Competencias laborales de los gerentes de talento humano' Gregorlo Calderón Hernández·· Julia Clemenda Naranjo Valencia ' "

Semillero de Investigación en Gestión Humana ····

Resumen El reccoccme ue de la l1T()Of1dncaa de las personas en el áesarrollo ce las organlZatlones. escecanrene por la pos¡tMhaad ce constrUir veola¡a Competllroa tunl1amentada en elaíeruo hl.lllal1O. esta :lemandanáo de quienes Iicleran elarea de recursos rcraros el deSarrollo de competencias Que respondan a los nuevos reos. La ffVIsiOn de investigaciones teareacas soore el terna en otras Iatllulles oernae concluir que eusien lllterentes IIDOlogiasde coroetecaspara bS prole5lona1es delárea de recursos tunanos Que no ecsen esnecs esoectccsde coteeenoas para krs gerentes del seaVQue se puedeconstrurr un modelo de competencias a aeves de anahSls cualllallYOS Estas ceeseeaccoes motivaron la presente IrrveshgaCIOO. que COfllO con el aoovo de la Asocl.3clOn Colombl,}na de GeshOO Humana (ACRIP). Se utilizó uoa meiocoioca neereeenca melharlle la aphcaciOfl de entrevistas de eventos cOOduetuales Vde mapa luncional los resunacos se reflejan en un modelo Que e reeoe cuatro categorl3S y 18 ccrceiences. además de los valores de los gerentes de talento hl.mano y el cccunanc de corroeiencas.

Palabras clave Competencias laborales. taeoto humano. gesllófl humana. uerectes de talentohumano. valores

Int roducc ión

E

l reconocimiento de laimportancia de laspersonas para el desarrollo de las organizaciones. especialmenle por la posibilidad de construirventajacompetitivafundamentada en et tal ento humano. ha El presente articulo lue euooraoc a Pdrlu de la m~esll g.¡clon "tompetencas laborales de los gerentes de talento humano' , reahzaca dentro de la linea de InveSlrl)ilciOn en Geslion Humana del GrupO CuUuraOrQ (1996) oenomea ammecnsa

soeet a la articulación ele

cterentes iniciativas. de manera Simultanea

para aumentar el eíecio del oeserreenc sobre la llfooucliVlaad Las principales combmaciores tienen Que vel con capecuactón. pamccacrón e swoucrememo. cambios en el ssierra de remcneaccn y programas de erúoncma

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tas toda accióninnovadoraenel campo de losrecursos humanos debeestar proyectada entunción deresulla dosuobjetivos. para Que se justifique como inversión" (p. 22), La esencia de lagestión humana en estasorganizaciones tiene Que ver con dos fa ctores clave: de una parte. garantizar laejecución eficientede laestrategia del negocio y, de otra, desarrollar a las personas Que inlegran la organización. Esto va ligado a actividades Que permitanlograr la credibilidaddela gestión humana. tanto entre los directivos como entre laspersonas de la empresa. y la construcción de untejido cultural de laorganización. Esteplanleamientoha sido formulado teóricamente por diversos expertos en gerencia de talento humano, entre otros por Butteris(2001 ): "El personal derecursos humanos ha pasado depreocuparse primordialmente de actividadestransaccionales aayudar a la empresa en la geslrón del cambio y desarrolloorganizacional.Hoyproporciona el marco para crear una organización Que aprende a fortalecer su capital de conocimiento. Funcionan comosocio igualitarioenel negocio" (p, 27). Olro aspecto sobresaliente en lasempresas visitadas es el cambio de algunos paradigmas. por ejemplo. el reconocimientodeQue la transformación organizacional no es un problema tecnológico sino humano y por lo tantoactitudinal: lanecesidad de trascender el concepto de mejoresprácticas individuales por el de unsistema de prácticasdealto rendimiento: lapertinencia, nodebuscar modelos pertectos sino modelos sencillos. claros, prácticos y compartidos. Al respectoBessant. 1991(cilado por Mertens. 1996. p. 11), alirma: El problema Que lasempresas enlrentan, es Que no existen fórmulasclaraspara definirlas nuevas formas de organización y las configuraciones tecnológicas requeridas. Al contrario. hay la necesidad de experimentar, innovar y aprender. y seguir nuevas opciones Que hansido probadas y evaluadas como alternativas de mejores prácti cas a los mod elos del pasado. Coml'J consecuencia empieza a aparecer en el lenguaje industrial delos años noventael conceplo de aprendizaje de las organizaciones. Por último. enlas empresascondesarrollos signiticativos en gestión humana es notoria una concepción más integral del ser humano. una visión moderna de la gestión y una consideración holísta de laorganización. Queentérminosde Barnell (2001) corresponden a"NuevasformasderazonamientoQue aparecen enel mundo del lrabajo y Que están permitiendouna reciprocidad ver"

GESTiÓN HUMANA daderaynotansolo superficial;esto requeriría diferentes formasdeorganizaciónQue dieranverdaderaautonomía alos individuos yalas unidades" (p. 120).

5. Hallazgos y su interpretación 5.1 Características de las empresas partIcipantes

Empresasparticipantes: Participaron 13 empresas, cuatrodelascuales pertenecenal sector servicios ylas otras nueveal sector manutaclurero.Entotal, vinculana6006 trabajadores y cuenlan con 82 personas en el área de talentohumano. Encuanto alaubicación enlaestructura jerárquica, ocho reportan al primer nivel gerencial y cincoala subgerenciaadministrativa. Procesos prioritarios: Enel estudio se detectaronprocesosyprácticasmejor estructu radas ymásdesarrolladas. comoselección, formación y desarroll o. seguridad ysaludocupacional ybienestar laboral.mientrasque procesoscomo retribución,políticasdepromocióny sisíemas de incentivos están menos desarrollados. De otra parte, se indagó por los procesos Que los gerentes considerabanprioritariosen su función.Enla tabla 2 se relacionandichos procesos" ,

Eventos ctticos": Otro aspecto interesante son los eventos que los gerentes consideraron críticos. bientuvieran el carácterde eXitosos ono,porcuantoreflejanlos campos deacciónmás significativos para el desempeño de la función. En la tabla 3 se detallan estos eventos, anotando Que en algunos casos un mismo evento fue exitoso paraalgunos gerentes yno exitosoparaotros. Para comprenderlasccmoeieocasdel gerentede talentohumano en toda su dimensión, esnecesario esiablecer lamisióndel área de talento humano(tinalidad) y los resulladosquedebeentregar, los cuales se registran en tas tablas 4 y5.

- - Eventos críticos en la I"-~_g, est ión humana

jtems

Eventos crüecs noexitosos

-1_1

Cu ~ura organizaciooal

Salud OCUpacional y seguridad

Capacitación Yformación Evaluación deldesempeño Bienestarsocial ylaboral NoonaIizaci6n ManejO ygestión ambiental Direccionamientoestra1égico Participación Translormaaón organizaciooaI Sistema de comunicación Equipos de trabajo Estimuloseecensvos

Algunos indicadores de las emp:resas de la muestra Promedio de personas en el área Promediode trabajadoresen laempresa Trabajadores por cadamiembro de gest;6n humana

Eventoscríticosexit osos

Indicadores 6.3 462

""''''''''1 -1 Retriblx:ión (nuevas

.-

políticas)

Transformaaón organizacional ~~

69.8

Finalidad del área de gestión humana Procesos y prácticas considerados prlorlt8rlos por los GTH

. Se"""" o

Capacitaci6n, loonación yseguimiento

MISiÓN (FlNAUDAD) DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

Contribuir al logro de losob¡etivos organizacionalesmedianteeldesarrollo delaspersonas.lacoosolidaci6n delas préctcasde ges· Mnhumana y el meoramemo delosprocesos y la cuMura orgarlzacíonal.

' eomo_

Mejoramiento continuo Mobvaci6n y apoyo • Foonulación de poIilicas o o

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Es pertinente anotar Que este listado surge de una pregunta Que obligaba al gerente a escoger nes o cuatro procesos y prácticas mas importantes, esto es, Queno desconocelaimportanciadelos demás. pero daprioridad aalgunos.

1,

Se entiende porevento cuneo unasituación propia del trabajO que. por su significación, elentrevistado escoge como muy importante en el desarrollode lalunción que desempeña

INNOVAR. rerisra de ciencias administrar/ras r socia/es. No. 23. enero -junio de 2004

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I'-I'-IOVAR, Il!VI!t a de cences adrniniSlfat lva5

~

50[lale5

Valores instrumentales requeridos por los gerentes de talento humano

Resultados esperados del área 1. Atral!rcanddalOS~caII'ficacbs 2. MaIlIenera los~ados deseables 3. Garar,uar ~ las caracterisOCas delpuestOde trabap Yde la orgnzaaGv'l se adecuen a los COllOCmeClIoS. hat*:iades Yapb4

VALORES ÉTlCO-MORALES

¿Cómo ene quehay que comportarse con quienes lo rodean?

""""''''''''' DesarroIar

I'ttegaknenle a las personas

-

5. Me,orar el rendmIenIo presente YMuro deI~ . aLI1'leIllall00 sesccroeiercas. allaves oe la meJOfa ¡je sus COllOCimien-

6. Elevarrwees de proóJctrvidad 7. Elevarniveles de calidad 8 MeJOrar elclima laboral 9, Impactar eldesempeño de laorganización, mediante elalmeameuc de lasprácticas de gestión humana

5.2 Valores esperados de los gerentes de talent o humano

Aunqueen losobjelivos delainlJ esligación no seplanteólaposibilidad de establecer losvalores de losgeren-

tes de talento humano, en las ennevistas se percibían reiteradamenteaspectosQuenascenoan el conceptode competencias yQue se constituian enfactor fundamental parael desempeño de esta función. Adicionalmente. en el panel de expertos se generó una discusión sobre la pertinencia ono deQue los valoreshaganpartedeuna cornaetencia", Si bieneste deba te siguependiente, el grupo deinvestigación Quieredejar expresos losvaloresencontrados y clasificarlos, apartir de lalipologia elaboradapor Rockeach y analizadapor Carca yDolan(1997).El mencionado invesligadordela UniverSidad deMlChigandefine va lor como "Unacondición Ocreencia estableen el tiem po de que un determinado modo de conducta o una fi nalidad existencial es personal osocialmente preferible asu modoopuestode conductaoasufinalidadexistencial contraria". Dealli. Rockeach deduce dos lipos de valores: los ünatesoexistenciales. que puedenser personales (lafeIiCldad.lasalud. la familiayel éxito) oético sociales(la paz o la justicia social), y los valores instrumentales. medios operativos para alcanzar los valores finales,Que a suvez puedenser ético-morales (lahonestidad.sinceridad. responsabilidad. por ejemplo) y de competencia '6

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En comra deladefiniCIón deGonCli yArhanasou (1996),Que fue asumida en laII'VestlgaCIOrl yQue incluye vaíces. algunos eoelosargumentaron QueJos valores son más ueneraies Quelacompetencia yQue se convierten en condición sine qua non palaesta, pero Que no pueden ser desarrollables nicuamncebres

VAlORES DE COMPETENCIA ¿Quéene que hay que tenerpar. poder competir

en 11 vid8? F1E>xbiIícIad

Perseverancia Creatividad

L -.

..-

QbretMOOd

"""""' Sinceridad"

Dinarnsroo

AsertMdad

HOllestldad

los. hat*iades YapIitudes

I

Transparen:ia

Inlcialiva

Orden

Compmm;so Capacidadanalítica

(simpatia. lrabajo en equipo. iniciativa. entre otros); "lo importantede esta división esQue en los instrumentales encontramos pautas de acción para el dia adía,mientras quelos finalistasproveen de una visi ón leleológica" (Morales. 1999. p. 128). Sobreestabase. losvaloresencontrados se clasificaron como instrumentales y dentro de éstos se organizaron losético-morales y losde competencia(ver tabla 5) 5.3 Estructura del modelo

Contraslando loenconlrado en la literatura especializada con loshallazgos empiricos. se estructuran las competenciasenun modelode cuatrocalegorias (ver tabla6). • Competenciaspersonales transleribles: Sonaquellas habilidades que nascencen el contexto deuna disciplina" , que se espera sean formadas por la academia,Que no son instrumentalesyQue noestán relacionadas. como las otras competencias. con Slfuacionesespecificaspredeciblessino.al contrario. con lacapacidad del individuo para afrontar lo inesperado eimpredeci ble(Sarnen. 2001). En el estudiose detectaron seiscompetenciasdenlro deestacategoria habilidadde comuni cación. trabajoen equipo. orientación al logro. toma de decisiones. capacidad negociadora y aprendizaje continuo. Estan asociadasaalgunos de los valores decompetenciamencionadosen latabla 5. como lIexibilidad.creatividad. capacidad analñica.perseverancía, objetividadydinamismo.yesta1/

Por ello 00 pOdrl3 hablarse de una diSCiplina deseable para el cargo de uereme detalentohumano.

GESTION HUMANA rianrelacionadascon lasQueNordhaug (1998) denornina me~com petenc ~s. • Competenciastécnicas o especificas de taprote· sión: SonaquellasQue ledanel carácter proíesional a Quien dirige esta área en la organización y Que convierten al gerente de talento humano en experto en los procedimientos y oracucasdeqesIlón de personal. Entérminos de Bunk (citadopar Maldonado. 2002. p. 29).poseecompetenciatécnica Quien domina como expertolastareas y contenidos de su ambito de trabajo. y los conocimientos ydestrezasnecesariosparaello. En el estud io se evidenciaron trescompetencias: manejode practicas de TH. conocim iento del negocio y gestióndelocultural. Estascompetencias requieren quela persona. además deconocer los procesos propios de la gestión humana. tenga la ca pa cidad de interrelacionarlos, relacionarlos con el negocio y asociarlosconlanatura leza humana. • Competenciasdegestión: Aquellasorientadas ala dirección de personasyala administraciónderecursos. Las competencias detectadasenel estud io fueron: pensamientoestratégico.gestiónde procesos.orientación al cliente. gestión del cambio y liderazgo. Estas competencias correspondena la capacidad directiva. pero teniendo en cuenta que el gerente de ta lento humanonosolo debe dirigir su gruposino incidir sobre ladalacrqanízacíón • Competencias sociales:Incluyenlasmotivaciones y la capacidad de relación en un coote to social organizativo (Le Boterl, cnaco por Maldonad o. 2002.p. 31). Lascompetenciaspercibidasfueron : sensibilidad social. capaci dad de interrelación. facilitación yautocontrol. Estascompetenciasre· quieren condiciones especialesdecalidadhumana relacionadas con capa cidades entrópi cas y conocimiento de lanaturalezahumana. Se en cuentranasociadas avaloresélico-morales. mencionados en la tabta 5. como honestidad. respansabilidad. lealtad. solidaridad. sinceridad y lransparencia. Algunas de las eviden c ~s halladasson intuitivas (especialmenteenla competenciadesensibilidad social). y asi lo reconocen los entrevistados. Al respecto. vale la pena considerar loplanteado por Sánchez (2001). apartirde Hessen: Hasi como nuestro sentido visual percibe inmediatamenlelos colores. el sentidomoral percibe las cualidades val iosas de una acción ode una inlención. (pero). teóricamente. laintuición no puedeaspirar a ser INNOVAR,

fe~¡rtl

unmedio de conocimientoautónomo.conelmismo signincaco de conocimiento racionaldscursfvo" (p. 9).

J::II Competencias por categorías

1"-

~ COMPETENCIAS PERSONALES TRANSFERIBLES

Competencias 1. HabIdad dealfTUlicación 2. Traoa,o en eQJIPO 3. Onentaaon al logo 4. Toma dedectsíones S. _ """"""'" 6. Aprefdzaje connruo

COMPETENCIAS TÉCNICAS O PROFESIONALES

1. Manejo de pactces de TH 2. ccoooneoic del negocio 3. Geslioo OJhural

COMPETENCIAS DE GESTIÓN

1. Pensamentoestrategico 2. Gesbóndepnx:esos 3. Clnentaci)n al diente 4. GestilOn l1eI cambio

COMPETENCIAS SOCIALES

--

s._ 4_

1. Senstlidad sooaI

2. GapaOOadde nerrelaoón 3. Fac:ilaoérI

5 .4 Diccionario de compet encias

Con ellin de facililar lacomprensión de las competenciasencontradas ydetacilitarsuaplicación empirica (uli· tizar el modeloparaselección. evaluaciónoformación por competencias) seprocedióaelaborareldiccionario de competencias.Éste consiste endefinirlacompetencia en térm inosdel comportamientoesperado del geren· te de talenlo humano. Se siguió el modelo del SENA: verbo.objeto ycondición; además se complementócon las caractensticasbásicas de la competencia.Sepresentaenordenalfabético. Aprendizajecontinuo:asimilarnueva informacióno conocimiento yaplicarloeticazmente al cont e~o en el cual sedesenvuelvela organización. Hacereferencia alacapacidaddelapersona para incorparar asu integralidad. de torma eficaz y rápida. nuevos esquerras o modelos cognitivos; distintastormasde interpretarlarealidad ooe ver las cosas. asimilando un conjunto de datos o reterencíasdesde elexterior. Aulocontro/: conocer y dominar tos limites de toeranciaalosQuepuede llegar en las diferentessituaciones Quese presentendia adia.Eslacapacidad Que le permite

de ciencilJs Idmin¡st(lJ'i~lJs y socilJles. No. 23. enero · jtJm'o de 2004

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INNO VAR. revista de ciencias adminislralivas Vsociales

alapersona controlarsus emociones enmomentos crilicos yaprovecharlos como retroalimentación para sucrecimiento personal. Capacidad deinterrelación: mantenerlasbuenasre laciones.creando diferentesvínculossociales. Que faciliten ellogro de los objetívosorganizacionales. Estacompetencia hace referencia a la habilidad de actuar en diferentes escenarios yambientes. lograndounacercamiento através de las buenasrelaciones interpersonales. Conocimiento del negocio: conocer y entender el contexto y las condiciones especificas del entorno del cual hace parte.La finalidad de esta competenciaesbásicamentepermaneceraldia deloQue es importante para la organización, con ellin deinfluenciarpositivamentela organización. Facilitador: ser elcanalque brindalas herramientasy los recursos, yestimular la creacióndevinculosentre los diferentes actores de la organización. Proporcionar los mediosnecesarios paraque el personal se orientehacia laconsecucióndelosobjetivos ytareas propuestas.además de crear un puenteentreladirección yel personal,y sermultiplicador de conocimientos. Gestión del cambio: capacidad de visualizar hacia dónde se debenencaminarlosesfuerzosde laorganización. Implica promoverycomprometerseeneldiseñoy desarrollode estrategiasenlabúsqueda de nuevasoportunidades.Además. sensibilizar alpersonal del por quéy el cómo delcambio.ydesuparticipaciónprotagónica en elmismo. Gestión de la cu/tura: pr oveer estralegi as y metodol ogías Que permi tan consolidar y manteneruna identidadcompartidacon lineamientosperdurab lesque respondaa los requerimientos de laorganización. Con esta competenciasepretende generar ymanteneralinterior de laorganización unsentido de pertenencia de las personascon los objetivosdeésta.por mediodelacreaciónde simbolos yel establecimientode pautasdecomportamiento. Gestión de procesos : estructurarycoordinar estrategiasque contri buyanal mejoramientoycumplimiento de losprocesos orqanizacionales. Eslacapacidad deidentificarnecesidades. buscando herramientas queapoyen cadaproceso.integrándolosyfacilitando el seguimiento de los proyectos. Habifidades de comunicación: expresar y canalizar ideas einformaciónenformaclaraycorrecta, propiciandoel intercambioylaretroalimentación Esta habilidadse relaciona conlacapacidaddetransmitirideas einformacióndeformaescritaoverbal, uti lizando diferentesme-

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dios de comunicación. De igualmanera se relaciona con la capacidad de escucha. de interpretación y de argumentación, herramientas clave para una comunicación efectiva yeropaüca.al alcancede todoslos miembros de laorganización. Liderazgo: dirigir yacompañar a las personas de la organización, orientando su desempeño hacia lasmetas establecidas. Estahabilidadimplica definirobjetivos con unequipo de trabajo. guiándoloshacia el logro de resu ltados:sonimportantes el ejemplo yel acompañamiento. Manejode practicas del recurso humano: conocer y aplicar las prácticasde recursos humanos que respondenalas necesidadesempresariales. Entender yutilizar adecuadamente las prácticasde recursoshumanos tales como selección,contratación,capacitación,formacióny remuneración, potenciando ymotivando al personal haciael desarrollo integral. Negociaci6n: intercambiar concesiones entre los miembrosdela organización, alcanzando acuerdos satisfactoriosfundamentados en lafilosofía gana-gana. Es lacapacidad para identificar las posicionespropiasyde laspartesinvolucradas enlanegociación, para efectuar cualquier tipode intercambios que beneficientantoa la empresa comoal personal,basándose en lainformación yen un acercamientode necesidades mutuas. Orientación al cliente : dar prioridadalasnecesidades del cliente, gestionandoyrespondiendoasus reqoenmientos. Hace referencia a una capacidad personal de conocer einvolucraralclienteen los procesos empresariales.respondiendoasusexpectativas. Orienlación al /ogro: fijar las propiasmetas de forma ambiciosa,por encima delosestándaresyde las expectativas.atravésdel trabajo constante yehciente. Estacompetenciahacereferencia ala determinaciónycompromisoque se asumeenlas prácticas ejercidas usualmente, para obtener un desempeñosuperior al establecido, logrando impacto en la organización. Pensamiento estratégico: analizar einterpretar información ypolíticas de laorganización,para generar acciones que contribuyanal cumplimientode las metas empresariales.Requiere del individuouna visión integral del negocio,donde pueda identificar oportunidades que permitan mejorarlasestrategiascomovalor agregado ycon elloactuar deformaproactivaparaalcanzar los finespropuestospor la organización. Sensibilidad social: ve lar por el desarrollo integral del personal. basándose fundamentalmente en la intuición. la solidaridad y la justicia social, reconociendo y valorando al individuo como tal.Es la capacidadde tener

GESTiÓN HUMANA unapercepción intuitiva,logrando unsano equilibrio entre lohumanoylo técn ico,que le permite ser justoen situacionescomplejas. Toma de decisiones: elegir eficazmente entre varias alternativas,en condicionesde complejidadeincertidumbre. buscando situaciones benéficas para laorganización. l aclavede esta competencia radica en la asertividad que !eoga la persona al tomar una decisión, asumiendo la responsabilidadque esta implica. Trabajo en equipo: participar y trabajar activamente con otros en la consecución de una meta común que apoyelaslinalidades de la organización.Trabajarenequipo implicadesarrollar la capacidad de interrelacionarse conotros, para cooperar en el alcancedeobjetivoscomunes,subordinando los intereses particu laresalos del equipo. Además, implica motivar ypromover las condicionesapropiadas para que diversaspersonasseorlenlenaunmismo fin.

Concl usio nes Al comparar los resullados de la presenteinvesti gación conlo planteado en la teoria yen los estedios de competencias de talento humano realizados en otras latitudessepuede concluir que: a. La mayoría de las competencias encontradas en la literaturarevisada fueron halladasenlos casos estu diados. Sinembargo,taltó una competenc ia muy importante: la gestión del conocimiento. Esta tue recomendada en el panel de expertos, pero no se incluyóen lainvestigaciónpor cuanto no se encontraronevidencias que demostraran su existenciaen los casos. o. la necesidad de alinear las estrategiasdegestión humanaconlasestrategiascorporativasfuereiterativa. Esto es coherentecon el reconocimientoque danla mayoriade lasempresasalacalidad socioestratégicadel área. e, Vale la pena resaltar que si bien exi sten di ferencias enlosdesarrollosde lasáreas. todossonconscien tesde la importancia de laspersonas comotuentede ventaja compeli liva sostenida y de la necesidad de persuadir ala alta gerencia de dicha importancia. no medianteel discurso, sinoatravés de laentrega de resultados para los di/erenles slakeholders (accionistas, trabajadores,clientes, sociedad). d. Otracompetencia relat ivamentenovedosa ygeneral es lacapacidaddemandada al gerente detalentohumano para gest ionar el cam bio y la cultura organizacional.

e. En todas las entrevistas se percibió la importancia del manejo económicofinanciero que debetener el gerente de talento humano, para poder hablarellenguaje del negocioeinteractuar con sus pares dentro de laorganización. Es de anotar que no se trata de ser expertosenfinanzassino deser capaces derelaci onar lagestión humanacon los resultados finales del negocio. 1. Aunque se mencionóla competencia deresponsabilidadsocial. su concepción es aún pobre,muy limitada a actividades de bienestar y satisfacción de necesidades del trabajador ypoco referidaa laresponsabilidad antelasociedad. g. Sepercibenalgunaslimitaciones para el mejor desempeñode las áreas y la aplicaciónde las competencias del gerente , como la relevancia de las actividades instrumentales frentealas estratégicas. relativa falla de autonomiaylimitadonúmero de personas del equipo de gestión humana para atender todos loslrentes del área, entre otras. h. Algunos de los procesos menos desarrollados, según lapercepción obtenida de las entrevistas, son: análisisdel puestode trabajo,planilicaciónderecursos humanos, reclutamiento. gestión y planeación de lacarreraprofesional,evaluación del rendimiento. retribuciones directaseindirectas. 1. En general. se podría afirmar que si bien hay consenso sobre la importancia de convertir la función del gerenlede talento humano enunaactividad estratégica, existeheterogeneidaden el desarrollo de este aspecto,pueslaslimitaciones mencionadasgeneranavecesunabrecha entrelodeseableylorealmente alcanzado. Etectuandoun análisisdesdeotracalegorización(modelo HayGroup), se puede concluir quelos gerentes de talento humano se concentran en seiscompetencias de dirección (toma dedecisiones,pensamientoestratégico, gestión de procesos, gestión del cambio, liderazgo y tacilitación), cuatro competencias de logro y acción (orientaciónal logro, manejo de prácticas detalentohumano, conocimiento del negocio ygestión de lo cultu ral),trescompelenciasdeimpactoeinlluencia(habilidad decomunicación, capacidad negociadora ycapacidadde interrelación) ylrescompetenciasdeayuda yservicio (trabajo enequipo, orienlaciónal cl iente y sensibitidadsocial). Enmenor nivel, con una solacompetencia, est án las de electividad personal (autocontrol) ylas cognitivas (aprendizajecontinuo).5i bien el estudio estaba centrado en determinar lascompetenciasdellider de gestión humana y este objetivo se logró, surge la posibilidad de

INNOVAR. revista deciencias admimstratiras y sociales. A'o. 23. enem . jumo de 2004

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INNOVAR.

revota de ciencias adminiSllatins Vsociales

una investigación que dé continuidad a lo alcanzado. orientadaamedir las competencias apartir del modelo aquí construido. Estoimplicaríacomplementarel modelo con competencias del deber ser, no evidenciadas en el estudio. como por ejemplolagestión del conocimiento. y contrastar empiricamenteel peso de cada una de las competencias. También se hizo evidenteotro temade investigación: la relación entre competencias y valores. Adicionalmente,en el procesode socializaciónse propuso estudiar la situación de la gestiónhumanaen la pe ouena empresa, Por último. apartir de lo encontradose puedeafirmar que ninguna profesión estaría formando totalmente las competencias requeridas porel gerente detalento humano, lo cual hace la titulo individual) más retadora latunción, pues obliga aun esfuerzo adicional paradesarrollar dichas competencias. Noobstante, lambiénvalelapena hacer un llamado a las universidad es y otros entes formadoressobre la importanciade revisar sus pensa en lo relacionado con la gestión humana.

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