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DG1/463-M
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2.3 SUS ARMAS: UN GRAN EQUIPO Y PORTER
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4. SEGUNDO INTERROGANTE ¿QUÉ HACE FALTA PARA ENTRAR EN EL JUEGO?
5. TERCER INTERROGANTE ¿PUEDO ENTRAR? Y UNA VEZ DENTRO, ¿PUEDO SALIR?
6. CUARTO INTERROGANTE ¿PUEDEN SUSTITUIRME O DESPLAZARME?
7. QUINTO INTERROGANTE ¿QUIÉN TIENE PODER SOBRE MI? ¿DE QUIÉN DEPENDO?
8. SEXTO INTERROGANTE ¿CÓMO ES LA COMPETENCIA ACTUAL EN EL SECTOR?
9. LLEGÓ LA HORA DE LA DECISIÓN FINAL
ANEXO 1
ANEXO 2
6
4
2.2 LA INFORMACIÓN DE LA QUE DISPONE
3. PRIMER INTERROGANTE ¿CONOZCO EL TERRENO EN QUE ME MUEVO?
3
3
2. NUESTRA PROTAGONISTA
2.1 SU CONTEXTO
1
1. TOMANDO CONTACTO
Índice
Original de los profesores David B. Allen y Arnaud Gorgeon del Instituto de Empresa, con la colaboración de Robert N. Rakowitz en la recopilación de datos para el caso. Versión original del 20 de diciembre de 2003. Publicado por el Departamento de investigación del Instituto de Empresa. María de Molina, 13. 28006 Madrid, España. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.
El sector de las videoconsolas: ¿una senda segura?
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Desde entonces, la industria de los videojuegos ha dado grandes pasos. Los juegos han alcanzado altos niveles de complejidad y realismo. Adultos, adolescentes y niños se sumergen en mundos de fantasía que parecen no tener límites. No obstante, esto es sólo el principio: esta industria joven y de rápido crecimiento registró en 2001 más de 9,35 millones de dólares en ingresos. Interesante, ¿no?
¿Se acuerda de Pong, el primer videojuego de tenis para dos jugadores? Este juego, lanzado por Atari en 1974, fue probablemente el primer videojuego con éxito comercial.
1. TOMANDO CONTACTO
¿Está listo? Pues... ¡adelante!
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Descubrirá cómo funciona el sector, cuáles son los principales protagonistas, los papeles que desempeñan y lo que hace falta para tener éxito en él. En su viaje contará con lo siguientes apoyos: - Raquel, a quien conocerá en breve. Usted debe seguirla en su camino, durante el que tendrá que tomar decisiones sobre el sector. - Una herramienta muy útil que debe ayudarle a analizar este sector: el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
En breves momentos, comenzaremos nuestro viaje al fascinante mundo de la industria de los videojuegos, pero sólo exploraremos una parte: centraremos nuestra atención en el sector de las consolas de videojuegos.
ņ¿El negocio de las videoconsolas?
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ņHay algo interesante que dice este artículo al final. Lo creas o no, también están pensando introducirse en el negocio de las videoconsolas.
ņOk, pero... ¿qué quieres que haga?
Raquel leyó el artículo de BusinessMonth rápidamente y miró a su jefe encogiéndose de hombros. Pantallas planas, servidores, dispositivos de almacenamiento...
ņEscúchame, Raquel. Acabo de reunirme con gente de Narval Solutions Co., un fabricante taiwanés de PC portátiles. Quieren que hagamos un gran estudio para ellos, y creo que tú debes dirigir una parte. Quieren que exploremos varias posibilidades de diversificación. Te he traído este artículo de BusinessMonth para que tomes contacto con nuestro cliente. Échale un vistazo.
Cuando su jefe, Enrique Díaz, llamó la semana pasada a la puerta de su despacho con una gran sonrisa, Raquel supo que tenía un trabajo para ella y que no iba a ser fácil.
2.1 . SU CONTEXTO
2. NUESTRA PROTAGONISTA
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Narval Solutions Co. es un fabricante informático de hardware con sede en Taiwan y altamente diversificado. Se dedica al diseño, fabricación, tratamiento y comercio de una gama completa de sistemas de ordenadores, incluidos PC portátiles y de sobremesa, microprocesadores, microordenadores, disqueteras, tarjetas de expansión para PC, terminales, impresoras, elementos periféricos, accesorios para PC, dispositivos electrónicos de comunicación, dispositivos de transferencia digital, dispositivos para videoconferencias, monitores LCD en color, etc.
2.2 . LA INFORMACIÓN DE LA QUE DISPONE
Raquel cogió un rotulador grande y escribió en la pizarra blanca de su oficina: ¿Es atractivo el sector de las videoconsolas?. Raquel empezó a pensar: “Esto me mantendrá ocupada varias semanas... Veamos… ¿es atractivo el sector de las videoconsolas?”
ņSí, sé que puede parecer una locura, pero los de Microsoft lo han hecho. Y si se quedan el tiempo suficiente, nadie les recordará por sus aplicaciones de Windows, sino por sus soluciones de entretenimiento, ¿no te parece? Tengo que irme a una reunión. Encárgate, por favor, del estudio para Narval con tu equipo. Hemos de presentarlo en dos semanas. Confío en ti. Nos vemos.
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Raquel contaba con un equipo de tres personas que, en una semana, había abordado un estudio en profundidad del mercado de los videojuegos y las videoconsolas. Raquel pensaba utilizarlo como base de su análisis del sector. Además, cuenta con usted para tomar decisiones y para elaborar su informe final. Asimismo, Raquel usaría la plantilla de las cinco fuerzas de Michael Porter para organizar su trabajo. Dibujó los cinco recuadros de memoria: competidores sectoriales, sustitutos, compradores, proveedores y nuevos concurrentes en potencia. También recordó que había otro grupo importante que debía tener en cuenta: los complementadores.
2.3. SUS ARMAS: USTED, SU EQUIPO Y PORTER
Narval Solutions Co. también está involucrada en la venta y entrega de servicios técnicos para ordenadores y dispositivos periféricos. Fabrica también sintonizadores digitales de satélite digital, cable y DSL. El grupo coopera a largo plazo con marcas como Dell, HP, IBM, Gateway, Siemens y Sharp. Véase el Anexo 1, artículo del BusinessMonth
4.
3.
2.
1.
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Posibles sustitutos. ¿Cuáles podrían ser los posibles sustitutos de la videoconsola?
Raquel pensó que su primera tarea debía ser la de pensar sobre el hardware. Se preguntó lo siguiente: ¿qué factores impiden o impedirían a una persona comprar una videoconsola? La persona podía, por supuesto, participar en actividades de ocio que no fueran videojuegos, pero, considerando que había que satisfacer una “necesidad de entretenimiento interactivo”, ¿cómo satisfarían este deseo? ¿Cuáles son los sustitutos de los que estamos hablando? Piense en cuatro posibles sustitutos de una consola de videojuegos.
3. PRIMER INTERROGANTE: ¿CONOZCO EL TERRENO EN EL QUE ME MUEVO?
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Definir proveedores. Defina qué entiende por un proveedor en la industria de las videoconsolas
Raquel había identificado a los sustitutos, pero tenía que pensar en llevar la consola al mercado. Al echarse hacia atrás en la silla empezó a pensar: ¿quién está exactamente implicado en fabricar una consola? Si lo hacemos, ¿a qué empresas vamos a tener que utilizar como proveedores?
El valor añadido ofrecido al cliente, y percibido por él mismo, debe ser...
La relación con el complementador debe establecerse para el...
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El valor añadido ofrecido por el complementador debe estar a disposición de...
El complementador ideal
1
1
Insignificante
Corto plazo
1
Todos los competidores
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Normal
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Medio plazo
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Algunos competidores
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Muy importante
3
Largo plazo
3
Sólo un competidor
Reflexionando sobre cómo convertir una videoconsola en un éxito, Raquel empezó a pensar sobre posibles complementadores que añadirían valor a la futura videoconsola de Narval Solutions Co. Su equipo de trabajo le había elaborado un esquema de posibles aspectos que añadirían valor a la consola. Además había que intentar concretar cuál podría ser la relación ideal con los complementadotes. Para empezar a analizar estos criterios, Raquel abrió una ficha que alimentaría su análisis final. Rellénela usted (marque con una x su respuesta).
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La disponibilidad de complementadores hace que el sector sea
SU DECISIÓN
Complementadores en potencia Fabricantes de lectores de DVD y CD Fabricantes de piezas electrónicas y chips Proveedores de accesorios de consolas de videojuegos Proveedores de acceso a Internet Empresas de telefonía móvil Canales de televisión Asociaciones deportivas profesionales Estudios cinematográficos Editoriales de comics y dibujos animados
1
muy poco atractivo
1
No es candidato
2
2
3
Posible candidato
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5
muy atractivo
3
Candidato fuerte
Raquel utilizó el esquema de su equipo para hacer una lista de los tipos de empresas que podían actuar como complementadores. Quería saber qué tipo de empresa era el mejor candidato para actuar como un complementador. ¿Qué piensa usted al respecto? (Marque con una x su respuesta).
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Raquel pensaba que tenía ahora una mayor visión de quiénes podrían ser todos los participantes en el sector de las videoconsolas. Para conseguir los nombres de las empresas que necesitaba para rellenar la plantilla de las cinco fuerzas, Raquel realizó un rápido aluvión de ideas (brainstorming) con su equipo. Escribió en su pizarra blanca todos los nombres que se le ocurrían de empresas relacionadas con el sector de las videoconsolas. Ahora sólo era cuestión de colocar los nombres en el recuadro adecuado. Utilizando la siguiente plantilla, arrastre y deje las empresas en su puesto adecuado en el sector.
Competidores Compradores sectoriales
Hardware
PC
Software
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TVi
Teléfono móvil
Agenda electrónica (PDA)
Sustitutos
Proveedores
Nuevos concurrentes en potencia
Proveedores de Internet
Proveedores de tecnología
Proveedores de contenidos (cesión de licencias)
Complementadores
Electronic Arts Activision Eidos Sega Infogrames Nokia Telefónica
Adultos Adolescentes Padres ONO Cablevision Vía Digital Vodaphone
Casio Ericsson
Compaq
Palm
IBM Dell Hewlett Packard
3Com
Intel
Vivendi
Philips Toshiba Fujitsu
Wanadoo
Terra
Viacom
Disney AOL Time Warner Bertelsman
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Competidores sectoriales. Raquel determinó fácilmente que los competidores sectoriales en la actualidad eran las únicas empresas implicadas activamente en la fabricación y el marketing de videoconsolas. Proveedores. Raquel notó que los proveedores de la industria de las videoconsolas eran de dos tipos: proveedores de contenidos y proveedores de hardware. Por una parte, los proveedores de contenidos son generalmente desarrolladores y editoriales de software que suministran al fabricante los títulos para sus distintos sistemas. Sin estas firmas, las videoconsolas no tendrían una cifra de negocios tan abultada, debido a una reducida oferta de títulos. Por otra parte, los proveedores de hardware son las empresas implicadas en suministrar a los fabricantes los componentes necesarios para fabricar la videoconsola. Compradores. Raquel pensó en quiénes compraban las videoconsolas: los consumidores finales, excluyendo de este grupo a los minoristas (Wal*Mart, Toys R Us, El Corte Inglés y FNAC) que se asociaban más típicamente con la función de distribución, y que no eran los compradores reales de las videoconsolas. Sin embargo, reconocía su capacidad para ejercer presión en el sector.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Microsoft Sony Nintendo Fabricantes de componentes electrónicos Fabricantes de lectores de DVD y CD Siemens
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Complementadores. Raquel dividió a los complementadores según estas funciones: proveedores de contenidos (como cesionarios de licencias), proveedores de tecnología y proveedores de servicios de Internet (ISP).
Nuevos concurrente en potencia. Raquel reflexionó: si estaba trabajando en este proyecto de Narval Solutions Co., las empresas similares a Narval Solutions Co. podrían considerarse como nuevos concurrentes en potencia, por lo que cualquier empresa del sector de la electrónica de consumo podría clasificarse como un nuevo concurrente en potencia. Raquel tampoco excluía de esta clasificación a las empresas proveedoras de contenidos. Sustitutos. Raquel se dio cuenta de que el concepto de sustitutos cubría a empresas en distintas plataformas: el PC, la agenda electrónica (PDA), el teléfono móvil, la TVi, etc.
Capacidad financiera Presencia internacional Acceso a una amplia red de distribución Fuerte reputación/imagen de marca Capacidad innovadora Conocimiento del mercado local Alianzas estratégicas Experiencia sectorial relacionada
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4
3
1
2
Mayor peso
Menor peso
Raquel realizó una corta relación de posibles criterios, y decidió sopesarlos analizando qué aspectos tendrían más peso y serían más decisivos para introducirse en el sector de las videoconsolas. Cuanto más esencial fuera un factor para introducirse en la industria, mayor peso le concedería. Piense y distribuya los criterios hacia el lugar que considere oportuno (marque con una x su respuesta):
4. SEGUNDO INTERROGANTE: ¿QUÉ HACE FALTA PARA ENTRAR EN EL JUEGO?
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Desde la perspectiva de las barreras de entrada el sector es
SU DECISIÓN
BARRERAS DE ENTRADA El grado de fidelidad de los clientes a una marca en particular es La diferenciación entre los productos competidores es El acceso a los canales de distribución es Los costes de I+D son Los primeros costes de marketing son
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muy poco atractivo
2
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4
4
5
muy atractivo
5
3
1
2
Alto
Bajo
Abrumada, Raquel decidió concretar qué impediría a una empresa introducirse en el sector evaluando así el impacto de las barreras de entrada en el sector de las videoconsolas. ¿Cómo lo ve usted? (Marque con una x su respuesta).
5. TERCER INTERROGANTE: ¿PUEDO ENTRAR Y UNA VEZ DENTRO PUEDO SALIR?
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Desde la perspectiva de las barreras de salida el sector es
SU DECISIÓN
BARRERAS DE SALIDA ¿Qué nivel de dificultad cree que tendrá la competencia para finalizar las relaciones estratégicas existentes? ¿Cómo piensa que es la especialidad de los activos de un competidor sectorial? ¿Cómo cree que pueden ser los costes fijos que suponen el abandonar el sector?
1
muy poco atractivo
1
Bajo
2
2
3
3
4
4
5
muy atractivo
5
Alto
Ahora que Raquel tenía clara la importancia de las barreras de entrada, quería analizar qué facilidad tendría Narval Solutions Co. para abandonar el sector de las videoconsolas si no fuera rentable, evaluando así el impacto de las barreras de salida. ¿Cuál es su opinión? (Marque con una x su respuesta).
Página 17
GLOSARIO DE TÉRMINOS Complejidad de los juegos. Cuanto más potente sea la plataforma, más complejos pueden ser los juegos. Ubicuidad. Aquí medimos lo fácil que sea jugar en una plataforma en distintos sitios. Número de jugadores. El número máximo de jugadores que la plataforma permite jugar con comodidad. Duración del juego. En algunas plataformas la duración del juego es mayor; se juega durante más tiempo que en otros y permiten grabar partidas. Precio. Algunas plataformas son más asequibles que otras. Versatilidad de funciones. Las plataformas pueden tener otras funciones a parte de los juegos. Disponibilidad para jugar. Algunas plataformas pueden estar muy disponibles, pero utilizarlas para jugar puede que no sea muy común todavía.
Raquel pensaba analizar las plataformas alternativas. Decidió realizar una comparación de la videoconsola con sus sustitutos ahora y en el futuro. Por eso, con los datos que había recopilado su equipo elaboró los siguientes gráficos, con los que pretendía valorar cada plataforma en función de una serie de características que consideraba de interés para los usuarios: complejidad del juego, ubicuidad, número de jugadores, duración del juego, precio, versatilidad de funciones, disponibilidad, etc.
6. CUARTO INTERROGANTE: ¿PUEDEN SUSTITUIRME O DESPLAZARME?
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Raquel dirigió sus consideraciones al siguiente ciclo: ¿qué aspecto tendría cada una de estas plataformas en tres años?, ¿podría alguna de estas plataformas desbancar a la videoconsola de su trono en el sector de los videojuegos?
Valoraciones de futuro
Desde la perspectiva de los sustitutos, el sector es
SU DECISIÓN
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1
muy poco atractivo
2
3
4
Raquel ya tenía una idea de cada sustituto y de la amenaza que planteaban a la futura videoconsola. Llegó el momento de decidir cómo estos posibles sustitutos afectaban al sector.
5
muy atractivo
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Desde la perspectiva de los compradores, el sector es
SU DECISIÓN
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Importancia que los consumidores prestan a los siguientes factores a la hora de comprar una consola El precio es La disponibilidad de juegos es El rendimiento es La marca es La tendencia de los clientes a pasar de una consola a otra es El poder de negociación de los compradores es 2
1
muy poco atractivo
1
Bajo
2
3
3
Medio
4
4
5
muy atractivo
5
Alto
Raquel pensó evaluar primero a los compradores. Confeccionó una lista de los criterios que consideraba que determinaban el poder de negociación de los compradores. Era cuestión de evaluar cada uno de ellos.
7. QUINTO INTERROGANTE: ¿QUIÉN TIENE PODER SOBRE MÍ? ¿DE QUIÉN DEPENDO?
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Desde la perspectiva del poder de negociación de los proveedores, el sector es
SU DECISIÓN
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El número de los proveedores que representan la mayor parte de las ventas es La amenaza de integración hacia delante por parte de los proveedores es La amenaza de integración hacia atrás del sector es La contribución de los proveedores a la calidad del sector es El coste total sectorial aportado por los proveedores es La importancia del sector para la rentabilidad de los proveedores es El poder de negociación de los proveedores es
1
muy poco atractivo
2
3
3
1
2
Medio
Bajo
4
4
5
muy atractivo
5
Alto
A continuación, Raquel pasó a pensar en los proveedores de los fabricantes de videoconsolas. ¿Iban a poder influir en los fabricantes de videoconsolas? ¿Qué tipo de poder de negociación tenían? ¿Afectaría esto a la decisión de Narval Solutions Co. de entrar en el sector de las videoconsolas? Como proveedores, Raquel consideraba a todos, tanto a los fabricantes de chips y de lectores de CD y DVD, como a los desarrolladores de software como Sega, Activision y Electronic Arts.
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A continuación, Raquel analizaría rápidamente la actual oferta de productos del sector de las videoconsolas. Utilizó una matriz para analizar la oferta de consolas conocidas en el mercado.
Raquel decidió primero analizar el efecto de la concentración sectorial y después el crecimiento del sector.
8. SEXTO INTERROGANTE: ¿CÓMO ES LA COMPETENCIA ACTUAL EN EL SECTOR?
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Rendimiento de la plataforma. Aquí medimos la potencia bruta de la plataforma, la rapidez con la que procese la información y muestre los gráficos. Precio. Algunas plataformas son más asequibles que otras. Público al que va dirigido (adultos, adolescentes o niños). A causa de la selección de juegos disponible, algunas plataformas están más orientadas hacia un grupo de edad que otras. Marque el que considere en cada ocasión.
Disponibilidad de juegos. Algunas plataformas tienen más juegos disponibles que otras. Una razón sencilla es que algunas plataformas llevan más tiempo en el mercado.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
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Generalmente, en este sector, las acciones de los competidores son
Comprensión de los negocios de los demás
Duración en el mercado
Operaciones internacionales
Familiarización de los jugadores
País de origen
2
2
2
2
2
1
2
Completamente imprevisibles
1
Los actores comprenden muy bien el negocio de los demás
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Las empresas llevan mucho tiempo en el sector
1
Las empresas operan en pocos mercados
1
Los jugadores se conocen bien
1
De varios países
DIVERSIDAD/RIVALIDAD SECTORIAL Análisis de la diversidad de los competidores según los factores siguientes: 5
5
4
5
Las empresas operan globalmente
4
Los jugadores no se conocen bien
4
3
3
3
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5
4
5
Totalmente previsibles
4
Los actores no comprenden muy bien el negocio de los demás
4
Las empresas llevan muy poco tiempo en el sector
3
3
3
De sólo unos pocos países
Tras su última reflexión con respecto a la semejanza de las consolas del mercado, Raquel se preguntó hasta qué punto exactamente existía diversidad en los competidores del sector. Analícelo usted mismo.
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SU DECISIÓN Desde la perspectiva de la intensidad de la rivalidad entre la competencia, el sector es
Por tanto, es probable que la intensidad de la rivalidad sea
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Muy baja
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muy poco atractivo
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5
muy atractivo
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Muy intensa
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5
muy atractivo
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¿A quién ve usted como ganador (ganadores) claro?
GANADORES Y PERDEDORES DEL SECTOR ¿A quién ve usted como perdedor (perdedores) claro?
En este momento llegó la parte divertida del trabajo de Raquel. ¿Hacia dónde llevaría a Narval Solutions Co.? ¿Cómo aprovecharía su posicionamiento para conseguir algún tipo de rentabilidad en este mercado que todavía iba a crecer significativamente? Primero, Raquel quiso ver quiénes eran los ganadores y los perdedores.
En general, el sector de las videoconsolas es
SU DECISIÓN
muy poco atractivo
Raquel tenía que presentar en un informe al análisis que había realizado hasta el momento sobre el sector de las videoconsolas. Como consultora, debía asesorar a los directivos de Narval Solutions Co. sobre qué era lo más conveniente para la compañía estratégicamente en su decisión de introducirse en el sector de las videoconsolas.
9. LLEGÓ LA HORA DE LA DECISIÓN FINAL
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SU DECISIÓN Entrar en el sector de las videoconsolas Invertir en uno de los principales fabricantes de videoconsolas Invertir en una de las principales editoras Mantenerse al tanto del entorno y esperar una oportunidad mejor Mantenerse alejado del sector
SÍ
NO
Raquel estaba preparada ahora para formular sus recomendaciones. El momento que esperaba desde hacía casi dos semanas había llegado.
En sus orígenes, Narval Solutions Co. se centraba celosamente en la producción de ordenadores, especialmente PC portátiles. Como muchos otros fabricantes taiwaneses de ordenadores, era un productor anónimo de portátiles por contrato para algunas de las marcas más importantes del mundo.
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Sin embargo, algunas filtraciones señalan que Lucas Narval no se conforma con ser el fabricante número uno de PC portátiles. Quiere que su empresa sea productora de videoconsolas al nivel actual de la fabricación de portátiles. Para ello, Lucas Narval está pensando diversificar Narval Solutions Co. mediante la creación de una nueva filial que se dedique a producir consolas. Fuentes fidedignas han señalado que Narval Solutions Co. ha contratado una consultoría con Sounder Consulting cuyo objetivo es estudiar la conveniencia o no de que la compañía adopte esta decisión.
No cabe duda de que Lucas Narval, un antiguo vendedor de calculadoras, ha tenido éxito como fabricante de ordenadores. El año pasado, Narval Solutions Co. fabricó el 16% de los portátiles del mundo, diseñando y fabricando máquinas para todas las grandes marcas. Y las expectativas para este nuevo año son también prometedoras.
Lucas Narval
El fabricante informático taiwanés de marca privada tiene planes para ampliarse más allá de los portátiles hacia las videoconsolas de juegos.
El nuevo salto de Narval Solutions Co.
ANEXO 1
1
NPD FunWorld, 2002
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Pero, demos al pause por un momento, y repasemos el desarrollo del sector de los videojuegos. Primero, hablemos de los actores protagonistas de esta industria.
Frecuentemente se pasa por alto tanto el complejo paisaje como los interesantes matices de este sector, ya que muchos lo consideran un juego de niños. La industria consiste de un reparto de actores que incluyen varias empresas de desarrollo de software, casas editoriales de software, fabricantes de consolas, distribuidores/minoristas, y finalmente el consumidor. Lo que hace tan intrigante el paisaje sectorial no es sólo los eslabones de su cadena de valor, sino la interrelación de los mismos. El sector se caracteriza por una dinámica sorprendente compuesta por redes y alianzas solapadas y situaciones en las que empresas asociadas pueden estar alineadas con la competencia al mismo tiempo.
Los videojuegos ya no son como el “Pong” de Atari que fue lanzando en 1974, sino producciones sofisticadas cuyas ventas, desarrollo y marketing alcanzan cifras multimillonarias en dólares. Los videojuegos han llegado a ser tan influyentes que ya no son sólo una extensión de argumentos y personajes cinematográficos, sino que también los engendran.
Los videojuegos de consola fueron introducidos en el mercado de consumo masivo en los años 70. Desde el principio los consumidores fueron presa fácil de su encanto. La unión de la tecnología con el entretenimiento ha dado lugar a un aparato diseñado como complemento del televisor: la videoconsola. El sector de los juegos de videoconsola sigue creciendo, desde sus orígenes a niveles record, cifrando los ingresos de consolas y juegos en más de 9.350 millones de dólares en 2001 en EE.UU.1 y en unos 20.000 millones de dólares en todo el mundo. Como consecuencia, este fenómeno ha fascinado tanto al público como a los inversores que han visto en él oportunidades empresariales y de inversión que rivalizan los resultados de la mayoría de los índices bursátiles.
INTRODUCCIÓN
ANEXO 2: Más o Game Over
Fabricantes de consolas
velocidad del procesador: la velocidad de procesador, medida en megahercios, indica el número de procesos que la unidad pueda realizar por segundo
RAM: la RAM, medida en bytes, mide el número de procesos que pueden realizarse simultáneamente.
-
-
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La clave del éxito de una consola, sin embargo, es convencer a las editoriales de software para que colaboren con el fabricante en la fase de desarrollo, ofreciendo juegos exclusivos en la fecha de lanzamiento de la consola y durante todo su ciclo vital. De hecho, este proceso es tan clave para los fabricantes de consolas que gran parte del
El contenido es uno de los motores principales del éxito o fracaso de una consola. Generalmente, los fabricantes de consolas tienen desarrolladores internos para lanzar una docena de nuevos juegos para coincidir con la introducción de una nueva consola en el mercado.
En gran medida, la cadena de valor de las videoconsolas es parecida a la mayoría de los procesos tradicionales de fabricación. Sin embargo, la mayoría de las empresas se especializan tanto en investigación y desarrollo como en ventas y marketing, mientras que otros aspectos son externalizados total o parcialmente. De los procesos parcialmente externalizados el más vital es el desarrollo de contenidos.
Las videoconsolas se conectan a un televisor o una pantalla de ordenador y se controlan mediante joystick u otro dispositivo de control. Se introducen los juegos en la consola mediante cartuchos de plástico o CD-ROM. Los fabricantes de consolas incluyen empresas como Sony, Nintendo, Microsoft, y anteriormente Sega, Atari y otros.
anchura de datos: la anchura de los datos, medida en bits, permite la realización de complejos procesos en la CPU
-
La videoconsola es el aparato que se utiliza para jugar un videojuego. En su interior consiste de una CPU (siglas inglesas de central processing unit, o sea, unidad central de proceso) y una RAM (siglas inglesas de random access memory, o sea, memoria de acceso selectivo). Las consolas se definen por tres características que denotan su complejidad:
1.1.
Cada uno de los actores del sector de los videojuegos desempeña un papel clave en el éxito de las consolas y los distintos juegos. La industria es tan compleja que con frecuencia una sola firma puede tener más de un cometido en la cadena de valor.
LOS ACTORES PROTAGONISTAS DEL SECTOR
Desarrolladores de videojuegos
3
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Durlacher Research, Ltd. “The Standard Development Model.” http://www.gamesinvestor.co.uk/Business_models/Development/development.htm Bear Stearns. “Interactive Entertainment: In-Home Entertainment – Let the Games Begin!” noviembre de 2001 4 “Big risks in video-game world”, The Irish Times. http://scripts.ireland.com/technology/showall.cfm?ID=2224
2
El coste del desarrollo y los posibles ingresos son dos factores que consideran detenidamente los desarrolladores antes de aventurarse en el desarrollo de un nuevo juego. Ha comentado un desarrollador de videojuegos irlandés: "Siempre existe la posibilidad de la quiebra. Ahora la industria del videojuego es como la industria 4 cinematográfica".
Según las estimaciones del sector, el tiempo necesario para el desarrollo y puesto en el mercado de un producto puede ser de hasta tres años, y puede costar hasta 7 millones de dólares desarrollar un videojuego orientado a adultos.3 Aunque parece que esto puede cambiar en el caso de la Xbox debido a su nueva base de programación. Microsoft, se prevé que los costes de desarrollo se reduzcan bastante.
Los desarrolladores de videojuegos son las empresas que realmente desarrollan el programa o el juego. Durante los años 80 este sector estaba en auge, dando lugar a un mercado fragmentado de pequeñas casas de desarrollo con aproximadamente 20 empleados cada una. Sin embargo, ha experimentado una creciente consolidación, debido al desarrollo de grandes editoriales que han comprado pequeñas casas de desarrollo sucesivamente (intentando reducir los costes asociados al desarrollo de los videojuegos).
1.2.
La cadena de valor del sector del software de videojuegos en su conjunto, puede involucrar a múltiples actores: el concesionario de licencias (por ejemplo, la Liga Nacional de Fútbol americano, Lucas Films, etc.), el desarrollador de videojuegos (por ejemplo, Electronic Arts, Activision, Id Software, Nintendo, Sony), la editorial de videojuegos (por ejemplo, Microsoft, Nintendo, Sony, Electronic Arts, Activision, Eidos), y el fabricante de consolas (por ejemplo, Microsoft, Nintendo, Sony).
El desarrollo del software para juegos supone un trabajo largo y costoso que puede tardar hasta 18 meses en dar fruto y costar hasta 3 millones de dólares por título2. No sólo requiere enormes cantidades de tiempo y de inversión de capital, sino que llevar los títulos al mercado requiere la cooperación de varias empresas entre sí.
fracaso de Atari a mediados de los 80 y posteriormente del fracaso de Real 3DO en 1994, puede atribuirse a relaciones mal gestionadas con desarrolladores de juegos externos. Por tanto, el desarrollo de contenidos y la gestión de la relación son dos factores claves en el éxito de un fabricante de videoconsolas.
Editoriales de videojuegos
5
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Bear Stearns. “Interactive Entertainment: In-Home Entertainment – Let the Games Begin!” noviembre de 2001
Editoriales internas. (Títulos propios) De forma todavía más compleja, algunos fabricantes de consolas han entrado en el área de la edición (es decir, Nintendo, Sony, Microsoft, y anteriormente Sega). El razonamiento de la edición interna es ofrecer al fabricante de consolas un cierto grado de control a la hora de establecer una masa crítica para su plataforma, y así atraer el interés de editoriales externas en la misma, y desarrollar un público fiel para los títulos de gran aceptación. Un buen ejemplo de esto es Nintendo que ha desarrollado los juegos de Super Mario y Zelda, logrando no sólo una alta penetración entre los usuarios del sistema de entretenimiento de Nintendo,
Las editoriales de videojuegos desempeñan un papel central en el sector. Estas empresas financian, fabrican y distribuyen el contenido creado por los desarrolladores, de forma similar a lo que hacen sus semejantes en los sectores tradicionales de los medios de comunicación y de entretenimiento. Tradicionalmente, las editoriales han añadido valor a los desarrolladores en estas áreas, al situarse fuera de las competencias centrales de éstos. Sin embargo, dadas las necesidades de inversión de los desarrolladores y la creciente necesidad de aumentar su poder de negociación frente a los fabricantes de consolas, algunas editoriales han comprado algunas firmas de desarrollo, convirtiéndose así en híbridos. Así que una editorial hoy en día realiza casi todo el proceso; desde el desarrollo hasta la distribución de un nuevo título. Veamos detenidamente el tipo de editoriales:
1.3.
Con todo esto esta claro que la capacidad de una empresa para lograr economías de escala y apalancar activos es clave para determinar el éxito de una empresa de desarrollo, y el camino más viable es a través de una relación con una editorial.
El negocio de los videojuegos ha llegado a ser muy parecido a la industria cinematográfica respecto al pago de cánones (royalties) y el ciclo de ventas. Por ejemplo, en términos cánones, las empresas independientes de desarrollo sólo registran beneficios si logran un objetivo concreto de ventas establecido o bien por la editorial o bien por el fabricante de consolas. En cuanto al ciclo de ventas, también vemos que la mayor parte de las ventas de un título se realizan en un corto período de tiempo, normalmente en los dos o tres meses después de su lanzamiento5. Por tanto, al igual que con las películas cinematográficas, las ventas inmediatas al lanzamiento son las claves del éxito.
Distribuidores
Minoristas
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“It's all in the game.” The Christian Science Monitor. 16 de octubre de 2000, lunes. Durlacher Research, Ltd. “Distribution and Retail.” http://www.gamesinvestor.co.uk/Business_models/Other/other.htm
Se venden los productos de software y de hardware para videojuegos a través de distintos canales, incluidos comercializadores masivos, tiendas de juguetes y comercios especializados en juegos. Las ventas están muy concentradas: en el 2000, diez minoristas norteamericanos representaban más del 75 por ciento de las ventas de juegos. Los minoristas más importantes incluyen Wal*Mart, Toys R Us, Electronics Boutique, Target, Best Buy, CompUSA y Computer City. La actual lucha dentro del canal minorista para conseguir espacio en las estanterías y en las mentes de los consumidores ha hecho cada vez más difícil para las editoriales acceder al espacio de estanterías necesario para vender sus productos. Las empresas más grandes dominan la industria cada vez más.
1.5.
Los distribuidores se incorporan normalmente en la función editorial. Esta parte de la cadena de valor se encarga del transporte físico de los juegos y de las consolas a los minoristas. Las empresas más importantes que se asocian con la distribución son las grandes editoriales mismas, incluidas firmas como Electronic Arts, Activision, y Nintendo. Si bien los márgenes de este sector son pequeños, desde menos de un 1 por ciento hasta un 6 por ciento del precio al por menor pues el segmento es muy competitivo.7 La función más importante de este segmento de la cadena de valor es la colocación. Las editoriales con gran poder de distribución tienen la capacidad para conseguir para sus títulos una colocación de primera en los minoristas, sea cual sea el canal de distribución.
1.4.
En términos de la relación de las editoriales con los fabricantes de consolas, las editoriales pueden actuar de controlador de acceso, como benefactor o como representante de un conjunto fragmentado de recursos. Las editoriales están posicionadas para establecer relaciones de exclusividad con fabricantes de consolas para un solo videojuego, o para ofrecer un juego en todas las consolas.
Editoriales externas. (Títulos compartidos) Las editoriales externas ofrecen los mismos servicios que las internas. Su auténtica propuesta de valor es su capacidad para hacer de vínculo entre más de 300 empresas desarrolladores de software independientes, tres fabricantes de consolas, los distribuidores y los minoristas. Unos ejemplos de estas empresas incluyen Electronic Arts, Activision, THQ, Take-Two Interactive, Infogames, y Eidos.
sino un apalancamiento de los juegos como un factor de consideración/motivación en la decisión de compra o actualización de parte de los consumidores6.
8
NPD FunWorld, 2002
Página 35
El alquiler de videojuegos es otro canal para que los videojuegos entren en el hogar. Si bien los fabricantes de consolas y los desarrolladores de juegos temían al principio que la surgimiento de este canal reduciría las ventas de juegos, pero parece que normalmente se compran los juegos después de probarlos bien en casa de un amigo o bien mediante alquiler.
Internet también ha surgido como un nuevo canal de distribución, en el que las editoriales utilizan sus sitios web para vender sus productos directamente a los consumidores. Al principio tanto las editoriales como los minoristas consideraban la venta por Internet como una manera eficaz para llegar a los consumidores que de otra forma no encontrarían un título, en lugar de otro canal de venta. Sin embargo, dado que el público de videojuegos se solapa con los tecnófilos de Internet, un cambio significativo de canal puede estar tramándose (de un canal de distribución a un lugar de juego). Por otra parte, este fenómeno puede verse contrarrestado por el hecho de que la mayoría de los juegos son comprados por personas de más de 18 años de edad –normalmente por padres a favor de sus hijos– y estudios actuales revelan que los consumidores suelen querer ver la envoltura del juego antes de comprarlo, especialmente durante la agitada temporada festiva.8.
PlayStation2 de Sony
La Xbox de Microsoft
GameCube de Nintendo
Página 36
Tras la mediocre N64, Nintendo decidió basarse en los elementos divertidos del videojuego. Como la nueva generación de consolas de la competencia, la GameCube es un aparato de 128-bits. Si bien no ofrece un reproductor de DVD como sus competidores, si permite a los usuarios jugar títulos de Game Boy Advance en la unidad, ofreciendo a Nintendo la oportunidad de aumentar su cuota de cartera.
1.8.
Microsoft lanzó su consola preparada para Internet con una campaña de marketing mundial cifrada en 500 millones de dólares que llegó a recubrir de verde lugares como la Times Square de Nueva York. Actualmente existen planes para permitir la conexión de los usuarios con otros servicios de Microsoft como MSN y zonas especiales de búsqueda en Internet.
Muchos se lo temían, pero finalmente llegó en 2001 el día de la entrada de Microsoft en el negocio de los videojuegos. La XBox fue lanzada con un chip Pentium III, capaz de funcionar a la misma velocidad, si no mayor, a la de la mayoría de los PC del mercado. La XBox ofrece un reproductor de DVD, así como conectividad con Internet y de red a través de un módem de banda ancha. Se lanzó la XBox a un precio de 299 dólares.
1.7.
La PS2 fue lanzada en 299 dólares y ofrecía compatibilidad con los juegos de la PlayStation anterior. La PS2 fue la primera de las nuevas consolas de 128 bits. Incorporando dos chips de procesamiento y un reproductor de DVD, convirtiéndola en una unidad multifuncional. La conectividad de Internet la facilita un módem de banda estrecha de 56k. Otras prestaciones incluyen conectividad USB y FireWire para posible desarrollo futuro.
En base a los resultados anteriores de Sony con la PlayStation, la mayoría de los jugadores sabían que con Sony “se jugaba bien”. Sony lanzó la unidad PS2 en 2000, con mucho bombo y platillo. El lanzamiento en EEUU fue tan esperado que se agotaron rápidamente las existencias. Varios analistas de marketing se preguntaban si Sony impulsaba la demanda suavemente mediante la reducción de la oferta.
1.6.
El ciclo de ventas más reciente de las videoconsolas comenzó en 2000 con el lanzamiento de la PlayStation2 de Sony, seguido más tarde por la XBox de Microsoft y la GameCube de Nintendo en 2001. La mayoría de las consolas ofrecen características técnicas similares y pueden funcionar como unidades multiuso
CONSOLAS
Página 37
Se prevé, sin embargo, que las ventas de hardware sigan un ritmo mucho más lento de crecimiento, reflejando la naturaleza cíclica del sector. En este sentido se prevé que las ventas de hardware lleguen a su punto máximo en 2002, el punto álgido del actual ciclo de videoconsolas, y que se vayan ralentizando hasta el fin del ciclo. Globalmente, se prevé que el mercado de Norteamérica en su conjunto vea una tasa anual de crecimiento acumulado de un 5 por ciento en el período entre 2000 y 2005. Para demostrar todavía más la naturaleza cíclica de la industria, sólo se tiene que comprobar la tasa anual de crecimiento acumulada para el período 2000 - 2003: un 31 por ciento.
Sin lugar a dudas, el sector de los videojuegos es muy lucrativo. Sin embargo, como en todos los sectores, ciertos segmentos avanzan a grandes velocidades. Según unas estimaciones independientes, se prevé que el sector del software para videojuegos en Norteamérica crezca de 4.300 millones de dólares hasta 9.100 millones de dólares en 2005, representando una tasa anual de crecimiento acumulada de un 16 por ciento. Respecto a las ventas de software para juegos en PC en los Estados Unidos durante este mismo periodo, se prevé una tasa anual de crecimiento acumulada del 6 por ciento, desde 1,8 millones de dólares hasta 2,5 millones de dólares.
PERSPECTIVA SECTORIAL
Si consideramos las consolas que han sido lanzadas recientemente al mercado en este ciclo se puede resaltar una serie de aspectos similares: tecnología avanzada, dispositivos multifuncionales que permiten la reproducción de DVD y/o el acceso a Internet.
12.496 2000
Ventas mundiales de software para juegos
Ventas de hardware para juegos
Página 38
5.179
6.286
Total software para juegos - internacional
Ventas mundiales de hardware
2.100
Ventas internacionales de software para juegos en PC
3.306
4.186
Ventas internacionales de software para juegos en videoconsolas de mesa y portátiles
Hardware para juegos - International
6.210
Total software para juegos en Norteamérica
1.873
1.865
Ventas de software para juegos en PC en Norteamérica
Hardware para juegos - Norteamérica
4.345
2000
Ventas de software para juegos en videoconsolas de mesa y portátiles en Norteamérica
Ventas software para videojuegos
*TACA=Tasa Anual de Crecimiento Acumulada
8.587
5.422
3.165
2001
12.635
6.244
2.184
4.060
6.390
1.958
4.432
2001
13.522
9.217
4.305
2002
14.796
6.841
2.293
4.548
7.955
2.105
5.850
2002E
11.642
7.466
4.176
2003
17.986
8.411
2.408
6.003
9.576
2.263
7.313
2003E
8.042
5.077
2.965
2004
20.759
9.732
2.528
7.204
11.028
2.399
8.629
2004E
6.158
3.757
2.401
2005
22.604
10.939
2.655
8.284
11.665
2.519
9.147
2005E
4%
3%
5%
CAGR
13%
12%
5%
15%
13%
6%
16%
TACA*
Figura 1. Previsión de crecimiento del sector de los videojuegos: software y hardware(2000–2005 en dólares USA)
Estrategia
Rendimiento financiero
Línea de negocio
Caso
Ingresos 1.923 3.214 2.235 2.492 3.496 3.588 4.432 4.054 3.623 1.863
% Ventas de juegos 25% 12% 17% 16% 14%
Ingresos por juegos (millones $) 481 386 380 399 489
Página 39
Sony ha ganado la última edición de la carrera de las videoconsolas, y muchos observadores ansían ver si se pueden superar los resultados brillantes de la PlayStation2 en el próximo ciclo. Hasta marzo de 2002, había alrededor de 73 millones de unidades PlayStation instaladas en todo el mundo. El juego como componente del negocio de Sony representa sólo un 13 por ciento de las ventas totales de 2002 o sea 7.004 millones de dólares.
Año 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992
Fabricante de hardware Editorial de software Desarrollador de videojuegos
Sony
Esta sección trata sobre algunos de los principales actores del sector de los videojuegos, examinando sus líneas de negocios, su rentabilidad financiera, sus cuotas de mercado y sus estrategias respectivas.
PRINCIPALES ACTORES DEL MERCADO
Página 40
Sony ha limitado la penetración de su productos de alguna forma. La extraña arquitectura de la PS2 no ha facilitado el desarrollo de juegos, en comparación con la XBox o la GameCube. La pregunta para el próximo ciclo es si Sony SCE puede seguir definiendo la industria sin levantar un muro de normas privativas que retrase su desarrollo.
La mayor parte del desarrollo de la PlayStation corresponde a la división Sony Computer Entertainment (SCE), primer grupo que concibió la videoconsola como un dispositivo de entretenimiento familiar integrado, ofreciendo un reproductor de DVD y acceso a Internet. Si bien estas estrategias estaban presentes en la PS1, han llegado a cobrar gran importancia en la PS2, y de hecho han cambiado la industria. También en este sentido, Sony se ha esforzado por establecer alianzas con proveedores de servicios de internet (ISP), y no ha “intentando ir por libre”, en el desarrollo del juego en línea; Sony ha anunciado una colaboración multianual con America Online (AOL), el proveedor de servicios de Internet número uno en EE.UU., permitiendo que la unidad fuese una máquina de acceso a Internet sin ser un PC y teniendo a AOL como proveedor único.
Sony es la segunda empresa electrónica del mundo, después de Matsushita. Y tiene sus activos posicionados en los segmentos de la cadena de valor como concesionario de licencias y productor de software y de hardware.
Estrategia
Rendimiento financiero
Línea de negocio
Caso
Ingresos 3.661 5.279 4,806 4.015 3.378 3.302 4,803 4.726 5.681 4.405 Fuente: datos financieros de la empresa
Ingresos netos Márgen neto de beneficios (millones de $) 765 20,9% 531 10,1% 721 15,0% 629 15,7% 529 15,7% 558 16,9% 481 10,0% 512 10,8% 771 13,6% 655 14,9%
Página 41
Diferenciándose marcadamente de sus competidores, Nintendo no considera el juego en red
Nintendo fue un pionero en la industria de las videoconsolas. Recientemente, ha echado mano a sus raíces frente al complejo desarrollo tecnológico que ha alargado el tiempo necesario para llevar un producto al mercado y ha aumentado los costes tanto de los juegos como de las consolas. Así pues, utilizando la experiencia de la N64 como modelo, se diseñó la GameCube pensando en el usuario, resaltando los elementos de entretenimiento y diversión por encima de los elementos tecnológicamente avanzados, que tenían un impacto empresarial adverso.
Año 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992
Fabricante de hardware Editorial de software Desarrollador de videojuegos
Nintendo
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Ando, Mariko. CBS MarketWatch. “Nintendo GameCube to go online, but Pokemon maker cautious on online game business.” 14 de mayo de 2002. The New York Times. “Nintendo President Focuses on Games.” 6 de junio de 2002.
10
9
Nintendo concibe el canal de software como una herramienta de adquisición. El nuevo Director Ejecutivo, Satoru Iwata, sigue de cerca la creciente competencia en el sector de las videoconsolas; Nintendo intenta conseguir que sus juegos sean tan buenos que los usuarios que prueban un juego de Nintendo abandonen su viejo sistema a favor de una GameCube.10 También, Nintendo irá intentando vincular todavía más juegos de la GBA a la GameCubes, y se rumorea que se ofrecerán los personajes de Zelda y Super Mario Brothers en nuevos juegos.
Considerando otro de los puntos fuertes centrales de Nintendo, en 2001-2002 la empresa lanzó la Game Boy Advance (GBA. Esta nueva versión incorpora los atributos del anterior,”jugar, conectar, llevar”, y permite jugar cuatro jugadores con un solo. También, la GBA también ofrece controles sensibles al movimiento, permitiendo al usuario sacudir o inclinar la unidad para controlar el juego.
como la tendencia del futuro y por ello no va a lanzar módems externos de conexión a Internet con banda ancha hasta el verano y el otoño de 2002. Según Nintendo: “Vemos todavía el mercado de juego en línea como un área no confirmada y no tenemos previsto entrar en ella. Los fabricantes de videoconsolas, incluidos nosotros, estamos volviéndonos más precavidos respecto a la rentabilidad de los negocios de juegos en línea. En realidad es un negocio caro”.9
Estrategia
Rendimiento financiero
Línea de negocio
Caso:
Fuente: Datos financieros de la empresa
Ingresos de software, servicios y aparatos de consumo (en millones de $) 1.954 2.954 3.954 4.954
Página 43
La XBox se concibió pensando en el desarrollador y en el usuario; la unidad procesador de software tenía una orientación más de PC, y por tanto era más fácil para los desarrolladores adaptar sus juegos de PC a la nueva plataforma, y la XBox sale de fábrica con un reproductor de DVD y el acceso a Internet incorporados. En anteriores consultas con desarrolladores de juegos, Microsoft averiguó que los juegos iban a impulsar las ventas de las consolas, y ha mostrado una sensibilidad de la que parece que ha carecido Sony a la hora de descartar sus unidades de proceso paralelo en las PS2, que dificulta la programación para las mismas. Sin embargo, algunos desarrolladores han sido más cautos, desarrollando sólo 2 o 3 títulos para la XBox antes
La entrada de Microsoft en el mercado de las videoconsolas con el lanzamiento en 2001/2 de la XBox fue muy esperado. Muchos fabricantes de consolas se quejaban cuando se hacían anuncios en 2000, temiendo que el gigante del software tendría un poder desproporcionado, y extendería sus frecuentemente criticadas prácticas monopolísticas a un mercado de orientación oligopolística.
Año 2001 2000 1999 1998
Fabricante de hardware Editorial de software Desarrollador de videojuegos
Microsoft
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Si bien, técnicamente Microsoft está intentando llegar a la altura del resto de la competencia, su capacidad para apalancar sus activos como MSN, y para ofrecer a los desarrolladores facilidades para desarrollar y convertir sus juegos, le convierte en un “mordisqueador de cuota de mercado “ en este ciclo. No obstante, es en el próximo ciclo cuando Microsoft mostrará su verdadera estrategia seguramente.
La XBox refleja la estrategia más amplia de Microsoft de aumentar su presencia en el hogar; ofreciendo un lector de DVD, un disco duro de 8 GB, y una conectividad con Internet que permite jugar en red. Esto se compagina con los intentos de parte de Microsoft de seguir promoviendo el crecimiento de su proveedor de servicios de Internet, MSN, frente a AOL que sigue como número uno del mercado. Además, la Xbox, operado por un chip de Pentium III y una versión hecha a la medida de Windows 2000, será capaz de instalar software no sólo de Xbox, lo que le convertirá en una plataforma de búsqueda en la Red y de correo electrónico.
de que aumenten las ventas y justifiquen cualquier reasignación de atención y recursos.
11
Ingresos 1.923 3.214 2.235 2.492 3.496 3.588 4.432 4.054 3.623 $1,863 Fuente: datos financieros de la empresa
Ingresos netos Margen neto de beneficio ( millones de $ ) -410 0% -406 0% -360 0% -268 0% 16 0,5% 39 1,1% 59 1,3% 109 2,7% 268 7,4% $94 5.0%
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Históricamente, Sega ha tenido buenos resultados basados en los desarrolladores internos de la Dreamcast, especialmente en el desarrollo de títulos deportivos. Ahora Sega pretende utilizar estos desarrolladores internos para crear un software más integrado con el juego interactivo en
Desde que abandonó el mercado de las videoconsolas en 2001, Sega se ha embarcado en una estrategia a medio plazo de convertirse en “el proveedor de contenidos número 1 del mundo11en el sector de los videojuegos, sea cual sea la plataforma”.
Año 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992
Editorial de software Desarrollador de videojuegos **Abandonó el negocio de hardware business en 2001 al retirar la Sega Dreamcast
Sega
Sega Corporation. Informe anual, 2001
Estrategia
Rendimiento financiero
Línea de negocio
Caso:
Página 46
Respecto a contenidos, Sega ha dado pasos para utilizar más personajes de los dibujos animados con el fin de conseguir el acceso a segmentos poco explotados (p. ej. niños pequeños). Sin embargo, Sega seguirá estructurando su desarrollo de software según su actual desglose: Conducción, Juegos de rol, Tiro al blanco, y Deportes.
red, y desarrollar una fuerte presencia en unidades post-PC, como teléfonos móviles y agendas electrónicas (PDA). Aprovechándose del auge del juego en línea y del legado del sistema SegaNet, se rumorea que Sega está examinando un modelo de proveedor de servicios de aplicación en la distribución de videojuegos, en que los usuarios pagan una tarifa para tener acceso a un título o una serie de títulos de Sega sin realmente ser propietarios de ellos (es decir, tener el derecho de acceso en lugar de tener físicamente el bien).
Estrategia
Rendimiento Financiero
Línea de negocio
Caso
Ingresos 1,725 1,322 1,420 1,222 909 625 532 493 418 298 Fuente: Datos financieros de la empresa
Ingresos netos Márgen de beneficios neto (millones de $) 102 5,9% -11 0,0% 117 8,2% 73 6,0% 73 8,0% 53 8,5% 41 7,6% 56 11,3% 45 10,7% 31 10,4%
Página 47
Según unos estudios recientes, Electronic Arts es la editorial número 3 de videojuegos en los EE.UU. La mayor parte de su fuerza proviene de sus desarrolladores y su capacidad de distribución. Considerando su s ventas de 2002 hasta julio, el 58 por ciento de las ventas se basaron en consolas, mientras que el 26 por ciento de las mismas representaron títulos para PC. En general, la estrategia de EA tiene cuatro objetivos: 1) Liderazgo en el mercado de los videojuegos para consolas, 2) Liderazgo en el mercado de juegos para PC, 3) Liderazgo en el mercado de juegos en línea, y 4) llegar a ser la empresa número uno del sector de entretenimiento respecto a fichajes de talento.
Año 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
Desarrollador de videojuegos
Editorial de software
Electronic Arts
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Se considera que la estrategia a largo plazo será mantener el liderazgo en cada una de las plataformas, y mayor retención de personas con talento, en la que ya tienen una posición dominante en el mercado.
EA ha anunciando recientemente un acuerdo con AOL para suministrar contenido y algunos juegos al Canal de Juegos de AOL. Adicionalmente, el contenido de EA estará disponible en otras propiedades de AOL TimeWarner como such ICQ, AIM, y Netscape. Para fomentar su estrategia por Internet, EA ha comprado Pogo.com, uno de los principales destinos de juego para niños y adolescentes (gratis, y ha creado a EA.com como destino de juego por suscripción).
EA realiza el desarrollo y la edición internamente. Se ha dividido en EA Sports, EA Games, EA Sports Big (deportes no tradicionales), y EA.com (juegos en línea y Pogo.com). Algunos de los títulos de más éxito de EA en los últimosl tiempos han sido la serie de la Liga nacional de fútbol americano con John Madden, los Sims, y NASCAR.
Estrategia
Rentimiento financiero
Línea de negocio
Caso:
Ingresos 786 620 572 437 260 87 61 41 27 21
Margen neto de beneficios (millones de $) 6,6% 3,3% 0,0% 3,5% 2,2% 8,2% 9,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Fuente: datos financieros de la empresa
Ingresos netos 52 21 -34 15 6 7 6 -2 -2 -1
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Debido a la naturaleza cíclica del márgen neto de beneficios de Activision, en la que los puntos más bajos siguen aproximadamente a la introducción de nuevos sistemas operativos y nuevas videoconsolas (es decir, dinero perdido en actualización), su principal objetivo es controlar los
Activision es la segunda editorial externa de videojuegos de los EE.UU., después de EA. La estrategia de Activision puede desglosarse en cinco elementos: 1) diversificación global (género, plataforma, región), 2) desarrollo de marca y franquicias, 3) selección y desarrollo metodológico de productos y proyectos, 4) mayor rentabilidad, y 5) crecimiento a través de alianzas y adquisiciones.
Año 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993
Desarrollador de videojuegos
Editorial de software
Activision
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Activision parece estar feliz concentrando sus esfuerzos en juegos para PC y consolas, y ha adoptado un enfoque conservador respecto a los juegos en línea y post-PC. Ha tenido una limitada actuación en el área de juegos en línea, con un contrato de varios años con Real Networks que se compromete a distribuir los títulos vendidos a través de RealArcade. Recientemente, Activision también ha llegado a un acuerdo con Nokia para llevar algunos de sus títulos en las consolas portátiles de este fabricante.
Según informa la empresa, Activision alcanza el 75 por ciento de sus ingresos de la edición de juegos y el 25 por ciento de la distribución. De los ingresos procedentes de la venta de juegos, la mitad corresponde a juegos para consolas, la cuarta parte de juegos para PC y la cuarta parte restante de juegos para portátil.
costes mientras que aumente sus fuentes de recursos. Se ha vislumbrado parte de esta estrategia en el tratamiento de Activision de relaciones con los cesionarios de licencias; Activision ha forjado relaciones a largo plazo con firmas como Disney y Comics Marvel, dando como resultado la producción de juegos como as X-Men y Spiderman.
Estrategia
Rendimiento financiero
Línea de negocio
Caso
Ingresos 3,797 3,333 3,346 3,362 8,632 9,366 9,091 7,073 5,904 5,098
Ingresos netos Margen neto de beneficios (millones de $) --325 9,7% ----228 2,6% 193 2,1% 181 2,0% 175 2,5% 120 2,0% 149 2,9% Fuente: Datos financieros de la empresa
Página 51
La mayoría del trabajo de la empresa se dirige a las plataformas de PC y Macintosh, si bien, si Vivendi Universal consigue poner su casa en orden como dador de licencias, podríamos ver a la VUP creando más títulos para consolas. También, dadas las similitudes de la Xbox con el PC,
Vivendi Universal Publishing (VUP) funciona de forma similar a Sony ya que desarrolla y publica juegos, apalancando propiedades que ya pertenecían a Universal, o por lo menos, así debe. Los principales activos de Vivendi Universal Publishing incluyen tres casas de desarrollo: Blizzard Entertainment (editores de la serie Diablo), Sierra Entertainment, y Universal Interactive. Además, el grupo también incluye Partner Publishing Group, el brazo distribuidor de VUP.
Año 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992
Desarrollador de videojuegos
Editorial de software
Vivendi Universal, S.A.
Lo que compran
¿Quién compra?
13
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Mediamark Research, 2002 Interactive Digital Software Association. “2001 Game Industry Sales Data & Graphs.” http://www.idsa.com/2001SalesData.html 14 Informe Anual de Sony, 2002. 15 Entertainment Software Ratings Board 16 Interactive Digital Software Association. “Who Purchases Computer & Video Games?” http://www.idsa.com/ ffbox6.html
12
La mayoría de los compradores de videojuegos son adultos. Según la IDSA, nueve de cada diez compradores de software para videojuegos tienen 18 o más años.16 Los padres desempeñan un papel vital en el proceso de compra de los videojuegos. Del 10% de los compradores de videojuegos menores de 18 años, el 86 por ciento obtuvieron el consentimiento de sus padres antes de efectuar la compra. Por tanto, existe un proceso de comunicación entre el jugador en potencia (niño) y el comprador (padre/madre) en el proceso de la compra.
1.10.
Repasando los tipos de videojuegos comprados a lo largo del año 2002, podemos observar que casi las dos terceras partes de todas las compras de software están orientados al público en general. Utilizando el estudio de ESRB,15 vemos que los clientes pueden seleccionar de entre aproximadamente nueve géneros diferentes a la hora de comprar un videojuego. Pasando a los tipos de juegos comprados, vemos que las compras en la categoría de deportes (juegos de deportes y de carreras) han dominado las ventas unitarias en 2001, con casi un 40 por ciento de las ventas de juegos
1.9.
Según las últimas estadísticas, el 27% de todos los hogares de los EE.UU. tiene una videoconsola.12 Si bien esta cifra puede parecer relativamente baja, según estimaciones, sólo en los EE.UU. se compraron 225 millones de videojuegos y consolas13 en 2001. Además, el índice de venta de juegos por consola sigue siendo notable. Por ejemplo en el caso de la PlayStation de Sony, se han vendido cien títulos de videojuegos para cada videoconsola comprada.14 Con tantísimas ventas en manos de tan pocas personas, es importante que los actores del mercado conozcan muy bien a sus clientes.
TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS
VUP puede ser capaz de establecerse un poco más firmemente en este sector.
¿Quién juega?
18
17
Página 53
Prima Games. “Sixty Percent of All Americans Play Video Games.” http://www.primagames.com/news/article/1286/ Children Now. “Fair Play? Violence, Gender & Race in Video Games.” December 2001 http://www.childrennow.org/media/video-games/2001/
Sin ser ninguna sorpresa para casi nadie, existe una importante diferencia según el sexo de los jugadores de videojuegos. Según Peter D. Hart Research Associates, el 57 % de los jugadores de videojuegos son varones. Este desequilibrio entre hombres y mujeres, si bien algo más ajustado en Internet, ha tenido un impacto significativo en la programación y el marketing de videojuegos. En este sentido, los personajes humanos femeninos sólo representan un 17 por ciento del total de los personajes de los videojuegos 18. De los 874 personajes controlados en un estudio reciente, 635 (el 73%) eran hombres y sólo 107 (el 12 %) eran mujeres. Los jugadores tienen más probabilidad de tener la oportunidad de jugar con un personaje no humano que con una mujer.
Con respecto a los jugadores frecuentes, casi un 60 % de éstos juegan con amigos, el 33 % juegan con hermanos y un 25% juega con su cónyuge y/o padres.
Si bien el segmento infantil/joven de menores de 18 años de edad representa la mayoría de los jugadores de videojuegos en los EE.UU., más de un tercio de todos los jugadores frecuentes tienen entre 18 y 35 años. Comparando el segmento de juego por ordenador con el de las videoconsolas, vemos que las videoconsolas son más utilizadas por niños y adultos mayores, debido a su localización en el hogar familiar. Es más probable que se juegue en el PC más que en videoconsolas en entornos donde los niños no están presentes como hogares formados por adultos o en el trabajo. Las videoconsolas por otra parte, han entrado a formar parte del equipamiento de entretenimiento del hogar y son utilizadas por distintos miembros del mismo.
"Solía ser el chico de la casa de al lado”, pero el perfil del jugador actual no puede tipificarse con tanta facilidad. Puede ser una ama de casa tomando un respiro entre idas y venidas con los hijos, un profesional que sube unos niveles durante un vuelo transcontinental, chicos y chicas jóvenes en competencia amistosa a la salida del colegio, e incluso personas de la tercera edad, según el Presidente de IDSA, Douglas Lowenstein17.
1.11.
El ciclo quinquenal
El contenido es el rey
19
Desdner Kleinwort Benson. “Video Games Market.” 2000.
Página 54
Por otra parte se ha dado el caso de que algún juego con gran éxito de ventas exclusivo para una sola plataforma, ha actuado entre los clientes como mecanismo de adquisición de consolas, y de hecho ha convertido la ecuación en
1.13.
Por tanto, dadas las reglas del sector que han sido fijadas y observadas por los fabricantes de videoconsolas, hasta la fecha el comportamiento de los actores y los consumidores por igual ha seguido un calendario fijado por los fabricantes.
Por muy estable y previsible que sea el ciclo sectorial, lo principal que hay que observar es su efecto sobre el comportamiento de los principales actores sectoriales y clientes. Pues sabiendo que están al final de un ciclo de consolas, las editoriales y los programadores ralentizan su nueva producción sabiendo que quedará obsoleta, centrándose en cambio, en actualizar viejos títulos orientados hacia las nuevas posibles normas de desarrollo técnico. Instintivamente muchos clientes retrasan la compra de nuevas consolas o juegos, sabiendo que sólo falta un año para que salga un nuevo sistema en el mercado. Por tanto, no debe sorprender que en los dos últimos ciclos las tasas de crecimiento del sector han variado desde un pico del 42% hasta un valle de un –19% negativo.19
La industria de los videojuegos para plataformas no-PC ha sido definida por un ciclo quinquenal centrado en torno al lanzamiento de nuevos sistemas: el ciclo de vida general del producto (consola). Los anteriores ciclos se representan en los períodos: de 1990 a 1995 (8/16 bit), 1996 a 2000 (32/64 bit), y 2001 a 2005 (64 bit/128 bit). El ciclo de vida de la videoconsola se ve afectado principalmente por el tiempo necesario para investigar y desarrollar las nuevas tecnologías y llevarlas al mercado.
1.12.
La industria de los videojuegos ha visto coincidir una serie de tendencias con su crecimiento explosivo. Históricamente, el sector ha sido un mercado altamente cíclico – girando en torno al lanzamiento de nuevas tecnologías de consolas cada cinco años aproximadamente. Al mismo tiempo, hemos visto también la primacía del software (juegos) en el marketing de las videoconsolas. Más recientemente, hemos empezado a ver tendencias tanto de convergencia como de penetración por parte del ordenador – dos nuevas tendencias que tendrán que afectar las establecidas hasta ahora.
¿HACIA DÓNDE SE DIRIGE EL SECTOR?
Convergencia
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Pidgeon, Billy. Senior Analyst, Jupiter Research. Multiple interviews, verano de 2002. Jupiter Research. “Connected Consoles.” diciembre de 2001 22 Pidgeon, Billy. Senior Analyst, Jupiter Research. Multiple interviews, verano de 2002.
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No obstante los ofrecimientos, las tendencias hacia la convergencia de un fabricante han sido imitadas por la competencia últimamente, y “…sólo son el adorno de la tarta. Sólo se utilizan para convencer a los padres o a las parejas de que no será utilizada sólo para videojuegos.22” Como prueba de ello, las tres videoconsolas actualmente en el mercado ofrecen un lector de DVD y un módem interno para conectar a Internet.
Considerando la última generación de consolas, hemos notado una tendencia marcada hacia la convergencia del aparato. Con esto queremos decir que la videoconsola ha llegado a ser más que una simple unidad de juego. Las actuales consolas de tercera generación ofrecen reproductores de DVD así como conexión a Internet para el juego con múltiples jugadores. Las especulaciones sobre futuros desarrollos incluyen la posibilidad de grabar programas de televisión a un disco duro (similar al TiVo de Microsoft), de crear DVD y también de actuar como dispositivo primario de acceso a Internet para hogares sin PC.
1.14.
Normalmente, los jugadores más acérrimos compran un sistema creyendo que los principales títulos estarán disponibles o bien exclusivamente o bien más rápidamente en el sistema escogido.20 Por otra parte también se observa el hecho de que la DreamCast de Sega (hasta su abandono del mercado a finales de 2001) concentraba el segmento de deportes, vinculando así un cierto tipo de consumidor a su sistema de consola. Según un estudio de consumo realizado por Jupiter Research, el 44% de los propietarios de videoconsolas ha indicado que la selección y la exclusividad de los juegos era el segundo factor más importante en determinar su decisión de comprar una nueva consola, después del precio.21
una situación en la que ganan tanto la editorial del juego como el fabricante de la consola. Centrándose en las editoriales y los desarrolladores de juegos un claro ejemplo de este fenómeno es el éxito de Nintendo con la serie Mario Bros.
La omnipresencia de la informática
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Interactive Digital Software Association. “Annual Consumer Survey.” 2001.
Si bien los dispositivos se han ido fragmentando, esto representa un reto emergente a la videoconsola, ya que algunos usuarios podrían abandonarla por otras máquinas y nuevos avances tecnológicos. La omnipresencia de la informática eleva significativamente el nivel de riesgo planteado por los sustitutos a las videoconsolas.
Un estudio ha encontrado que el 32% de los norteamericanos juegan en sistemas portátiles, que el 5% juegan en sus PDA, y que el 11% juegan en sus teléfonos móviles23. El videojuego se está convirtiendo en un elemento cada vez más multiplataforma, ofreciéndoles a las editoriales y a los desarrolladores más puntos de contacto con los consumidores y, por tanto, más oportunidades de ingresos.
Se encuentran videojuegos a bordo de aviones, en Internet, en el teléfono móvil y en agendas electrónicas personales (PDA). Se desarrollan para cada plataforma de hardware en concreto, sea un PC, una consola, un teléfono móvil o una PDA.
1.15.
Jugar en el PC
Jugar en Internet
25
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Mediamark Research, 2002 Jupiter Research. Jupiter Internet Population Model, October 2001. US only 26 Jupiter Research. Jupiter Internet Population Model, October 2001. US only & Jupiter Internet Games Model, noviembre de 2001. Sólo EE.UU.
24
En 2001, la población de los EE.UU. con conexión de Internet representaba el 58% de los hogares norteamericanos, mientras que sólo el 45% de los usuarios de Internet había utilizado videojuegos en línea.26
Hasta la fecha, los juegos en Internet se han centrado en torno al PC. Por tanto, el público total de juego por Internet es de hecho un subconjunto del público del PC y del público con conexión a Internet
1.17.
Otro factor a considerar es el precio y la posibilidad de actualizar. Si bien es baja la inversión necesaria para convertir un PC en una plataforma de juego, la capacidad para actualizar dicha plataforma disminuye. Además el PC queda cautivo respecto a las necesidades más importantes como son la productividad y el acceso a Internet..
Las principales diferencias entre los videojuegos para PC y para videoconsola son la velocidad y el control: las videoconsolas están diseñadas para las aplicaciones de los videojuegos y han desarrollado controles más idóneos para este cometido (p.ej. el pad/joystick de la videoconsola es más fácil de utilizar que el ratón y el teclado de un PC).
Desde principios de los 90, los videojuegos para PC han supuesto la mayor amenaza a las videoconsolas. Si bien las videoconsolas se han introducido en más de la cuarta parte de los hogares norteamericanos,24 los PC han llegado a casi dos tercio de estos.25 Este desequilibrio absoluto representa una amenaza a los fabricantes de videoconsolas, ya que con una simple inversión de 50 dólares en la compra de un videojuego el PC puede convertirse en una máquina de juego.
1.16.
Dado el desarrollo de la tecnología, la videoconsola ha de mantener un pulso con potenciales plataformas que le pueden suponer una amenaza. Estas plataformas incluyen los PC, Internet, y las unidades móviles (PDA y teléfonos móviles).
MÁQUINAS QUE NO SON CONSOLAS
Jugar en unidades móviles
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Jupiter Research. Jupiter Wireless Model, abril 2002. WAP, Wireless Access Protocol (protocolo de acceso inalámbrico), es un lenguaje de programación que ha sido desarrollado para los teléfonos móviles, buscapersonas y otros dispositivos autónomos para permitir un acceso seguro a contenido de la web que ha sido desarrollado específicamente para estos aparatos. CDMA, code-division multiple access (accso múltiple por división de código), es el método actual de transmisión de datos y de voz de los teléfonos móviles de los EE.UU. Las diferencias en la estructura de los paquetes y en las frecuencias operativas son las principales diferencias entre el CDMA y el GSM. 29 Jupiter Research. Jupiter Wireless Model, abril 2002.
27
Agendas electrónicas (PDAs). Según estimaciones recientes, sólo un 5% de la población de los EE.UU. tiene una agenda electrónica (PDA), y alcanzará sólo un 12 % en 2006.29 Se prevé que este segmento siga siendo altamente minoritario debido al funcionamiento de los aparatos y sus precios prohibitivos. Por tanto, el desarrollo de videojuegos para PDA será una prioridad baja para las editoriales más grandes. Actualmente el desarrollo se cede a desarrolladores más pequeños orientados a la PDA, con alguna editorial que se involucre en la distribución.
Teléfonos. Más de la mitad (el 52%) de la población de los EE.UU. tiene un teléfono móvil, según un estudio reciente de Jupiter Research.27 Data Monitor pronosticó que 198 millones de personas en Europa occidental y América estarían jugando con sus teléfonos para 2004. Históricamente, el juego en el móvil se ha basado en normas WAP/CDMA28, pero los fabricantes y los operadores se han ido diseñando sistemas para funcionar con plataformas centradas en Java como iMode (un lenguaje de programación similar al Java y desarrollado por el NTT DoCoMo de Japón para sistemas basados en GSM).
El segmento emergente del juego móvil incluye las agendas electrónicas (PDA) y los teléfonos móviles.
1.18.
Hasta ahora, los juegos por Internet han significado añadir la capacidad de jugar en línea a juegos tradicionales de PC (de CD ROM), o juegos por buscador. No obstante, estos dos tipos de juego por Internet dependen todavía del PC. Conforme se incorporen más aparatos, como las videoconsolas y los teléfonos móviles con acceso a Internet, es probable que el juego en línea implique el uso de dispositivos no dependientes del PC.
Este segmento esta muy poco desarrollado como oportunidad empresarial, y se ha basado principalmente en la tecnología Java. Sin embargo, algunos actores en el mundo del software en línea como EA.com de Electronic Arts y RealArcade de Real Networks han empezado a desarrollar juegos sólo en línea como forma de contenido.
Televisión interactiva
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Jupiter Research. “Waiting for Critical Mass.” marzo 2001.
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No obstante, canales como ABC y Comedy Central en los EE.UU. han creado juegos para acompañar acontecimientos deportivos y programas de televisión como “50 X 15: ¿Quién quiere ser un millonario?”. Las cadenas de televisión han notado un mayor éxito en juegos en línea asociados con programas de televisión. Europa tiene un mayor desarrollo en este área dado que el teletexto se ha utilizado durante un tiempo largo.
La incapacidad de la televisión interactiva (TVi) de penetrar el mercado de consumo y de difusión televisiva de los Estados Unidos ha socavado las perspectivas del juego por TVi. Este segmento requiere un desarrollo por parte de los difusores, adelantos en el hardware y la aceptación de parte del consumidor. Muchas personas opinan que éste será el segmento de menor crecimiento, con tasas de penetración previstas por debajo de un 20% para el 2005.30
1.19.
Proveedor de contenidos
Proveedor de tecnología
Proveedores de servicios de acceso
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Cadena de emisión televisiva. Se prevé que tanto las editoriales como los fabricantes de consolas intenten acercarse a las emisoras de programación por cable. El establecimiento de acuerdos entre operadores, cadenas y
Proveedor de servicios de Internet. Los juegos en conexión con Internet sin duda jugarán un papel importante en el futuro de las videoconsolas. Al llegar la penetración de Internet a un punto de saturación, la alianza de una consola con un proveedor de acceso podría hasta iniciar un cambio si el proveedor de servicios de Internet fuese capaz de formular un paquete que incluyera PC por banda ancha y acceso de videoconsola por un precio único. La capacidad de un fabricante de consolas de lograr un acuerdo de este tipo podría verse limitado por el poder de las editoriales. Las tendencias recientes demuestran que tanto los fabricantes de consolas como las editoriales están compitiendo como rivales para controlar este respecto.
1.22.
Una alianza con un proveedor de tecnología, tal como un fabricante de chips o un conector de banda ancha, beneficiaría con toda probabilidad sólo al fabricante de las videoconsolas. Esto permitiría al fabricante extender su red, alinear sus objetivos competitivos, e impedir a los demás competidores el acceso a nuevas tecnologías. Por otra parte, en cuanto a los dispositivos móviles, las editoriales de software podrían aliarse con los fabricantes para preinstalar su software en ciertas unidades.
1.21.
Los proveedores de contenidos incluyen las asociaciones de deportes profesionales, los estudios cinematográficos, las cadenas de televisión, las editoriales de comics y otros parecidos. El establecimiento de un acuerdo multianual o exclusivo con un desarrollador, editorial o fabricante de consolas puede alterar enormemente el paisaje competitivo y las reglas del juego en el sector. Actualmente, se paga un canon al cesionario de una licencia a cambio de los derechos de utilizar ciertas marcas registradas..
1.20.
En los últimos años una serie de empresas han ido tomando importancia en el desarrollo de los videojuegos. En gran medida, estas empresas se han implicado en la distribución o la promoción de los videojuegos. Son entidades que pueden añadir valor al desarrollo de un proceso, dotando a la nueva alianza con una ventaja competitiva sobre el resto del mercado. Hablemos de ellas:
AÑADIENDO VALOR
31
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Balint, Kathryn. Thumbs are becoming 'indispensable digit'. Washington Wire. 7 de julio de 2002.
La evolución de los videojuegos a lo largo de casi treinta años y la proliferación de las unidades de juego, consolas, dispositivos portátiles etc. no sólo ha cambiado el consumo en materia de entretenimiento, sino también ha afectado la fisiología del ser humano. Según un estudio financiado por el desarrollador tecnológico Motorola, los pulgares se están convirtiendo en el “dedo de preferencia” para las actividades reservadas previamente para el dedo índice, como tocar un timbre y señalar.31 Además, la prestigiosa investigadora Sadie Plant ha dicho de los jugadores de videojuegos “Sus dedos pulgares han llegado a ser más grandes y más musculosos”, señalando que los cambios producidos por los videojuegos no sólo se encuentran en los mundos de la tecnología y el entretenimiento.
Además, el productor y difusor norteamericano de programación por cable, Comcast, ha desarrollado un canal de cable llamado G4 - televisión para jugadores, orientado a adolescentes y adultos. Este canal de cable, si bien no está disponible en todos los operadores estadounidenses, ha desarrollado un contenido 100% original y 24 horas al día relacionado a la tecnología de los videojuegos y los nuevos lanzamientos. Además, el canal ofrece a los desarrolladores de entretenimiento y de videojuegos una plataforma de marketing. Durante el verano de 2002, Sony fue el primer fabricante de consolas que utilizó esta plataforma, emitiendo una programación especial dedicada a su nuevo lanzamiento de la PlayStation2 durante un largo espacio de tiempo. El canal de cable está dirigido hacia los “jugadores acérrimos” y muestra el creciente potencial de entretenimiento para el sector.
Para el futuro, el sector de los videojuegos está intentando posicionarse en el mundo del entretenimiento. Incluso las empresas del sector están financiando la publicación de revistas centradas sobre alguna videoconsola en particular y juegos.
La industria de los videojuegos ha dejado su huella en la historia definitivamente.
PERSPECTIVAS PARA EL FUTURO
Operadores de telefonía móvil. Como en el caso de los proveedores de servicios por Internet, los operadores de telefonía móvil (como Sprint PCS, Verizon, Telefónica MoviStar, y Orange) pueden desempeñar un papel significativo en decidir los juegos que puedan tener a su disposición sus suscriptores con respecto a Internet para móviles.
protagonistas del sector de los videojuegos podrían desencadenar una experiencia de entretenimiento y comunicación sin parangón en cuestión de una década.
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El videojuego ha demostrado ser una opción viable de entretenimiento y se prevé que su presencia sólo seguirá creciendo. Algunos inversores, como Microsoft, apuestan por que la videoconsola se convierta en un eje central que conecte la sala de estar a Internet y al equipo de música y al televisor. Para otros participantes, como Sony, la consola es muy valiosa como una nueva plataforma de distribución de contenido. A pesar de los puntos de vista dispares y la naturaleza competitiva de los participantes del sector, todos apuestan por su crecimiento continuado.