PROGRAMA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE PyMEs Nivel Bronce - Edición 2012

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA OBJETIVOS

Satisfacer plenamente los Requisitos de nuestros Clientes y Consumidores.

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EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ELEMENTOS CLAVES

s

La calidad es la percibida por el cliente.

s

Todo es parte de un mismo proceso.

s

Prevención.

s

Mejora Continua.

s

Agregar valor.

s

La base es la gente. 2

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La calidad es la percibida por el cliente s El éxito de una empresa se dará si los clientes aceptan lo

que se ofrece. s

Para saber qué es lo que quiere el cliente hay que

consultarlo y llegar a un acuerdo. s

Si se cumple lo pactado el cliente será leal.

s

Todo cliente interno o externo de la Empresa

tiene derecho a que se satisfagan sus necesidades. 3

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Todo es parte de un mismo proceso s

En los procesos de la Empresa existe la acción interrelacionada de muchas personas.

s

Llamamos proveedor interno al que nos da los recursos y cliente interno a quien recibe el resultado de nuestro proceso.

s

En la Empresa todos somos proveedores y clientes internos. 4

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Prevención s

Cuando se detecta un defecto, ya es tarde ; se lo puede corregir, pero lo hecho hasta ese momento tuvo su costo y no sirve.

s

Si hacemos prevención, advertimos las desviaciones y las corregimos antes de la entrega a mi cliente interno.

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Mejora Continua

s

Los clientes a lo largo del tiempo, van cambiando sus

requerimientos. s

Para satisfacerlos debemos anticiparnos al cambio.

s

Para lograrlo, cada persona dentro de la Empresa

debe mejorar continuamente los procesos, los productos y los servicios a su cargo. 6

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Agregar valor s

Todo lo que se hace en una Empresa cuesta (costo).

s

Con ello se espera obtener un beneficio (valor agregado).

s

No todo lo que cuesta agrega valor.

s

Debemos detectar lo que cuesta y no agrega valor y

reducirlo o eliminarlo.

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La base es la gente s

Las personas han sido , son y serán siempre

el motor de toda organización.

s

Todos los integrantes de la Empresa son responsables del

éxito de la Mejora Continua.

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El proceso de Solución de Problemas s

Es un proceso racional con el objeto de obtener soluciones

óptimas.

sDe

esta manera lograremos cumplir

más eficientemente con las necesidades y expectativas de nuestros clientes. 9

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El proceso de Solución de Problemas s 1. ACEPTACIÓN DE LOS PROBLEMAS. s

2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES.

s

3. FORMACIÓN DEL GRUPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

s

4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.

s

5. ACCIONES CONTINGENTES.

s

6. BÚSQUEDA DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

s

7. ACCIONES CORRECTIVAS.

s

8. IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS.

s

9. PREVENCIÓN DE LA RECURRENCIA.

s10.

APROBACIÓN DEL CLIENTE. 10

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1. Aceptación de los problemas s

La primera condición para que un problema sea resuelto, es que los involucrados lo reconozcan como tal y estén dispuestos a resolverlo.

s

Reconocer que hay problemas en el trabajo no es una tarea fácil para la mayoría de nosotros.

s

Debemos aprender a identificar los problemas antes de dedicarnos a encontrar su solución.

s

Un listado de preocupaciones o enumeración de defectos ayudará sin duda en la aceptación y reconocimiento de los problemas. 11

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2. Establecimiento de prioridades s Generalmente los problemas son complejos, por lo que será

conveniente analizar cada sub-problema como si fuera único para poder llegar a la solución definitiva. s

No todos los problemas tienen la misma importancia

relativa, por lo que se hace necesario “establecer prioridades’’ para saber en qué orden se irán analizando y solucionando. s

Esto no significa dejar de lado problemas

sino únicamente comenzar por aquellos más importantes, 12

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3. Formación del grupo de solución de problemas sLa

mejora continua privilegia el trabajo grupal como medio para la

solución de problemas. De esta manera, intenta capitalizar la riqueza propia de todo grupo integrado. sAl

formar un grupo deben estar representados

los sectores involucrados, teniendo en cuenta a clientes y proveedores. sLas

diferencias de opinión son naturales

y beneficiosas para la toma de decisiones. Cuantas más ideas se expresen mayor será la riqueza de recursos disponibles.

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4. Definición del problema sProblema

es toda situación de preocupación cuya causa es

desconocida y nos interesa conocer. sLa

correcta formulación de un problema es el

punto de partida para la solución. sUna

definición del problema debe describir en

forma completa y exacta : - el producto o servicio afectado. - la caracterización de la deficiencia. - el criterio por el cual sabremos que el problema ha sido resuelto. No debe contener ni posibles causas,ni soluciones aventuradas,ni 14 culpables. s

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5. Acciones contingentes s

Las acciones contingentes, disposición o acciones inmediatas,

son soluciones de emergencia que modifican los efectos sin tener en cuenta sus causas. sEstas

acciones deben estar limitadas en el

tiempo y no deben reemplazar a la acción definitiva. sNo

se apegue demasiado a la acción

contingente. 15

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6. Búsqueda de las causas del problema s

Todo problema tiene siempre motivos que lo ocasionan.

sEn

realidad, siempre habrá muchos factores (causas) posibles

que originen un problema (efecto). s

Sin embargo, no todas las causas tendrán

el mismo peso en relación con el problema. s

Para analizar la búsqueda de la causa de

un problema, primero debemos recolectar datos, recabar información, y luego aplicar técnicas como el análisis de causa y efecto para una rápida identificación de los motivos.

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7. Acciones correctivas s

Se trata de eliminar las causas y resolver en forma definitiva

el problema. sPara

tomar una buena decisión deberemos :

- tener a la vista más de una alternativa. - definir los requisitos indispensables que debe cumplir la alternativa elegida. - considerar los requisitos deseables que conviene se encuentren presentes en la solución. - imaginar los riesgos o problemas potenciales que la alternativa podría generar.

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8. Implementación de acciones correctivas s

Los pasos a seguir en una implementación son:

- elaborar un plan de acción. - desarrollar si fuera posible una prueba piloto. - entrenar a los que están implicados si fuera necesario. - establecer controles estadísticos para medir la efectividad de las acciones correctivas. - analizar los problemas potenciales que pudieran 18 surgir y cómo solucionarlos.

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9. Prevención de la recurrencia sSi

no aprendemos de la experiencia, lo hecho hasta aquí no

asegura que no nos volvamos a encontrar con una situación parecida. sPara

prevenir :

- mantenga registro de las razones por las que el problema ocurrió. - comprenda y haga comprender por qué el sistema actual permitió la ocurrencia del problema. - documente los cambios. - provea entrenamiento adicional si fuera necesario. 19

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10. Aprobación del cliente Si bien se establece a éste como el último paso del proceso, en realidad sólo tendrá valor como certificación final, ya que se entiende que el cliente ha estado presente o al menos ha sido consultado e informado en cada paso del proceso de obtención de la solución para el problema.

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HERRAMIENTAS 1. Grilla de las tres dimensiones (G.U.T.) 2. Diagrama de Pareto. 3. Tormenta de ideas. 4. Porqué-Porqué 5. Análisis del ‘’es y no es’’ del problema. 6. Diagrama de causa-efecto. 7. Matriz de decisión. 8. Diagrama de Gantt. 9. Gráfico de Barra. 10. Gráfico de Línea.

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1. Grilla de las tres dimensiones (G.U.T.) s Se utiliza en en establecimiento de prioridades

cuando existen diversas situaciones para ser resueltas.

s

Se tienen en cuenta tres conceptos:

- GRAVEDAD :es el grado con que un problema afecta a un cliente; se la puede clasificar en alta,media y baja. - URGENCIA : es el tiempo disponible para actuar sobre tema; se la puede clasificar en alta, media y baja. - TENDENCIA : es la relación entre el problema y su evolución en el tiempo. Si no hacemos nada, la situación empeora (alta), se mantiene estable (media), o tiende a desaparecer (baja). 22

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2. Diagrama de Pareto s Es una herramienta de análisis que nos ayuda a determinar qué

problemas requieren de nuestra atención y en qué orden.

sNos

permite separar lo más importante de lo menos importante y

se basa en el principio de que el 80 % de los problemas tiene su origen en el 20 % de las causas.

sEs

un buen método de comunicación entre los diferentes niveles

de la Empresa. Permite comparar los cambios que hayan existido entre el ‘’antes’’ y el ‘’después’’.

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2. Diagrama de Pareto s El Diagrama de Pareto es un gráfico de columnas construido sobre

un par de ejes, siguiendo los siguientes pasos : A) Agrupar los datos (frecuencia, costos, cantidades, etc.) y cuáles serán los criterios para evaluar las prioridades de acción (tipo de defecto, causa de retrabajo, etc.) B) Confeccionar una hoja de recolección de datos. C) Enumerar las causas en orden decreciente sobre el eje horizontal. D) Establecer sobre el eje vertical una escala válida para el criterio de evaluación fijado. E) Dibujar las columnas. F) Dibujar un gráfico de líneas para representar el acumulado. 24

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2. Diagrama de Pareto Tipo de accidente

Costo $

Costo miles $ 5360

5 4620

A. Herida de manos

220

B. Fractura dedos

900

C. Accidentes ojos

720

D. Fractura piernas

3000

E. Herida de piernas F. Lumbalgias

4

5160

3900 3

3

3000

2

200 320

4940

0.9

1

0.72 0.32

D

B

0.22 0.2

C F A Tipo de accidente

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E

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3. Tormenta de ideas (brainstorming) s Es una técnica de trabajo que favorece la imaginación creadora,

permitiendo la

aparición

de

ideas

variadas,

numerosas

e

impensadas.

s

Esta herramienta puede utilizarse en varios pasos del Proceso de

Solución de Problemas tales como en la búsqueda de acciones contingentes, causas del problema y acciones correctivas.

sLos

participantes expresan sus ideas libremente (Búsqueda de

Ideas) , y luego analizan las ideas (Crítica y evaluación de ideas). 26

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3. Tormenta de ideas (brainstorming) Reglas del Sistema s

No se permite la censura de ideas ni la autocensura.

s

Se permite combinar y mejorar ideas.

s

Se debe favorecer la libre asociación de ideas.

s

Cuanto mayor sea el número de ideas, mayor la

posibilidad de encontrar una conveniente.

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3. Tormenta de ideas (brainstorming) Cómo se lleva a cabo s Se reúne el grupo. s

Se plantea claramente el problema.

s

Se comienza con la tormenta de ideas.

s

Se anotan todas las ideas que surjan.

s

Se toma cada idea y se analiza en función del problema

planteado. s

Se clasifican las ideas según diferentes criterios.

s

Se intenta asociar todas las que tienen puntos en común. 28

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4. Diagrama Porqué-Porqué s

El diagrama Porqué - Porqué ayuda a identificar la causa raíz de

un problema. s

El método consiste en preguntar ”porqué” sucesivas veces

haciendo referencia al efecto no deseado. La cadena de preguntas y respuestas puede seguir hasta los detalles más mínimos. s

El grupo debe tener la precaución de dejar de preguntar en el

momento oportuno ya que si no se pueden encontrar posibles causas erróneas. 29

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4. Diagrama Porqué-Porqué s EFECTO NO DESEADO: La fotocopiadora no funciona. 1. Porqué la fotocopiadora no funciona ? Respuesta: Porqué no tiene papel.

2. Porqué no tiene papel? Respuesta: No se compró el tamaño adecuado. 3. Porqué no se compró el tamaño adecuado ? Respuesta: El pedido estaba equivocado. 30

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4. Diagrama Porqué-Porqué 4. Porqué el pedido estaba equivocado ? No había especificaciones claras

LA CAUSA RAÍZ ES NO EXISTEN ESPECIFICACIONES CLARAS.

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5. Análisis del ‘’es y no es’’ de un problema s Se trata de precisar el ‘’es’’ y el ‘’no es’’ a través de una serie de

preguntas que incluyen el : sQUÉ

? ( Qué objeto tiene defectos o qué objeto no tiene defectos pero

podría haberlos tenido ?) sDÓNDE

? ( Dónde , en qué lugar , se observó el objeto con defecto o

dónde no se observó el objeto con defecto pero podría haberse observado ? ). sCUÁNDO?(

Cuándo se observó el objeto con defecto por primera vez o

cuándo no se observó el objeto pero podría haberse observado?.) s

CUÁNTOS? (Cuántos objetos tienen defecto o cuántos objetos no

tienen defecto pero podrían haberlo tenido? )

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6. Diagrama de causa y efecto s

Esta

herramienta

se

usa

particularmente

cuando

es

necesario investigar y poner en evidencia todas las posibles causas que motivan un problema específico, es decir todas las posibles causas que pueden producir un determinado efecto.

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6. Diagrama de causa y efecto Método sAnotar

el problema o ‘’efecto’’ considerado.

sAnalizar

las categorías principales en las que se puede agrupar las

posibles ‘’causas’’. sRealizar

una tormenta de ideas para ubicar en cada categoría la

mayor cantidad de causas. sMarcar sElegir

en círculo la causa más probable.

a su vez entre todas las marcadas las tres más probables.

sVerificar

la certeza de la selección aplicando las correcciones sobre

esas causas, analizando si el defecto desaparece, con lo cual el problema estará solucionado.

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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (Ejemplo línea Cavemil 532)

CHOCOLATE

POSIBLES CAUSAS MÉTODO

Método

Procedimiento Instructivos Funcionamiento

Micronaje Temperatura Viscosidad

Calibración Ajuste gramaje

Velocidad

PROBLEMA ANALIZADO

Materia grasa Deformación

PESO

Lubricación Tipo de material Placa Depositadora Limpieza

Rotura Retén

Limpieza

Motivación Espiritu Entorno Entrenamiento Interpretación de gráficos del S.C.

Frecuencia Desgaste

DEPOSITADORA

Ajuste

Capacidad

Rotores Lubricación

PERSONAL

Experiencia

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7. Matriz de decisión

s

Es una herramienta que sirve para tomar una decisión después de un análisis de un problema, donde una vez conocida una causa se quiere elegir una acción, o ante cualquier situación donde se quiera tomar una decisión y los caminos a seguir

sean

más

de

uno. 36

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7. Matriz de decisión s

1. Las alternativas propuestas son tamizadas a través de lo que se denomina ‘’requisitos indispensables’’. Si la alternativa cumple con ellos continúa siendo considerada. Si no cumple con alguno de ellos se elimina como alternativa.

s

2. Se las compara con aquellos ‘’requisitos deseables’’ que la alternativa debería cumplir. Cada requisito deseable tiene su ponderación.

s

3. Se tienen en cuenta los problemas o los riesgos potenciales de cada alternativa.

s

4. Finalmente, de la comparación surgirá la alternativa apropiada. 37

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8. Diagrama de Gantt s

El Diagrama de Gantt es un cronograma de seguimiento y control de acciones correctivas.

s

Permite visualizar el estado y grado de avance de modificaciones introducidas en el proceso con el objeto de verificar si dichos cambios van eliminando el efecto no deseado.

s

Los gráficos de Gantt ponen de relieve que el tiempo es un elemento de suma importancia. 38

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8. Diagrama de Gantt Cómo se construye s

1. Indique las acciones establecidas siguiendo un orden de prioridad.

s

2. Defina los responsables de las acciones.

s

3. Determine el tiempo de implementación de estas acciones.Debe anotarse el intervalo de tiempo pronosticado y el intervalo de tiempo real que llevó su implementación.

s

4. Establezca los indicadores que permitan medir el grado de avance de la acción.

s

5. Establezca un sistema de alarma que avise, en caso de ser necesario, sobre la urgencia de tomar otra serie de acciones correctivas y contingentes.

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9. Gráficos de Barra s

Los gráficos de barra muestran la relación entre pares de variables.

s

Se utilizan para mostrar comparaciones entre clases o grupos.

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10. Gráficos de línea s

Los gráficos de línea son simplemente gráficos que conectan puntos (los cuales representan pares de datos numéricos) para mostrar como una variable del par es una función de la otra.

s

El eje horizontal contiene la variable independiente y el eje vertical contiene la variable dependiente. 41