Q&A

Clinical Chemistry 58:4 667–671 (2012)

¿Es el Liderazgo un Nombre o un Verbo? Moderador: Thomas M. Annesley1* Expertos: James S. Herna´ndez,2 Angie Morgan,3 Ora Pescovitz,4 and Ian Wright5

Si ustedes buscan la definicio´n de lı´der o liderazgo en varios diccionarios, encontrara´n una descripcio´n en conjunto, similar a alguien que ejerce el liderazgo, comanda o mueve a un grupo hacia una meta. Las nuevas definiciones, ma´s suaves, incluyen te´rminos tales como guı´a, influencia o inspiracio´n. A pesar de todo, es fa´cil encontrar el “que´” de los lı´deres y el liderazgo, es difı´cil hallar el “co´mo” ser lı´deres y ejercer el liderazgo. Co´mo implica accio´n, hacer, esfuerzo, un proceso, un conjunto de habilidades, una serie de atributos. La buena noticia es que las acciones, habilidades y atributos de los lı´deres efectivos pueden ser aprendidas. La mala noticia es que los retos internos y externos que el lı´der enfrenta hoy pueden no ser los que se le presenten en el futuro. Ası´ que, ¿podrı´an las acciones, habilidades y atributos del lı´der ser suficientes para man˜ana? En este Q&A, 4 expertos con diversos antecedentes y papeles como lı´deres discuten los estilos de liderazgo, la efectividad y los errores que los lı´deres cometen. Estos individuos tambie´n proporcionan consejos para los lı´deres que se inician. ¿Cua´les son las habilidades ma´s importantes que los lı´deres del man˜ana necesitara´n? Angie Morgan: Los lı´deres del man˜ana necesitara´n una mente abierta. A pesar de las necesidades de innovacio´n actuales de nuestro paı´s, muchos individuos son resistentes al cambio. Tambie´n escucho constantemente que cuando las nuevas ideas se presentan, encuentran respuestas de porque´ no son viables. Despue´s de todo, la herencia es poderosa: “La manera en que siempre hemos hecho las cosas” tiene un efecto increı´ble. Entiendo por que´ sucede. Cuando escucho una idea fuera de contexto, instintivamente mi respuesta es

1

Sistema de Salud de la Universidad de Michigan, Ann Arbor, MI; 2 Clı´nica Mayo, Scottsdale, AZ; 3 Lead Star, Fairfax, VA; 4 Sistema de Salud de la Universidad de Michigan, Ann Arbor, MI; 5 Siemens Healthcare Diagnostics, Wilmington, DE. * Dirigir correspondencia al autor a: University of Michigan Health System, Rm.

escribir sobre ella o rechazarla. Pero ma´s pronto que nunca, cuando me desafı´o a mi misma a escuchar realmente y considerarla, descubro brillantez en los nuevos enfoques. Como ejemplo, uno de mis clientes solı´a depender en gran medida de los centros de llamado (call centers), histo´ricamente creyendo que para que funcione un centro de llamado eficiente y efectivo requiere de un supervisor de mano dura que mantenga el ojo vigilante sobre los empleados. La reciente recesio´n obligo´ a la compan˜´ıa a revisar sus costos y hacer cambios mayores en relacio´n con sus enfoques de trabajo. Una iniciativa, que fue recibida con dudas profundas y se hizo por pura necesidad, fue el que sus empleados trabajaran desde sus oficinas en casa, reduciendo ası´ los costos de renta de oficinas. ¿Alguien adivina que´ paso´? Lo descubrieron: La eficiencia y efectividad se dispararon y la satisfaccio´n del cliente se incremento´. Los lı´deres estaban impactados de que este nuevo enfoque, uno que claramente nadie pudo haber predicho, habı´a funcionado tan bien. James Herna´ndez: Debido al cambio tan ra´pido e implacable, los lı´deres deben ser resilientes. Un lı´der debe adaptarse y dirigir los cambios. La resiliencia incluye ir al grano y una determinacio´n obstinada para enfrentar los obsta´culos y una habilidad para permanecer imperturbable ante la presio´n. Ian Wright: El atributo que puede ayudar a los lı´deres del man˜ana podrı´a ser la habilidad para guiar a sus colegas y empleados a trave´s del cambio y la incertidumbre. Para hacerlo requerira´ de una clara comunicacio´n de la visio´n y las metas y una clara descripcio´n de la ruta hacia el e´xito y sobre que´ e´xito querı´a alcanzar.

2G332, 1500 East Medical Center Dr., Ann Arbor, MI 48109-5054. Fax 734763-4095; e-mail [email protected]. Recibido para publicacio´n: Octubre 21 de 2011; Aceptado para publicacio´n; Octubre 28 de 2011.

667

Q&A Los lı´deres necesitara´n perfilar sus expectativas, dar seguimiento a los plazos acordados y ser claros en cuanto a los riesgos que podra´n tener que manejarse en el camino. Los lı´deres tendra´n que recabar opiniones, escuchar, asimilar hechos y datos, resolver problemas y tomar decisiones claras que son consistentes y reales con las metas que se hayan establecido. Ora Pescovitz: Creo firmemente que existen 7 atributos fundamentales (las 7 Cs) que distinguen a los lı´deres del pasado, presente y futuro: Bru´jula Moral: Conocer lo que es correcto vs lo equivocado, quien es usted y a donde esta´ yendo. Es lo que lo mantiene en tierra, le da direccio´n y le dice que usted esta´ en el camino correcto. Compasio´n: La idea de que usted puede colocarse en los zapatos de otras personas y sentir empatı´a. Contribucio´n: Usted tiene que querer hacer una diferencia en el mundo. Compromiso: El tiempo, energı´a y fuerza bruta que usted dedique a alcanzar las metas. Comunicacio´n: Si usted no puede articular y compartir sus ideas con otros, usted probablemente no sera´ capaz de ejecutar su visio´n. Colaboracio´n: Grandes ideas se hacen ma´s grandes cuando tienen influencia de otras perspectivas. Creatividad: Si usted realmente quiere hacer una diferencia en la manera en que dirige su trabajo, vea el mundo de una nueva manera, vea algo u´nico. La creatividad es esencial para la resolucio´n de problemas. ¿Cua´l es el error ma´s grande que un lı´der puede tener? Ian Wright: Los lı´deres que pierden la confianza en su organizacio´n tienen una lucha cuesta arriba. Cuando los lı´deres se comprometen a algo, necesitan ofrecerse en ello. Puede haber ajustes en el camino, pero e´stos tambie´n necesitan ser comunicados tan clara y abiertamente como sea posible. Cuando no se cuenta con toda la informacion, los buenos lı´deres reconocen esta situacio´n y hablan sobre cua´ndo y co´mo se podra´ alcanzar esa transparencia. 668 Clinical Chemistry 58:4 (2012)

Ora Pescovitz: El error ma´s grande que un lı´der puede tener es ver los errores como fracasos. Cada error que hacemos como profesionales y personas proporciona una oportunidad u´nica e importante de aprender y crecer. Otro error es pensar que usted esta´ solo en eso. Establezca un punto invitando a diversos puntos de vista en todos los procesos de toma de decisiones y discusiones para asegurar que esta´ viendo un reto desde varias perspectivas. La colaboracio´n lleva a decisiones ma´s analizadas y deliberadas y, tı´picamente, mejores resultados. James Herna´ndez: Los lı´deres pueden equivocarse en su liderazgo con la administracio´n o siendo el jefe. Los lı´deres no son jefes. Los jefes comandan, los lı´deres inspiran. Los lı´deres tampoco son administradores. Como John P. Kotter menciona en Que´ hacen los Lı´deres Realmente (What Leaders Really Do), “La administracio´n es sobre hacer frente a la complejidad. . .El Liderazgo, por contraste, es sobre hacer frente con oportunidad.” En oposicio´n al liderazgo, uno puede ser un excelente administrador sin motivar o inspirar a otros porque “el control es central para la administracio´n.” Un lı´der establece direccio´n, estrategias y prioridades; modela conductas y aconseja a otros; e inspira confianza. Angie Morgan: Cuando los individuos son promovidos como lı´deres o a realizar dicho papel, por lo general asumen que ahora tienen un equipo que trabaja para ellos. Esto es un grave error. Lo contrario es actualmente la verdad. Su equipo no trabaja para usted; usted trabaja para su equipo. Muchos individuos son enganchados en las trampas de su nuevo papel: su nueva autoridad, espacio de oficina, beneficios, etc., etc. No piensan sobre la real responsabilidad que tienen: ser lı´deres de su equipo efectivamente. Hay una diferencia entre la administracio´n y el liderazgo. La almirante Grace Hopper lo dice mejor: “Usted administra cosas. Usted es lı´der de personas.” Los administradores se pueden hacer un tremendo servicio a sı´ mismos estudiando lo que es un verdadero lı´der. En Lead Star, nosotros definimos a un lı´der como “alguien que influye en los resultados e inspira a otros.” Es importante para todo administrador estudiar y examinar que conductas construyen influencia y cua´les tambie´n inspiran a otros. Yo fui capita´n en el Cuerpo de Marina. Au´n en este ambiente de comando y control, aprendı´ que los lı´deres convencen; no comandan. El dı´a que usted tiene que depende de su tı´tulo para ser efectivo es el dı´a que ha perdido su influencia. Ciertamente, hay personas que au´n hacen lo que se les dice, pero usted nunca lo hara´, siempre inspire y motive a ir sobre y ma´s alla´.

Q&A ¿Que´ tan importante es desarrollar una marca de liderazgo? Angie Morgan: Poner marcas se ha vuelto muy popular en estos dı´as. Mi preocupacio´n con las marcas es que dirigen a las personas a actuar en formas muy inconsistentes con su verdadera personalidad. Cuando usted actu´a, no puede ser aute´ntico. Adema´s, actuar toma mucho tiempo y energı´a que pueden ser gastados de una mejor manera desarrollando sus habilidades como lı´der. Mi consejo para los individuos es que trabajen en entender sus fortalezas (y construyan sobre ellas) y entiendan sus debilidades (y las minimicen o mejoren sobre ellas). Si usted esta´ buscando construir confianza, usted tiene que ser aute´ntico. Aquellos que lo buscan por su liderazgo querra´n saber que usted es consistente con su estilo de liderazgo. Ian Wright: Ser aute´ntico es esencia para cualquiera que aspire a ser lı´der. Es fu´til tratar de desarrollar una “personalidad de liderazgo.” Ser ciertos con su propia personalidad es esencial, pero usted puede ayudar desarrollando y ejercitando habilidades de escucha, participacio´n y comunicacio´n y ser capaces del uso de datos y analizar la resolucio´n de problemas. Algunos grandes lı´deres hacen que parezca que esto se hace sin esfuerzo tanto que pareciera que “lo toman desde la cintura”, pero es mucho realmente que procesar dentro de sus cabezas. Demostrar un genuino intere´s por las actividades y la gente en su organizacio´n significara´ una gran suma para cualquiera y es extremadamente motivante. James Herna´ndez: En mi opinio´n, existe solamente una “marca” de liderazgo, y es ser aute´ntico en todas las situaciones. He visto lı´deres de nueva creacio´n que tratan de adaptar diferentes enfoques de liderazgo que son inapropiados o fuera de su forma de ser. Esto puede ocasionar un stress considerable tanto par el lı´der como el equipo. Los seguidores son extremadamente perspicaces para detectar el lenguaje no verbal que esta´ detra´s de un real intento de un falso lı´der. La integridad en todos los tiempos es crucial. Una vez que se pierde, puede que nunca se recupere. Un cientı´fico tiene muchas herramientas. El lı´der tiene una, y esa es su integridad. Ora Pescovitz: En esencia, su marca es su reputacio´n. Es importante permanecer cierto con sus valores y demostrar dichos valores en todo lo que usted hace. Yo me convertı´ en me´dico-cientı´fico debido a mi deseo fundamental de hacer del mundo un lugar mejor para futuras generaciones. Este es mi punto de control cada dı´a y lo he seguido en el curso de mi carrera. Conocerse a si mismo y ser usted mismo.

¿Podrı´a una persona tener (o usar) ma´s de un estilo de liderazgo? Ora Pescovitz: Un buen lı´der habilita, alienta y permite el e´xito de aquellos que apoyan la organizacio´n que e´l o ella dirige. Debido a que la gente tiene diferentes motivadores, es importante ajustarse a aquellas diversas personalidades. Sin embargo, usted siempre debera´ creer en sus principios, sus valores y su misio´n. Angie Morgan: Sinceramente creo que los individuos tienen un estilo de liderazgo verdadero, que es por supuesto, el suyo propio. Es importante para los lı´deres estar conscientes de y practicar los rasgos, principios y cualidades que describen al lı´der, tales como: responsabilidad, credibilidad, consistencia, integridad, etc. Pero primero y antes que nada, los lı´deres deben desarrollar la confianza en sı´ mismos para apreciar sus fortalezas y mejorar sobre sus debilidades en sus esfuerzos para influenciar e inspirar. James Herna´ndez: Un estilo de liderazgo colaborativo es preferible en la mayorı´a de las situaciones. Es el estilo de liderazgo que probablemente lleve a mejores soluciones. Sin embargo, en las situaciones difı´ciles pueden buscarse diferentes enfoques. En su libro Escritorio del Consultorio del Administrador (Manager’s Desktop Consultant), Essex y Kusy describieron varios estilos de manejo de conflictos y sus usos. El compromiso ira´ bien si la colaboracio´n falla o si el asunto es de una importancia menor. El combate debe ser usado solo en situaciones en las que el compromiso es inapropiado y el asunto es urgente e importante tal como asuntos de seguridad u hostigamiento. Ceder, llamado armonizacio´n, puede hacerse si el asunto es de importancia trivial. La retirada es apropiada si el lı´der necesita ma´s tiempo para evaluar la situacio´n y el asunto y tiempo no son crı´ticos. Ian Wright: Cambiar su estilo de liderazgo es muy peligroso si lleva a perder autenticidad. Una reaccio´n honesta a los eventos tiene ma´s credibilidad. Si la situacio´n es seria, entonces uno deberı´a ser serio. Su usted esta´ entregando un premio o reconocimiento, disfrute la diversio´n. Mientras que una emocio´n genuina es apreciada, habra´ momentos en los que otros querra´n que usted los apoye en situaciones difı´ciles. Es importante que usted reconozca los problemas, pero no permita que sus propios sentimientos causen que los otros se sientan preocupados (o boyantes), o que lean mucho sobre cualquier situacio´n dada. ¿Co´mo puedo evaluar si mi estilo de liderazgo es efectivo? Angie Morgan: Parafraseando una cita de Colin Powel en Mi viaje por Ame´rica (My American Journey): “El Clinical Chemistry 58:4 (2012) 669

Q&A dı´a que la gente deje de traer sus problemas es el dı´a que usted habra´ dejado de ser su lı´der.” Esta es una gran manera de probar si la gente encuentra que usted es influyente. Por ejemplo, si yo soy un lı´der o gerente y nadie toca a mi puerta para hacerme una consulta, ese es un signo de que mis empleados no me requieren para buscar soluciones o no confı´an en que yo les puedo ayudar. Cada lı´der necesita responsabilizarse de altos esta´ndares y preguntarse regularmente las siguientes preguntas: • ¿Le agrego valor a mis empleados? ¿Si es ası´, co´mo? • Si yo fuera uno de mis empleados, ¿Co´mo describirı´a mi estilo de liderazgo? ¿Co´mo podrı´an mis empleados criticar mis habilidades de lı´der? ¿Cua´les podrı´an decir que son mis fortalezas y debilidades? • ¿Mis acciones son egoı´stas o altruistas? ¿Que´ podrı´an decir otros? ¿Soy de´bil ante el enojo? ¿Muestro inconsistencia en mis emociones? • ¿Me apropio de los problemas? o ¿Soy ra´pido para dejarlos a un lado? Ian Wright: Usted tiene que fomentar un ambiente que aliente una realimentacio´n u´til. Algunas organizaciones insisten que los gerentes participen en una retroalimentacio´n de 360 grados o, au´n ma´s u´til, ordenan altas sesiones de retroalimentacio´n para todos los gerentes. Si e´stas fueran bien manejadas, pueden ser extremadamente valiosas y algunas veces hasta envidiables. Si estos mecanismos no esta´n a su disposicio´n, busque retroalimentacio´n de gente que usted respeta (no solo sus amigos). Si esta´ a su disposicio´n alguna forma de asesoramiento, use esta oportunidad para discutir sus ideas y su forma de actuar. Ora Pescovitz: La mejor evaluacio´n del e´xito de un lı´der es la superacio´n, satisfaccio´n y dedicacio´n de la gente en su organizacio´n. En un centro me´dico acade´mico, un profesorado satisfecho y apoyado por su equipo lleva a que los pacientes sean mejor atendidos, investigacio´n ma´s innovadora y una reputacio´n como destino preferido para el aprendizaje. Si estas cosas esta´n sucediendo, creo que van en un buen camino. Si no es ası´, necesito entender porque, y esto requiere de ser accesible. En cualquier papel, liderazgo o cualquier otro, es crı´tico estar abiertos a la evaluacio´n continua de co´mo funcionan las cosas y co´mo esta´ actuando usted. Todo es fluido y usted necesita permanecer flexible y dispuesto a adaptarse al cambio en su ambiente interno y externo. James Herna´ndez: en Medicio´n de un Lı´der (Measure of a Leader) Daniels y Daniels usaron un me´todo u´nico 670 Clinical Chemistry 58:4 (2012)

para evaluar la efectividad de un lı´der examinando las respuestas de las siguientes preguntas: • ¿La mayorı´a de la gente sigue el lı´der? ¿Que´ tan ra´pido lo siguen y van en la misma direccio´n? • ¿La mayorı´a siguen la visio´n y los valores del lı´der? y ¿Se adaptan al trabajo en equipo? • ¿Los individuos apoyan a sus compan˜eros? • ¿La confianza, respeto y crecimiento del equipo son evidentes? La gente se involucra en la ciencia y la medicina debido a que quieren hacer una diferencia. Ser un buen modelo y mentor, el lı´der ideal trae a la gente lo mejor de ellos mismos. Los mejores lı´deres son como sombrillas, protegen a sus colegas para que puedan hacer su mejor esfuerzo. Como Lao Tzu dijo, “Cuando el trabajo del mejor lı´der esta´ hecho la gente dice, ¡Lo hicimos nosotros mismos!.” ¿Que´ consejo podrı´an ustedes dar a alguien que se esta´ convirtiendo en lı´der por primera vez? James Herna´ndez: Refleje porque´ quiere ser un lı´der. La gente sigue a los lı´deres que muestran integridad, son aute´nticos y tienen coraje, no los tı´tulos. Entienda claramente que´ espera su supervisor de usted. Hable menos. Aprenda a escuchar bien. Muestre a su equipo que le interesan como personas, no solo como sus reportes directos. Su experiencia lo llevo´ a esa posicio´n, pero su habilidad como lı´der determina su e´xito. Observe su lenguaje no verbal. No atormente a sus subordinados. Mante´ngalos a todos en los mismos altos esta´ndares. Conozca sus prejuicios implı´citos y enfre´ntelos. Sea maestro y prepare a los otros para el e´xito. Tenga cuidado de usted mismo y de sus seres queridos. Ora Pescovitz: Forme equipos con liderazgos diversos. Fomente el pensamiento audaz y las discusiones valientes. Inspire creatividad. Rode´ese de mentores que le permitan crecer y evolucionar como lı´der. Sea fiel a sus valores. Tome los errores como oportunidades de aprendizaje. Asegu´rese de que ama lo que hace y encuentre significado en ello cada dı´a. Angie Morgan: Utilice sus dos primeras semanas en el trabajo de escuchar y aprender. Entrevı´stese con todos sus empleados, pregu´nteles sobre sus ambiciones profesionales y adema´s pregu´nteles que esperan de usted. Preste atencio´n a estas respuestas y desafı´ese usted mismo para conocer las necesidades de los miembros de su equipo. Tambie´n entrevı´stese con su jefe y obtenga una idea clara sobre que´ se espera de usted y co´mo encaja en el equipo. Para prepararse para un e´xito continuo, me´tase en la cabeza de su jefe y

Q&A comprenda que´ es importante para e´l o ella, ¡este conocimiento sera´ muy bene´fico para usted en el futuro! Ian Wright: Comience participando en cursos de liderazgo que lo ayuden a evaluar su estilo y el impacto que otros pueden percibir de usted. Implementar el balance correcto de delegar responsabilidad y confianza puede requerir cierta pra´ctica, pero asegurarse de tener puntos clave claros y comunicacio´n activa puede protegerlo en tanto usted aprende sobre co´mo navegar en este territorio. Adema´s, co´mo escuche y se comunique podrı´a alterarse con el propo´sito de sus interacciones. Antes de comenzar cualquier dia´logo formal con su equipo, determine si esta´ ahı´ para entrenar, ensen˜ar, instruir o tal vez disciplinar. Hacer eso podra´ ayudarlo a enfocarse en sus mensajes e infundir confianza en aquellos que esta´n ahı´ para aprender de usted. ¿Cua´l es el mayor desafı´o que los lı´deres enfrentan hoy? Ian Wright: El gran desafı´o actualmente es probablemente el que tendra´n los lı´deres en el tiempo por venir, que es luchar en un ambiente econo´mico difı´cil y ser lı´deres a trave´s de los cambios de organizaciones (muchos de los cuales esta´n ocurriendo como resultado de las actuales condiciones econo´micas). Ver este tipo de situaciones como oportunidades para dirigirse a cambios bene´ficos en cualquier organizacio´n y como un premio que no puede ser pasado por alto. Pensar en el liderazgo en una industria o en el campo cientı´fico tambie´n requiere de muchos de los mismos atributos, tales como escuchar, analizar y comunicar, pero u´ltimamente se gana a trave´s de un compromiso probado de traer recursos, ideas y productos que resuelven problemas en una forma que mucha gente encontrara´ excitante e innovador. James Herna´ndez: Los principales desafı´os se encuentran en el interior. Mucha gente en ciencia y medicina han mezclado sus sentimientos sobre la autoridad. Con

pra´ctica, muchos lı´deres pueden aprender a conseguir un balance entre apoyar a la gente y exigirles que hagan su rendicio´n de cuentas. Los lı´deres no nacen, se hacen; por tanto, las capacidades, conocimientos y habilidades pueden ser aprendidos, incluyendo capacidades como finanzas, calidad, informa´tica, administracio´n del cambio y negocios ba´sicos. Ora Pescovitz: Imagino que los lı´deres en cualquier generacio´n enfrentan desafı´os similares. ¿Co´mo mantener su fuerza de trabajo comprometida y dirigida, tener e´xito con pocos recursos en un paisaje cada vez ma´s competitivo y responder efectivamente a las necesidades y cambios regionales, nacionales e internacionales pensando en prioridades? El dicho sobre trabajar “ma´s listo no ma´s fuerte” esta´ en la lı´nea. Es por eso que es importante tener gente inteligente, con experiencia, innovadora y diligente en sus equipos de trabajo y a trave´s de su organizacio´n. Nada permanece igual y usted necesita ser creativo y comprometerse a permanecer fuerte, efectivo y exitoso.

Contribuciones de autor: Todos los autores confirmaron que han contribuido al contenido intelectual de este documento y han cumplido con los siguientes 3 requerimientos: (a) contribuciones significativas para la concepcio´n y disen˜o, adquisicio´n de datos o ana´lisis e interpretacio´n de ´estos; (b) redaccio´n o revisio´n del artı´culo en relacio´n con su contenido intelectual; y (c) aprobacio´n final del artı´culo publicado. Declaracio´n de los autores por posibles conflictos de intere´s: En relacio´n con el manuscrito, todos los autores elaboraron la forma de Declaracio´n de Posibles Conflictos de Intere´s. Posibles Conflictos de Intere´s: Empleo o liderazgo: T.M. Annesley, Clinical Chemistry, AACC. Papel del consultor o Asesor: No se declara. Propiedad: No se declara. Honorarios: No se declara. Fondos de Investigacio´n: No se declara. Testimonio de Expertos: No se declara.

Previously published online at DOI:10.1373/clinchem.2011.165639

Clinical Chemistry 58:4 (2012) 671