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El sector asociativo. Una aproximación a su gestión Eulàlia Espinàs PID_00155253
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Índice
Introducción...............................................................................................
5
Objetivos.......................................................................................................
7
1.
9
Las asociaciones y las fundaciones culturales............................ 1.1.
¿De qué hablamos cuando hablamos de ''sector no lucrativo'' en el entorno cultural? ...............................................................
1.2.
1.3.
2.
9
1.1.1.
Un sector en crecimiento ..............................................
10
1.1.2.
La fuerza de los ''valores'' ..............................................
10
1.1.3.
El sector no lucrativo cultural, un sector vivo ...............
11
La colaboración con otras entidades. La ''necesidad'' de cooperar .......................................................................................
11
1.2.1.
12
Hagámoslo bien .............................................................
Las entidades sin ánimo de lucro, una forma legal ....................
12
1.3.1.
Una forma jurídica para cada tipo de organización ......
12
1.3.2.
Formas de gobierno .......................................................
13
1.3.3.
Profesionalización ..........................................................
14
La gestión en las asociaciones culturales: recorrido por los aspectos que intervienen en éstas........................................... 2.1.
2.2.
entorno no lucrativo? .................................................................
15
2.1.1.
Las cinco funciones de la gestión ..................................
15
2.1.2.
La gestión en un entorno cambiante ............................
16
2.1.3.
El ''marketing de servicios'' ............................................
17
Comencemos por el principio: la planificación .........................
18
2.2.1.
Planificaciones y planificación estratégica ....................
18
2.2.2.
¿Qué es la planificación? ...............................................
18
2.2.3.
Directivos o guía básica .................................................
20
2.2.4.
De la planificación estratégica a los planes de acción específicos de gestión ....................................................
2.3.
21
Definiendo adónde queremos ir: la misión y los objetivos ........
23
2.3.1.
¿Qué se propone la organización? ................................
23
2.3.2.
La cultura corporativa ...................................................
24
2.3.3.
Orientaciones para definir la misión de una
2.3.4. 2.4.
15
De la gestión al marketing de servicio. ¿Por qué gestión en un
organización ...................................................................
24
Los objetivos y la coherencia de la organización ..........
25
Una entidad dinámica: servicios y actividades ...........................
26
2.4.1.
¿Qué tienen de diferente los servicios? .........................
26
2.4.2.
En línea con la misión y los objetivos de la organización ...................................................................
28
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2.4.3.
Con la mirada en el usuario ..........................................
2.4.4.
Generación de nuevos servicios y nuevas líneas de actividad .........................................................................
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
29 29
Nos explicamos: la comunicación ..............................................
30
2.5.1.
La comunicación como estrategia de marketing ...........
31
2.5.2.
Tipologías de comunicación ..........................................
31
2.5.3.
Planificar la comunicación ............................................
32
2.5.4.
La imagen corporativa ...................................................
32
El equipo, motor de las organizaciones ......................................
36
2.6.1.
Estructura organizativa ..................................................
36
2.6.2.
Los perfiles profesionales y los lugares de trabajo .........
38
¿Y eso quién lo paga?: los recursos económicos .........................
42
2.7.1.
¿El alto coste de la cultura? ...........................................
42
2.7.2.
Financiación de la entidad ............................................
43
2.7.3.
El mecenazgo y el patrocinio ........................................
45
2.7.4.
Establecimiento de precios ............................................
46
2.7.5.
El presupuesto: elaboración y seguimiento ...................
47
¿Vale la pena todo?: la evaluación como herramienta de gestión ......................................................................................... 2.8.1.
49
La evaluación, herramienta fundamental para el proceso de gestión .........................................................
49
2.8.2.
Evaluación e indicadores ...............................................
51
2.8.3.
Los indicadores de rendimiento ....................................
52
2.8.4.
La comparabilidad .........................................................
52
2.8.5.
La calidad, el marco de la evaluación ............................
53
2.8.6.
De los usuarios a los públicos .......................................
53
2.8.7.
La satisfacción de usuarios, clave para mejorar .............
55
Resumen.......................................................................................................
57
Bibliografía.................................................................................................
59
Anexos...........................................................................................................
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Introducción
La intención de este módulo es reflexionar sobre los aspectos más significativos de la gestión en las entidades del sector no lucrativo que de manera profesionalizada se dedican al sector cultural. A pesar de los pocos estudios que existen en nuestro país en relación con la cantidad y calidad de estas entidades, o en relación con el impacto social que éstas tienen, encontramos una gran variedad de instituciones, tipologías y sectores en este marco: museos, archivos, centros culturales, centros cívicos, bibliotecas, centros de artes escénicas, centros de arte, fundaciones o asociaciones culturales, etc. Instituciones de dimensiones y posibilidades también muy variadas: desde grandes entidades que abrazan diferentes ámbitos de la cultura, como Caixa Fòrum, hasta entidades que desarrollan proyectos muy específicos, como la Fundación Josep Pla de Palafrugell, dedicada a la difusión del escritor y periodista. De todos modos, los múltiples aspectos comunes del sector provocan que la gestión se pueda tratar, en buena medida, bajo una mirada común. O, como mínimo, haciendo una abstracción de esta mirada común a las especificidades de cada sector o entidad. Somos conscientes de que es un sector en el que a menudo conviven entidades poco o nada profesionalizadas, y posiblemente para muchas de ellas así debe ser, ya que han nacido y crecido fundamentadas en los principios de voluntariado. Pero el curso que presentamos se centra en aquellas organizaciones profesionalizadas que quieren mejorar o revisar sus procesos y en aquellas organizaciones que deberían hacer un esfuerzo para profesionalizarse si no quieren desaparecer engullidas por unas exigencias sociales y económicas a las que, posiblemente muy pronto, no podrán hacer frente. El módulo ofrece, por lo tanto, una aproximación a las características de las organizaciones no lucrativas del sector cultural y una revisión de los aspectos más relevantes de cada uno de los elementos que intervienen en la gestión de estas organizaciones, con el objetivo de ofrecer una herramienta básica que facilite la tarea que en un momento dado se deba emprender. No es una tarea fácil y a menudo se impulsa más por necesidad que por convicción. Esto provoca que muchas veces no se pueda desarrollar de una manera ordenada. Debemos decir que todo lo que se expone en este curso, a pesar de que sigue un hilo conductor lógico, se puede considerar como un conjunto de cuestiones que conviene tener en cuenta, pero que se pueden aplicar de ma-
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nera paulatina, como un recorrido en el tiempo, en el que la profundización y la precisión se vayan incorporando con la experiencia. Posiblemente, excepto casos muy particulares, no sería recomendable que una entidad se proponga aplicar un cambio simultáneo en todos los aspectos que el curso propone, ni que lo haga en toda su magnitud. El volumen y el momento que viva la institución determinarán si es necesario, o no, hacer una catarsis general o sencillamente ir introduciendo por fases los aspectos que se exponen y si es preciso, o no, hacerlo en toda su plenitud o sólo en aspectos parciales. Debido a la brevedad del texto, se ha optado por ofrecer una exposición sintética de cada uno de los temas, con un conjunto de referencias que puede ayudar a ampliar o profundizar en el tema. En la bibliografía final, se han incluido únicamente aquellos documentos que, independientemente de su especificidad, aportan ideas que pueden aplicarse en prácticamente cualquiera de las tipologías de centros citados. En su selección también se ha tenido en cuenta su actualidad y la proximidad de las obras citadas.
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Objetivos
Los objetivos didácticos que tenemos que alcanzar mediante el estudio de este módulo son:
1. Adquirir una visión global del sector no lucrativo relacionado con la cultura. 2. Comprender la gestión del sector asociativo. 3. Identificar la relevancia en el sector asociativo relacionado con la cultura.
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1. Las asociaciones y las fundaciones culturales
1.1. ¿De qué hablamos cuando hablamos de ''sector no lucrativo'' en el entorno cultural? Las asociaciones y las fundaciones forman parte de lo que se llama el "tercer sector", los otros dos son el sector privado –o empresarial– y el sector público –o administrativo–. Si bien, en la realidad, la frontera es a menudo difusa y hay organizaciones que se encuentran a caballo entre dos o más sectores. En cualquier caso, en este módulo trataremos sobre las características y la forma de gestionar las organizaciones del sector cultural que forman parte de este tercer sector. La terminología para denominar este tipo de organizaciones no es siempre uniforme: "entidades del tercer sector", "entidades sin ánimo de lucro", "organizaciones no lucrativas", etc. Y también pueden recibir el nombre específico del tipo de organización que son: "organizaciones no gubernamentales" u ONG, "asociaciones", "fundaciones", etc. En cualquier caso, todas pueden ser consideradas bajo la definición siguiente: "Entidad constituida para prestar un servicio que mantenga o mejore la calidad de vida de la sociedad; (...) no dedicada al lucro personal de ninguno de sus miembros/socios/ fundadores y que no tiene carácter gubernamental". A. Vernis y otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas (pág. 32).
El hecho de que sean "no lucrativas" no significa que no puedan tener beneficios, sino que necesariamente los deberán invertir en actividades en beneficio de la propia organización. Asimismo, el hecho de que sean no gubernamentales no significa que no puedan recibir ayudas económicas o no puedan colaborar con las administraciones públicas. De una manera muy esquemática, se puede afirmar que cada sector es complementario en sus aportaciones a la sociedad: el sector privado es responsable de generar riqueza, el sector público, de velar por el funcionamiento de la sociedad en su conjunto, mientras que el sector no lucrativo contribuye a la participación de los ciudadanos en la construcción de una sociedad más justa y más cívica.
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1.1.1. Un sector en crecimiento En nuestro entorno más inmediato, el mundo asociativo en general ha ido adquiriendo fuerza estos últimos años. Asociaciones y fundaciones de todo tipo se han creado de nuevo, sumando su actividad a entidades que ya existían. Debemos decir que el entorno anglosajón y centroeuropeo han sido un buen espejo para el desarrollo de este sector en nuestro país. En el sector cultural, el proceso ha sido el mismo y muchas actividades a las que asistimos o visualizamos están impulsadas por entidades sin ánimo de lucro. En nuestra sociedad se ha ido introduciendo como un valor positivo el hecho de participar en el tejido asociativo. Esto ha hecho nacer múltiples asociaciones de solidaridad, cultura u ocio. La mayoría se basan en el acto voluntario de participar y, como mucho, en la aportación de una cuota. Cuando estas entidades crecen en dimensiones y en incidencia o tienen la voluntad de hacerlo, necesitan contar con personas que se dediquen a ello de manera profesional. Esto genera un tipo de entidad que, independientemente de su volumen o del sector en el que trabaje, coincide en una serie de características comunes que iremos desgranando a lo largo de este curso. 1.1.2. La fuerza de los ''valores'' Uno de los elementos más significativos de las organizaciones no lucrativas es la importancia que tienen los principios o los valores. Valores entendidos como las justificaciones ideológicas o morales que guían a la organización. Valores que, a diferencia de otros tipos de organización, se encuentran incorporados en todos los ámbitos de la propia organización: la manera de llevar el equipo humano; las relaciones con sus asociados; los acuerdos que establecen con otras instituciones; la imagen y los elementos comunicativos; la búsqueda de financiación; etc. Valores que se podrían resumir en el de "humanismo" o importancia de las personas en todos los aspectos, internos y externos, de la organización: respeto, participación, colaboración, etc. Estos valores a veces son contradictorios con la evolución y crecimiento de la organización. Existe la tendencia a que cuanto mayor es una organización, más deshumanizada es. La gestión tiene, por lo tanto, el reto de procurar no perder el equilibrio entre la eficiencia de la organización y el "humanismo" de ésta, fundamentalmente, debe aprovechar la potencialidad que tiene trabajar con estos valores. Las entidades no lucrativas del sector cultural aportan como valor social el hecho de ser impulsoras de espacios de relación, fundamentales para la convivencia cívica; y el hecho de ser dinamizadores de un elemento esencial para el desarrollo de las personas: el conocimiento, la creación, la sensibilidad, la curiosidad, etc.
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1.1.3. El sector no lucrativo cultural, un sector vivo En nuestro entorno más inmediato las entidades sin ánimo de lucro del sector cultural han surgido desde diferentes inquietudes: desde la voluntad de preservar un patrimonio histórico o tradicional hasta la voluntad de renovar el hecho cultural con las líneas más innovadoras y emergentes, pasando por difundir el hecho cultural con programación teatral, musical o artística. Asimismo, la forma que han tomado también ha ido variando a lo largo de los años: desde los incipientes movimientos ateneísticos o cooperativos hasta movimientos impulsores de las corrientes artísticas emergentes. El fenómeno "explosionó" con la llegada de la democracia, asumió un papel motor y de sustitución del que otros agentes, como las administraciones o el sector privado, no llegaban a desempeñar. Se puede considerar que ha sido un sector vivo que ha ido evolucionando a lo largo de los tiempos, según las demandas e impulsos de la sociedad. Y actualmente continúa viviendo en un proceso de diversificación e integración en la sociedad, con un peso específico en la sociedad y en la activación de la cultura. 1.2. La colaboración con otras entidades. La ''necesidad'' de cooperar Nuestra sociedad es lo bastante compleja como para que una entidad pueda existir y trabajar de manera aislada. Organizaciones de los diferentes sectores (privado, público, no lucrativo) deben colaborar para hacer frente a determinados retos. Organizaciones del mismo sector deben cooperar, ya sea de un modo más o menos estable, ya sea para desarrollar un proyecto determinado. El sector no lucrativo siempre ha sido propenso a la colaboración, dado que forma parte de su esencia y de su carácter poco competitivo. Pero también porque ha contribuido a hacerlo fuerte en un entorno a veces hostil o poco sensibilizado hacia la actividad que el sector desarrolla, con lo que ha ganado en eficiencia y en más incidencia social. En momentos complicados como el actual, económica y socialmente hablando, la cooperación se hace aún más necesaria. Las necesidades sociales se multiplican y la posibilidad de contar con recursos para ofrecer servicios o actividades disminuye. En este contexto, a las organizaciones no lucrativas les favorece recurrir a la cooperación y a la colaboración con otras entidades.
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1.2.1. Hagámoslo bien Los frenos que a menudo había habido para cooperar entre organizaciones se basaban en términos de imagen y protagonismo. Actualmente, es un campo muy trabajado y ha establecido fórmulas para que esto no sea un problema: creación de una nueva imagen compartida, suma de áreas de influencia, explicitación de la colaboración convirtiéndola en valor, etc. Pero no por el hecho de ser un reto compartido se debe dejar en manos de la providencia. Existen tres elementos que serán básicos para que la cooperación sea exitosa: 1)� La� implicación� inicial: las organizaciones que deciden colaborar deben estar convencidas de ello, considerando que les será útil o beneficioso, y aportando todo aquello que genuinamente consideran que puede contribuir a mejorar la colaboración. 2)�La�confianza�y�la�transparencia: las organizaciones que trabajan conjuntamente deben basarse en el principio de la confianza y la transparencia, en que cualquier duda o cuestión se expondrá abiertamente y cualquier conflicto será tratado para buscar una solución compartida. 3)�Un�trabajo�profesional: cuando dos o más organizaciones deciden colaborar conviene que desde un principio se tenga en cuenta que ello se hará con profesionalidad y que acordarán los objetivos y los planes que seguir, los medios que aportar, los canales de comunicación, los métodos de seguimiento y los momentos de valoración y análisis. 1.3. Las entidades sin ánimo de lucro, una forma legal
1.3.1. Una forma jurídica para cada tipo de organización Fundamentalmente existen cuatro formas jurídicas para constituir una entidad sin ánimo de lucro. Formas jurídicas que determinan, con legislación específica, el alcance, el modo de gobierno, la estructura, etc., que pueden tener unas u otras. En cualquier caso, todas ellas deberán estar regidas por unos estatutos constituyentes y registradas. En Cataluña, el organismo que se ocupa de este registro es el Departamento de Justicia de la Generalitat. A través de la web de servicios y trámites de la Generalitat, se puede encontrar información sobre el proceso de creación y modelos de los documentos necesarios para la legalización. A continuación, exponemos brevemente las características de las cuatro tipologías más habituales:
Web recomendada Web de Servicios y Trámites de la Generalitat específica para asociaciones: http:// www.cat365.net/Inici/ServeisEmpreses/EntitatsJuridiques/ Associacio/
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1)�Asociaciones:�son entidades creadas por iniciativa de un grupo de personas que, de manera voluntaria y sin ánimo de lucro, deciden trabajar para conseguir una finalidad común de interés general o particular. En Cataluña, las asociaciones están reguladas por la Ley 7/1997, de 18 de junio. Debe estar creada por un mínimo de 3 personas y la asamblea general de socios es el órgano de gobierno supremo de la asociación, si bien cuenta con una junta de gobierno para velar por los fines de la institución e impulsar las acciones estratégicas necesarias. 2)�Fundaciones: son entidades sin ánimo de lucro sometidas al derecho privado, que se crean a partir de la iniciativa y aportación económica de personas o entidades del sector público o privado (éste se puede beneficiar fiscalmente de algunas ventajas). Suelen tener un patronato formado por las entidades o personas que lo han impulsado, quienes no pueden ser retribuidos por ello, y determinan la orientación de la institución. Paralelamente, suelen disponer de una mínima estructura de profesionales contratados que llevan a cabo las decisiones y líneas estratégicas determinadas por el patronato. 3)�Organizaciones�no�gubernamentales�u�ONG:�son organizaciones privadas sin ánimo de lucro, independientes de gobiernos y organismos internacionales. Aunque el término técnicamente abraza organizaciones de cualquier sector, suelen estar asociadas con aquellas que se dedican a actividades sociales en los países del tercer mundo o en países en conflicto. 4)�Federaciones�y�confederaciones: son estructuras de segundo nivel, formadas por asociaciones, fundaciones, cooperativas, etc., que quieren unirse formalmente para cooperar a varios niveles. A menudo, han surgido de la necesidad de unir esfuerzos en un proceso de negociación con las administraciones o con otros sectores; pero cada vez toma más fuerza la función de prestar servicios compartidos a las entidades que las componen. La Federación de Ateneos de Cataluña es un buen ejemplo. 1.3.2. Formas de gobierno Las organizaciones no lucrativas se caracterizan muy especialmente por la importancia de las personas tanto en su gobierno como en su gestión. En ellas recaen las tres funciones principales que se llevan a cabo: 1) Las personas que forman los órganos�de�gobierno. Según el tipo de forma jurídica, las entidades tienen un patronato, una junta directiva, etc., y en todos los casos éstos son responsables de velar por que la institución cumpla con su misión y disponga de las estrategias para conseguirlo. Los órganos de gobierno se dedican a ello sin remuneración y, a menudo, por lo tanto, durante pocas horas. Por una cuestión de operatividad, suelen delegar en un director o gerente la responsabilidad de elaborar propuestas, planificar acciones, dirigir los
Web recomendada Tenéis más información sobre la Federación de Ateneos de Cataluña en la web: http:/ /www.ateneus.cat/
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equipos, evaluar el grado de cumplimiento, etc. En muchos casos, los órganos de gobierno se distribuyen en comisiones o comités que pueden trabajar de manera simultánea en varios temas específicos. 2) Los profesionales que llevan la gestión�diaria. Una organización necesita varios profesionales, más o menos especializados según su volumen y el sector en el que trabaje. Habitualmente, se cuenta con un mínimo de tres especificidades: gerente, técnicos y administrativos. La organización y la relación entre ellos (más o menos jerárquica, colaborativa, etc.) depende del volumen de la entidad, del tipo de servicio o actividad que desarrolla y del estilo que la institución quiera implementar. 3) Las personas que colaboran como voluntarios. En una entidad sin ánimo de lucro, a menudo, éstos constituyen un volumen importante de la organización y realizan una tarea importante, ya que también con frecuencia son la relación directa con los usuarios y los ciudadanos. Necesitan una especial dedicación y organización por parte de los profesionales, así como formación, y conviene engranar correctamente su tarea con la de los profesionales, a partir de programas bien definidos y controlados, de una selección esmerada y de acciones bien orientadas. 1.3.3. Profesionalización Como hemos comentado anteriormente, cuando las entidades crecen en dimensiones y en incidencia, o tienen la voluntad de hacerlo, necesitan contar con personas que se dediquen a ello de manera profesional. Cuando una persona trabaja en una entidad sin ánimo de lucro, necesita contar con herramientas e instrumentos que optimicen los recursos, que comuniquen mejor, que establezcan procedimientos, etc. En definitiva, necesitan recurrir a las herramientas específicas de la gestión. En los apartados siguientes se expone de manera sucinta cada uno de los aspectos que componen la gestión en una organización no lucrativa y, más específicamente, en una organización que trabaja en el ámbito cultural. Lecturas recomendadas • • • •
Josep�M.�Figueres�y�otros (2007). Cultura i municipi. Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona. Barry�Lord,�Gail�D.�Lord (2008). Manual de gestión de museos. Barcelona: Ariel. Observatorio del tercer sector. http://www.tercer-sector.org Alfred�Vernis�y�otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
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2. La gestión en las asociaciones culturales: recorrido por los aspectos que intervienen en éstas
2.1. De la gestión al marketing de servicio. ¿Por qué gestión en un entorno no lucrativo? "No nos engañemos, la gestión y las asociaciones han estado enemistadas hasta hace poco tiempo [...]. Demasiadas veces la gestión ha sido percibida como contraria a los valores fundamentales de las organizaciones del sector no lucrativo. [...] Conducir las asociaciones con una planificación y una dirección adecuadas no es contrario a los valores del asociacionismo. La gestión –el Management– no es exclusivo de las empresas privadas o las administraciones públicas, sino una herramienta necesaria en todo tipo de organizaciones". A. Vernis y otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas (p. 15).
Por muy relevantes que sean los servicios, las actividades o el edificio que ofrece un centro, existe una dimensión social que no se puede obviar. Para lograrlo son necesarios recursos (humanos, económicos, tecnológicos, etc.), pero, sobre todo, hay que determinar qué papel se quiere que tenga la institución en la sociedad, hacia dónde se quiere orientar y hasta dónde se quiere (o se puede) llegar. Y para ello se debe establecer una planificación, una estrategia de acción y una valoración de su progreso. La aplicación del conjunto de estas herramientas requiere la gestión. 2.1.1. Las cinco funciones de la gestión Para conseguirlo, la gestión, realizada por una persona o un equipo gerencial, debe desarrollar cinco funciones principales: 1)�Inspirar,�estimular�y�animar al equipo, a colaboradores, a visitantes, a otras instituciones, etc., hacia el sentido último de la institución (la misión) y fijar nuevos retos que favorezcan mejores resultados. Esta función requiere que la misión sea actual e interiorizada por el equipo de gobierno de la institución, pero también que el gestor tenga un cierto vínculo emocional con los objetivos de la entidad, además del intelectual. 2)�Dirigir�y�orientar las acciones y al equipo hacia la consecución de los objetivos a largo plazo (metas) y de los planes. Para alcanzarlos hará falta liderazgo, entendido como aquel que empuja a la obtención de las metas propuestas, procurando el equilibrio entre ellas y, al mismo tiempo, dedicando los recursos y el personal precisos. Para hacerlo se deberá dotar de planes estratégicos o planos directores.
Nota La gestión sirve para planificar, establecer estrategias de acción y valorar el progreso de una organización.
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3)� Controlar,� coordinar� y� hacer� el� seguimiento de las tareas y funciones, de acuerdo con los objetivos pormenorizados y según un calendario y un presupuesto. Establecer las premisas y hacer el seguimiento, asegurando que el tiempo y los recursos se usan según las asignaciones previstas, es lo que se conoce como "control" de gestión. 4)�Comunicar�y�difundir la institución y su actividad tanto de puertas adentro como de cara a la sociedad, buscando la interrelación y la interactuación con el entorno, así como la cooperación y las sinergias que la refuercen. Si la misión de la institución es poco clara, se trasluce porque emite mensajes contradictorios o poco claros. Esto provoca que, a menudo, parcelas propias de la institución sean invadidas por otros o que se pierdan oportunidades de actuación, e incluso que los ciudadanos o usuarios no acaben de ubicar la institución y, en consecuencia, no la consideren un referente y hagan de ella un menor uso del que sería de esperar. 5)�Evaluar�el grado de consecución de los objetivos, valorando los procesos entremedios y los recursos empleados, tanto en términos de eficacia (hasta qué punto se han conseguido los objetivos marcados) como de eficiencia (con qué recursos se han obtenido los resultados). Para evaluar se deben establecer previamente los objetivos, el grado óptimo y el tiempo en el que éstos se quieren alcanzar, y compararlo con los resultados obtenidos a fin de crear una reflexión crítica de mejora y unos nuevos planes. 2.1.2. La gestión en un entorno cambiante La sociedad en la que vivimos está sometida a una transformación profunda, motivada por varios impulsos –tecnológicos, sociales, económicos, etc. Todo ello provoca que nos encontremos en un nuevo escenario del sector de los servicios al que el asociativo cultural no es ajeno. Los cuatro aspectos más relevantes que están generando este entorno cambiante son: 1) Se incorpora el concepto de calidad: garantizar el acceso universal a la cultura es fundamental pero no suficiente, ésta se debe ofrecer con valor añadido. 2) Reconocimiento de la diferencia: la sociedad no es homogénea, a demandas heterogéneas se deben ofrecer respuestas particularizadas. 3) La cultura se vincula al derecho ciudadano del bienestar: la demanda aumenta en diversidad, más allá de las acciones básicas. 4) La participación directa es un valor que garantiza la diversidad y el�enriquecimiento: las acciones deben desarrollarse a partir de relaciones sociales participativas.
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Este marco lleva necesariamente a reconsiderar continuamente aspectos de la organización: a introducir procesos nuevos, a reorganizar el equipo, a reorientar los servicios y las actividades, etc. Lleva necesariamente a introducir "el cambio" como un valor en la organización y esto supone, sobre todo, un cambio de actitud de las personas que están implicadas en aquélla. Pero una organización a veces se encuentra en una tesitura en la que necesariamente debe iniciar un proceso de cambio profundo, motivado por diferentes causas: una disminución continuada del rendimiento, la introducción de la tecnología en toda su organización, la necesidad de introducir nuevas líneas estratégicas de acción, la voluntad de llegar a nuevos usuarios, un cambio en la estructura organizativa, etc. Afrontar un cambio global como éste, en una organización con una historia y una trayectoria determinadas, no es una empresa fácil. Provoca reticencias de todo tipo, ya sea por la incertidumbre que provocan las cosas nuevas, ya sea porque no se está de acuerdo o por desconocimiento. Impulsar un cambio profundo en una organización requiere tener en cuenta un conjunto de factores y dominar determinadas técnicas; es lo que se conoce por "gestión�del�cambio". 2.1.3. El ''marketing de servicios'' En un entorno claramente marcado por el cambio y la adecuación de todo lo que pasa en la sociedad a las demandas de ésta, el sector asociativo no puede quedarse al margen.
Incorporar el "marketing de servicios" a la gestión es una estrategia recomendable.
En sus orígenes, el marketing era un método para adecuar la producción a la demanda, procurando anticiparse (de aquí derivó su énfasis en la parte publicitaria y de ventas).
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Tras su adaptación al mundo de los servicios, en el tercer sector en general y concretamente en el sector no lucrativo, toma el nombre de "marketing�de servicios". Se define como método o estrategia que tiene por objetivo mejorar la gestión de una organización, lo que genera un sistema coherente entre los objetivos y los diferentes planes, procedimientos e instrumentos organizativos. El marketing de servicios Es un método que abraza el conjunto de la organización en una gestión "responsable" en cumplimiento de los objetivos propios de la institución: • • •
Identifica las necesidades de los usuarios y del entorno. Se anticipa a las necesidades para darles respuesta puntualmente. Procura satisfacer las necesidades de los usuarios.
2.2. Comencemos por el principio: la planificación
2.2.1. Planificaciones y planificación estratégica Las organizaciones no lucrativas tienden a trabajar según impulsos internos o externos: un proyecto nuevo que entusiasma, una subvención o patrocinio que se consigue, una oportunidad de colaboración, etc. Pero esto provoca que, a menudo, sus esfuerzos sean efímeros, sus objetivos poco claros, su posicionamiento poco definido y su papel en la sociedad, errático. Para evitarlo, debemos planificar. No sólo las acciones más inmediatas, sino también mediante una mirada de más largo alcance que concrete y ordene los objetivos, las estrategias, las prioridades, las acciones, las posibilidades de interacción con el entorno, el grado de implicación de las diferentes secciones de la organización, etc. Es lo que se conoce como planificación�estratégica. Es recomendable, por lo tanto, que desde un principio, uno de los principales objetivos del gestor sea elaborar un plan de acción y, en el mejor de los casos, un plan estratégico. Este plan le puede ayudar a aproximarse a la realidad y al entorno de la institución en la que trabaja y a guiarlo en las decisiones de mayor alcance, en la determinación de las prioridades y en la toma de decisiones diaria. 2.2.2. ¿Qué es la planificación? La podemos definir como un conjunto de líneas de actuación explícitas que se llevan a cabo de manera consciente y de manera coherente con la finalidad y los objetivos de la organización, de modo que se logre un marco de decisión para las tareas cotidianas, para las trayectorias de más recorrido y para su relación con el entorno.
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Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • Pierre�Eiglier;�Eric�Langeard (1990). Servucción: el marketing de servicios. Madrid: McGraw-Hill. • Barry�Lord;�Gail�D.�Lord (2008). Manual de gestión de museos. Barcelona: Ariel. • Alfred�Vernis�y�otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
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Cualquier organización tiene múltiples opciones, muchas estrategias a las que puede optar y será necesario que las analice y valore según conveniencia, idoneidad, viabilidad, etc. El punto de partida fundamental es conocer y delimitar bien cuál es la posición de la institución en la sociedad, cuáles son sus límites, sus oportunidades y sus debilidades. "Es fundamental que las organizaciones sean capaces de sincerarse consigo mismas y entender las reglas de juego del entorno que las rodea". A. Vernis y otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. (pág. 69).
Podemos diferenciar dos tipos de planificación: 1) La planificación�estratégica es aquella que se utiliza para alcanzar las metas generales de la organización a largo o medio plazo. Sirve para revisar y reubicar los objetivos estratégicos de la entidad en los próximos 3/5 años. En su elaboración intervienen los representantes legales de la entidad, patrones o directivos. 2) La planificación�operativa es aquella que ayuda a la gestión de la actividad diaria de la organización y a la consecución de objetivos concretos, actividades, proyectos o planes a corto plazo, de acuerdo con el marco de trabajo de la entidad. Lo elaboran los gestores o equipo técnico de la entidad. La planificación nunca es un fin en sí misma ni una solución a situaciones en conflicto profundo, "no es el tratamiento de choque para solucionar la crisis o los conflictos de una organización. Su aplicación requiere un tratamiento lento, que debe administrarse cuidadosamente, y cuyos efectos en la mejora de la organización tardan en manifestarse". Carlos Mataix (2001). Dirección estratégica para las ONG (pág. 33).
Planificar facilita el trabajo del gestor y que todo el equipo lo haga en la misma dirección, por ello es necesario que vaya acompañado de un buen liderazgo –nunca que lo sustituya– y hacerlo en el momento oportuno, en el que las máximas urgencias han sido resueltas y al que se pueda dedicar el tiempo y los recursos necesarios. Nota •
La planificación es el proceso por el que se establece un ordenamiento en el tiempo y una priorización de las tareas necesarias para la realización de unas actividades previamente determinadas.
•
La planificación es básicamente un ejercicio de previsión operativa, que ordena el trabajo, tanto a nivel de equipo como a nivel temporal (calendario) y a nivel de prioridades.
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2.2.3. Directivos o guía básica Los dos tipos de planificación comparten, a grandes rasgos, un mismo método de elaboración e implementación. A pesar de que la planificación no es una ciencia exacta, ofrecemos una guía básica de directrices y orientaciones que pueden ayudar a la hora trabajar en esta dirección. 1) Su elaboración está impulsada por el director o gestor. En el caso de la planificación operativa a menudo participan también los responsables de área o técnicos específicos. En el caso de un plan estratégico, el patronato y el equipo directivo, y en aspectos puntuales, otros profesionales internos o externos. 2) Para que tenga el máximo de vigencia y utilidad, la planificación operativa suele equivaler al plan de acciones de 1 año, mientras que la vigencia de un plan estratégico se puede prever para 3/5 años, con revisiones periódicas anuales. Últimamente se observa una necesidad de acortar el plazo y podemos encontrar planos que abrazan 2/3 años. 3) Se debe concebir como una disciplina de dirección y gestión globales, no únicamente como una simple suma de planes de acción parciales de las diferentes secciones o áreas. 4) No es recomendable que incorpore procesos muy estandarizados y rígidos, sino que ofrezca métodos y técnicas suficientemente flexibles como para que se adapten a cada momento. 5) Actualmente, no se concibe como una serie de etapas con principio y final o una serie de pasos lineales que se deben seguir, sino bajo una concepción interactiva de varios aspectos que pueden avanzar de manera paralela o por movimientos parciales encadenados, a menudo con movimientos circulares e iterativos. 6) Trabajar a partir de las tres preguntas clave que hemos planteado e intentar darles respuesta: a)�¿Quiénes�somos? Definiendo bien qué razón tiene la organización para existir, qué justificación social, qué principios éticos y morales la guían, con un enfoque en cierta medida filosófico. Es lo que define la institución y, al mismo tiempo, la diferencia de las demás.
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Este proceso no se puede realizar sin tener en cuenta el entorno y los colectivos a los que se da servicio. b)�¿Dónde�estamos�y�adónde�queremos�ir? La observación del entorno y sus tendencias ayudan a definir la posición de la institución: qué la puede amenazar y qué oportunidades tiene para abordar los
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Ved también Se puede llevar a cabo siguiendo la técnica del DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Ver Anexo 1.1. Modelo de cuadro para elaborar un DAFO.
objetivos que se propone. Observar la propia organización identificando qué puntos son más débiles, para determinar los planes de mejora, y qué puntos son más fuertes, con el fin de potenciarlos. Todo ayuda a definir las prioridades a las que estratégicamente debe hacer frente la organización, según el grado de conflicto que generan, según la complejidad de su aplicación, etc. En definitiva, según las posibilidades y las urgencias. c)�¿Qué�debemos�hacer�para�conseguirlo? Definidos los aspectos anteriores, conviene reflexionar sobre cómo se puede llevar a cabo la acción, determinando en primer lugar las líneas de actuación, los objetivos específicos que se quieren conseguir y, por último, los recursos, los procedimientos, el calendario, etc., que se aplicarán. Y todo de manera coherente con la finalidad y los valores de la propia organización, para que las acciones diarias refuercen las ideas más estratégicas que se han definido y para que todos los pequeños cambios que se vayan introduciendo estén en la línea de los cambios más relevantes que se quieran llevar a cabo. Debemos señalar la importancia, por un lado, de que todo este proceso se lleve a cabo con el máximo de participación dentro de la organización, con el fin de ganar en visión panorámica en las consideraciones y, al mismo tiempo, en implicación del equipo, y, por otro lado, de que el plan se escriba, ya que este proceso facilita la concreción y la estructuración, a la vez que la reflexión, el contraste y los ajustes, a medida que se va avanzando en su aplicación. 2.2.4. De la planificación estratégica a los planes de acción específicos de gestión Al elaborar una planificación estratégica, con la determinación del marco, objetivos y planes de largo alcance de la organización, surge la necesidad de definir y estipular los planes de acción específicos, los sistemas de control y seguimiento de la tarea cotidiana y la necesidad de evaluar todo aquello que se lleva a cabo. Son las herramientas y técnicas que facilitan la gestión de la organización, implicando a todos los estamentos que intervienen y, al mismo tiempo, manteniendo la visión estratégica establecida.
Ved también Ver Anexo 1.2. Esquema recomendado para redactar un plan estratégico y orientaciones prácticas.
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La planificación estratégica y los planes de actuación específicos, por lo tanto, son dos niveles que se interrelacionan y se influyen el uno al otro. Incluso es recomendable que se combinen en un proceso formal y deliberado. De esta manera, los planes más específicos no pierden de vista los objetivos estratégicos y "los valores" de la organización. Y al mismo tiempo, las nuevas ideas que se puedan introducir suelen ser coherentes con la trayectoria vital de la organización y la refuerzan. Si bien el sentido común nos lleva a pensar que sin unas líneas estratégicas claras es complicado emprender un proceso de planificación de ningún tipo, la práctica de las entidades (sobre todo entre las más pequeñas) nos muestra cómo a menudo son los técnicos intermedios los que empiezan a elaborar planificaciones operativas ante la necesidad de optimizar y hacer un seguimiento de la tarea diaria, y cómo sólo en algunas entidades, pocas, se elaboran planes estratégicos como tales. Hasta qué grado de especificidad se debe llegar es a menudo una de las cuestiones que el gestor se hace. Aunque se puede ser tan detallado como se quiera, lo más sensato es llegar a un cierto equilibrio entre el tiempo dedicado a la planificación y la utilidad de ésta, teniendo en cuenta que un alto grado de especificidad a veces encorseta y dificulta la posibilidad de introducir cambios y ajustes que la realidad a menudo impone. En este sentido, debemos remarcar que, últimamente, hay algunas voces que no recomiendan hacer planes estratégicos, sino es en situaciones muy determinadas –en las que la entidad lo necesita para hacer un cambio profundo de trayectoria–, ya que su complejidad no se ve compensada por su utilidad, en un tiempo de cambios constantes y rápidos como los que estamos viviendo. La articulación de la planificación se suele hacer siguiendo la pauta de lo más genérico a lo más específico, como se ve en el cuadro siguiente.
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Fuente: Carlos Mataix (2001). Dirección estratégica para las ONG (pág. 24).
En los capítulos siguientes, veremos con más detenimiento qué caracteriza a cada uno de los aspectos que el cuadro contiene, ofreciendo al mismo tiempo las herramientas que la práctica nos ha hecho más evidentes para su utilidad. Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • • • •
E.�Himmel;�W.�J.�Wilson (2001). Planificar para obtener resultados. Barcelona: Editorial Milenio, Diputación de Barcelona. Barry�Lord;�Gail�D.�Lord (2008). Manual de gestión de museos. Barcelona: Ariel. Carlos�Mataix (2001). Dirección estratégica para las ONG. Madrid: UNED. Alfred�Vernis�y�otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
2.3. Definiendo adónde queremos ir: la misión y los objetivos
2.3.1. ¿Qué se propone la organización? Al asumir la responsabilidad de una entidad no lucrativa, la primera mirada se debe dirigir a los objetivos que ésta se propone. A menudo, se descubre que los objetivos son una lista de propósitos, y demasiadas veces se observa que en esta lista se mezclan varios niveles de prioridad y de complejidad. Con una mirada más crítica, lo que se trasluce es una indefinición de la función que la organización se propone hacer en la sociedad. Función denominada misión o�visión, según los autores y el grado de amplitud de la definición.
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Como ya hemos comentado, es fácil que si la misión no está bien definida, los impulsos "externos" acaben marcando las actuaciones que se desarrollan en la organización, sobre todo si ésta es de carácter social y sin ánimo de lucro. Toda�organización�debe�definir�claramente�su�razón�de�ser. Formularlo de una manera inteligible, fácil de comunicar y de entender, facilita que todas las personas que están implicadas lo interioricen, lo hagan suyo y contribuyan al crecimiento de la entidad. Además, facilita que personas y entidades ajenas comprendan e incluso se identifiquen con ésta, lo que favorece la cooperación y las colaboraciones. En el lenguaje propio de la gestión, la misión es un enunciado breve que sintetiza el propósito genérico de la organización en relación con la sociedad, como brevísima declaración de principios, desde la perspectiva ideológica de origen y no desde el oportunismo coyuntural, que guía el conjunto de acciones de la organización. 2.3.2. La cultura corporativa En algunas tipologías de organización cultural la definición de la misión viene facilitada por un marco conceptual más amplio, que se puede considerar de carácter universal. Es el caso de la mayoría de servicios básicos para la comunidad: bibliotecas, museos, archivos, teatros públicos, etc. En este caso, la misión debe definir sobre todo el rasgo diferencial de la institución en relación con otras instituciones similares o próximas. Otro aspecto importante que la misión debe incorporar es el estilo, los valores, la cultura corporativa de la organización. Se debe partir de la base de que toda organización tiene una cultura�corporativa, que viene dada, en parte, por el diseño de la propia organización: tamaño, estabilidad, evolución, estructura interna, tipo de tareas y/o servicios que se llevan a cabo, tecnología utilizada, etc., y, en parte, por el estilo de dirección (dónde pone los acentos, trato entre los trabajadores, relación con otras instituciones, etc.). Podríamos decir que es como el clima de la organización, determinado por el conjunto de aspectos que la componen: los valores, las normas, los comportamientos, etc. 2.3.3. Orientaciones para definir la misión de una organización Para definir la misión de una organización conviene tener en cuenta algunos criterios previos: •
La misión no es para siempre, ya que nos encontramos en un entorno en evolución constante y será necesario ir adaptándola.
Ved también Ver Anexo 2.1. Varios ejemplos de "misión" redactadas por varias entidades del sector cultural.
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Su formulación textual, con un enunciado óptimo en el que cada palabra ha sido discutida y medida, a veces es contraproducente. Las ideas deben estar claras y pueden ser expresadas en varios formatos y de manera parcial, por medio de eslóganes, espacios de la propia institución, etc.
•
Debe ser clara y concisa, que sea una buena guía para la acción y, al mismo tiempo, con proyección de cara al futuro.
•
Debe ser expresada en términos y conceptos lo bastante amplios para que sea de consenso entre la mayoría de estamentos implicados y para que no quede obsoleta rápidamente.
•
Debe ser de fácil comprensión de lo que se propone para la sociedad en general, en términos comprensibles para personas ajenas a la institución.
•
En entidades de carácter generalista, es importante que incorpore la misión diferencial de la organización (ya que no hay ninguna que lo "toque todo").
2.3.4. Los objetivos y la coherencia de la organización La misión de una organización se complementa con los objetivos estratégicos que ésta se propone. Éstos, además de ser coyunturales, facilitan la toma de decisiones. Es importante, sin embargo, saber diferenciar entre los objetivos clave (el hecho de no alcanzarlos pone en cuestión la existencia o el sentido de existir de la organización) y aquéllos que se pueden considerar importantes pero secundarios. Ejemplo En una compañía aérea, el objetivo clave es llevar pasajeros de un lugar a otro en avión. El hecho de que se asigne un asiento, se expliquen las normas de seguridad o se ofrezca un refresco a los viajeros puede hacer más fácil y agradable el vuelo, pero éstas no son más que acciones periféricas y su buena consecución será un objetivo secundario.
También conviene no confundir entre los objetivos�estratégicos, aquellos que definen una intención a la que no le podemos asignar un valor específico que se deba alcanzar (los que describen básicamente una finalidad, un interés o una intención, en cierta manera abstractos), y los objetivos�operativos, aquellos que se definen por medio de un valor y que determinan una meta cuantitativa que se debe alcanzar. Son los que podemos dibujar en un gráfico o designar con un número. Objetivos estratégicos/objetivos operativos Ejemplo en el que se observa que es más una confusión de términos que de conceptos: "La entidad tiene el objetivo de abrirse a nuevos sectores de público (objetivo estratégico) y se propone como objetivo captar un 50% más de jóvenes (objetivo operativo)".
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Una vez planteada la misión y los objetivos, uno de los ejercicios más interesantes es revisar si la institución es "coherente": valorar si todos los elementos que la componen, todos los servicios que ofrece, todos los procedimientos que tiene establecidos, todos los proyectos que tiene en marcha, etc., son coherentes con la misión y los objetivos. Están en la línea de reforzarlos o conseguirlos o, por el contrario, entran en contradicción. En este caso, no hay más remedio que introducir cambios o ajustes. 2.4. Una entidad dinámica: servicios y actividades
2.4.1. ¿Qué tienen de diferente los servicios? Las asociaciones y las fundaciones del sector cultural suelen ofrecer servicios, programas de actividades, proyectos de desarrollo, publicaciones, apoyo a otras entidades, etc. La multiplicidad es enorme, pero como organizaciones del tercer sector que son, tienen un conjunto de características diferentes a los productos que las determinan y que se deben tener en cuenta a la hora de gestionar. Características que se pueden resumir en: 1)�La�intangibilidad Generalmente, al hablar de tangibilidad nos referimos a que cuando se habla de productos, los usuarios se llevan físicamente algo. Cuando hablamos de servicios, a menudo no se llevan mucho más que sensaciones, ideas, conocimientos, etc. Esto hace que muchos servicios no se puedan poseer y no se puedan probar antes de recibirlos, y provoca que en la prestación del servicio a menudo se deban enfatizar los elementos que la rodean, con el objetivo de generar una cierta tangibilidad: un aula cómoda, amabilidad en el trato, un folleto explicativo, etc. Asimismo, hace que a menudo se genere confusión entre los servicios que son prioritarios y los que son secundarios o de acompañamiento de un servicio principal. 2)�Variedad�y�dificultad�para�determinar�los�servicios�prioritarios Usualmente existe un grupo de servicios que constituye el núcleo y otros que son de prestación secundaria, en función de los objetivos y las posibilidades de la organización.
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Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • Carlos�Mataix (2001). Dirección estratégica para las ONG. Madrid: UNED. • Alfred�Vernis�y�otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
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Ante esto, conviene preguntarse si todos tienen la misma importancia, si se puede garantizar la prestación de manera permanente o temporal, si se pueden ofrecer con un grado de calidad similar, etc. Muchos autores definen el servicio básico como aquel que motiva al posible usuario a dirigirse a la organización y los servicios periféricos como aquellos que se estructuran en torno al básico y le dan valor y a los que los usuarios tienen acceso por el hecho de ser consumidores del servicio básico. 3)�Complejidad�en�el�proceso�e�inmediatez�en�el�"consumo". Los servicios se producen en el momento en el que se "consumen". Si un servicio no se consume en el momento en el que estaba programado, a menudo la posibilidad de disfrutarlo deja de existir, ya que no se puede posponer o almacenar. Esto provoca que el proceso de preparación tenga una cierta complejidad, o al menos que sea necesario un diseño previo detallado y preciso, en el que todo debe estar previsto, incluso las posibles incidencias. Podemos decir, de alguna manera, que no tienen una fácil "segunda oportunidad": un buen ejemplo sería aquel en el que se organiza una actividad al aire libre y no se piensa en una alternativa por si acaso llueve, y efectivamente llueve, por lo que la actividad debe ser suspendida. Otra de las complejidades es que existen determinados servicios que deben estar a punto para ser prestados, y sólo se activan cuando alguien los pide. En este momento, además, se deben ofrecer con agilidad y calidad. 4)�La�importancia�de�las�personas�que�atienden�a�los�servicios Las personas que trabajan directamente con la atención a los usuarios –atención telefónica, prestación de servicios, atención a una actividad, etc.– llamadas "personal en contacto", tienen una importancia vital en la prestación del servicio y en la percepción que los usuarios tienen del servicio que se les ha ofrecido. Una mala imagen inicial puede hacer perder a un usuario, que será difícilmente recuperable. Y es muy fácil que esto pase cuando una persona del equipo no atiende educadamente, da información errónea, pone pegas verbales o tiene una actitud poco amable. Éste es el motivo por el que las empresas de servicios dedican tiempo y esfuerzos a procedimentar al máximo el trato con el público y a formar a las personas que desempeñan esta tarea. En cambio, las organizaciones no lucrativas lo han dejado más en manos de la buena predisposición y del buen criterio de la persona que realiza esta tarea. Recalcamos la necesidad de pensar en ello muy seriamente, ya que además de mejorar así la calidad del servicio prestado se favorece el principio de igualdad en los servicios ofrecidos a los usuarios, al ser tratados todos de una manera mucho más uniforme.
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5)�El�papel�determinante�de�las�propias�personas�que�reciben�el�servicio en�la�prestación�de�éste El servicio sólo se presta si hay intercambio con la persona que lo demanda. Así, será necesario que en la definición del servicio se considere qué papel desempeñará el propio usuario: será parte activa o pasiva. Esto variará mucho en función de la organización y el tipo de servicio o actividad. Pero debemos ser conscientes de que existe una tendencia generalizada en nuestra sociedad a hacer que el usuario participe del proceso. Y muy especialmente en el sector servicios, como son las compras por Internet o el cajero automático. Esto puede librar de trabajos mecánicos al equipo y, al mismo tiempo, permite que el usuario no sufra momentos de impaciencia por la espera, que sea más comprensivo en el caso de que surjan problemas o que haga sugerencias más apropiadas. De todo ello se extrae el hecho de que prestar servicios tiene una cierta complejidad en la preparación, la prestación, la valoración, etc. La estructuración necesaria para diseñar, organizar y prestar un servicio para nuestros usuarios recibe el nombre de "servucción". Nota Características de los servicios: • • • • •
Intangibilidad. Dificultad para determinar los prioritarios. Inmediatez en el "consumo". La importancia de las personas que los atienden. La importancia de las personas que los reciben.
2.4.2. En línea con la misión y los objetivos de la organización Los servicios y actividades que se ofrezcan deben estar siempre en línea con los objetivos y misión de la organización. Deben ser coherentes y reforzarla. "Las asociaciones deben evitar caer en la trampa de prestar un servicio solamente para conseguir financiación, sin que este servicio aporte nada a la misión". A. Vernis y otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. (pág. 96).
Paralelamente, cada servicio debe tener bien definidos los objetivos que persigue, los recursos que requiere, los sistemas de control y valoración, la posibilidad de hacerlo en colaboración, etc. De alguna manera, cada servicio debe ser tratado como un pequeño proyecto que se pueda identificar y valorar por sí mismo. Esto ayuda a la hora de decidir cambios o, sencillamente, de valorar su continuidad.
Servucción Término ideado por los franceses Eiglier y Langeard a finales de los años ochenta y adaptado y difundido por el profesor Josep Chias en nuestro país (ver bibliografía).
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2.4.3. Con la mirada en el usuario Asimismo, las actividades y los servicios que se ofrecen siempre deben estar al servicio de los usuarios, de su totalidad o de un grupo que hemos identificado. Esto facilita el propio diseño del servicio y su prestación, ya que según el perfil al que van dirigidos se determina todo: el horario, la comunicación, el formato, etc. (en el capítulo de evaluación y públicos trataremos más detalladamente este tema). Dar a conocer los servicios y las actividades a los usuarios es garantía de transparencia. Éstos deben estar informados no sólo para que los utilicen, sino también para garantizar el principio de igualdad entre ellos y el de participación. 2.4.4. Generación de nuevos servicios y nuevas líneas de actividad Las organizaciones se deben renovar constantemente, ya sea porque reciben nuevas demandas, ya sea para adaptarse al entorno, a la tecnología, a las nuevas corrientes, etc. Esto implica la necesidad de ofrecer nuevos servicios. Antes, sin embargo, habrá que hacer un proceso de reflexión que ayude a valorar hasta qué punto está en condiciones de ofrecer un nuevo servicio de manera garantizada en el tiempo y de calidad. Proceso que se basa en: a) El conocimiento de si se aplica en otras instituciones, qué proceso se ha seguido y qué resultados se están obteniendo. b) La valoración de si puede afectar y en qué medida a los otros servicios que ya se están ofreciendo. c) La observación de si se dispone de los recursos que requiere. d) El cálculo de cómo afectará a los presupuestos de cara al futuro. e) La valoración de si el personal que lo debe ofrecer tiene la capacidad suficiente para llevarlo a la práctica o necesitará formación específica. Otro elemento importante que se debe tener en cuenta antes de introducir un nuevo servicio es si realmente estamos en un entorno "preparado" para recibirlo o para utilizarlo. A menudo, las personas al frente de una institución reciben más input, están más al día (o deberían estarlo) que las personas a las que se debe ofrecer el servicio. A menudo esto se puede paliar con una simple campaña de información o promoción. Pero no se debe perder de vista que a veces puede ocasionar una fractura de relación, porque la entidad está ofreciendo un elemento aún no integrado socialmente. Un caso claro y muy actual es la introducción de los boletines electrónicos y la web como herramienta
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de difusión y relación entre las entidades y sus usuarios. Hay que hacerlo por motivos económicos y de modernidad, pero en según qué entornos se debe ser consciente de que esta información no llega. Un ejemplo que con la perspectiva del tiempo nos produce casi risa es el que se vivió en muchas de nuestras bibliotecas públicas a finales de los años ochenta y principios de los años noventa. Era cuando éstas quisieron introducir el nuevo servicio de préstamo de materiales audiovisuales, momento en el que coincidió con el cambio de la cinta de casete a CD. Por una cuestión de durabilidad del material, las bibliotecas querían ofrecer la música en CD, pero los reproductores de CD aún no formaban parte de la vida cotidiana de los ciudadanos, sobre todo en pueblos y ciudades pequeñas. Muchas bibliotecas ofrecieron este servicio, pero observaron con estupor que no tenía la acogida que esperaban. Una solución intermedia pero apropiada en el tiempo fue ofrecer una doble oferta: una oferta de música moderna en casete (más efímera) y una oferta de música clásica en CD. Paralelamente tuvieron que ofrecer la posibilidad de escuchar música en las bibliotecas, por lo que crearon espacios para audición con auriculares (servicio que aún se ofrece, pero que tiene un bajísimo uso). Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • • • • •
Josep�Chias (1991). El mercado son personas. Madrid: McGraw-Hill. Pierre�Eiglier;�Eric�Langeard (1990). Servucción: el marketing de servicios. Madrid: McGraw-Hill. Jean-Paul�Flipo (1990). La gestió d'empreses de serveis. Barcelona: Pleniluni. R.�Norman (1989). La gestión en las empresas de servicios: estrategia y liderazgo. Bilbao: Deusto. Alfred�Vernis�y�otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
2.5. Nos explicamos: la comunicación La comunicación es un elemento clave en el mundo en el que nuestras organizaciones conviven. Quien no comunica no existe, se dice. Pero la comunicación es una técnica muy específica que, según el nivel en el que se quiera trabajar, requiere de asesoramiento profesional experto e incluso de técnicos profesionales específicos para ejecutar las tareas. La mayor parte de las entidades no lucrativas no tienen un potencial suficiente para afrontar el tema en toda su magnitud. Esto no quita, sin embargo, que sea importante reflexionar sobre el tema y observar los diferentes componentes de la comunicación. Como ya se ha dicho en ocasiones anteriores, exponemos ahora de manera global todos los elementos que componen la comunicación en una entidad, pero esto no quita que su aplicación no se pueda llevar a cabo por fases o de manera parcial, en función de las posibilidades de la organización y de la idoneidad de la acción de comunicación que se debe emprender.
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2.5.1. La comunicación como estrategia de marketing La comunicación integra un conjunto de acciones que hacen visibles a las organizaciones, si bien la finalidad de hacerse visible puede ser variada. Desde "explicarse" a la sociedad, con la intención de ocupar un lugar relevante o influyente, hasta captar nuevos usuarios, generar sinergias con otras organizaciones, difundir unas determinadas acciones, etc. En este contexto, la comunicación se considera una estrategia de marketing, en la que se utilizan las técnicas habituales de éste: 1) Segmentar el mercado. 2) Identificar cada segmento, determinar el perfil de cada uno de ellos. 3) Establecer la estrategia de relación con cada segmento. 4) Conocer el grado de satisfacción de cada segmento. 2.5.2. Tipologías de comunicación Los expertos diferencian las tipologías de comunicación según su naturaleza y según el objeto que se quiere comunicar. En la comunicación según� su� naturaleza, se puede diferenciar claramente entre dos tipologías: 1) Comunicación "espontánea": es aquella que se da por contagio, a partir de clientes satisfechos con nuestra organización o determinados servicios. 2) Comunicación "planificada": es aquella que se hace con intención de captar nuevos usuarios, con la voluntad de incrementar el número o fidelizando a los que ya son usuarios. En la comunicación según�el�objeto�que se quiere comunicar también se diferencian dos tipologías: 1) Comunicación "corporativa": es la comunicación global de una entidad, formada por el conjunto de acciones comunicativas de la organización, que deben tener coherencia (formato, complementariedad, temporalización, etc.). Es una comunicación habitualmente vinculada al rol de la entidad en la sociedad y que trabaja para conseguir resultados a medio plazo.
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2) Comunicación "de�producto": es aquella comunicación específica para un servicio, una actividad, etc.; su estrategia se debe a un determinado segmento de público y se utiliza en un momento determinado, buscando un resultado inmediato. 2.5.3. Planificar la comunicación Como venimos insistiendo en todo el curso, la comunicación, sea de la tipología que sea y persiga los fines que persiga, también necesita una planificación antes de ponerse en marcha, si queremos optimizar al máximo los recursos y el tiempo del que disponemos y obtener los resultados más productivos posible. En la planificación de la comunicación se realizarán los pasos siguientes: 1) Analizar el objeto que comunicar y el contexto en el que tendrá lugar la acción: antecedentes, circunstancias, competencia, formato, espacio, horario, etc. 2) Definir el público�objetivo al que se dirige la acción, determinando claramente su perfil. 3) Establecer los mensajes, los canales y los soportes más apropiados para comunicar, en función del objeto y del público objetivo. 4) Elaborar los productos comunicativos, desde el material gráfico y otros canales de difusión –verbales, electrónicos, etc.– (plan de soportes), hasta la acción con los medios de comunicación en todos sus formatos (plan de medios). 5) Organizar las acciones�promocionales.�Desde los canales de difusión de los productos elaborados hasta las acciones de complemento: acciones que pueden potenciar otra acción, ya sea porque facilitan el conocimiento previo, la sensibilización en el tema, las ventajas de precios o condiciones, etc. 2.5.4. La imagen corporativa La imagen corporativa es el conjunto de elementos que transmiten la imagen que la institución quiere dar. En el sector no lucrativo, no ha sido un aspecto muy cuidado, por su elevado coste y porque se consideraba que las personas implicadas ya estaban "concienciadas" y no les hacía falta. Pero cada vez más, y muy especialmente en una entidad profesionalizada, es un tema primordial. Como el objeto que se debe comunicar será el conjunto de la institución, la misión y los objetivos de la organización serán primordiales a la hora de definir la estrategia comunicativa.
Ved también Ver anexo 3.1. Guía breve para realizar un plan de comunicación.
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Si bien en una institución "todo habla", hay una serie de elementos básicos que comunican muy especialmente la imagen corporativa. A continuación, se revisan los elementos más relevantes, con algunas consideraciones, más fruto de la experiencia que del academicismo. 1)�Logotipo El logotipo es el símbolo gráfico que identifica la entidad de acuerdo con su "esencia". Debe procurar transmitir la misión de la organización o al menos no contradecirla. Para conseguir esta identificación es importante que el logotipo aparezca en todo aquello que emite la organización, a poder ser de una manera fácil y económica. Por ello, deberá reunir las características siguientes: ser adaptable a formatos de las más variadas dimensiones; cierta simplicidad para poder ser reproducido en cualquier resolución; "funcionar" en la versión en color y en blanco y negro, y ser fácilmente combinable con otros elementos comunicativos (ciclo, sección, otras entidades, etc.). Para conseguir un logotipo que reúna esta versatilidad, se hace necesario recurrir a un profesional. El coste puede ser desde muy económico hasta muy elevado. También existe el recurso de promover un concurso, abierto o restringido, que no anulará el coste pero que ofrecerá la posibilidad de elegir entre varias propuestas. Este concurso se puede organizar como una acción comunicativa por sí misma o de colaboración con una escuela profesional, con el sector empresarial, etc. El logotipo puede inspirar, además, todos los demás aspectos de imagen que la institución necesitará: aplicaciones gráficas, elementos de señalización, etc. 2)�Señalización�exterior�e�interior El espacio o edificio que ocupa nuestra institución debe disponer de una buena señalización, tanto interna como externa, que responda a una unidad de criterio, y si puede ser, que vaya en línea con el logotipo y la imagen corporativa. Esto es especialmente importante en aquellas entidades que disponen de espacio público para sus usuarios. Entendemos por señalización exterior todo aquello situado más allá de las puertas de la entidad: desde indicadores en varios puntos de la población hasta la propia puerta de acceso, escalera o entrada. Y por señalización interior, todos aquellos indicadores de circulación y ubicación espacial dentro de la entidad, así como los indicadores informativos o de normas básicas. Es importante que puedan ser recambiables o reubicables fácilmente y con un coste muy bajo, dados los cambios constantes que se suelen hacer.
Ved también Podéis ver anexo 3.2. El caso de los problemas de un logotipo complejo.
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3)�Material�de�papelería�y�otros Todas las instituciones elaboran documentos, envían cartas, tienen un grupo de personas implicadas en ello, etc. Todas estas acciones necesitan un soporte en papel o electrónico que conviene que tenga un diseño uniforme y de acuerdo con el de la organización. Este conjunto de productos en papel –papel de carta, sobres, tarjetas de visita, etc.– recibe el nombre de "resmillería". Sin embargo, actualmente la comunicación en formato electrónico sustituye a menudo al formato papel. Por este motivo, definir cómo será la firma electrónica de las personas que envían correos electrónicos en nombre de la entidad, qué formato tendrán las presentaciones por ordenador o los informes que se cuelgan en la web, etc., es tanto o más importante que la resmillería de siempre. Por este motivo es conveniente que sigan la línea de imagen que se haya establecido. 4)�El�mundo�Internet Sin embargo, actualmente existe un ámbito de comunicación corporativa primordial: el mundo Internet. La web de la entidad debe seguir necesariamente la imagen corporativa y expresarse exactamente como queremos ser interpretados, que explicite cuáles son nuestros objetivos principales y diferenciales, cómo estamos organizados, cuáles son los proyectos estrella, qué servicios se ofrecen en remoto, qué actividades están programadas, qué incidencia tiene nuestra entidad en los medios de comunicación habituales, qué espacios de participación se ofrecen a los usuarios, etc. Y más allá de la web, está la reputación digital de nuestra entidad en la Red (la percepción que reciben de nosotros los usuarios de Internet). Una buena gestión de la imagen que ofrecemos de la entidad en la Red, a través de la participación en blogs, webs sociales, etc., mejorará el posicionamiento de la entidad y su prestigio. 5)�Los�materiales�gráficos Cuando la entidad emite material gráfico, ya sea del conjunto de la institución, ya sea para promocionar un aspecto específico o una actividad puntual, deberá tener en cuenta básicamente los elementos que ya hemos expuesto: qué quiere comunicar y a quién, las características del objeto, etc. Además, se deberá tener en cuenta lo siguiente: a) La temporalización de todo el proceso previo para que los materiales lleguen con la suficiente antelación, siempre de acuerdo con los hábitos del público objetivo de la promoción y del sector cultural que se trabaje. Por ejemplo, la
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programación de exposiciones de arte de grandes centros suele hacerse por temporadas, con la antelación de prácticamente un año, mientras que una conferencia suele promocionarse con una antelación de pocos días. b) La finalidad de la propia acción promocional: se acaba con el acto que se promociona o tiene voluntad de permanecer entre el público, como algunos flyers u objetos de merchandising (que se pueden llegar a vender y ayudar así a la recuperación del coste). 6)�La�publicidad Un último aspecto promocional muy extendido es la publicidad. Ésta puede ser incorporada en los medios de comunicación (revistas, diarios, radios, televisiones, etc.); en la vía pública (vallas publicitarias, banderines, paneles informativos, carteles de tienda o pósteres, etc.); en espacios específicos con formatos especiales (mural, flyers, etc.). Su objetivo genérico es hacer una difusión más amplia, que llegue a un número más elevado de personas, y para que sea efectiva, su activación igualmente se deberá planificar y diseñar en función de lo que se quiere comunicar y a quién. Uno de los aspectos más característicos de la publicidad, sin embargo, es su alto coste y una dinámica de funcionamiento muy propia. Es necesario un diseño inicial con un lenguaje comunicativo a menudo determinado por el formato, así como una adaptación a los formatos elegidos y la contratación de los espacios publicitarios, que tienen un coste en función del número de veces de emisión. 7)�Los�medios�de�comunicación La relación con los medios de comunicación debe ser de complicidad. Éstos son un buen canal para llegar a sectores a los que difícilmente la organización puede llegar. Por lo tanto, son "útiles" en tanto que difusores de aquello que hacemos, pero también y, sobre todo, ayudan a construir la imagen corporativa. Organizar ruedas de prensa, enviar notas de prensa, promover que se hagan artículos o entrevistas a personas relevantes de la entidad, aparecer en las agendas, etc., son técnicas habituales del mundo del periodismo. Técnicas que conviene ponderar y recurrir en los momentos oportunos e idóneos. Si se abusa o se hace en momentos no "justificados", se corre el riesgo de hacer perder el interés de los medios por nuestra organización. Por este motivo, a menudo es necesario contar con profesionales, ya que se trata de un mundo con estrategias y normas propias, y si no se trabaja con profesionalidad, difícilmente se conseguirá el objetivo deseado.
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También existen, sin embargo, otras maneras más activas de estar presentes en los medios, que no tratan directamente con nuestra organización, pero sí con el objeto de su razón de ser. Esta posibilidad es una de las potencialidades del sector cultural, no demasiado trabajada aún: •
Participar de manera activa en tertulias, diálogos, etc., de temas relacionados o de los que podemos ser expertos como institución.
•
Ofrecer actividades propias como material de contenido.
•
Facilitar un espacio de la organización como plató televisivo o radiofónico; si no puede ser de una manera permanente, al menos en ocasiones especiales. Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • • •
Jean-Paul�Flipo (1990). La gestió d'empreses de serveis. Barcelona: Pleniluni. R.�Norman (1989). La gestión en las empresas de servicios: estrategia y liderazgo. Bilbao: Deusto. Jordi�Sellas;�Jaume�Colomer (2009). Màrqueting de les arts escèniques. Barcelona: Bissap Consulting; Gescènic.
2.6. El equipo, motor de las organizaciones Si la gestión atañe a la gente, debe convertirse en una "gestión humana". K. Nosdström; J. Riddersträle (2004). Funky business (pág. 41).
Las personas son el capital intelectual de la organización. Capital entendido como la suma de conocimientos, experiencia y todo lo que creen de nuevo en la propia organización. No obstante, la gestión de los recursos humanos suele ser uno de los aspectos más complejos. En primer lugar, porque tratamos con personas, cada una de ellas con sus expectativas, escalas de valores y conocimientos. Y, en segundo lugar, porque existe un gran desconocimiento de esta cuestión. En este capítulo, haremos una brevísima aproximación al tema, revisaremos sucintamente cada uno de los aspectos que se deben tener en cuenta en una organización no lucrativa, especialmente cuando la mirada es desde el sector cultural. 2.6.1. Estructura organizativa La composición de un equipo depende de cada organización (trayectoria, objetivos, oportunidades, etc.), pero todas ellas se basan en la fuerza de las personas para sacar adelante proyectos. Como ya hemos dicho, en el sector no lucrativo la interactuación de las personas es clave en la prestación del propio
Nota Según lo que se quiera comunicar y a quién, las estrategias comunicativas serán también variadas.
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servicio. En el sector cultural, además, la sensibilidad o interés de las personas que trabajan puede influir en gran medida en el desarrollo de los proyectos, hasta el punto de que éstos pueden tener, o no, alma. A pesar de la gran variedad que existe entre ellas, las organizaciones no lucrativas tienen en común algunos aspectos: 1) Las personas que trabajan en éstas suelen creer en los valores de la institución, aspecto que también es un elemento motivador o, a veces, de cuestionamiento. 2) La medición del rendimiento profesional es difícil de establecer y a menudo, a la hora de realizar valoraciones, tiene más peso la buena voluntad y predisposición que la profesionalidad. 3) La variedad y amplitud de los tipos de contrato –a veces conviviendo voluntarios y profesionales–, horarios, remuneraciones, ritmos de trabajo, etc., pueden llegar a generar tensión entre las necesidades de la organización y el derecho laboral. En este entorno, lo mejor es procurar profesionalizar al máximo todos los aspectos que intervienen: a) Crear una estructura�organizativa en la que las responsabilidades y los roles estén bien definidos y sean bien conocidos por todo el equipo. Las estructuras pueden ser variadas: jerárquicas, horizontales, matriciales, etc., y su elección dependerá del contexto de la organización y el momento en el que ésta se encuentra (inicio, consolidación, expansión, etc.). b) Elaborar la descripción�de�funciones de cada puesto de trabajo, con responsabilidades bien definidas. c) Favorecer entornos�de�cooperación�y�colaboración entre las personas del equipo. d) Definir al máximo los procesos�habituales y facilitar los circuitos lógicos cuando éstos sean compartidos entre diferentes áreas o personas. e) Observar las aptitudes de cada una de las personas con el fin de potenciar las habilidades y la posible evolución. Por otra parte, igual que en otros ámbitos, el trabajo del equipo también se debe planificar, en función de los objetivos y las acciones previstas. Hacer un seguimiento ayuda a mejorar los procesos, a optimizar los recursos y a trabajar orientados a los objetivos de la organización.
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2.6.2. Los perfiles profesionales y los lugares de trabajo En el contexto cultural, los profesionales deben tener interiorizado que ocupan un papel social relevante y que la manera en la que realicen la tarea que se les ha encomendado tendrá un efecto directo en la calidad del servicio y en la percepción de los usuarios. Además de conocimientos más o menos específicos, existen técnicas de comunicación y negociación que deben tener integradas. Asimismo, han de tener siempre presente la misión y los objetivos de la organización y que las decisiones no podrán ser contrarias a éstos.
Establecer y clarificar los perfiles profesionales necesarios para una buena consecución de las acciones que la organización desarrolla es una herramienta básica en la gestión de los recursos humanos.
Cada organización es un mundo. Su alcance, volumen, presupuesto, sector, trayectoria, etc., determinarán un mapa diferente de puestos de trabajo. A lo largo de los años, ha habido esfuerzos para tipificar los perfiles profesionales necesarios en organizaciones que tienen ciertas similitudes. Perfiles que van más allá de los conocimientos teóricos y que actualmente están evolucionando hacia la definición de aptitudes y habilidades. A continuación, se tratan con más detenimiento dos de las funciones profesionales que por sus peculiaridades tienen una gran relevancia en las organizaciones no lucrativas de servicios. 1)�Liderazgo Independientemente de que se trate de una estructura organizativa jerárquica u horizontal, existe una función que no se puede obviar de ninguna manera: el liderazgo de la institución. Este aspecto es imprescindible en cualquier institución, y muy especialmente en una organización sin ánimo de lucro, incluidas las instituciones culturales. Aunque en el ámbito cultural y asociativo a menudo no se reconoce el liderazgo como un aspecto positivo, el líder de una organización cumple un rol muy importante. En algunas ocasiones, un líder de una organización lo es porque ocupa un puesto relevante y se le considera capaz de hacer bien la función que se le ha encomendado. Pero un líder no lo es sólo porque él lo quiera, el resto del equipo lo debe aceptar. Sin equipo no existe el papel de líder. Y sin equipo, un líder no puede desarrollar ningún tipo de proyecto o actividad.
Ved también Podéis ver el Anexo 4.1. Características que debe tener un líder.
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Existen varios estilos de liderazgo (desde los más autoritarios hasta los no intervencionistas). Los expertos consideran que un estilo no es mejor que el otro, sino que su idoneidad depende del momento de la organización y de las per-
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Ved también Podéis ver el anexo 4.2. Cuadro del liderazgo situacional.
sonas que toman parte en él. Es lo que se llama "liderazgo�situacional". 2)�Personal�en�contacto Una de las funciones más relevantes en el sector servicios –y no se debe perder de vista que el sector cultural lo es– es la del personal que está en trato directo con los usuarios. En primer lugar, porque, como ya hemos señalado, aquél tiene un papel preponderante en la realización del propio servicio. Y en segundo lugar, más importante, porque representa la primera impresión, la primera imagen de la organización que recibe un nuevo cliente. Si ésta no es correcta, o no responde a las expectativas, difícilmente el cliente dará los pasos siguientes: inscribirse, participar, volver, etc. Agilidad, amabilidad o eficacia son algunos de los elementos clave para que se genere la percepción de que se está ofreciendo un buen servicio. Por este motivo, formar el equipo en cómo atender a los usuarios, establecer procedimientos para atender el teléfono, el mostrador de recepción o las quejas no son procesos banales. Se trata de formación, estilos y valores de los que deben estar imbuidas todas las personas del equipo y nunca restringidas a los que desempeñan las tareas de atención directa. 3)�El�"trabajo�por�competencias" Nos encontramos en un entorno cambiante que implica una nueva mirada de los perfiles profesionales, basada no sólo en los conocimientos técnicos, sino también en las habilidades, aptitudes y potencialidades de cada una de las personas del equipo. Esto es conocido como "trabajo por competencias", y es uno de los modelos que últimamente se están implementando en organi-
Consorcio de Bibliotecas de Barcelona Un ejemplo próximo es su implementación en el Consorcio de Bibliotecas de Barcelona.
zaciones de servicios culturales. "De una manera muy genérica, esto serían las competencias profesionales: un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y características personales que diferencian a los profesionales excelentes y que están en la base de unos comportamientos laborales considerados óptimos por la propia organización". L. Salvador. (2003). "Perfils professionals i gestió per competències...".
Este modelo requiere en la organización un cambio de actitud hacia las personas que trabajan en ella. El énfasis recae en la evolución de éstas y en lo que pueden aportar a la mejora de la organización, en la consecución de sus objetivos y en la potenciación de sus valores. Asimismo, requiere que los profesionales integren en su actitud la necesidad de evolucionar.
Ved también Podéis ver el anexo 4.3. Trabajo por competencias: pasos clave para implementarlo.
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4)�La�motivación De entrada, toda organización necesita contar con un equipo implicado para sacar adelante proyectos con sentido y de calidad. Esto es superlativo en el caso de las organizaciones sin ánimo de lucro, especialmente las que se dedican a ofrecer servicios o actividades para mejorar el bienestar de las personas.
Un equipo implicado facilita una actitud positiva y constructiva hacia la actividad de la organización que la enriquece y la mejora.
El objetivo, pues, es conseguir la implicación de cada uno de los trabajadores: conseguir que se motiven. Se debe partir de la base, sin embargo, de que cada persona se motiva de manera diferente; cada persona es única y esto hace que la motivación se deba considerar desde esta individualidad. Como también se debe tener en cuenta que una persona no se motiva si ella no quiere; una persona no se motiva porque otra haya decidido motivarla, y a menudo se deben abordar previamente otros aspectos periféricos. No obstante, existen determinadas actitudes o entornos que favorecen la motivación: a) Hacer que los valores de la empresa se filtren en todas sus acciones, incluso en los procesos más nimios. b) Comunicar la importancia de todas las tareas que se deben realizar, y hacer evidente su sentido con relación a los objetivos, misión o valores de la organización. c) Potenciar la responsabilidad de cada uno en aquello que le es próximo, aunque sea en pequeñas cosas como primer paso, para aumentarla o variarla en momentos posteriores. d) Potenciar entornos de participación, voluntarios si es necesario. e) Establecer el contrato�laboral�más�apropiado a la persona, a pesar de que la legalidad no deja demasiado margen para ello, e introducir aspectos que favorezcan sus necesidades o gustos ayuda a que ésta se sienta más cómoda y reconocida.
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Por último, hay que acabar con algunos "tópicos". Por ejemplo, el dinero no es un elemento motivador, es como mucho un elemento recompensador, y como tal se debe tratar. La motivación se sustenta más en los valores que en el dinero. 5)�Generando�un�nuevo�marco�formativo La formación no es sólo datos y conocimientos amontonados durante los primeros años de la vida. En el mundo actual, en constante cambio y transformación, la formación ha de ser necesariamente continua. Aprendizaje a lo largo de toda la vida en los aspectos técnicos, conceptuales o de proceso; pero sobre todo aprendizaje en los aspectos cognitivos, tan importantes en las organizaciones no lucrativas y en el sector cultural: el compromiso con la institución, la contribución a un ambiente de confianza, la captación de oportunidades del entorno, la cooperación, la flexibilidad para incorporar cambios y mejoras, la sensibilidad en relación con las demandas de los usuarios o la ciudadanía en general, etc. Desde la organización se debe promover este espíritu de aprendizaje y se debe procurar que las personas se formen en la medida en que lo necesita la organización, pero también se deben potenciar las aptitudes y habilidades de cada una de las personas del equipo. En algunos ámbitos, se puede ofrecer una formación básica para todo el equipo, pero posiblemente será más idóneo ir formando al equipo en aspectos específicos que contribuyan a dar a nuestra organización el punto diferencial. El mismo puesto de trabajo puede ser una buena plataforma de aprendizaje a muchos niveles diferentes: facilitando materiales y nuevos recursos técnicos; estableciendo nuevos procedimientos; afrontando nuevos retos; favoreciendo el intercambio entre compañeros; etc. Para que tenga el efecto deseado, conviene que el equipo esté imbuido de la necesidad de aprender y sustituir la percepción de que aprender es hacer evidente una carencia por la de que es una manera de evolucionar y mejorar. "La distinción entre aprender, trabajar y vivir ha desaparecido: todo es lo mismo". K. Nosdström; J. Riddersträle (2004). Funky business (pág. 210).
6)�Comunicación�interna Las sugerencias y las críticas internas, procedentes de personas del equipo, no suelen tenerse demasiado en cuenta, ni se suelen crear entornos propicios para canalizarlos. Es un error. A menudo, el equipo técnico es quien tiene datos más próximos a la realidad (pensamos en las personas que están atendiendo a los usuarios, en los que están respondiendo al teléfono, etc.).
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Por otra parte, en toda organización existen dos tipologías de comunicación: la formal y la informal. a) La formal –transmitida en un lugar, día y hora predeterminados, como las reuniones de equipo o las circulares informativas– contribuye a transferir informaciones comunes, a establecer bases comunes de funcionamiento, métodos y procedimientos, a favorecer la coordinación y a canalizar sugerencias y quejas. b) La informal, por el contrario, fortalece las relaciones personales y la colaboración espontánea entre compañeros y genera entornos de creatividad. El equilibrio entre ambas, o el uso de una u otra a conciencia, posiblemente es la mejor manera de gestionar la comunicación interna. Que sólo haya información formal genera un cierto encorsetamiento en la organización. Pero lo contrario, muy usual en las organizaciones no lucrativas, provoca que la coordinación y el establecimiento de procesos de mejora sean prácticamente imposibles. En cualquier caso, es necesario primar el principio de transparencia y fluidez. Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • • • • •
Jean-Paul�Flipo (1990). La gestió d'empreses de serveis. Barcelona: Pleniluni. Barry�Lord;�Gail�D.�Lord (2008). Manual de gestión de museos. Barcelona: Ariel. K.�Nosdström;�J.�Riddersträle (2004). Funky business: el talento mueve al capital. Madrid: Pearson. R.�Norman (1989). La gestión en las empresas de servicios: estrategia y liderazgo. Bilbao: Deusto. L.�Salvador (2003). "Perfils professionals i gestió per competències a les biblioteques públiques".
2.7. ¿Y eso quién lo paga?: los recursos económicos
2.7.1. ¿El alto coste de la cultura? En una sociedad pautada por la economía en todas sus variantes, trabajar en una organización en la que el objetivo no es "hacer dinero" conlleva que ésta tenga la dificultad añadida de hacer entender a su entorno que trabaja con otra escala de valores. Al mismo tiempo, la cultura como finalidad genera a menudo un sentimiento de actividad prescindible. A su vez, estamos viviendo un proceso de transformación en el que la cultura cada vez tiene un peso más relevante en el mundo económico.
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"En los últimos años y mucho más en el futuro, la cultura puede convertirse en un elemento central de la producción económica por la tendencia general de que la producción de productos físicos sea progresivamente sustituida por la producción de intangibles y de contenidos". Ferran Mascarell (2005). La cultura en l'era de la incertesa (pág. 351).
No entraremos en las virtudes y las consecuencias que puede tener este proceso o en las ventajas sociales entre una sociedad que construye una estructura cultural con una base sólida y la que opta por no hacerlo. Pero sí que debemos ser conscientes de que para cambiar una percepción social poco favorable se necesita una tarea de largo recorrido en la que se vayan generando nuevos valores y cambien las percepciones. Todos sabemos que no es una cuestión estrictamente económica. Históricamente países "pobres" han tenido un entramado cultural muy bien armado y, al contrario, países de primera línea en la economía mundial no destacan por su labor cultural, precisamente. En consecuencia, se debe trabajar para no confundir valor y precio. Una valoración de la actividad con relación a si se cumplen los objetivos sociales marcados; una valoración del coste social que tendría el hecho de no hacer la actividad que se está haciendo; aumentar la valoración de la sociedad en relación con la actividad que se desarrolla; etc., son maneras de enfocar la cuestión desde otra perspectiva. 2.7.2. Financiación de la entidad Pero lo expuesto anteriormente no quita, sin embargo, que las organizaciones sin ánimo de lucro puedan vivir sin recursos económicos. Éstos son la gasolina necesaria para hacer funcionar el motor, la actividad que desarrollan. Así, se encuentran en la dicotomía de necesitar recursos, a la vez que no los generan de manera directa. Por este motivo se deben destinar muchos esfuerzos y tiempo para conseguir recursos y convencer a terceros de la necesidad de aquéllos, mediante el desarrollo de líneas de trabajo orientadas a la captación de fondos utilizando estrategias de marketing, publicidad y relaciones públicas. La estabilidad financiera es una de las principales preocupaciones de todas las organizaciones, pero, al mismo tiempo, la finalidad de captar fondos no puede entrar en contradicción con los fines éticos de la organización. En términos generales, las fuentes de financiación de las entidades son fundamentalmente tres: 1)�Los�recursos�propios: su volumen en el conjunto de la entidad depende absolutamente de los objetivos, el alcance social, los servicios que se ofrecen, el poder adquisitivo de los asociados, los activos en locales, material tecnológico,
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etc., del que dispone la entidad. Una institución como Òmnium Cultural tiene un amplio apoyo social, con una cuota anual mínima, casi simbólica; mientras que entidades como el Auditorio o el Liceo disponen de unos productos que se ofrecen a un precio elevado –que no significa caro. Cita "La implicación regular de personas en asociaciones aún no ha llegado al ideal. Tan sólo un 12% de la población colabora de manera regular con una entidad sin ánimo de lucro". Pere Mora. Situación actual de la financiación de las entidades no lucrativas. Ejemplo Entre estos recursos se encuentran las cuotas de asociado, la venta de entradas, servicios o productos, el alquiler de espacios, etc.
2)�Los�fondos�públicos: suelen ser el puntal del mantenimiento de las organizaciones sin ánimo de lucro –hay entidades que sin estas ayudas deberían finalizar su actividad, como las dedicadas a servicios sociales o de salud–. Que ésta sea la principal fuente de financiación es un problema grave, bien porque las administraciones, como sabemos, están en un período de restricción económica que puede afectar muy negativamente a las ayudas al sector, bien porque son unas organizaciones altamente influenciadas por los cambios electorales, que pueden cambiar las prioridades en materia de políticas culturales y sociales. Ejemplo Entre éstos, se encuentran las subvenciones, los convenios de colaboración, la contratación de servicios, la financiación de proyectos o acciones específicas, etc.
3)�Los�fondos�privados: éstos no son aún demasiado relevantes en el volumen de negocio de las entidades sin ánimo de lucro. En otros países –el mundo anglosajón, especialmente– es un formato muy extendido y con un gran peso específico, al contrario que en los países latinos. Esto no quita que se considere una de las principales vías que se debe explorar, la que sólo se conseguirá con un cambio en la percepción de la incidencia social del hecho, acompañado naturalmente de leyes que lo favorezcan (como una ley de mecenazgo no punitiva). Cita "La cultura es un sector creciente en valor económico lleno de posibilidades de negocio. Por ello, la cultura debería ser considerada como de interés generalizado por todos los empresarios y no exclusivamente por aquellos que tienen que ver con el negocio cultural". Ferran Mascarell (2005). La cultura en la era de la incertidumbre (pág. 351). Ejemplo Entre éstos se encuentran la financiación de proyectos o actividades específicas; las donaciones, legados y herencias; la colaboración en logística, material, etc. Lo que se ha llamado mecenazgo�o �patrocinio (ved el subapartado siguiente).
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La variación en la financiación y el equilibrio entre estas tres vertientes, que no significa que estrictamente deban ser iguales en volumen, es lo que toda organización no lucrativa ha de procurar. Hay varios factores en juego: desde el riesgo de depender de pocas fuentes hasta la complejidad de gestión y una administración muy diversificada; o el grado de dependencia que se está dispuesto a asumir. Depender excesivamente del sector público la pone a merced de los cambios políticos, o incluso a su sumisión. Depender en un gran volumen de un fondo privado puede hacer perder la autonomía de gestión, de decisión y de imagen. 2.7.3. El mecenazgo y el patrocinio Con el objetivo de conseguir ayudas, en términos estrictamente económicos o "en especies" (tecnología, logística, intérpretes, etc.), las entidades sin ánimo de lucro a menudo deben recurrir al mecenazgo, al patrocinio o a la esponsorización. Y tanto el mecenazgo como la esponsorización pueden destinarse a la institución en general o a una acción muy específica. Esto dependerá de los acuerdos a los que se llegue, interrelacionados con lo que ha motivado la contribución o, sencillamente, las preferencias del esponsorizador. Los motivos por los que una empresa o institución puede "tener interés" en contribuir con otra entidad pueden ser muy variados, incluso a veces no específicamente explicitados; en cualquier caso, siempre forma parte de una acción de intercambio. "Los directores de empresa ya no confunden esponsoring y filantropía: el tiempo de las buenas obras se ha acabado. Implicarse en un acontecimiento cultural se ha convertido en un acto de gestión, una verdadera inversión que tiene como objetivo, a más corto o largo plazo, el beneficio". P. Sahnoun; N. Doury (1990). Com buscar un espónsor (pág. 21).
Intuir los motivos, saber quién toma la última decisión dentro de la empresa y hacerlo con tiempo son tres elementos fundamentales para tener éxito en el propósito. En cuanto a los motivos, los hay que pueden ser muy evidentes y comunes a muchas empresas: ganar notoriedad o visibilidad, ya sea la empresa o un producto; contribuir a un cambio de imagen; ampliar públicos; etc. En este caso, intuirlo no es excesivamente complicado, y se puede trabajar con cierta previsión y estrategia. Pero también existen motivaciones que forman parte de las preferencias más personales de quien decide. En este caso, encontrar el punto de enlace suele ser más complejo y que se dé o no, más fortuito.
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En cualquier caso, como implicados, deberemos trabajar previamente qué campo puede interesar al nuevo promotor. Preparar un dosier explicativo es fundamental. El dosier deberá contener, como mínimo, la descripción de quién somos, qué hacemos, qué resultados obtenemos con nuestras acciones y qué impacto tenemos en la sociedad; y, al mismo tiempo, qué queremos hacer, qué objetivos nos hemos propuesto, qué necesitamos –claramente– y qué ofrecemos a cambio –publicidad, difusión, etc. Contactar y hacer llegar este dosier a la persona –o equipo– que realmente decide en la empresa esponsorizadora es otro elemento fundamental y, a menudo, no demasiado fácil de averiguar, ya que no tiene por qué haber un departamento o una persona que de manera visible lleve estos temas. Por otra parte, debemos resaltar la necesidad de contar con tiempo por delante. Al menos un año. Si llegamos a un buen acuerdo, es previsible que se deban emprender una serie de acciones que requieren tiempo (imprimir material, comunicarlo a los medios, etc.). Por su parte, las empresas también trabajan los presupuestos y analizan sus posibilidades con bastante tiempo. Nuestra propuesta no les debe llegar bajo la presión del tiempo si queremos una respuesta favorable y una contribución realmente fructífera para las dos instituciones. Cuando el acuerdo toma forma, es muy recomendable que se suscriba un convenio de cooperación en el que se especifiquen las aportaciones y qué se obtiene a cambio por parte de las dos instituciones. Este convenio tendrá fecha de finalización, con el fin de hacer más fácil su revisión y adecuación al paso del tiempo. Hay un aspecto especialmente complicado: estar atentos a la selección de empresas con las que contribuir, ya que debe existir una cierta convergencia de finalidades o, al menos, no tener objetivos contradictorios con la misión de nuestra institución. No es un tema fácil, dado que la frontera de hasta qué punto entramos en contradicción es muy difusa y ante la posibilidad de obtener recursos, es difícil negarse. Por último, debemos comentar que no es recomendable desestimar posibles colaboraciones esporádicas o aparentemente menores. Nunca se sabe si no pueden ser un estímulo para otras ayudas más consistentes o ser plataforma de lanzamiento en entornos diferentes a los habituales. 2.7.4. Establecimiento de precios Dentro de los recursos propios hay uno interesante y complejo: el cobro por servicios. Más allá de la poca aceptación que socialmente tiene el pago de la cultura –potenciada de manera gratuita durante muchos años y que aún se mantiene en algunos sectores– y más allá de la afirmación de que las cosas valen aquello
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que una persona está dispuesta a pagar –afirmación que se evidencia en el mundo del arte y en su comercialización–, lo que no se puede obviar es que al ofrecer determinados servicios o actividades se puede o se debe establecer un precio. Cuál es el precio que realmente responde al coste y nos deja un cierto margen es una pregunta más compleja de lo que parece, ya que intervienen muchos elementos poco claros. Algunos ya se han expuesto, como son la intangibilidad de los servicios o la intervención del cliente en la prestación del propio servicio, pero hay otros que le añaden complejidad: la dificultad de normalizar los diferentes tipos de servicio que se ofrecen o la diferencia entre el coste real y el valor que el cliente le da. Esto genera, por una parte, un obstáculo para establecer un precio equiparado en el coste de producción y, por otra parte, un alto grado de arbitrariedad. No existen fórmulas fáciles para afrontarlo. Se deberá tener en cuenta la estructura de costes de la entidad, pero también otros aspectos como el colectivo o colectivos a los que se orienta y las expectativas que éstos crean; "la competencia" o la imagen que se quiere dar (proximidad, elitista, etc.). En función de ello, se diseñarán también las políticas de descuentos y bonificaciones. 2.7.5. El presupuesto: elaboración y seguimiento Para cerrar este apartado, se ofrecen algunos elementos de reflexión en relación con la gestión del presupuesto. No se ofrece un tratado de administración y contabilidad, sino algunos elementos que se deben tener en cuenta para tomar decisiones lo más acertadamente posible. En primer lugar, es conveniente hacer patente que uno de los puntos neurálgicos de la gestión de una entidad es la�gestión�del�presupuesto. Presupuesto entendido no sólo como movimientos contables, sino también desde el punto de vista analítico, en el que se vean reflejados los diferentes proyectos, su coste y su financiación. Esto supone lo siguiente: 1) Una confección detallada en la que se recojan, lo más ajustadamente posible, las previsiones de gasto y de ingreso en su totalidad. Es recomendable que esta confección se realice una vez que se han establecido los objetivos y las acciones del año, de manera participada por todos los responsables de área o implicados, y antes de finalizar el año. 2) Una estructura por partidas presupuestarias equivalentes a las áreas y a los proyectos. Cuando un proyecto implica la participación de más de un área, es recomendable que sea tratado como una partida aparte, controlada por el área
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responsable. Se debe tener en cuenta que a efectos contables, el gasto corriente tiene un tratamiento diferente a las inversiones, por lo que conviene que el presupuesto también lo refleje así. 3) Una planificación de los gastos y los ingresos de todo el año, de acuerdo con el plan de acciones que se haya previsto. 4) Un seguimiento, al menos mensual, de la evolución de los movimientos contables en relación con la previsión elaborada. Dibujar en un gráfico lo que se ha planificado por cada partida y su evolución de ejecución hace evidentes las desviaciones de manera muy visual e incluso preventiva, ya que se observa la tendencia de desviación antes de que se produzca de facto. 5) Una revisión del presupuesto hacia mediados del año, elaborando una estimación del cierre real que tendrá este presupuesto, ayuda a observar las desviaciones con previsión y, en consecuencia, a tomar decisiones para encontrar una solución o, al menos, para paliar sus efectos. 6) Una observación analítica del presupuesto, lo que implica una reestructuración del presupuesto y de la contabilidad en función de los proyectos y las áreas de actividad (centros de costes). Esta observación permite no sólo tener conocimiento de los costes directos de cada uno de ellos, sino también una repercusión proporcional de los costes compartidos en cada uno de ellos, lo que a su vez facilita un conocimiento más ajustado del coste real de cada una de las líneas de actividad de la organización. Por otra parte, una de las grandes dificultades del día a día es controlar�la�tesorería, la relación entre los cobros y los pagos, o la capacidad de pagar a proveedores que la organización tiene en un momento dado. Las fluctuaciones de los ingresos vienen dados por diferentes motivos pero habituales: un cobro de cuotas no periodificado según gastos; unas subvenciones que se suelen cobrar una vez realizada la actividad y el gasto; un margen de beneficio anual muy ajustado; etc. Paralelamente, los gastos a menudo están absolutamente determinados y no se pueden variar fácilmente (pago de las nóminas, actividades según calendario, etc.).
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Esto provoca que, muchas veces, el problema no sea que la institución no tenga recursos, sino que no los tenga cuando los necesita para pagar. La solución pasa por poner en juego una serie de medidas. En primer lugar, plasmar la previsión anual de tesorería y, según lo que se observe, tomar determinaciones de cómo pactar el tiempo de pago con los proveedores (no es difícil con aquéllos con los que trabajamos regularmente); posponer determinadas actuaciones; variar –si se puede– la periodificación de algún cobro; organizar un sistema de emisión y reclamación de facturas más estricto; etc. 2.8. ¿Vale la pena todo?: la evaluación como herramienta de gestión Ni el mundo de las entidades no lucrativas ni el de la cultura han sido entornos especialmente receptivos a la hora de implementar procesos de evaluación. A menudo porque se ha considerado una estrategia que persigue más la cantidad que la calidad y muchas veces por falta de conocimiento y habilidad para adaptar lo que se estaba haciendo en otros entornos. Ha habido varias iniciativas, sobre todo vinculadas a los servicios culturales (museos, bibliotecas, etc.). Y últimamente hay algunas iniciativas relacionadas con la actividad cultural. En este subapartado se exponen las ideas básicas que componen el mundo de la evaluación y las consideraciones que determinan la orientación idónea para hacerla viable como herramienta de gestión en el sector cultural. 2.8.1. La evaluación, herramienta fundamental para el proceso de gestión En un proceso de gestión como el que estamos presentando adquiere una especial importancia el conocimiento objetivo de lo que está pasando, fundamentalmente en tres planos superpuestos: 1) Medir el rendimiento del servicio que se ofrece. 2) Conocer el impacto entre usuarios y entorno. 3) Contrastar los resultados con los objetivos planeados.
Este proceso toma el nombre de�evaluación: "La evaluación es un proceso sistemático mediante el que se obtiene la información necesaria sobre los resultados, previstos o no, y el funcionamiento de un proyecto cultural para saber en qué medida se logran los objetivos y se desarrolla la producción, y poder tomar así las decisiones oportunas para reconducir dicho proyecto mediante la modificación de cualquiera de sus aspectos".
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Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • Barry�Lord;�Gail�D.�Lord (2008). Manual de gestión de museos. Barcelona: Ariel. • P.�Sahnoun;�N.�Doury (1990). Com buscar un espónsor. Barcelona: Pleniluni. • Alfred�Vernis�y�otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
Ved también Ver el anexo 5.1. Proyectos de evaluación en el entorno cultural: breve descripción.
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El hecho de incorporar o no un proceso de evaluación en una institución viene determinado por impulsos externos o internos. Es decir, se evalúa porque se deben rendir cuentas a una institución o estamento superior, porque se quiere mejorar la eficacia o la eficiencia de la gestión (los procesos, la comunicación, los horarios, el trato con el público, etc.) o porque se necesita conocer la realidad actual para poder establecer planes de mejora. En cualquier caso, la evaluación permitirá: 1) Medir la consecución de los objetivos. 2) Disponer de un instrumento para diagnosticar puntos fuertes y puntos débiles. 3) Facilitar el proceso de la toma de decisiones. 4) La comparación entre servicios por medio de estándares de referencia, en caso de que existan. 5) Justificar la existencia de la entidad, servicios y actividades. Además, si la evaluación va acompañada de una actitud crítica por parte de los profesionales (críticos hacia el trabajo y hacia los resultados obtenidos) se convierte en una herramienta de gestión fundamental para conocer la realidad de manera permanente y con objetividad; para detectar y anticipar problemas que puedan surgir; reflexionar sobre los procesos de la organización; establecer objetivos de mejora y ayudar a la planificación. Es lo que se llama la evaluación para la toma�de�decisiones. A la hora de implementar un sistema de evaluación, existen dos opciones: 1) Realizar una evaluación puntual, ya sea con recursos internos o externos. Con este método se consigue una radiografía del momento en el que se lleva a cabo la evaluación, un estado de la cuestión. Si se desea obtener una visión evolutiva, entonces hay que repetir el proceso. 2) Integrar una metodología de análisis en la gestión de la entidad. Esta metodología permite una mirada permanente de los diferentes ámbitos que intervienen en la gestión y en los resultados que se obtienen. Cada una de ellas es recomendable en momentos diferentes y se pueden combinar, según lo que se desee evaluar. Para saber el grado de satisfacción de los usuarios, será mejor la evaluación puntual, con oleadas periódicas de repetición que permitan ver la evolución por comparación. Para saber el rendimiento de las actividades que se organizan, será más apropiado establecer un sistema propio de recogida de datos y de indicadores.
Ved también Podéis ver el anexo 5.2. La evaluación para la toma de decisiones.
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La�evaluación�es�un�método�riguroso, formado por varias fases sucesivas: •
Determinar los ámbitos que se quieren evaluar.
•
Determinar los criterios�de evaluación.
•
Definir�indicadores.
•
Reunir datos�fiables.
•
Extraer�indicadores: evolutivos y contrastados.
•
Iniciar un proceso de reflexión�y�valoración.
•
Establecer planes�de�mejora y acción a partir de datos.
2.8.2. Evaluación e indicadores La evaluación se basa en el principio de medida: aquello que no se puede medir, ya sea por valores de cantidad o de opinión, no se puede evaluar. Para poder evaluar, por lo tanto, hace falta información objetiva (datos e indicadores). En función de lo que queremos evaluar recopilaremos unos datos u otros. Pero el proceso de recogida de datos debe ser sistemático para obtener datos fiables. Para hacerlo, es necesario establecer previamente los objetivos específicos que se quieren conseguir, aplicar un método riguroso en la obtención de los datos que construirán los indicadores con los que se medirá el grado de consecución de los objetivos, y acompañarlo de un proceso de valoración, reflexión y contraste que permita establecer planes de mejora y, si hace falta, objetivos nuevos. En el sector cultural, a menudo se han recopilado datos estadísticos, pero también muchas veces no se ha ido más allá. Hasta finales de los años ochenta, o hasta bien entrados los años noventa, en nuestro entorno más próximo no se empiezan a aplicar las técnicas del mundo de la gestión en el sector cultural. Y con la metodología del trabajo por objetivos, se hace patente la necesidad de trabajar con indicadores, si se quiere observar el grado de cumplimiento de éstos y se quiere observar la evolución del propio sector. "Un indicador es más que un dato: es una herramienta diseñada a partir de datos que le dan sentido y facilitan la comprensión de la información. Un indicador debe ser una información sintética que oriente sobre dónde se está respecto a cierta política y que ayude a los responsables políticos a la toma de decisiones". Mariana Pfenniger (2004). "Indicadores y estadísticas culturales: un breve repaso conceptual".
Así, su utilidad depende de que sigan unas determinadas características que los hagan fiables y relevantes para la actividad a la que se aplican. Dado que para su construcción es imprescindible recurrir a datos estadísticos, éstos de-
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ben estar bien definidos y poderse recoger a lo largo del tiempo. Y su interpretación únicamente se podrá hacer a partir de un análisis que tenga en cuenta el contexto en el que se trabaja.
El�interés�de�los�indicadores�recae�en�que: •
Ofrecen valores de referencia.
•
Recogen las variaciones que se producen (a lo largo del tiempo).
•
Facilitan el proceso de reflexión y valoración.
•
Permiten contrastar realidades diferentes en un período de tiempo determinado.
2.8.3. Los indicadores de rendimiento De acuerdo con los objetivos estratégicos que se haya establecido la propia organización, los indicadores deberán responder en su conjunto a la observación y medida de la gestión y de los resultados que se obtienen en los diferentes servicios. Estos indicadores reciben el nombre de "indicadores�de�rendimiento" (performance measures) y pueden facilitar información de varios aspectos relacionados con la oferta: 1) El alcance de los servicios que ofrece según las diferentes tipologías de usuarios a las que da servicio. 2) El grado de eficiencia en el uso de los recursos disponibles. 3) El grado de efectividad de las acciones emprendidas. 4) El nivel de impacto en la comunidad en la que trabajan. 2.8.4. La comparabilidad El trabajo con indicadores permite, además, la comparabilidad. Si se establecen los parámetros para una recogida de datos homogénea y se complementa con un proceso compartido de valoración y reflexión de los resultados obtenidos, la comparabilidad pierde las connotaciones de competitividad para introducirse en el mundo del aprendizaje a partir del intercambio de opiniones, experiencias y buenas prácticas (también conocido como benchmarking).
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Debemos remarcar que hay determinados tipos de servicios culturales –como los museos, las bibliotecas o los archivos– que disponen de�estándares�internacionales para el trabajo con estadísticas e indicadores, lo que facilita la instauración de un sistema de indicadores y la posibilidad de hacer análisis comparados con otras instituciones similares. 2.8.5. La calidad, el marco de la evaluación Con el concepto calidad se indica hasta qué punto un producto o servicio son apropiados en relación con unos objetivos de organización preestablecidos. La calidad total es la estrategia que ayuda a mejorar los resultados a partir de aplicar el principio de calidad a cada uno de los procedimientos o de las acciones específicas. Para conseguirlo, es necesario observar y medir todos los aspectos que intervienen; es lo que se llama control�de�gestión�o�evaluación. Si bien a menudo los procesos de evaluación han sido identificados sobre todo con la medición de los resultados finales de una actividad o servicio, la evaluación es un proceso más global, que acompaña a la estrategia de la calidad total al aplicarse a todos los pasos que componen una determinada acción, con la vista puesta en los objetivos. Aplicado a las asociaciones y fundaciones culturales, como en el sector servicios y el sector público de la cultura, la calidad ayuda a encontrar el punto de equilibrio entre las expectativas del público y los objetivos sociales propios del sector. Pero tienen una dificultad intrínseca: la intangibilidad de los productos que ofrecen. Los productos de consumo se definen como aquéllos que se pueden ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad, y se pueden dividir en tangibles e intangibles. Los servicios –como los que ofrecen las entidades culturales– son productos intangibles y, por lo tanto, difíciles de medir antes de prestar el servicio, y por este motivo también es difícil evaluar su calidad. Aun así, hay varios modelos que ayudan a medir la calidad de un servicio. 1) El modelo TQM (total quality management) o Gestión de la Calidad Total es el modelo más reconocido como método de mejora continua del servicio, de una manera integral. 2) El TQM específico para servicios recibe el nombre de ServQual, que se basa en la teoría de los Gaps (The Gaps Models of Service Quality), que explica las diferencias entre las expectativas de los clientes y aquello que realmente obtienen de los servicios utilizados. 2.8.6. De los usuarios a los públicos Usuarios son aquellas personas que utilizan un determinado recurso que las instituciones ofrecen –también llamados clientes–. En un teatro puede ser cualquier espectador, en una biblioteca puede ser cualquier lector y en una asocia-
Ved también Podéis ver el anexo 5.3. Modelos de evaluación de la calidad.
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ción cultural puede ser cualquier socio o persona que participa en una actividad. Llamados también clientes o consumidores, tienen en común que exigen efectividad y calidad en los servicios que se les ofrecen, aunque son una parte partícipe tan importante que hay autores que los consideran coproductores. Este principio procede del mundo del marketing: "En servicios, la producción y el consumo son inseparables, por lo que deberemos considerar al cliente no sólo como consumidor, sino también como elemento activo del proceso de producción y prestación del servicio". Josep Chias (1991). El mercado son personas (pág. 4).
Usuarios los hay de muchas tipologías. De entrada, lo más importante para un gestor de un servicio es dimensionar la tipología de sus usuarios reales: son de frecuencia regular u ocasional; son cautivos, no tienen ningún sitio más donde obtener este servicio; son presenciales o remotos, etc. Por otra parte, es de gran importancia determinar cuáles son los usuarios potenciales que además de los que ya se han captado podrían estar interesados en el servicio ofrecido, pero que por un motivo u otro no lo utilizan. Conocer este motivo es la clave para establecer estrategias de captación y, por lo tanto, de ampliación de la incidencia del servicio. De igual manera que es fundamental conocer los motivos por los que algunos usuarios han dejado de usar el servicio y pasan a ser no usuarios. En el entorno cultural se considera vital trabajar, además, en una tercera línea de acción: la de creación de públicos. Ser capaz de generar inquietud y estímulo para generar nuevos públicos interesados en aquello que ofrecemos, especialmente en los ámbitos culturales más innovadores y emergentes, ya sea por procesos educativos entre los más jóvenes, ya sea entre personas interesadas en otros sectores culturales, etc. Para acompañar este proceso de conocimiento, se suele usar el método de la segmentación, con el que se clasifican los usuarios –reales, potenciales y nousuarios– en función de su perfil: hábitos, características, "estilo de vida", necesidades o expectativas. Este conocimiento es una muy buena herramienta para establecer estrategias de servicio, de fidelización y de captación, ya que cada segmento tiene una demanda específica y homogénea. De entre ellos, el segmento que se determine como destinatario final de un determinado servicio o acción recibirá el nombre de público�objetivo. Uno de los retos principales es conocer las expectativas de nuestro público objetivo, es decir, qué necesidades tiene, cuáles son sus intereses, etc. Una vez hecha esta tarea, nos daremos cuenta de que a menudo no hay un público, sino diferentes públicos. Pero la clave del éxito es ofrecer el mejor servicio para cada uno de los segmentos, en función de sus particularidades y evolución, con lo que se consigue el máximo grado de satisfacción.
Nota El público�objetivo de un servicio es el conjunto�de�personas�a�quienes�debemos�servir, ya sea un usuario�real�o potencial.
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2.8.7. La satisfacción de usuarios, clave para mejorar Conocer el grado de satisfacción de las diferentes tipologías de usuarios –y no usuarios– pasa por identificar de cada uno de ellos las necesidades básicas y las necesidades secundarias, las demandas, las necesidades latentes, los deseos, así como las insatisfacciones o las bandas de tolerancia. La satisfacción se considera que es la diferencia entre las expectativas y lo que se recibe de más por parte del servicio. No deja de ser una medida, pero al mismo tiempo tiene un cierto grado de subjetividad, ya que en ésta intervienen tanto la experiencia propia como la percepción o la "emoción", obtenida por parte de los usuarios en su interactuación con el servicio.
Desde la perspectiva más objetiva, la visión de la satisfacción se centra en la valoración a partir del resultado final obtenido del servicio efectuado; y puede estar basado en una acción puntual o en un conjunto de acciones, cuando se es usuario habitual.
En el grado de satisfacción intervienen factores muy variados, todos ellos con un cierto peso, que será diferente en función de las personas y las circunstancias. Factores como la cantidad, amplitud o extensión. Factores como la calidad o efectividad: la rapidez, la calidad del producto, el coste, etc. El factor de interacción con los intermediarios del servicio, también llamado personal en contacto. O el factor vinculado a la política del servicio. Para conocer el grado de satisfacción se utilizan varias metodologías, directas o indirectas, que reciben el nombre de estudios de usuarios. Entre las directas se encuentran las encuestas, las entrevistas, el incidente crítico, los grupos de opinión o el método Delphy. Mientras que entre las metodologías indirectas se encuentran los análisis de peticiones, citas o referencias, los análisis de "logs", la observación de conductos o las propias estadísticas e indicadores, de los que ya hemos argumentado su utilidad en un proceso de gestión centrado en la calidad. Analizar los resultados obtenidos en un proceso de evaluación de la satisfacción ayuda a identificar los puntos en los que se deben introducir mejoras. Repetir el proceso de evaluación permite saber si el grado de satisfacción ha mejorado o no y, en consecuencia, si la mejora introducida ha tenido los efectos deseados. Lecturas recomendadas Para ampliar contenidos, podéis consultar: • • •
Jordi�Busquet�Duran (2005). Els escenaris de la cultura. Barcelona: Trípodos Blanquerna, Universitat Ramon Llull. Josep�Chias (1991). El mercado son personas. Madrid: McGraw-Hill. E.�Himmel;�W.�J.�Wilson (2001). Planificar para obtener resultados. Barcelona: Editorial Milenio.
Nota La satisfacción es la�diferencia de�percepción�entre las expectativas que tiene un usuario y la percepción de lo que recibe.
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• •
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David�Roselló (2005). Diseño y evaluación de proyectos culturales. Barcelona: Ariel. Jordi�Sellas;�Jaume�Colomer (2009). Màrqueting de les arts escèniques. Barcelona: Bissap Consulting; Gescènic.
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Resumen
Como se ha podido ver en el transcurso del texto, las entidades culturales del sector no lucrativo tienen características propias del sector cultural y características propias del sector no lucrativo. Y una�de�las�principales�características�son�sus�valores: "Las entidades no lucrativas del sector cultural aportan como valor social el hecho de ser impulsoras de espacios de relación, fundamentales para la convivencia cívica; y el hecho de ser dinamizadoras de un elemento esencial para el desarrollo de las personas: el conocimiento, la creación, la sensibilidad, la curiosidad [...]". Al mismo tiempo, se ha destacado la� importancia� de� que� estas� entidades profesionalicen�su�gestión "cuando las entidades crecen en dimensiones y en incidencia, tienen la voluntad de hacerlo o necesitan contar con personas que se dediquen a ello de manera profesional. Cuando una persona trabaja en una entidad sin ánimo de lucro, necesita contar con herramientas e instrumentos que optimicen los recursos, que comuniquen mejor, que establezcan procedimientos, [...] En definitiva, se necesita recurrir a las herramientas específicas de la gestión". Y una buena estrategia de gestión es el marketing�de�servicios, que "tiene por objetivo mejorar la gestión de una organización, generando un sistema coherente entre los objetivos y los diferentes planes, procedimientos e instrumentos organizativos".
Del recorrido que hemos seguido por los aspectos que componen la gestión, concretamente la gestión en el sector cultural no lucrativo (con ejemplos y modelos que quedan complementados con los anexos), conviene recordar: 1) La importancia�de�planificar, si se quieren evitar los daños más habituales: esfuerzos efímeros, objetivos poco claros, posicionamiento poco definido y papel errático en la sociedad. 2)�La�coherencia del conjunto de servicios, actividades, acciones de comunicación, etc., con la conceptualización de la entidad a partir de una misión y unos objetivos estratégicos bien definidos. 3)�La�implicación�del�equipo con la organización, asumiendo los roles y las responsabilidades que sean necesarios, pero trabajando para que la entidad ofrezca un mejor servicio a sus usuarios y sea capaz de adaptarse a las nuevas demandas.
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4) La posición estratégica que ocupa� la� evaluación� como� herramienta� de gestión,�en la globalidad de la entidad, de control de la gestión y de observación de demandas y capacidad para cumplir objetivos. En ningún caso se debe olvidar que el tipo de entidad, su magnitud y el momento en el que se encuentre determinarán el grado de implementación posible de las herramientas de gestión. En casi ningún caso se podrán aplicar en toda su amplitud, y mucho menos todas al mismo tiempo. Pero como futuros gestores, nos conviene conocerlas y que nuestra aportación de valor sea, precisamente, aplicar las más apropiadas en el momento más idóneo. Es de esperar que después del curso se os hayan aclarado algunos conceptos y algunas dudas, pero sobre todo, que después del curso se os haya despertado la curiosidad por profundizar en la gestión cultural y en la gestión de las organizaciones que la hacen posible. Trabajar en este campo es ciertamente un reto, pero también una pasión que se contagia.
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Bibliografía Busquet Duran, Jordi (2005). Els escenaris de la cultura, formes simbòliques i públics a l'era digital. Barcelona: Trípodos Blanquerna, Universitat Ramon Llull. Chias, Josep (1991). El mercado son personas: el marketing en las empresas de servicios. Madrid: McGraw-Hill. Drucker, Peter (2000). Organitzacions sense ànim de lucre. Barcelona: Pòrtic. (Biblioteca Oberta, 14). Eiglier, Pierre; Langeard, Eric (1990). Servucción: el marketing de servicios. Madrid: McGraw-Hill. Espinàs Riera, Eulàlia (2005). "La biblioteca pública i els seus professionals, participants actius de la gestió cultural". Actes I Congrés Internacional sobre la formació dels gestors i tècnics de cultura. [Lugar de edición y editorial?] pág. 289-297. Figueres, Josep M.; Ponsa, Àngels; Reig, Antoni (coord.) (2007). Cultura i municipipolítiques culturals municipals a Catalunya, 60 aportacions. Barcelona: Universitat Autònoma de Barcelona. Flipo, Jean-Paul (1990). La gestió d'empreses de serveis. Barcelona: Pleniluni. Himmel, E.; Wilson, W. J. (2001). Planificar para obtener resultados. Barcelona: Editorial Milenio, Diputacion de Barcelona. Lord, Barry; Lord, Gail D. (2008). Manual de gestión de museos. Barcelona: Ariel. Mascarell, Ferran (2005). La cultura en l'era de la incertesa: societat, cultura i ciutat. Barcelona: Roca Editorial. Mataix, Carlos (2001). Dirección estratégica para las ONG. Madrid: Universidad Nacional de Educación a Distancia. Nosdström, K.; Riddersträle J. (2004). Funky business: el talento mueve al capital. Madrid: Pearson. Norman, Richard (1989). La gestión en las empresas de servicios: estrategia y liderazgo. Bilbao: Deusto. Observatori del tercer sector. http://www.tercer-sector.org [consulta: 12-9-2009] Pere Mora (2009). Situació actual del finançament de les entitats no lucratives. Barcelona: Federació d'Ateneus de Catalunya (Guies de Suport, 2). Pfenniger, Mariana (2004). "Indicadores y estadísticas culturales: un breve repaso conceptual". Boletín Gestión Cultural: Indicadores y Estadísticas Culturales, núm. 7. http://www.gestioncultural.org/gc/boletin/pdf/Indicadores/MPfenniger.pdf[consulta: 12-92009] Roselló Cerezuela, David (2007). Diseño y evaluación de proyectos culturales. Barcelona: Ariel. Sahnoun, Pierre; Doury, Nathalie (1990). Com buscar un espónsor. Barcelona: Pleniluni. Salvador Ugalde, Lluís (2003). "Perfils professionals i gestió per competències a les biblioteques públiques". BiD: textos universitaris de biblioteconomia i documentació, núm. 11. http:// www2.ub.es/bid/consulta_articulos.php?fichero=11salvad.htm [consulta: 05-09-2009] Sellas, Jordi; Colomer, Jaume (2009). Màrqueting de les arts escèniques: creació i desenvolupament de públics. Barcelona: Bissap Consulting; Gescènic. Vernis, Alfred y otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto.
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Anexos
Anexo�1 1.1.�Modelo�de�cuadro�DAFO Desfavorables
Factores internos
Factores externos
Debilidades
Amenazas
1) 2) 3) 4) 5)
1) 2) 3) 4)
Fortalezas
Favorables 1) 2) 3) 4)
Oportunidades 1) 2) 3) 4)
1.2.�Esquema�para�redactar�un�plan�estratégico Basado en A. Vernis y otros (2004). La gestión de las organizaciones no lucrativas. Barcelona: Deusto (pág. 86). 1) Introducción, con declaración de intenciones. 2) Misión de la entidad. 3) Análisis del entorno y de la situación interna con conclusiones (DAFO). 4) Visión de futuro de la entidad y prioridades estratégicas. 5) Líneas de actuación globales desglosadas por secciones, departamentos, servicios, organigrama funcional, etc. 6) Plan presupuestario y de recursos humanos. 7) Planes de actuación específicos, útiles para la ejecución y para realizar el seguimiento (pueden ser anexos que se renuevan cada año).
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Recomendaciones�prácticas�para�redactar�un�plan 1) Documento no excesivamente extenso. 2) Lenguaje claro y conciso. 3) Lenguaje directo (lo que se hará, no lo que se intentará hacer). 4) Combinación de texto con cuadros, diagramas, listas, etc. 5) Evitar el detalle (se pueden poner en documentos anexos). Anexo�2 2.1.�Varios�ejemplos�de�''misión''�redactadas�por�varias�entidades�del�sector cultural Fuente: las propias webs. Ateneo�Barcelonés Entidad cultural abierta a todo el mundo, sin discriminación, y al servicio de la comunidad. Su objetivo es propagar el diálogo, los conocimientos artísticos, literarios y científicos, así como fomentar el desarrollo moral e intelectual, los intereses del país y el fomento de la lengua catalana. El�Gallinero,�asociación�cultural Entidad cultural que nació en 1995 con el objetivo de aportar su grano de arena a la dinamización cultural de Manresa y El Bages. Fundación�Biblioteca�de�Alcudia Servir a todos los ciudadanos y visitantes de Alcúdia, especialmente a los más jóvenes, como centro de encuentro y comunicación, de libre acceso a la información y potenciador de la cultura. Anexo�3 3.1.�Guía�breve�para�realizar�un�plan�de�comunicación 1) Determinar la acción
Título identificativo
2) Análisis de la acción
Definir el marco de la acción: a) única/secuencial b) corporativa/servicio/actividad c) circunstancias d) otras ofertas similares
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Plan Fuente: Carlos Mataix (2001). Dirección estratégica para las ONG. (pág. 97).
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3) Segmentos objetivo
Tipos de público a los que va dirigida la acción.
4) Público diana
Tipo de público a los que va dirigida la acción de forma prioritaria.
5) Identificación del objeto que se quiere comunicar
Determinar todos los componentes: objetivo, formato, horario, localización, persona responsable y personas de apoyo, conducción, tempos, etc.
6) Plan de soportes (publicidad)
Determinar los elementos apropiados para comunicar la acción: 1) Mensaje e imagen gráfica 2) Productos comunicativos (soportes, merchandising, vías informativas, otros)
7) Plan de medios (o publicity)
Determinar los elementos que pueden ayudar a hacer crecer el interés por la acción: presentación en los medios de comunicación, notas de prensa, ruedas de prensa, entrevistas, etc.
8) Valores objetivo
Establecer los valores que la acción se propone conseguir (por ejemplo: % de incremento de usuarios de un servicio)
9) Valoraciones de "fracaso"
Valores clave que definirían la acción como un fracaso (por ejemplo: menos de equis asistentes a una actividad, asistencia de niños pequeños a un acto para jóvenes, etc.)
3.2.�El�caso�de�los�problemas�de�un�logotipo�complejo Hace unos años, una entidad sin ánimo de lucro organizó un concurso entre sus asociados para crear un logotipo para la entidad. Las propuestas que se recibieron estaban bastante bien y para determinar al ganador hicieron una exposición y promovieron una votación popular. El logotipo ganador era uno que contenía un arco iris con todo su juego colorista, de mirada poética pero al mismo tiempo clara y limpia de la naturaleza. Todo ello encajaba a la perfección con los fines de la entidad. Y contentos con el logotipo se empezó a aplicar en los primeros carteles y folletines de la entidad. Quedó realmente bonito y atractivo. Pero el día a día de la entidad requería editar numerosos materiales: programas de mano semanales, carteles informativos diarios en la entidad, tarjetas de visita, papel y sobres, etc. Cada vez que se tenía que imprimir algo había que hacerlo a todo color y a una medida mínima para que el logotipo se pudiera "entender". Esto suponía que era de difícil incorporación en lugares pequeños y que había que recorrer a la imprenta para cualquier cosa: todo lo que se imprimía debía ser a todo color, lo que técnicamente se conoce por cuatricromía, que entonces podía suponer multiplicar por mucho el coste de la impresión en blanco y negro y las tiradas cortas no se podían resolver con fotocopias a color, ya que no había.
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Como se puede comprender, la institución no estaba preparada para asumir este coste de manera continua y al cabo de poco se observó que las adaptaciones caseras que se hacían del colorido logo convertido a blanco y negro eran una auténtica pena. Hubo que volver a replantear el proceso de encontrar un nuevo logotipo, esta vez poniendo como condición del concurso que debía presentarse con las correspondientes adaptaciones al blanco y negro y a todos los tamaños, como es de suponer. Anexo�4 4.1.�Características�que�debe�tener�un�líder Basado en: R. Norman (1989). La gestión en las empresas de servicios: estrategia y liderazgo. Bilbao: Deusto. 1) Asumir la responsabilidad. 2) Ser capaz de tomar decisiones, valorando los múltiples aspectos que pueden verse implicados y con visión de futuro (entre acción y reacción, reflexión). 3) Saber comunicar entusiasmo, visión y compromiso. 4) Poder dinamizar el equipo, orientar y canalizar nuevas ideas y tener habilidad para determinar las prioridades y los objetivos de la organización. 5) Ser impulsor de cambios en la organización y de nuevos proyectos. 6) Ser capaz de ponderar posiciones enfrentadas. 4.2.�Cuadro�del�liderazgo�situacional
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Fuente: Margarita Martí. Dirección de recursos humanos (curso), junio 2003.
4.3.�Trabajo�por�competencias:�pasos�clave�para�implementarlo Definir los puestos de trabajo de acuerdo con las necesidades de la organización (de entrada, al margen de las personas específicas que ya están en la entidad). Definir el perfil que se necesita para ocupar cada uno de los lugares o tipologías de puesto de trabajo, determinando las habilidades, aptitudes y actitudes que debería tener la persona que lo ha de llevar a cabo. Con esta base se debe hacer el proceso selectivo y determinar las retribuciones. Determinar las habilidades, aptitudes y actitudes de cada una de las personas del equipo. Contrastar el puesto que ocupan y sus aptitudes; valorar qué carencias tiene y determinar los cambios necesarios para conseguir un mejor encaje. Cambios que necesariamente pasarán por un proceso formativo que permita desarrollar la tarea encomendada con más calidad y creatividad. Valorar y evaluar el cumplimiento de las responsabilidades encomendadas, en el que se podrá vincular los incentivos retributivos.
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Anexo�5 5.1.�Proyectos�de�evaluación�en�el�entorno�cultural:�breve�descripción Proyectos�europeos EUROSTAT: •
En el año 2000, crea un grupo de trabajo permanente dedicado a la estadística cultural (LEG Cultura).
•
Establece 8 ámbitos troncales: patrimonio cultural, archivos, bibliotecas, literatura y prensa, artes plásticas, arquitectura, artes del espectáculo y productos audiovisuales.
URBAN�AUDIT: •
Objetivo: valorar el estado de las ciudades de la Unión Europea a partir de la comparación de indicadores.
•
En el año 1998, en colaboración con EUROSTAT, se inició la fase piloto trabajando indicadores de varias líneas socioeconómicas, entre ellas "cultura y ocio".
Más�información: www.urbanaudit.org LEG�Cultura: •
Objetivo: definir indicadores de oferta y demanda de las diferentes actividades culturales comparables a nivel nacional en empleo cultural, financiación y gasto de la cultura y participación cultural.
•
Indicadores experimentales que han sido compartidos por 12 países.
•
Dificultades: –
Falta de definiciones y parámetros comunes.
–
Los indicadores propuestos dependen totalmente de la credibilidad de los datos (según consideraciones de los países de origen).
EUROCULT21: •
Proyecto europeo (dentro de Eurocities) que pretende desarrollar herramientas de gestión cultural creando un foro de ciudades.
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En octubre del 2004 se organizó en Barcelona un taller técnico sobre evaluación e indicadores de políticas culturales urbanas para España.
Más�información: www.eurocult21.org Proyectos�de�España 1)�Ámbito:�todo�el�Estado "Observatorio�cultural"�de�la�FEMP •
Objetivo: analizar la situación y hacer propuestas de trabajo en sistemas de evaluación de políticas culturales locales.
•
Grupo de trabajo de unos 12 ayuntamientos constituido en el año 2005.
•
Ha establecido los indicadores para trabajar los diferentes ámbitos de la cultura, le falta el cómo ponerlo en práctica (recogida de datos e indicadores y puesta en común).
Más�información: http://www.google.es/ search?hl=es&rlz=1W1GGLG_es&q=FEMP+%E2%80%9CObservatorio+cultural%E2%80%9D%3A+&meta= [consulta: 12-9-2009] PAB�(Programa�de�Análisis�de�Bibliotecas) •
Proyecto impulsado en los años 1990 y 2000 por la Fundación Bertelsmann.
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Objetivo: desarrollar un sistema de indicadores de rendimiento en las bi-
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El sistema homogéneo de recogida de datos y de extracción de indicadores
bliotecas públicas de España. permitía su comparación. •
Se acompañaba de un plan de formación en evaluación y gestión de centros.
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En el año 2004 había un centenar de bibliotecas que lo aplicaban.
Más�información: http://www.cobdc.org/jornades/8JCD/comunicacions/05_02comunic.pdf [consulta: 12-9-2009] 2)�Ámbito�de�Cataluña
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DEMOSCERC •
Iniciativa de la Diputación de Barcelona para realizar una encuesta (con oleadas periódicas) de consumo cultural en los municipios de la provincia de Barcelona.
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Hecho en todos municipios de más de 50.000 hab. (17), con periodicidad bienal y permitiendo el contraste entre ellos.
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Los primeros resultados publicados en noviembre del 2005. Posteriormente se han añadido más municipios (incluso de fuera de la provincia).
Más�información: http://www.diba.es/cerc/fitxers/Demoscerc2005.pdf [consulta: 12-9-2009] PICEM�(Proyecto�de�Indicadores�Culturales�para�el�Entorno�Municipal) •
Iniciativa del Departamento de Cultura de la Generalitat de Cataluña para implementar un sistema de indicadores de la actividad cultural de los municipios de Cataluña.
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Es un sistema informático basado en la web, que permite la recogida de datos y la obtención de indicadores homogéneos.
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Los municipios pueden obtener la información resultante de manera personalizada o contrastada con otros municipios o áreas geográficas.
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En el año 2009 habían 60 municipios implicados.
5.2.�La�evaluación�para�la�toma�de�decisiones El proceso de la evaluación consta de cuatro fases: 1) Fase informativa (conocer). •
Recogida de información (datos e indicadores).
2) Fase analítica (reflexionar basándose en la información recogida) •
Detectar puntos fuertes y puntos débiles.
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Identificar problemas.
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Interrelacionar resultados o valores.
3) Fase valorativa (valorar las posibles decisiones) 4) Fase decisiva (actuar)
El sector asociativo.
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Decidirse por una vía determinada.
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Actuar.
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Esta última es la que también se conoce como "toma�de�decisiones". Proceso que, como se ve en la figura, es un proceso secuencial sin un principio ni un fin. Es un proceso�de�evaluación�continua, en el que la toma de decisiones es un circuito cerrado: después de tomar una decisión y actuar, se evalúan los resultados obtenidos de esta actuación y hay que volver a tomar una decisión.
5.3.�Modelos�de�evaluación�de�la�calidad TQM El�TQM (total quality management) incluye todas las actividades y procedimientos de la organización, observando especialmente a los proveedores y clientes. Entiende como cliente�no sólo al usuario final del servicio, sino a todo�aquel que�participa�en�el�proceso�productivo. En casi todos los centros, unos departamentos dependen de los otros para dar un servicio óptimo al usuario final. Por lo tanto, el TQM no sólo medirá el grado de aceptación del servicio que tiene el usuario final, sino también el de otros agentes implicados, como pueden ser los otros departamentos, las entidades o administraciones con las que se tiene relación, los proveedores, etc. Los 4 principios básicos del TQM son: •
La mejora�de los productos y servicios como objetivo principal.
El sector asociativo.
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Integrar la calidad�como�una�necesidad�natural por parte de todo el equipo.
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La formación�continua del personal y la participación�y�comunicación interdepartamental.
El uso de�indicadores�y�medidas�como�herramienta�fundamental�de�dirección. ServQual El ServQual es un sistema�de�evaluación�de�la�calidad�de�los�servicios que se fundamenta en la premisa de que todos los usuarios del servicio tienen una expectativa de calidad del servicio que se les oferta. La diferencia entre la expectativa y la percepción es denominada Gap (falla o falta de una cosa necesaria), en la que reside la oportunidad para mejorar un servicio. En general, el ServQual utiliza 5 ámbitos de actuación destinados a medir la diferencia entre la expectativa del usuario y la satisfacción con el servicio utilizado: •
Agilidad�en�la�atención: servicios llevados a cabo con rapidez.
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Confiabilidad: profesionales con conocimientos y capacidad para ejecutar los servicios.
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Calidad� en� la� atención: atención personalizada, interés en atender las necesidades del usuario.
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Adecuación�de�los�espacios:�instalaciones físicas y ambientes adecuados.
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Garantía�de�servicios: servicios de calidad desde el primer día.
El proceso de recogida de información se realiza mediante cuestionarios�de satisfacción�a los usuarios de las bibliotecas. Éstos deberán valorar en una escala concreta el grado de expectativa de la calidad de un servicio determinado y valorar en esta misma escala el grado de satisfacción (percepción) del propio servicio. La�diferencia�entre�el�valor�de�la�expectativa�y�el�valor�del�servicio será�el�Gap�que�se�deberá�mejorar.
El sector asociativo.