ÍNDICE • GRUPO INDITEX (ZARA). BREVE HISTORIA. • ESTUDIO DEL SECTOR. • PARCIAL ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR. • ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER. • LÍDER EN COSTES. RIESGOS. • DIFERENCIACIÓN. RIESGOS. • ENFOQUE. RIESGOS. • OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS. • OTRA INFORMACIÓN DEL GRUPO INDITEX. • COMPARACIÓN DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS DEL MISMO SECTOR. • ZARA − ADOLFO DOMINGUEZ. • ZARA − BENETTON. • CONCLUSIÓN. 1. GRUPO INDITEX (ZARA); BREVE HISTORIA. En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la zaramanía. Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos. Hoy el grupo Zara incluye el holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. La filial Goasam es propietaria de Zara con 329 puntos de ventas, de ellos 176 en España. New Year posee la cadena Pull & Bear (cadena especializada en hombres) con 216 establecimientos, de ellos 170 en España. Grupo Massimo Dutti explota la cadena del mismo nombre con 131 tiendas, de ellas 24 en España. Kiddy's − Class (moda infantil) posee 42 tiendas y Brettos (orientada al mercado femenino) 10, todas ellas en España. Con cifras consolidadas. Además está diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo. El socio más importante de Inditex es la firma Gartler, S.L., titular del 60 por ciento del capital. Presidente Amancio Ortega Gaona. Consejero delegado, José Mª Castellano Ríos. Director general, Carlos Dexus. Director financiero, Borja de la Cierva. Directo RRHH, José Mª González. Director de informática, Fernando Aguiar. 2. Estructura del sector textil. El sector de la distribución y producción de productos textiles se refiere a todas las empresas que comercializan y producen prendas de vestir, cualquiera que sea su forma. Las principales características de cada una de las cinco fuerzas serían las siguientes: A/ Intensidad de la competencia.

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• El número de competidores existente es muy elevado. • El ritmo de crecimiento del sector es reducido, ya que está en fase de madurez. • Las barreras de salida son escasas en la distribución y altas en la producción. • Los costes de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos. • No existe grado de diversificación en cuanto a la calidad de los productos, por lo que la elección de los consumidores se basa en el precio y en la marca. • Pueden aparecer deseconomías de escala por la posibilidad de cambios rápidos en los hábitos de los consumidores. • Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado nacional. B/ Competidores potenciales. • el mercado español no se encuentra saturado. • En la distribución no existen barreras de entrada porque los costes de instalación de una tienda son bajos, el capital mínimo necesario para funcionar es reducido y no hay restricciones administrativas. • En la producción si existen barreras por la existencia de economías de escala y el capital mínimo necesario es alto. • Las posibilidades de reacción de las empresas ya establecidas ante los nuevos entrantes son reducidas. C/ Productos sustitutivos. • No existen productos sustitutivos para los artículos textiles, si se considera como única función la de vestir. D/ Poder negociador de los clientes. • los clientes del sector son muy numerosos y están escasamente organizados para defender sus intereses. • El volumen de compra del cliente es pequeño. • En distribución el cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integración hacia atrás; el caso contrario ocurre en producción. • En distribución no existe prácticamente riesgo de cobro porque la mayoría de las ventas son al contado, caso contrario al de producción. • Cambios significativos en los hábitos de compra del consumidor por cambios demográficos, de estilo de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda del producto. E/ Poder negociador de los proveedores. • Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones favorables a sus intereses. • Para los proveedores los grandes almacenes e hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan demandar. • Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las condiciones de la moda. 3. Parcial análisis de las empresas del sector. MANGO (Punto Fa, S.L. Sociedad Filiales y Afiliadas). En 1997 ha vendido en su red de establecimiento veinte millones de prendas y dos millones y medio de complementos. Apertura de cien tiendas en todo el mundo durante el año 1998. A fines de 1997 la red contaba con 317 tiendas, de ellas 144 en le extranjero.

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Presidente, Isak Andic Ermay. Vicepresidente ejecutivo, Nahman Andic Ermay. Director general, Isak Andic Ermay. Director general adjunto, Enric Casi Brunso. Director financiero, Mª Jesús García Lecumberri. Directora de compras, Alegría Sicsu. Director de informática, Eduardo Risso. Directora de mercadotecnia, Estela Gómez. Director de auditoria, Miquel de la Capilla. Director de expansión internacional, Isak Halfon. Director de expansión nacional, Francesc Coch. SÁEZ MERINO, S.A. Posee seis fábricas de confección y dos de hilatura, con empleo de las marcas Lois, Cimarrón y Caroche. Capacidad de producción de 20 millones de metros de telas, entre ellas Denim que es el tejido clásico de la ropa vaquera. Alcanza una cuota del mercado español del 7% y exporta el 44% de sus ventas. En 1997 ha absorbido las filiales Confecciones Textiles Usera, Confecciones Ayora, Cenabi, Moncada Textil, Confecciones Textiles Aragonesas y Confecciones Textiles San Clemente. Director general, Vicente Sáez Merino. Director financiero Rafael Ramos Serrano. Director técnico, Francisco Sifre. Director de mercadotecnia, José Mª Gisbert Fernández. Director de exportación, Miguel Aleixandre Marco. VIVES VIDAL VIVESA, S.A. Filial del grupo estadounidense Vanity Fair (VF), confecciona artículos de corsetería y baño. Forma grupo empresarial con Astridencor, Intercor, Mapijorbi, Proposició 92, Rostel Plus, Vives Vidal Confeccoes y Europe Confection (Túnez). Sus marcas de cortesía y baño más populares son Gemma, Intima Cherry, Belcor, Bolero, Vanity Fair y Majestic. Cuota de mercado del 17% en corsetería. Presidente, Pere Prat González. Vicepresidente, Timothy A. Lambeth. Secretario, José Mª Segovia Cañadas. Gerente, Pere Prat González. Director financiero, Pius Camprubí Jamila. Director comercial Valentin Camps Fons. Director técnico Víctor Martínez. Director de RRHH Arseni Méndez Calín. Director de logística Josep Llopart. BENETTON ESPAÑA S.A. Durante 1997 ha comercializado 4 millones y medio de prendas de vestir exterior en el mercado nacional por importe de 9839 millones de pesetas y ha exportado 8 millones setecientas mil prendas a países de la Unión Europea por 9774 millones. Pertenece al grupo italiano Benetton. Presidente, Francisco Caudeli Escribá. Consejero delegado, el mismo. Secretario, Giovanni Zoppas. Director general, Hernann Camps Custodio. Director financiero, Pedro Muñoz Sánchez. Adolfo Domínguez Venta al mayo y detal de 950.000 unidades de ropa de señora y caballero, a través de 120 tiendas exclusivas entre propias y franquicias, de ellas 40 situadas fuera de España bajo la marca comercial Adolfo Domínguez. Forma grupo con la confeccionista Adolfo Domínguez e Hijos S.L.. un 30% del capital pertenece a A. Domínguez y el 70% restante cotiza en bolsa; proyecta la apertura de nuevos mercados a Portugal, América Latina y Luxemburgo, ampliación a Francia, Bélgica e Inglaterra. Presidente Adolfo Domínguez Fernández. Consejero delegado el mismo. Secretario Luis de Carlos Bertand. Director financiero Juan María Fernández Novo. Director comercial Steve Maher. Director de informática José María Martínez. Cortefiel S.A. 3

Explota una red de 388 tiendas en Europa, de ellas 298 en España. La cadena Cortefiel posee 148 establecimientos, Springfield 178, Women Secret 36, Milamo 12, Douglas 3, Don Algodón 3. Posee el 20% de Marks & Spencer España. Adicionalmente cuenta con franquicias de Don Algodón. Los principales accionistas son Gonzalo Hinojosa (2'5%), Darío Hinojosa (3%), Eduardo Hinojosa (2'6%), P. Echevarría Altozano (5'8%), I. Hinojosa García Puente (4'2%). Cifras consolidadas. Presidente Felipe Hinojosa García. Consejero delegado Gonzalo Hinojosa Fernández de Angulo. Secretario Juan Hinojosa Vacas. Director financiero José Aljaro. Director de ventas Luis Gómez. Director de mercadotecnia José María Ruiz Jarabo. 4. Estrategias genéricas de Porter (1985). Exclusividad percibida Posición de bajo costo por el cliente Sector Diferenciación Líder en costes Segmento Enfoque o alta en particular segmentación 4.1. LÍDER EN COSTES: consiste en lograr el liderazgo en costes mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costes requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad. Con esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia El bajo coste proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costes. Una posición de bajos costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Alcanzar una posición general de bajos costes suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas (Inditex Beijing). El bajo coste puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales (Zara en Nueva York) para lograr la participación en el mercado. Una vez lograda, la posición de bajo coste proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos e instalaciones más modernas para mantener tal liderazgo. INDITEX (ZARA) aplica esta estrategia de la siguiente forma: • Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad 4

de los vendedores finales. • La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma. • Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en función de los costes, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. • Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín. • Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboración con la empresa japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exije un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Los desplazamientos en el interior de las gigantescas naves de Sabón se hacen utilizando bicicletas. • Utilización de sistemas tecnológicos punteros como la robótica. Las fábricas utilizan sistemas robotizados, no completan la terminación de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de terminación las envían a más de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara. • Utilización de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. Inditex les facilita no sólo la tecnología necesaria para llevar a cabo su cometido, sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo rigor que las personas implicadas estén dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus correspondientes impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos. • En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes. RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. • Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado. • Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte. • Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el coste y descuidar la comercialización. • La inflación en el coste que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación. 4.2. DIFERENCIACIÓN: consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Entre los métodos de diferenciación se pueden destacar: diseño o imagen de marca (Benetton), tecnología, características particulares (Adolfo Domínguez), servicio al cliente, cadena de distribución, etc. La estrategia de diferenciación no permite a la empresa ignorar los costes, sino más bien estos no son el objetivo estratégico principal. Con la diferenciación se crea una posición mas que defendible para enfrentarnos a las cinco fuerzas 5

competitivas (distinta a la de líder en costes). La diferenciación nos proporcionará un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia nuestra marca y a la menos sensibilidad al precio resultante; principales barreras de ingreso. Esto nos va a permitir utilidades que suplirán las carencias del bajo coste. La diferenciación nos servirá de ventaja a la hora de contratar con los proveedores, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecerán de menos alternativas comparables y por lo tanto serán menos sensibles al precio. La empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente, estará mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores. A veces, alcanzar la diferenciación impide obtener una elevada participación en el mercado, ya que no todos los consumidores estarán dispuestos a pagar precios elevados por los productos; encarecimiento debido a un proceso de investigación, diseño novedoso, materiales de calidad, etc. En DIFERENCIACIÓN el grupo no se caracteriza por la aplicación de este tipo de estrategia. Aunque una de las muchas cosas que Inditex quiere vender no es la calidad de la ropa, sino el prestigio internacional de Zara y que, a diferencia de las boutiques de elite, se da por hecho que el cliente desea ostentar el resultado de su compra, y no la marca que ha adquirido. El resultado, en definitiva, se llama éxito. Zara tiene una gran sensibilidad hacia sus clientes. Sus tiendas se distinguen por su sobriedad decorativa, al igual que el discreto diseño de sus bolsas. Es como si Zara quisiera pasar inadvertida. Pero no se trata de un error. Muy al contrario, se trata de una estrategia premeditada. RIESGO DE LA DIFERENCIACIÓN: ceben destacar los siguientes: • La diferencia de costes entre los competidores de coste bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en coste. • Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados. • La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial madura. 4.3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN: se trata de la última de las estrategias genéricas consistente en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, un segmento de la línea de producto, o en un mercado geográfico; construida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia de enfoque se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten de forma más general. El enfoque puede significar también que, o bien, tiene una posición de bajos costes con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. Este enfoque puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son más débiles. RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN: además de algunos riesgos de las dos estrategias, se deben incluir: • El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplían, eliminando así las ventajas en costes de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración de un segmento. 6

• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico. • Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. 4.4. OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS: Estrategia genérica

Habilidades y Recursos

REQUISITOS ORGANICACIONALES

Inversión constante y acceso al capital. Habilidades en la ingeniería del proceso.

líder en costes

Supervisión intensa de la mano de obra. Productos diseñados para facilitar su fabricación. Sistemas de distribución de bajos costes. Fuerte habilidad en comercialización.

Rígido control de costes. Reportes de control frecuentes y detallados. Organización y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.

Ingeniería de producto. Instinto creativo. Fuerte capacidad en la investigación básica. diferenciación

ENFOQUE

Fuerte coordinación entre las funciones de I+D, desarrollo del producto y comercialización.

Mediciones de incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivación para allegarse trabajadores altamente capaces, Larga tradición en el sector industrial científicos y gente creativa. o una combinación de habilidades únicas derivadas de otros negocios. Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad.

Fuerte cooperación de los canales de distribución. Combinación de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratégico particular.

Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico en particular.

4.5. OTRA INFORMACIÓN DE INDITEX: • Uno de los pilares básicos del éxito de Zara se encuentra en el manejo de la información. La compañía dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La función de este equipo consiste en recabar información tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hábitos culturales de cada país exigen una oferta específica. 7

• Los nombres de cada país están en inglés, excepto España y Nueva York. Este caos lingüístico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes. • Estas estrategias también han tenido pequeños fracasos, como es el caso del año 199, Zara abrió su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara está muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetración en un mercado de alto potencial económico. • El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicación era la idónea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital −la calle empieza en la Puerta del Sol − aumentaría la imagen de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de más dudosa reputación de la ciudad. De ahí que tardaran cuatro años en obtener beneficios. • La primera tienda de París tenía cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asumían que una boutique fuese como unos grandes almacenes. • El interior de una de sus tiendas es clásico de las empresas que aplican el método justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacén; todos los productos están a la vista del cliente. Así se aprovecha al máximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades. Su interior se observa en la página siguiente: Distribución de las tiendas. PROBADORES ESTANTES CENTRALES ESTANTES LATERALES ESCAPARATE ENTRADA ESCAPARATE 5. Comparación de estrategias genéricas del mismo sector. 5.1 ZARA − ADOLFO DOMINGUEZ. En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta en práctica; Adolfo Domínguez se caracteriza por: • Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrándose, las algunas veces, cláusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribución de sus productos. • No tiene existencias, utiliza parte del método justo a tiempo en cuanto a las mismas, son cero existencias. • La fabricación propia en sus talleres es tan sólo del 10%, el resto de la confección es ajustada a pequeños fabricantes que están situados en los alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos. • El ahorro en costes viene también por el lado de as ventas. En un principio se hacía a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo vía tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias. La estrategia de diferenciación se distingue principalmente por: • Su principal éxito gira entorno al nombre de Adolfo Domínguez, nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender. 8

• Sus productos son característicos de diseño propio, rechazando cualquier clase de imitaciones. • Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sáez Merino para la fabricación de la línea U que abarcará vaqueros, tops y suéteres. En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentación: • La oferta va dirigida a un público de nivel medio/alto. • La compra de una prenda de Adolfo Domínguez lleva impreso un estilo de confección propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa. 5.2 ZARA − BENETTON. La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por: • No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda. • Con este sistema también se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados). • Utilización de procesos de producción estandarizados. • Uso de avances tecnológicos punteros como la electrónica de telecomunicaciones aplicadas al proceso logístico. • Igualmente externaliza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer propio. La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como: • Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que la materia prima. De aquí que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara. • Dedican un 4% de su facturación a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que unido a lo polémico de sus campañas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire diferente. • Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera de sus artículos que son percibidos como únicos. • Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación con un precio adecuado, van muy unidas. • El que quizás sea el punto clave en su política de diferenciación es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las líneas. La estrategia de enfoque se orienta principalmente a: • Bebés, con la denominación Colección 0−tonto. • Niños y niñas con la Colección 012. • Al público juvenil con edades entre 19−25 años.

Zara Benetton Propietaria y gestiona sus Sistema especial de franquicias 9

propias tiendas. Si se anuncia, lo hace en rebajas. Dedica casi 10.000 millones a publicidad (4% de facturación). Tarda 15 días en diseñar el Tarda 8 meses en diseñar el producto producto y ponerlo en la tienda. y ponerlo en la tienda. Los productos pueden llegar Los productos pueden llegar a costar a costar dos veces menos que dos veces más que en Zara. en Benetton. • CONCLUSIÓN. De las estrategias genéricas definidas por Porter (1985) el Grupo Inditex (Zara) aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costes, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando políticas orientadas a reducir los costes, aunque últimamente comienza a redefinir su estrategia orientándola hacia la diferenciación, pero todo ello sin olvidar sus orígenes de líder en costes. Para lograr sus objetivos es de destacar: • La utilización en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de inventario sea casi cero. • Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vínculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el coste. • Adquiere las materias primas del exterior. • Utiliza sistemas punteros como la robótica. El aplicar esta estrategia genérica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que el Grupo Inditex (Zara) sea la empresa líder del sector. 4º curso de Dirección y Administración de Empresas Universidad de Salamanca, 13 de enero de 1999. • Bibliografía. • Revista Fomento de la Producción, años 1990 a 1997. Barcelona. • Anuario Fomento de la Producción, años 1990 / 1997. Barcelona. • Revista Quo Emprendedores, N 1. • Revista ICE Comercio Exterior, N ........ • Porter, M.E. (1985): Estrategia competitiva, CECSA, México. • Porter, M.E. (1987): Ventaja competitiva, CECSA, México. 130.000 m2 de almacén, 250.000 m2 del centro de distribución y 300.000 m2 de otros edificios de usos diversos.

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Las pérdidas en 1992 fueron de 173 millones, y en 1993, de 190 millones. Algunas: 1990, la imagen de un cementerio militar en el que, entre multitud de cruces cristianas, aparecían dos tumbas con la Estrella de David. 1994, imagen de la ropa de un soldado muerto. 1 •

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