ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN NEGOCIOS PARA UN CENTRO DE ACONDICIONAMIENTO Y PREPARACIÓN FÍSICA EN LA CIUDAD DE PEREIRA

JESSICA BUILES RÍOS

ASESOR JUAN CARLOS OSPINA RAMIREZ ECONOMISTA - ESPECIALISTA EN MERCADEO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2014

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ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN NEGOCIOS PARA UN CENTRO DE ACONDICIONAMIENTO FÍSICO EN LA CIUDAD DE PEREIRA

JESSICA BUILES RÍOS

ASESOR JUAN CARLOS OSPINA RAMIREZ ECONOMISTA - ESPECIALISTA EN MERCADEO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2014

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TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE GRAFICAS ............................................................................................ 6 TABLA DE CUADROS ............................................................................................ 7 SINTESIS .............................................................................................................. 10 Palabras Clave ................................................................................................... 10 Abstract ................................................................................................................. 10 Key Words ......................................................................................................... 11 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 12 1. ÁREA PROBLEMÁTICA ................................................................................ 13 1.1 Descripción del área problemática ............................................................... 13 1.2 Sistematización ........................................................................................... 19 2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 20 3. OBJETIVOS.................................................................................................... 22 3.1. Objetivo General ......................................................................................... 22 3.2. Objetivos Específicos .................................................................................. 23 3.2.1. Objetivo Comercial – Mercadeo ............................................................ 23 3.2.2. Objetivo Administrativo ......................................................................... 23 3.2.3. Objetivo técnico .................................................................................... 23 3.2.4. Objetivo Financiero ............................................................................... 23 4. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 23 4.1. Marco Teórico ............................................................................................. 23 4.2. Marco Conceptual ....................................................................................... 31 4.3. Marco Legal ................................................................................................ 34 4.3.1. Reglamentación y normatividad del Deporte y Recreación en Colombia: Constitución Política De Colombia. Capítulo 2. Artículo 52. Deporte Y Recreación...................................................................................................... 34 4.3.2. Ley 181 (Enero 18 de 1995) ................................................................. 35 4.3.3. Ley 729 (31 de Diciembre de 2001) ...................................................... 35 4.3.4. Decreto Número 1879 (29 de Mayo de 2008) ....................................... 38 3

4.3.5 LEY 1258 (5 de Diciembre de 2008) ...................................................... 38 5. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................... 39 5.1. Identificación ............................................................................................... 39 5.2. Metodología ................................................................................................ 39 5.3. Tipo de Investigación .................................................................................. 40 5.4. Universo y muestra ..................................................................................... 41 5.5. Técnicas y fuentes de recolección de la información .................................. 43 5.6. Etapas de la investigación .......................................................................... 43 6. ANALISIS DE FACTIBILIDAD ........................................................................ 44 6.1. Análisis de Mercado .................................................................................... 44 6.1.1. Análisis del sector ................................................................................. 45 6.1.2. Análisis de la competencia ................................................................... 47 6.1.3. Entrevista a expertos ............................................................................ 47 6.1.4. Encuesta ............................................................................................... 54 6.1.5. Presentación y análisis de los resultados ............................................. 63 6.1.6. Conclusiones y recomendaciones para la mezcla de mercadeo .......... 77 6.2. Análisis administrativo ................................................................................. 84 6.2.1. Dirección estratégica ............................................................................ 84 6.2.2.Formulación Estratégica ........................................................................ 87 6.2.3. Estructura organizacional ..................................................................... 89 6.2.4. Gestión de talento humano ................................................................... 91 6.3. Análisis Técnico ........................................................................................ 103 6.3.1. .......................................................... Infraestructura y diseño de espacios 103 6.3.2. Proveedores ....................................................................................... 103 6.3.3. Diseño y estructura de programas de acondicionamiento y preparación física ............................................................................................................. 105 6.3.4. Política Salud y seguridad .................................................................. 109 6.3.5. Procesos ............................................................................................. 110 6.4. Análisis Financiero .................................................................................... 111 6.4.1. Políticas .............................................................................................. 111

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6.4.2. Demanda Proyectada y Capacidad Operacional ................................ 114 6.4.3Análisis del P y G Proyectado ............................................................... 117 6.4.4. Análisis del Balance Anual Proyectado y Flujo de Caja ...................... 119 6.4.5. Indicadores Financieros ...................................................................... 121 6.4.6. Análisis de Sensibilidad ...................................................................... 122 7. CONCLUSIONES FINALES DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................... 123 REFERENCIAS ................................................................................................... 127 APÉNDICE .......................................................................................................... 131 ANEXOS ............................................................................................................. 141

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TABLA DE GRAFICAS GRÁFICA 1 PENETRACIÓN DEL MERCADO ..................................................... 16 GRÁFICA 2. ASISTE O NO A GIMNASIO/ CAPF O TIENE ENTRENADOR PERSONAL ........................................................................................................... 61 GRÁFICA 3. MOTIVO PARA ASISTIR AL GIMNASIO ......................................... 62 GRÁFICA 4. SECTOR/BARRIO DONDE VIVE ..................................................... 63 GRÁFICA 5. OCUPACIÓN .................................................................................... 63 GRÁFICA 6. SERVICIO PREFERIDO .................................................................. 66 GRÁFICA 7. NOMBRE DEL GIMNASIO O ENTRENADOR AL QUE ASISTE ..... 67 GRÁFICA 8. FORMA DE PAGO ........................................................................... 67 GRÁFICA 9. RANGO DE EDAD DE QUIENES ASISTEN .................................... 68 GRÁFICA 10. RAZÓN PARA ESCOGER GIMNASIO/ENTRENADOR PRIVADO 68 GRÁFICA 11. EJERCICIO QUE REALIZA HABITUALMENTE ............................. 69 GRÁFICA 12. EJERCICIO/DEPORTE/DISCIPLINA QUE LE GUSTARÍA PRACTICAR.......................................................................................................... 69 GRÁFICA 13. ASISTENCIA A ALGÚN GIMNASIO MUJER/HOMBRE ................. 70 GRÁFICA 14. MENSUALIDAD QUE PAGAN MUJERES/HOMBRES .................. 70 GRÁFICA 15. RANGO DE EDAD DE QUIENES NO ASISTEN AL GIMNASIO O TIENEN ENTRENADOR PERSONAL ................................................................... 71 GRÁFICA 16. MOTIVO PARA NO ASISTIR A UN GIMNASIO/HACER EJERCICIO .............................................................................................................................. 72 GRÁFICA 17. CUANTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR MENSUALMENTE ......... 70 GRÁFICA 18. EJERCICIO O ACTIVIDAD QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL GIMNASIO ............................................................................................................ 71 GRÁFICA 19. EJERCICIO O ACTIVIDAD QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL GIMNASIO - MUJERES ....................................................................................... 71 GRÁFICA 20. PREFIERE ASISTIR AL GIMNASIO/HACER EJERCICIO SOLO O ACOMPAÑADO .................................................................................................... 72 GRÁFICAS 21. ASISTIR SOLO O ACOMPAÑADO POR RANGO DE EDAD ...... 75 GRÁFICA 22. ASISTE A ALGÚN GIMNASIO O TIENE ENTRENADOR PERSONAL POR RANGO DE EDAD ................................................................... 76 GRÁFICAS 23. MOTIVOS PARA ASISTIR AL GIMNASIO ................................... 77

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TABLA DE CUADROS CUADRO 1.ESTRATIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA DEL MUNICIPIO DE PEREIRA .............................................................................................................. 42 CUADRO 2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS. ........................ 81 CUADRO 3 PRECIOS ........................................................................................... 82 CUADRO 4 MATRIZ DOFA Y SUS ESTRATEGIAS ............................................ 88 CUADRO 5 ORGANIGRAMA .............................................................................. 90 CUADRO 6 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CLASES .......................... 105 CUADRO 7 CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF ..................................... 115 CUADRO 8 TIPO DE MENSUALIDAD .............................................................. 116 CUADRO 9 INCREMENTO PORCENTUAL DE MENSUALIDAD ................... 116 CUADRO 10POLITICA DE PRECIOS ................................................................ 117 CUADRO 11RESUMEN DE LA INVERSIÓN ..................................................... 117 CUADRO 12P Y G ANUAL PROYECTADO ....................................................... 118 CUADRO 13MARGENES DE CONTRIBUCIÓN POR SERVICIO ..................... 118 CUADRO 14BALANCE ANUAL PROYECTADO ............................................... 119 CUADRO 15FLUJO DE CAJA ............................................................................ 120 CUADRO 16INDICADORES FINANCIEROS ..................................................... 121 CUADRO 17ANALISIS DE SENSIBILIDAD ....................................................... 122

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APÉNDICES APÉNDICE 1 TABLA DE COMPETIDORES ....................................................... 131 APÉNDICE 2 TABLAS DE SALARIOS CAPF ..................................................... 132

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ANEXOS ANEXO 1 COTIZACIÓN DE EQUIPOS REQUERIDOS ..................................... 141

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SINTESIS Cada vez nos preocupamos más por adoptar estilos y hábitos saludables, con el propósito de mantenernos bien y tener calidad de vida. Las cifras del mercado de los centros de acondicionamiento y preparación física así lo demuestran. Los negocios crecen al ritmo de dos dígitos anuales. Este mercado mueve en Colombia alrededor de $500 millones de dólares al año y tiene una penetración de apenas el 1% en nuestro país, cifra muy baja comparada con otros países latinoamericano como Brasil y Argentina que se ubican entre el 7% y 8%. En Estados Unidos la penetración llega al 15%. Todo esto se vuelve el antecedente que valida el interés por explorar el mercado de los centros de acondicionamiento y preparación física en una ciudad como Pereira, para determinar que quieren los clientes actuales y potenciales, sus preferencias, deseos y determinar qué tan viable comercial, financiera, administrativa y técnicamente es el negocio de los centros de acondicionamiento físico. Palabras Clave Acondicionamiento físico, bienestar, entrenamiento funcional, centro de acondicionamiento y preparación física, estilo de vida, salud física y mental, viabilidad financiera, viabilidad comercial, viabilidad técnico, viabilidad administrativo.

Abstract Everyday we care more about adopting better lifestyles and healthy habits in order to stay well and have a better quality of life. The market figures of the fitness industry are increasing every year at a double-digit pace. This market moves in Colombia about $ 500 million dollar a year and has a penetration of only 1% in our country, which is very low compared to other Latin American countries like Brazil and Argentina that are located between 7% and 8%. Penetration in the U.S. is 15%. 10

All this becomes the precedent that validates the interest in exploring the market of fitness centers and fitness in a city like Pereira. With the purpuse of knowing whom are the current and potential customers, what are their preferences, their desires and determine how viable commercial , financial , administratively and technically is the business of fitness centers .

Key Words Fitness, wellness, functional training, fitness center and fitness, lifestyle , physical and mental health, financial viability, commercial viability, technical viability , administrative viability .

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas no son quienes deciden su participan del mercado, ni depende de lo que ofrecen para atraer a los clientes. El consumidor de hoy sabe lo que quiere, tiene nuevas necesidades, y hace todo lo posible para obtener exactamente lo que quiere. El consumidor de hoy demanda calidad, servicio, exclusividad e innovación en los productos o servicios que adquiere. Consecuentemente, esta investigación se enfocará en la elaboración de un plan de negocios para una empresa ubicada dentro del sector económico de servicios; el cual cada vez se encuentra en mayor crecimiento y obteniendo una mayor participación en el PIB de la nación. Dentro de este sector se encuentra ubicado los servicios de recreación y de salud en el cual se ubican los gimnasios y centros de acondicionamiento y preparación física. El propósito del presente plan de negocios es determinar la viabilidad para la creación de una empresa que pueda integrar la salud y el acondicionamiento tanto físico como mental y al mismo tiempo, el esparcimiento y diversión del cliente. Lo anterior con el fin de poder crear un balance y una estabilidad necesaria para poderse desempeñar al máximo en sus labores cotidianas. El objetivo de la creación de dicho proyecto empresarial es lograr integrar las necesidades y preferencias de los usuarios de gimnasios, centros de acondicionamiento físico y entrenamiento especializado en un mismo lugar. Otorgándole como valor agregado, un espacio cómodo, sanitario, estético, exclusivo y con profesionales capacitados y con experiencia, para que el cliente puedan aprovechar al máximo su tiempo, obtener los resultados deseados, garantizando su seguridad y confort. Lo anterior se logrará por medio de la innovación en los servicios, infraestructura del establecimiento y una identificación adecuada en cuanto a las necesidades y preferencias del cliente objetivo.

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1. ÁREA PROBLEMÁTICA 1.1 Descripción del área problemática Cada año que trascurre se puede observar un mayor crecimiento en el sector de gimnasios y centros de acondicionamiento físico y deportivo en país. Según Gallo (2011) “la firma norteamericana Ihrsaen su Global Report, estima que en América Latina se mueven unos 1.800 millones de dólares anuales, mientras que en Colombia esa cifra puede alcanzar los 500 millones de dólares por año” (Gallo, 2011). En la actualidad las empresas se encuentran frente a nuevos consumidores; unos que tienen el poder la información y el conocimiento pleno acerca de lo que quieren, como lo quieren y cuando lo quieren. El nuevo consumidor cuenta con ciertas características que las empresas deben tener en cuenta, según Matathia & Salzman (2000) “es consciente del precio y busca la buena relación calidad/precio; tiene recursos, pero le falta tiempo; entiende el marketing, adopta las modas y nuevos productos rápidamente pero se hastía con facilidad, es exigente, tiene consciencia social”. (Matathia, et, 2000, p. 32) Adicionalmente, para la elaboración del presente plan de negocios, es necesario tener en cuenta que la composición demográfica también ha venido cambiando durante los últimos años. De acuerdo a Matathia & Salzman (2000) resaltan que la población de mayores de 65 años, al igual que la de los solteros se ha venido incrementando, los cuales muchos son por elección y otros por causales de divorcio o muerte de su pareja (p. 47). Por lo tanto, este tipo de cambios deben ser identificados y aprovechados como oportunidades del mercado, se identifica que “los solteros suelen tener un ingreso disponible más alto” y “también necesitan lugares de ocio, desde cafeterías a gimnasios” (Matathia, et. 2000, p. 49), otra característica de los nuevos cambios demográficos es que las solteras ya no todas se encuentran entre el rango entre los 20 y 30 años aclaran que “Las solteras son cada vez más mujeres de mediana edad, recién divorciada o que acaban de enviudar” ((Matathia, et. 2000, p.49). En la actualidad, pese a que se vive en un mundo donde el tiempo es más limitado y está en constante cambio, se observa que existe una tendencia creciente en cuanto encontrar

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espacios, productos y actividades que hagan sentir bien tanto física como mentalmente al ser humano. El acondicionamiento físico hace parte de esta tendencia. El ser humano de hoy quiere verse y sentirse bien. Cada vez son más las personas que quieren acceder a espacios o disponer de tiempo que les permita desempeñar actividades que tengan como objetivo fortalecer, embellecer, y satisfacer su cuerpo y mente. Es por este motivo que el deporte y las nuevas e innovadoras disciplinas que han surgido, se han convertido en parte del estilo de vida del ser humano actual. Consecuentemente, también se presenta una oportunidad de un nuevo mercado, en donde las empresas de productos de belleza naturales, los alimentos dietéticos, orgánicos, la medicina alternativa, y los centros de acondicionamiento y preparación física (CAPF) con servicios, entrenamiento, y disciplinas innovadoras, como el Yoga, Pole Dance, Pilates, Crossfit, entrenamiento funcional, entre otros, han venido incrementando su participación. El ser humano de hoy es más consciente de lo que consume, de las actividades que realiza, y de cómo estas afectan su bienestar y el del medio ambiente, en otras palabras, el ser humano se encuentra en la búsqueda de una mejor calidad de vida y se preocupa por adoptar hábitos y estilos de vida saludables. Es por este motivo que la cifras del mercado de los gimnasios y centros de acondicionamiento y preparación física cada vez son mayores. “El crecimiento mundial del sector de gimnasios, spa y centros de estética es un 25 por ciento anual, incluyendo gimnasios, spa y centros de estética” (Revista Dinero, 2014), también se resalta que el negocio de gimnasios en Colombia “mantiene su buena forma y en 2014 espera continuar con un crecimiento de dos dígitos, que podría estar alrededor de 15% según estiman los empresarios”. (Revista Dinero, 2014). Sin embargo, no existen datos exactos del sector del fitness o del acondicionamiento físico debido a que es un sector que actualmente se encuentra en su proceso de formalización por parte de las empresas que hacen parte del mismo. En términos de cantidad de personas que hacen deporte, de acuerdo con FitSeven Network

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A pesar de que existe la cifra generalizada de que en América Latina sólo el 3,6% de la población va al gimnasio, la situación en cada país es diferente. Por ejemplo, en Brasil existen más de 24 000 gimnasios, lo cual hace de este país el segundo mercado a nivel mundial. Los países más deportistas de la América hispanohablante son México (2,8 millones de personas hacen deporte y hay 7 800 gimnasios), Argentina (2,3 millones de personas y 6 600 gimnasios). Colombia y Chile comparten las mismas cifras: 500 mil personas hacen deporte y existen 1 500 gimnasios. El negocio de los centros de acondicionamiento dentro de los mercados de América Latina generan $5.5 mil millones según un informe de la Asociación Internacional al Servicio de la Salud y los Gimnasios, ya que actualmente existen más de 46 mil clubes, por ende cerca de 15 millones de Latinoamericanos son miembros de un centro de bienestar y/o acondicionamiento. Adicionalmente, en Colombia la penetración del mercado indica un potencial muy alto de crecimiento, ya que según Marín (2011), teniendo en cuenta los datos del Global Report de Ia firma Ihrsa, en Colombia esa cifra está alrededor del uno por ciento.

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GRÁFICA 1PENETRACIÓN DEL MERCADO

Fuente: (Penetración del mercado. América Economía, 2011)

En Colombia, empresas de acondicionamiento físico tales como Bodytech y Forma han revolucionado la industria nacional y local, y han sido los detonadores para que otras empresas incursionaran en la industria y se formalizaran. El gerente del BodyTech, Nicolas Loaiza, en una entrevista para el periodista Gustavo Gallo (2011),“considera que la clave de éxito para su negocio es el servicio personalizado y la formalización del modelo que sigue siendo bastante informal son puntos relevantes”. Este año BodyTech emitió acciones en la Bolsa de Valores de Colombia, lo que es un reflejo del gran crecimiento do la empresa y uno de los tantos indicadores del potencial que tiene el sector en el país. Pese a que anteriormente en Colombia se consideraba que el mercado estaba muy monopolizado por las grandes empresas de gimnasios debido a su posicionamiento, musculo financiero y experiencia, tanto es así que en el año 2013 la Superintendencia de Industria y Comercio no permitió que el gimnasio BodyTech hiciera la compra de los gimnasios Forma de Antioquia ya que consideraba esta estrategia como una monopolística. Sin embargo se observa que el mercado actual está permitiendo dar la oportunidad a nuevos 16

gimnasios, con áreas más reducidas y con nuevas y novedosas rutinas de entrenamiento. Es por este motivo que para el año 2014 la Superintendencia de Industria y Comercio le dio el visto bueno a BodyTech para comprar la empresa de gimnasios Forma. A parte del crecimiento del mercado, también se han presentado bastantes cambios en cuanto a las tendencias del acondicionamiento físico, lo que buscan las personas en un gimnasio o en un centro de acondicionamiento físico ya no es lo mismo de hace algunos años. Según ACSM - American College of Sport Medicine (2014) estas son las top diez tendencias del fitness para el presente año: •

Entrenamiento de intervalos de alta intensidad (High IntensityInterval

Training (HIIT): Consiste en pequeños momentos de actividad, seguido de un breve período de descanso o recuperación. Estos programas de ejercicios se realizan generalmente en menos de 30 minutos. Esta tendencia ya se encontraba dentro de las tendencias en años anteriores, pero para el 2014 pasa a ser la número uno. •

Entrenamiento con el peso corporal: El entrenamiento con el manejo del

peso corporal utiliza un equipo mínimo, por lo que es más asequible. Este entrenamiento no se limita a sólo flexiones y abdominales, esta tendencia permite a las personas a "volver a lo básico" en cuanto al acondicionamiento físico. Esta es una tendencia que aparece por primera vez dentro de las tendencias de la industria del fitness en el mundo. •

Profesionales del acondicionamiento físico más educados y con mayor

experiencia: Dado el gran número de organizaciones que ofrecen certificaciones de salud y fitness, es importante que los consumidores elijan profesionales certificados a través de programas que están acreditados por instituciones y agencias certificadas en calidad. •

Entrenamiento de Fortalecimiento: Este entrenamiento sigue siendo énfasis

central para muchos clubes de salud. La incorporación del entrenamiento basado en el fortalecimiento es esencial para cualquier programa de actividad física completa y para todos los géneros. (Los otros componentes esenciales son los ejercicios aeróbicos y de flexibilidad.) 17

•

El ejercicio y la pérdida de peso: Además de la nutrición, el ejercicio es el

componente clave para un programa de pérdida de peso adecuado. Los profesionales de la salud y el acondicionamiento físico que ofrecen programas de pérdida de peso están incorporando cada vez más el ejercicio regular y la restricción calórica para un mejor control de peso en sus clientes. •

Entrenamiento personalizado: Más y más estudiantes se están especializando

en la kinesiología, que indica que se están preparando para una carrera en los campos de la salud tales como el entrenamiento personal. La educación, formación y acreditación adecuada para entrenadores personales se han convertido cada vez más importantes para los centros de salud y acondicionamiento físico que los emplean. •

Programas de Entrenamiento para los Adultos Mayores: A medida que la

generación del baby boom entran a la etapa de la jubilación, algunas de estas personas tienen más dinero discrecional que sus contrapartes más jóvenes. Por lo tanto, muchos profesionales de la salud se están tomando el tiempo de crear programas de acondicionamiento físico apropiados para que los adultos mayores se mantengan sanos y activos. •

Acondicionamiento Funcional: Esta es una tendencia enfocada hacia el

entrenamiento del fortalecimiento para mejorar el equilibrio y la facilidad de la vida diaria. El entrenamiento funcional y los programas especializados de gimnasia para adultos mayores están estrechamente relacionados. •

Grupo de Entrenamiento Personal: En tiempos económicos difíciles, muchos

entrenadores personales están ofreciendo más opciones de formación de grupos. El entrenamiento de dos o tres personas a la vez tiene mayor sentido económico para el entrenador y los clientes. •

Yoga: Sobre la base de una antigua tradición, el yoga utiliza una serie de

posturas corporales específicas practicadas para la salud y la relajación. Las tendencias incluyen: Power Yoga, Yogalates, Bikram, Ashtanga, Vinyasa, Kripalu, Anurara, Kundalini, Sivananda y otros.

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Sin embargo, en cuanto a la actividad física en general, la cual no necesariamente significa asistir a un gimnasio, también se encontraron otros datos. Según Gallup, el 53% de los Latinoamericanos se dedican a la actividad física al menos una vez a la semana. Además, tres de cada cinco personas de esta población persiguen objetivos de pérdida de peso. Toda esta información proporciona una perspectiva de la situación actual y hacia dónde se dirige la industria del acondicionamiento físico tanto en el mundo como en Colombia, lo cual ayuda a encaminar la presente investigación hacia la búsqueda de un balance entre la innovación, la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Teniendo en cuenta lo anterior, surge entonces la necesidad de ofrecer al consumidor espacios y servicios que se ajusten a su estilo de vida. El enfoque debe ser hacia el cumplimiento de las necesidades específicas de cada cliente, es decir personalizar el servicio, hacer uso de la creatividad e innovación para ofertar nuevos y mejores servicios, tener disponible personal profesional y capacitado, y brindar una excelente imagen del establecimiento comercial, con facilidades asépticas, estéticas, confortables y funcionales. Si la situación o enfoque actual de los centros de acondicionamiento físico y gimnasios en la ciudad de Pereira continua ofertando lo mismo para todos los clientes, las posibles consecuencias son permanecer con clientes conformistas con lo que tienen, pero los cuales finalmente no serán fieles a la marca, sino que en algún punto decidirán migrar a otro establecimiento que les ofrezca mayor calidad, valor agregado y que suplan todas sus necesidades y preferencias. Los afectados finalmente serán aquellos gimnasios o centros de acondicionamiento físico que no decidan evolucionar. Es necesario entonces ofrecer nuevas alternativas de acondicionamiento físico, las cuales integren todo lo relacionado con el bienestar y salud del ser humano. Donde el cliente aprenda a crear sinergia entre su cuerpo y su mente, y logre alcanzar sus metas tanto deportivas como de su vida cotidiana. 1.2

Sistematización

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¿Es financiera, comercial, administrativa y técnicamente viable la creación de un centro de acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira? ¿Qué necesidades

y preferencias tienen los usuarios de gimnasios y centros de

acondicionamiento físicos en la ciudad de Pereira y como puedo integrar esto en un mismo lugar? ¿Cuál es mi mercado objetivo? ¿Dónde debería estar ubicado el centro de acondicionamiento? ¿Cuál sería la inversión inicial y los costos fijos del negocio? ¿Cuál sería la rentabilidad de capital invertido y en cuanto tiempo se recuperaría la inversión? ¿Quiénes podrían ser posibles inversionistas? ¿Quiénes podrían ser posibles aliados estratégicos para promocionar el negocio? ¿Qué requisitos de espacio, infraestructura, material, maquinaria, servicios, entre otros debo tener para que sea un CAPF innovador? ¿Cuál debería ser la estructura organizacional y los perfiles del equipo de trabajo del CAPF? ¿Cuál es la reglamentación en Colombia y en Risaralda que se debe tener en cuenta para la creación de un CAPF? ¿Quiénes son los competidores en el mercado?

2. JUSTIFICACIÓN El presente proyecto de emprendimiento empresarial se relaciona con diferentes aspectos de la administración de empresas, algunos de estos son: el área financiera, de mercadeo, desarrollo

organizacional,

responsabilidad

administración de procesos, entre otros. 20

social,

gestión

de

talento

humano,

Dicho proyecto empresarial tendrá en cuenta la consulta de fuentes bibliográficas relacionadas con la salud, el bienestar físico y mental, acondicionamiento físico, cultura, diseño de espacios, entre otros. Teniendo en cuenta lo anterior el plan de negocios permitirá identificar las tendencias del mercado en Pereira relacionadas con la salud y bienestar de sus ciudadanos ubicados dentro del mercado objetivo de la investigación; por lo tanto podrá beneficiar a empresas, emprendedores, administraciones municipales y estudiantes interesados en dicha industria del sector de servicios de la economía. El trabajo también cuenta con una investigación de mercados la cual forma parte esencial del presente trabajo, esta tendrá como fin proporcionar la información necesaria para evaluar la viabilidad comercial y por ende, los objetivos trazados relacionados con el área comercial. Adicionalmente, la investigación de mercados es importante, ya que permitirá tomar decisiones que van ligadas a otros objetivos de la investigación para el trabajo de grado, tales como la evaluación de la viabilidad financiera, administrativa y técnica del negocio. En cuanto a la utilidad de esta investigación, en términos generales, permitirá informar acerca de la importancia del acondicionamiento físico en la actualidad y cuáles son los factores que se deben tener en cuenta para la introducción de una nueva empresa de acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira. Según Ramírez, Hoffmann(2002) señala que La actividad física traducida como Acondicionamiento Físico debe hacer parte de los estilos de Vida Saludable, juega un papel importante en la prevención de enfermedades crónicas no trasmisibles. Para que se obtengan los beneficios debe hacerse diariamente por lo menos durante 30 minutos que pueden ser continuos o en intervalos. Es importante que el ejercicio físico se maneje como un medicamento; por tanto, en lo posible lo debe prescribir un médico especialista en ejercicio. Vivimos en una sociedad que rinde culto al cuerpo, en donde vivir sanos y estar en forma se han convertido en nuevas oportunidades de negocio para aquellas empresas que las han sabido aprovechar y para empresas interesadas en obtener una parte del mercado creando espacios y experiencias que beneficien tanto al consumidor como al empresario. 21

El Grupo de Investigación de la Universidad del Rosario identificó la falta de actividad física entre los principales factores de riesgo para padecer enfermedades crónicas no transmisibles, siendo éstas causantes de la mayoría de muertes en el año 2001 en Colombia. Consecuentemente, se encontró que las entidades responsables de la salud pública en el país cada vez más están promocionando y creando campañas que motiven a realizar actividades físicas y a implementar hábitos alimenticios más saludables, con el fin de reducir los índices de enfermedades causadas por el sedentarismo y la mala alimentación. Teniendo en cuenta lo anterior, esta investigación estará enfocada en indagar la satisfacción del mercado que asiste actualmente a gimnasios y a CAPFS, cuáles son sus hábitos en cuanto al uso y asistencia de este tipo de establecimientos. También hará una aproximación al precio que estaría dispuesto a pagar el mercado objetivo por los servicios del CAPF, indicará cuál debe ser el lugar más adecuado para el establecimiento, cuál sería la forma ideal de hacer la promoción y que definir qué servicios se deben ofrecer en el CAPF de manera que se satisfagan las necesidades y deseos del mercado objetivo. La investigación también permitirá obtener información acerca de un mercado potencial, aquellas personas no asisten actualmente a un gimnasio o un CAPF, bien sea porque nunca lo han hecho o porque actualmente no asisten pero alguna vez lo han hecho. Se obtendrán indicadores financieros que permitirán tomar decisiones de financiamiento, inversión, costos, por medio de elaboración de presupuestos, flujos de caja, y suposición de diferentes escenarios. Adicionalmente se diseñara el plan estratégico de la empresa con sus diferentes políticas. En términos generales, en cuanto a la utilidad de esta investigación, también permitirá informar acerca de la importancia del acondicionamiento físico en la actualidad y cuáles son los factores que se deben tener en cuenta para la introducción de una nueva empresa de acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira.

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General Elaborar un plan de negocios que permita decidir la factibilidad para la creación de un centro de acondicionamiento y preparación física en la ciudad de Pereira. 22

3.2. Objetivos Específicos 3.2.1. Objetivo Comercial – Mercadeo Realizar una investigación de mercado que permita identificar la competencia en el sector, el mercado objetivo, sus preferencias y necesidades, y servicios sustitutos. Identificar la mezcla de marketing ideal para relacionar el precio, plaza, producto y promoción para que el proyecto empresarial sea comercialmente viable. 3.2.2. Objetivo Administrativo Identificar los factores necesarios para la administración de un CAPF. Elaborar el organigrama organizacional y definir perfiles de los colaboradores. Diseñar el plan estratégico del negocio. 3.2.3. Objetivo técnico Identificar los factores legales y de riesgo del negocio Seleccionar proveedores y las políticas de selección y compra. Diseñar espacios e infraestructura del establecimiento físico. Estructurar los programas de entrenamiento y servicios 3.2.4. Objetivo Financiero Determinar el costo total de la inversión y los costos fijos mensuales. Elaborar un análisis financiero el cual arroje indicadores que permitan decidir si la inversión es financieramente viable. Definir las posibles fuentes de financiación del negocio.

4. MARCO REFERENCIAL 4.1. Marco Teórico

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La cultura o actividad del hacer ejercicio proviene de Grecia. De acuerdo a Beltrami, Mauro (2010) describe en su libro “Ocio y viajes en la historia: Antigüedad y Medioevo”, anteriormente en Grecia los gimnasios se utilizaban para realizar “ejercicios corporales, con el fin de modelar tanto el cuerpo como el espíritu”. Así mismo, cuenta que la gimnasia se convirtió en parte fundamental para el desarrollo de la vida social como para los soldados de la época. Describe los gimnasios y su infraestructura como una muy similar a la de la actualidad, contienen baños, vestuarios, y espacios para la práctica de la actividad física, pero difieren debido a que ellos poseían Aulas donde los ciudadanos podían concurrir a escuchar clases, con el fin de que la educación física se equilibrara con la educación de la mente. El espíritu tampoco podía permanecer ocioso debido a dedicarse exageradamente al ejercicio físico, en desmedro de los ejercicios de tipo intelectual; es decir que debía existir un equilibrio, en donde un alma noble no podía prescindir de un cuerpo saludable. Después de la era de Alejandro, al final del siglo III a.c. se implementaron nuevas prácticas relacionadas con la actividad física, las cuales se enfocaban en la competencia y exhibición atlética. Para este entonces las mujeres no podían participar de dicha actividad.

En

diferentes culturas a lo largo de la historia los gimnasios se convirtieron también en centros de vida intelectual. Es posible observar entonces que el gimnasio ha conservado muchos de sus aspectos tradicionales, sin embargo, está investigación identificará nuevas tendencias que han surgido en este mercado. El ser humano a medida que pasa el tiempo y surgen nuevas necesidades, crea nuevas escalas de valor, y actualmente se mantiene en una búsqueda constante del bienestar y la felicidad, y estos aspectos involucran la salud física y mental. Según Espinel, Carmen (2011), del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, “La salud mental tiene injerencia directa en la salud física, motivo por el cual debemos aprender a ser íntegros, es decir tener coherencia entre lo que se dice, piensa y hace”.

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También considera que existen “varias tendencias de difícil reconciliación: una que los estimula a buscar placer, lujo, comodidad, poder y prestigio y a otra, la idea de la paz, la tolerancia, el amor, la comprensión y el compartir, además del encuentro con la verdadera esencia: la espiritualidad” (Espinel, 2011) C Rogers desarrolló una visión propia del “yo ideal”, es decir, lo que uno quisiera ser o alcanzar, esto incluye: ser más inteligente, más rico, más delgado, más atractivo, entre otros. La industria del acondicionamiento físico se enfoca no solo en el “yo real” sino también en el “yo ideal” con el fin de atraer a mayor cantidad de clientes. Esta industria se enfoca en cómo debemos vernos y sentirnos para alcanzar una vida plena y saludable. Se observa entonces que el ser humano debe mantener su cuerpo y mente en sinergia con el fin de satisfacer todos sus aspectos y necesidades de su vida. Basado en lo anterior, surge una oportunidad de mercado para emprender un proyecto de inversión acondicionamiento y preparación física. De acuerdo con el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES en su Guía Metodológica General para la Preparación y Evaluación de Proyectos (2008), “un proyecto de inversión es una propuesta de acción que implica utilización de un conjunto determinado de recursos para el logro de unos resultados esperados”. El capitalismo y la globalización han venido creando la necesidad del surgimiento de emprendedores, ya que el mundo de hoy es un mundo abierto y conectado, que permite tener mayor conocimiento de la competencia y de lo que busca el consumidor. Los emprendedores son los que según Ramos,José (2010), “tras superarse el pensamiento aristotélico que los prejuzgaba se convierten en algunos de los nuevos héroes de nuestra sociedad. Su papel alcanza un estadio de valoración social muy positivo. Se reconoce su papel como los principales agentes de desarrollo económico, introduciendo ideas innovadoras y generando empleo” (p. 11). También señala que “los emprendedores innovadores crean algo realmente nuevo a partir de una idea que pasa por el desarrollo, producción y posteriormente por la venta” (Ramos, 2010). El concepto de Schumpeter (1942) citado por Ramos (2010), hace referencia al 25

desequilibrio que puede causar una nueva empresa en un mercado por medio de la introducción de un nuevo servicio o producto, a esto lo llama Schumpeter “destrucción creativa” (p. 13). Con lo anterior, explica Ramos (2010) que se pretende demostrar las causas por las que nuevas empresas pueden crecer y sobrevivir en un mercado existente. Es por este motivo, quese considera que “la innovación se convierte en un factor relevante que caracteriza al emprendedor” (Ramos, 2010, p. 14). De acuerdo con el Fondo Emprender del SENA El plan de negocios contempla toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en marcha. De acuerdo a Llorens, Georgy (2010) existen muchas propuestas acerca de cómo un modelo o plan de negocios explique el funcionamiento adecuado de una empresa, sin embargo, Llorens considera que “la mejor perspectiva es aquella que considera a la empresa como parte de un sistema, por tanto, formada por una serie de componentes que se interrelacionan entre sí y generan un output a partir de los inputs que obtiene. También afirma que realizar previamente un modelo o plan de negocios es fundamental para la creación de una empresa y esta puede ser “la receta para lograr el éxito”. A parte de los factores inherentes un plan de negocios para este tipo de empresa, tales como: conocer qué es lo que se está ofreciendo, bien sea un producto o servicio, quién es el cliente, quién es la competencia, cómo es el comportamiento del entorno que rodea a la empresa, (los cuales son claramente definidos en otros puntos de esta investigación), y los estudios involucrados en un estudio de factibilidad, existen factores específicos que hacen exitosa la administración de una empresa.

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En La Quinta Disciplina Peter M. Seng define a una organización inteligente como aquella “donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones del pensamiento, donde la aspiración colectiva queda a libertad y donde la gente continuamente prende a aprender en conjunto” (p.2). Por lo tanto es necesario establecer la manera en que se administrarán los recursos, de tal forma que sea posible orientar adecuadamente al cumplimiento de unos objetivos comunes dentro de la empresa. SegúnChiavenato (2000), el “proceso administrativo es la secuencia para planear, organizar, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos deseados, a través de medios, métodos o manera de ejecutar ciertas actividades. Tomando como base lo anterior, y teniendo en cuenta que la administración de una empresa requiere de un equipo de trabajo multidisciplinar tal como lo afirman Donnelly (1997) cuando define la administración de empresas como una que “comprende actividades llevadas a cabo por una o más personas con el fin de coordinar las actividades de otros en el logro de fines que no pueden ser alcanzados por una sola persona”, se establecen entonces los factores que serán necesarios para la administración de un centro de acondicionamiento físico. En este orden de ideas y teniendo en cuenta las características de este plan de negocios, se analizarán particularmente dos de las funciones de la administración de empresas, la planeación y la organización. La planeación entonces, tiene como fin lograr los resultados deseados a través de la maximización de los recursos materiales, financieros y técnicos. Cabe resaltar, que en la actualidad las empresas deben ir más allá que simplemente planificar; es necesario contar con una planeación estratégica, la cual, según Mitzberg y Waters citado deMejia,Caldera (2004) es El proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. 27

La planeación formal se debe realizar mediante elementos escritos y ordenados a partir de los cuales sea posible dar seguimiento a los resultados. Armstrong (1982), Ansoff y Brandenburg (1967), son los principales autores de la escuela de la planeación formal, ellos consideran que “la planeación es un proceso en el cual se establecen guías formales y limitantes para el comportamiento de la empresa”. Por otro lado, las escuelas del conocimiento sostienen que también existe la planeación informal. En esta línea de investigación uno de los principales autores es Mintzberg, quien apunta que la estrategia de la empresa puede ser emergente y/o adaptativa (Mintzberg, et. 1985) sobre todo en ambientes turbulentos y cambiantes. Esta escuela, es conocida como escuela del aprendizaje y se basa en la teoría de la administración del conocimiento y aprendizaje organizacional. Haciendo referencia a estas ideasAnsoff,Igor (1991) indica que […] en los ambientes no predecibles es imposible formular una estrategia explicita antes que el proceso de „prueba y error‟ haya corrido su curso y que no es necesario hacer estrategia explicita en ambientes predictibles. El modelo de Mintzberg (1991) señala que: •La estrategia explicita, “ciega” a los administradores para entender un ambiente cambiante. •En ambientes estables no es necesario hacer una estrategia. •La estrategia debe ser formulada cuando estamos en una empresa que se encuentra en el período de iniciación y cuando la empresa está en una etapa de cambio pasando de ambientes cambiantes a estables. Por otro lado, Humberto Serna (2001) en su libro Gerencia Estratégica, anota que la planeación estratégica hace parte de la dirección estratégica que como tal es Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesas y analizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la empresa así como su nivel de competitividad con 28

el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Partiendo de la planeación estratégica como el cimiento para una efectiva administración, es necesario entonces definir cuáles son los valores, la misión y la visión por la cual se va a encaminar el CAPF. Una organización que cuente con un sistema de valores claro y coherente, es una organización moderna, transformada con tendencia a la inclusión y a la participación de sus colaboradores. Los valores deben ser los rectores y fundamentos por los cuales una organización toma sus decisiones. Los valores organizacionales también permiten que haya una renovación actitudinal de las personas que la conforman. Autores tales como Taylor y Fayol tuvieron en cuenta los valores organizacionales como factor importante para el éxito de una organización. Taylor hablaba sobre la importancia de definir responsabilidades claras, dividir el trabajo, capacitar y formar a los trabajadores y la colaboración entre quienes conforman las diferentes áreas de la organización. Por su parte Fayol, consideraba que los miembros de la organización deben contar con cualidades y capacidades personales que le aporten tanto al individuo como a la organización. Esta importancia que le otorga Fayol a los valores se evidencia en sus denominados Catorce Principios de la Administración, algunos de estos son: disciplina, orden, equidad, iniciativa, unión, entre otros. La misión también hace parte fundamental de la planeación estratégica. Según Castellanos, en la declaración de misión se asimila todo el pensamiento estratégico, toda la capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. La misión explica claramente que es lo que ofrece la empresa y qué beneficios obtiene el cliente. De acuerdo con Castellano, ( ) La misión también debe tener en cuenta que el ser humano es más productivo y trabaja con motivación cuando este sabe que su trabajo tiene un beneficio colectivo, en donde todos los grupos de interés se vean beneficiados, es decir, el cliente externo, interno, el entorno de la organización y los accionistas.

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La visión es el tercer eslabón de la planeación estratégica. Esta es la forma en que se quiere ver la organización en un futuro. La visión compartida se refiere según Peter M. Senge (1994) como una de las “asignaturas obligatorias” de las organizaciones inteligentes. A parte de estos pilares de la planeación estratégica (valores, misión y visón), también es necesario tener en cuenta que dentro de la planeación como factor administrativo, se deben definir las políticas y estrategias de crecimiento, de financiamiento, de relaciones públicas, de personal, organizacionales, de mercadeo y de compras; adicionalmente elaborar un manual de procesos operativos y administrativos y elaborar los pronósticos de ventas. Según Harold Koontz& Heinz Weihrich en su libro Administración una Perspectiva Global (1996), las estrategias de crecimiento definen cuánto crecimiento debe haber, qué tan rápido, dónde y cómo debe ocurrir. En cuanto a las políticas y estrategias de financiamiento, estas deben ser claras desde el principio, tener varias alternativas y tener en cuentas las limitaciones de cada una. Las de relaciones públicas; deben ser acordes con el tipo de negocio y el sector económico en que se encuentra; tienen en cuenta la cercanía con el público y las reglamentaciones gubernamentales; adicionalmente van de la mano a otras estrategias y a las diferentes áreas funcionales de la organización. Las estrategias y políticas de mercadeo son diseñadas para identificar cuáles son las necesidades del mercado, ofrecer un producto y/o servicio que satisfaga dichas necesidades e incentivar al cliente para que los adquiera. Las políticas de compras se relacionan con la definición de los insumos necesarios para la operación, prestación del servicio o elaboración del producto, cantidades, y elegir proveedores óptimos que garanticen precio, calidad, cumplimiento y respaldo. Finalmente las políticas y estrategias organizacionales se enfocan en el tipo de autoridad y toma de decisiones dentro de la organización, la estructura organizacional y el diseño y descripción de cargos y perfiles. La segunda función de la administración de empresas es la de organizar, la cual consiste en estructurar los roles que cada miembro de la organización debe desempeñar. De acuerdo con Perez y Solis (2009) la organización debe crear una estructura intencionada ya que esta “(…) debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los

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cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea”. Al garantizar una adecuada asignación de las tareas y los responsables de las mismas, se estaría logrando crear una sinergia ente los diferentes recursos que la organización dispone con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la misma. 4.2. Marco Conceptual Este plan de negocios estará entonces enfocado hacia el mercado de la salud y los centros de acondicionamiento y preparación física, y los gimnasios. Es por lo tanto necesario definir estos conceptos y entender su procedencia histórica para lograr un mayor entendimiento del proyecto empresarial. Con el fin de poder entender los motivos de esta investigación y la justificación de la misma, es necesario definir y aclarar los siguientes conceptos: ejercicio, acondicionamiento físico, que se entiende como bienestar y estilo de vida, en qué consiste un centro acondicionamiento y preparación física, que es un plan de negocios oproyecto de inversión, estudio de factibilidad, planeación estratégica e investigación de mercados. SegúnRamírez Hoffman (2002), “se define como actividad física la serie de movimientos corporales producidos por los músculos esqueléticos que requieren consumo energético y que progresivamente producen efectos benéficos para la salud”, así mismo “el ejercicio consiste en realizar una serie de movimientos repetidos, planeados y estructurados por lo tanto se considera como una actividad física”. Teniendo en cuenta lo anterior, el acondicionamiento físico está encaminado a mejorar la condición y capacidad física y convertirlo en parte del estilo de vida del ser humano.

Acondicionar

físicamente,

consiste en otorgarle condiciones y cualidades al cuerpo humano que siendo desarrolladas en un centro o establecimiento especial, este debe garantizar las condiciones de temperatura, espacio, seguridad

y comodidad necesarias para el desempeño de las

actividades que tomaran lugar en este. En cuanto al estilo de vida, según Guerrero, et (2010), es el modo de vivir de las personas “expresado en los ámbitos del comportamiento, fundamentalmente en las costumbres, 31

también esta moldeado por la vivienda, el urbanismo, la posesión de bienes, la relación con el entorno y las relaciones interpersonales”. Esto conlleva a indagarse acerca del concepto de salud física y mental, las cuales son necesarias para crear y mantener una vida plena y satisfactoria. Dentro de las teorías que hablan sobre el desarrollo de la personalidad, se encuentra la teoría interaccionista, la cual, según Herrera, Carmen (2009), en su artículo Desarrollo de la personalidad. Teorías, en Contribuciones a las Ciencias Sociales, “la personalidad está determinada por la interacción entre los aspectos internos y externos, existiendo siempre una interacción entre la mente (interno) y lo social y cultural (externo)”. Los centros de acondicionamiento y preparación física (CAPF) según el Articulo 2 Ley 729 de 2001 son establecimientos que prestarán un servicio médico de protección, prevención, recuperación, rehabilitación, control, y demás actividades relacionadas con las condiciones físicas, corporales y de salud de todo ser humano, a través de la recreación, el deporte, la terapia y otros servicios fijados por autoridades competentes y debidamente autorizados, orientados por profesionales en la salud, que coordinarían a licenciados en educación física, tecnológicos deportivos y demás personas afines que consideren que el tratamiento o rehabilitación de la persona (s) se realice en los CAPF. Según el Ingeniero Damelle, Marcos (2007), autor de la tesis de Magister “Plan de Negocios. Creación de Imprimex Argentina”, de la Universidad de Córdoba, “Un plan de negocios es un documento formal que resume toda la información necesaria para plantear y evaluar el desarrollo de un nuevo proyecto empresarial” (P.4). Damelle (2007) considera que el plan de negocios debe analizar las variables del mercado, aspectos financieros y plantear la estrategia de la organización (P.4). El objetivo principal de un plan de negocios consiste corroborar la factibilidad de realización del proyecto empresarial.Los resultados que se obtengan del estudio o los

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análisis de factibilidad permitirán tomar decisiones en cuantos a emprender o no un proyecto. Según Santos (2008), “El estudio de factibilidad es el análisis de una empresa para determinar si el negocio que se propone será bueno o malo, y en cuales condiciones se debe desarrollar para que sea exitoso y si el negocio propuesto contribuye con la conservación, protección o restauración de los recursos naturales y ambientales”. Santos también considera que el estudio de factibilidad de un proyecto de inversión“es un proceso de aproximaciones sucesivas, donde se define el problema por resolver”. El estudio de factibilidad debe contener estudios técnicos, financieros, económicos y de mercado, que sean confiables, sistemáticos y que permitan tomar decisiones seguras y que reduzcan la incertidumbre. De acuerdo con Londoño, Carlos (2012), Un proyecto de inversión es el conjunto de antecedentes que permite estimar las ventajas y desventajas financieras, económicas o sociales que se derivan de asignar ciertos recursos de un inversionista privado o un país o región para la producción de determinados bienes o servicios, y por lo tanto, si los resultados financieros, económicos o sociales son favorables el proyecto se debe llevar hasta su etapa final (p. 20) La planeación según Ackoff (1982) citado en Hernández Gamboa (NF), hace referencia a “un proceso que supone la elaboración y la evolución de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, en una situación en la que se crea que a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estadio futuro que se desea y que, si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable” (13-17). De acuerdo con Kotler y Armstrong (2007), “la investigación de mercados es el diseño, la recopilación, el análisis y el informe sistemático de datos pertinentes a una situación de marketing específica”.

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Según Staton, Etzel y Walker (1999), una investigación de mercados consiste en “la obtención, interpretación y comunicación de información orientada a las decisiones, la cual se empleará en todas las fases del proceso estratégico de marketing”. Adicionalmente, la investigación de mercados trae dos implicaciones importantes que mencionan los autores “interviene en tres fases del proceso administrativo del marketing: planeación, instrumentación y evaluación; y reconoce la responsabilidad del investigador de recabar información útil para los administradores” (p. 83). Adicional a la investigación de mercados se hará uso de “la inteligencia de marketing” un término que Kotler y Armstrong (2007) consideran que debe estar involucrado en cualquier proceso relacionado con los mercados. La inteligencia de marketing según estos autores, “es la obtención y análisis sistemáticos de información disponible para el público acerca de la competencia y las tendencias del mercado” (p.108), cuyo objetivo es tomar decisiones estratégicas, evaluar y darle seguimiento al cómo actúan los competidores y proporcionar conjeturas acerca de posibles oportunidades y amenazas. 4.3. Marco Legal Para la creación de un CAPF es necesario cumplir y tener en cuenta la normatividad Nacional y Municipal. Dentro del marco legal se tienen en cuenta toda la regulación relacionada con el deporte y recreación, reglamentación para la apertura de un establecimiento comercial, y finalmente la reglamentación acerca del tipo de sociedad que se quiere crear.

4.3.1. Reglamentación y normatividad del Deporte y Recreación en Colombia: Constitución Política De Colombia. Capítulo 2. Artículo 52. Deporte Y Recreación. El ejercicio del deporte, sus manifestaciones recreativas, competitivas y autóctonas tienen como función la formación integral de las personas, preservar y desarrollar una mejor salud en el ser humano. El deporte y la recreación, forman parte de la educación y constituyen gasto público social. Se reconoce el derecho de todas las personas a la recreación, a la práctica del deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. El Estado fomentará estas actividades e inspeccionará, vigilará y controlará las organizaciones deportivas y

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recreativas cuya estructura y propiedad deberán ser democráticas.

4.3.2. Ley 181 (Enero 18 de 1995) Por el cual se dictan disposiciones para el fomento del deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo libre y la Educación Física y se crea el Sistema Nacional del Deporte. Artículo 81. Las academias, gimnasios y demás organizaciones comerciales en áreas y actividades deportivas de educación física y de artes marciales, serán autorizados y controlados por los entes deportivos municipales conforme al reglamento que se dicte al respecto. Corresponderá al ente deportivo municipal o distrital, velar porque los servicios prestados en estas organizaciones se adecuen a las condiciones de salud, higiene y aptitud deportiva.

4.3.3. Ley 729 (31 de Diciembre de 2001) Por medio de la cual se crean los Centros de Acondicionamiento y Preparación Física en Colombia. El Congreso de Colombia DECRETA: ARTÍCULO 1o. Créase los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, Municipales o Distritales. ARTÍCULO 2o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, son establecimientos que prestarán un servicio médico de protección, prevención, recuperación, rehabilitación, control, y demás actividades relacionadas con las condiciones físicas, corporales y de salud de todo ser humano, a través de la recreación, el deporte, la terapia y otros servicios fijados por autoridades competentes y debidamente autorizados, orientados por profesionales en la salud, que coordinarían a licenciados en educación física, tecnológicos deportivos y demás personas afines que consideren que el tratamiento o rehabilitación de la persona (s) se realice en los CAPF.

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ARTÍCULO 3o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, serán autorizados y controlados por los entes deportivos municipales y distritales conforme al reglamento que se dicte al respecto. ARTÍCULO 4o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, deberán contar con las instalaciones adecuadas para la realización de los diferentes programas. Cada una de sus áreas poseerá la implementación necesaria para el desarrollo de los mismos, previstos de servicio médico, fisioterapéutico, nutricional y demás servicios que las autoridades soliciten para su funcionamiento. ARTÍCULO 5o. Corresponde al ente deportivo municipal o distrital velar porque los servicios prestados en estas organizaciones se adecuen a las condiciones de salud, higiene y aptitud deportiva, atendidas por personal altamente capacitado, médico, nutricionista, fisioterapeutas, educadores, físicos, licenciados o tecnólogos en deporte y educación física entre otras y con una implementación diseñada técnicamente para este fin; los usuarios de los CAPF recibirán servicios de salud como: Prevención, atención, recuperación, rehabilitación y control. La vigilancia y control de los servicios, convenios, contratos, títulos y demás circunstancias afines en materia de salud se prestará por la respectiva Secretaría de Salud Municipal o Distrital o quien haga sus veces; se pasará a los entes deportivos municipales o distritales para que pueda expedir las certificaciones que acrediten su funcionamiento permanente. En cualquier incumplimiento certificado por los organismos de salud para la prestación del servicio médico acarreará las sanciones establecidas en la legislación nacional o la imposibilidad de que los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físico, CAPF, presten su servicio. En cualquier momento podrán las Secretarías de Salud o quien haga sus veces en el respectivo municipio realizar las visitas de control para supervisar que se preste eficientemente el servicio médico. ARTÍCULO 6o. Las actividades desarrolladas por los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, se entenderán como servicio médico siempre y cuando estén 36

relacionados con la rehabilitación, prevención, atención, recuperación y control de las personas debidamente remitidas por profesionales de la salud. ARTÍCULO 7o. Podrán los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, celebrar convenios y contratos con hospitales, EPS, IPS, ARS y entes territoriales en programas encaminados a la prevención, rehabilitación y control de salud. ARTÍCULO 8o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, podrán asociarse para buscar representación nacional y participar en temas de salud y deporte. ARTÍCULO 9o. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, podrán recibir los beneficios que en materia deportiva se establezcan en Colombia. ARTÍCULO 10. Los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, están autorizados para atender programas sociales a bajo costo para pensionados o grupos de tercera edad debidamente asociados y autorizados por los entes deportivos municipales para llevar control o prevención en salud. Se deberá hacer evolución médica interna sin ningún costo y elaborar el programa a seguir. Este programa social se entenderá como parte del servicio médico que los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, prestarán. ARTÍCULO TRANSITORIO. Podrán mientras se reglamenta esta ley autorizarse el funcionamiento temporal de los Centros de Acondicionamiento y Preparación Físicos, CAPF, con la presentación de los documentos requeridos por las autoridades respectivas y los requisitos de los entes deportivos, municipales y distritales. Después de primer año de vigencia de esta ley y su reglamentación solo podrán funcionar con el lleno total de los requisitos exigidos. ARTÍCULO 11. La presente ley rige a partir de la fecha de su promulgación y deroga todas las disposiciones que le sean contrarias.

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4.3.4. Decreto Número 1879 (29 de Mayo de 2008) Por el cual se reglamentan la Ley 232 de 1995, el artículo 27 de la Ley 962 de 2005, los artículos 46,47 Y48 del Decreto Ley 2150 de 1995 y se dictan otras disposiciones. Artículo 1°. Requisitos documentales exigibles a los establecimientos de comercio para su apertura y operación; Las autoridades distritales y municipales al momento de realizar visitas de control, sólo podrán exigir a los propietarios de establecimientos de comercio, los siguientes documentos: a. Matrícula mercantil vigente expedida por la Cámara de Comercio respectiva. b. Comprobante de pago expedido por la autoridad legalmente competente, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 23 de 1982 y demás normas complementarias, solamente cuando en el establecimiento se ejecuten públicamente obras musicales causantes de pago por derechos de autor. c. Registro Nacional de Turismo, tratándose de prestadores de servicios turísticos a que se refiere el artículo 13 de la Ley 1101 de 2006.

4.3.5 LEY 1258 (5 de Diciembre de 2008) Por medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificada. El Congreso De Colombia. Decreta: Capitulo I. Disposiciones Generales. ARTÍCULO 1o. CONSTITUCIÓN. La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad. ARTÍCULO 2o. PERSONALIDAD JURÍDICA. La sociedad por acciones simplificada, una vez inscrita en el Registro Mercantil, formará una persona jurídica distinta de sus accionistas. 38

ARTÍCULO 3o. NATURALEZA. La sociedad por acciones simplificada es una sociedad de capitales cuya naturaleza será siempre comercial, independientemente de las actividades previstas en su objeto social. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se regirá por las reglas aplicables a las sociedades anónimas.

5. DISEÑO METODOLÓGICO Según Ortiz y Bernal (s.f.), en su libro “Importancia de la Incorporación Temprana a la Investigación Científica”, de La Universidad De Guadalajara, “generalmente en toda investigación se persigue un propósito señalado, se busca un determinado nivel de conocimiento y se basa en una estrategia particular o combinada” (P. 5). Teniendo en cuenta lo anterior, el plan de negocios implementará diferentes tipos de investigación según la fase en la que se encuentre, el propósito que esta tenga y el nivel de conocimiento requerido para dicha fase o etapa del proyecto empresarial.

5.1. Identificación La primera fase del plan de negocios consiste en una investigación basada inicialmente en un marco teórico que luego se convierte en una investigación aplicada. La segunda parte consiste en el análisis de mercado el cual se considera una investigación experimentaldebido a que se lleva a cabo en un ambiente de campo. Finalmente se implementará la investigación descriptiva en la tercera y última fase de la investigación donde se llevan a cabo el análisis administrativo, técnico y financiero. 5.2. Metodología El presente plan de negocios se llevará fue elaborado implementando la metodología del Fondo Emprender, adicionalmente, el análisis financiero fue elaborado utilizando la herramienta del Simulador del Programa Regional de Emprendimiento de la Cámara de Comercio de Pereira.

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La metodología se divide en el análisis administrativo, análisis técnico, análisis comercial y de mercados y finalmente el análisis financiero, finalizando con las recomendaciones y conclusiones del plan de negocios. 5.3. Tipo de Investigación El tipo de investigación que se realizará para la construcción del plan de negocios consiste en una investigación mixta, ya que involucra factores tanto teóricos como prácticos. Inicialmente en el marco teórico, se fundamentó en una metodología de tipo deductivo ya que según Ruiz, Ramón (1999), en su libro “Historia de la ciencia y el método científico”, en este tipo de investigación “se observa y registran los hechos, sin conjeturas; se analizan, comparan, clasifican los hechos; y se llega a una generalización inductiva” (P. 67). Posteriormente y a lo largo del desarrollo del plan de negocios la investigación es de carácter inductivo, ya que parte de una necesidad en particular, la cual es la elaboración del plan de negocios de un tipo de empresa en particular en un sector de la economía ya definido.

Según Ortiz y Bernal (S.F), la Investigación aplicada o empírica Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren. La investigación aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigación básica, pues depende de los resultados y avances de esta última; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigación aplicada requiere de un marco teórico. Consecuentemente se justifica el por qué la investigación se considera una investigación mixta, ya que según Ortiz y Berna (S.F), “Si una investigación involucra problemas tanto teóricos como prácticos, recibe el nombre de mixta” (P. 7). Considerando el nivel de conocimiento que se desea adquirir de la investigación, esta será una investigación descriptiva, ya que se utiliza el método de análisis y este “logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve 40

para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Al igual que la investigación que hemos descrito anteriormente, puede servir de base para investigaciones que requieran un mayor nivel de profundidad” (Ortiz y Bernal, p. 9) tal como lo requiera la elaboración de un plan de negocios. También se considera que el nivel del alcance de la investigación es diagnóstico y evaluativo, ya que la objetivo principal de la misma es evaluar la viabilidad de realizar una inversión y llevar a cabo la creación de una empresa en de este sector de la salud. Cabe resaltar que el nivel de conocimiento dependerá de la fase del desarrollo del proyecto. La naturaleza del fenómeno a estudiar en el plan de negocios es tanto cualitativa como cuantitativa, ya que se tendrán en cuenta principalmente factores del mercado y del comportamiento de los consumidores y finalmente tendrá que analizar datos estadísticos y tabulación de encuestas para determinar aspectos técnicos y financieros del negocio.

5.4. Universo y muestra La presente investigación está enfocada hacia resultados cualitativos que permitan identificar las necesidades del mercado objetivos para el CAPF. Teniendo en cuenta que el mercado objetivo para la presente investigación es muy amplio, se decide implementar un muestreo no probabilístico el cual se ha regido por criterios propios atendiendo a las necesidades de la investigación. Según Inmaculada, Marina (2011), los métodos de muestreo no probabilístico desconocen el universo de la unidad muestral y hacen parte de estos el muestreo por conveniencia, el de juicio y por cuotas (p. 86). En este tipo de investigaciones, en donde la muestra es no probabilística, el objetivo es, partir de un enfoque cualitativo y profundizar en los aportes de los encuestados con el fin de identificar y entender cuáles son las necesidades y preferencias ya que estos son el mercado objetivo. La investigación busca obtener resultados con mayor calidad que cantidad, que según Kotler y Armstrong (2007) “la mayoría de gerentes de marketing no requieren más información, sino mejor información” (P. 105), por lo tanto, se utilizará el método de muestreo por conveniencia, en el cual según Aragón (2011), 41

Se seleccionan los elementos entrevistados por su accesibilidad, como por ejemplo, hacer una encuesta en un centro comercial a los individuos que están en él. Hay que realizar un buen control de la muestra, ya que de no hacerlo carecer pía de validez estadística. Se recomienda este tipo cuando el universo del estudio es muy homogéneo y de difícil acceso. Este tipo de muestreo permitirá seleccionar estratégicamente a un grupo de personas que cumplan con las características del mercado objetivo. Basados en el Informe Técnico y de Actividades de la Estratificación Socioeconómico del Municipio de Pereira, realizado por

la Secretaría de Planeación en el año 2012, el

municipio de Pereira contaba con 153.495 predios registrados en el año 2011, de los cuales 127.835 hacen parte del sector urbano. De las 19 comunas del municipio, 10 hacen parte del sector urbano, es cual se encuentra distribuido por estratos de la siguiente manera: CUADRO 1.ESTRATIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA DEL MUNICIPIO DE PEREIRA Estrato Bajo – Bajo (1) Bajo (2) Medio Bajo (3) Medio (4) Medio alto (5) Alto (6) Pendiente por def. TOTAL

No. De Predios 17.644 26.767 20.139 19.725 25.416 18.059 85 127.835

% 13,8 20,94 15,75 15,43 19,88 14,12 0,08 100%

Teniendo en cuenta lo anterior, el mercado objetivo de esta investigación está ubicado en los estratos 4, 5 y 6, los cuales están compuestos por 63,200 predios que representan el 49,43% de los predios del sector urbano del municipio.De acuerdo la United Nations Population Fund (UNFPA) en su Análisis de situación en población para Colombia (2012), el promedio de personas por predio en Pereira es 3,6. Las edades comprendidas son entre los 15 y 65 años. Debido a que el muestreo no probabilístico por conveniencia no cuenta con fórmulas matemáticas para determinar el tamaño de la muestra, se decidió aplicar las encuestas a 200 42

hombres y mujeres entre los 15 y 65 años ubicados en los estratos 4, 5 y 6 del municipio de Pereira. La experiencia recogida de la base de datos de la competencia (ver apéndice No. 1), también permitió seleccionar a las personas que fueron encuestadas teniendo en cuenta los gimnasios cercanos a la vivienda del mercado objetivo (Álamos, Pinares, Circunvalar y Alpes). 5.5. Técnicas y fuentes de recolección de la información Los principales instrumentos que se implementaran en el desarrollo del plan de negocios son la encuesta, entrevistas y focus groups. Los anteriores dependerán de la necesidad particular en el proceso del plan de negocios Para el procesamiento de la información cuantitativa será necesario el uso de Excel con el fin de tabular la información y analizar datos estadísticos. Teniendo en cuenta la clase de medios que se utilizaran en el plan de negocios para la obtención de datos, se considera que también es una investigación de campo y experimental y la cual tendrá lugar en la segunda fase del plan de negocios. Se considera una investigación de campo ya que “este tipo de investigación se apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones” (Ortiz y Berna, p. 8). En cuanto a la obtención de datos en la investigación experimental, la información se obtiene “de la actividad intencional realizada por el investigador y que se encuentra dirigida a modificar la realidad con el propósito de crear el fenómeno mismo que se indaga, y así poder observarlo” (Ortiz y Bernal, p. 8). 5.6. Etapas de la investigación Las tres fases del plan de negocios se llevarán a cabo durante el transcurso de tres semestres los cuales corresponden al anteproyecto, proyecto y trabajo de grado respectivamente. La fase inicial consistirá en una investigación deductiva, la cual analizará el sector, revisará antecedentes y planteará el problema de investigación.

43

En la segunda fase se tendrán en cuenta los aspectos de investigación de mercados y comerciales del plan de negocios y la determinación de la viabilidad técnica del proyecto. Eventualmente se procede también a hacer una investigación cualitativa por medio del uso de herramientas como la encuesta, entrevista y focus groups. Esta segunda fase o momento consta de una metodología Inductivo-deductivo ya que es un momento que involucra observación de la necesidad de un mercado objetivo. En esta fase se tomarán aspectos teóricos para revisión de antecedente. Luego se procede al análisis de los aspectos deductivos. La tercera fase consiste en determinar la viabilidad financiera y administrativa del plan, la cual requiere una investigación estadística, en donde es necesario el análisis de datos cuantitativos para revisar resultados. Es en esta fase donde se interpretarán hallazgos, se realizarán conclusiones y se determinará la viabilidad del plan de negocios.

6. ANALISIS DE FACTIBILIDAD 6.1. Análisis de Mercado El análisis de mercado consiste en una investigación de mercados que tiene como fin proporcionar la información necesaria para evaluar la viabilidad comercial y por ende, los objetivos trazados relacionados con el área comercial y de mercadeo para el trabajo de grado anteriormente mencionado. Dicha investigación se basará principalmente en una encuesta y en el desarrollo y análisis de una tabla de competidores, partiendo de la revisión de datos e información acerca del sector de servicios y la industria del acondicionamiento físico y la salud y los antecedentes de los mismos.

44

Adicionalmente, esta investigación de mercados es importante, ya que permitirá tomar decisiones que van ligadas a otros objetivos de la investigación para el trabajo de grado, tales como la evaluación de la viabilidad financiera, administrativa y técnica del negocio.

6.1.1. Análisis del sector Según Gallo, Gustavo (2011) “Los gimnasios o centros de acondicionamiento físico y deportivo, pasaron de ser una gran bodega con fierros y máquinas oxidadas, a un modelo de negocio próspero y en expansión por cuenta de su creciente modernización”. LaUniversidad Tecnológica de Pereira (2013)realizó una investigación llamada “Caracterización De Los Centros De Acondicionamiento Y Preparación Física De Risaralda En Cuanto A Recursos Físicos, Talento Humano Y Servicios”, la cual se considera importante y pertinente para el presente plan de negocios, ya que permite tener una idea de cómo se encuentra este sector económico en la región. La investigación de la UTP identificó que en Risaralda, los gimnasios y los CAPFS son muy similares en cuanto a los servicios ofertados. Ambos tienen en cuenta la “musculación, el trabajo cardiovascular, clases personalizadas y más de 10 variedades de clases grupales, sumándole a esto que la mayoría de CAPFS ofrecen a sus usuarios servicio de parqueadero, vestidores, entre otros, sin embargo esto no es suficiente, dado que no se tienen en cuenta los servicio médicos contemplados en la ley 729 de 2001” (Universidad Tecnológica de Pereira, 2013) La investigación también concluyó que existe una “(…) falta de conocimiento en temas de salud, y la influencia del ejercicio en esta misma, dado que los CAPFS deben tener alta aplicación en áreas de salud”. (Universidad Tecnológica de Pereira, 2013) Las conclusiones y recomendaciones acerca de los CAPFS en Risaralda obtenidas del estudio realizado por la UTP se tendrán en cuenta para encaminar la investigación y tomar decisiones acertadas acerca del producto, o en este caso servicio final que se pretende ofrecer en el CAPF; algunas de las recomendaciones obtenidas del estudio de la Universidad Tecnológica de Pereira (2013) son: 45

Incluir servicios médicos de prevención, rehabilitación, recuperación, control y protección dirigidos por personal debidamente capacitado haciendo honor a la definición encontrada en la ley 729 del 2001, pues de lo contrario su diferencia con los gimnasios no será mayor. Capacitar a todo personal respecto a temas de educación para la salud, procurando sensibilizarlos tanto a ellos como a los usuarios, sobre los beneficios brindados por el ejercicio dirigido adecuadamente y los perjuicios que trae el mismo cuando priman objetivos estéticos. Incluir programas de salud sería lo ideal puesto que los CAPFS además de ofertar planes de acondicionamiento físico, deben estar en capacidad para atender personas con factores de riesgo cardiovascular, con necesidades de rehabilitación física u otros. A parte de las recomendaciones y hallazgos de la Universidad Tecnológica de Pereira, es necesario resaltar que, en cuanto al comportamiento de este mercado a nivel nacional y en el mundo en general, cada vez son más las personas preocupadas por adoptar estilos de vida y hábitos saludables. Es por este motivo que las cifras del mercado de los gimnasios y centros de acondicionamiento y preparación física cada vez son mayores. Cada vez son más las pequeñas y medianas empresas de gimnasios que se abren en Colombia. Este tipo de pymes buscan atraer nuevos clientes ofreciendo espacios más reducidos, entrenamientos más funcionales y servicio más personalizado. Sin embargo, si comparamos la situación actual de los ingresos de este mercado en Colombia frente a la de los ingresos en “países como Brasil y Argentina, donde la penetración de este tipo de servicios se sitúa entre 7% y 8% y en Estados Unidos la cifra se acerca a 15%” (Revista Dinero, 2014), se puede decir que es un mercado con grandes expectativas y con un potencial de crecimiento similar al de estos países. Las cifras del sector van incrementando cada año, recordando el articulo de Gallo (2011) “la firma norteamericana Ihrsaen su Global Report, estima que en América Latina se mueven unos 1.800 millones de dólares anuales, mientras que en Colombia esa cifra puede alcanzar los 500 millones de dólares por año” (Gallo, 2011). 46

En términos de cantidad de personas que hacen deporte, de acuerdo con FitSeven Network, en Colombia alrededor de 500 mil personas hacen deporte y existen 1 500 gimnasios y en cuanto a la penetración del mercado, esta indica un potencial muy alto de crecimiento, ya que según Marín (2011), teniendo en cuenta los datos del Global Report de Ia firma Ihrsa, en Colombia esa cifra está actualmente alrededor del uno por ciento. Se concluye entonces, que este sector económico tiene un horizonte positivo tanto a nivel mundial como nacional y local, las cifras no solo han venido incrementando sino que tienen un potencial de crecimiento aún mayor del que presenta actualmente.

6.1.2. Análisis de la competencia Para el análisis de la competencia se tuvieron en cuenta una base de datos proporcionada por la Cámara de Comercio de Pereira en donde se logró dividir los competidores en aquellos que se consideran como competencia directa, como gimnasios y CAPF, y aquellos que se consideran competencia indirecta como academias de baile, natación, artes marciales y centros de estética y spas. Adicionalmente se creó un apéndice de la competencia directa. Este fue elaborado haciendo uso del directorio telefónico, buscadores de internet, redes sociales, información obtenida de las encuestas y recorridos por la ciudad. El apéndice tenía como fin obtener información acerca de los gimnasios y CAPF de la ciudad. Aparte la información básica del establecimiento, se pretendía obtener información como: tipos de membresías, precios, clases que ofrecen, área del establecimiento (mt2), cantidad de miembros inscritos, cantidad de entrenadores, entre otros. Finalmente este apéndice se filtró con el fin de obtener la información únicamente de los gimnasios y CAPF de nivel socioeconómico 4, 5 y 6. Las conclusiones obtenidas se tuvieron en cuenta dentro de las recomendaciones de los análisis de mercado, administrativo, técnico y financiero.

6.1.3. Entrevista a expertos

47

La entrevista es aplicada a instructores y profesionales del deporte, la cual consta de 14 preguntas específicas pero que se van ampliando y profundizando a medida que se va realizando la entrevista. Dicha entrevista tiene como objetivo la recolección de datos personales, formación académica, experiencia laboral, y opinión y conocimiento acerca de los CAPF en la ciudad de Pereira. 6.1.3.1. Formulario de Preguntas

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PROYECTO DE PRÁCTICA Y GRADO UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

En calidad de estudiante del Programa de Administración de Empresas de la Universidad Católica de Pereira, me encuentro realizando una investigación de mercados que hace parte del trabajo de grado. Le solicito su participación y colaboración para realizar la siguiente entrevista a expertos en acondicionamiento y preparación física. Sus respuestas se utilizarán para fines académicos.

1. Nombre completo 2. ¿Profesión y experiencia (donde ha trabajado)? 3. Lugar dónde ejerce/trabaja, o a que se dedica actualmente: 4. ¿Qué lo motivó a trabajar en este lugar? 5. ¿Cuál es la especialidad de este lugar? 48

6. ¿Cómo considera usted que han cambiado/evolucionado los gimnasios y el acondicionamiento físico en el mundo y en la región? 7. ¿Qué considera a usted que le hace falta a la ciudad de Pereira en cuanto a centros de acondicionamiento físico? 8. ¿Cree usted que las personas que les preocupa su acondicionamiento físico buscan que todo se encuentre en un mismo lugar (gimnasio con amplia variedad de clases (Crossfit, personalizado, gimnasia acuática, pole, baile, etc.) spa, cafetería saludable, etc.) o que las personas buscan un lugar que les ofrezca algo específico y especializado? 9. ¿Qué tipo de gimnasio considera usted que puede ser más adecuado instalaciones grandes con todo tipo de máquinas y equipos, o instalaciones más pequeñas enfocadas en entrenamiento funcional y sin tantas maquinas? 10. ¿Con que características cree usted que debe cumplir un gimnasio y con cuales un CAPF? 11. ¿Cuál cree usted que es o son las claves de éxito para un CAPF? 12. ¿Qué considera que pueda ser un factor de innovación para un CAPF en la ciudad de Pereira? 13. ¿Cuántas personas por metro cuadrado considera usted que deben ser los rangos máximos para un CAPF y por qué? 14. ¿Cuántas personas máximo, deben ser atendidas al mismo tiempo por entrenador en un deben haber en un CAPF? 15. ¿Existe algo más que usted quisiera agregar a esta entrevista? 6.1.3.2. Resultados de la entrevista

La entrevista fue aplicada Profesional en Deporte y Recreación, Fisioterapeuta-kinesiólogo, Juan Carlos Galicia el cual es un experto en rehabilitación y entrenamiento funcional.

49

Juan Carlos considera que los gimnasios han tenido una evolución positiva. Anteriormente los gimnasios se enfocaban principalmente en la parte de fuerza por medio del uso de pesas para incrementar la masa muscular, y en algunos casos algo de ejercicio cardiovascular, pero en cuanto a la parte de la salud, esta era prácticamente nula. En la actualidad los gimnasios están enfocados principalmente en la salud del individuo, y la tendencia es realizar un entrenamiento funcional, que permita integrar las diferentes áreas funcionales del cuerpo como la flexibilidad, fuerza, equilibrio, resistencia, coordinación, es decir crear un trabajo más integral por medio de una prescripción más científica basada en una evaluación al individuo. Adicionalmente la ley está siendo más exigente y está obligando a los gimnasios a convertirse en centros de acondicionamiento y preparación física. Con respecto a la oferta que hay actualmente en la ciudad de Pereira, Juan Carlos considera que pese a que el Body Tech ha sido pionero en la ciudad en cuanto a centros médicos deportivos, ofreciendo un servicio más integral y proporcionando instalaciones amplias con equipos modernos; siguen haciendo falta CAPF con espacios abiertos y al aire libre. Lo anterior con el fin de posibilitar un entrenamiento de campo, en donde se proporcione un entrenamiento funcional adecuado y se ofrezcan clases y rutinas que cumplan verdaderamente con lo que es un entrenamiento funcional, y se deje en un segundo plano lo que se ve actualmente en todos los gimnasios, lo cual incluye clases de baile tradicionales, implementación de rutinas repetitivas en máquinas, uso constante de pesas, entre otros. En cuanto a tener o no máquinas en un CAPF, Juan Carlos considera que éstas son importantes, pero no son necesarias en todo momento. Es decir, son importantes ya que para algunos de los asistentes a los gimnasios o CAPF, todavía consideran que el uso tradicional de máquinas es importante en sus rutinas de entrenamiento, por lo tanto, estas se deben tener para suplir esa necesidad de algunos de los miembros del CAPF, pero él recomienda tenerlas en pocas cantidades. En la entrevista, Juan Carlos también menciona lo que para el son las claves de éxito en un CAPF. Lo anterior según estudios que ha leído, sondeos que se han realizado y su experiencia personal. La principal clave de éxito para un CAPF es poder integrar los tres aspectos más importantes que llevan a una persona a tomar la decisión de asistir a un

50

gimnasio, a un CAPFo a practicar algún deporte, estos son: la estética, la socialización y la salud. La parte estética tiene que ver cómo queremos lucir físicamente, un cuerpo, delgado, o tonificado, musculoso, entre otros, esto según las preferencias de cada persona. La parte social tiene que ver con poder tener un espacio de socialización con otros miembros del CAPF durante el tiempo que se vaya a entrenar. Finalmente, la salud tiene que ver con el rendimiento del cuerpo, las capacidades físicas y el cuidado y prevención de lesiones. Para lograr que el CAPF sea exitoso se deben integrar estas tres áreas, es decir, para motivar a quienes les interesa la parte estética, se deben contar con rutinas de entrenamiento ajustadas a sus necesidades, contar con zonas de relajación, zonas húmedas, servicios complementarios de belleza corporal y todo lo relacionado con el estado del cuerpo desde el exterior. Para la parte social, se deben tener espacios que permitan compartir momentos de conversación, que sean cómodos y estéticamente agradables, por ejemplo la cafetería, y finalmente, para integrar la parte de la salud, se debe contar con un equipo interdisciplinar como profesionales en deporte, nutricionista, médico deportólogo, y actualmente el psicólogo deportivo también juega un papel muy importante. Juan Carlos resalta que un factor de innovación o diferenciación que se puede tener en un CAPF y que también sería un factor clave de éxito, es un contar con un espacio e infraestructura funcional. Según Galicia, hoy en día existen tendencias tales como el Crossfit, que no dejan de ser simplemente tendencias, pero no cumplen realmente con las características delentrenamiento funcional; es decir, no hay en la ciudad un gimnasio o CAPF donde se encuentren todas, o gran partelas diferentes tendencias o estilos de entrenamiento funcional en un mismo lugar. Galicia resalta que no necesariamente las tendencias que existen ahora y que están de moda, significa que sean funcionales para todas las personas, explica con un ejemplo, si alguien trabaja alzando cajas, su esfuerzo y funcionalidad será diferente al de una persona que está en un oficio donde deba estar sentado todo el día o estar subiendo y bajando escaleras. Galicia considera que se debe prescribir el entrenamiento adecuado para cada persona.

51

En cuanto a la cantidad máxima de persona que pueden ser atendidas por un solo entrenador físico o profesional en deporte, Galicia afirma que “en un proceso pedagógico idealmente no deben ser más de 10 personas”, esto debido a que se puede perder el control del grupo, y adicionalmente, el entrenador debe estar pendiente de signos de alerta, molestias, corrección de posturas, motivación del grupo, entre otros. Sin embargo, Galicia menciona que en Pereira, esta cifra no es tan común, lo normal es q sean más personas por cada entrenador o en cada clase, se han visto clases hasta de 25 o más personas. El ideal serian grupos de 5 o máximo 10personas, y en el mejor de los casos, entrenamiento personalizado, es decir una persona o semipersonalizado, que serían máximo dos personas. Con respecto a la capacidad de los CAPF por metro cuadrado, Galicia afirma que existen diferencias entre el área comercial y financiera, y el área de servicio al cliente, ya que los comerciales y financieros cada vez exigen como resultados, tener mayor cantidad de miembros inscritos por metro cuadrado, mientras que si se piensa en el servicio al cliente, los resultados que se buscan es tener una mayor fidelización de los clientes por medio de la satisfacción de sus necesidades y el cumplimiento de sus expectativas. Galicia explica con un ejemplo, cuando el empezó a trabajar en uno de los más importantes CAPF de la ciudad, tenían 1,800 usuarios, pero la proyección del área comercial era de 2500. Esto significa que inicialmente tenían alrededor 1,5 personas por metro cuadrado y después estas cifra paso a2,5 y finalmente a 4,5 personas por metro cuadrado aproximadamente. Inicialmente esto fue bueno a nivel comercial y financiero porque se produjo un incremento en escala, pero el afán por tener más personas inscritas, genero congestión interna lo cual afecto el servicio al cliente. Los miembros iniciales se iban aburriendo y algunos se fueron retirando del CAPF, entraban muchos nuevos, pero había mucho retiro de miembros antiguos. Lo anterior debido a que se dejó de cumplir con las expectativas q se tenían estas personas. Galicia considera que en vez de tener parámetros por metro cuadrado, es pensar en cómo hago para captar y mantener al cliente. Juan Carlos Galicia quiso agregar que, tristemente en el gremio, la mayoría de empresas se preocupan más por su crecimiento financiero, pero ha notado que en aquellas empresas de fitness donde se preocupan tanto por el cliente como por el empleado, son las empresas que han crecido y se han fortalecido. Galicia resalta que “a nivel de estructura, tiene que ver con la calidad 52

profesional. En una empresa donde se tiene feliz al usuario y al empelado todo empieza a crecer”. 6.1.3.3. Conclusiones La infraestructura, es decir contar con un espacio e infraestructura adecuada para el entrenamiento funcional, es sumamente importante y jugaría un papel clave en cuanto a factor diferenciador e innovador en la ciudad. Implementar rutinas de entrenamiento funcional, adecuadas para cada individuo o grupos de individuos que compartan características similares. Esto permitirá que el ser humano tenga un mejor desempeño en cuando a las actividades físicas que realiza en su día a día. Es por este motivo que contar con el especio libre y adecuado para el entrenamiento funcional es tan importante, ya que día a día, el ser humano se mueve en un espacio multiplicar no en un solo plano como lo hacen las máquinasde ejercicio tradicionales. Se deben integra los 3 factores más importantes de motivación para hacer ejercicio, los cuales son la estética, socialización y salud. Estos deben estar debidamente orientados y con un objetivo común entre el área comercial, financiera y de servicio. Y el equipo comercial debe crear las estrategias adecuadas para captar la atención del mercado objetivo, esto significa que la comunicación externa es clave. Adicionalmente, todo esto debe estar liderado por un gerente o administrador con experiencia en todas las áreas, y debe existir una constante retroalimentación con el fin de mejorar cada día. Es importante cambiar el pensamiento y los indicadores de capacidad por metro cuadrado, y pensar preferiblemente en la fidelización del cliente actual y la captación y mantenimiento de nuevos clientes sin que se afecte el servicio. En vez de tener parámetros por metro cuadrado, es pensar en cómo hago para captar y mantener al cliente. No se puede olvidar que “el ser de la empresa es el usuario” (Galicia, 2014). La satisfacción del cliente interno como el externo son igual de importantes. “Cuando uno empodera, hace sentir al usuario y al empleado, como si fuesen dueños y dolientes de la empresas, todo va a crecer y fortalecerse más” (Galicia, 2014). Lo anterior se podrá medir a través de constantes valoraciones del cliente interno y externo. Esto también es otra clave de éxito. 53

6.1.4. Encuesta Aplicada a una muestra por conveniencia: a 200 hombres y mujeres de nivel socio económico 4, 5 y 6 entre la edad de los 15 y 65 años. Consta de 34 preguntas las cuales se dividen entre las personas que si asisten a un gimnasio o CAPF y los que no. La primera parte de la encuesta son preguntas generales para ambos grupos de personas y la segunda parte consta de preguntas que ayudarán a identificar qué beneficios está buscando el mercado objetivo, que le hace falta actualmente, el precio que está dispuesto a pagar, donde quisiera encontrarlo y cuál es el ideal de un CAPF.

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA PROYECTO DE PRÁCTICA Y GRADO UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

En calidad de estudiante del Programa de Administración de Empresas de la Universidad Católica de Pereira, me encuentro realizando una investigación de mercados que hace parte del trabajo de grado. Le solicito su participación y colaboración para responder la siguiente encuesta. Sus respuestas se utilizarán para fines académicos.

1. ¿Asiste usted a algún gimnasio de la ciudad o tiene entrenador personal? (Si su respuesta fue SI, por favor responda las preguntas 2 - 25. Si su respuesta fueNO, por favor responda las preguntas 2 - 13 y 26 - 34). Si, a un gimnasio.

Si, tengo un entrenador personal privado.

No, ninguna de las anteriores.

No asisto actualmente Si su respuesta fue SI, por favor responda las preguntas 2 - 25. Si su respuesta fue NO, por favor responda las preguntas 2 - 13 y 26 - 34. pero si lo he hecho. 54

2. ¿Sector/Barrio de la ciudad donde vive?

3. ¿Le interesa su acondicionamiento físico, el deporte y se preocupa usted por su salud? (Solo continúe con la encuesta si su respuesta es SI).

Si

No

4. Rango de Edad 15 - 22

23 - 30

31 - 37

38 - 44

45 - 55

56 - 65

66 Mayor

5. Género Femenino

Masculino

6. Ocupación (Puede seleccionar más de 1)

Estudiante Bachillerato

Estudiante Universitario

Empleado

Independiente

7. ¿Practica algún deporte y/o disciplina? Si

Cual(es)?

No

8. ¿Prefiere asistir al gimnasio/hacer ejercicio solo o acompañado?

55

Recién egresado

Otro:

o

Solo

Acompañado

¿De ser acompañado, Con cuantas personas?

9. Por qué motivos le gusta(ría) asistir al gimnasio? (Puede seleccionar más de una respuesta, de ser así enumere sus respuestas siendo uno la más importante)

Por Para

lucir

Por

Como

entrenamiento

bien

motivos

disciplina

físico

para

físicamente

de salud

personal

algún

otro

Para socializar

Otro:

deporte

10. ¿Qué tipo de servicio prefiere(ría)? (Seleccione solo 1 respuesta).

Entrenamiento

Entrenamiento

Personalizado

Semipersonalizado

(Usted

(Usted y entre 1 -4

y

entrenador)

el

Clases Grupales (Entre

5

-

10

personas)

personas más)

Clases Grupales (Ente 11 - 20 personas)

11. ¿Estaría dispuesto a pagar más si le ofrecen más servicios? Si

No

12. De los siguientes Ejercicios/Deportes/Disciplinas cual(s) le gustaría conocer o poder practicar en el gimnasio? (Puede seleccionar más de uno)

Crossfit

BodyCombat

TRX

Aquafitness

Entrenamiento Militar

Boxeo y sus derivados

56

Insanity

Thai Chi

Pole Dance

Danza Aérea

Yoga

Hip Hop

Pilates

DanceHall y Regeaton

Bailes Tropicales

13. Según su percepción, ¿Cuál considera usted que es el mejor gimnasio de Pereira y por que?

14. Nombre del gimnasio/Entrenador privado: Barrio dónde se encuentra ubicado:

15. Forma de pago:

Anualidad

Mensualidad

Por días/fichos

57

Otro:

16. Por favor indique el rango del monto que paga teniendo en cuenta si es anual, mensual o por días: Anualidad

Mensualidad

Por dias/fichos

Menos de

Menos de

Menos de

$400,000

$50,000

$5,000

$401,000 -

$51,000 -

$5,001 -

$500,000

$70,000

$10,000

$501,000 -

$71,000 -

$10,001 -

$600,000

$90,000

$15,000

$601,000 -

$91,000 -

$15,001 -

$700,000

$110,000

$20,000

$801,000 -

$111,000 -

$20,001 -

$1,000,000

$150,000

$30,000

$1,001,000 -

$151,000 -

Mas de

$1,500,000

$180,000

$30,000

$1,501,000 -

$181,000 -

$2,000,000

$210,000

Mas de

Mas de

$2,001,000

$211,000

17. Teniendo en cuenta su respuesta anterior, ¿Qué servicios especiales incluye el precio que usted paga?

18. ¿Por qué escogió este gimnasio/entrenador privado? respuesta).

58

(Puede seleccionar mas de 1

Grupo social de

Infrastructura/Comon Cercanica/Ubica

Clase

idad de

ción

s

Instalaciones/Ambie

asistent

SI

SI

|

parqueo

SI

|

SI

|

NO

NO

d de

ores

nte

es

Facilida

Instructores/Profes

Precio

SI

|

NO

|

NO

SI

Servicios Complementarios: Spa, Nutricionista,

Horari

personalizado

Deportólogo, Cafetería,

os

| NO

NO

Otros: ?

Entrenamiento

SI

|

NO

Peluquería, otros) SI

SI

|

SI

|

NO

SI

|

NO

|

NO

NO

19. ¿Cuántas veces a la semana asiste al gimnasio/entrena habitualmente? (Seleccione sólo 1 respuesta).

2 o Menos

3-5

6-7

Mas de 7

20. ¿Cuál es su horario de llegada al gimnasio habitualmente? (Puede seleccionar más de 1 respuesta)

Entre las

Entre las

9:01 - 11

11:01 - 1

am

pm

Entre las 5

Entre las 6 -

Entre las 7:01

- 5:59 am

7 am

- 9 am

Entre las

Entre las

Entre las 7:01

Despues de

3:01 - 5 pm

5:01 - 7 pm

- 9 pm

las 9:01 pm

Entre la 1:01 - 3 pm

Otro?

21. ¿Durante cuantas horas realiza ejercicio habitualmente? (Seleccione solo 1 respuesta).

Menos de

Entre 1:01 -

Entre 1:31 - 2

Entre 2:01 -

Entre 2:31

Mas de 3

1 hora

1:30 hrs

hrs

2:30 hrs

- 3 hrs

hrs

59

22. ¿Qué tipo de ejercicio realiza habitualmente? (Puede seleccionar más de 1 respuesta).

Cardio

Cardio en

(clases

Máquinas

Pesas

Pilates

Gimnasia

Yoga

acuática

grupales)

Boxeo (sus

Otros,

TRX

derivados)

cuales?:

23. ¿Qué le gustaría que tuviera o qué tiene por mejorar su gimnasio? (Puede seleccionar varias respuestas)

Mejor

Mejor

Mejores

diseño y

Ubica

Instalaciones/Infrae

estilo

ción

structura

SI

| NO

Espacios mas Aseo y orden

amplios y cómodos

s SI

SI

|

NO

SI

|

NO

SI

|

NO

NO

Mejor Ambie

equipos

entrenami ento mas modernos y

nte Mayor varied

Entrenamiento

ad de

personalizado

(music

Mejores

Mas

Instructores/Entre

Instructores/Entre

nadores

nadores

clases

de

ntes |

NO

SI |

SI SI

|

NO

SI

|

NO

SI

|

NO

Cafete

Nutrisionista/Depor

uería

ría

tólogo

|

Zonas Húmedas (jacuzzi, sauna, turco)

SI |

NO

| NO

Spa/Peluq

NO

Grupo

asiste

s

SI

a) y

social

funcionale

SI

| NO

Máquinas,

de

s Precio

SI |

Mejore

SI

|

NO

NO

60

SI

|

NO

Otros ?:

24. ¿Por qué medio conoció el gimnasio? (Puede seleccionar más de 1 respuesta)

Recomendado por

un

conocido

Por facebook, u

Por

otra

en la calle

red

volante

publicidad a mi correo

social

Lo

Por

Por

electrónico

publicidad en

un

periódico o revista

vi

mientras iba

por

la

calle y me llamó

la

atención

Otro?:

25. ¿Qué lo motivaría a cambiarse de gimnasio?

26. ¿Por qué motivo(s) NO asiste a un gimnasio/hace ejercicio? (Puede seleccionar más de 1 respuesta). No

me

gusta Falta

de

tiempo

Precios

ningún

muy altos

gimnasio de

No tengo No

tengo

gimnasios la

cercanos

con Me

da

pereza/desmotivación

quién ir y no

me

gusta

ciudad

ir

sol@.

Otros, cuáles?

27. ¿En qué lugar de la ciudad le gustaría ir al gimnasio? (Puede seleccionar más de 1 respuesta) Álamos

Pinares

Ave.

Circunvalar/Alpes

Agosto

30

Ave. Sur

Cerritos

Otros:

28. ¿De qué forma preferiría pagar el gimnasio? (Seleccione solo 1 respuesta). Anual

Mensual

Diario/Ficho

Trimestral

29. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar según lo seleccionado en su respuesta anterior, en alguno de los gimnasios que ofrece la ciudad de Pereira actualmente según sus necesidades y preferencias actuales? (seleccione solo 1 respuesta). Menos

de

$400,000

$401,000

-

$51,000

-

$70,000

-

$600,000

$601,000

de

$50,000

$500,000

$501,000

Menos

$71,000

-

$90,000

-

$91,000

-

Menos de $5,000

61$5,001 - $10,000 $10,001 - $15,000

Menos

de

$150,000

$151,000

-

$210,000

$211,000

-

$270,000

$271,000

-

30. ¿Cuántas veces a la semana estaría dispuesto a asistir al gimnasio? (Seleccione sólo 1 respuesta). 2 o Menos

3-5

6-7

Más de 7

31. ¿En qué horario ingresaría al gimnasio normalmente? (Puede seleccionar más de 1 respuesta). Entre 5

-

las 5:59

am

Entre 3:01

las -

5

pm

Entre las 6 -

Entre las 7:01

7 am

- 9 am

Entre

las

5:01 - 7 pm

Entre las 7:01 - 9 pm

Entre

las

Entre las

9:01 - 11

11:01 - 1

am

pm

Después de las 9:01 pm

Entre

la

1:01 - 3 pm

Otra, cuál?

32. ¿Durante cuantas horas estaría dispuesto a realizar ejercicio normalmente? (Seleccione solo 1 respuesta).

Menos de

Entre 1:01 -

Entre 1:31 - 2

Entre 2:01

1 hora

1:30 hrs

hrs

- 2:30 hrs

Entre 2:31 - 3 hrs

Más de 3 hrs

33. ¿Qué tipo de ejercicio o actividades le gustaría realizar durante su visita al gimnasio normalmente? (Puede seleccionar más de 1 respuesta). 62

Cardio en Máquinas

Cardio (clases

Pesas

Pilates

Circuitos

Abdomen

personalizados

y Glúteo

Gimnasia

Yoga

Acuática

grupales)

Boxeo (sus

TRX

derivados)

Otros:

34. ¿Cuál de los siguientes es importante y/o esencial para usted a la hora de tomar la decisión con respecto a que gimnasio asistir? Instalaciones/Infraestr uctura Precio

Ubicación

(aseo,

comodidad,

diseño,

espacio, parqueadero,

Instructores/Entrena dores Capacitados

Cantidad

de

Instructores/Entrena dores disponibles

etc.) SI

SI

|

|

NO

NO

SI

NO

Más

Ambien

servicios

te

(spa,

(música

Varied

entrenamie

)

ad

nto

Grupo

personaliza

social

do,

de

cafetería,

asistent

etc.)

es

de

clases

SI | NO

SI NO

|

SI NO

y

SI

|

NO

SI

|

NO

Otros:

Rigurosida d

en

el

entrenamie nto

|

SI

|

NO

6.1.5. Presentación y análisis de los resultados

Teniendo en cuenta las encuestas realizadas a una muestra por conveniencia de 200 personas, con el fin de realizar la investigación de mercados se obtuvo la siguiente información: GRÁFICA 2. ASISTE O NO A GIMNASIO/ CAPF O TIENE ENTRENADOR PERSONAL

63

De 200 personas entrevistadas, el 47% asisten a un gimnasio o tiene un entrenador personal y el 53% no. Sin embargo, de este 53% el 36% si ha asistido al gimnasio alguna vez en su vida pero actualmente lo no hace. Teniendo en cuenta esta información, se puede concluir que casi la mitad de las personas son un mercado potencial que Sí asiste al gimnasio actualmente, pero el 36% que No asiste, pero si lo ha hecho, es otro mercado potencial e interesante que se puede llegar a conquistar Teniendo en cuenta esta información, se puede concluir que casi la mitad de los entrevistados son un mercado potencial que se puede llegar a cautivar si se adoptan estrategias de mercadeo apropiadas. Entre los entrevistados el 53% fueron hombres y el 47% mujeres. Entre la totalidad de los entrevistados el 52% practican algún deporte o disciplina.

Más del 50% de los

entrevistados estaría dispuesto a pagar más si le ofrecieran más servicios. Al 93% de los entrevistados les interesa su acordonamiento físico. GRÁFICA 3. MOTIVO PARA ASISTIR AL GIMNASIO

64

Los principales motivos por los cuales las personas les gusta o les gustaría asistir a un gimnasio o CAPF son: para lucir bien físicamente y en segundo lugar por mantener una buena salud.

GRÁFICA 4. SECTOR/BARRIO DONDE VIVE

De los 200 entrevistados, alrededor del 60% viven en barrios de la ciudad donde se encuentra el mercado objetivo, es decir, personas de nivel socioeconómico 4, 5 y 6. 65

GRÁFICA 5. OCUPACIÓN

Los entrevistados se dedican a estudiar en bachillerato el 19%, el 29% estudian en universidad, el 31% son empleados, y el 12% trabajan independientemente.

GRÁFICA 6. SERVICIO PREFERIDO

66

El 54% de los entrevistados prefieren recibir un servicio semipersonalizado (2 - 4 personas siendo entrenadas a la vez). Resultados de quienes asisten actualmente a un gimnasio, CAPF o tienen un entrenador personal: GRÁFICA 7. NOMBRE DEL GIMNASIO O ENTRENADOR AL QUE ASISTE

3% 1%2% 1% 1% 1% 3%

BodyTech NewLife Lina López sante bleu human master gym villa olimpica athletics club fitness for life coliseum gamma fitnness unidad residencial el nogal gym revolution andalucia planet fitness gym club del comercio ares

18%

7% 1% 1% 1% 1% 1% 2%

15%

5% 11% 22%

Del 43% de los entrevistados que Sí asisten a un gimnasio, los gimnasios más concurridos son: Santee Bleu 22%, BodyTech 18%, New Life 15%, Lina López 11%, Fitness 7% y Human 5%. De las personas que si asisten a un gimnasio, el 79% pagan mensualmente y el 21% realizan un pago anual. GRÁFICA 8. FORMA DE PAGO Pago Mensual Menos de $50,000 6%

$51,000 - $70,000

7% 0%

$71,000 - $90,000

16%

$91,000 - $110,000 22% 26% 8%

$111,000 - $150,000 $151,000 - $180,000

15%

$181,000 - $210,000 Mas de $211,000

67

Del 79% que pagan mensualmente, los datos más relevantes fueron: el 26% pagan entre $51,000 - $70,000; el 22% paga entre $111,000 - $150,000; el 16% paga menos de $50,000; el 15% paga entre $71,000 - $90,000. GRÁFICA 9. RANGO DE EDAD DE QUIENES ASISTEN

La mayoría de personas encuestadas que Sí asisten a un gimnasio o tiene un entrenador personal son menores de 30 años.

GRÁFICA 10. RAZÓN PARA ESCOGER GIMNASIO/ENTRENADOR PRIVADO

63 33

54

50

40

42

40 16

22

29

24

29 27

44

38 23

42 44 21

23

1

Para aquellos que asisten al gimnasio, la cercanía/ubicación, es el motivo principal por el cual escogieron el gimnasio al cual asisten, en segundo lugar están las clases que se 68

ofrecen, el precio, los horarios de atención, los instructores y la infraestructura también son motivos importantes a la hora de elegir su gimnasio. En cuanto al entrenamiento personalizados, los servicios complementarios como cafetería, nutricionista, deportólogo, entre otros; la facilidad de parqueo y el grupo social de asistentes no fueron los principales ni más importantes motivos a la hora de elegir su gimnasio. GRÁFICA 11. EJERCICIO QUE REALIZA HABITUALMENTE

Entre los principales ejercicios que realizan habitualmente quienes asisten al gimnasio, se encuentran: Cardiovascular en máquinas, pesas, TRX y cardiovascular en clases grupales; pero se encontró que entre los “otros” ejercicios que practica son principalmente crossfit y circuitos. GRÁFICA 12.

EJERCICIO/DEPORTE/DISCIPLINA QUE LE GUSTARÍA

PRACTICAR

69

Adicionalmente, si se tienen en cuenta los ejercicios/Deportes/disciplinas que a los entrevistados más les gustaría conocer y poder practicar en el gimnasio, tanto a quienes asisten como a los que no, son (en orden de preferencia): Crossfit,TRX, BodyCombat, yoga, entrenamiento militar y pilates. GRÁFICA 13. ASISTENCIA A ALGÚN GIMNASIO MUJER/HOMBRE

El 47% de los encuestados fueron mujeres, de las cuales el 58% asisten al gimnasio o tienen un entrenador personal. En el caso de los hombres, el 53% de los encuestados fueron hombres, de los cuales el 37% asiste actualmente a un gimnasio o tiene un entrenador personal. También es importante resaltar que el porcentaje de hombres encuestados que no asisten actualmente al gimnasio pero alguna vez en su vida lo han hecho, es del 41% vs. El 29% en el caso de las mujeres. Lo mismo pasa con los porcentajes de hombres encuestados que nunca han asistido a un gimnasio, con el 22% comparado a los resultados de las mujeres con un 13%. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede concluir que son más las mujeres que asisten y han asistido alguna vez en su vida al gimnasio que los hombres.

GRÁFICA 14. MENSUALIDAD QUE PAGAN MUJERES/HOMBRES

70

Dentro de las respuestas también se encontró la siguiente información: El 85% de quienes asisten al gimnasio asisten entre 3 a 5 veces por semana. El horario en que se ejercitan la mayoría de quienes asisten es entre las 5 - 9 pm y 6 -7 am y su rutina dura alrededor de 1 – 1.5 horas. Quienes asisten al gimnasio consideran que estos tienen por mejorar principalmente: el diseño y estilo, las instalaciones, espacios más cómodos y amplios. El 78% de quienes asisten al gimnasio se enteraron del mismo por medio de la recomendación por parte de alguien conocido y el 17% pasaron frente a él y les llamó la atención. Según la percepción de la mayoría de entrevistados, consideran que el Bodytech es el mejor gimnasio de Pereira, lo anterior no es necesariamente porque asistan o hayan asistido a este gimnasio, sino porque es lo que asumen según lo que han escuchado. Los motivos por los cuales consideran que es el mejor gimnasio es porque asumen que el servicio que les ofrecen es un servicio personalizado, adicionalmente mencionaron que sus amplias instalaciones, máquinas y equipos modernos. Sin embargo, la percepción que tienen las personas es que asumen que el servicio es personalizado, sin embargo por el precio que se paga mensualmente, el servicio que ofrecen no es ni personalizado ni semipersonalizado. Resultados de quienes NO asisten actualmente a un gimnasio, CAPF o tienen un entrenador personal o nunca lo han hecho: GRÁFICA 15. RANGO DE EDAD DE QUIENES NO ASISTEN AL GIMNASIO O TIENEN ENTRENADOR PERSONAL 71

De los encuestados que no asisten al gimnasio el 75% son menores de 37 años. GRÁFICA 16. MOTIVO PARA NO ASISTIR A UN GIMNASIO/HACER EJERCICIO

54 7

15

9

34

10

4

El principal motivo por el cual el 53% de los entrevistados no asiste actualmente al gimnasio o que nunca lo ha hecho, es por falta de tiempo, lo cual puede indicar que el CAPF objeto de esta investigación debe ser ubicado cerca de la vivienda del mercado objetivo. En segundo lugar se encuentra la pereza y desmotivación. Quienes no asisten al gimnasio, a la mayoría le gustaría asistir a un gimnasio que estuviera ubicado en los siguientes barrios: Álamos, Pinares, Cerritos, Circunvalar/Alpes. GRÁFICA 17. CUANTO ESTÁ DISPUESTO A PAGAR MENSUALMENTE

72

Al igual de quienes si asisten al gimnasio, aquellos que no lo hacen, en caso de asistir, preferirían pagar mensualmente. La mensualidad que estaría dispuesta a pagar la mayoría es entre $51,000 - $70,000. La cantidad de veces a la semana que estarían dispuestos a asistir al gimnasio quienes actualmente no asisten es la misma de quienes si asisten (3 - 5 veces semanales) al igual que los horarios de visita al gimnasio y el total de tiempo de ejercicio mientras están en el gimnasio (entre 1 - 1.5 horas). GRÁFICA 18. EJERCICIO QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL GIMNASIO

Entre los ejercicios que a aquellos que no van al gimnasio les gustaría practicar en caso de asistir a un gimnasio, están (en orden de preferencia): cardiovascular en máquinas, pesas y TRX.

73

En caso de tomar la decisión de asistir a un gimnasio, aquellos que actualmente no asisten o que nunca han asistido, tienen en cuenta lo siguiente a la hora de tomar la decisión de asistir: Ubicación, precio, instalaciones/infraestructura, el ambiente/música y la calidad de sus entrenadores/instructores. GRÁFICA 19. EJERCICIO O ACTIVIDAD QUE LE GUSTARÍA REALIZAR EN EL GIMNASIO - MUJERES Que tipo de ejercicio o actividades le gustaría realizar durante su visita al gimnasio normalmente? (Mujeres) 17 14

15

13

10

13 10

5

5

1

2

A diferencia de los resultados generales, en donde la ubicación es el primer factor para elegir el gimnasio, la mayoría de las mujeres escogieron el gimnasio al que asisten por las clases que ofrecen, en segundo lugar por la cercanía/ubicación, y el precio, los instructores/entrenadores y la infraestructura/comodidad, también jugaron un papel importante a la hora de elegir su gimnasio.

GRÁFICA 20. PREFIERE ASISTIR AL GIMNASIO/HACER EJERCICIO SOLO O ACOMPAÑADO

74

A la pregunta prefiere asistir a un gimnasio solo o acompañado los resultados generales de la encuesta indicaron que el 49% de las personas prefieren asistir solas y el 51% acompañadas. Pero existen varias diferencias entre los resultados de la misma pregunta pero teniendo en cuenta las edades de los encuestados: GRÁFICAS 21. ASISTIR SOLO O ACOMPAÑADO POR RANGO DE EDAD

75

Los mayores de 38 años la mayoría prefiere asistir solo al gimnasio, mientras que los menores de 37 años, la mayoría prefiere asistir acompañado. Esta información puede ayudar a fijar estrategias de ventas y estrategias de promoción de los servicios enfocadas hacia cada rango de edad según sus preferencias. Teniendo en cuenta la asistencia al gimnasio por rangos de edades, pese a que los resultados generales de la encuesta arrojaron que el 46% de las personas encuestadas respondieron que si asisten a un gimnasio o tienen entrenador personal, hubo resultados interesantes en cuanto a las respuestas por rangos de edad: GRÁFICA 22ASISTE A ALGÚN PERSONAL POR RANGO DE EDAD

GIMNASIO

76

O

TIENE

ENTRENADOR

El análisis de los resultados obtenidos por edades en cuanto a la asistencia o no al gimnasio muestra que las personas encuestadas que tienen entre 31 y 55 años, la mayoría asiste al gimnasio o tiene entrenador personal, mientras que las personas entre los 15 y 30 años, casi la mitad de las personas asiste y la otra mitad no asiste ni tiene entrenador; pero el resultado más llamativo fue el porcentaje de los mayores de 56 años. Solo el 23% de las personas dentro de este rango asisten al gimnasio, ninguno tiene entrenador personal, el 15% nunca ha asistido a un gimnasio, pero lo más llamativo fue que el 62% si ha asistido pero no asiste actualmente. Este 62% de los mayores de 56 años puede ser un mercado interesante para conquistar, ya que al 85% les interesa su acondicionamiento físico y a la mayoría les gustaría asistir por motivos de salud, para lucir bien físicamente y a un 13% para socializar. GRÁFICAS 23. MOTIVOS PARA ASISTIR AL GIMNASIO

6.1.6. Conclusiones y recomendaciones para la mezcla de mercadeo Los resultados obtenidos en las encuestas permiten direccionar algunas estrategias de la mezcla de mercado, entre estas están: 6.1.6.1. Producto

77

Es importante para esta investigación definir el nombre que va a llevar el CAPF. Este debe reflejar las cualidades, valores y estilo de vida del quienes hacen parte del mismo, tanto su equipo de colaboradores como de sus miembros asistentes. Adicionalmente debe ser atractivo y debe hablar de los resultados que se pretenden lograr en el CAPF. El nombre sugerido para el CAPF, es SPARTA FITNESS. Se considera que este nombre es apropiado ya que se pretenden resaltar los atributos positivos del ejército Espartano. En la antigua Grecia los soldados Espartanos se consideraban los disciplinados y entrenados, su principal virtud era la valentía. En comparación con otros estados de la época, los Espartanos tenían ventaja sobre los otros, gracias a que su constante entrenamiento y disciplina permitían que su ejército fuera más cohesionado y efectivo en el campo de batalla, trabajaban como equipo. Sin embargo, el nombre se considera como una opción, pero que puede ser modificable teniendo en cuenta los aportes, sugerencias e ideas de posibles socios accionistas, siempre y cuando cumpla con las características y cualidadesmencionadas anteriormente. Teniendo en cuenta que lo que el CAPF quiere lograr es una sinergia entre el entrenamiento y acondicionamiento tanto del cuerpo como de la mente, ya que se pretende obtener resultados físicamente visibles como de bienestar del ser humano, el nombre que se considera que refleja estas características y su lema será “Entrena tu cuerpo y tu mente”. Teniendo en cuenta los resultados de las encuestas, el CAPF deberá ofrecer una combinación de entrenamiento, el cual involucre mantener sano el organismo y al mismo tiempo obtener resultados físicamente visibles en el cuerpo de quienes entrenan. Esto se puede lograr con la ayuda de un equipo interdisciplinar conformado por un médico deportólogo, un nutricionista y un profesional en deporte que trabajen en conjunto y estén al tanto del progreso y resultados de quien entrena. Entre los ejercicios que a aquellos que no van al gimnasio les gustaría practicar en caso de asistir a un gimnasio, están (en orden de preferencia): cardiovascular en máquinas, pesas, TRX, circuitos personalizados, cardiovascular en clases grupales y boxeo/derivados. Teniendo en cuenta tanto las respuestas de quienes asisten y los que no asisten a un gimnasio o CAPF, se puede concluir que es necesario contar con algunas máquinas para 78

realizar ejercicio cardiovascular, pero pueden ser un inventario no muy grande de estas, ya que en este CAPF se buscará más trabajar en espacios abiertos, al aire libre y/o realizar circuitos y actividades que involucren la actividad cardiovascular sin la necesidad del uso de maquinaria. También es importante contar con una amplia variedad de actividades o ejercicios que involucren pesas, esto no necesariamente significa que deban ser los equipos de pesas que se usan comúnmente en los gimnasios, se pueden implementar ejercicios que involucren el levantamiento de pesas con herramientas más creativas y diferentes a las pesas comunes de los gimnasios. Los equipos de TRX también se deben implementar, al igual que la programación de clases cardiovasculares en grupos. Adicionalmente, si se tienen en cuenta los ejercicios/Deportes/disciplinas que a los entrevistados más les gustaría conocer y poder practicar en el gimnasio, tanto a quienes asisten como a los que no, son (en orden de preferencia): Crossfit,TRX, BodyCombat, yoga, entrenamiento militar y Pilates. Es importante resaltar que la respuesta anterior, puede indicar que, pese a que se practique alguna actividad tradicional, tales como las máquinas para ejercicio cardiovascular o las pesas, las personas estarían dispuestas a realizar otras actividades más modernas que cumplan con las necesidades de entrenamiento que requieren las personas, es decir, lo que buscan es un ejercicio cardiovascular pero no necesariamente tiene que ser en máquinas. Por lo tanto este tipo de entrenamiento debe ser ofrecido en este CAPF Teniendo en cuenta que las instalaciones/infraestructura también ocuparon un lugar importante dentro de los porcentajes de lo que a las personas les gustaría que mejorara el gimnasio al cual asisten, el CAPF deberá contar con instalaciones amplias, cómodas, estéticas y limpias; creando un espacio que reflejen la personalidad de quienes asistan, un lugar agradable al cual asistir. Se debe contar con un amplio espacio al aire libre, donde se trabaje el entrenamiento funcional en campo. Dentro de los servicios que deberá ofrecer el CAPF, se deberán incluir rutinas de ejercicio rápidas y efectivas en donde las personas con poco tiempo puedan sacarle provecho a unos pocos minutos de ejercicio, y ofrecerles instalaciones cómodas y aseadas en donde puedan 79

arreglarse para salir a realizar sus actividades rutinarias inmediatamente después de que terminen su rutina de ejercicio. Esto se recomienda debido a que existe un mercado potencial que dice que el 54% de las personas que no asisten al gimnasio actualmente es por falta de tiempo. Tomando como referencia la Tabla de Competidores (Ver apéndice No. 1), la mayoría de gimnasios ubicados en los barrios de nivel socioeconómico 4, 5 y 6 tienen un área aproximada de 100 metros cuadrados, y teniendo en cuenta que el mercado objetivo busca espacios más cómodos, amplios, estéticos y un servicio semipersonalizado, se recomienda que el CAPF cuente con un área aproximadamente de 400 metros cuadrados, incluyendo un área de terraza o jardín. En cuanto al tipo de membrecías (producto) que se debe ofrecer en el CAPF, de acuerdo con la investigación de mercados, de las personas que si asisten a un gimnasio, el 79% pagan mensualmente y el 21% realizan un pago anual. Lo que indica que se deberían ofrecer principalmente la opción de pago de membresía mensual, sin embargo se debe dejar la opción de pagar anualidad. Los entrevistados se dedican a estudiar en bachillerato el 19%, el 29% estudian en universidad, el 31% son empleados, y el 12% trabajan independientemente. Esta información permite que el CAPF pueda tener diferentes opciones de membresías para personas que sean estudiantes y trabajadores. Para el grupo trabajador se crearan alianzas comerciales y estratégicas con diferentes organizaciones de la ciudad y se tendrá la opción de una membresía por convenio empresarial. Lo anterior se promocionará como parte del programa de responsabilidad social de las empresas y los programas de motivación con las empresas que se realicen los convenios. Pese a que solamente el 7% de los encuestados son mayores de 56 años, por motivos de responsabilidad social, es importante tener una opción de membresía que sea dirigida a este público. Finalmente teniendo en cuenta el análisis de la competencia, existen horarios picos en los gimnasios los cuales traen como consecuencia diminución en la calidad del servicio, mayor número de personas a las cuales debe atender cada entrenador físico, congestión en el uso 80

de máquinas y entrenamiento funcional, entre otras, por lo tanto el CAPF tendrá la opción de una membresía más económica para aquellas personas que asistan en horarios diferentes a las horas pico. Esto con el fin de desincentivar la asistencia a las horas pico. Es importante también tener la opción de ofrecer un entrenamiento más personalizado el cual será dirigido principalmente a aquellos miembros que necesiten rehabilitación, que sean deportistas de alto rendimiento o que necesiten enfocarse en el fortalecimiento específico para la práctica de deportes que estos entrenen.

CUADRO 2.PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS. Portafolio de productos y/o servicios Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5 Producto 6 Producto 7

Mensualidad Mensualidad Mensualidad Mensualidad Mensualidad Mensualidad Anualidad

Básica Estudiantes Convenio Empresarial Adulto Mayor Entrenamiento Personalizado Horario Flexible

6.1.6.2 Precio

Debido a que tanto la mayoría de las personas que asisten como las que no asisten a un gimnasio están de acuerdo en que prefieren realizar pagos mensuales, el cobro de la tarifa básica del gimnasio deberá ser principalmente mensual. Pese a que la mayoría de personas encuestadas que sí asisten al gimnasio, como aquellas que no lo hacen, estarían dispuestas a pagar entre $51,000 - $70,000, se encontró que alrededor del 43% de quienes asisten a un gimnasio tienen el poder adquisitivo o estarían dispuestos a pagar más de $91,000 por una mensualidad. Lo anterior puede ser debido a que el 95% de aquellas personas que estarían dispuestas a pagar este monto, asisten actualmente a un gimnasio o tienen un entrenador personal, el 73% de ellos viven en barrios de nivel socioeconómico 4, 5 y 6, y el 68% son trabajadores empleados o 81

independientes, lo cual coincide con la información arrojada por el gráfico que indica, que por rangos de edad, la mayoría de personas que asisten al gimnasio se encuentran entre los 31 y 55 años. En cuanto aquellos que no asisten actualmente, pero si lo han hecho alguna vez, se encontró que el 36% tienen el poder adquisitivo o estarían dispuestos a pagar más de $91,000 por una mensualidad. Teniendo en cuenta lo anterior, y variables tales como: el mercado objetivo, la ubicación donde se pretende operar, y la Tabla de Competidores (Ver apéndice No. 1), la cual indica que la mayoría de gimnasios donde frecuenta el mercado objetivo de esta investigación, tienen una mensualidad entre $100,000 y $150,000 pesos, se considera que la mensualidad deberá oscilar entre los $100,000 y $140,000 pesos dependiendo de los costos fijos en que se incurran. Los precios recomendados para cada una de los servicios son los siguientes: CUADRO 3PRECIOS PRODUCTO 1 2 3 4 5 6 7

Mensualidad Mensualidad Mensualidad Mensualidad Mensualidad Mensualidad Anualidad

PRECIO DE VENTA

Básica $ 140.000,00 Estudiantes $ 100.000,00 Convenio Empresarial $ 90.000,00 Adulto Mayor $ 100.000,00 Entrenamiento Personalizado $ 200.000,00 Horario Flexible $ 110.000,00 $ 1.080.000,00

6.1.6.3 Plaza Teniendo en cuenta las preferencias en cuanto a la ubicación del CAPF o del gimnasio de tanto aquellos que les gustaría asistir pero que no asisten, como la de aquellos que Sí asisten al gimnasio actualmente, ambos coinciden en que la mayoría le gustaría asistir a un gimnasio que estuviera ubicado en los Álamos, Pinares, o Circunvalar/Alpes. Adicionalmente es importante resaltar que la idea del CAPF es que sea un lugar espacioso, donde exista la posibilidad de entrenar al aire libre si el ejercicio lo amerita, es por este motivo que se considera que el barrio Álamos es el más apropiado para la ubicación del CAPF y que se cuente con un área de 400 mts2 aproximadamente. 82

6.1.6.4 Promoción

Teniendo en cuenta que son más las mujeres que asisten y han asistido alguna vez en su vida al gimnasio que los hombres, y que son más las mujeres que estarían dispuestas a pagar más si les ofrecen más servicios, es importante fijar estrategias de posicionamiento enfocadas a las mujeres principalmente, ya que si las mujeres son atraídas al CAPF, ellas podrán atraer a gran parte del mercado masculino. Para este mercado femenino se realizarán promociones en fechas estratégicas del año, algunas de ellas son: mes de la madre, mes de la mujer, mes de amor y amistad, entre otros. Las promociones se harán para nuevas miembros y para las ya inscritas. Para lasnuevas se tendrán alguna de las siguientes promociones durante las fechas mencionadas anteriormente: -

Inscríbete con una amiga y pagan 2 x 1 durante el primer mes.

-

Inscríbete pagando el primer trimestre anticipado y recibe el siguiente trimestre con un 20% de descuento.

-

Inscríbete con 2 o más amigas a un grupo de clases de pole dance, yoga, o Pilates en el mismo horario, y recibirán 10% de descuento del precio del paquete de clases elegido.

El 78% de quienes asisten al gimnasio se enteraron del mismo por medio de la recomendación por parte de alguien conocido y el 17% pasaron frente a él y les llamó la atención. Esto indica que el principal medio publicitario para el CAPF objeto de esta investigación, deberá ser por voz a voz, lo que implicará realizar un buen lanzamiento, una inauguración llamativa y didáctica y ofrecer cortesías para que las personas asistan y puedan recomendarlo. Para este punto se tendrán en cuenta: -

Inauguración del CAPF: asistencia de medios de comunicación locales, elaboración de invitaciones y entrega de la mismas a grupos de interés y personajes de la ciudad que sean estratégicos, entre ellos: equipo de trabajo de agencias publicitarias como CPC Grupo Creativo, Boomerang, propietarios y equipo de trabajo de tiendas fitness de la ciudad, centros de estética y belleza, peluquerías y clubs nocturnos, 83

médicos nutricionistas, médicos deportólogos, que atiendan a público de nivel socio económico 4, 5 y 6, estudiantes líderes de colegios y universidades y hombres y mujeres empresarios, trabajadores, amas de casa y jubilados preseleccionados que cumplan con las características del mercado objetivo del CPF. Para la inauguración se crearan alianzas estratégicas con algunas de las empresas locales, con el fin de intercambiar servicios y reducir los costos de inauguración, de este modo tanto el CAPF como dichas empresas reciban un beneficio mutuo. Un ejemplo de esto es la comida que se degustará durante el lanzamiento del CAPF, esta será obsequiada por alguna de las tiendas fitness de la ciudad y ellos a cambio podrán tener espacios publicitarios durante el día de la inauguración. La inauguración contará con la presentación de un video corporativo, degustación de comida y bebidas saludables y DJ para ambientar la celebración. Se obsequiarán días de cortesía para conocer el CAPF y sus servicios, al igual que se obsequiaran clases de cortesía de Pilates, yoga, pole dance, entre otras, y se rifaran algunas mensualidades entre los propietarios de las empresas que se vinculen en el patrocinio del lanzamiento. Para fidelizar los clientes, también se podrán implementar promociones por méritos a la asistencia, continuidad y disciplina, es decir, aquellos que asistan 5 días a la semana durante todo el mes, obtendrán un descuento en su próxima mensualidad. Otras estrategias de promoción podrán surgir a medida que se vea la necesidad de hacerlo, es decir en temporadas bajas se podrá reducir la tarifa para nuevos miembros o miembros que han dejado de asistir y que se quieren reintegrar. Las promociones se irán adaptando según la demanda. 6.2. Análisis administrativo

6.2.1. Dirección estratégica La dirección estratégica consiste en llevar a cabo un modelo o plan que integre la filosofía institucional, objetivos, políticas y las secuencias de actuación más importantes de una organización en una totalidad cohesiva. Es por este motivo que el análisis administrativo 84

del presente plan de negocios, se realiza teniendo como base la dirección estratégica, ya que el objetivo de ésta es mantener o acrecentar la ventaja competitiva a través de la generación de valor agregado percibido por el mercado, siendo el mercado el principal indicador La implementación de la estrategia en una organización se realiza a través de un modelo estratégico compuesto por seis etapas: filosofía estratégica, diagnostico estratégico, formulación estratégica, presupuestación estratégica, comunicación o alineación estratégica y evaluación y control estratégico. Para efectos del presente plan de negocios, se tendrán en cuenta las cuatro primeras etapas, teniendo en cuenta que el diagnostico estratégico fue desarrollado a través del planteamiento del problema, justificación y parte del diseño metodológico, y que la presupuestación estratégica hará parte del análisis financiero. 6.2.1.1. Filosofía estratégica La filosofía estratégica es el punto de partida de la estrategia de la empresa. En el CAPF los valores estratégicos representan las convicciones de los directivos y reflejaran el camino hacia el éxito de la organización teniendo en cuenta la situación actual y futura de la organización. Los valores permitirán “establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar”. (Morrisey, Cap. 3, tomado de Castellanos). Valores estratégicos: Capacidad de aprendizaje: Esta es la habilidad de trascender de la solución de problemas al aprendizaje organizacional de los mismos. La capacidad de aprendizaje permite que toda la empresa se cuestione y replantee sus supuestos. Reconocimiento del talento humano: Reconocer a las personas como el activo más importante de la organización, integrar en la estrategia de la organización el bienestar y desarrollo de sus colaboradores.

85

Compromiso con el cliente: Este es el compromiso absoluto con el cliente. Consiste en atender y asistir las necesidades del cliente en todo momento, verlo como prioridad antes que cualquier cosa. Ética: Consiste en operar con transparencia, sinceridad, compromiso, honradez y cumplimiento de la palabra. Imagen: Es importante que el CAPF se destaque por sus instalaciones amplias, sofisticadas, con diseño, estilo y pulcritud, de manera que reflejen la imagen de quienes asisten. Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de en este tipo de empresa, ya que es necesario garantizar la seguridad de los clientes en el momento de realizar su actividad física, tener en cuenta rutinas de entrenamiento preventivas y de recuperación para aquellos que tengas condiciones previas. Responsabilidad Colectiva: Es el trabajar en equipo. Todas las áreas funcionales de la organización y por ende, todos sus colaboradores, deben trabajar en sinergia con el fin de garantizar resultados óptimos a los clientes, y asumir la responsabilidad conjunta de proporcionarle al cliente una experiencia de vida dentro del CAPF. En cuanto a la misión ayudará a mantener claridad y consistencia de propósito, porque proporciona un marco de referencia para todas las decisiones importantes que se tendrán que tomar. Posibilitará obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de negocio de la empresa. Misión: Proporcionar un espacio y herramientas de entrenamiento y preparación física que permitan mejorar el estilo de vida del ser humano de manera innovadora, eficaz y semipersonalizada, bajo la asistencia y dirección de profesionales del deporte y un equipo interdisciplinar que promuevan y motiven al bienestar del cuerpo y la mente. Finalmente, es indispensable tener en cuenta las expectativas y el futuro de la empresa, en otras palabras, a dónde se quiere llegar. La visión es lo que permite fijar ese horizonte y

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proyectarse hacia el futuro. La visión puede ser vista como la misión futura que permita satisfacer las necesidades de los grupos de interés. Visión: Deseamos ser en el 2020 un Centro de Acondicionamiento y Preparación Física reconocido en la principales ciudades del país por medio de un modelo de franquicias, las cuales cuenten con un promedio de 500 miembros en cada una de las sedes, certificadas bajo normas de calidad que garanticen seguridad y demuestren el compromiso con los clientes interno y externos, manteniendo los estándares de calidad, ética e imagen corporativa y brindado entrenamiento funcional de campo y en espacios apropiados para el mismo. 6.2.2.Formulación Estratégica A partir de la evaluación externa e interna del CAPF, y la información obtenida previamente en el proceso de investigación, es necesario formular objetivos estratégicos con el fin de identificar lo que es verdaderamente importante y lo que realmente genera valor para ayudar a alcanzar la visión general de la empresa. Para esto, es necesario a nivel interno, el aprovechamiento las fortalezas y la identificación de las debilidades con el fin de mejorar; y a nivel externo, identificar las oportunidades y las amenazas. A partir de esto surgirá la planeación estratégica. 6.2.2.1. DOFA y Matriz de estrategias Después de haber realizado el análisis externo durante el proceso de investigación del plan negocios, se identificaron algunas oportunidades, es decir, los hechos y situaciones que acontecen en el entorno del CAPF que lo favorecen, al igual que se identificaron las amenazas o riesgos que lo desfavorecen. Adicionalmente, mediante el análisis interno, se identificaron las fortalezas que son factor clave de éxito que señalan el potencial del CAPF, al igual que se identificaron las debilidades las cuales son factores o variables que limitan el desarrollo y crecimiento de la organización. A partir de la identificación de las DOFA se crean las estrategias para la combinación de estas, es importante resaltar que las

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oportunidades y amenazas no son controlables por la empresa pero las fortalezas y debilidades si lo son.

CUADRO 4MATRIZ DOFA Y SUS ESTRATEGIAS Matriz DOFA y sus Estrategias FORTALEZAS DEBILIDADES Infraestructura amplia, cómoda, Es una empresa nueva. estética y segura Se conoce a la competencia

No se tiene experiencia en el sector.

Experiencia en el área comercial La inversión inicial es alta. y mercadeo

Amplia oferta de clases y Falta certificación en calidad. entrenamiento Mercado objetivo con alto poder adquisitivo OPORTUNIDADES Sector económico en crecimiento

Baja penetración en el mercado en Colombia, alrededor de 1%.

Incremento en la tendencia y moda del fitness

Estrategias FO

Estrategias DO

Reclutar un equipo interdisciplinar que aporte al posicionamiento y crecimiento del CAPF Incorporar un entrenamiento más funcional el cual permitirá que se reduzcan los Ofrecer al cliente un paquete costos de compra de complemento donde encuentre maquinaria tradicional y un lugar que le brinde salud, costosa, ya que el material que estética y diversión se requiere para el entrenamiento funcional es de más bajo costo. Creación de alianzas comerciales con otras empresas dentro del Participar en las ferias locales mercado del fitness, con el fin de de salud y bienestar para dar a promocionar el CAPF en otros conocer el CAPF. lugares que pueda frecuentar el mercado objetivo

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Mercado potencial para ser cautivado: adulto mayor, empresas, personas que no asisten al gimnasio por falta de tiempo.

No existen CAPF en Pereira, todos son gimnasios, o son CAPF que no cumplen completamente con los requisitos

AMENAZAS

Las ventas dependen de temporadas en el año.

Al ser un CAPF y no un gimnasio, existen más requisitos y regulación.

No hay mucha fidelidad de marca

Diseño de rutinas de entrenamiento y clases enfocadas a grupos de personas con necesidades y preferencias específicas. La infraestructura del CAPF diseñada para acceso a discapacitados, y con espacios de acuerdo a la norma. Seguimiento al proceso de acondicionamiento y preparación física de cada miembro del CAPF, con su respectiva valoración y evaluación de resultados periódicamente. Estrategias FA

Buscar nuevos mercados por medio de la creación de convenios con colegios, universidades y empresas para ofrecer el servicio de fitness por fuera del trabajo y la universidad. Diseñar desde un principio los programas de entrenamiento que estén de acuerdo a la exigencia de la ley, documentando cada proceso para después ser implementado en el proceso de certificación de calidad.

Estrategias DA Destinar una provisión de efectivo obligatoria cada mes, Realizar promociones durante las con el fin de tener disponible temporadas bajas con el fin de para cumplir con las atraer nuevos clientes. obligaciones en caso que las ventas se disminuyan en ciertas temporadas y del año. Pagar salarios justos con el fin de Contratar una asesoría evitar la rotación y crear un externa, que pueda orientar equipo de trabajo comprometido acerca de la normatividad de y responsable que ayude a los CAPF, con el fin de evitar fomentar y a participar en el el incumplimiento de proceso de certificación y cualquier norma de seguridad aplicación de la normatividad u otras. exigida Crear promociones que motiven al cliente actual a continuar asistiendo al CAPF, lo cual incrementará su sentido de pertenencia.

6.2.3. Estructura organizacional Una estructura organizacional según Stephen P. Robbins (1999) “define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo”. (p.478). Robbins considera que una estructura organizacional debe estar conformada por seis elementos claves que la gerencia debe tener en cuenta a la hora de diseñar la estructura, estos son: especialización

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del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización, descentralización y formalización. La estructura organizacional del CAPF se basa en el siguiente organigrama: CUADRO 5ORGANIGRAMA

El organigrama parte desde el cliente como principal actor y por el cual se tomarán las decisiones de la organización. Todas las diferentes áreas y colaboradores de la organización estarán relacionados con este. La junta directiva y el gerente están ubicados al inicio del organigrama ya que estos son quienes toman principalmente las decisiones y son quienes se encargan de la planeación estratégica del CAPF. En este caso se toma en cuenta una junta directiva ya que cabe la posibilidad de contar con socios capitalista. En caso que el proyecto arroje como resultados una financiación por medio de créditos bancarios, u otro tipo de financiamiento que no requiera una junta directiva, está será eliminada del organigrama. El contador será contratado como una asesoría externa y no permanecerá tiempo completo en la organización, este rendirá cuentas tanto a la junta como al gerente general pero recibirá directrices únicamente de la gerencia. La gerencia cuenta con un asistente de gerencia que tendrá a cargo al auxiliar de servicios de mantenimiento y a los colaboradores de servicio al cliente (dos personas). Del gerente también, dependen los cargos del médico deportólogo, el cual será contratado como un asesor externo y no permanecerá tiempo completo en el CAPF, y el cargo de jefe de 90

acondicionamiento y preparación física, el cual a su vez tiene a cargo a los entrenadores físicos y los profesores de las diferentes clases. Pese a que este organigrama cuenta con un orden jerárquico, su sistema de poder y toma de decisiones no es completamente centralizado. Cada cargo tendrá la potestad y autonomía de tomar decisiones frente a situaciones y montos previamente definidos y autorizados por los socios de la organización, sin embargo la supervisión y evaluación por parte del gerente y/o jefe directo, será necesaria para garantizar el buen funcionamiento de la empresa. 6.2.4. Gestión de talento humano De acuerdo con Robbins (1999), “un equipo de trabajo genera un sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado (p. 286). Esta sinergia positiva tiene como fin incrementar el desempeño de la organización. 6.2.4.1. Descripción de perfiles y cargos

Gerente Supervisor Inmediato: Junta de Socios Cargos bajo dependencia directa: Asistente de gerencia, Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física, Contador, Médico Deportólogo. Cargos bajo dependencia indirecta: Entrenadores Físicos, Auxiliar de Servicios de Mantenimiento, Colaboradores de Servicio al Cliente. Descripción de Cargo: Planear, organizar, dirigir y controlar todas las áreas funcionales de la organización con el fin de cumplir los objetivos planteados por la junta de socios, teniendo en cuenta un manejo óptimo de los recursos disponibles y el mejoramiento continuo de todos los procesos. Educación: Profesional en Administración de Empresas Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en cargos administrativos. 91

Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo de programas de Windows, internet y redes sociales. Análisis de datos e información financiera, servicio al cliente, excelente capacidad de comunicación oral y escrita, control directivo, trabajo en equipo, tolerancia al estrés, flexibilidad, capacidad de liderar y delegar, ser creativo, con actitud positiva, y responsable. Responsabilidades y Funciones del Cargo: Definir junto con la junta directiva los objetivos y estrategias para el mejoramiento de la empresa. Participación activa en la implementación y certificación de sistemas de calidad. Estimular e incentivar la participación de los colaboradores en cuanto al planteamiento de estrategias, toma de decisiones y solución de conflictos. Analizar y evaluar los resultados de los indicadores financieros. Crear programas de cumplimiento de metas con el fin de recompensar justamente a los colaboradores. Delegar funciones a los respectivos cargos y empoderar a los colaboradores para que sean autónomos y tomen decisiones objetivas y acordes a su cargo. Establecer las pautas para la resolución de conflictos. Colaborar con la elaboración del manual de procesos y código de conducta y reglamento interno de trabajo. Elaborar y presentar los informes requeridos por la junta directiva. Vigilar que se estén cumpliendo con los requisitos legales para la operación del CAPF. Programar cursos de capacitación y programas educativos y de salud ocupacional para los colaboradores. Contratación de nuevos colaboradores del CAPF. Contador Supervisor Inmediato: Gerente Descripción de Cargo: Efectuar el registro y control de la contabilidad del CAPF, teniendo en cuenta el cumplimiento de la normatividad Colombiana y los requisitos de la junta directiva y gerencia. Educación: Profesional en Contaduría Experiencia: Mínimo 5 años de experiencia en su profesión.

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Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo del software contable utilizado en el momento por el CAPF, manejo de programas de Windows, capacidad de trabajar bajo presión, cumplimiento y responsabilidad, orden, ética y transparencia. Responsabilidades y Funciones del Cargo: Controlar, analizar y tomar decisiones con respecto a la contabilidad de la empresa. Revisar documentos de pagos y cobros. Rendir informes mensuales de ingresos y gastos. Analizar los resultados económicos a partir de la elaboración de informes financieros y revisión de indicadores, con el fin de asesorar administrativa, contable, tributaria y financieramente a la empresa. Participación activa en la implementación y certificación de sistemas de calidad. Asistente de Gerencia Supervisor Inmediato: Gerente Descripción de Cargo: Educación: Tecnólogo en secretariado gerencial Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia como asistente de cargos administrativos o experiencia como secretaria. Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo de programas de Windows, redes sociales, correo y agenda Outlook. Experiencia en afiliación y pago de nóminas y prestaciones sociales. Capacidad de trabajar bajo presión, trabajo en equipo cumplimiento y responsabilidad, orden, ética, transparencia, iniciativa y proactividad. Responsabilidades y Funciones del Cargo: Organización de archivos, digitalización de documentos para archivar, programar eventos, hacer citas, contestar llamadas, ayudar al gerente a organizar y preparar informes. Supervisar el cumplimiento de las labores del auxiliar de mantenimiento y de los colaboradores de servicio al cliente. Asistir al gerente en la programación de capacitaciones para todo el equipo de colaboradores del CAPF. Control de facturas, manejo de caja menor, mensajería interna y programación de mensajería externa, organizar la agenda del gerente, 93

coordinación de reuniones y actividades de la gerencia, realizar inventario de activos fijos de la compañía por área y puesto de trabajo, haciendo entrega de cada uno de ellos a los directamente encargados, con su respectivo inventario. Hacer seguimiento a los créditos y obligaciones del CAPF. Demás funciones que delegue la gerencia general. Colaborador de Servicio al Cliente Supervisor Inmediato: Asistente de Gerencia Descripción de Cargo: Atención en la recepción del CAPF Educación: Estudiante en formación en alguna rama administrativa o en educación deportiva Experiencia: Mínimo un año de experiencia en servicio al cliente. Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Manejo de programas de Windows y redes sociales. Excelentes habilidades sociales, excelente presentación personal, capacidad para comunicarse, trabajar bajo presión, trabajo en equipo, cumplimiento y responsabilidad, orden, ética, transparencia, iniciativa y proactividad. Responsabilidades y Funciones del Cargo: Dar la bienvenida a los miembros del CAPF, saludando y direccionándolos a su rutina de entrenamiento. Asistencia en la inscripción y afiliación al CAPF, manejo de la caja principal, asistencia en el ingreso y salida de los miembros, presentación a los usuarios de los productos y servicios, responder preguntas y preocupaciones sobre el equipo y plan de precios, o los horarios, y saludar a los clientes entrantes. Ofrecer promociones, ayudar a organizar eventos de promoción enfocados al entrenamiento físico, ofreciendo descuentos o simplemente creando conciencia sobre el gimnasio en la comunidad. Operar y atender los teléfonos, asistir en la programación de las clases. Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física Supervisor Inmediato: Gerente

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Descripción de Cargo: Coordinar al equipo de entrenadores físicos y a los profesores de las diferentes clases. Programar los diferentes tipos de clases grupales y sus respectivos horarios. Coordinar los programas de capacitación para los entrenadores. Cumplir con algunas horas de entrenamiento físico para los miembros de CAPF. Coordinar con el medico deportólogo las rutinas de entrenamiento para cada miembro del CAPF que requiera rutinas personalizadas. Educación: Profesional en Cultura Física y Deporte Experiencia: Experiencia en Administración y gestión deportiva Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Hábil en desarrollo de programas de entrenamiento para el alto rendimiento y el campo de la salud. Capacitado en Preparación física, teoría y metodología del entrenamiento deportivo. Excelente presentación personal y habilidades para comunicar y liderar equipos de trabajo. Actitud positiva. Responsabilidad, disciplina, ética, iniciativa y proactividad. Entrenador Físico Supervisor Inmediato: Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física Descripción de Cargo: Dirigir y acompañar a los miembros del CAPF en sus rutinas de ejercicio. Dirigir clases grupales y asistir al jefe de acondicionamiento y preparación física en la elaboración de programas de acondicionamiento físico. Educación: Profesional en Cultura Física y Deporte Experiencia: Mínimo 4 años de experiencia como entrenador físico Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento: Motivar y ayudar a los miembros del CAPF de forma personal a alcanzar sus meta. Habilidad para enseñar, transmitir instrucciones y direcciones. Fomentar la seguridad y prevención en el deporte. Actitud positiva, tolerancia y respeto frente al otro. Responsabilidad, disciplina, ética, iniciativa y proactividad. Médico Deportólogo Supervisor Inmediato: No aplica 95

Descripción de Cargo: Evaluación de estado físico y salud de individuo para realizar actividades deportivas. Asesoría y programación de rutinas de acondicionamiento y preparación física para los miembros inscritos al CAPF. Prevención, diagnóstico y rehabilitación de lesiones y enfermedades de los asistentes al CAPF. Elaboración de programas de mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de los deportistas. Diseño de rutinas de entrenamiento teniendo en cuenta la prevención, la atención y el acondicionamiento físico, especializadas y personalizadas de acuerdo a la condición de salud de cualquier tipo de persona. Educación: Profesional en Cultura Física y Deporte Experiencia: Mínimo 4 años de experiencia en su profesión.

Auxiliar de Servicios de Mantenimiento Supervisor Inmediato: Asistente de Gerencia Descripción de Cargo: Aseo y mantenimiento de los equipos y de las instalaciones del CAPF. Inventario de los productos de aseo y solicitud de compra de los mismos. Educación: Bachiller Experiencia: No se requiere Habilidades/Aptitudes/Entrenamiento:

Responsabilidad,

cumplimento,

iniciativa

y

proactividad. 6.2.4.2. Políticas de talento humano Dentro de las políticas de talento humanos se tendrán en cuenta selección del personal, inducción, los programas de capacitación, y la remuneración de los diferentes cargos. Todos los nuevos integrantes del equipo de trabajo del CAPF, deben realizarse un examen médico, en cuanto a los entrenadores físicos, estos deben realizar un examen de rendimiento físico y fuerza. 96

6.2.4.2.1. Políticas de Reclutamiento y Selección del personal A continuación se presenta el orden que se debe tener en cuenta para la selección del personal del CAPF 1. Admisión de Hojas de vida: este proceso de reclutamiento consiste en admitir las hojas de vida de los aspirantes. Estas pueden ser por recomendación de algún interesado, reclutamiento en o 2. Revisión de Hoja de Vida: este proceso consiste en revisar la hoja de vida del aspirante al cargo, enfocándose en los aspectos como la experiencia, los estudios y las habilidades especiales de cada aspirante. Si este cumple con los requisitos del cargo, se procede a llamar para entrevista. 3. Entrevista: El proceso de entrevista consta de una serie de preguntas previamente estructuradas por el gerente y la junta directiva y luego se procede a realizar una entrevista no estructurada, más informal dependiendo del desarrollo de la primera parte del proceso de entrevista. La entrevista separará a quienes tuvieron un buen desempeño durante la misma y a quienes no lo tuvieron. Aquellos que tuvieron un buen desempeño se corroborarán las referencias y recomendaciones de previos trabajos y se llamarán a la siguiente etapa que consta de un proceso de evaluación. 4. Exámenes escritos y de simulación del desempeño: Los exámenes escritos consisten en una serie de exámenes de inteligencia, capacidad, aptitud, interés e integridad. Cada uno de estos se realizará según el cargo al que este aplicando el aspirante. El propósito de estos exámenes es medir factores como la confiabilidad, la responsabilidad, la atención y el cuidado, la honestidad y honradez. En cuanto a los exámenes de simulación del desempeño, consisten en simular una situación de un puesto de trabajo, para que allí los aspirantes pongan en práctica su talento, para que así se pueda evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos. El proceso de selección debe tomar máximo 3 semanas. 6.2.4.2.2. Políticas de Inducción 97

Después de haber seleccionado en candidato idóneo para el cargo, se procede a realizar los exámenes físicos de ingreso, revisar la documentación y realizar los trámites de ingreso exigidos por la ley. Es de suma importancia asegurar que el personal que se contrate se oriente adecuadamente con el fin de que se garantice una rápida y efectiva adaptabilidad a su cargo. El proceso de inducción consiste en las siguientes etapas: 1.

Presentación del nuevo personal ante todo el equipo de trabajo.

2.

Introducción al nuevo cargo. Esta etapa consiste en entregar y revisar el manual de

procesos del cargo, enseñarle su área de trabajo, entregar material de trabajo y dotación (en caso que lo requiera). 3.

Presentar el material institucional: historia de la organización, estructura

organizacional actual, misión, visión y valores, reglamento interno de trabajo, normas de seguridad, manual de servicio al cliente, entre otros. 4.

Acompañamiento en el cargo: inicialmente se hace con un supervisor y luego con

un compañero con mayor antigüedad y experiencia en el cargo. El proceso de inducción debe durar máximo de dos a cuatro semanas según el cargo. 6.2.4.2.3. Políticas de Capacitación Los programas de capacitación para los diferentes cargos del CAPF consistirán en capacitaciones técnicas, de clima organizacional, de servicio al cliente, de seguridad (prevención y correctivo) y de habilidades y destrezas acordes con cada cargo. Las capacitaciones técnicas se implementaran cada vez que se requieran bien sea por la adquisición de equipos nuevos (software, equipos y/o herramientas de deporte, entre otros) o por solicitud de la gerencia o de los colaboradores que lo requieran. Las capacitaciones de clima organizacional y servicio al cliente se programaran una vez cada trimestre, y todos los colaboradores del CAPF deberán asistir a las mismas. En cuanto a las capacitaciones de seguridad, se harán según lo exija la ley, de lo contrario se programarán diferentes tipos de capacitaciones tres veces al año. Las capacitaciones de habilidades y destrezas de cada cargo se programarán espontáneamente a medida que cada cargo lo requiera o por solicitud 98

de quienes ocupen los diferentes cargos siempre y cuando el presupuesto lo permita. Las capacitaciones se pueden en el puesto de trabajo o fuera de él y serán remuneradas. 6.2.4.2.4. Políticas de Remuneración Se considerarán dentro de las políticas de remuneración, todo aquello relacionado con la gratificación proporcionada al empleado como pago de sus servicios de la cual hacen parte: el sueldo, prestaciones, bonificaciones, y las gratificaciones no económicas. Gerente/Administrador: Cantidad de personas en el cargo: Una (1) Salario: Dos millones de pesos M.L. $2, 000,000 Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo (un año), en caso de ser renovado, el nuevo contrato será a término indefinido. (Ver apéndice No. 2.1)

Contador Cantidad de personas en el cargo: Una (1) Salario: Un millón trescientos mil pesos M.L. $1, 300,000 Fecha de Pago: 5 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones 99

serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. Tipo de Contratación: Contrato civil por prestación de servicios (Ver apéndice No. 2.2)

Asistente de Gerencia Cantidad de personas en el cargo: Una (1) Salario: Un millón doscientos treinta y dos mil pesos M.L. $1, 232,000 Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo inferior a un año(6 meses), en caso de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo (1 año), en caso de ser renovado nuevamente, este será a término indefinido. (Ver apéndice No. 2.3)

Colaboradores de Servicio al Cliente Cantidad de personas en el cargo: Dos (2) Salario: Setecientos mil pesos M.L. $700,000 Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. 100

Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo (6 meses), en caso de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo (1 año), en caso de ser renovado nuevamente, este será a término indefinido. (Ver apéndice No. 2.4)

Auxiliar de servicios de mantenimiento Cantidad de personas en el cargo: Una (1) Salario: Un salario mínimo mensual legal vigente Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. Tipo de Contratación: Primer contrato a término fijo inferior a un año (6 meses), en caso de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo igual o superior a un año, en caso de ser renovado nuevamente, este será a término indefinido. (Ver apéndice No. 2.5)

Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física Cantidad de personas en el cargo: Una (1) Salario: Un millón doscientos treinta y dos mil pesos M.L. $1, 000,000 Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones

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serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. Tipo de Contratación: : Primer contrato a término fijo inferior a un año (6 meses), en caso de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo igual o superior a un año, en caso de ser renovado nuevamente, este será a término indefinido. (Ver apéndice No. 2.6)

Entrenadores Físicos Cantidad de personas en el cargo: Seis (6) Salario: Novecientos mil pesos M.L. $900,000 Fecha de Pago: 1 y 15 de cada mes Bonificaciones: Por cumplimiento de metas trazadas por la gerencia y la junta directiva y según las evaluaciones de desempeño que se realicen periódicamente. Las bonificaciones serán variables y dependerán del presupuesto anual revisado por la junta directiva. Estas podrán ser en dinero o el equivalente en especie según lo acordado previamente. Tipo de Contratación: : Primer contrato a término fijo inferior a un año (6 meses), en caso de ser renovado, el nuevo contrato será a término fijo igual o superior a un año, en caso de ser renovado nuevamente, este será a término indefinido. (Ver apéndice No. 2.7)

Médico Deportólogo Cantidad de personas en el cargo: Una (1) Salario: La remuneración del médico deportólogo se pactará por medio de un acuerdo entre las partes, teniendo en cuenta que este no permanecerá de planta en el CAPF. Este deberá

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asistir tres días a la semana con citas previamente agendadas. La remuneración será alrededor de Fecha de Pago: El día 5 de cada mes Tipo de Contratación: Contrato civil por prestación de servicios profesionales. (Ver apéndice No. 2.8)

6.3.

Análisis Técnico

El estudio técnico pretende identificar factores como ubicación del proyecto, tamaño, diseño, materiales, equipos y maquinaria requerida, entre otros. El objetivo es determinar “costos de inversión requeridos, y los costos de operación que intervienen en el flujo de caja que se realiza en el estudio económico-financiero” (Santos, 2008). 6.3.1. Infraestructura y diseño de espacios

Ver Anexo no. 2

6.3.2. Proveedores 6.3.2.1. Políticas de compras y proveedores 1.Se buscará preferiblemente proveedores y/o contratistas certificados en calidad. 2.Se exigirá a los proveedores certificado de la Cámara de Comercio de la ciudad donde esté radicada la empresa. En este certificado debe constar que su matrícula mercantil se encuentra al día. 3.Se exigirán las respectivas facturas y comprobantes de pago a cada uno de los proveedores. 4. El CAPF efectuará sus compras en condiciones de pago y precios justos acordes con las leyes de oferta y demanda imperantes en el mercado. Sin embargo, se procurará pedir 103

plazos de pago entre 30 – 60 días sin intereses, con el fin de garantizar mejores flujos de caja y un mejor programación de pago a la obligaciones de la empresa. 5. Las compras se realizan a proveedores que aseguren el mantenimiento, soporte y garantías del producto. 6. Se buscará que la adquisición de los bienes, insumos, suministros y servicios sea oportuna, evitando riesgos por escasez o sobrecostos de inventario. 7. Se dará preferencia a aquellos proveedores que son fabricantes o representantes directos de los mismos productos y mantener la uniformidad en líneas y marcas. 8. Se solicitarán mínimo cinco (5) cotizaciones locales y/o nacionales con el fin de efectuar la mejor decisión para la empresa. El pago de contado a proveedores se realizará a través de transferencias bancarias o consignaciones. Para valores menores a doscientos mil pesos M.L. se podrán realizar en efectivo directamente en el CAPF con su respectivo comprobante de egreso 6.3.2.2. Selección de proveedores para inversión inicial Nombre del Proveedor: A Tu Deporte Producto(s): Maquinaria y equipos de acondicionamiento físico Razones por las cuales fue elegido:Es una empresa que atiende el mercado a nivel nacional. Cuenta con el mayor portafolio de productos del mercado fitness, las mejores marcas, proveedores y con excelentes procesos logísticos y de distribución.

Nombre del Proveedor: MacroGym Producto(s): Software para CAPF y gimnasios (IntelliFunctional) Razones por las cuales fue elegido: Es una empresa con más de 20 años de experiencia, especializada en la industria fitness, la cual ofrece a sus clientes:

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Fidelización a perpetuidad de sus afiliados, disminución en los costos operativos y administrativos, incremento en la calidad del servicio, aumento de la rentabilidad. Razones por las cuales fue elegido el software:unifica los departamentos, y ofrecer una experiencia de administración y gerenciamiento sin problemas. Es eficiente en el auto agendamiento de citas con profesionales desde Internet. Posee herramientas para el manejo de indicadores de efectividad, reportes de gestión, historiales de servicio y cumplimiento de citas, brindando información cuantitativa de la gestión individual por profesional. Ofrece una visión de cómo y cuándo la capacidad está siendo utilizada, de modo que eviten reservas dobles de salón, conflictos de programación del entrenamiento, entre otros.

6.3.3. Diseño y estructura de programas de acondicionamiento y preparación física CUADRO 6 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CLASES

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PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO Y CLASES DEL CAPF Clase/Progra No. ma de Max. Duración Entrenamient Person o as

Entrenamien 90 Min. to Funcional

Rutina On the Go

40 Min.

Descripción

Público Objetivo

Objetivo

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Mejorar el desempeño de la persona en su vida Ejercicio basado en la cotidiana. elaboración Aumentar la Todo tipo de de condicion física, público: movimientos incrementar los Hombres y multitiempos de Mujeres, niños, articulares, recuperacipon adulto mayor, haciendo durante la rutina de atletas de alto también uso ejercicio. rendimiento, del propio del Aumentar la entre otros. propio peso y motricidad, algunos mejorar la fuerza, accesorios. equilibrio. Generar disciplina y constancia.

6

Cumplir con las metas de cada individuo, bien sean perdida de peso, fortalecimiento, aumento de masa muscular, entre Empresarios y personas que otros. Lo anterior, deben cumplir teniendo en cuenta con horario que se cuenta con laboral. Todo tipo un tiempo de de personas que ejercicio mas cuenten con reducio y por ende corto tiempo para los resultados hacer ejercicio. pueden tardar un poco mas de lo habitual ya que no se cuenta con suficiente tiempo diario para trabajar en las diferentes áreas del cuerpo.

Rutina corta pero continua sin descanso. Ejercicio cardiovascular y de fuerza. Diseñada para personas con tiempo límitado pero que no quieren renunciar a su ejercicio diario.

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Rutina de Entrenamiento

Esta rutina tiene una duración de 90 minutos en total. Consiste en 17 minutos de estiramiento y calentamiento, 54 minutos de entrenamiento funcional distribuido en 3 circuitos con 3 minutos de descanso entre cada circuito y finaliza con 10 minutos de estiramiento y relajación de músculos. Cada dia se trabajará un área muscular diferente, teneindo en cuenta que se ejercitarán otras partes del curpo debido a que serán ejercicios multi-articulares pero concentrados en ciertas áreas principalmente: Lunes: Piernas y Glúteos; Martes: Abdomen y Espalda; Miércoles: Brazos y Pecho; Jueves: Piernas y Glúteos; Viernes: Abdomen y Brazos. Los ejercicios se realizarán utilizando el propio peso corporal, haciendo uso de accesorios como lazos, llantas, costales, balones medicinales y de pilates, TRX, discos, bandas elasticas, entre otros. El ciruito consite en 12 estaciones enn las cuales se realizará un ejercicio diferente en cada una durante 1.5 minutos. Cada persona debe ubicarse en una estación y deben rotar hasta completar los 12 ejercicios. Este circuito dura en total 18 minutos. Al finalizar cada uno, se tomará un descanso de 3 minutos y luego se iniciará nuevamente el circuito hasta completar 3 circuitos en total.

Todos los dias se destinarán 5 minutos de estiramiento de las partes del cuerpo que se trabajarán,y al finalizar, otros 5 minutos de estiramiento para recuperación. Los otros 30 minutos de ejercicio se distribuirán de la siguiente manera: Lunes, miercoles y viernes: 30 minutos de ejercicio cardiovascular en circuito de entrenamiento funcional o en bicicleta de spinning. Martes: 10 minutos de ejercicio cardivascular y para las mujeres será: 20 minutos de trabajo de abdomen, pierna y gluteo; y hombres: abdomen, pecho y pierna. Jueves: 10 minutos de ejercicio cardivascular y para las mujeres será: 20 minutos de trabajo de abdomen, cintura y brazos y hombres: abdomen, brazos y espalda. Es importante resaltar que esta rutina no cumple con todos los requisitos para el completo entrenamiento de todas la áreas del cuerpo, sin embargo se concentra en las principales áreas que los hombres y mujeres quieren mejorar teniendo en cuenta el corto tiempo.

Clase/Progra No. ma de Max. Duración Entrenamient Person o as

Rock Your Body

60 Min.

Pole Dance 70 Min.

Pole Tone Up

70 Min.

Descripción

Público Objetivo

Objetivo

Rutina de Entrenamiento

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Clase diseñada par a fortalecer los musculos y definirlos.

Hombres y Mujeres que llevan una rutina continua y disciplinada de Definir y tonificar los musculos del ejercicio, que abdomen, brazos, piernas y gluteos ademas no principalmente. poseen mucha grasa corporal y desean tonificar y definir sus musculos.

Esta clase tiene 10 minutos de calentamiento cardiovascular, 15 minutos de estiramiento por medio de posiciones de yoga y control de la respiración, junto con otras actividades que ayuden a la elasticidad del cuerpo y 35 minutos de trabajo de fortalecimiento haciendo uso del propio peso corporal. Se implementaran accesorios como TRX, bandas elasticas, pelotas de pilates, entre otros.

6

Clase diseñada para fortalecer el cuerpo y la mente. Se enfoca en la sensualidad de la mujer teniendo en cuenta toda la técnica del pole dance profesional.

Mujeres guerreras, extrovertidas, valientes y únicas.

Esta clase hace uso de tubo vertical, suelo y sillas. Se enseñan las técnicas basicas del pole dance y su dificultad irá incrementando a medida que el grupo lo vaya exigiendo. La clase tiene como principal objetivo, inspirar a la mujer a aceptarse como un ser especial y valioso, a conocer y explorar su sensualidad por medio del baile, a fortalecer no solo el cuerpo físico, sino también el espiritu y el autoestima.

Esta clase tiene 10 minutos de calentamiento cardiovascular, 10 minutos de estiramiento por medio de posiciones de yoga y control de la respiración, junto con otras actividades que ayuden a la elasticidad del cuerpo, 40 minutos de trabajo pole dance y finaliza con 10 minutos de estiramiento para recuperación.

Mujeres guerreras, extrovertidas, valientes y únicas.

Esta clase tiene 10 minutos de calentamiento cardiovascular, 10 Esta clase hace uso de tubo de minutos de estiramiento por medio baile vertical o pole dance para de posiciones de yoga y control de convertise en la principal la respiración, junto con otras herramienta para el fortalecimiento actividades que ayuden a la de las extremidades y de los elasticidad del cuerpo, 40 minutos músculos core. A diferencia del de trabajo de fortalecimiento pole dance, esta clase tiene un haciendo uso del tubo vertical y efoque completamente fitness. finaliza con 10 minutos de estiramiento para recuperación.

6

Clase diseñada par a fortalecer el cuerpo y la mente por medio del uso del tubo de baile vertical.

107

Clase/Progra No. ma de Max. Duración Entrenamient Person o as

Pilates Lovers

60 Min.

8

Keep Calm 60 Min. and Do Yoga

8

Rebitalizate 60 Min. con Tai Chi

8

Descripción

Clase diseñada para fortalecer el cuerpo y la mente que transformará la apariencia, desempeño y el como se siente el cuerpo.

Público Objetivo

Objetivo

Rutina de Entrenamiento

Hombres y Esta clase tiene como obejtivo Esta clase tiene 10 minutos de Mujeres que transformar la apariencia y calentamiento cardiovascular quieren fortaceler desempeño del cuerpo mediante sueve, y 50 minutos de trabajo de su cuerpo pero al ejercicios de postura, respiración, pilates en colchoneta y con pelota. mismo tiempo movimientos suaves, ayuda a mantener su Se proporciona un ambiente calido, mantener un cuerpo flexible y mente en calma, relajante y adecuado para la tonificado con una apariencia concentración y practica de esta disciplina. saludable. disciplina.

Disciplina diseñada para tener el Esta clase tiene 10 minutos de dominio del Hombres y calentamiento cardiovascular cuerpo y Mujeres que Encontrar un espacio donde le sueve, y 40 minutos de yoga en mente por buscan un permita a las personas meditar, colchoneta, y se finaliza con 10 medio de la espacio para relajarse y aprender a controlar minutos de relajación. Se concentración ejercitarse y su cuerpo y su mente. proporciona un ambiente calido, , control de la relajarse al relajante y adecuado para la respiración y mismo tiempo. practica de esta disciplina. las diferentes asanas del yoga. Tai Chi se considera Esta clase tiene 10 minutos de como una calentamiento cardiovascular meditación en Hombres y sueve, y 40 minutos de Tai Chi en Esta disciplina del cuerpo y la movimiento. Mujeres que mente tiene como objetivo la campo abierto o patio interno y se Es una buscan un recuperación, rehabilitación y finaliza con 10 minutos de practica de espacio para bajo impacto, ejercitarse y prevención de muchos relajación. Se proporciona un movimientos relajarse al problemas de salud. ambiente calido, relajante y sutiles sin mismo tiempo. adecuado para la practica de esta pausa y con disciplina. control de la respiración.

108

Clase/Progra No. ma de Max. Duración Entrenamient Person o as

Just Sweat and Dance

60 Min.

12

Descripción

Público Objetivo

Objetivo

Clase para bailarinas aficionadas, que solo quieren divertirse y sudar un rato. Se aprendenran pasos Clase de baile básicos de los diferentes Mujeres, urbano (hip hop, divertidas que les géneros musicales urbanos reggeaton, gusta bailar. y se realizarán rutinas de dancehall) baile divertidas y no muy elaboradas con el fin de que todo tipo de mujer pueda participar en ellas.

Rutina de Entrenamiento

Esta clase tiene 10 minutos de estiramiento por medio de posiciones de yoga y control de la respiración, junto con otras actividades que ayuden a la elasticidad del cuerpo, 40 minutos de baile y finaliza con 10 minutos de estiramiento para recuperación.

Tiene como objetivo el

Kick Ass

70 Min.

12

ejercicio cardiovascular. Clase de Body Esta clase tiene 10 minutos de Combat. Donde por Donde se trendrá como estiramiento por medio de medio de trabajo motivación un excelente Hombres y posiciones de yoga y control de cardiovascular instructor y música Mujeres que les la respiración, junto con otras inspirado por las adecuada para la practica gusta los actividades que ayuden a la artes marciales, deportes de dichas disciplinas que donde se combinan elasticidad del cuerpo, 40 derivados del levantará la energía de los disciplinas como minutos de combate y finaliza boxeo. participantes Estos karate, boxeo, con 10 minutos de estiramiento movientos de golpe, patada taekondo, tai chi, para recuperación. entre otras. llaves, saltos lograrán quemar muchas calorias.

6.3.4. Política Salud y seguridad

1. Todos los colaboradores tienen que estar capacitados y certificados en primeros auxilios y reanimación cardiopulmonar. 2. Cada nuevo miembro del gimnasio debe atravesar por una evaluación física, esta se realizará por parte del médico deportólogo y el jefe de acondicionamiento y preparación física. 3. A los nuevos miembros también se les debe hacer un recorrido de las instalaciones, en donde se les indique cuales son las respectivas áreas para cada ejercicio, salidas de

109

emergencia, áreas sociales, zonas húmedas, instrucciones en cuanto al uso apropiado de las equipos y herramientas deportivas, entre otros. 4. Todo el personal debe estar capacitado en cuanto al uso de los equipos de ejercicio (caminadoras, elípticas, entre otros). 5. Todos los equipos y herramientas deportivas deben ser limpiados diariamente y constantemente durante el día. Se deben tener toallas desechables y spraysantibacteriales en diferentes puntos estratégicos del CAPF, con el fin de que cada usuario pueda limpiar los equipos o materiales que utilizó o limpiarlos antes de utilizarlos si este lo desea. 6. Los equipos/maquinas deben tener una ficha técnica con sus respectivas instrucciones de uso y las fechas de programación de mantenimiento preventivo y encaso de hacerles mantenimiento correctivo, este también deben aparecer en la ficha. A parte de la fecha, debe aparecer que tipo de mantenimiento se le hizo, y el nombre de quien realizó dicho mantenimiento. 7. Las maquinas deben estar alejadas de las paredes, ya que en caso que el usuario se caiga, este no se golpee en una pared ni esquinas, evitando así un accidente más grave. 8. Se deben programar simulacros de evacuación y de atención de primeros auxilios cada cuatro meses. 9. Se deben señalizar todas las salidas de emergencia y señalizar las zonas de peligro o alertas, y toda la señalización requerida por los códigos nacionales y regionales. 10. Debe exhibirse en un lugar visible todas las reglas de seguridad. 6.3.5. Procesos Es necesario realizar la documentación y elaboración de un manual de procesos donde se incluyan todas y cada una de las actividades que deben desempeñar los colaboradores del CAPF. El manual debe especificar no solo las actividades, sino, cómo se deben realizar dichas actividades y quienes deben realizarlas.

110

Según James H. Harrington (1993), “los procesos de la empresa surgieron como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial” (p. 18). Harrington saca como conclusiones que Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de su organización; existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al mejorar los procesos de la empresa; el mejoramiento de los procesos permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez; ayuda mejorar y controlar las operaciones y mejora el flujo de producción. (p. 21). El manual de procesos debe ser liderado por una persona especializada en procesos teniendo un acompañamiento por parte del administrador y propietario del CAPF. Como parte de este manual de procesos también se debe incluir la elaboración de las rutinas de entrenamiento para los miembros del CAPF que así lo requieran, estas rutinas deben ser diseñadas por el medico deportólogo en acompañamiento con el jefe de acondicionamiento y preparación física.

6.4. Análisis Financiero De acuerdo con Londoño, Carlos (2012), El proceso de evaluar un proyecto de inversión implica identificar, medir y valorar los diferentes egresos como son las inversiones iníciales, reinversiones, costos y gastos recurrentes (los que se generan durante la operación del proyecto) y los ingresos que periódicamente produce dicha inversión, así como los momentos en que dichos flujos de caja se producen (p. 21). 6.4.1. Políticas Es necesario definir ciertas políticas ya que estas servirán como referencia para desarrollar adecuadamente la evaluación financiera y permitirán tomar decisiones más acertadas en la empresa.

111

Cabe resaltar que estas políticas no son inamovibles, pueden ser negociadas entre los accionistas de tal forma que beneficien a la empresa y a sus socios. 6.4.1.1. Políticas de efectivo 1. Se elaborarán flujos de caja mensuales, permitiendo mantener los recursos financieros necesarios para operar el CAPF, evitar gastos financieros por sobregiros y controlar los saldos de las cuentas bancarias con el fin de no tener saldos superiores a los necesarios y evitar pérdida del poder adquisitivo. 2. Para invertir los excedentes generados en su operación, se consultará con la junta directiva y se tendrá una asesoría externa en caso que la cantidad de excedente sea superior a cincuenta millones de pesos. 6.4.1.2. Políticas de ventas 1. Todos los pagos deben ser cancelados en la recepción del CAPF. 2. Se aceptan pagos en efectivo, tarjeta de crédito, tarjeta débito o en bono de regalo. No se aceptan cheques. 3. Solo se aceptará la totalidad del pago de las respectivas mensualidades. 4. Los pagos de la Mensualidad Básica, Mensualidad Estudiantes, Mensualidad Adulto Mayor, Mensualidad Entrenamiento Personalizado, Mensualidad Horario Flexible Mensualidad y la Anualidad, deben efectuarse antes de iniciar la fecha del nuevo periodo de cobro del miembro del CAPF o el mismo día en que inicia la misma. 5. Los pagos por Convenio Empresarial se podrán realizar a 30 días, con un descuento del 3% por pronto pago. 6. Ventas de convenios empresariales: Para las mensualidades por convenio empresarial, se retribuirán como gastos de representación, máximo trescientos mil pesos mensuales para transporte, parqueaderos, invitaciones, entre otros aspectos relacionados con la venta de los convenios empresariales. Se concederá una bonificación del 10% de la venta inicial, y el 3% de las mensualidades durante el tiempo restante del contrato siempre y cuando el empleado permanezca bajo su contrato laboral en el CAPF. 112

6.4.1.3. Políticas de tesorería 1. Velar por la utilización eficiente de los recursos de manera que se garantice que estos sean suficientes para la operación de la empresa, con capacidad de maniobra elevando al máximo el rendimiento de la inversión. 2. En caso de contar con los recursos disponibles, se deben aprovechar los descuentos por pronto pago o pago anticipado a los proveedores, siempre y cuando esto no afecte negativamente el flujo de caja de la empresa. 3. El manejo del efectivo será exclusivo del gerente y este podrá asignar unos montos con topes estipulados a la asistente de gerencia. 4. Se asignará una caja menor para los gastos diarios del CAPF. El valor de esta lo fijará el gerente pero el responsable de este efectivo será el asistente de gerencia. 5. Todos los gastos deberán debidamente respaldados por facturas o su recibo correspondiente. 6.4.1.4. Políticas de dividendos Las políticas distribución de dividendos se pactarán una vez al principio de año durante la asamblea de accionistas. Sin embargo se considera que la política que se debe adoptar al inicio de la creación del CAPF, es una política de dividendos con una razón constante de pago. Moyer, McGuigan&Kretlow (1998), las empresas que usan este tipo de política pagan “cierto porcentaje de sus ganancias como dividendos cada año (...)” (P. 549), por lo tanto, “si las utilidades de la empresa sufren variaciones sustanciales cada año, los dividendos también fluctúan” (P. 549).

Los porcentajes que se destinaran para reinversión y pago a los

accionistas dependerán de la situación actual del CAPF y se definirán anualmente. 6.4.1.5. Políticas de Cartera La mensualidad de convenio empresarial es el único producto/servicio que genera una cartera dentro del CAPF. Para claridad en cuanto a estas cuentas por cobrar, se deben considerar las siguientes políticas: 113

1. El convenio empresarial se realiza directamente con la empresa, esta deberá llenar un formulario donde indique toda su información y sustente el motivo por que cual decidió realizar los convenios empresariales para sus empleados. 2. La empresa debe tener como respaldo su información financiera, cámara de comercio, RUT y referencias comerciales y del sector financiero. 3. Las empresas tienen 30 días para pagar la mensualidad de sus empleados que estén dentro del convenio empresarial. Es responsabilidad de la empresa que el empleado le pague a la empresa el valor de la mensualidad o el porcentaje correspondiente acordado previamente con ellos. 4. Los pagos deben ser por medio de una consignación o transferencia bancaria antes de cumplirse 31 días después de la fecha de corte de la mensualidad. 5. Se otorgará un descuento del 5% a aquellos que realicen pagos anticipados a los 15 días. 6. Las empresas deben diligenciar y enviar por correo electrónico un formato (previamente entregado por el CAPF) donde especifiquen los nombres y números de documentos de los empleados a quienes se les está realizando el pago de la mensualidad y la fecha que le corresponde la mensualidad. 7. Los pagos realizados con mora entre los 31 y 40 días tendrán un cobro adicional del 2% y aquellos que sean igual o superen los 41 días serán reportados a la central de crédito.

6.4.2. Demanda Proyectada y Capacidad Operacional De acuerdo a la investigación de mercados previamente realizada, el proyecto planteó una población objetivo donde se seleccionaron los estratos 4, 5 y 6 conformados por el 49,43% (Aproximadamente 63.200 predios) del total de los predios del Municipio de Pereira; el promedio de personas por predio en Pereira es 3.6, según la UNFPA. Las edades comprendidas son entre los 15 y 65 años, pero para cálculos de la demanda hay que tener en cuenta dentro de los predios los locales comerciales que representan el 51,8% de los estratos antes mencionadosde acuerdo con el DANE.

114

Para determinar la demanda de la población objetivo se calcula la cantidad de predios teniendo en cuenta los locales comerciales, luego se multiplica por el promedio de personas por predio y de acuerdo al porcentaje de penetración del mercado que arrojan las investigaciones, se determina un volumen de personas de 350, lo que me representa un 60% de la capacidad instalada de acuerdo a las áreas funcionales del CAPF y basándose en la tasa de ocupación ideal del 1,4. CUADRO 7CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF Áreas funcionales del CAPF (Mts2)

420

Tasa de Ocupación ideal (miembros/mt2)

1,4

CAPACIDAD OPERACIONAL DEL CAPF

588

Política de penetración es del 60% de la capacidad operacional

353

Predios estratos 4,5 y 6

49,43%

% de encuestados que viven en barrios de población objetivo

60%

Población total de Pereira

467.185

% de establecimientos comerciales en las zonas estratificadas como 4, 5 y 6

51,80%

Predios totales

63200

Habitantes promedio por predio

3,6

Penetración del mercado según documentos

1,00%

Números de predios estratos 4,5 y 6

31240

Numero de predios de estratos 4, 5 y 6 que vivan en los barrios de población objetivo

9709,392

Número de personas de población objetivo según la penetración del mercado

350

Basados en los resultados de la encuesta de la investigación de mercados se determinó que el 79% de los encuestados están dispuestos a pagar cualquier tipo de mensualidad planteada dentro del servicio y el resto están dispuestos a pagar la anualidad (21%). Dentro de las mensualidades se repartió el porcentaje de la siguiente forma:

115

CUADRO 8TIPO DE MENSUALIDAD TIPO DE MENSUALIDAD

%

Mensualidad Básica

34%

Mensualidad Estudiantes

18%

Mensualidad Convenio Empresarial

10%

Mensualidad Adulto Mayor

12%

Mensualidad Entrenamiento Personalizado

17%

Mensualidad Horario Flexible

9%

Lo cual permitió calcular la demanda para cada tipo de mensualidad y llevarla dentro de las proyecciones, que para las cuales se definieron por políticas de incremento del 10% y del 12%, de acuerdo con la investigación de mercados.

CUADRO 9INCREMENTO PORCENTUAL DE MENSUALIDAD Incremento porcentual según investigación de mercado

100%

12%

10%

NOMBRE PRODUCTO

TOTAL AÑO 1 (En Unidades)

TOTAL AÑO 2 (En Unidades)

TOTAL AÑO 3 (En Unidades)

Mensualidad Básica

1.140

1.276

1.403

Mensualidad Estudiantes

612

685

753

Mensualidad Convenio Empresarial

336

376

413

Mensualidad Adulto Mayor

408

456

501

Mensualidad Entrenamiento Personalizado

576

645

709

Mensualidad Horario Flexible

312

349

383

Anualidad

75

84

92

TOTAL

3.459

3.874

4.261

116

6.4.3Análisis del P y G Proyectado Los ingresos del proyecto están constituidos por los diferentes servicios que se ofrecen y que se definen dentro de la política de precios; los cuales se muestran en la siguiente tabla:

CUADRO 10POLITICA DE PRECIOS Condiciones Comerciales PRODUCTO

PRECIO DE VENTA Contado (%)

1 2 3

Mensualidad Básica

4

Mensualidad Adulto Mayor

$ 100.000

100%

5

Mensualidad Entrenamiento Personalizado

$ 200.000

100%

6 7

Mensualidad Horario Flexible

$ 110.000 $ 1.080.000

100% 100%

$ 140.000 $ 100.000

Mensualidad Estudiantes

Anualidad

60 dias (%)

90 dias (%)

100% 100%

$ 90.000

Mensualidad Convenio Empresarial

30 dias (%)

100%

Los egresos del proyecto están constituidos por los costos fijos y costos variables los cuales se ven reflejados dentro del Estado de Resultados. CUADRO 11RESUMEN DE LA INVERSIÓN RESUMEN DE LA INVERSIÓN APORTES K.W.

$15.094.750

CRÉDITO K.W. TOTAL

$0 $15.094.750

INVERSIÓN REQUERIDA EN ACTIVOS FIJOS APORTES A.F.

$59.392.500

CRÉDITO A.F.

$419.986.000

TOTAL

$479.378.500 INVERSIÓN REQUERIDA TOTAL

APORTES

$74.487.250

CRÉDITO

$419.986.000

TOTAL

$494.473.250

117

CUADRO 12P Y G ANUAL PROYECTADO AÑO 1 VENTAS

AÑO 2

AÑO 3

$ 522.360.000

$ 585.043.200

$ 643.547.520

(-) COSTO VARIABLE M.P.

$ 2.939.040

$ 3.291.725

$ 3.620.897

(-) COSTO VARIABLE M.O.

$ 73.498.392

$ 82.318.199

$ 90.550.019

(-) COSTOS FIJOS

$ 161.609.016

$ 161.609.016

$ 161.609.016

= UTILIDAD BRUTA

$ 284.313.552

$ 337.824.260

$ 387.767.588

(-) GASTOS FIJOS

$ 170.699.602

$ 170.699.602

$ 170.699.602

(-) GASTOS DE PROMOCIÓN Y VENTAS

$ 65.917.136

$ 65.917.136

$ 65.917.136

=UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS e intereses

$ 47.696.814

$ 101.207.522

$ 151.150.850

-intereses

$ 41.909.109

$ 34.336.207

$ 25.907.884

OTROS EGRESOS

$0

=UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

$ 5.787.705

$ 66.871.316

$ 125.242.965

(-) IMPUESTOS

$ 1.909.943

$ 22.067.534

$ 41.330.179

= UTILIDAD NETA

$ 3.877.762

$ 44.803.781

$ 83.912.787

De acuerdo al estado de resultado y realizando un análisis vertical, es posible identificar que los costos variables representan un poco más del 14% de las ventas y los costos fijos representan el 31% de las mismas, lo que me indica que el margen de contribución es muy alto, el cual es del 85,37% lo que hace demasiado atractivo este negocio. A continuación se muestra los diferentes márgenes de contribución por cada servicio. CUADRO 13MARGENES DE CONTRIBUCIÓN POR SERVICIO MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PROMEDIO PONDERADO 28,46%

PRODUCTO Mensualidad Básica Mensualidad Estudiantes

9,63%

Mensualidad Convenio Empresarial

3,70%

Mensualidad Adulto Mayor

5,72%

Mensualidad Entrenamiento Personalizado

19,96%

Mensualidad Horario Flexible

4,48%

Anualidad

13,42% 85,37%

118

Al continuar con el análisis vertical sobre el P y G, podemos determinar que los gastos fijos representan 20 veces la utilidad neta para el primer año, para los siguientes periodos esta participación de se reduce gracias al aumento de las utilidades. Lo que incrementa el grado de apalancamiento operativo y financiero para los siguientes dos años mientras los gastos permanezcan constantes e indicadores como económicos como el IPC y el IPP se mantengan dentro del promedio y la estabilidad económica ofrezca las tasas de interés a bajo costo. 6.4.4. Análisis del Balance Anual Proyectado y Flujo de Caja CUADRO 14BALANCE ANUAL PROYECTADO ACTIVO

AÑO 0 $ 15.094.750

AÑO 1 $ 410.849.679

AÑO 2 $ 874.860.205

AÑO 3 $ 1.863.143.900

$ 1.772.820

$ 1.985.558

$ 2.184.114

$ 15.094.750

$ 412.622.499

$ 876.845.764

$ 1.865.328.015

$ 13.993.000

$ 13.993.000

$ 13.993.000

$ 13.993.000

$ 465.385.500

$ 494.473.250

$ 988.946.500

$ 1.483.419.750

$ 479.378.500

$ -480.480.250

$ -974.953.500

$ -1.469.426.750

$ 494.473.250

$ 893.102.749

$ -98.107.736

$ 395.901.265

$ 419.986.000

$ 352.944.254

$ 278.329.606

$ 195.286.635

$ 1.909.943

$ 22.067.534

$ 41.330.179

$ 419.986.000

$ 354.854.197

$ 300.397.140

$ 236.616.814

$ 74.487.250

$ 74.487.250

$ 74.487.250

$ 74.487.250

$ 3.877.762

$ 48.681.544

$ 3.877.762

$ 44.803.781

$ 83.912.787

$ 74.487.250

$ 78.365.012

$ 123.168.794

$ 207.081.581

$ 494.473.250

$ 433.219.209

$ 423.565.934

$ 443.698.395

CAJA CUENTAS POR COBRAR INVENTARIOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS SIN DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN TOTAL ACTIVO FIJO NETO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS PASIVO CUENTAS POR PAGAR PRÉSTAMOS IMPUESTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO CAPITAL UTILIDADES RETENIDAS UTILIDADES DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

119

En este balance se muestra que la empresa durante el comienzo tiene una inversión muy alta en activos fijos, por lo tanto los siguientes años el total de activos fijos se van a mostrar negativos gracias a que sus pasivos y patrimonio son bastantes grandes. CUADRO 15FLUJO DE CAJA CONCEPTO

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

$ 492.120.000

$ 551.174.400

$ 606.291.840

$ 28.467.180

$ 33.656.062

$ 37.057.124

$ 520.587.180

$ 584.830.462

$ 643.348.964

$ 2.939.040

$ 3.291.725

$ 3.620.897

$ 65.917.136

$ 65.917.136

$ 65.917.136

$ 73.498.392

$ 82.318.199

$ 90.550.019

$ 151.805.686

$ 151.805.686

$ 151.805.686

$ 69.780.000

$ 69.780.000

$ 69.780.000

$ 110.707.392

$ 110.707.392

$ 110.707.392

$ 474.647.646

$ 483.820.138

$ 492.381.130

$ 45.939.534

$ 101.010.324

$ 150.967.834

$ 772.102.500

$ 772.102.500

$ 772.102.500

$ 196.231.750

$ 196.231.750

$ 196.231.750

$ 968.334.250

$ 968.334.250

INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO VENTAS A 30 DÍAS VENTAS A 60 DÍAS VENTAS A 90 DÍAS TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MATERIA PRIMA CONTADO GASTOS DE VENTA VARIABLES MANO DE OBRA VARIABLE MANO DE OBRA DIRECTA FIJA OTROS COSTOS DE PRODUCCIÓN GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO INGRESOS NO OPERATIVOS APORTES ACTIVOS FIJOS CAPITAL DE TRABAJO FINANCIACION

$ 419.986.000

ACTIVOS FIJOS CAPITAL DE TRABAJO TOTAL INGRESOS NO OPERATIVOS

$ 494.473.250

$ 1.388.320.250

EGRESOS NO OPERATIVOS GASTOS PREOPERATIVOS

120

$ 67.041.746

$ 74.614.648

$ 83.042.971

$ 41.909.109

$ 34.336.207

$ 25.907.884

$ 1.909.943

$ 22.067.534

$ 108.950.855

$ 110.860.797

$ 131.018.389

$ 494.473.250

$ 364.910.145

$ 857.473.453

$ 837.315.861

-$ 494.473.250

$ 410.849.679

$ 958.483.776

$ 988.283.695

-$ 494.473.250

-$ 494.473.250

-$ 83.623.571

$ 874.860.205

-$ 494.473.250

-$ 83.623.571

$ 874.860.205

$ 1.863.143.900

AMORTIZACIONES GASTOS FINANCIEROS IMPUESTOS ACTIVOS DIFERIDOS

$ 74.487.250

COMPRA DE ACTIVOS FIJOS TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS FLUJO NETO NO OPERATIVO FLUJO NETO + SALDO INICIAL SALDO FINAL ACUMULADO

El flujo de caja como se muestra en el Cuadro 12, genera una TIR atractiva para los inversionistas, ya que el proyecto genera flujo operativos de $ 410.849.679 para el primer año y los siguientes dos años de $ 958.483.776 y de

$ 988.283.695, lo cual genera

flujos netos altos, inicialmente se muestra un saldo acumulado negativo para el primer año de -$ 83.623.571, pero positivo para los siguientes dos años de $874.860.205 y $ 1.863.143.900.Estos saldos de flujo se vuelven demasiados interesantes, a partir de los siguientes años, por lo tanto se recomienda reinvertir en el proyecto. 6.4.5. Indicadores Financieros CUADRO 16INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES FINANCIEROS

86,42% T.I.R.

$ 969.296.900 V.N.A. P.R.I.

1,10

En cuanto al tiempo de retorno de la inversión se estima que es en 1,1 periodos lo cual se estipula para el 2 de Febrero del año 2. Esta P.R.I. permite que este proyecto sea viable para invertir a largo plazo, ya que en el horizonte de tiempo se generan flujos positivos.

121

El punto de equilibrio determina el volumen mínimo de ventas que la empresa debe realizar para no perder, ni ganar. Por lo tanto el punto de equilibrio en pesos es de $ 515.580.200 y en unidades aproximadas es de 307 personas mensuales a una mensualidad básica. $ 522.360.000 VENTAS ESPERADAS

Punto de equilibrio =

Costos + Gastos Fijos M/C % 440.134.863

Punto de equilibrio =

$ 515.580.200 85,37%

6.4.6. Análisis de Sensibilidad En el análisis de sensibilidad se modificó el costo de ingresos por servicio o la demanda y los costos fijos, y se evaluaron los indicadores de Tasa Interna de Retorno y el Valor Presente Neto del proyecto, planteando escenarios positivos y negativos con variaciones del 5% y del 10%. CUADRO 17ANALISIS DE SENSIBILIDAD ANALISIS DE SENSIBILIDAD INGRESOS Disminución 5% Disminución 10% Aumento 5% Aumento 10%

TIR 86,54% 86,54% 86,54% 86,54%

$ $ $ $

VAN 971.206.843,10 971.206.843,10 971.206.843,10 971.206.843,10

COSTOS FIJOS Disminución 5% Disminución 10% Aumento 5% Aumento 10%

TIR 88,03% 89,52% 85,05% 83,55%

$ $ $ $

VAN 989.717.953,10 1.008.229.063,10 952.695.733,10 934.184.623,10

89,52%

$

1.008.229.063,10

89,52%

$

1.008.229.063,10

85,05%

$

952.695.733,10

83,55%

$

934.184.623,10

Disminución de 5% de los Ingresos y Materiales Directos Disminución de 10% de los Ingresos y Materiales Directos Aumento de 5% de los Ingresos y Materiales Directos Aumento de 10% de los Ingresos y Materiales Directos

Este análisis de sensibilidad muestra que la variación de los ingresos no afectan los indicadores ya que los porcentajes no son tan representativos, aunque La variación de los costos fijos muestran ser muy representativos dentro de la valoración del proyecto, ya que marcan diferencias en la TIR entre 5% y de la VAN de $ 74 millones de pesos aproximadamente. 122

Dentro de las políticas de dividendos se estipula que para los primeros años por sanidad del flujo de caja no existirán pagos de estos remanentes, y se plantea que la reinversión será del 100% de los saldos de flujo de caja. De acuerdo a la valoración del proyecto se estima en un valor de casi mil millones de pesos después de tres años de estar en el mercado dentro de un escenario optimista.

7. CONCLUSIONES FINALES DEL PLAN DE NEGOCIOS El presente plan de negocios tenía como objetivo principal, determinar la viabilidad comercial, administrativa, técnica y financiera para la creación de un centro de acondicionamiento físico en la ciudad de Pereira. Teniendo en cuenta lo anterior, se concluye lo siguiente: En cuanto a la viabilidad comercial se encontró que el análisis del sector deja claro que sus cifras han venido incrementando de manera positiva y que el horizonte a nivel nacional y local es aún más prometedor. Por otro lado, en cuanto a la competencia, se observa que pese a que existen varios gimnasios enfocados al mercado objetivo que se plantea para este plan de negocios, ninguno cumple con las características de un CAPF, esto de acuerdo con el bench marking realizado durante la investigación de mercados y con los estudios elaborados por la Universidad Tecnológica de Pereira. Por lo tanto existe una oportunidad de negocio interesante dentro de un mercado competitivo pero que aún no satisface al cien por ciento a sus clientes y no cumple con las expectativas ni los requisitos necesario, lo cual incluye: profesionales del deporte con experiencia, una infraestructura e instalaciones amplias, cómodas, estéticas y limpias; creando un espacio que reflejen seguridad, profesionalismo, confort y actividad física, es decir, un lugar que refleje la personalidad de quienes lo frecuentan. Las rutinas de ejercicio y clases que se ofrezcan en el CAPF son clave de existo para la empresa. Estas deben estar enfocadas y diseñadas para el público objetivo de cada una de 123

ellas, los espacios y música deben estar acordes a las clases o al tipo de entrenamiento. Los profesionales que dirijan los entrenamientos o las clases deben tener experiencia en el tipo de ejercicio o clase que estén dirigiendo y experiencia en la dirección de grupos, así mismo deben ser profesionales responsables, carismáticos y energéticos. Los nombres de las clases y la descripción de la misma deben ser llamativa, con el fin de crear curiosidad en público y se motiven a ensañar nuevas rutinas o ejercicios que nunca hayan realizado. Estas rutinas deben ser rediseñadas constantemente con los profesionales encargados de las mismas y es necesario tomar en cuenta las sugerencias de los asistentes a las clases. Teniendo en cuenta que en la ciudad de Pereira los nuevos negocios se dan a conocer principalmente por voz a voz, se debe considerar que la inauguración del CAPF debe generar impacto y se debe invitar a la mayor cantidad de personas con influencia social y que se encuentren dentro del mercado objetivo. Gracias al análisis del sector, de la competencia y a los resultados arrojados por la investigación de mercados, se concluye entonces que a nivel comercial y de mercados el negocio es viable y prometedor. En cuanto a la viabilidad administrativa se encontró que es necesario contar con un equipo interdisciplinar conformado por un médico deportólogo, nutricionista, profesionales en deporte y un administrador de empresas que trabajen en conjunto para lograr un objetivo común y para poder diferenciarse del resto de los gimnasios de la ciudad. La ciudad de Pereira tiene una amplia oferta en profesionales del deporte, lo cual hace viable el reclutamiento de los mismos para el CAPF. Se deben crear manuales de procesos de cada una de las labores que deben desempeñar los colaboradores del CAPF; junto con unas fichas técnicas para las diferentes clases y rutinas de entrenamiento, diseñadas por el médico deportólogo y el jefe de acondicionamiento y preparación física. La administración del CAPF no se considera como una tarea extenuante y dificultosa, sin embargo, esta debe ser desempeñada por un profesional en administración de empresas con experiencia en gestión del talento humano, en mercadeo y con conocimiento en finanzas.

124

Teniendo en cuenta lo anterior, se concluye a nivel administrativo el negocio también es viable siempre y cuando se tomen en cuenta todas las consideraciones legales de lo que se considera un CAPF. El análisis técnico demostró que el negocio también es viable ya que se cuenta con una amplia oferta de proveedores, el diseño y las adecuaciones del CAPF pueden ser realizadas por arquitectos y contratistas locales. Adicionalmente, teniendo en cuenta que es un CAPF enfocado principalmente en el entrenamiento funcional, no son muchas las herramientas, maquinaria y accesorios para el acondicionamiento físico que se deben adquirir. Sin embargo, se debe contar con instalaciones amplias y adecuadas para el entrenamiento funcional, lo que significa que, contar con un espacio al aire libre sería una clave de éxito para el negocio. Por lo tanto se recomienda buscar una sede campestre El análisis técnico también demostró que en cuanto al lugar de ubicación donde se pretende localizar el CAPF, el cual sería el barrio Álamos, cuenta con una amplia oferta de casas disponibles para remodelación y adecuaciones y algunos locales comerciales que cuentan con las características necesarias para la operación del CAPF. Finalmente el análisis financiero arroja ciertos indiciadores positivos y otras recomendaciones que se deben tener en cuenta en el momento de tomar la decisión de inversión. Teniendo en cuenta que la inversión inicial es de alrededor de quinientos millones de pesos, el proyecto deberá tener una fuente de financiamiento. Esta se considera que debe un fondo de inversión. El análisis financiero arroja un margen de contribución del 85,37% el cual es muy alto y por lo tanto hace muy atractiva la inversión. Otro factor que se debe tener en cuenta es el periodo de retorno de la inversión, es cual se estipula que sería para el mes de febrero del segundo año después de haber realizado la inversión, suponiendo que esta fue en Enero del primer año. Este P.R.I. también es un indicador positivo, el cual permite que este proyecto sea viable para invertir a largo plazo, ya que en el horizonte de tiempo se generan flujos positivos. Se recomienda a los inversionistas evaluar el proyecto por la generación de flujos de caja, mas no por valoración patrimonial. En este proyecto se propone un perfil de inversionista 125

moderado, porque muestra una rentabilidad alta dentro del mercado; aunque no se valora el riesgo para poder determinar el tipo de perfil, con el análisis de sensibilidad se puede demostrar que los ingresos no generan variación en los indicadores y lo cual es un factor importante al medir el riesgo. La ventaja competitiva y la propuesta de valor o diferenciación que propone el CAPF, es integrar las tres áreas que se consideran más importantes cuando se toma la decisión de asistir a un gimnasio o CAPF, las cuales son: la estética, la salud y el espacio de socialización.Esta integración se realizarágarantizando un equipo de trabajo profesional y multidisciplinar, el cual esté disponible y tenga una participación activa en el entrenamiento de los miembros del CAPF. Adicionalmente se contará con áreas de entrenamiento amplias, confortables, con estilo y diseño y en donde se proporcionen espacios diseñados para la práctica de entrenamientos específicos como Yoga, Pilates, Tai Chi, entre otros. Finalmente se diseñarán rutinas de entrenamiento que se ajusten a las necesidades y preferencias del mercado objetivo, entre ellas están, rutinas para el adulto mayor, rutinas flash para aquellos que no cuentan con mucho tiempo para entrenar y rutinas diseñadas para deportistas que deseen fortalecer y enfocarse en ciertas áreas específicas de su cuerpo para desempeñarse mejor en deportes que practiquen habitualmente, como futbol, ciclismo, entre otros. Se concluye entonces que el la inversión es el presente plan de negocios es viable tanto a nivel comercial, administrativo, técnico y financiero. Sin embargo, antes derealizar la inversión es necesario definir exactamente el lugar de ubicación del CAPF, reclutar al equipo de trabajo adecuado, diseñar los programas de entrenamiento y cotizar nuevamente todos los equipos, accesorios y materiales necesarios para las rutinas de ejercicio y clases ofertadas, todo esto con el fin de tener claros y actualizados los costos en la inversión inicial y actualizar todos los cálculos financieros previamente elaborados durante el presente plan de negocios.

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APÉNDICE APÉNDICE 1TABLA DE COMPETIDORES

131

APENDICE COMPETENCIA DIRECTA: GIMNASIOS Y CAPF DE PEREIRA DE NIVEL SOCIOECONÓMICO 4, 5 Y 6 Barrio / NOMBRE DEL GIMNASIO Teléfono Sector de la Ciudad (57) (6) 2102257 / Bodytech Club Médico (57) (6) 3400313 / Invico Deportivo Celular: (57) Prismatec

(57) (6) 3211560 Invico

Gimnasio Curves

(57) (6) 3214012 Pinares

Santé Bleu Centro (57) (6) 317 1100 Circunvalar Deportivo Centro Médico Y De Acondicionamiento New (57) (6) 3358241 Pinares Life Colliseum

321 5588 - 311 Álamos 638 9708

Human Gym

335 8197 - 314 Circunvalar 715 0649

Centro De Terapia Fisica 344 4211 y 321 Álamos Lina Lopez Evolutión 0406 Fitness Lina Lopez Personal Trainner

345 2691

Álamos

One F Gimnasio Moderno 344 5182

Pinares

Gym Revolution

317 2202

Álamos

Servicios Tipo de complementario entrenamien Mensualidad Clases s (Spa, to incluido Peluquería, en la mensual ida clases grupales como Cafeterí servicioas, semi personal Desde $100.000 hasta aerobicos, artes medicos, izado, clases $250.000 marciales, baile, cx fisioterapia, grupales TRX, boxeo, insanity, venta de semipersonal $65.000 kick boxing, proteinas, venta izado, clases cardiovascular, de ropa deportiva, grupales curves smart, curves venta de semiperzonal $80.000 complete, curves dance vitaminas y izado party, y circuito proteina Anualidad: $360,000 TRX, kick boxing, venta de clases (Promoción mes Junio), tonificacion, rutinas proteinas, venta grupales Mensualidad: $90,000 dirigidas, aerobicos, de ropa deportiva, $100,000 todo tipo de TRX, boxeo, insanity, venta de valoración estudiante y $130,000 el kick boxing, proteinas, venta inicial con resto aquafitness, gimnasio de ropa deportiva, depotologo, Desde $160.000 a semiperzonal crossfit ninguno $200.000 por persona, izado parejas a $300.000 $120,000 Estudiantes de Crossfit, 1 hora de semiperzonal colegio y $150,000 el entrenamiento, clases ninguno izado resto de personas maximo 13 personas. grupales diriginas y $70.000 entrenamiento individual con instructor Personalizada: 6 dias x TRX, boxeo, insanity, guarderia, semipersonal semana $415,000, 3 dias kick boxing, area estimulacion izado, clases x semana $370,000/ cardiovascular, infantil, clases grupales clases grupales, venta de clases $65.000 kickboxing, tae-bo, vitaminas y grupales spinning, aerobicos, proteina $100,000 todo tipo de Entrenamiento semipersonal estudiante y $150,000 el funcional, consisten en ninguno izado, clases resto circuitos de 30 segs grupales

Otros servicios o Número entrenamiento con Tamaño #Miembros total de Horario costo adicional (ej: (Mts2) x Mt2 Miembros personalizado) lunes a personalizado 2300 750 0,326 jueves (5:00am lunes a personalizado 90 190 2,111 viernes (6:00am lunes a 110 140 1,273 viernes (5:30am lunes a personalizado 120 180 1,500 viernes (5:30am lunes a personalizado 150 170 1,133 viernes (5:30am lunes a personalizado 70 120 1,714 viernes (5:30am lunes a personalizado 75 180 2,400 viernes (5:30am -

personalizado

APÉNDICE 2 TABLA DE SALARIOS CAPF Gerente

132

120

200

100

230

110

185

lunes a 1,667 viernes (4:40am lunes a 2,300 viernes (5:00am lunes a 1,682 viernes (7:00am -

#Mt2 x cada #Instructore Número Año de Cantidad de instructor s x Otra Info total de Horas Pico inauguració instructores (Covertura Miembros x relevante Instructores n por turno de Instructor de planta i n structores 6am -8am, 7 7 328,6 107,1 3pm - 5pm y 2010 7pm - 10pm 6am -8am y 2013 7pm - 9pm

2

2

45,0

95,0

5am -7am y 2011 6pm - 9pm

3

2

55,0

46,7

5am -7am y 2009 6pm - 9pm

3

3

40,0

60,0

5:30am 8am, 3pm - 2011 5pm y 7pm -

3

3

50,0

56,7

6am -8am y 2013 5pm - 8pm

3

3

23,3

40,0

5:30am 8am, 3pm - 2013 5pm y 7pm -

3

2

37,5

60,0

5am -7am y 2014 6pm - 9pm

3

3

40,0

66,7

5am -7am y 2010 6pm - 9pm

3

2

50,0

76,7

6am -8am y 2013 5pm - 8pm

2

2

55,0

92,5

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

Explicaciones-

%

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

0 0 0 2.000.000

2.000.000 0 0 0 0 2.000.000

1.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.000,00

-

166.667 20.000 166.667 83.333 436.667

166.667 20.000 166.667 83.333 436.667

83,33 10,00 83,33 41,67 218,33

-

170.000 240.000 10.400 7.100 10.000 437.500

0 240.000 10.400 0 10.000 260.400

85,00 120,00 5,20 3,55 5,00 218,75

-170.000

180.000 7.500 187.500

80.000 3.300 83.300

90,00 3,75 93,75

-100.000 -4.200 -104.200

0

0

0,00

3.061.667 53,08%

2.780.367 39,02%

1.530,83

2.000.000

DIFERENCIA

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

250000 320000 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año. ( IV -VIII - ,XII)/ 12

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

133

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

-7.100 -177.100

-281.300 -14,07%

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

33.364.400 296 112.718 14.090

18.370,00

(3.375.600)

62,06 7,76

(11.404) (1.426)

Valor 8.333,33 2.916,67 6.250,00 14.583,33 9.166,67 17.500,00 10.416,67 14.583,33 16.666,67 20.833,33

No horas

Valor

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

80.000 80.000 0 0 160.000

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

36.740.000 296 124.122 15.515

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

-

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

134

Contador AÑO 2014 Salario minimo legal mensual Auxilio de transporte mes DATOS A COMPLETAR

616.000 72.000 DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES

Colocar salario pactado

500.000

Riesgo al que esta expuesto %

0,522%

Costo de una dotación Valor en pesos de un dólar, euro etc

1.900

Dólar

Explicaciones-

%

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador 500.000

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

DIFERENCIA

0 0 0 500.000

500.000 0 0 0 0 500.000

263,16 0,00 0,00 0,00 0,00 263,16

-

41.667 5.000 41.667 20.833 109.167

41.667 5.000 41.667 20.833 109.167

21,93 2,63 21,93 10,96 57,46

-

42.500 60.000 2.600 1.800 2.500 109.400

0 60.000 2.600 0 2.500 65.100

22,37 31,58 1,37 0,95 1,32 57,58

-42.500

45.000 1.900 46.900

20.000 800 20.800

23,68 1,00 24,68

-25.000 -1.100 -26.100

0

0

0,00

765.467 53,09%

695.067 39,01%

402,88

9.185.600 296 31.032 3.879

8.340.800 296 28.178 3.522

4.834,53

(844.800)

16,33 2,04

(2.854) (357)

Valor 2.083,33 729,17 1.562,50 3.645,83 2.291,67 4.375,00 2.604,17 3.645,83 4.166,67 5.208,33

No horas

Valor

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

62500 80000 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año.

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

( IV -VIII - ,XII)/ 12

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

20.000 20.000 0 0 40.000

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

135

-44.300

-70.400 -14,08%

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

-1.800

Asistente Gerencial AÑO 2014 Salario minimo legal mensual Auxilio de transporte mes DATOS A COMPLETAR

616.000 72.000 DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES

Colocar salario pactado

800.000

Riesgo al que esta expuesto %

0,522%

Costo de una dotación Valor en pesos de un dólar, euro etc

90.000 1.900

Dólar

Explicaciones-

%

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

DIFERENCIA

800.000 72.000 0 0 0 872.000

800.000 72.000 0 0 0 872.000

421,05 37,89 0,00 0,00 0,00 458,95

-

72.667 8.720 72.667 33.333 187.387

72.667 8.720 72.667 33.333 187.387

38,25 4,59 38,25 17,54 98,62

-

68.000 96.000 4.200 2.800 4.000 175.000

0 96.000 4.200 0 4.000 104.200

35,79 50,53 2,21 1,47 2,11 92,11

-68.000

72.000 3.000 75.000

32.000 1.300 33.300

37,89 1,58 39,47

-40.000 -1.700 -41.700

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

100000 128000 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año.

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

( IV -VIII - ,XII)/ 12

-2.800 -70.800

22.500

22.500

11,84

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

1.331.887 66,49%

1.219.387 52,42%

700,99

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

15.982.640 296 53.995 6.749

14.632.640 296 49.435 6.179

8.411,92

(1.350.000)

28,42 3,55

(4.561) (570)

Valor 3.333,33 1.166,67 2.500,00 5.833,33 3.666,67 7.000,00 4.166,67 5.833,33 6.666,67 8.333,33

No horas

Valor

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

32.000 32.000 0 0 64.000

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

136

-112.500 -14,06%

Colaborador Servicio al Cliente AÑO 2014 Salario minimo legal mensual Auxilio de transporte mes DATOS A COMPLETAR

616.000 72.000 DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES

Colocar salario pactado

700.000

Riesgo al que esta expuesto %

0,522%

Costo de una dotación Valor en pesos de un dólar, euro etc

90.000 1.900

Dólar

Explicaciones-

%

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

DIFERENCIA

700.000 72.000 0 0 0 772.000

700.000 72.000 0 0 0 772.000

368,42 37,89 0,00 0,00 0,00 406,32

-

64.333 7.720 64.333 29.167 165.553

64.333 7.720 64.333 29.167 165.553

33,86 4,06 33,86 15,35 87,13

-

59.500 84.000 3.700 2.500 3.500 153.200

0 84.000 3.700 0 3.500 91.200

31,32 44,21 1,95 1,32 1,84 80,63

-59.500

63.000 2.600 65.600

28.000 1.200 29.200

33,16 1,37 34,53

-35.000 -1.400 -36.400

22.500

22.500

11,84

1.178.853 68,41%

1.080.453 54,35%

620,45

14.146.240 296 47.791 5.974

12.965.440 296 43.802 5.475

7.445,39

(1.180.800)

25,15 3,14

(3.989) (499)

Valor 2.916,67 1.020,83 2.187,50 5.104,17 3.208,33 6.125,00 3.645,83 5.104,17 5.833,33 7.291,67

No horas

Valor

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

87500 112000 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año.

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

( IV -VIII - ,XII)/ 12

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

28.000 28.000 0 0 56.000

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

137

-

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

-2.500 -62.000

-98.400 -14,06%

Auxiliar de servicio de mantenimiento AÑO 2014 Salario minimo legal mensual Auxilio de transporte mes DATOS A COMPLETAR

616.000 72.000 DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES

Colocar salario pactado

616.000

Riesgo al que esta expuesto %

0,522%

Costo de una dotación Valor en pesos de un dólar, euro etc

90.000 1.900

Dólar

Explicaciones-

%

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

DIFERENCIA

616.000 72.000 0 0 0 688.000

616.000 72.000 0 0 0 688.000

324,21 37,89 0,00 0,00 0,00 362,11

-

57.333 6.880 57.333 25.667 147.213

57.333 6.880 57.333 25.667 147.213

30,18 3,62 30,18 13,51 77,48

-

52.400 74.000 3.200 2.200 3.100 134.900

0 74.000 3.200 0 3.100 80.300

27,58 38,95 1,68 1,16 1,63 71,00

-52.400

55.400 2.300 57.700

24.600 1.000 25.600

29,16 1,21 30,37

-30.800 -1.300 -32.100

22.500

22.500

11,84

1.050.313 70,51%

963.613 56,43%

552,80

12.603.760 296 42.580 5.323

11.563.360 296 39.065 4.883

6.633,56

(1.040.400)

22,41 2,80

(3.515) (439)

No horas

Valor

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

Valor 2.566,67 898,33 1.925,00 4.491,67 2.823,33 5.390,00 3.208,33 4.491,67 5.133,33 6.416,67

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

24.600 24.600 0 0 49.200

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

77000 98600 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año.

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

( IV -VIII - ,XII)/ 12

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

138

-

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

-2.200 -54.600

-86.700 -14,07%

Jefe de Acondicionamiento y Preparación Física AÑO 2014 Salario minimo legal mensual Auxilio de transporte mes DATOS A COMPLETAR

616.000 72.000 DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES

Colocar salario pactado

1.000.000

Riesgo al que esta expuesto %

0,522%

Costo de una dotación Valor en pesos de un dólar, euro etc

90.000 1.900

Dólar

Explicaciones-

%

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador 1.000.000

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

DIFERENCIA

0 0 0 1.000.000

1.000.000 0 0 0 0 1.000.000

526,32 0,00 0,00 0,00 0,00 526,32

-

83.333 10.000 83.333 41.667 218.333

83.333 10.000 83.333 41.667 218.333

43,86 5,26 43,86 21,93 114,91

-

85.000 120.000 5.200 3.600 5.000 218.800

0 120.000 5.200 0 5.000 130.200

44,74 63,16 2,74 1,89 2,63 115,16

-85.000

90.000 3.800 93.800

40.000 1.700 41.700

47,37 2,00 49,37

-50.000 -2.100 -52.100

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

125000 160000 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año.

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

( IV -VIII - ,XII)/ 12

-3.600 -88.600

22.500

22.500

11,84

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

1.553.433 55,34%

1.412.733 41,27%

817,60

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

18.641.200 296 62.977 7.872

16.952.800 296 57.273 7.159

9.811,16

(1.688.400)

33,15 4,14

(5.704) (713)

No horas

Valor

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

Valor 4.166,67 1.458,33 3.125,00 7.291,67 4.583,33 8.750,00 5.208,33 7.291,67 8.333,33 10.416,67

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

40.000 40.000 0 0 80.000

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

139

-140.700 -14,07%

Entrenadores físicos AÑO 2014 Salario minimo legal mensual Auxilio de transporte mes DATOS A COMPLETAR

616.000 72.000 DIGITE SOLO ESTOS CUATRO RENGLONES

Colocar salario pactado

900.000

Riesgo al que esta expuesto %

0,522%

Costo de una dotación Valor en pesos de un dólar, euro etc

90.000 1.900

Dólar

Explicaciones-

%

CONCEPTOS 1, Salarios y Transporte Salario Básico Auxilio de Transporte Recargos Nocturnos Recargo Dominical, fest, compensatorios Horas Extras Subtotal Salarios y Transporte

El pactado entre las partes A quien devenga hasta $1.232.000 (2 SMLMV) Sobre el valor de la hora basica se recarga el 35% Por trabajar en domingo o festivo Lo que exceda de 8 horas dia o 48 a la semana

VALOR mes un trabajador

EXONERADOS

CONVERSION Moneda extranjera

DIFERENCIA

900.000 72.000 0 0 0 972.000

900.000 72.000 0 0 0 972.000

473,68 37,89 0,00 0,00 0,00 511,58

-

81.000 9.720 81.000 37.500 209.220

81.000 9.720 81.000 37.500 209.220

42,63 5,12 42,63 19,74 110,12

-

76.500 108.000 4.700 3.200 4.600 197.000

0 108.000 4.700 0 4.600 117.300

40,26 56,84 2,47 1,68 2,42 103,68

-76.500

81.000 3.400 84.400

36.000 1.500 37.500

42,63 1,79 44,42

-45.000 -1.900 -46.900

22.500

22.500

11,84

1.485.120 65,01%

1.358.520 50,95%

781,64

17.821.440 296 60.208 7.526

16.302.240 296 55.075 6.884

9.379,71

(1.519.200)

31,69 3,96

(5.132) (642)

Valor 3.750,00 1.312,50 2.812,50 6.562,50 4.125,00 7.875,00 4.687,50 6.562,50 7.500,00 9.375,00

No horas

Valor

2, Prestaciones Sociales y Vacaciones Provisión

Cesantías Intereses sobre Cesantías Primas Vacaciones Subtotal Prestaciones 3, Seguridad Social Salud (Total 12,5%, Empresa:8;5%) Pensión (Total 16%, Empresa 12%) Riesgos Profesionales Provisión vacaciones salud Provision vacaciones pension Subtotal Seguridad Social 4, Aportes Parafiscales Sena, ICBF, Caja de Compensacion Provision vacaciones Subtotal Aportes Parafiscales 5, Dotación Dotación

Salarios + Sub. Transporte./12 meses El 12% del valor de las cesantías Salarios + Sub. Transporte./12 meses Equivale a 15 dias hábiles de salario al año

8,33% 12,0% 8,33% 4,17%

112500 144000 A los salarios se le aplica la tarifa según el riesgo.

Sena 2%, ICBF 3%;

Caja de Compensación 4%

Son 3 dotaciones al año.

8,5% 12,0% 0,522% 8,5% 12,0%

9,0% 9,0%

( IV -VIII - ,XII)/ 12

TOTAL MENSUAL (1+2+3+4+5) Factor prestacional

Costo Total Anual para un trabajador Días Hábiles en el año 2014 Costo por dia trabajado Costo por hora trabajada.

%

RECARGOS Y HORAS EXTRAS

Valor Hora Ordinaria Recargo Nocturno Recargo Hora Ord. Dominical o Festiva Recargo Hora Ord dominical sin descanso Rec Hora Nocturna dominical festiva Rec.hora nocturna dominical sin descanso Hora Extra Ordinaria Hora Extra Nocturna Hora Extra ordinaria dominical o Festiva Hora Extra Nocturna dominical o Festiva

Entre las 6 a.m y las 10 p.m Entre las 10 p.m y las 6 a.m recargo del 75% sobre el valor de la hora basica Recargo del 75% sobre la hora basic+ compensatorio Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno Recargo 75% festiva + 35% recargo nocturno+compensatorio Hora basica +25%de recargo Hora basica + 75% recargo nocturno Hora basica+75% festiva+25% recargo Hora basica+ 75% festiva + 75% nocturno

35% 75% 175% 110% 210% 125% 175% 200% 250%

DEDUCCIONES AL TRABAJADOR

Retefuente Aporte salud Aporte Fondo de Pensiones Fondo de solidaridad Fondo solidaridad Cta Subsistencia TOTAL DEDUCCIONES

Debe calcularse de acuerdo a la tabla Corresponde el 4% al trabajador Equivale a 1/4 del aporte del 16% El 1% a quien devenga 4 o mas SMLMV Se aplica para quien devenga mas de 16 SMLMV

%

Valor

4% 4% 0,0% 0,0%

36.000 36.000 0 0 72.000

Aporte Fondo de Solidaridad Subsist

Menor a 16 SMLMV De 16 a 17 SMLMV De 17 a 18 SMLMV De 18 a 19 SMLMV De 19 a 20 SMLMV Mas de 20 SMLMV

9.856.000 10.472.000 11.088.000 11.704.000 12.320.000 10.300.000

0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% V1 .7 Enero 5 de 2014

140

-

0

V1 .7 Enero 5 de 2014

-3.200 -79.700

-126.600 -14,07%

ANEXOS ANEXO 1COTIZACIONES DE EQUIPOS REQUERIDOS

Software para gimnasios Fitness

Inversión mensual por plan seleccionado Planes

Módulos

Inversión

Control

Control de acceso,

$ 190.000 (101 Dólares)

Facturación y Administrador Fidelización

Entrenador, Evaluador

$ 190.000 (101 Dólares)

y Group Training Finanzas

Contable, Finanzas y

$ 190.000 (101 Dólares)

Reportes Profesional

Médico, Fisioterapia

$ 190.000 (101 Dólares)

Y Nutrición Digital

Personal Web, Consulta

$ 190.000 (101 Dólares)

rendimiento y Testingservices Usuario

Cronograma clases, Agenda

$ 190.000 (101 Dólares)

profesionales y Agenda grupal Análisis de Gestión

Indicadores de Gestión

$ 190.000 (101 Dólares)

Mercadeo por E-mailing

E-mailing

$ 190.000 (101 Dólares)

141

Equipos deportivos

142

143

144

145