1

“En ANCAP estamos mir ando lejos mirando lejos,, y vamos bien.”

Segunda parte

En el número 35 de esta publicación (pags. 40 a 45) hicimos un rápido repaso a las principales acciones que el Directorio de ANCAP lleva emprendidas durante el transcurso de casi 3 años de gestión. En ese marco, enumeramos las negociaciones tendientes a la explotación de pozos petrolíferos en la denominada Cuenca del Orinoco; los proyectos de prospección sísmica en la Cuenca sedimentaria de Punta del Este, el proyecto de desulfurización de gasolinas y gas oil tendiente a la reducción del azufre en ambos derivados; el proyecto de conversión profunda para posibilitar la refinación de crudos más pesados que los que hasta ahora procesa la Refinería de La Teja. Mencionamos también las acciones tendientes al fortalecimiento de la red de estaciones de servicio, a través de la adquisición por parte de DUCSA (empresa 100% de propiedad de ANCAP) de las estaciones que giraban bajo el sello Texaco, mencionamos, a su vez, el ingreso de ANCAP a través de DUCSA, en la distribución y envasado de GLP, lo cual repercutió directamente en una baja del precio y un mejoramiento del servicio de reparto de garrafas; mencionamos las gestiones con distintos actores nacionales y extranjeros tendientes a la instalación de una Planta Regasificadora de gas natural licuado a fin de solucionar el abastecimiento de este energético cuya provisión ha sido tremendamente dificultosa en los últimos años; también las negociaciones conducentes a la formalización de acuer-

dos o asociaciones que posibiliten la reconversión de las plantas de producción de Pórtland, el aumento de su capacidad de molienda, así como el aseguramiento de colocación de sus productos en distintos mercados; las acciones de incorporación a la matriz energética nacional del etanol y el biodiesel, una de cuyas fases supone un complejo proyecto en Bella Unión (en el Ingenio que fuera propiedad de CALNU y que fuera adquirido por ALUR S.A., empresa controlada por ANCAP), que implica no sólo la producción de alcohol para mezclar con las naftas en determinado porcentaje, sino la producción de azúcar (azúcar “Bella Unión”) y la venta a UTE de los excedentes de energía eléctrica autogenerados y no consumidos en el proceso industrial. Dijimos asimismo, que todas esas acciones, proyectos y emprendimientos se habían abordado al mismo tiempo que la empresa diseñaba y aprobaba el Plan Estratégico 2007 - 2011, los enunciados de Visión, Misión y Valores y llevaba adelante distintas medidas en el marco de un necesario cambio cultural con particular impacto en materia de recursos humanos. Y anunciábamos, por fin, que en el espacio que generosamente nos dispensara esta revista, iríamos desbrozando y profundizando en la comprensión y difusión del mencionado Plan Estratégico. En tal sentido, en las líneas que siguen abordaremos sucintamente parte del contenido del mencionado plan.

1 Recopilación a cargo del Secretario General de ANCAP, Dr. Miguel A Tato, a partir de documentos internos, y de información contenida en el s itio web de la empresa (www.ancap.com.uy)

40 40

Transformación, Estado y Democracia 36

“Vista nocturna de la Refinería La Teja”

Plan Estratégico 2007 – 2011

Transformando el Estado

El alcance del Plan supuso la elaboración de una estrategia corporativa de la empresa, con los enunciados de Visión y Misión resultantes y los lineamientos estratégicos; e incluyó estrategias de negocios para 12 segmentos definidos en negocios energéticos y negocios no energéticos, completándose con la estrategia definida para determinadas áreas funcionales que se consideraron fundamentales para el cumplimiento y ejecución del plan, entre ellas, el área de Recursos Humanos. Los segmentos definidos y englobados en el concepto de negocios energéticos, fueron: Refinación, Distribución y Comercialización, Lubricantes, Exploración y Producción, Gas Natural, GLP y Biocombustibles; en tanto los nucleados en el concepto de negocios no energéticos, fueron: Azúcar, Pórtland, Petroquímica, Bebidas Alcohólicas y Alcoholes y Solventes.

I) Visión y Misión Estos enunciados –resultado obtenido a través de un trabajo colectivo en la empresa, al que aludiéramos en el número pasado-, determinan, en definitiva, los objetivos estratégicos que constituyen la base del Plan Estratégico.

El enunciado de Visión, se resumió en este concepto: “Ser una empresa integrada de energía de propiedad estatal, líder en el mercado uruguayo de combustibles y lubricantes, de cemento Pórtland y en el desarrollo de los biocombustibles; con vocación regional, con enfoque en el cliente/usuario y la generación de valor, ambiental y socialmente responsable y que contribuye al desarrollo productivo y social del país. El enunciado de Misión, en tanto, alcanzó esta redacción: “Aseguramos al país el abastecimiento de nuestros productos energéticos y proveemos cementos Pórtland y alcoholes, todo ello conforme a estándares regionales de calidad y a las necesidades de los clientes/usuarios. Estamos orientados al mejoramiento continuo de la eficiencia y competitividad, propiciamos el desarrollo integral y la participación del personal, actuamos con responsabilidad social y ambiental y estamos comprometidos con la confianza que genera nuestra empresa” Sin duda, la Visión marca un enunciado ambicioso, preciso y equilibrado que define un concepto (…”empresa integrada de

Transformación, Estado y Democracia 36

41 41

El enunciado de Misión -que recoge similares conceptos enmarcados en determinados parámetros- tiene una carga de compromiso que se revela por sí sola cuando se observa que los verbos están conjugados en la primera persona del plural, como expresión del colectivo de funcionarios que se alinean detrás del mismo, haciendo uno el sentir de la empresa.

II) Negocios Energéticos II.1) Refinación Los lineamientos estratégicos en materia de Refinación pasan por tres grandes conceptos: aumento de conversión, racionalización y compromiso con el medio ambiente. El primer aspecto se materializa en una serie de objetivos tales como el fortalecimiento de la posición competitiva de la Refinería frente a escenarios de escasez de crudos livianos, así como el mejoramiento de la posición de negociación agregando nuevas variantes de abastecimiento de crudo. La racionalización implica básicamente la reducción de la brecha existente entre los costos operativos de ANCAP con lo que se considera las mejores prácticas; la mejora en el margen neto de refinación y el estímulo de la autonomía en la utilización de ciertos insumos muy importantes

42

para la operativa, como lo es la sustitución del consumo de agua de OSE por el agua de la cantera existente en la Planta de La Teja. El compromiso con el medio ambiente, supone la continuación del rol pro-activo en la materia buscando, asimismo, acercar a la empresa también en este concepto a las mejores prácticas comparativas. II.2) Distribución y Comercialización El lineamiento es aquí una fuerte consolidación en el segmento en el mercado nacional, teniendo como objetivos el fortalecimiento de la posición competitiva, el desarrollo de nuevos negocios y, también aquí, la racionalización. El fortalecimiento de la posición competitiva, tiene que ver con el crecimiento en la participación en el mercado minorista consolidando así, una clara posición de liderazgo. Esto se concretó con la compra por parte de DUCSA (propiedad 100% ANCAP) de las estaciones que giraban en el ramo bajo el sello Texaco, fortalecimiento con ello la marca de sello ANCAP y mejorando la oferta de productos y servicios. El desarrollo de nuevos negocios como iniciativa, busca explotar y desarrollar oportunidades y nichos de mercados en los que ANCAP ha tenido hasta ahora una participación menor, como lo son el mercado de bunkers y el de asfaltos. La racionalización en este aspecto apunta por un lado, a capturar eficiencia y sinergias logísticas a nivel de todo el territorio nacional con otros competidores, por ejemplo en el segmento de la distribución secundaria; y por otro lado, la búsqueda, asimismo, de sinergias tanto en la gestión como en la logística para el suministro de combustibles a UTE para la generación de energía eléctrica (construcción de nuevos poliductos, tanques de almacenamiento, dragado de puertos para mejorar la capacidad de transporte de derivados, etc)

Transformación, Estado y Democracia 36

Transformando el Estado

energía…), que recoge un sentir y un mandato de la sociedad (…”propiedad estatal”…), que contiene una aspiración, un designio y una preocupación por el desarrollo de nuevas fuentes energéticas (liderazgo en el mercado uruguayo de los combustibles…, etc. y en el desarrollo de los biocombustibles), que marca una preocupación y un sentido de responsabilidad y compromiso (enfoque en el cliente, generación de valor, responsabilidad social y ambiental y aporte al desarrollo productivo y social del país)

“Proceso de montaje de la nueva caldera en Alur S.A., Bella Unión”

II.3) Lubricantes

supongan un balance entre la inversión y el riesgo geológico propio de la cuenca.

Aquí, se busca poner el centro de atención, el foco en el aumento de la competitividad y en el mejor aprovechamiento de la capacidad instalada, como condiciones indispensables para el desarrollo de nuevos negocios, como la fabricación para terceros y la expansión comercial de productos ANCAP en la Argentina.

Transformando el Estado

II.4) Exploración y Producción La estrategia en este segmento altamente complejo y con requerimientos de inversiones cuantiosas que no en todas las etapas se está en condiciones de abordar, pasa por fomentar las actividades exploratorias en la plataforma continental uruguaya y por consolidar la cartera actual de activos manteniendo un enfoque de búsqueda de oportunidades a nivel regional. Se entiende necesario en tal sentido, fomentar la inversión privada en la exploración off shore para lo cual ANCAP tiene un papel a jugar en el fomento del dictado de condiciones regulatorias atractivas que

Se debe, asimismo, mantener una actitud expectante y de monitoreo constante de oportunidades (ejemplo, posibles asociaciones en el segmento) con inversiones limitadas que no supongan riesgo para el negocio central de la empresa.

II.5) Gas natural El objetivo se enfoca hacia el fortalecimiento intrínseco del negocio mediante el aseguramiento del suministro de gas natural, a través de la participación en proyectos de abastecimiento primario sea en gasoductos o en la construcción en sociedad con otros inversores de una Planta Regasificadora de Gas Natural Líquido, línea de trabajo que al día de hoy es la que mayormente ha avanzado en la materia. II.6) GLP Aquí, la estrategia se resume en rentabilizar y consolidar el sistema de dis-

Transformación, Estado y Democracia 36

43 43

Como es sabido, unos años atrás ANCAP logró tener presencia con su sello en la distribución del gas licuado de petróleo a través de su empresa controlada DUCSA, situación que se ha venido consolidando desde entonces.

II.7) Biocombustibles Este ha sido uno de los grandes temas de ANCAP desde la asunción de este Directorio en marzo de 2005. Se trata del objetivo de diversificación de la matriz energética buscando liderar el desarrollo de los biocombustibles con inversiones conjuntamente con socios estratégicos. Posicionar a ANCAP en este segmento como principal jugador en el Uruguay tiene la meta de poder concretar ciertos niveles de autonomía energética a través de la mezcla de alcohol con las naftas y con la producción de biodiesel, con el consecuente impacto en materia de disminución de importación de crudo. Los planes de inversión inmediatos en la materia implican la instalación de una nueva caldera, una destiladora, una unidad de deshidratado de bioetanol e inversiones en logística para el transporte, mezcla, almacenamiento y distribución de los productos resultantes. Líneas más abajo, aparecen más detalles del negocio.

III) Negocios no energéticos El gran lineamiento en materia de negocios no energéticos, es mantener la posición en aquellos negocios que tengan sinergia con los negocios energéticos y aporten al desarrollo productivo y social del país, sin dejar de considerar la posibilidad de ceder posiciones o participación en aquellos negocios considerados periféricos. 44

III.1 ) Azúcar / Bioetanol Aquí, aparece el negocio del Azúcar, que pese a que se lo incluyó dentro de esta categoría debe considerárselo en conjunto con la producción de bioetanol y la generación de energía eléctrica. Resultan necesarias inversiones y la asociación con un actor estratégico buscando optimizar y rentabilizar el negocio en un todo. En ALUR S.A. se está en un proceso de desarrollo de las inversiones que hasta noviembre del corriente año, alcanzará unos U$S 40 millones. A partir de entonces el complejo agroindustrial estaría en condiciones de procesar unas 10.000 hectáreas de caña, producir alcohol, energía eléctrica y azúcar, lo cual –se prevé- permitirá llegar al equilibrio del negocio. En cuanto a la asociación, en estos momentos ANCAP detenta el 90% del paquete accionario, en tanto el 10% restante es propiedad de PDVSA, participación esta que –es estima- en breve habrá de pasar a ser del 25%.

III.2) Pórtland La iniciativa en este negocio se concentra en la reestructuración industrial (Plantas de Paysandú y Minas) y comercial del mismo, a través de acuerdos comerciales con socios regionales o extraregionales que permitan posicionar nuestros productos regionalmente. En este aspecto, se requiere obtener acuerdos para la colocación de clinker y cemento; se apunta hacia la construcción de una nueva planta industrial, hacia la realización de inversiones ineludibles en las existentes y hacia la actualización en el uso de los energéticos utilizados en el proceso industrial (sustitución de fuel oil y otros por coke de petróleo).

Transformación, Estado y Democracia 36

Transformando el Estado

tribución y en fortalecer nuestra marca en el segmento de distribución del producto.

Vista de Planta Pórtland de Minas, Lavalleja

III.3) Petroquímica

IV) EstrategiadeRecursosHumanos

Transformando el Estado

Este es un negocio representado básicamente por la participación indirecta de ANCAP a través de ANCSOL (empresa 100% de ANCAP) en la petroquímica argentina CARBOCLOR. Partiendo de la base que el negocio petroquímico tiene escasa sinergia con el negocio central de ANCAP, ya que nuestro país no es gran demandante de productos petroquímicos, se plantea la posibilidad de salida del negocio aunque procurando mantener en usufructo determinados activos logísticos que posee la empresa en el Puerto de Campana. III.4) Bebidas Alcohólicas y Alcoholes y Solventes En estos dos segmentos (concentrados básicamente en las empresas subsidiarias de ANCAP: CABA S.A. y ALUR S.A.), las iniciativas estratégicas apuntan hacia capturar sinergias e integración entre ambos negocios y el negocio de los biocombustibles.

El plan estratégico en materia de Recursos Humanos, persigue objetivos clave con el fin de posibilitar el llevar adelante la estrategia de negocios de la empresa. Así, se busca provocar un cambio en el perfil procurando preparar al personal con que se cuenta y al que se incorpore de determinados capacidades claves: visión estratégica, orientación a resultados, foco en el cliente y liderazgo para el cambio. Se procura fomentar el desarrollo del máximo potencial de las personas y de las relaciones laborales. Se procura fomentar la equidad, promover la alineación, el compromiso y la motivación con la estrategia global de ANCAP. Y, por fin, se promueve el cambio de estilo en la conducción de las personas, procurando poner a la persona en un rol central, gestionando en forma participativa, promoviendo el trabajo en equipo y poniendo la implementación de las políticas de recursos humanos bajo quienes tienen responsabilidad de conducción.

Transformación, Estado y Democracia 36

45 45