resultados se reflejan en los estados proyectados de resultados, patrimonial y los análisis de variaciones y de equilibrio. A su vez, por lógica consecuencia, los efectos de un presupuesto de inversiones en bienes de capital se verán reflejados en los estados de resul-

32

Se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3½”, un Modelo operativo de Simulación de Presupuesto Integral realizado en Excel  de MS Office 97. Consultas, comentarios, observaciones y críticas a: [email protected]. 33 Comúnmente anual. 34 Nuestra hipótesis es que, en parte, las crisis empresarias devienen de una falta de planificación adecuada.

FABIO ROTSTEIN tados y patrimonial; así como todo otro movimiento no operativo 35. En el marco de esta ejemplificación hemos obviado al último de los presupuestos mencionados –el de inversiones a largo plazo–. Es importante afirmar la necesidad de utilizar un sistema de determinación de costos, contable o extracontable, que provea la necesaria información sobre el comportamiento histórico de costos y gastos 36. Sistema de Presupuesto Integral En los cuadros siguientes, que se agregan a continuación del texto explicativo, se transcribe un sistema presupuestario hipotético que se desarrolla a lo largo de un ejercicio anual. En los cuadros las líneas están referenciadas con un código alfanumérico de modo de facilitar la ubicación de la fuente del dato, su justificación o aclaraciones necesarias, y para relacionar los distintos presupuestos entre sí. Más adelante veremos la mecánica de todos los documentos mencionados. Es necesario aclarar que las celdas sombreadas contienen cálculos automáticos (mediante fórmulas) o valores predefinidos, las que están protegidas y no pueden modificarse 37 a los efectos de mantener la integridad del modelo. Los Datos Cuadros 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 La particularidad que presentan las celdas de datos es que son modificables a voluntad. El Cuadro 1 presenta el precio de venta del producto hipotético. En el Cuadro 2 se presenta el Presupuesto de Ventas considerando el precio de venta antedicho y un determinado volumen de unidades a vender. El Cuadro 3 brinda datos simplificados de los costos de producción 38. Estos incluyen materia prima directa, mano de obra directa y gastos de fabricación variables y fijos. El Cuadro 4 presenta sobre una base mensual los gastos administrativos y comerciales proyectados, así como las amortizaciones del ejercicio. Estas últimas se modificarán en la medida en que se produzcan ventas y/o compras de bienes de uso; lo que se va a reflejar en el Cuadro 18. En el Cuadro 5 se define la política de inventarios; en el caso de los productos terminados como un porcentaje de las ventas del mes, y en el caso de las materias primas como un porcentaje del consumo del mes. En el Cuadro 6 se establecen los plazos de cobranza de ventas y de pagos por compras, expresados en días. Finalmente en el Cuadro 7 se fijan las tasas mensuales de interés, tanto para depósitos a plazo fijo como para créditos bancarios en descubierto. Se utilizan estos dos conceptos para manejar el superávit o déficit financiero mensual (ver Cuadro 15); sin perjuicio del endeudamiento a través del crédito bancario común (ver Cuadro 17). Hay un dato que puede modificarse en el Cuadro 20 y está referido a la tasa de impuesto a las ganancias (línea r15 columna concepto).

35

A tales efectos en el modelo presentado se incluyen cuadros ad-hoc. Nos hemos inclinado por el sistema de costeo directo que, además, permite realizar el análisis de equilibrio económico. 37 Se ha tenido en cuenta a: MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires. WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificación y control de utilidades. Prentice-Hall, México, 1990, 5ª. edición. WESTON, J. F. y BRIGHAM, E. F.: Fundamentos de Administración Financiera. McGrawHill, México, 1994, 10° edición. BREALEY, R. A. & MYERS, S. C.: Fundamentos de Finanzas Empresariales. McGraw-Hill, Madrid, 1998, 5° edición. RACHLIN, Robert (editor): Handbook of Budgeting. John Wiley & Sons, New York, 1999, 4° edición. ROTSTEIN, Fabio: Determinación del punto de equilibrio financiero. Pronóstico de fondos. Contabilidad Gerencial, N° 6. Buenos Aires. Política financiera de la empresa: un modelo dinámico para su predicción y evaluación. Contabilidad Gerencial, N° 25. Buenos Aires. Crítica al análisis financiero tradicional. ANALES de la VIII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Económicas, Federación Argentina de Colegios de Graduados en Ciencias Económicas. La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables N° 27, Bahía Blanca. Flujo de fondos y planeamiento financiero. Trabajo de cátedra, inédito, 1994. Estructura financiera y flujo de fondos. Escritos Contables, N° 42 (en prensa), Bahía Blanca. 38 Puede utilizarse cualquier sistema de costeo; ello depende de definiciones coherentes y cálculos apropiados. 36

FABIO ROTSTEIN Hay otra serie de valores que se han establecido en la planilla que son modificables manualmente. Son datos correspondientes al cierre del ejercicio anterior (columna año 0000 Diciembre). No todas las celdas de esta columna son modificables, ya que algunas están vinculados automáticamente para mantener la integridad del modelo. Más adelante, en ocasión de ver los cuadros correspondientes, se mencionarán otras celdas que también son modificables. Como se ha dicho, las celdas sombreadas no son modificables por el usuario, mientras que las celdas en blanco si pueden modificarse a voluntad. Pero, se debe tomar cuidado al introducir las modificaciones a los efectos de que se mantenga la coherencia entre ellas, ya que no están automáticamente vinculadas. Esto es así en beneficio de la velocidad de simulación del modelo. Presupuesto de Ventas Cuadro 2 En este cuadro se presenta el presupuesto de ventas, en unidades y en pesos, mensualizado, y con el dato ilustrativo del último mes del período anterior. La línea b1 de ventas en unidades puede ser modificada. Presupuesto de Producción Cuadro 8 Este presupuesto se basa en la situación de cierre del ejercicio anterior, en el presupuesto de ventas, en los costos estimados de producción y en la política de inventarios que se haya fijado. Salvo las celdas g2, g4 y g6 correspondientes a la columna año 0000 que pueden modificarse, el resto no es factible de modificación. Presupuesto de Compra de Materias Primas Cuadro 9 El presupuesto de producción, basado en el pronóstico de ventas, en los costos y en los requerimientos de existencias, indica el nivel de operaciones (Cuadro 8), de donde surge el presupuesto de compra de materias primas (Cuadro 9). Éste contiene los requerimientos de compras de materias primas que permitan llevar a cabo los planes de producción. A su vez, éstas dependen de los materiales actualmente utilizados en la producción, sus costos, el volumen del inventario inicial y los requerimientos en materia de inventario final. Salvo la celda h5 correspondiente a la columna año 0000 que puede modificarse, el resto no es factible de modificación. El ejemplo del Cuadro 9 no toma en cuenta consideraciones técnicas referidas al volumen óptimo de los pedidos ni al nivel óptimo de los inventarios; aspectos que requieren métodos de optimización que escapan al marco del presente ejemplo. Presupuesto Financiero Cuadros 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18 El presupuesto financiero 39, Cuadro 15, quizás el de mayor interés para el administrador financiero, se genera con la información desarrollada en los documentos ya mencionados más arriba. A éstos se agregan otros que permiten proyectar las cobranzas (Cuadro 10 y 11) y los pagos (Cuadros 12, 13 y 14), aspectos esenciales en las finanzas empresariales. En éstos últimos cinco cuadros, ninguna de sus celdas es modificable. 39

Que es muy similar a un estado demostrativo de los flujos de fondos operativos, pudiendo variar el nivel de detalle y aquellos aspectos que sirven para un futuro análisis y control posterior.

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Como se mencionó más arriba, el superávit o déficit financiero se enjuga, respectivamente, con depósitos a plazo fijo o descubiertos bancarios, generando ambos los intereses correspondientes (ver cuadro 7). Para completar la información financiera se agrega documentación adicional. En el Cuadro 16 se traza la evolución de los ingresos y egresos operativos que conducen finalmente al superávit o déficit operativo. Este último cuadro tiene solamente una función informativa. En el Cuadro 17 se desarrollan los movimientos relacionados con las deudas bancarias, excepto todo lo relacionado con la obtención y cancelación de descubiertos bancarios que, como hemos visto, enjugan el déficit financiero mensual. En el Cuadro 18 se insertan los movimientos de fondos relacionados con la compra y venta de bienes de uso; así como se ajustan las amortizaciones a dichos cambios. En el Cuadro 15 hay dos líneas que deben completarse manualmente a voluntad, si correspondiera. Ellas son la n7 (otros ingresos) y la n14 (otros egresos). Otro tanto habría que hacer, si se desea, en los Cuadros 17 y 18. Ellas son: o2, o3, o5 y o6, en el primero de los cuadros; p2, p4, p5 y p8 en el segundo de ellos. Debe tenerse en cuenta que toda venta de bienes de uso debe desagregarse en dos valores: el valor de origen menos las amortizaciones acumuladas (línea p4) y la diferencia entre el valor de venta y dicho valor, el cual generaría una ganancia (línea p5). También deben calcularse los aumentos y/o disminuciones de las amortizaciones (línea p8) producto tanto de la compra como de la venta de bienes de uso. Además del presupuesto financiero, el administrador financiero puede recurrir al uso de pronósticos financieros, los que pueden compilarse por distintos períodos y con mayor o menor detalle. Dichos pronósticos deberán sufrir revisiones periódicas (diarias, semanales, mensuales, etc.) que los irán ajustando a las reales expectativas financieras. El pronóstico de caja variará: en relación al período que cubra, de acuerdo al tipo de actividad, a la estacionalidad o no de los flujos de fondos, a las necesidades crediticias, a la presencia de fondos ociosos, al volumen de operaciones, a los requerimientos de los proveedores de fondos y a la mayor o menor habilidad para pronosticar flujos de fondos para futuros más o menos distantes. En el marco de este ejemplo, se han tratado de recalcar las relaciones interperiódicas. Resulta clara la importancia del concepto de lo devengado por la información que suministra para las estimaciones financieras del flujo de fondos. El administrador financiero utiliza el presupuesto financiero, con los ajustes brindados por los pronósticos de caja, para anticipar las fluctuaciones en el nivel de caja, previendo posibles déficits o superávits. De ordinario, una empresa en crecimiento, se enfrenta a drenajes contínuos de fondos. Mas aún, si existe un contexto cambiante y turbulento, inflacionario o no. Precisamente, el presupuesto financiero permitirá prever la magnitud de los egresos e ingresos, en los momentos en que se producirán. De esa manera, se podrá planear con anticipación la obtención de fondos adicionales, la solicitud de prórrogas, la ubicación de excedentes transitorios, etc., y haciendo el análisis pertinente de los costos y beneficios involucrados en dichas operaciones, se podrán tomar decisiones eficientes. En este ejemplo, la determinación del nivel deseado de caja no se ha realizado utilizando técnicas de optimización, y ello también por razones de simplificación. Pero, no cabe duda de que dichos métodos son útiles y permiten mantener niveles eficientes de activos. Debemos señalar que temas tales como la administración del capital de trabajo, análisis de equilibrio, flujo de fondos y presupuesto integral, están estrechamente relacionados entre sí.

FABIO ROTSTEIN Estado de Resultados Proyectado Cuadros 19 y 20 Una vez desarrollados los presupuestos ya mencionados, se deben formular dos estados presupuestados adicionales: el estado de resultados (Cuadro 20) y el estado patrimonial (Cuadro 21). Estos, a diferencia del financiero se preparan siguiendo el criterio de lo devengado. La preparación de estos estados deben seguir los procedimientos convencionales de contabilidad, obviando las simplificaciones aquí incluídas. En el Cuadro 19 hemos compilado el costo de mercaderías vendidas ajustado en función de la producción y las existencias. En la columna concepto línea r15 se dispone de una celda para modificar o no la tasa del impuesto a las ganancias. En el caso de ganancias personales se podrá calcular o estimar una tasa promedio. El estado de resultados proyectado muestra el impacto de hechos futuros sobre los resultados netos de la empresa. La comparación de dichos resultados con los de períodos anteriores o con otros patrones de comparación, indicará el nivel de eficiencia del desempeño esperado para un próximo período. Un presupuesto que muestra un resultado neto inferior a lo esperado motivará a la dirección para lograr una mayor eficiencia. Así, mediante un buen sistema presupuestario podrá lograrse la anticipación y prevención de dificultades económicas y financieras. Estado Patrimonial Proyectado Cuadro 21 Este estado pondrá en evidencia, precisamente, cual será la posición patrimonial de la empresa (su estructura económico-financiera) como culminación lógica de sus operaciones. La información requerida para su compilación se obtiene rapidamente de balances anteriores y de los elementos contenidos en todo el sistema presupuestario presentado. En este cuadro la mayoría de las celdas son no modificables. Existen algunas modificables en la columna año 0000: s2 a s6, s8 a s9, s12 a s15 y s18 a s19. Estado Proyectado de Análisis de Variaciones Patrimoniales Cuadro 22 A los efectos de realizar un análisis de las variaciones patrimoniales que se reflejan en el estado patrimonial proyectado, se puede confeccionar un estado demostrativo ad-hoc. Como esquema de análisis se utiliza una tabla que muestra la incidencia de las variaciones respecto a los diferentes rubros patrimoniales que conduce al Cuadro 22. Análisis de Equilibrio Cuadros 23 y 24 En función de la información lograda se puede establecer un análisis de equilibrio, ya sea de tipo económico (Cuadro 23) que compare ventas y costos totales y determine el punto de equilibrio en términos del volumen de actividad; ya sea de tipo financiero (Cuadro 24) que compare ingresos operativos y egresos operativos, determinado el correspondiente punto de equilibrio, también en términos del volumen de actividad. Sumario Los cuadros que se transcriben a continuación, presentan la lógica de un sistema presupuestario completo, simplificado y esquemático, pero integrado. Contiene todos los elementos que pue-

FABIO ROTSTEIN den encontrarse en el voluminoso y complejo sistema presupuestario de una empresa real, de variada magnitud. Entender la lógica y el flujo de información de este ejemplo, relativamente simple, permitirá captar con amplia perspectiva la esencia de un presupuesto real y, más aún, habilitará para su implementación y aplicación. Al modelo brindado se le ha agregado información adicional, así como gráficos ilustrativos de la situación de la organización. En el caso de este ejemplo se han añadido varios gráficos. Uno que indica la evolución mensual de las ventas presupuestadas y la ganancia neta proyectada después de impuestos. Otro muestra la evolución mensual del superávit o déficit financiero operativo. Un tercero indica la evolución mensual de la ganancia neta después de impuestos, expresada en pesos. En cuarto lugar se representa el rendimiento neto mensual después de impuestos. Por supuesto, estas dos últimas figuras, más allá de la forma en que están medidas, son muy semejantes. Finalmente se incluyen dos gráficos más representando los análisis de equilibrio económico y financiero.

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DESARROLLO DEL MODELO DE SIMULACIÓN CON UN EJEMPLO ILUSTRATIVO Ref.

a1

Cuadro 1 - PRECIO DE VENTA Precio de venta por unidad $ 9,50

El Cuadro 2, Presupuesto de Ventas, por su extensión, se reproduce en la página siguiente. Cuadro 3 - COSTOS DE PRODUCCIÓN costo unitario c1 Mat. prima directa: 2 piezas p/unidad, c/u. a $ 1,00 2,00 c2 Mano de obra directa: 1 hora/unidad a $ 2 la hora 2,00 c3 Gastos de fabricación variables: $ 1 por unidad 1,00 c4 Costo Directo unitario $ 5,00 c5 Gastos de fabricación fijos por mes $ 1.000 1,00 c6 Costo de producción unitario estimado (*) $ 6,00 (*) Basado en un volumen de producción normal de unidades = 1.000 Concepto

Ref.

Cuadro 4 - GASTOS MENSUALES Concepto Importe c7 Gastos Administrativos $ 2.500 c8 Gastos Comerciales $ 500 c9 Amortizaciones $ 200

Ref.

Cuadro 5 - POLÍTICA DE INVENTARIOS Observaciones Concepto % de las ventas del mes d1 Inventario Final Productos Terminados 50% del consumo del mes d2 Inventario Final Materias Primas 50%

Ref.

Cuadro 6 - PLAZOS DE COBRO Y DE PAGO Concepto días e1 Plazo promedio de Cobranza 20 e2 Plazo promedio de Pago 15

Ref.

Cuadro 7 - TASAS MENSUALES DE INTERÉS Concepto % Ref. f1 Por depósitos a plazo fijo 0,50% f2 Por descubierto bancario 1,50%

FABIO ROTSTEIN

Cuadro 2 - PRESUPUESTO DE VENTAS Concepto b1 Ventas en unidades b2 Ventas en pesos

u $

u u u u u $ $

año 0000 Dicbre. 1.000 500 500 500 1.000 5.000 2.500

Enero 1.000 500 500 500 1.000 5.000 2.500

Cuadro 8 - PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN año 0001 Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto 1.200 1.200 1.200 1.200 1.100 1.000 1.050 500 600 600 600 600 550 500 700 600 600 600 500 450 550 600 600 600 600 550 500 525 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 6.500 6.000 6.000 6.000 5.250 4.750 5.375 3.000 3.000 3.000 3.000 2.750 2.500 2.625

Setbre. 1.000 525 475 500 975 4.875 2.500

Octubre 1.100 500 600 550 1.150 5.750 2.750

Novbre. 1.250 550 700 625 1.325 6.625 3.125

Dicbre. 1.400 625 775 700 1.475 7.375 3.500

TOTAL 13.700 500 13.200 700 13.900 69.500 3.500

u u u u u u

año 0000 Dicbre. 1.000 2.000 1.000 3.000 1.000 2.000

Cuadro 9 - PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS año 0001 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 2.000 2.600 2.400 2.400 2.400 2.100 1.900 2.150 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 1.075 3.000 3.900 3.600 3.600 3.600 3.150 2.850 3.225 1.000 1.000 1.300 1.200 1.200 1.200 1.050 950 2.000 2.900 2.300 2.400 2.400 1.950 1.800 2.275

Setbre. 975 1.950 975 2.925 1.075 1.850

Octubre 1.150 2.300 1.150 3.450 975 2.475

Novbre. 1.325 2.650 1.325 3.975 1.150 2.825

Dicbre. 1.475 2.950 1.475 4.425 1.325 3.100

TOTAL 13.900 27.800 1.475 29.275 1.000 30.275

Ref.

Ref.

g1 g2 g3 g4 g5 g6 g7

Ref.

h1 h2 h3 h4 h5 h6

Concepto Unidades vendidas Inventario inicial prod. term. Diferencia Inventario final prod. term. Producción requerida Costo mercaderías Inventario final prod. term.

Concepto Producción requerida Consumo de materia prima Inventario final de mat. prima Subtotal Inventario inicial de mat. prima Necesidades de compra

año 0001 Julio 1.000 9.500

año 0000 Dicbre. 1.000 10.000

Enero 1.000 9.500

Febrero 1.200 11.400

Marzo 1.200 11.400

Abril 1.200 11.400

Mayo 1.200 11.400

Junio 1.100 10.450

Agosto 1.050 9.975

Setbre. 1.000 9.500

Octubre 1.100 10.450

Novbre. 1.250 11.875

Dicbre. 1.400 13.300

TOTAL 13.700 130.150

FABIO ROTSTEIN

Ref.

i1 i2 i3 i4 i5 i6

Cuadro 10 - Días por cobrar en cada mes según el plazo (cuadro auxiliar) Plazo de cobranza: 30 y 60 y 90 y 120 y 150 y