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Marketing Warfare El Marketing de Guerra

Cómo las Corporaciones están Aplicando Estrategias Militares en sus Negocios

Al Ries & Jack Trout

Editorial McGraw-Hill Trade © 1997, 216 páginas • ISBN Obra Inglés 0070527261 USD$ 10.36 Amazon

Idea Central

Puntos de Interés Sabe Usted... ¿Cuáles son los principios del Marketing de Guerra: • A la defensiva? • A la ofensiva? • Lateral? • De Guerrillas?

Sobre el Libro Cápsula de Conocimiento® Edición para uso Personal.

Información Relevancia del Tema

Innovación

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(En 15 segundos)

l Marketing de Guerra es un intento por aplicar estrategias militares exitosas a situaciones comerciales.

La mercadotecnia, como disciplina académica, tiene menos de 100 años de existencia. La estrategia militar ha sido desarrollada en conflictos de vida o muerte a través de la historia — más de 3,000 años.

Hoy en día, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. Es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debe de ganar. Las compañías exitosas trabajan orientadas a la competencia — conociendo las demandas de los consumidores mejor que cualquier otra compañía en su industria. Mediante la adaptación de estrategias militares a sus operaciones, las compañías pueden ganar y presionar con fuertes ventajas competitivas a las demás compañías en el ramo.

Sobre los Autores

Individuo

Al Ries y Jack Trout, son autores de cinco best-sellers. Son unos de los estrategas de marketing más importantes de nuestros días. Según palabras de Philip Kotler, “Son los responsables de las ideas más frescas que se han incorporado al marketing en la última década”.

Interés General

Jack Trout es presidente de Trout & Partners, una importante boutique de consultoría.

Novedad

Intención

Praxis de la Información

Obras Publicadas, Trayectoria, Estilo

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Mapa de Contenidos,

(En 25 segundos)

Cuatro Tipos de Combates _______________________________________________________________ 1.

Combate Defensivo. a. Sólo para un líder de mercado es conveniente adoptar una estrategia defensiva. b. El líder debe atacarse a sí mismos mejorando sus productos. c. Todos los movimientos de la competencia deben ser bloqueados.

2.

Combate Ofensivo. a. Enfóquese en los puntos fuertes del número uno del mercado. b. Encuentre una debilidad y ataque ese punto. c. Concentre el ataque hacia ese único punto de ataque.

3.

Combate Lateral. a. Introduzca un producto-servicio nuevo en un área no competida. b. Debe ser un ataque sorpresa. Nunca se vanaglorie de sus avances. c. Si tiene éxito, dirija todos sus recursos hacia ese flanco.

4.

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Combate de Guerrilla a. Busque un segmento del mercado lo suficientemente pequeño para poder defenderlo. b. Nunca empiece a actuar como un líder de mercado. c. Este listo para moverse a otro lugar cuando se descubra.

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Principios Fundamentales ________________________________________________________________ 1. Dentro del mercado, la compañía con los mayores recursos es la que siempre ganará. Por ello, mantenga reducido el campo de batalla hasta que pueda alcanzar una posición desde donde pueda contar con la mejor posición. 2. La fortaleza defensiva de un líder de mercado es intimidante. 3. La agresividad por si sola, no es señal de una buena estrategia. 4. Las batallas de mercado se pelean en la mente del consumidor. 5. Las estrategias efectiva varían de industria en industria. La Relación entre las Estrategias y las Tácticas _____________________________________________ Las tácticas dictan la estrategia integral más efectiva.

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Una estrategia integral debe ser desarrollada partiendo de tácticas factibles y en dirección ascendente — no dictadas desde arriba. Las estrategias son evaluadas solamente por su habilidad para producir resultados tácticos y no por cualquier otro factor. Las estrategias efectivas se anticipan a las respuestas estratégicas de sus competidores y lo contemplan dentro del plan. Cápsula de Conocimiento® Edición para uso Personal.

Características de un General de Mercadotecnia Efectivo _____________________________________ 1. Flexibilidad — la habilidad de hacer ajustes sobre la marcha conforme cambie la batalla. Pág. 13 2. Fuerza Mental — para apegarse al plan, para defenderlo de los demás y para elevar la moral de sus empleados. 3. Audacia — para realizar acciones rápidas y decisivas cuando se presenten oportunidades de negocios. 4. Conocimiento de los Hechos y de las Líneas Frontales — información de primera mano sobre el pensamiento y necesidades de los consumidores. 5. Buena Suerte — un ingrediente en cualquier confrontación, física o mental. 6. Conocimiento de las Reglas — conociendo tan bien las teorías básicas del marketing de guerra que se vuelvan parte del subconsciente. ____________________________________________________________________________________

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Marketing Warfare • El Marketing de Guerra

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La Mercadotecnia es la Guerra Idea Principal

Los principios exitosos de un enfrentamiento entre ejércitos son una analogía muy efectiva para las batallas de mercado entre compañías en competencia por sus productos y servicios.

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Los principios exitosos de la guerra pueden ser igualmente aplicables a la mercadotecnia.

Ideas de Apoyo

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os principios estratégicos de la guerra han sido desarrollados durante más de 3,000 años de historia escrita. Mientras las armas pueden haber cambiado totalmente, la estrategia y las tácticas de los triunfadores nunca varían.

Como en la guerra, la mercadotecnia ha evolucionado con el tiempo. En los primeros días, la mercadotecnia estaba orientada a la producción — vendiendo lo que se producía. (Por ejemplo, el famoso dicho de Henry Ford: “Puede escoger el color que quiera siempre y cuando sea negro”). Sin embargo, desde la Segunda Guerra Mundial, la mercadotecnia se ha orientado al consumidor. (Esto es, producir lo que el cliente demande sin importar cualquier otro factor de negocio). Pero si ahora todas las compañías están orientadas al consumidor, ¿Cómo se vuelve exitosa una compañía? La respuesta está en estar orientado a la competencia — para conocer las necesidades de los consumidores mejor que cualquiera de sus competidores. En esta situación, los principios de la guerra son directamente aplicables, no en el sentido físico de que los perdedores son eliminados, sino en el sentido figurativo en que las compañías triunfadoras prosperarán a costa de las más débiles. En otras palabras: la mercadotecnia es la guerra, la competencia el enemigo y el premio es el dinero que los consumidores están dispuestos a pagar por sus productos o servicios. La mercadotecnia es un conflicto entre corporaciones por satisfacer necesidades y deseos humanos.

“La guerra pertenece al área de la competencia de negocios, la cual además es un conflicto de intereses y actividades humanas.” —Karl von Clausewitz

Karl von Clausewitz fué un General Prusiano. En 1832 escribió un libro llamado “En Guerra”, en el cual identificó los principios estratégicos de las guerras exitosas. Clausewitz estudió todas las batallas militares registradas en la historia. Ingresó al ejército prusiano cuando tenía 12 años y fué capturado por Francia en Jena. También estuvo en Borodino cuando Napoleón peleó Czar. Peleó en la batalla del Río Berezina.y en Waterloo.

Principios Fundamentales de la Guerra

1. El Principio de la Fuerza Idea Principal

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En las películas, a todo el mundo le gusta cuando el débil derriba al favorito. En la mercadotecnia real, la compañía con más recursos siempre derriba a la compañía más débil.

Ideas de Apoyo

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n la mercadotecnia existen dos falacias de las que la gente es presa frecuente.

1. La falacia de las “mejores personas”. Esta sugiere que su compañía es la de los “chicos buenos”, las otras son los “chicos malos” y que las mejores personas prevalecerán, aún en contra de las probabilidades. Sin embargo, la realidad de cualquier mercado es que se debe planear ganar la batalla mediante una estrategia superior, no confiando solamente en el desempeño superior de su gente.

2.

La falacia del ”mejor producto”. Dicho de otra forma, “la mejor trampa de ratones se vende por sí sola”, esta falacia sugiere que la verdad saldrá a la luz un día y que cuando suceda, prosperará. El problema es que esta falacia está basada en su verdad. Las guerras de mercado, como las guerras militares, no se ganan automáticamente por la fuerza de la verdad de su lado. Recuerde, la historia la escriben los ganadores, no los perdedores.

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“El arte de la guerra con un ejército numéricamente inferior consiste en tener siempre mayores fuerzas que el enemigo por atacar o defender” — Napoleón

“El mayor número posible de tropas deben ser puestos en el punto decisivo.” — Karl von Clausewitz

Marketing Warfare • El Marketing de Guerra

2. La Superioridad de la Defensa Idea Principal

“La modalidad defensiva de la guerra es en sí, más fuerte que la de la ofensiva.”

Un análisis de las 25 marcas líderes en 1923 demostró que 60 años después, 20 de esas marcas seguían en primer lugar, cuatro en segundo y una en quinto. Es más difícil derrotar a un competidor bien atrincherado de lo que los expertos de mercadotecnia creen.

— Karl von Clausewitz “En teoría, la sorpresa promete un gran resultado. En la práctica, generalmente es golpeada rápidamente por la fricción de toda la máquina.”

Nunca cometa el error de fallar en la evaluación de la fuerza de una posición defensiva. El líder de mercado tiene una gran desventaja que debe ser superada mediante alguna otra iniciativa de mercado. Aunque el atacante tiene la ventaja de la sorpresa, en la mayoría de los casos esta ventaja es afectada por la fricción de la compañía completa — por la necesidad de comunicar el mensaje de mercado al personal y a los clientes potenciales.

— Karl von Clausewitz

3. La Nueva Era de la Competencia Idea Principal

Tradicionalmente, la mercadotecnia ha utilizado terminología militar, sin embargo, un pensamiento militar detrás del lenguaje militar puede ser de mayor valor para los mercadólogos.

Ideas de Apoyo

Ejemplo 1 Xerox (US$2 mil millones de ventas anuales) anunció en 1986 que buscaría el liderazgo en la automatización de oficinas frente a IBM (con ventas anuales mayores a los US $40 mil millones). Hubiera sido parecido a Dinamarca invadiendo Alemania del Oeste, y tenía más oportunidades de triunfar. Al final, Xerox perdió credibilidad además de grandes cantidades de dinero. Cualquier estratega militar le pudo haber dicho a Xerox que su invasión era un intento inútil.

“Algunos mandatarios y generales tratan de evitar la batalla decisiva. La historia ha destruido esta ilusión.” — Karl von Clausewitz

Ejemplo 2 Coca-Cola anunció su Nueva Coke y predijo que ganaría el 1% del mercado durante cada uno de los próximos tres años. Ningún buen comandante militar en su cinco sentidos da un tiempo exacto para la victoria. Coca-Cola pronto comenzó a perder su participación en el mercado hasta que desecharon la Nueva Coke y regresaron a su fórmula tradicional. La agresividad por sí sola, no es señal de una buena campaña militar. Agregar un poco de todo no cambia una batalla perdida por una victoria — solamente hace que todos se concentren en una forma de salir de las trincheras. La historia militar sugiere que una estrategia mucho más efectiva es la de golpear rápido al centro del objetivo, es decir, pensar mejor, no por más tiempo. Cápsula de Conocimiento® Edición para uso Personal.

4. La Naturaleza del Campo de Batalla Idea Principal

Tradicionalmente, las batallas militares críticas han sido nombradas por su localización geográfica. Esto nos hace pensar que el terreno para cualquier batalla de mercado será de vital importancia estratégica. Las batallas de mercado se pelean en la mente — su mente y la de sus consumidores prospecto. Estas batallas son totalmente intelectuales, lo que las hace muy difíciles de dirigir.

“Es desde la posición de nuestro adversario de donde podemos hacer conclusiones sobre cómo son sus proyectos y actuar acorde a ello.” — Karl von Clausewitz

La mente de los prospectos esta llena de “montañas” que pueden ser posiciones con valor estratégico. Por ejemplo, la montaña de la computadora puede ser conquistada por IBM, la montaña de la fotocopiadora por Xerox, etc.

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Marketing Warfare • El Marketing de Guerra

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5. El Cuadro Estratégico Idea Principal

No existe ningún camino trazado para pelear cada guerra de mercado. La estrategia a usar dependen de la estructura de la industria, los competidores, los productos involucrados y una gran cantidad de variables.

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Cuatro Tipos de Guerra

Introducción

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os cuatro tipos distintivos de combates son: 1. Combate Defensivo. 2. Combate Ofensivo. 3. Combate Lateral. 4. Combate de Guerrilla.

Como regla general para cualquier industria, una compañía (el líder de mercado) debería estar usando estrategias de combate defensivo, dos compañías (2ª. y 3ª. del mercado) estarían usando estrategias de combate ofensivo, las siguientes tres compañías el combate lateral y el resto de la industria debería usar las técnicas del combate de guerrilla.

“El primero, el supremo, el más importante de los actos de juicio que un hombre de estado y un comandante tienen que hacer es establecer el tipo de guerra en la que se quieren embarcar; no hay lugar para equivocarse ni para tratar de convertirlo en algo diferente a su naturaleza.” — Karl von Clausewitz

1. Combate Defensivo Idea Principal

1. Sólo el líder de mercado debe apostar al combate defensivo. 2. La estrategia defensiva óptima es atacarse a sí mismo con nuevos productos o servicios que mejoren las ofertas existentes. 3. Nunca deben ser ignorados los movimientos significativos de un competidor, al contrario, deben ser igualados y bloqueados golpe por golpe.

Ideas de Apoyo

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l liderazgo de mercado está basado en cómo percibe el cliente al líder en una categoría determinada de negocios. Cada compañía tratará de pensar en sí misma como un líder de una u otra manera, pero sólo una ocupará esa distinción en la mente del público en general.

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Cuando un líder se ataca a sí mismo introduciendo productos superiores que hagan obsoletos los anteriores, puede sacrificar las ganancias a corto plazo pero protege su participación en el mercado y el objetivo clave a largo plazo: la acción en el mercado. El líder de mercado ocupa la primera posición en la mente del consumidor. Si un competidor introduce un producto superior que luego copie el líder, la mayoría de la gente asumirá a largo plazo que el líder tiene la verdad de su lado. El movimiento más seguro para cualquier líder de mercado es cubrir cualquier movimiento estratégico de sus competidores, aún aquellos que parezcan desquiciados. Es más seguro bloquearlos por completo a que lo sorprendan descuidado y perder el lugar en un nuevo y mayor mercado. Algunos de los productos más rentables de la historia han sido el resultado de un líder atrincherado cubriendo a un rival. Los líderes deben tener siempre “algo en la reserva” para responder ante cualquier ataque de un recién llegado. Conviene más emplear sólo lo necesario para “mantener a la competencia en línea”.

“Aunque se pensaba que Ford era superior que General Motors en innovación de productos durante el tiempo en que estuve con GM y Chrysler lo superaba en innovación tecnológica, ninguna de las firmas pudo dañar seriamente el 50% del mercado de GM. GM no había producido una innovación significativa desde la transmisión automática (1939) y el estilo hard-top (1949). Ford era el pionero en prácticamente cualquier nuevo mercado mientras que Chrysler producía grandes innovaciones técnicas, como mejor sistema de dirección y frenos, las ventanas eléctricas y el alternador.” — John DeLorean

El objetivo del combate defensivo es mantener en paz en la mercadotecnia y el status-quo del mercado. Cuando un líder está bien cubierto sin alguna compañía en un

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1. Combate Defensivo ... Viene de la página 5

Ideas de Apoyo

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obvio segundo lugar, entonces el énfasis puede cambiar a la promoción, con el agrandamiento del mercado por objetivo más que el golpe a la competencia. Estas situaciones son muy raras y no necesariamente duran por siempre.

2. Combate Ofensivo Idea Principal

1. Lo único en lo que deben enfocarse el lugar número 2 ó 3 del mercado es en las fortalezas del número uno. 2. Encuentre una debilidad en el número uno y ataque a ese único punto. 3. Concentre el ataque sobre un sólo punto.

Ideas de Apoyo

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n lugar de que un segundo lugar de la industria diga que quiere “incrementar su participación en el mercado”, debe enfocarse en una forma específica o en un producto específico para disminuir el mercado del número uno. En otras palabras, encontrar un ángulo mental único con el que pueda atacar al número uno en la mente del cliente y continuar concentrándose en esa única área. Mal Ejemplo Atacar a IBM en el precio es peligroso porque ellos venden tantas computadoras que pueden disfrutar de ahorros en compras que ningún otro puede lograr por su economía de escala. Buen Ejemplo Avis atacó a Hertz diciendo: “Rente en Avis. La línea de nuestro mostrador es más corta.” Hertz no pudo enfrentar de manera efectiva esta estrategia sin debilitar su posición de líder. Las probabilidades históricas han favorecido siempre a las defensas. Sin embargo, cualquier compañía que tenga una gran participación en el mercado siempre se vuelve más débil, no más fuerte. En la historia, no es muy común que David asesine a Goliat, pero a veces sucede.

“El hombre de estado que, viendo inevitable la guerra, duda en golpear primero es culpable de un crimen contra su país.” — Karl von Clausewitz

“Cuando no está al alcance la superioridad absoluta, debes producir una relativa haciendo uso de lo que tienes más hábilmente.” — Karl von Clausewitz

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El ataque debe ser enfocado en un sólo producto. Federal Express se movía con dificultad cuando se lanzó ofreciendo servicios en uno, dos y 3 días como las transportadoras de paquetes existentes. Fue hasta que se enfocó en el concepto “entregado mañana en cualquier punto del país” cuando empezó a avanzar. Ahora, domina totalmente el mercado.

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Marketing Warfare • El Marketing de Guerra

3. Combate Lateral Idea Principal

1. Un buen movimiento lateral significa introducir un nuevo producto o servicio en un área en la que no participe el líder de mercado o cualquiera de los competidores mayores. 2. Por definición, un buen movimiento lateral debe ser un ataque sorpresa, totalmente inesperado por el mercado en general. 3. Cuando el movimiento lateral empiece a rendir, enfoca todos tus recursos hacia esa área, aún al precio de descontinuar otros productos o servicios menos exitosos.

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E

ste combate es la forma más innovadora de solventar la guerra de la mercadotecnia. Es la mejor esperanza de alcanzar una victoria grande, espectacular. Requiere de la habilidad de un jugador de ajedrez para visualizar cómo se irá presentando la batalla y manejarla efectivamente.

Cuando no es posible introducir un producto o servicio totalmente nuevo, busque una forma de partir en segmentos o categorías el mercado. Esto requiere imaginación y generalmente regula a los comerciantes tradicionales. Ejemplo de un movimiento lateral clásico. Antes de que Miller introdujera la cerveza dietética, el mercado para su producto era de cero. Pero en cinco años, se consumían cerca de 35 millones de barriles de este tipo de cerveza. Cuanto mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. Esto significa, evitar el uso de encuestas o mucha investigación, puesto que puede alertar al líder de mercado. Debe basar su estrategia en lo que el líder es capaz de hacer, no en lo que es más probable que haga. Con esto, estará en buenas condiciones de lanzar un movimiento lateral sin “telegrafiar” sus movimientos.

“La persecución es un segundo acto de la victoria. En muchos casos más importante que la primera.” — Karl von Clausewitz

“Mantenga sus fuerzas concentradas en una masa aplastante. La idea fundamental es estar siempre apuntando al antes que todo y tan lejos como sea posible.” — Karl von Clausewitz

Un antiguo axioma militar es reforzar el éxito y abandonar el fracaso. Cuando un movimiento lateral empieza bien, mueva cada recurso disponible para maximizar esta ventaja competitiva. Evite preocuparse por las fallas, enfóquese solamente en cómo sacar lo mejor de cada ganador.

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Los ataques laterales generalmente toman varios formatos: 1. Precios Bajos. Mientras esto tiene la ventaja de estar dirigido al mercado establecido, generalmente cuando se hable del líder, este puede emplear economías de mayor escala para contra-atacar. Ejemplo: Budget rodeó a Avis y Hertz con sus bajos precios y se estableció en el tercer lugar de la industria de la renta de autos. 2.

Altos Precios o Edición Especial. En casi cualquier categoría hay un producto con altos precios que proclama que el alto precio es principal beneficio. La mayoría de la gente iguala precio con calidad, esto hace que un movimiento lateral de alto precio sea una buena estrategia. Ejemplo: Mercedez-Benz flanqueó al Cadillac de GM.

3.

Tamaño Pequeño. Muchas compañías introducen productos más pequeños, compactos (y usualmente más innovadores). Históricamente, este movimiento ha funcionado en numerosas ocasiones. Ejemplo: El beetle de Volkswagen, Sony.

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3. Combate Lateral ... Viene de la página 7

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4.

Tamaño Mayor. Un competidor puede diferenciar sus productos o servicios haciéndolos más grandes que los de los demás. Esto también ha probado su efectividad en numerosas situaciones en el pasado. Ejemplo: Los tenis Prince.

5.

Un Nuevo Canal de Distribución. Mediante la comercialización a través de canales por los que nadie ha tratado antes, puedes establecer un segmento de mercado y dominarlo. Ejemplo: Avon, Hanes con L’eggs.

6.

Un Nuevo Formato del Producto. Puede establecer un segmento de mercado, innovando un producto o servicio existente. Ejemplo: Lever introdujo Aim como un gel en vez de cómo una pasta de dientes tradicional como Crest, el líder de mercado.

Los movimientos laterales no son para los tímidos o precavidos. Puede ser un gran acierto o una gran pérdida. Requiere visión y prudencia, porque generalmente nos llevan a un área en la que no hay un mercado existente. La investigación no sustituye a la prudencia. Los mejores movimientos laterales afectan sustancialmente la elección de cada consumidor. Los buenos movimientos frecuentemente se realizan en áreas en las que el líder de mercado tiene publicidad declarando que en ellas no entrará. De esta forma, el nuevo competidor tiene una ventaja más larga mientras el líder se traga su orgullo corporativo y también está el tema del tiempo que le llevará al líder organizar su producción antes de responder al movimiento. El objetivo de cualquier buen movimiento lateral es dañar o diluir la participación del líder en el mercado.

4. Combate de Guerrilla Idea Principal 1.

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3.

Busque un segmento del mercado lo suficientemente pequeño para poder defenderlo. No importa lo exitoso que llegue a ser en ese segmento, no comience a actuar como un líder de mercado. Manténgase listo para salir del segmento en cualquier momento.

Ideas de Apoyo

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a guerrilla no trata de quitarle el negocio al líder de mercado — trata de llevar el negocio lejos de otros competidores. Así, la guerrilla está dirigida a un pequeño segmento del mercado en el cual si es posible convertirse en un líder. Esto requiere juicio y evaluación — si se dirige a un gran mercado, atraerá la atención del líder del mercado.

La consideración principal es la aplicación de los recursos. Se emplea la guerrilla por falta de dinero y organización para formar un amplio frente de negocios — se tienen que enfocar en un sólo producto o servicio clave. Las guerrillas más exitosas en la historia de la mercadotecnia han operado con una organización y tiempos diferentes a los de la competencia. Para citar un ejemplo militar: en Vietnam, EU tenía 543,000 soldados de las cuales sólo 80,000 estaban en combate y el resto se dedicaba a proporcionar servicios de soporte. En contraste, casi cada soldado enemigo tenía tan sólo un arma en contra de EU. Similarmente, las compañías en guerrilla deben tener una alta proporción de su staff dentro de la disputa de mercado — el punto actual de contacto entre la compañía y sus consumidores. No se deben elaborar esquemas organizacionales, etc. — todo en el frente y casi ningún tipo de staff. La ventaja de la flexibilidad de una organización delgada está en que la compañía en guerrilla puede

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4. Combate de Guerrilla ... Viene de la página 8

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moverse hacia otro producto o servicio en el momento en lo crea necesario, sin grandes dolores ni estrés. Además, una compañía en guerrilla puede tomar decisiones rápidamente, sin papeleos burocráticos masivos. La compañía en guerrilla puede brincar rápidamente hacia un mercado en dónde exista una oportunidad y de la misma forma, abandonarlo cuando una compañía mayor con mayores recursos se mueva hacia el mismo mercado. En la guerrilla es posible moverse rápidamente hacia el mercado que ha sido abandonado por el líder del mercado.

“El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros los provocamos. El enemigo es indiferente, nosotros atacamos. El enemigo retrocede, nosotros los perseguimos.” — Mao Tse-Tung

Las guerrillas no cambian las matemáticas de la batalla — simplemente reducen el tamaño del campo de batalla hasta que se alcanza una posición desde la que tenga superioridad de poder en ese sólo mercado. Las estrategias clásicas de la guerrilla para la segmentación del mercado son: 1. Área geográfica. 2. Segmentos específicos del general de la población. 3. Industrias sencillas. 4. Propósitos de altos o bajos precios definidos. 5. Alianzas con un mercado líder para un segmento en particular. Ejemplos

1. La Guerra de las Colas Idea Principal

Los principios de la guerra de la mercadotecnia proporciona un fuerte (e históricamente preciso) marco analítico de estudio en la historia publicitaria de Coca-Cola contra Pepsi.

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oca-Cola se introdujo primero en los años 1870’s como una patente de medicina exótica para todo malestar conocido por el hombre. En 1902, la compañía eliminó la cocaína de la fórmula e inició una extensiva promoción. Las botellas de la marca Coke fueron lanzados en 1915. En 1939, Pepsi-Cola lanzó un asalto lateral para Coca-Cola mediante la introducción de una botella de 12 onzas, la cual se vendía al mismo precio que la de Coke de 7 onzas. Este fue un movimiento sumamente brillante ya que Coke había hecho tan famosa su botella que no podían cambiarla tan fácilmente — y tampoco podían cambiar el precio pues tenían una base de cientos de miles de máquinas despachadoras instaladas por todos lados.

“Los ejemplos históricos proporcionan la mejor prueba para las ciencias empíricas. Esto es particularmente cierto en el arte de la guerra.” — Karl von Clausewitz

Un fuerte movimiento defensivo de Coke hubiera sido introducir una segunda marca que compitiera directamente con Pepsi, pero no lo hicieron y para finales de 1950 su liderazgo sobre Pepsi disminuía rápidamente. Entonces Pepsi introdujo dos movimientos estratégicos muy fuertes: 1. Botellas grandes vendidas en los supermercados para el mercado del hogar. Esto fue un nuevo concepto en el campo que estaba limitado a envases pequeños e individuales. Desafortunadamente, Coca-Cola pudo rápidamente igualar la iniciativa de Pepsi en esta área. 2. La generación Pepsi. Todos los anuncios de Pepsi sugerían que Coke era una bebida para gente vieja y que la siguiente generación elegía Pepsi.

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1. La Guerra de las Colas ... Viene de la página 9

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Mientras Coke y Pepsi estaban peleando, el refresco de cola número 3, Royal Crown, introdujo su Diet Rite Cola. Esto fue un excelente movimiento lateral que tomó por sopresa a Coke y Pepsi. A Coca-Cola le tomó más de 2 años responder con Tab y Pepsi con Diet Pepsi. Sin embargo, en lugar de aprovechar este éxito, Royal Crown continuó tratando de vender su refresco de cola normal además de su producto dietético lo que disipó el foco de su fuerza de ventas y Diet Rite Cola se quedó tan sólo con el 4 % del mercado. Para 1985 Coca-Cola estaba vendiendo solamente 1.15 más que Pepsi. Entonces, Coca-Cola apretó el botón del pánico y de repente cambió su fórmula — y en el proceso se las arregló para dañar su propia posición de liderazgo. En menos de tres meses, la compañía anunció el regreso a la fórmula original y la creación de una línea de nuevos productos — New Coke, Cherry Coke, Diet Coke, Caffeine-Free Coke, etc. Esto creó una fuerte crisis de identidad para la compañía, lo que originó problemas de venta y un buen número de pequeñas batallas contra la compañía. De acuerdo a los principios de la mercadotecnia de guerra, Pepsi pudo aprovechar los errores estratégicos de Coke y obtener el liderazgo del mercado del refresco de cola.

2. La Guerra de la Cerveza Idea Principal

Las guerras entre diferentes compañías cerveceras por el mercado doméstico Americano ilustran lo arriesgado que es tratar ganar presencia en el mercado mediante la introducción de extensiones de líneas de productos exitosos. Cuando una compañía trata de hacerlo, invariablemente, causan confusión en el mercado e impulsan a sus consumidores a probar los productos de la competencia.

Ideas de Apoyo

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n los años de 1950, Budweiser y Shiltz intercambiaban los porcentajes de liderazgo en el mercado de EU. Finalmente, en 1957, Budweiser obtuvo una ventaja de apenas el 2% y lo aprovecharon. Hoy en día, Budweiser vende en proporción de 20 a 1 sobre Shlitz.

La primera cerveza importada después de la Segunda Guerra Mundial fue Heineken, pronto le siguieron Lowenbrau y Beck. Pronto su mercado fue siginificativo y Anheuser-Busch (los dueños de Budweiser) contra-atacaron con Michelob en 1963. Para 1980 Michelob tenía el 5 % del mercado, vendiendo en un factor de 2 a1 sobre todas las importaciones juntas.

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En 1970, Philip Morris compró la cervecería Brewing e inició un ataque contra el líder del mercado Budweiser. Miller estableció un ataque lateral mediante la publicidad de que su cerveza era la bebida de los hombres. Después de tres años de gastar lo doble por barril en publicidad que el resto de la industria, las ventas empezaron a volverse hacia Miller. El mercado completo cambió en 1975 cuando Miller introdujo su cerveza Lite. Este fue un excelente movimiento lateral en un área aún no atacada y constituyó una gran sorpresa táctica. A pesar del hecho de que aparecieron otras 22 marcas dietéticas durante los siguientes tres años, Miller conservó la mejor posición en el mercado para las cervezas ligeras. Desde entonces, todas las compañías cerveceras estadounidenses han tratado de extender sus líneas de productos mediante la introducción de una versión ligera (menos calorías) de sus cervezas. Estos esfuerzos han probado ser desastrosos — la suma del mercado para ambas, las originales y las variaciones ligeras han fracasado en comparación con el mercado para la original sola. Estas extensiones de líneas también han creado un nicho de oportunidades para nuevos competidores. En 1976, la compañía Adolph Coors de Golden, Colorado se volvió una molestia nacional. Hasta entonces, Coors había sido una operación de guerrilla regional exitosa, vendiendo solamente en los 12 estados del oeste del EU. Cuando la administración decidió ir por el mercado nacional, su fortuna empezó a decaer.

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2. La Guerra de la Cerveza ... Viene de la página 10

Ideas de Apoyo

Para 1984, estaban vendiendo menos cerveza en 44 estados con US$33 millones en publicidad de lo que habían vendido en los 12 estados con solamente US$2 millones gastados en publicidad anteriormente.

“Muchos consideran que la mitad del esfuerzo puede ser efectiva. Un pequeño salto es más fácil que uno grande, pero nadie que quiera cruzar un gran precipicio cruzará primero la mitad.” — Karl von Clausewitz

3. La Guerra de la Hamburguesa Idea Principal

Los principios de la guerra de mercado también explican las guerras de hamburguesas con el clásico movimiento lateral, ofensivo y de guerrilla triunfando en este mercado específico.

Ideas de Apoyo

C

ada comerciante tiene tres tipos de productos: uno para anunciar, otro para vender y otro más para ganar dinero. Los cines anuncian sus películas pero tienen sus mayores ganancias en las palomitas y refrescos que venden. Los vendedores de autos anuncian sus carros pero obtienen sus mayores ganancias de la venta de accesorios y servicios. Las cadenas de hamburguesas promocionan las hamburguesas, venden papas fritas con las hamburguesas y ganan dinero de las bebidas (si la gente compra suficientes bebidas, puedes soportar incluso, el fracaso de todo lo demás). McDonalds fue la primera compañía en establecer una cadena nacional de tiendas de hamburguesas y ha dominado el mercado siempre mediante su fuerza y rápida expansión. Hoy en día, McDonalds vende lo que sus tres competidores más cercanos en conjunto (Sólo en 1984, McDonalds gastó más de un cuarto de billón de dólares en anuncios televisivos).

“No hemos sabido de generales que lleven a cabo sus conquistas sin derramamiento de sangre. Si una sangrienta masacre es un horrible espectáculo, entonces hay que tener más respeto por la guerra.” — Karl von Clausewitz

La primera cadena con un ataque exitoso a McDonalds fue Burger King. Ellos diferenciaron sus producto anunciando que a diferencia del procedimiento de ensamblado en línea de McDonalds, ellos podían variar sus hamburguesas para satisfacer tus gustos. Sus ventas crecieron al nivel de las de McDonalds.

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Su siguiente estrategia ofensiva consistía el inicio de un debate público entre “asar contra freír” desde la perspectiva de la salud. El método de preparación “asando” de Burger King fue promocionado como superior al de “freído”, y una vez más sus ventas dieron un brinco. Similarmente, Wendy diferenció sus producto mediante un movimiento lateral sobre el mercado de la hamburguesa para adultos. Ellos señalaban que su hamburguesa más pequeña era una grande y jugosa pieza de carne de ¼ de libra (que era cuadrado por lo que se salía del pan). Su famosa serie de comerciales “donde está la carne” en 1984 elevó sus ventas a un 24 %. Mientras toda la atención de los medios estaba enfocada en las grandes cadenas nacionales, numerosas guerrillas regionales seguían floreciendo en el mercado de las hamburguesas) Por ejemplo, la Cadena White Castle Hamburguer con 170 sucursales vendía hamburguesas tradicionales. Lo interesante era que cada unidad tenía un balance anual de más de US$1.28 millones — mejor que un establecimiento de McDonalds. Ellos continuaron creciendo en su nicho de mercado.

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4. La Guerra de las Computadoras Idea Principal

La industria de las computadoras es una buena ilustración de un principio de guerra que dice que al competidor que falle en someter cuando tiene la oportunidad, vendrá por Ud. después.

Ideas de Apoyo

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n un juego de ajedrez entre dos expertos, el ganar un simple peón al principio del juego puede ser suficiente para determinar el resultado.

En 1951, Sperry Rand liberó su primer computadora comercial (conocida como UNIVAC). Su liderazgo tecnológico fue igualado por IBM en la fuerza de una posición establecida en el mercado de oficina a través de máquinas de escribir y otros equipos. Una vez que IBM logró una ligera ventaja de liderazgo, se dirigieron hacia delante y se mantuvieron en la cima. IBM creció mientras Sperry Rand se hundió en el olvido. El siguiente mayor competidor de IBM fué Digital Equipment Corporation (DEC) quién lanzó un ataque lateral sobre IBM en una pequeña punta del mercado. IBM estaba en los “mainframes” y DEC introdujo una nueva computadora llamada mini-computadora. Sus ventas se dispararon y pronto sobrepasó los US$4 mil millones. Aún ahora, DEC sigue dominando este segmento del mercado.

“En cosas como la guerrea, los errores procedentes de un espíritu de benevolencia son los peores” — Karl von Clausewitz

“La computadora personal caerá en su cara.” — Ken Olsen, presidente de DEC Computers

Entonces DEC cometió un grave error táctico, en lugar de atacarse lateralmente pronto a sí mismo otra vez, brincando al terreno de las micro-computadoras, las ignoró por completo. En 1981 IBM lanzó la computadora personal e inmediatamente comenzó a dominar la industria con la tasa de crecimiento más grande en la historia. Súbitamente, todos en la industria de las computadoras personales estaban atacando a IBM. IBM respondió lanzando la IBM PC-XT que tenía un disco duro para el almacenamiento de información. A esta le siguió la IBM PC-AT, que usaba un nuevo procesador para un mejor desempeño. Los libros de historia de la mercadotecnia están llenos de historias de numerosos asaltos en la industria de la micro-computadora de un amplio rango de otras compañías. Mucha gente concluye que IBM ha perdido su camino y ha cedido su liderazgo a un consorcio de pequeñas compañías. Pero la industria es aún muy joven para ver desarrollarse algún patrón de largo plazo. El tiempo lo dirá. Estrategias y Tácticas

1. La Relación entre las Estrategias y las Tácticas Cápsula de Conocimiento® Edición para uso Personal.

Idea Principal

La mayoría de las compañías generan grandes estrategias desde arriba y esperan que el personal en sus líneas frontales desarrollen las tácticas para hacer que las estrategias funcionen. Esto es exactamente lo contrario al concepto correcto de tácticas y estrategias. Dicho de forma simple, las tácticas deben establecer la estrategia. El alcance de la táctica es la última y correcta meta de una estrategia. Las estrategias deben ser desarrolladas partiendo de tácticas factibles en dirección ascendente — no dictadas desde arriba. Una gran estrategia puede sonar impresionante, pero si no produce resultados tácticos, sólo es “aire caliente”. No hay nada como una buena o mala estrategia — las estrategias se juzgan solamente por su efectividad en el frente.

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1. La Relación entre las Estrategias ... Ideas de Apoyo

L

os mejores estrategas militares obtuvieron su talento primeramente en el nivel táctico. Por ejemplo, Napoleón fue un oficial de artillería y muchos de sus triunfos posteriores fueron resultado de un manejo superior de la artillería a nivel táctico. En mercadotecnia, la publicidad es la artillería. Un publicista que no conoce la mercadotecnia desde adentro tiene una desventaja definitiva. El administrador que conoce las aplicación táctica de la publicidad tiene una gran ventaja práctica sobre otros administradores. La característica distintiva de una pomposa estrategia es que una guerra de mercado puede ganarse sin tácticas brillantes. En otras palabras, una estrategia basada en un golpe maestro será siempre inferior a una estrategia bien cimentada en la cual ninguna campaña consta de sola situación de hacer o deshacer. Desde cualquier punto de vista, la mercadotecnia de una compañía debe ser construida en dirección a un objetivo estratégico. Esto es, el primer objetivo de todos los recursos de una compañía debe ser el poder alcanzar un punto específico. No debe haber diversificación — no se debe establecer una nueva división de la compañía para moverse en un campo que “se ve prometedor”. Al contrario, todas las compañías deben concentrarse en maximizar sus ventajas competitivas en su campo. Muchos comerciantes cometen el error de tomar en cuenta los posibles movimientos de sus competidores al diseñar un plan estratégico. Por ejemplo, pueden bajar sus precios sólo para descubrir que al ser igualado por su competidor sólo se disminuyen los niveles de ganancias para toda la industria. Un mejor enfoque es usar los principios de la guerra y tratar de anticipar los tipos de contra-ataques que sus competidores son capaces de lanzar. Cualquier acción tomada por una compañía implica su estrategia. La estrategia, en cambio, implica las tácticas usadas. Por ello, el conocimiento de la tácticas alcanzables ayuda al comerciante a desarrollar una estrategia que defina el curso de acción que la compañía debe seguir en el futuro. Una vez que el curso completo de acción está claramente desarrollado, entonces la estrategia puede dictar tácticas específicas.

“Caemos en el error de atribuir a la estrategia un poder independiente a los resultados tácticos.” — Karl von Clausewitz

“Algunos no planean y tratan de hacer que las circunstancias se ajusten a sus planes. Otros tratan de hacer que sus planes se ajusten a las circunstancias. Yo pienso que la diferencia entre el éxito y el fracaso en los altos mandos depende de la habilidad o la falta de ella, para hacer justo esto.” — Georg S. Patton Jr.

“Entre más difícil sea la situación, todo presiona más a un único golpe desesperado.” — Karl von Clausewitz

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2. El General de Mercadotecnia Ideas de Apoyo

H 1.

2.

oy en día, los negocios requieren de un comandante que pueda poner a su compañía a la cabeza de la competencia. Las características de un buen general de mercadotecnia son:

Flexibilidad. Un general de mercadotecnia debe ser capaz de ajustar la estrategia de la compañía de acuerdo a la situación actual. En lugar de tratar de hacer que la situación sea la que se ajuste a su estrategia predeterminada, los verdaderos generales moldean una estrategia exitosa conforme surgen los hechos. Los generales no tienen tendencias preconcebidas — esto significa que consideran todas las alternativas antes de atacar. Dureza Mental. Una vez que se toma una decisión, un buen general tiene la fuerza de voluntad y la convicción para mantenerla ante sus superiores o asociados con ideas diferentes. Los generales están inspirados internamente. Las victorias de mercado tienen la capacidad de levantar mucho la moral.

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“Todo es muy simple en la guerra pero lo más simple es lo más difícil.” — Karl von Clausewitz

“Hay miles de hombres sobresalientes, algunos por su inteligencia, otros por su audacia, otros por su fuerza de voluntad, pero quizá ninguno tenga todas esas cualidades juntas que se requieren para elevar a un hombre sobre la mediocridad,en la carrera de un general.” — Karl von Clausewitz

Continúa en la página 14 Marketing Warfare • El Marketing de Guerra

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2. El General de Mercadotecnia ... Viene de la página 13

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Ideas de Apoyo

3.

Audacia. Cuando llega el momento, los generales de mercadotecnia deben dar el golpe de forma rápida y decisiva. Es decir, aprovechar la ventaja, en cuanto la tenga.

4.

Conocimiento de los Hechos. Los buenos generales construyen su estrategia de abajo hacia arriba, empezando con los detalles. Una estrategia efectiva proviene de un conocimiento detallado y confiable de las tácticas que funcionarán o no.

5.

Buena Suerte. La suerte juega un rol muy importante en el resultado de cualquier batalla física o de mercado. Con la preparación y la planeación, un general se asegura de que todas las variables estén de su lado.

6.

“Si tuviera que resumir en una palabra las cualidades para ser un buen dirigente, diría que todo se reduce a decisión. Puedes usar las computadoras más sofisticadas del mundo y tener todos los mapas y número, pero al final tienes que juntar toda esa información, fijar tus tiempos y actuar.” — Lee lacocca

Conocimiento de las Reglas. Los mejores generales (como los mejores deportistas profesionales) saben las reglas básicas tan bien que no necesitan pensar en ellas conscientemente. Así, están libres para concentrarse en la oposición y para desarrollar su estrategia y sus tiempos.

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