ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD

Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14 e- mail: [email protected]

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE UNA PLANTA DE JUGUETES COMESTIBLES PARA CANINOS

COBA ANZOLASANDRA PATRICIA JACKSON MONTAÑOANA MARIA JURADO MARINVIVIANA

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESCUELA DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD BOGOTÀ, D.C. 2015

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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÈGICO DE UNA PLANTA DE JUGUETES COMESTIBLES PARA CANINOS

COBA ANZOLASANDRA PATRICIA JACKSON MONTAÑOANA MARIA JURADO MARÍNVIVIANA

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD

DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO: INGENIERO LUIS EDUARDO MEDINA CAUCALI

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESCUELA DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD BOGOTÀ, D.C. 2015

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Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en Gerencia Integral de la Calidad. En constancia firman:

DIRECTOR DEL PROYECTO

JURADO

COORDINADOR DE INVESTIGACIÓN

DIRECTOR DE LA ESPECIALIZACIÓN

Bogotá, D.C., 17 días, Febrero, 2015

3

CONTENIDO Contenido RESUMEN................................................................................................................................. 13 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 15 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 17 1.

JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................. 19

2.

IMPACTO .......................................................................................................................... 21

3.

OBJETIVOS ...................................................................................................................... 22 3.1.

OBJETIVO GENERAL............................................................................................. 22

3.2.

OBJETIVOS ESPECÌFICOS .................................................................................. 22

4. ALCANCE ............................................................................................................................. 23 5. VARIABLES .......................................................................................................................... 24 6. HIPÓTESIS ........................................................................................................................... 25 7.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................... 26

CAPITULO I. GENERALIDADES .......................................................................................... 31 8.

MARCO CONTEXTUAL .................................................................................................. 31 8.1. Los juguetes caninos .............................................................................................. 31 8.2. El perro en la naturaleza ........................................................................................ 32 8.3. Carnaza, entretenimiento ideal para los caninos ............................................... 33 8.4

. Aspectos generales de la materia prima para la elaboración del producto 34

8.4.1.

Sector curtiembres ........................................................................................... 34

8.4.2

Información sectorial ........................................................................................ 36

8.4.3

Empresas colombianas que fabrican de juguetes caninos........................ 40

8.4.4.

Entidades que regulan el sector .................................................................... 41

8.4.4.1.

Instituto colombiano agrario (ICA) ............................................................. 41

8.4.4.2.

Secretaria de medio ambiente ................................................................... 42

8.5

NORMATIVIDAD LEGAL ........................................................................................ 44

8.5.1. Normas sanitarias .................................................................................................... 44 8.5.2

Normas ambientales ............................................................................................ 45

8.5.3. Normas inocuidad .................................................................................................... 46

2

9.4.5 Reiniciación en el Ciclo Deming .......................................................................... 66 9.5 Análisis DOFA ................................................................................................................ 67 9.5.1 Descripción del problema y delimitación del mismo ......................................... 68 9.5.2 Preparación de la matriz DOFA ........................................................................... 69 9.5.3 Elaboración de la matriz de impactos ................................................................. 70 9.5.4 Matriz de estrategias.............................................................................................. 70 9.5.5 Indicadores y otros controles................................................................................ 72 9.z DOFA

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LISTA DE TABLAS Tabla 1

8

producir

Tabla 22 Tabla 23A Tabla 23B Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Tabla 27 Tabla 28 Tabla 29 Tabla 30 Tabla 31A Tabla 31B Tabla 31C Tabla 31D Tabla 32 Tabla 33 Tabla 34A Tabla 34B Tabla 34C Tabla 34D Tabla 34E Tabla 34F Tabla 35 Tabla 36 Tabla 37 Tabla 38

Desarrollo de habilidades y fortalezas del entorno productivo de la fábrica de juguetes para caninos Estrategia DO y FO Estrategia DA y FA Lienzo modelo de negocio Caracterización del proceso de Direccionamiento Estratégico Desarrollo de las actividades estratégicas 1 y 2 Desarrollo de la actividad estratégica 3 Tabulación encuesta de principios y valores Componentes de la misión Matriz metodológica política de calidad Despliegue objetivo de calidad 1 Despliegue objetivo de calidad 2 Despliegue objetivo de calidad 3 Despliegue objetivo de calidad 4 Despliegue objetivo de calidad 5 Elementos de los objetivos Estratégicos Despliegue de objetivo estratégico 1 Despliegue de objetivo estratégico 2 Despliegue de objetivo estratégico 3 Despliegue de objetivo estratégico 4 Despliegue de objetivo estratégico 5 Despliegue de objetivo estratégico 6 Despliegue de objetivos estratégico Plan de capacitación Actividades del plan estratégico Plan de acción relación costo beneficio

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pág. 132 pág. 133 pág. 120 pág. 135 pág. 141 pág. 143 pág. 145 pág. 147 pág. 152 pág. 155 pág. 159 pág. 160 pág. 161 pág. 162 pág. 164 pág. 167 pág. 168 pág. 169 pág. 170 pág. 171 pág. 172 pág. 173 pág. 182 pág. 185 pág. 195 pág. 202

Tabla 39 Tabla 40 Tabla 41 Tabla 42

Especificación de los grados de severidad en los modos de fallo de las estrategias Factores de ocurrencia Determinación de la probabilidad de fallo de la estrategia Rango NPR

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pág. 217 pág. 218 pág. 218 pág. 219

LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 1 Gráfico 2 Gráfico 3

Gráfico 4 Gráfico 5 Gráfico 6 Gráfico 7

Gráfico 8

Gráfico 9 Gráfico 10 Gráfico 11 Gráfico 12 Gráfico 13 Gráfico 14

Pirámide de la estrategia Ciclo de Mejoramiento Continuo Proceso estratégico de la gestión del conocimiento La información, el conocimiento y el aprendizaje, una triada conceptual Modelamiento del resultado del diseño Diagnóstico estratégico Organigrama fábrica de juguetes para caninos Porcentaje de participación en los diferentes niveles de formación académica, de los trabajadores de la fábrica de juguetes comestibles para caninos Porcentaje de participación de los diferentes niveles de experiencia de trabajo interno de los colaboradores internos de la fábrica de juguetes comestibles para caninos Propuesta Organigrama por procesos Propuesta mapa por procesos Propuesta despliegue por procesos Principios y valores Propuesta del modelo de planeación estratégica

11

Pág. 65 Pág. 65 Pág. 77

Pág. 81 Pág. 99 Pág. 110 Pág. 112

Pág. 116

Pág. 116 Pág. 137 Pág. 138 Pág. 139 Pág. 148 Pág. 191

LISTA DE ANEXOS ANEXO 1: 234

Encuesta de valores organizacionales

ANEXO 2: Flujograma Caracterización del Proceso estratégico

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235

RESUMEN

Este proyecto de grado desarrolla el diseño de un modelo de gestión para la mejora

del proceso de direccionamiento estratégico para una planta de

juguetes comestibles para caninos, a través del modelo de gestión

de

direccionamiento estratégico se busca que la gerencia de la planta de juguetes comestibles para caninos, tenga herramientas estratégicas, que le permitan la optimización y mejoramiento de los procesos de la empresa, para ser competitiva en el mercado. Entre los aspectos más importantes están: 1. Diagnostico macro y micro entorno de la empresa: Dentro de los cuales se observa algunas debilidades como: la organización cuenta con una estructura funcional, la compañía aún no ha formalizado los elementos de entrada y salida de cada proceso, se evidencia que el índice de rotación para el año 2014 del personal operativo es de 98,71%, con un total de 90 empleados ingresados y 60 egresos, en cuanto al personal administrativo gerencial y directivo presentó un indicador de rotación del 2,8%, la compañía depende de un solo cliente, así mismo, se destacan las siguientes fortalezas: los líderes de proceso conocen su rol en el cumplimiento de los objetivos de la dirección, se facilita la búsqueda de personal ya que se requiere personal con conocimiento básico, la gerencia es de tipo familiar, lo que garantiza la ejecución de las actividades en pro de la sostenibilidad de la compañía. 2. La formulación del plan estratégico (misión, visión, principios y valores, política de calidad, objetivos estratégicos), ello define la forma en que debe trabajar la organización, para lograr el cumplimiento de los objetivos e implementar las estrategias establecidas, para lo cual se presenta la propuesta del plan estratégico para la fábrica de juguetes comestibles para caninos.

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3. El plan de acción que define el plan de trabajo para el cumplimiento de la planeación estratégica, establece directrices, objetivos, metas, indicadores, responsables, fechas de inicio y termino, variables que influyen dentro del proceso. 4. La integración del modelo de planeación estratégica que se integra de acuerdo a las necesidades de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, para lo cual se utilizó la herramienta de coherencia institucional, para validar la coherencia entre los objetivos, misión, visión y política de calidad de la empresa, se presentan indicadores para medir los objetivos estratégicos y se presenta el análisis modal de fallos y efectos, con el fin de conocer los fallos potenciales en el diseño del modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico a través del despliegue de estrategia. Palabras claves: Diagnostico estratégico, planeación estratégica, plan de acción, estrategias.

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INTRODUCCIÓN

La fábrica de juguetes comestibles para caninos está ubicada en Bogotá y está dedicada a la elaboración de premios comestibles a base de carnaza “Rawhide”, rellenos de masa, con baño sabor a pollo, específicamente para caninos cachorros mayores de un año o adultos menores de 9 Kg. Es una empresa familiar con un sentido de operación y comercialización muy básico. La compañía cuenta con una estructura sencilla que es encabezada por la gerencia que a su vez son miembros de la familia (hijos), seguido por las direcciones de calidad y producción, depende de un único cliente al cual le fabrica un producto exclusivo, su proceso administrativo y gerencial es obsoleto y basado en una estructura funcional y trabaja con metas ligadas a la entrega del producto. La planeación estratégica y el estilo de dirección son obsoletos debido a la cultura organizacional, lo cual se ve reflejado en el estancamiento de la compañía la rotación del personal es alta, se evidencia que el índice de rotación para el año 2014 del personal operativo es de 98,71%, con un total de 90 empleados ingresados y 60 egresos, en cuanto al personal administrativo gerencial y directivo presentó un indicador de rotación del 2,8%, debido a que no cuenta con personal comprometido y capacitado para desempeñar sus funciones. Se ha evidenciado la necesidad de diseñar un modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico en la planta de juguetes comestibles para caninos el cual conduzca a la optimización y mejoramiento de los procesos; de esta manera se desarrollará el planteamiento de objetivos estratégicos, integración del sistema de inocuidad del producto y calidad, estratificación de otras líneas de productos, cumplimiento de requisitos del cliente que actualmente se cumplen en un 95%, pero se busca mejorar el cumplimiento a un 100% . El objetivo del proyecto es diseñar un modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico. Esto es, a través de un diagnóstico actual del proceso de planeación estratégica en la planta de juguetes 17

comestibles para caninos, utilizando las teorías de planeación estratégica planteadas por varios autores reconocidos en el tema de planeación estratégica. En el proyecto se plantea inicialmente un diagnóstico de la planta basado en una matriz DOFA para de esta manera tener la información adecuada respecto a las teorías que deben contemplarse para el diseño del modelo de mejora. En cuanto al análisis del entorno de las oportunidades y amenazas de la fábrica de juguetes para caninos, es apreciable denotar el alto nivel de competencia en el mercado y el estrecho margen que se comparte con otros productos sustitutos, se encuentra atado a un solo cliente y globalmente indefenso ante los ataques de innovación y guerra de precios. Sin embargo, la compañía aún tiene una herramienta que puede ser usada fácilmente en los procesos exportación y es la experiencia, la alta calidad y certificación de inocuidad, que lo acredita como una empresa segura. Luego se realiza un análisis enmarcado en las teorías de los autores de planeación estratégica las cuales se toman como referencia para establecer las diferencias con respecto al sistema de gestión, modelo de direccionamiento ya existente en la compañía. Asimismo, se plantean las estrategias y se describen las herramientas que dan forma al modelo de gestión propuesto. Finalmente, se presenta el modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico y través de una matriz AMEF, se analiza el modelo propuesto.

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DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La globalización del mercado ha dado paso a la apertura de nuevas empresas en el país, lo cual ha ocasionado la existencia de una competencia con grandes organizaciones, llevando a la desaparición de las pequeñas y medianas empresas de la industria colombiana. La fábrica de juguetes comestibles para caninos, fue fundada desde 1982, naciendo como una empresa formadora de carnaza para la industria local, es una MIPYME de la industria colombiana, dedicada a la producción de juguetes comestibles para caninos a base de carnaza. La planta para fabricar juguetes comestibles para caninos posee un único cliente, el cual es dueño de la marca y know how del producto. Sin embargo la estructura organizacional, recursos e infraestructura son de la compañía, las cuales aún no son administradas eficientemente, evidenciándose en la desagregación de cada uno de los procesos, dada la ausencia de misión, visión,

objetivos

organizacionales,

es

decir

aún

no

tiene

horizonte

organizacional definido, su estructura organizacional, está basada en el trabajo por funciones y no por procesos y esto ha conllevado a un estacionamiento en la producción que como consecuencia ha dejado incumplimientos en las órdenes de compra (Nivel cumplimiento 89% 2013; 93% 2012) que concluyeron en un decrecimiento en ventas en los últimos dos periodos (-3,6% 2013; -1,4% 2012) y por ende la contribución no es la misma dejando así un decrecimiento aún mayor en la utilidad neta (-7,6% 2013; -3,5% 2012). De acuerdo a este postulado y en base a la evidencia de dichos periodos, ¿Qué efecto tiene un modelo de gestión en el direccionamiento estratégico para mejorar sus procesos que provoquen a un aumento de rentabilidad? Por estos motivos se debe intervenir el proceso desde la planeación estratégica, con un proceso de mejora continua, donde se diseñe un modelo que permita replantear el direccionamiento estratégico de la empresa, con el fin de que sea competitiva en el mercado, y permanezca a la vanguardia de sus

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competidores, a través de herramientas que permitan dar solución a los problemas que actualmente enfrenta.

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1. JUSTIFICACIÓN

Actualmente las grandes transformaciones económicas, comerciales y políticas del mundo, exigen a las compañías estar a la vanguardia con sus procesos debido a las exigencias que a nivel mundial demandan cada vez un mayor nivel de competencia para permanecer en el mercado. La dinámica existente en el entorno de los negocios requiere un cambio pronto en las organizaciones desde el direccionamiento, de manera que la planeación estratégica sea flexible y responda a la inmediatez generada por el dinamismo del mundo actual en todos los sentidos. Toda compañía debe contar con la planeación estratégica como base fundamental para el funcionamiento del negocio. Desde la planeación estratégica se definen: el horizonte y crecimiento de la empresa, los procesos y su interrelación, la creación de estrategias en el entorno del mercado con clientes y proveedores, la política sobre la cual los directivos y empleados deben trabajar para llevar la compañía al éxito. A lo largo de los años de funcionamiento de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, se ha evidenciado el énfasis de la dirección en la operatividad y productividad. La orientación hacia el cumplimiento de metas exclusivamente ligadas a la entrega del producto y el direccionamiento de los recursos en mayor proporción para este fin, ha conducido a un estancamiento en la evolución de los procesos y de las estrategias de mercado. La obsolescencia del proceso de planeación estratégica implementado ha contribuido al desarrollo de los procesos sin un direccionamiento sólido dada la cultura organizacional de la misma. La conducción de la compañía en estos términos conduce inevitablemente al futuro estancamiento de la compañía y por ello se establece la necesidad de diseñar un modelo de mejora para el proceso de planeación estratégica de la fábrica de juguetes comestibles para caninos.

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Por lo anterior, el diseño de un modelo de mejora en el proceso de planeación estratégica para la fábrica de juguetes comestibles para caninos, se convierte en una herramienta que le permita asegurar su sostenibilidad económica a través del tiempo, por medio de la optimización y mejoramiento de sus procesos de manera integrada. El modelo de planeación estratégica permitiría a la compañía el desarrollo de la dirección general, enfocada en un horizonte estratégico a través de planteamiento de objetivos y propuestas que conduzcan a los resultados de la mejora traducidos en la integración de los procesos, optimización de los costos de operación, cumplimiento de los requisitos del cliente, estratificación de otras líneas de productos para otros segmentos, integración del sistema de gestión de la inocuidad y la calidad y competitividad en el mercado global.

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2. IMPACTO

El diseño de un modelo de gestión para la mejora del direccionamiento estratégico en la planta de juguetes comestibles para caninos, generará un impacto positivo, dada la obsolescencia del modelo de planeación estratégica vigente, orientado al cumplimiento de metas de producción con el consecuente estancamiento en la empresa. A través del modelo de gestión propuesto, se impactan los procesos de la compañía puesto que se optimizan y mejoran los procesos, se estratifican otras líneas de producto para otros segmentos de mercado, se integra el sistema de inocuidad y calidad, se mejora la competitividad del mercado global y se da cumplimiento a los requisitos del cliente.

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3. OBJETIVOS

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo de mejora para el proceso de direccionamiento estratégico de una fábrica de juguetes comestibles para caninos basado en un plan estratégico, con el propósito de asegurar la sostenibilidad económica y competitividad a través del tiempo por medio de la optimización y mejoramiento de sus procesos de manera integrada.

3.2.



OBJETIVOS ESPECÌFICOS

Consultar y definir las herramientas, metodologías y modelos de calidad aplicables a planeación estratégica.



Realizar un diagnóstico en la planeación estratégica del proceso de dirección estratégico de la fábrica de juguetes comestibles para caninos.



Establecer el modelo para el plan estratégico a través de las herramientas de planeación estratégica, enfoque en mercado y cliente, gestión de los procesos y gestión de las personas.



Establecer un plan de acción y responsables de la planeación estratégica de la Empresa, teniendo como base un análisis de costobeneficio.



Integrar el modelo propuesto en la planeación estratégica de manera coherente con las necesidades y la intención de mejora de las partes interesadas, a través de indicadores.

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4. ALCANCE

El modelo de mejora se aplicará al proceso de direccionamiento estratégico en la planeación estratégica de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, ubicada en Bogotá-Colombia, durante el año 2015. Inicia con el diagnóstico del proceso identificando los factores intervinientes, hasta el diseño del modelo de mejora.

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5.VARIABLES

Variable Dependiente: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Variables Independientes: Cultura organizacional Estructura organizacional

Variables Intervinientes: Polìticas

Estilo de dirección Capacitación y entrenamiento de personal Proceso de planeación estrategica Proceso de producción

de la compañìa, Lineamientos del SGIA, Inflación , Trabajo en equipo Normatividad legal vigente aplicable (Anexo1)

Sistema de Calidad Infraestructura Maquinaria y equipo

Variables Conocidas: Medición de los procesos (Indicadores de gestiòn) , producto no conforme por calidad e inocuidad, Estructura organizacional, operacional, maquinaria y equipo

Variables Confundidas: Orientaciòn al resultado del equipo, Conciencia a cerca del SGIA

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Variables Desconocidas: Otras causas de la No Mejora asociadas al personal operativo, sistema administrativo y cuerpo directivo, resistencia al cambio

6. HIPÓTESIS

El diseño de un modelo de mejora en el proceso de direccionamiento estratégico de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, permitirá proyectar a la compañía en el mercado y hacerla más competitiva, para enfrentarse a un modelo globalizado y competitivo en un mercado multi-clientes El enfoque del modelo propuesto está dirigido hacia la gestión por procesos desde la perspectiva gerencial.

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7. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La fábrica de juguetes comestibles para caninos nace en Bogotá y permanece ubicada en la capital colombiana; para la elaboración de premios comestibles a base de carnaza “Rawhide”, rellenos de masa, con baño sabor a pollo, específicamente para caninos cachorros mayores de un año o adultos menores de 9 Kg. Nace como una empresa familiar con un sentido de operación y comercialización muy básico, nada parecido a lo que hoy se puede apreciar en una empresa que maquila productos para Nestlé Purina Pet Care Colombia, USA y Canadá, en una línea exclusiva de productos. Hace ya más de 32 años, que el dueño y fundador de esta fábrica no contemplaba que la simplicidad de los huesos de carnaza llegarían a convertir su fábrica en una compañía con un producto y un cliente altamente exclusivo y con estructura bajo el estándar de inocuidad FSSSC 22000, que lo obliga a ser más competitivo y que le permite ahora seguir en el mercado estadounidense de manera casi segura. La compañía cuenta con una estructura sencilla que es encabezada por la gerencia que a su vez son miembros de la familia (hijos), seguido por las direcciones de calidad y producción. Posteriormente se encuentran las diferentes jefaturas y la operación. Esta estructura cuenta con 185 empleados, de los cuales 20 son administrativos. Se cuenta con una línea de proceso que se comparte en casi toda la cadena productiva, a excepción de la referencia de “barra” que presenta una pequeña bifurcación para ser recubierta con una mezcla de arroz tostado. A continuación, se presentan las referencias elaboradas y sus presentaciones:

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A continuación se enuncia un desarrollo histórico de la compañía y los cambios acontecidos desde su nacimiento en 1982: Año (aprox)

Actividad

Observación

Nace la empresa como 1982

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8.2. Elperro en la naturaleza La capacidad psíquica del perro es el resultado de un largo proceso de evolución durante el cual sus capacidades han experimentado un continuo desarrollo y modificación debidos a la presión ambiental del entorno en el que ha vivido. Los perros disponen de una serie de pautas de comportamiento típicas de las especies destinadas a satisfacer sus necesidades, 2tanto internas como externas, necesarias para la adaptación y perpetuación de la especie en los distintos ecosistemas donde ésta ha estado presente. Las pautas de comportamiento del perro son un legado de sus antepasados. Al igual que el resto de las especies, el perro tiene en su código genético las bases instintivas de su comportamiento, que son las encargadas de garantizar que todos los individuos de su especie tengan un patrón de respuestas más o menos rígido que garanticen un comportamiento homog

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consiste en que solo los individuos más aptos de la especie son capaces de sobrevivir y reproducirse, con lo que a través de sucesivas generaciones, estos rasgos superiores que poseen los individuos más aptos se convierten en dominantes genéticamente. Desde el punto de vista evolutivo queda constancia de que unos animales tienen determinadas ventajas frente a otros, ya que unos sobreviven y otros no. Por tanto, el animal que posea una determinada ventaja frente a sus semejantes tendrá mayores posibilidades de sobrevivir que aquellos que no la tienen 8.3. Carnaza, entretenimiento ideal para los caninos La carnaza es un subproducto que se convierte en un desecho industrial dentro del campo de las curtiembres constituido por residuos de carne y sebo que acompañan a las pieles de los bovinos y se separan de ellas en el proceso de precurtición del cuero del animal. El cuero de la res es tratado para lograr un color uniforme, atractivo y claro, lo cual se consigue blanqueando los cueros con químicos y se utiliza para fabricar juguetes caninos. Los fabricantes suelen añadir piel de pollo o trozos de hígado para impregnar la carnaza con el aroma y hacerla más llamativa para los perros. Este producto es muy beneficioso para los perros puesto que además de entretenimiento puede prevenir el sarro y el cálculo dental de los caninos, ejercita los músculos de la mandíbula y de la cabeza y a nivel psíquico ha demostrado ser beneficioso para controlar la ansiedad en las mascotas del hogar. En Colombia la empresa pionera de capital nacional en el mercado de juguetes caninos fue Nidalia S.A. La junta directiva de Industrias Nidalia notó el vacío que existía en el mercado a nivel Colombia respecto a implementos para mascotas caninas e incluyó entre sus líneas de producción la fabricación de juguetería y accesorios para gatos y perros. En la planta de Nidalia son elaborados huesos de carnaza la cual es cortada en retales y luego molida para adicionarle color y darle diferentes formas. Los tamaños de los huesos de carnaza van desde 3/4 de pulgada hasta 9/10 de pulgada, y se convierten en el gran objeto de entretenimiento de los canes.

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Para aumentar la atracción del animal hacia los huesos, durante su elaboración le son adicionados a los huesos de carnaza sabores de pollo, hígado, carne, y queso. Con la carnaza también son fábricados cabanos; mini galletas; coquitos; hot dogs; donas; rosquillas; huesos planos y muslos de pollo que son empacados en displays según el tamaño del accesorio. Asimismo, Industrias Nidalia fábrica correas y pecheras de diferentes tamaños con ganchos metálicos que ayudan a asegurar el manejo de la mascota. Para la estadía en el hogar fabrican pequeñas camas circulares para mascotas, que son acolchonadas, tazas para servir la comida de la mascota, juguetes de vinilo surtido, cepillos plásticos y prendas de vestir. 8.4 . Aspectos generales de la materia prima para la elaboración del producto

8.4.1. Sector curtiembres La curtiembre es el lugar donde se realiza el proceso por el cual una piel es sometida a la acción de agentes químicos y adquiere propiedades de resistencia a la degradación y suavidad para transformarse en cuero para la industria3. Del proceso de curtido se generan subproductos como la carnaza, que son utilizados en la industria como juguetes caninos, gelatina y cápsulas para medicamentos. El complejo industrial del cuero está integrado por cinco sectores: la producción ganadera de la esfera agropecuaria y dentro de la industria manufacturera, los frigoríficos, las curtiembres, las manufacturas de cuero y el calzado. La actividad industrial que permite la obtención de cuero terminado se puede dividir dos grandes etapas técnicas en el proceso de curtido. La primera termina con el cuero curtido al cromo en lo que genéricamente se conoce como el wet blue. La segunda comienza con el wet blue y se extiende hasta alcanzar

3

CASTELLS, Xavier Elías, Reciclaje de residuos industriales, Editorial Díaz Santos, Pág. 59

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el acabado de los cueros y pieles mediante el uso de productos químicos. De este modo el sector queda conformado del siguiente modo: Cuero crudo: el que entrega el frigorífico en forma de cuero fresco. Curtido o wet blue: cuero depilado, descarnado, dividido en dos capas (flor y descarne) curtido con cromo trivalente. Semiterminado: cuero curtido, rebajado a espesor determinado, teñido en sus fibras y secado completamente. Terminado o acabado: cuero semiterminado, con productos químicos y pinturas sobre su superficie, fijadas con diversas planchas rotativas a calor y presión. Manufacturas:fabricación de calzado con capellada de cuero, indumentaria y accesorios de vestir de cueros y pieles, marroquinería y talabartería y la producción de fundas para tapicería4. Según el CIUU revisión 2 esta actividad pertenece a los códigos 3231 “curtidurías y talleres de acabado” y 3232 “industria de la preparación y teñido de pieles”. Esta industria es intensiva en capital y requiere altos niveles de tecnología química y es altamente contaminante por la gran cantidad de químicos que utiliza. Según la encuesta anual manufacturera el subsector de la curtiembre cuero representa el 0.3% de la producción industrial y el 0.2% del agregado industrial. El producto que más se produce y se vende en esta actividad es el cuero curtido de ganado vacuno, seguida de pieles curtidas de ganado vacuno, juguetes caninos de carnaza y cueros charolados y barnizados. Es importante resaltar que el 97.8% y 96% de las ventas realizadas de pieles curtidas de ganado vacuno y juguetes caninos de carnaza respectivamente, son vendidos al exterior, en cuanto al cuero curtido de ganado vacuno solo es vendido el 34.6% al exterior.

4

PORTELA, Roberto, Agrocambio, página 22 37

Los principales países de exportación en Colombia para el campo de las curtiembres son: Italia, Hong Kong, Estados Unidos, Singapur, México, China y Guatemala. Por su parte, los productos que más se exportan son cueros y pieles curtido. En tanto, los principales departamentos exportadores en el ámbito de las curtiembres son Atlántico, Antioquia, Bolívar y Cundinamarca. Los principales países a los cuales se les importa desde Colombia en el campo de curtiembres son: Ecuador, Uruguay, Brasil, Estados Unidos, Italia, Chile, España, Taiwán. Los principales productos de cuero que son importados son los cueros, pieles y curtidos de bovino, mientras que los principales departamentos importadores son: Cundinamarca, Atlántico, y Valle del Cauca. Las empresas de curtiembres en el país enfrentan ciertas dificultades como son los precios de las materias primas, la calidad de las materias primas, conocimiento del mercado, calidad de los productos, productividad, asesoría en procesos productivos, selección de pieles, contrabando de pieles, problemas ambientales, informalidad, escasez de capital de trabajo, la vigencia y acogida de los sistemas de calidad norma ISO 9000, competitividad y representación gremial. Por su parte, las necesidades de las curtidoras son las de capacitación, asesoramiento en aseguramiento de calidad, manejo ambiental y pruebas de laboratorio. 8.4.2 Información sectorial

La planta de juguetes comestibles para caninos, se encuentra catalogada dentro del sector de alimentos para animales en la categoría de fábrica juguetes comestibles para caninos a base de carnaza. La Cámara de la Industria de Alimentos Balanceados, reúne a las principales empresas del país que producen alimentos para animales en sus diferentes

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líneas: avicultura, porcicultura, ganadería, especies menores, mascotas y acuacultura. Este rubro representa el 85% del alimento de marca comercial5. La Industria de Alimentos Balanceados es el eslabón agroindustrial en la cadena del sector pecuario que se encarga de convertir las materias primas de origen agrícola como sorgo, maíz amarillo, yuca industrial y soya, así como subproductos de la industria del azúcar como melazas y de la molinería como los salvados y mogollas de trigo, maíz y arroz, en alimento para la producción de carne de pollo y cerdo, huevo, leche, quesos y otros derivados lácteos y embutidos entre otros. Estos alimentos no solo son importantes en términos del gasto, sino también en términos nutricionales, ya que algunos de estos alimentos son la fuente primaria de proteína animal que requiere el organismo para su normal desarrollo. La producción de alimentos balanceados ha mantenido una dinámica importante en el país durante los últimos años, jalonado principalmente por el incremento en el consumo de carne de pollo, y en menor proporción, el de otras líneas de producción. Se estima que en 2013 la producción superó las 6.300.000 toneladas. PRODUCCIÓN TOTAL PAÍS DE ALIMENTOS BALANCEADOS PARA ANIMALES POR LÍNEA DE PRODUCTO (TONELADAS)

Línea de producción Avicultura

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

sep-14

2.865.647 3.139.800 3.390.984 3.696.173 3.810.754 3.936.509 4.086.096 3.560.852 3.165.202 2.637.668

Porcicultura

591.086

700.000

700.000

660.100

660.100

685.844

754.257

678.770

603.351

502.792

Ganadería

467.896

498.500

508.470

539.995

501.115

516.650

526.476

508.443

451.949

376.625

Menores

217.397

223.000

228.129

244.098

256.546

278.352

300.620

249.735

221.986

184.989

Acuacultura TOTAL

82.472 88.700 106.440 108.249 116.368 133.823 120.441 108.070 96.063 80.052 4.226.503 4.652.006 4.936.030 5.250.623 5.346.892 5.553.188 5.789.901 5.107.882 4.540.564 3.824.009

Tabla 4: Producción total país de alimentos balanceados para animales por línea de producto Fuente: Andi, septiembre de 2014 Fuente: Andi, 2013-2014

5

PLANELLA, Isidro, La Agroindustria en Colombia, Interamerican Institute for Cooperation on Agriculture 39

En 20136, Contegral y su subordinada Alimentos Finca ampliaron su liderazgo sobre Italcol y su filial Italcol de Occidente, en tanto que Solla y su subordinada Agrinal de Colombia quedaron relegadas al tercer lugar. A su vez, Albateq ascendió al cuarto puesto al superar a Cipa. Por otro lado, entre las empresas restantes se distinguieron en 2013 por su dinamismo Nestlé Purina Pet Care, Concentrados Pollo rico Antiotrading, Aliagro, Proteicol, Concentrados Espartaco, Alimenticios El Galpón, Provimi, Nutryr, Distribuciones Nutrifarm, Nutritec, Agropecuaria La Pradera, Núcleos Balanceados, Concentrados del Campo, y Minerar. La competencia más fuerte para la planta de juguetes comestibles para caninos en Bogotá, es Nestlé Purina Pet Care. Nestlé Purina Pet Care Company es la división de alimentos para mascotas de Nestlé, con sede en Suiza, tras la fusión el 12 de diciembre de 2001, entre el Friskies Nestlé Pet Care Company y la estadounidense Ralston Purina Company. Tiene su sede en San Luis (Missouri), Estados Unidos. Nestlé Purina Pet Care7 cuenta con una filial en Colombia, la empresa Nestlé Purina Pet Care de Colombia S.A. se encuentra situada en Bogotá, está constituida como una Sociedad Anónima. La actividad a la que se dedica la empresa Nestlé Purina Pet Care de Colombia S.A. es la elaboración de alimentos preparados para animales. La fábrica de juguetes comestibles para caninos es un aliado estratégico en Colombia de Nestlé Purina Pet Care de Colombia S.A. en función de maquila. Sin embargo, compite al mismo tiempo con la alianza dado que su producto está sujeto al registro y derechos de comercialización de Nestlé Purina Pet Care. Bajo este panorama de alianza y competencia se encuentran productos similares y sustitutos de juguetes comestibles para caninos. 6GUEVARA, Carlos Davila, Empresas y empresarios en la historia de Colombia, Editorial Norma, Página 917

7http://nestle.com.co/home/index.htm

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La planta de juguetes comestibles para caninos, se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá y la comodidad de la dirección frente a una alianza con un exponente de gran reconocimiento en el mercado ha criado un entorno que afecta el direccionamiento estratégico en la planta de juguetes comestibles para caninos. En juego se encuentran variables económicas de tipo financiero y variables propias de la organización como son: cultura organizacional, estructura organizacional, estilo de dirección, políticas de la compañía, además de variables sociales y culturales. En tanto, a nivel general el mercado emergente de juguetes y snacks para mascotas, principalmente para perros, es un mercado de permanente crecimiento dentro y fuera del país. Factores demográficos y sociales, como la cada vez menor cantidad de familias con hijos, hacen que la gente en general busque otro tipo de compañía y encuentran en las mascotas la forma de llenar esa ausencia. Dentro de este escenario, las mascotas tienen todos los días más relevancia en el núcleo familiar y social y por ende, los mercados relacionados con productos para éstas están en permanente evolución y crecimiento. Hoy es mucho más importante que antes para el propietario la alimentación de su mascota, razón por la cual, se da mayor atención a la salud, la dieta, el espacio para jugar y el tipo de juguetes que pueda usar. Estas son algunas de las principales razones por las cuales el mercado de productos, juguetes y snacks para mascotas se mantiene en permanente evolución y desarrollo. Hoy en los países más desarrollados, los propietarios de mascotas están buscando substituir diferentes tipos de juguetes producidos a partir de pieles o cueros de vaca y cerdo, sintéticos o de fibra por otra generación de productos que afecten menos la digestión y salud de sus animales. En Colombia el actor principal a nivel sanitario y productivo del sector pecuario es el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario). Para contribuir con la productividad del sector pecuario a nivel país, el ICA controla la producción, comercialización y uso de los alimentos, aditivos y sales mineralizadas, utilizados en la alimentación animal.

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Estas acciones buscan que los productores colombianos cuenten con alimentos para animales de buena calidad, los cuales al ser usados correctamente prevengan problemas zoosanitarios en las especies animales y garanticen la inocuidad del producto final. Para garantizar la calidad de los productos el ICA registra y controla las plantas productoras y los productores por contrato de alimentos y sales mineralizadas para animales, así como aquellos que producen alimentos para autoconsumo y harinas de origen animal. 8.4.3 Empresas colombianas que fabrican de juguetes caninos A continuación se muestra una lista de vendedores y comercializadores que son fabricantes (productores), exportadores, distribuidores y en general suplidores o proveedores de Juguetes caninos de carnaza en Colombia8. 

C.I. Inpieles: ubicada en Bogotá, es una industria del sector cuero dedicada a la fabricación de juguetes caninos a base de carnaza.



Nestlé Purina Pet Care: cuenta con una filial en Colombia, la empresa Nestlé Purina Pet Care de Colombia S.A., la cual se encuentra situada en Bogotá, constituida como una Sociedad Anónima. La actividad a la que se dedica la empresa Nestlé Purina Pet Care de Colombia S.A. es la elaboración de alimentos preparados para animales.



Juguetes Canino S.A.: ubicada en Soacha, Cundinamarca. La empresa Juguetes Caninos S.A. se encuentra situada en el departamento de Cundinamarca en la localidad Soacha. La actividad a la que se dedica la empresa Juguetes Caninos S.A. es la fabricación de juegos y juguetes caninos.



Curtiembres Camagüey S.A.: se encuentra situada en el departamento de Atlántico, en la localidad Galapa. La actividad a la que se dedica la empresa curtiembres canagüey S. A. es comercio al por mayor de productos diversos.

8GUEVARA, Carlos Dávila, Empresas y empresarios en la historia de Colombia, Editorial Norma, Página 917

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

Caninos y Mininos SAS: ubicado en Chía, se dedica al comercio al por menor de productos diversos en establecimientos especializados.



Muñecos y Juguetes de los Andes Ltda: Ubicado en Bogotá, se dedica a la fabricación de juguetes caninos.

8.4.4. Entidades que regulan el sector 8.4.4.1.

Instituto colombiano agrario (ICA)

El Instituto Colombiano Agropecuario9, ICA, es una entidad Pública del Orden Nacional con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio independiente, perteneciente al Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, adscrita al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

El ICA tiene la jurisdicción en todo el territorio nacional, siendo su domicilio principal la ciudad de Bogotá, D.C., cuenta con 32 Gerencias Seccionales, una por departamento, con un recurso humano altamente calificado.

El ICA diseña y ejecuta estrategias para, prevenir, controlar y reducir riesgos sanitarios, biológicos y químicos para las especies animales y vegetales, que puedan afectar la producción agropecuaria, forestal, pesquera y acuícola de Colombia.

Adelanta la investigación aplicada y la administración, investigación y ordenamiento de los recursos pesqueros y acuícolas, con el fin de proteger la salud de las personas, los animales y las plantas y asegurar las condiciones del comercio.

Sus acciones se orientan a lograr una producción agropecuaria competitiva, con el fin de aportar al logro de los objetivos de la Apuesta Exportadora de Colombia. Realiza inspección y control de productos agropecuarios, animales y vegetales en los pasos fronterizos, aeropuertos y puertos. 9http://www.ica.gov.co

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El ICA es responsable de las negociaciones de acuerdos sanitarios y fitosanitarios bilaterales o multilaterales que permiten la comercialización de los productos agropecuarios en el exterior y mediante los cuales se busca garantizar el crecimiento de las exportaciones.

De igual manera, el Ica tiene la responsabilidad de garantizar la calidad de los insumos agrícolas y las semillas que se usan en Colombia, al tiempo que reglamenta y controla el uso de organismos vivos modificados por ingeniería genética para el sector agropecuario.

8.4.4.2.

Secretaria de medio ambiente

La Secretaría Distrital de Ambiente10 nace de la voluntad política de orientar y dar un uso y manejo adecuado a los recursos naturales del Distrito, y de articular y conciliar el proceso de desarrollo con la protección del medio ambiente. Así, el Concejo de Bogotá aprobó el Acuerdo 9 de 1990, mediante el cual se crea el Departamento Administrativo del Medio Ambiente, DAMA y se otorga al Alcalde Mayor facultades extraordinarias y temporales para organizar jurídica, operativa y financieramente al Departamento. Posteriormente, la Ley 99 de 1993 crea el Ministerio del Medio Ambiente, reordena el sector público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y organiza el Sistema Nacional Ambiental, y en el marco de dicho ordenamiento establece un tratamiento especial para los municipios, distritos o áreas metropolitanas con población urbana superior a un millón de habitantes, otorgándoles, dentro de su perímetro urbano, funciones y responsabilidades ambientales que trascienden las funciones asignadas a los demás municipios del país, por cuanto el artículo 66 dispone que en lo que fuere aplicable a medio ambiente urbano dichos entes ejercerán las mismas funciones atribuidas a las corporaciones autónomas regionales. 10https://www.ambientebogota.gov.co

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En virtud de lo anterior, el DAMA11 entonces existente experimenta un proceso de reestructuración y de asunción de sus funciones de autoridad ambiental dentro del perímetro urbano, el cual se concreta y formaliza mediante la expedición del Decreto 673 de 1995 por parte del Alcalde Mayor. En el año 2001 se expide el Decreto distrital 308 de 2001, por el cual se modifica la estructura organizacional del DAMA y se asignan funciones a sus dependencias, el cual es derogado por el actualmente vigente Decreto 330 de 2003. Con la Reforma Administrativa del Distrito Capital, Acuerdo 257 de 2006 se dictan normas básicas sobre la estructura, organización y funcionamiento de los organismos y de las entidades de Bogotá, Distrito Capital, y se expiden otras disposiciones. Se crea la Secretaria Distrital de Ambiente, la cual se convierte en la entidad que recoge el espíritu del DAMA con nuevas herramientas y estructura. Con el Decreto 561 de 2006 "Por el cual se establece la estructura organizacional de la Secretaría Distrital de Ambiente, se determinan las funciones de sus dependencias y se dictan otras disposiciones". Finalmente el 16 de marzo de 2009, mediante el decreto 109, se modificó la estructura de la Secretaría Distrital de Ambiente y se dictaron otras disposiciones para la modernización de la entidad, derogando el Decreto 561 de 2006 La Secretaría Distrital de Ambiente es la autoridad que promueve, orienta y regula la sustentabilidad ambiental de Bogotá, como garantía presente y futura del bienestar de la población; y como requisito indispensable para la conservación y uso de bienes y servicios eco-sistémicos y valores de biodiversidad.

11ttps://www.ambientebogota.gov.co

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8.5 NORMATIVIDAD LEGAL Dentro de la normatividad legal que aplica para el proyecto, se debe tener en cuenta las normas ambientales, sanitarias y de inocuidad. 8.5.1. Normas sanitarias  Resolución 1204 de 2008:

Norma Andina para la Notificación

Obligatoria de Enfermedades de los Animales. Aplica en la fase de planeación del proyecto. Requisitos para los proveedores: Revisión de documentos legales y sanitarios. 

Resolución 1729 del 20 de agosto de 2004. Instituto Colombiano Agropecuario (ICA). Por medio de la cual se establecen los requisitos sanitarios para la movilización de animales susceptibles a fiebre aftosa sus productos y los subproductos de estos. Artículo 7. Movilización de subproductos de especies susceptibles a la zona libre de fiebre aftosa sin vacunación.



Resolución 1281 (13/04/2010). Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), Por medio de la cual se establecen los requisitos sanitarios para prevenir la introducción de la Encefalopatía Espongiforme Bovina a través de la importación de bovinos, productos y subproductos de riesgo. Aplica todo el documento.



Circular Ext 26 (25/04/2006). Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), Medidas de control técnico y sanitario, establecidas por el Instituto Colombiano Agropecuario para importación de plantas, productos de origen vegetal, animales, productos de origen animal, insumos agropecuarios, materias primas y productos terminados para la elaboración de los mismos. Numeral 2: Documentos Zoosanitarios para la Importación. Numeral 5: Concepto de Insumos.



CAC/RCP-1 (1969), Rev. 3 (1997), enmendado en 1999. Código Internacional recomendado de prácticas. Principio Generales de la Higiene de los alimentos, aplica todo el documento, aplica en la fase de planeación del proyecto en la planeación de la Producción.

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

CAC/RCP-1. 1969. General Principales of food higiene, aplica en la fase de planeación del proyecto. Planeación de los Productos Inocuos, aplica todo el documento.

8.5.2 Normas ambientales  Decreto 1609 del 31 de julio de 2002. Por el cual se reglamenta el manejo y transporte terrestre automotor de mercancías peligrosas por carretera, artículo 11, aplica a la fase de hacer y verificar del proyecto. Obligaciones del remitente y/o propietario de las mercancías peligrosas. Sustancias peligrosas  Resolución 1188 del 01 septiembre de 2013. Por la cual se adopta el manual de normas y procedimientos para la gestión de aceites usados en el Distrito Capital, artículo 6. Aplica en la fase del proyecto del hacer y el verificar. Obligaciones del acopiador primario.  Resolución 3957 de Junio 19 de 2009. Por la cual se establece la norma técnica, para el control y manejo de los vertimientos realizados a la red de alcantarillado público en el Distrito Capital, Capítulos: II, III, VIII. Por la cual se establece la norma técnica para el control y manejo de los vertimientos realizados a la red de alcantarillado público en el Distrito Capital. Aplica en la fase de planeación y control del proyecto.  Decreto 4741 de 30 diciembre de 2005. Por la cual se reglamenta parcialmente la prevención y manejo de los residuos o desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral de residuos peligrosos. Aplica en la fase de control del proyecto.  Decreto Ley 2811 de 1974. Por el cual se dicta el Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente. Artículos 7, 8 y 9. Aplica en la fase de planeación, respecto a la política ambiental de la empresa.  Ley 09 de 1979. Por la cual se dictan Medidas Sanitarias, artículos 10 al 35. Manejo de residuos líquidos y sólidos. Aplica en la fase de planeación del proyecto.

47

9.

MARCO TEÓRICO

9.1 El direccionamiento estratégico y la planeación estratégica.

Desde la antigüedad siempre estuvo implícito en el liderazgo el concepto de la estrategia y la táctica. Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Ansoff, Declerck y Hayes (1988) plantean una transformación de la postura estratégica; y la desarrollan como un paso de la planeación estratégica a la administración estratégica. La planificación estratégica y el direccionamiento estratégico son enfoques que presentan diferencias; Betancourt (2005) plantea que la dirección estratégica es un concepto más general que abarca al primero. Ansoff (1997) establece que un resultado final de la dirección estratégica es el potencial para el logro futuro de los objetivos de la organización. Laínez y Bellostas (1991, pp. 503-504) plantean que el objetivo principal de la dirección estratégica es formular la estrategia y los planes de actuación empresarial, intentando anticiparse a previsibles acontecimientos futuros. Thompson y Strickland (2004, p. 6) la definen como "el proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar los ajustes en la visión, los objetivos, la estrategia, o su ejecución que parezcan adecuados". Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998, p. 386), expresan que "la dirección estratégica se define como el manejo de una organización con base en un plan estratégico explícito"; la dirección estratégica involucra la ejecución de un plan estratégico que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo. Es en este punto donde radica su gran importancia y la diferencia

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clave con los sistemas de planificación que se concentran en alcanzar metas formales sin la participación real del personal. Johnson y Scholes (2001, p. 14), por su parte, definen que "la dirección estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas". Según estos autores, este es uno de los principales desafíos para los directivos que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su control, y que ocupan la mayor parte de su tiempo en una planeación operativa; olvidando que esta no debe ser su meta final y mucho menos absorber todo su tiempo. Después de hacer referencia a las definiciones de diferentes autores, se considera que la planteada por Ansoff (1997) representa un aporte valioso en tanto logra una adecuada integración entre los llamados aspectos centrales para el buen desarrollo de una organización en un ambiente determinado y los que se consideran aspectos principales, es decir, lograr la orientación hacia sus objetivos; definir su capacidad interna y dar respuesta a las exigencias del entorno. 9.2 Planeación Estratégica Para hablar del concepto de “estrategia” y su evolución se toma como referencia primaria el año 300 antes de nuestra era, con el libro TYzun Tzun “El arte de la guerra”, en el cual, basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra. El término estrategia de origen riego, se define como el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en conjunto forman un todo.

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1. Visión: Se refiere a la visión que tiene el líder de la empresa a largo plazo de la misma. Así como de los negocios en los que buscará incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc. 2. Posicionamiento: Se deberá determinar el posicionamiento necesario para la compañía y también el de sus productos en el consumidor, lo cual se lograra gracias a los "impulsores de posicionamiento, " únicos de la compañía. Estos impulsores no deben de ser modificados ya que significa un reposicionamiento total y muy elaborado con un análisis previo. 3. Plan: Después de haber llevado a cabo los dos primeros factores, se puede pensar en determinación y aterrizar las metas, las cuales requerirán un plan estratégico. 4. Patrón Integrado de Comportamiento: Finalmente se dará la integración total de dichos factores formando la estrategia, la cual deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compañía poniéndola en práctica. 9.2.1La Importancia de la Planeación Los administradores no pueden saber cómo organizar el personal y los recursos sin planeación. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan, y mucho menos lograr las metas o saber cuándo y dónde se están desviando el camino. El control se convierte en un ejercicio sin importancia sin la planeación. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización, esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune y otros) dedica tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de unaorganización. Los lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro (Barthelmess, 2009).

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9.2.2 Proceso de la Planeación Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones y todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará ejecutar el plan satisfactoriamente. Sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales se describen seguidamente. El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: A. Formulación de la estrategia. B. Implementación de la estrategia. C. Evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. 9.2.2.1 Formulación de las Metas Según Barthelmess, C. (2009), este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?

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La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los líderes. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los líderes les gustaría que tuviera la organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista. 9.2.2.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los líderes están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Esta, es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes. Para determinar la estrategia actual de la organización, muchos líderes se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál

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debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos? 9.2.2.3 Análisis del Ambiente Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual se identifican los aspectos del ambiente que ejercen influencia sobre el logro de los objetivos. La finalidad del análisis del ambiente consiste en descubrir las formas en que los cambios del ambiente económico, tecnológico, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: “Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.” Esto quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización. Se puede clasificar en dos tipos de análisis: 9.2.3.1 Análisis Externo Se orienta a determinar las oportunidades y amenazas que surgen para la actividad de la cadena productiva en razón de las condiciones ambientales, políticas, legales, económicas, tecnológicas y sociales, Estos factores, si bien no dependen de los empresarios, si influyen en el comportamiento competitivo de las empresas. El diagnóstico del entorno puede ser dividido en macro y micro

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9.2.3.2 Diagnóstico del entorno macro Incluye las fuerzas inducidas por los aspectos político, legal, económico, tecnológico y social, en su estado actual y futuro •

Fuerzas Político-Legales: Corresponde a las condiciones que se generanpara la cadena productiva en función de las leyes, decretos, resoluciones, regulaciones, tratados, disposiciones gubernamentales del orden nacional, departamental, municipal, o internacional.

•

Fuerzas Tecnológicas: Se relacionan con la dinámica de la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías tanto en el país como en los países con los cuales de sebe competir; la existencia de entidades y recursos dedicados a la investigación; el desarrollo y la transferencia de tecnología y asistencia técnica; las restricciones y el costo para acceder a innovaciones tecnológicas; la adopción y la tasa de adopción de tecnología.

•

Fuerzas Sociales: Son el conjunto de valores, tradiciones, hábitos, culturas, tendencias sociales, cambios demográficos, expectativas sociales.

9.2.3.3Diagnóstico del entorno micro Este corresponde al entorno micro para las empresas pero, para la cadena productiva, corresponde al ambiente en el cual se desempeña o se realizan los negocios.

Según Porter, son 5 las fuerzas que determinan amenazas u oportunidades para las empresas en el entorno micro (fortalezas o debilidades para la cadena productiva).

58



Amenaza de nuevos competidores: Está definida por las barreras de entrada y los contragolpes de los competidores. Su importancia radica en que los nuevos productores deberán arrebatar porciones del mercado a los anteriores productores.



Amenaza de rivalidad entre competidores existentes: Si se presenta competencia entre oferentes, la tendencia será a recortar costos y bajar precios, otorgar promociones, desarrollar nuevos productos e innovar sobre los tradicionales, mejorar del servicio al cliente, segmentar el mercado mediante artificios como el posicionamiento de marcas, entre otros, todos a costa del margen de utilidad de los productores.



Amenaza por presión de productos sustitutos: En presencia de productos sustitutos, aquellos interfieren en la formación del precio y limitan su crecimiento. El desempeño de los bienes de la cadena o empresa depende de cómo se comportan los sustitutos. Se debe revisar como son los precios relativos y la tendencia de consumo de unos y otros



Amenaza por poder de negociación de los compradores: Cuando los compradores ejercen demasiado poder, limitan el desarrollo de la producción de bienes.



Amenaza por poder de negociación de los abastecedores: Cuando existe abuso del poder de negociación de los proveedores se presentan grandes complicaciones para la competitividad de la cadena.

9.2.4 Análisis Interno Se orienta a precisar las fortalezas y debilidades de los recursos fundamentales de la producción, es decir los recursos humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales, con el propósito de atender competitivamente las necesidades de los clientes 59

Diagnóstico del Recurso Humano: Busca medir la potencialidad de los recursos humanos en todos los niveles de la cadena productiva, para investigar, desarrollar nuevas tecnologías, innovar, aceptar y adoptar tecnologías, interpretar y analizar el comportamiento de las diferentes variables, gerenciar y proponer soluciones a los problemas a las organizaciones involucradas en la cadena productiva para promover mejoramientos competitivos permanentes y efectivos. Debe responder inicialmente si esa organización es capaz de responder adecuadamente a la demanda real, a la satisfacción de los intereses de los consumidores y a las expectativas del mercado.

Diagnóstico de Recursos Físicos: Mediante este ejercicio se evalúa la capacidad de la cadena productiva para producir competitivamente en función de los recursos físicos disponibles. Mide la capacidad física para atender la demanda de bienes o servicios.

Diagnóstico de Recursos Intelectuales: Enfatiza en la evaluación del desarrollo científico y tecnológico disponible y del aplicado para determinar la brecha, la identificación de tendencias y cambios tecnológicos y del uso de tecnologías de última generación que facilitan el trabajo y permiten mejores resultados a menor costo, También incluye la disponibilidad de información y de acceso para los agentes económicos de la cadena y los sistemas de apoyo para la toma de decisiones.

9.2.5 Toma de Decisiones Estratégicas Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas

estratégicas,

generadas

por

un

análisis

FODA,

debe

fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

60

9.2.6 Diseño de una Estructura Organizacional Autores como Urabe (1982), Nonaka (1985), y Kagono et al. (1985), han propuesto una perspectiva evolutiva del management japonés. Consideremos la perspectiva de Kagono et al. (1985). Los autores discuten primero varias teorías de adaptación al entorno, incluyendo la teoría de la contingencia (presentada en detalle en Kagono (1980)), el modelo de procesamiento de la información, y la dinámica de grupos (tratada por Ouchi (1981) y Pascale et al. (1981), entre otros), desarrollando un esquema de cuatro células en el cual clasifican a las empresas según sus principales características de adaptación; una forma simplificada. Varias características contribuyen a definir cada célula, a saber: método de integración organizacional y de procesamiento de la información, distribución de influencia y forma organizacional, patrón de acumulación del conocimiento y la información, estilo de liderazgo ejecutivo, respuesta a las oportunidades y amenazas, claves de la adaptación al entorno y fuerza competitiva, y orientación hacia la información y el valor. El esquema permite no sólo clasificar las empresas y dar conclusiones generales sobre su rendimiento (por ejemplo, un alto rendimiento tiende a estar asociado con el tipo V de organizaciones), sino también estudiar la evolución de una empresa a través del tiempo al adaptarse a su entorno. Dinámica de Grupos Dinámica Burocrática Orientación a las FACTOR HUMANO BUROCRACIA (Tipo B) Operaciones (Tipo H) Orientación al producto VENTURE (Tipo V) ESTRATEGIA (Tipo S) Tabla 6: Características de diversos tipos de adaptación organizacional. Fuente: Kagono et al. (1985).

9.2.7 Diseño de sistema de control Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

61

Gráfico1: Pirámide de la Estrategia Autor:Fernández, José Antonio, (2008)

9.4

Ciclo Deming

De acuerdo a Aguirre (2009), el ciclo PDCA es

66

En este esquema las letras provienen de las iniciales de palabras inglesas que son: P = Plan (Planificar); D = Do (Hacer); C = Check (Chequear, Verificar) A = Action (Actuar, Accionar) 9.4.1 Planificar (PLAN). En este apartado, la planeación requiere de análisis y estudio del proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en qué forma se llevarán a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son: 1. Definir el objetivo. 2. Recopilar los datos. 3. Elaborar el diagnóstico. 4. Elaborar pronósticos. 5. Planificar los cambios.

9.4.2 Hacer (DO). Sector D. Se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas según la decisión que se haya tomado y la planificación que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequeña escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

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9.4.3 Chequear (CHECK). Una vez realizada la acción e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.

9.4.4 Actuar (ACTION). Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la óptica del crédito que nos deja el trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): ¿Qué aprendimos? ¿Dónde más podemos aplicarlo? ¿Cómo lo aplicaremos a gran escala? ¿De qué manera puede ser estandarizado? ¿Cómo mantendremos la mejora lograda? ¿Cómo lo extendemos a otros casos o áreas? En este punto se ha concluido el ciclo, pero por tratarse de un ciclo involucrado a los procesos para su mejora continua, es necesario pensar que existe un objetivo superior al cual nos acerca cada vez más, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100 %). En este caso, el ciclo PDCA se transforma en una espiral de mejora. 9.4.5 Reiniciación en el Ciclo Deming Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensión o estado debido a la mejora.Un nuevo ciclo PDCA para subir otro peldaño en la búsqueda del óptimo ideal. Para tener una idea de lo mucho que puede ayudar en el trabajo, parece suficiente citar que cuando Deming recordaba el año 1950 en Japón, decía: “Al ciclo Shewhart lo enseñé en todas las conferencias para la alta gerencia. Se lo enseñé a cientos de ingenieros en aquel verano caluroso. Continué enseñándolo el siguiente verano. Seis meses después y otra vez 6 meses después. Y al año siguiente una y otra vez.”

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Al respecto, y para que se entienda el valor de estos términos recurrimos a Andrea Gabor, que en su libro “DEMING, EL HOMBRE QUE DESCUBRIO LA CALIDAD”, expresa: “Desde 1981, cuando Deming entra en Detroit, ha atraído una enorme adhesión en el terreno de la Gerencia de los Estados Unidos. Difícilmente, exista una empresa importante que no haya sido influenciada por sus ideas, sea porque las mismas empresas aprendieron de esas ideas o porque lo hizo la competencia. Algunas empresas como Ford o General Motors, así como docenas de empresas japonesas ganadoras del premio Deming a la Calidad, han sido profundamente afectadas por las teorías de Deming”.

9.5Análisis DOFA

El método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa. El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son la base de una referencia del medio (Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover. En el método DOFA su verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido.

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9.5.1 Descripción del problema y delimitación del mismo En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situación crítica que se pretende estudiar. Los temas críticos a tratar son tan variados y diversos que pueden incluir temas como: proyectos de inversión, la creación de una empresa, la estructuración orgánica de una compañía, la fusión de varias empresas, la implementación de un nuevo modelo de producción, la negociación con el sindicato de la empresa, nuevas estrategias de mercado, el manejo de los clientes propios, la recuperación de nuevos clientes, el cambio de tecnología, la implementación de sistemas de control de gestión, entre otros. Se podrían seguir enumerando infinidad de temas de estudio que de una u otra manera requiere una empresa analizar en algún momento de su vida productiva. La descripción del problema a analizar debe incluir básicamente los siguientes aspectos: a) Descripción general del problema. Esto es un texto corto que describa de forma concreta la situación inconveniente o a lo que se pretende enfrentar. b) Descripción amplia y detallada de los principales aspectos que hace la situación a analizar una caso dificultad para la empresa. En este punto se deben discriminar aquellos puntos claves y críticos que hacen parte de la globalidad del problema. En esta parte se tiene en cuenta todos aquellos aspectos técnicos, financieros, logísticos, etc., que enmarcan la situación a estudiar. Este punto corresponde a la parte descriptiva del problema. c) Describir la justificación del proyecto y dejar claridad del por qué es conveniente para empresa superar la situación a estudiar. Esto es con el fin de que los participantes del proceso puedan estar seguros de las metas que se pretenden lograr y así mismo cuando ellos propongan sus ideas, estas vayan en el sentido de las metas, objetivos, políticas y lineamientos trazados por la compañía.

70

9.5.2 Preparación de la matriz DOFA Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz. Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas. Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna más receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.

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9.5.3 Elaboración de la matriz de impactos Luego de la preparación de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del proyecto. Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboración de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM, el PCI, el FCE (Factores claves de éxito). Es la misma matriz DOFA, pero en este caso se involucra la calificación del impacto sobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo el equipo de trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se analice y se arme con un reducido número de participantes especializados en cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFA. Lo anterior se debe a que en este punto se requiere no solo el conocimiento profundo del proyecto, sino también personas que puedan determinar hasta qué punto la materialización de algunos de los riesgos pueden ocasionar que el proyecto no sea viable, o por el contrario se deba reforzar la inversión. Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como: 

En qué momento se debe cancelar el proyecto y retirarse para evitar mayores pérdidas.



Hasta qué punto se está dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo.

9.5.4 Matriz de estrategias Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.

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Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su gestión. De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar: Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto. Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto. Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto. Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las amenazas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.

73

9.5.5 Indicadores y otros controles La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado. El compendio final del análisis DOFA incluye: La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno. • La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla. • El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia. • El análisis de riesgo del proyecto. • La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas. • Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas. • Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.

74

9.6 Balanced Scorecard El Balanced Scorecard o cuadro de Comando integral, fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y David Norton, como resultado de un estudio acerca de las organizaciones que se han mantenido como líderes a través de los años, en donde encontrar que dichas organizaciones tienen dos características fundamentales: 1. Mecanismos de medición, claramente establecidos y de fácil análisis (tablero de comando). 2. Una estrategia balanceada y sostenible a través de los años (objetivos definidos en cuatro dimensiones) El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) el cual se denomina BSC, es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para orientar la institución hacia su estrategia, mediante una medición permanente de la estrategia. Los aspectos más relevantes considerados como fortalezas en el BSC son: visión balanceada, porque además de los indicadores financieros toma indicadores de proceso al interior de la compañía como el clima laboral y la calidad en los procedimientos; y de resultado, por que determina la satisfacción del usuario con miras a permanecer en un medio competitivo. La estrategia puede desarrollarse de manera más clara debido a la visión integrada y balanceada de la compañía. Además promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias coherentes y garantizar que los esfuerzos de la compañía se encuentren en línea con las mismas. El enfoque integral está basado en los siguientes elementos: Su esquema de medición es en cascada, lo que permite que la información fluya en forma consolidada en los diferentes niveles de la organización que la

75

necesitan. Tiene una visión integral de la compañía al mostrarla desde diferentes perspectivas Objetivos interrelacionados ya que permite contar con objetivos estratégicos relacionados entre sí por medio de enlaces de causa-efecto, facilitando a los directivos

comunicar

la

estrategia,

los

procedimientos,

asignar

responsabilidades y monitorear los resultados; de modo que toda la organización los conozca y así el personal contribuya a la consecución de los objetivos. 9.6.1 Pasos a seguir para la implementación de BSC 

Definición de estrategia: En este paso es necesario contar con el establecimiento de la planeación estratégica definida como:



-

Misión

-

Análisis del ambiente

-

Principios

-

Visión

-

Temas estratégico

-

Mapa estratégico

Establecimiento del esquema de medición: El BSC es una herramienta gerencial que permite a organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlos en la acción. El mecanismo para desarrollar un Mejoramiento Continuo son las reuniones de análisis de la situación organizacional en cuanto a la ejecución de los objetivos estratégicos para tomar decisiones, acciones de mejoramiento y asignar responsables de su ejecución.

76



Implementación de la herramienta hasta la medición El BSC parte de la visión y objetivos prioritarios de la Organización, allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y del cliente. Finalmente, la metodología reconoce que el alentó humano y la tecnología es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. Y consta de: -

Capacitación del equipo

-

Asignación de Responsabilidades

-

Definición de Metas:

9.7 Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento Las organizaciones generan nuevos conocimientos a partir de la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura propia. Ellas deben crear un ambiente que estimule el conocimiento en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la presencia de un modelo organizativo capaz de implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados para involucrarse completamente en el proceso de creación del conocimiento (Gutierrez J. 2009). La gestión del conocimiento requiere de una eficiente gestión de la información. Por tanto, el éxito de la gestión del conocimiento está invariablemente condicionado a cómo se realice dicha gestión en la organización así como por la calidad de los resultados que este proceso sea capaz de alcanzar. Otros elementos indispensables para lograr una adecuada gestión del conocimiento son: la utilización de las tecnologías como herramientas fundamentales para la rápida y adecuada transmisión, generación y difusión del conocimiento; así como el desarrollo de los recursos humanos y de una cultura organizacional

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que actúe como elemento globalizador en las organizaciones y que exige compromiso a todos los niveles para incrementar el aprendizaje organizacional. La gestión del conocimiento está compuesta por un grupo de procesos estratégicos que se producen en forma cíclica

Gráfico 3. Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento. Fuente: Probst G. Raub. S Romhardt K. Administre el conocimiento. México DF. Educación.2001

9.7.1 Identificación del conocimiento El proceso de identificar el conocimiento en las organizaciones adquiere cada vez mayor importancia. Han surgido alternativas para solucionar los aspectos relativos a la transparencia del conocimiento organizacional. Se eliminan jerarquías y desarrollan estilos horizontales. Los superiores dejan de ser barreras en lo que a la transmisión del conocimiento se refiere y los expertos se comunican entre ellos. Las organizaciones se orientan hacia las redes internas a partir del empleo de determinadas técnicas y herramientas que facilitan estas acciones. Los miembros de las organizaciones poseen conocimientos, habilidades, experiencias e intuición; sin embargo, ella sólo controla una parte mínima de estos. Por ello, es necesario desarrollar estrategias para lograr que los empleados manifiesten sus conocimientos, que se conviertan en información y que esta se registre en documentos. La actuación de las personas en la organización es indispensable para una adecuada interrelación entre la gestión

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documental, la gestión de la información y finalmente, la gestión del conocimiento. 9.7.2 Adquisición del conocimiento Una vez identificado el conocimiento en la organización, este crece y se multiplica en la medida en que se utiliza. Esto exige a las organizaciones, que se

encuentran

en

constante

proceso

de

transformación,

a

trabajar

intensamente para renovar su conocimiento. Es precisamente por eso, que la gestión del conocimiento no puede considerarse como un proceso aislado en la organización sino alineado con sus estrategias. 9.7.3 Desarrollo del conocimiento Cuando la organización no posee un determinado conocimiento esta debe crear condiciones e invertir para su desarrollo en la propia organización. Este proceso de creación o desarrollo del conocimiento no es más que un proceso de desarrollo de las competencias y habilidades de los individuos que pertenecen a la organización. Es un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovación y de esta forma, generar soluciones que contribuyan al progreso de la sociedad en general. 9.7.4 Distribución del conocimiento El conocimiento organizacional puede proceder de fuentes internas, propias de la organización, o externas, cuando se adquiere de otras. Si se encuentran localizados e identificados los activos del conocimiento en la organización, entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento. También, puede difundirse el conocimiento mediante su reproducción, es decir, por medio de la capacitación. Tanto esta como el desarrollo profesional forman parte de la reproducción del conocimiento que se cumple mediante la realización de actividades como son los eventos, los forum, debates, entre otros. 79

9.7.5 Uso del conocimiento En el ciclo de los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento, el uso del conocimiento se ubica casi al final. Sin embargo, esta ubicación es relativa, debido a que los procesos de identificación, adquisición, desarrollo y distribución del conocimiento siempre se encuentran en consonancia con las necesidades de los usuarios. Por eso, es necesario considerar un sistema de gestión de información que facilite información actualizada sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una eficiente gestión del conocimiento. Para obtener una gestión efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas de conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el objetivo de incentivar a los individuos a consumir información e incrementar su conocimiento.

9.7.6 Retención del conocimiento La retención del conocimiento significa conservar la información y los conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestión documental que respalde la acción de la organización y que facilite su consulta en el momento necesario. Con ello, se escribe la historia de la organización, su evolución, como una manera de enfrentar los nuevos cambios y desafíos, que renovada y de manera constante, impone la sociedad moderna a las organizaciones. El nuevo conocimiento organizacional sólo puede desarrollarse sobre la base del conocimiento previo. Ni los individuos, ni las organizaciones borran sus experiencias anteriores con las nuevas. Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creación de grupos de trabajo integrados por miembros de la organización, con la dependencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes. Así, es posible

80

minimizar los riesgos de la organización ante cualquier eventualidad con los individuos más cualificados y experimentados que ella posee 9.7.7 Medición del conocimiento Medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario, sino evaluar en qué medida se cumplen o no los propósitos del conocimiento en la organización. Para esto, se aplican diferentes técnicas. El proceso de evaluación y medición del conocimiento puede dividirse en dos fases: 

Observación de los cambios en la base del conocimiento organizacional.



Interpretación de estos cambios en relación con los objetivos de dicho conocimiento.

El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las características que poseen los sistemas de contabilidad tradicionales, los cuales deben transformarse para poder contabilizar las operaciones con los activos intangibles; ellos sólo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible al conocimiento una vez que este se haya incorporado a los bienes comercializables. Probst afirma que: “La idea de que el conocimiento puede medirse induce a esperar objetividad donde sólo puede haber aproximación”. Por tanto, en este sentido, los sistemas de medición pueden sólo ofrecer aproximaciones sobe el comportamiento de este activo (el conocimiento) en la organización, debido a su propia naturaleza intangible. En la denominada tríada conceptual propuesta por Bueno, en la que, en forma estratégica, se relacionan los tres conceptos claves, derivados de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (información, conocimiento y aprendizaje), se evidencia que la gestión del conocimiento en un enfoque holístico donde se relacionan elementos como el aprendizaje organizacional y la gestión del capital intelectual, además de la gestión del conocimiento propiamente dicha.

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Gráfico 4. La información, el conocimiento y el aprendizaje: una triada conceptual. Fuente: Bueno E. Enfoques principales y tendencias en dirección del conocimiento. En: Gestión del conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones. Cáceres: Ediciones La Coria, 2002.

Las actividades clave de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la Ergonomía y la Ingeniería Industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la efectividad de la GRH. Todos esos subsistemas y sus procesos o actividades clave demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de GRH que se adopte, reflejado por un modelo funcional de GRH como el de Beer y colaboradores, con cuyo Mapa de GRH, extensión metodológica del modelo en aras de su funcionalidad, con modificaciones (figura 1.13), se empezó a trabajar desde 1995 (Cuesta y Martínez, 1995; Díaz y Porto, 1995; Marín y Barreto, 1996). El modelo de GRH de Beer et al.Se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades clave de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch. (Santos León, 2006)

82

9.8 Los 14 puntos de la calidad, según PHILIP B. CROSBY

Philip B. Crosby es uno de los principales consultores norteamericanos en la especialidad de la calidad. Se inició en el campo de la calidad como técnico junior probando sistemas de control. Con el tiempo tuvo la oportunidad de familiarizarse con los conceptos y las prácticas de confiabilidad, en donde descubre un elemento clave de la calidad, la prevención. Simultáneamente, se da cuenta de que los obstáculos a la calidad no se encuentran necesariamente en la labor de los responsables típicos de ésta, sino en los dirigentes. Al llegar a un alto cargo en la corporación ITT tuvo la oportunidad de probar su tesis: el verdadero responsable de la calidad es el alto mando. Está probado que resulta mucho más barato prevenir errores que corregirlos, desecharlos o darles servicio. Un primer paso que debe ocurrir si se desean mejorar los niveles de calidad, consiste en conseguir que la alta dirección tome conciencia de sus necesidades de calidad y se responsabilice de ello, estableciendo sus requerimientos. Para Crosby la única manera de conseguir esto consiste en llevar a tomar la decisión de adoptar en forma personal, una actitud de prevenir defectos. A partir de esto es posible contar con una política de calidad que se hará cargo de determinar qué tan exitosamente se ejecutará el próximo trabajo. Ahora bien, para entender correctamente el proceso de mejoramiento de la calidad, es necesario conocer el trayecto que usualmente recorren las organizaciones hasta que alcanzan la madurez de la administración de la calidad. En un estado organizacional en el que la dirección no sabe que la calidad es una herramienta útil para la función gerencial, problemas ocasionados por no cumplir con las normas de calidad se atribuyen al no haber sido bastante estricto con los infractores. La incertidumbre lleva a ubicar la función de calidad en algún departamento operativo como puede ser producción, operaciones, ingeniería, etc., y con

83

frecuencia la inspección es una parte separada asignada al personal de producción. Dada esta insuficiencia, los problemas no solucionados siempre estarán presentes y además se les considerará como únicos, sin conectarles con ningún antecedente de ocurrencia en el pasado. Así, los problemas generan problemas y la falta de metodología para eliminarlos contribuye al surgimiento de nuevos problemas. La gerencia se inquieta y se involucra emocionalmente buscando culpables, en vez de buscar causas. El clima organizacional se altera. Adicionalmente, se desconoce el rubro del costo de la calidad, porque posiblemente los involucrados saben muy poco o nada al respecto. Es precisamente esta etapa en la que hay que emprender la acción, sin embargo, poco puede hacerse en la organización mientras la dirección no reconozca que vive en la incertidumbre. Las compañías en la etapa de incertidumbre saben que tienen problemas, pero ignoran por qué. El despertar viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la motivación, pues se piensa que si se organizan certámenes se conseguirá que la gente se interese. No obstante, está claro que la fuerza de la costumbre terminará por predominar, volviendo la aburrición y las mentiras de siempre. Conseguir que una organización modifique sus hábitos es difícil; lograr que la alta dirección modifique su actitud, lo es más. El proceso debe estar francamente dirigido a la modificación de la cultura de la organización para conseguir implantar una “cultura de calidad”. El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que todos los miembros de la organización tengan la misma mentalidad de calidad y la misma filosofía. El proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby, es el siguiente: 

Compromiso de la Dirección



Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)



Sistema de Medición

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

Sistema de Costo de Calidad



Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad



Sistema de Acciones Correctivas



Planificación para el “Día del Compromiso”



Educación del Personal



Celebración “Del Compromiso”



Sistema de Fijación de Metas



Sistema de Eliminación de las Causas de Error



Sistema de reconocimiento



Consejos de Calidad



Repetición de todo el proceso

9.8.1 Compromiso de la dirección para mejorar la calidad. Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve una percepción más realista de la calidad. A través de esto se puede asegurar la cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso. Del éxito de este paso depende prácticamente el éxito de todo el proceso pues como afirma Crosby: “Todas las técnicas de control de calidad, aseguramiento de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente hábiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la alta dirección no ambiciona activamente la calidad; no se puede hablar de calidad en los individuos que la conforman”.

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9.8.6 Acción correctiva La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no sólo los defectos encontrados por inspección, sino también problemas menos obvios que requieren acción. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión en cada nivel. Si no son resueltos allí deben pasar más arriba y así, hasta conseguir respuesta. En las reuniones periódicas se da seguimiento. Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados y resueltos regularmente. Se desarrolla un hábito de identificar problemas y corregirlos. 9.8.7 Establecimiento de un comité ad hoc para el programa CERO DEFECTOS Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo EMC para investigar el concepto “Cero defectos” y las formas para implantar el programa. Desde el principio el gerente de calidad debe explicar que “Cero defectos” no es un programa de motivación. Su propósito es comunicar a todos los empleados el significado literal de “Cero defectos” y la noción de que todo mundo deberá hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo y de manera muy particular el grupo deberá buscar formas de adaptar el programa a la cultura de la organización. Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva cultura, donde la mayoría de los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes resistencias. 9.8.8Entrenamiento de los supervisores Antes de implantarse todos estos pasos deberá darse una orientación formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.

88

Con el tiempo todos los supervisores se habrán adaptado al proceso y podrán concertar sus acciones en el Programa CERO DEFECTOS.

9.8.9 Día de cero defectos El establecimiento del concepto “Cero defectos” como el estándar de desempeño de la compañía, habrá de hacerse un día. De esta forma todo el mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados y efectuar algún cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un día de “nuevas actitudes”. Instituir el día del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona un énfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero. Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. También lo hay en cuanto la lista creciente de intentos fallidos, por esta razón el programa debe ser consolidado de tal manera que no fracase. 9.8.10Fijar metas Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general deberá haber metas a 30, 60 y 90 días, específicas y cuantificables. 9.8.11Eliminación de la causa de los errores Se les pide a los individuos que describan en una página cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tienen que hacer es señalar el problema; el grupo funcional apropiado buscará la solución. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente, en no más de 24 horas. Así la gente reconoce que sus problemas pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a

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confiar en este nuevo canal de comunicación, el proceso puede seguir para siempre. 9.8.12Reconocimiento Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a quienes alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas deberán ser tratados todos en la misma forma. Los premios no deberán ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.

9.8.13Encargados de mejorar la calidad Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se está implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de información sobre el estado del proceso, así como de las iniciativas en marcha. 9.8.14Hacerlo de nuevo El tiempo que toma la implementación de un proceso de mejoramiento de la calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido rotación de personal y se hayan presentado situaciones nuevas, mismas que habrán contribuido a erosionar parte del esfuerzo educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repetición continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.

90

10.

MARCO CONCEPTUAL

Objetivo del proyecto al que aplica

Realizar un diagnóstico en la planeación estratégica del proceso de dirección estratégico de la fábrica de juguetes comestibles para caninos.

Establecer el modelo para el plan estratégico a través de las herramientas de planeación estratégica, enfoque en mercado y cliente, gestión de los procesos y gestión de las personas.

Herramientas metodológicas

Análisis DOFA

Gestión del conocimiento

Fase del proyecto

Resultados esperados

Variables

Diagnóstico del subproceso de planeación Identificación de las estratégica dentro del fortalezas, debilidades, proceso de oportunidades y direccionamiento amenazas de la gestión estratégico de la fábrica de actual de la empresa juguetes comestibles para caninos.

Determinación de los problemas que definen la situación actual del proceso de planeación estratégica dentro de la empresa y priorización de la información diagnóstica encontrada.

Mejora del proceso de planeación estratégica gracias al planteamiento de los planes de acción generados frente a la información diagnóstica obtenida con la implementación de la matriz.

Mejora en el proceso de planeación estratégica Mejora de la Cultura y estructura organizacional Cambio en el estilo de la dirección

Diseño del modelo de gestión de calidad con una orientación hacia el aprovechamiento del aporte del talento humano para la consecución de los objetivos planteados desde la estrategia.

Establecimiento de un modelo de gestión de Calidad con base en las falencias detectadas en la empresa.

Inclusión en la planeación estratégica de políticas para el desarrollo de las personas.

Consolidación de la comunicación organizacional. Talento humano competente. Trabajo en equipo. Innovación.

Conceptos

Fortalecimiento del componente humano a través de la formación de competencias que mejoren el talento dentro de la empresa.

Aplicabilidad al proyecto

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Diseño del modelo de gestión hacia el subAdministración por proceso de planeación objetivos como base de Planeación estratégica estratégica dentro del la gestión realizada por macro proceso de la empresa. Direccionamiento estratégico.

Establecimiento de un modelo de gestión para el proceso de planeación estratégica.

Herramienta para orientar las estrategias del negocio hacia el cumplimiento de objetivos mutuamente relacionados.

Diseño del modelo de gestión bajo la perspectiva estratégica del Balance Scorecard.

Establecimiento de un modelo de gestión para el proceso de planeación estratégica.

Compromiso de la dirección con los asuntos de calidad.

Diseño del modelo de gestión bajo el compromiso de la dirección con la planeación estratégica.

Diseño del modelo de gestión bajo el desempeño transversal de la alta dirección.

Balance Scorecard

Phillip Crosby

Hoshin Kanri

Administración por políticas para auto controlar los objetivos fundamentales

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Diseño de un modelo de gestión para el proceso de planeación estratégica.

Planeación de actividades Cultura organizacional. Recursos financieros. Know How. Orientación hacia los resultados

Modelo de planeación estratégica con la visión del Balance scorecard.

Perspectiva estratégica de las partes interesadas. Aprendizaje organizacional. Procesos internos clave.

Establecimiento de un modelo de gestión para el proceso de planeación estratégica.

Modelo de planeación estratégica bajo el compromiso de la dirección.

Compromiso de la dirección. Trabajo en equipo.

Establecimiento de un modelo de gestión para el proceso de planeación estratégica.

Modelo de planeación estratégica donde la contribución de la dirección sea transversal en la organización y multidimensional

Desempeño de la alta dirección. Planeación estratégica transversal.

Establecer un plan de acción y responsables de la planeación estratégica de la empresa; teniendo como base un análisis de costobeneficio.

Integrar el modelo propuesto en la planeación estratégica de manera coherente con las necesidades y la intención de mejora de las partes interesadas a través de indicadores

Ciclo Deming

Análisis de Modo y Efecto de Fallos

Mejora continua de los procesos clave relacionados con la generación e implementación de estrategias.

Determinación de herramientas, identificación de las herramientas, Aplica para todas las generación de planes de fases identificadas acción, designación de los para el proyecto. recursos y responsabilidades.

Niveles de detección y de riesgo en los modos de fallo

Realizar un enfoque analítico en los modos de fallo potenciales y sus posibles causas asociadas

Verificación del modelo ante su posible aplicabilidad

Tabla 7: Marco conceptual de la propuesta Fuente: Autor

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Liderazgo. Modelo de gestión Organización de los sistemáticamente procesos. creado para el proceso Personal con de planeación orientación hacia estratégica. los resultados.

Estrategias ante los posibles fallos

Frecuencias de los posibles fallos Riesgos de los fallos en el planteamiento del modelo

11.

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA REAL 11.1. Análisis de brechas y generación de estrategias

La planeación estratégica debe ser flexible y dinámica, actualmente la planeación estratégica en la compañía es obsoleta, la dirección está enfocada en la operatividad, las metas están ligadas a la entrega del producto, todo ello se debe a las causas generadas por la cultura organizacional y el estilo de dirección, tiene un solo cliente, las consecuencias de no tener un modelo de planeación estratégica es el estancamiento de la compañía.

94

CAPITULO I:MODELO PARA EL PLAN ESTRÁTEGICO 12.

DISEÑO METODOLÓGICO

La investigación científica se desarrolló a través del método empírico-analítico, con el fin de observar los fenómenos en los resultados de la planeación estratégica

y en las variables que la afectan para su análisis cuantitativo y

cualitativo a través de herramientas estadísticas. Como herramienta para la identificación y tratamiento de datos se usará el método de investigación descriptiva a través de encuestas, interrelaciones estadísticas de los datos, estudio de casos, estudios comparativos y de correlación, facilitando la experimentación en los procesos de optimización del modelo

de

mejora

de

la

planeaciónestratégica

en

el

proceso

de

direccionamiento estratégico para la fábrica de juguetes comestibles para caninos.

95

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDAD

HERRAMIENTA

Consultar y definir las herramientas, metodologías y modelos de calidad aplicables a planeación estratégica.

Realizar revisión bibliográfica a cerca de las teorías administrativas y de calidad aplicables al proceso de planeación estratégica

Listas y referentes bibliográficos, búsqueda web

Realizar un diagnóstico en la planeación estratégica del proceso de dirección estratégico de la fábrica de juguetes comestibles para canino

Utilizar la matriz DOFA para diagnosticar el estado actual del proceso de planeación estratégica de la compañía.

Matriz DOFA

Establecer el modelo para el plan estratégico a través de las herramientas de planeación estratégica, enfoque en mercado y cliente, gestión de los procesos y gestión de las personas.

Elaborar a partir de la información hallada a través del diagnóstico, un modelo de mejora del proceso de planeación estratégica que abarque el enfoque en el mercado, gestión de los procesos y gestión de las personas.

Establecer un plan de acción y responsables de la planeación estratégica de la Empresa, teniendo como base un análisis de costo- beneficio.

Elaborar un análisis de estimación de costobeneficio Elaborar un cronograma de actividades

Cuadros de Excel

Integrar el modelo propuesto en la planeación estratégica coherentemente con las necesidades y la intención de mejora de las partes interesadas a través de indicadores.

Recopilar, revisar, sistematizar y analizar la información que se genere de la revisión exhaustiva del problema a través de encuestas, entrevistas a todas las partes interesadas.

Indicadores de gestión

Tabla 8: Objetivos de la propuesta Fuente: Autor

96

Enfoque procesos Modelo Planeación Estratégica

por de

12.1.Resultados propuestos OBJETIVO ESPECIFICO

RESULTADOS

Consultar y definir las herramientas, metodologías y modelos de calidad aplicables a planeación estratégica.

Marco de referencia con el listado de herramientas, metodologías y modelos aplicables al desarrollo del proyecto

Realizar un diagnóstico en la planeación estratégica del proceso de dirección estratégico de la fábrica de juguetes comestibles para canino Establecer el modelo para el plan estratégico a través de las herramientas de planeación estratégica, enfoque en mercado y cliente, gestión de los procesos y gestión de las personas. Establecer un plan de acción y responsables de la planeación estratégica de la Empresa, teniendo como base un análisis de costobeneficio. Integrar el modelo propuesto en la planeación estratégica integre coherentemente con las necesidades y la intención de mejora de las partes interesadas a través de indicadores.

Realizar la autoevaluación basada en un análisis detallado del proceso de direccionamiento estratégico a través de la planeación estratégica

Modelo de planeación estratégica de la compañía de estudia

Propuesta del cronograma de actividades y responsables de la planeación estratégica de la compañía de estudio

Análisis de Modo de fallos con los elementos propuestos para el desarrollo de los objetivos

Tabla 9: Resultados Propuestos Fuente: Autor

97

12.2.Búsqueda de información Herramientas metodológicas Análisis DOFA

Gestión del conocimiento

Conceptos

Resultados esperados Mejora del proceso de planeación estratégica gracias al planteamiento de los planes de acción generados frente a la información diagnóstica obtenida con la implementación de la matriz.

Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la gestión actual de la empresa

Diagnóstico del sub-proceso de planeación estratégica dentro del proceso de direccionamiento estratégico de la fábrica de juguetes comestibles para caninos.

Fortalecimiento del componente humano a través de la formación de competencias que mejoren el talento dentro de la empresa.

Diseño del modelo de gestión de calidad con una orientación hacia el Inclusión en la planeación estratégica aprovechamiento del aporte del talento de políticas para el desarrollo de las humano para la consecución de los personas. objetivos planteados desde la estrategia.

Administración por objetivos como Planeación estratégica base de la gestión realizada por la empresa.

Balance Scorecard

Aplicabilidad al proyecto

Herramienta para orientar las estrategias del negocio hacia el cumplimiento de objetivos mutuamente relacionados.

Diseño del modelo de gestión hacia el sub-proceso de planeación estratégica Diseño de un modelo de gestión para dentro del macroproceso de el proceso de planeación estratégica. Direccionamiento estratégico.

Diseño del modelo de gestión bajo la perspectiva estratégica del Balance Scorecard.

98

Modelo de planeación estratégica bajo lineamientos de las perspectivas contempladas en la herramienta del Balance Scorecard para la formulación de estrategias.

Compromiso de la dirección con los asuntos de calidad.

Diseño del modelo de gestión bajo el compromiso de la dirección con la planeación estratégica.

Modelo de planeación estratégica bajo el compromiso de la dirección.

Hoshin Kanri

Administración por políticas.

Diseño del modelo de gestión bajo el desempeño transversal de la alta dirección.

Modelo de planeación estratégica donde la contribución de la dirección sea transversal en la organización y multidimensional

Ciclo Deming

Mejora continua de los procesos clave relacionados con la generación e implementación de estrategias.

Phillip Crosby

Determinación de herramientas, identificación de las herramientas, generación de planes de acción, designación de los recursos y responsabilidades.

Tabla 10: Correlación de la búsqueda de la información Fuente: Autor

99

Modelo de gestión sistemáticamente creado para el proceso de planeación estratégica.

12.3. Modelamiento del producto

Resistencia al cambio Causas de la no mejora

Variables independientes

Cultura y estructura organizacional Planeación estratégica Producción y calidad Infraestructura Estilo de la dirección Rotación del personal Ambiente de trabajo

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

MODELO DE GESTIÓN PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE DIRECCIÒNAMIENTO ESTRATÈGICO DE UNA PLANTA DE JUGUETES COMESTIBLES PARA CANINOS

Variables dependientes Orientación del equipo hacia los resultados Toma de conciencia del SGIA

Políticas corporativas Lineamientos SGIA Inflación

VARIABLES CONFUNDIDAS

Trabajo en equipo Normatividad legal vigente

VARIABLES INTERVINIENTES

Gráfico5: Modelamiento del resultado del diseño Autor:

100

COMPETITIVIDAD

Cuerpo directivo Sistema administrativo

Metas y objetivos claros

Estructura operacional Maquinaria y equipo

SEGURIDAD ECONÓMICA

De la organización SGIA (Sistema de Gestión de la Inocuidad Alimentaria) Legales, regulatorios y reglamentarios Contractuales y técnicos De calidad

REQUISITOS

Medición de los procesos Producto no conforme

VARIABLES DESCONOCIDAS

Enfoque por procesos

VARIABLES CONOCIDAS

CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 13. ANÁLISIS EXTERNO 13.1 Diagnóstico del entorno En este apartado se orientó a precisar las oportunidades y amenazas que surgen para la actividad de la cadena productiva en razón de las condiciones ambientales, políticas, legales, económicas, tecnológicas y sociales, Estos factores, si bien no dependen de los empresarios, si influyen en el comportamiento competitivo de las empresas. El diagnóstico del entorno puede ser dividido en macro y micro.

13.1.1. Diagnóstico del entorno macro: Incluye las fuerzas inducidas por los aspectos político, legal, económico, tecnológico y social, en su estado actual y futuro que rodea la fábrica de juguetes comestibles para caninos. 13.1.2 Aspecto político- legal La carnaza en Colombia, hace parte del aprovechamiento de un residuo a muy bajo precio y con altos beneficios para el proceso productivo de zapatos, bolos, juguetes para caninos, gelatina, entre otros de belleza y alimentación. Sin embargo, en años anteriores al 2014, el cuero terminado y el crudo estaban siendo exportados en grandes cantidades, desabasteciendo industrias colombianas de aprovechamiento como la fábrica de juguetes, alterando así la capacidad de adquisición de su principal materia prima y aumentando los costos de producción. Siendo este un panorama general para las industrias similares, desde el gobierno nacional en cabeza del presidente Juan Manuel Santos, se establece medidas por dos años, en la que se regula un contingente anual de venta por 12.682 toneladas de cuero bruto como cantidad máxima, y de 27.244 toneladas para el envío de cuero en estado crudo (wet blue), de acuerdo al Decreto 2469 del 07 de noviembre 2013. A pesar de la legislación actual, se debe tener en cuenta que dicha regulatoria se ha establecido para todas las industrias nuevas durante un periodo de dos años, factor que no garantiza el abastecimiento bajo

101

condiciones estables de comercialización con variables seguras de precio y/o cantidad de material a obtener. En tanto y de acuerdo a la legislación Colombiana a cerca de la higiene de proceso, debido a la característica del producto que es denominado como un “juguete comestible para caninos” y aún no se han establecido lineamientos claves para la vigilancia del proceso, siendo el Instituto Colombiano Agropecuario-ICA la entidad que mayor alcance presenta respecto a las condiciones sanitarias para la producción de alimentación animal pero no extensible a las directrices de productos a base de carnaza y la verificación de las condiciones sanitarias de exportación de dichos productos. Más allá de estas características, la fábrica no es vigilada por las entidades gubernamentales, de acuerdo a esto y para mantener la seguridad del producto, inocuidad y calidad, la fábrica se acoge a los reglamentos estipulados para la alimentación humana aplicándolos en la alimentación animal, para ello ha creado una matriz legal, en la cual es posible apreciar la legislación integrada, los numerales y literales aplicados. Como un factor de seguridad alimentaria la planta se ha acogido voluntariamente al cumplimiento del estándar FSSC 22000, ISO 22000 e ISO 22002, con fines de garantizar la higiene del producto y el cumplimiento internacional de las normas sanitarias generales que han facilitado los procesos de exportación al cliente en los países de Canadá y Estados Unidos. Sin embargo, de acuerdo a la legislación primaria la fábrica tiene una amplia obligación en el cumplimiento de la legislación ambiental, laboral y financiera, siendo la legislación ambiental una de las más apremiantes, debido a que según la Secretaria Distrital de Ambiente-SDA, la fábrica está dentro de la clasificación de Curtiembres debido al aprovechamiento secundario de la carnaza y por ende tiene una responsabilidad compartida en el cumplimiento de la legislación ambiental que abarca a este gremio.

102

Fuerzas político-legales

Oportunidades

Amenazas Desabastecimiento de la materia prima o suministro a un alto costo

Barreras sanitarias impuestas por la normatividad legal nacional en términos de calidad e inocuidad para la competencia a nivel internacional en otros mercados. Códigos internacionales de prácticas de higiene alimentaria voluntariamente acogidos. Reducción de cargas regulatorias y ahorro de dinero por disminución del impacto ambiental por la generación de residuos peligrosos. Aprovechamiento económico de los subproductos generados durante los procesos productivos.

Inclusión en la cadena productiva de insumos no favorables en términos sanitarios.

Manejo ambiental de residuos peligrosos derivados del proceso productivo, incluyendo vertimientos. Alto impacto ambiental derivado de la actividad productiva y el uso de los recursos.

Incumplimiento de las regulaciones ambientales frente a alguna contingencia (plan de gestión de riesgos) Incumplimiento de los asuntos regulatorios establecidos para las exportaciones.

Tabla 11: Desarrollo de las oportunidades y amenazas en el aspecto político-legal de la fábrica de juguetes caninos Fuente: Autor

103

13.1.3 Aspecto económico: De acuerdo a las menciones de los gremios de la industria manufactura del cuero se indica que en los últimos años ha sido discreto, y varía según el eslabón de la cadena. Si se habla del comercio del cuero crudo o salado sin mayor valor agregado, su perfil exportador lo pone en buena posición a pesar de los tiempos cambiantes en los últimos años; ahora, las manufacturas del cuero tienen una fuerte competencia de los productos provenientes de Asia, a precios más bajos, y del contrabando de los productos terminados y sus partes. La producción de cuero colombiano sujeta a sacrificio de ganado que crece a tasas del 3.5% 12anual en promedio, tiene una amplia demanda internacional pero solo como materia prima, que eventualmente se convierte en productos terminados del cuero más baratos y que ingresan posteriormente al país a competir con las manufacturas hechas en Colombia. Pero el desempeño del comercio minorista en la venta de artículos de cuero parece estar despegando y la estabilidad en precio de los bienes no durables puede jugar a favor desde un punto de vista del consumo interno, y la recuperación del precio del dólar puede aumentar las exportaciones de las manufacturas en este material. El desempeño del sector de curtido y preparado de cueros en Colombia tuvo un desempeño muy pobre al finalizar el cuarto trimestre de 2012 y un crecimiento total en este mismo año de 0,5%, muy por debajo del comportamiento mismo del crecimiento del país e incluso por debajo del sector de prendas de vestir que también se encuentra en la industria manufacturera. Con un producto de alrededor de $1,2 billones, la participación de este sector en la economía nacional ronda el 0,26%. En los procesos de curtido y preparación de pieles es necesario un nivel considerable de concentración de mano de obra, además esta actividad es reconocida por su contribución de efectos negativos al medio ambiente, claro está, en las operaciones artesanales o de pequeña escala es mayor que en las empresas especializadas.

En general, el comportamiento del sector en su producción y ventas de los últimos tres años está en declive, afectado principalmente por la importación masiva de productos terminados de cuero, pieles y marroquinería de China a precios bajos, las ventas son las que tienen un menor desempeño, aunado a esto, la apreciación del peso estimuló más a los grandes comercializadores por productos del exterior, por el lado de las ventas externas, el tipo de cambio encareció su demanda. Los embates desde el mercado internacional son la 12

DANE. Variación porcentual del índice de producción y ventas reales de curtido y preparado del cuero. (2013)

104

constante en este sector debe competir contra la subfacturación de productos que los importadores usan frecuente mente para pagar menos arancel en una dinámica similar al sector de las confecciones Otro aspecto notable del sector es que las empresas que tiñen y realizan procesos en el cuero también crean sus propios centros de fabricación de artículos. Con la firma de tratados de libre comercio la exportación de manufacturas puede incursionar en el mercado de Estados Unidos que en 2013 importó alrededor de US$11 mil millones solo en productos de marroquinería, cuyo principal origen fue China, seguido por Italia, España, Brasil e Indonesia. La oferta de pieles nacionales varía según la evolución de los hatos y de la cantidad de animales sacrificados para carne. En Colombia el sacrificio de ganado vacuno crece a una tasa promedio de 3,6%13 y en los últimos tres años se sacrifican 3,2 millones de cabezas de ganado en todo el país, pero las interferencias de la entrada masiva de animales vivos por Venezuela afectan al el sector. Según las cifras del DANE, de las 1,3 millones de cabezas de ganado vacuno que se habían sacrificado hasta abril de 2013, equivalente 275 mil toneladas en peso en canal7, se destinaban al consumo nacional alrededor de 269 mil toneladas y el resto a exportación. Ahora, a pesar de la poca orientación importadora de carne en Colombia, explicada principalmente por el consumo nacional, los cueros y pieles muestran otro panorama, puesto que en el 2013, se exportaron aproximadamente 160 millones de dólares, en los tienen una mayor participación los cueros y pieles en bruto de bovino sin curtir, seguido por la piel de ovino sin curtir y en menor medida pieles tratadas o curtidas. Paradójicamente, esta abundancia de material natural exportado afecta a los sectores que dependen de estos productos, como el del curtido, calzado de cuero, marroquinería y vestuario.

13

DANE. Crecimiento anual de PIB. Industrias Manufactureras (2013)

105

Oportunidades Generación de empleo bajo la creación de nuevas líneas de producto. Diversificar el mercado a través de oferta de nuevos productos. Disminuir el riesgo de estar en un solo mercado Venta de mayores volúmenes para aprovechar la capacidad productiva instalada.

Amenazas Pérdidas de tipo cambiario por el valor de las divisas. Aumento de la inflación.

Tabla 12: Desarrollo de las oportunidades y amenazas en el aspecto económico de la fábrica de juguetes caninos Fuente: Autor

13.1.4 Aspecto tecnológico: Dentro de la gestión productiva de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, para la fabricación de los juguetes comestibles, se cuenta con equipos en su mayoría de accionamiento manual, lo que consecuentemente, genera mayores requerimientos del recurso humano y por ende mayores probabilidades de error. Sin embargo, las tecnologías usadas para el proceso, generan muchos residuos orgánicos que pueden ser vertidos a través de los continuos lavados a la planta de tratamiento, vertiendo aguas más livianas para el acueducto y alcantarillado, sin embargo este alto consumo hídrico puede generar grandes daños ambientales a las fuentes de agua. Por lo cual se hace necesario generar metodología de trabajo más limpio para la compañía y establecer la posibilidad de reaprovechar el recurso hídrico. En cuanto a los desechos peligrosos y emisiones atmosféricas, la fábrica no es un gran contribuyente de este tipo de contaminación, debido a la naturaleza del proceso y que la tecnología de vaporización es de producción limpia.

106

Oportunidades Adquisición de nuevas líneas de producción con la última tecnología en el mercado para cubrir nuevas líneas de producto y cumplir con los requerimientos de PPC para mayor competitividad y rendimientos. Inversión en recursos tecnológicos que a nivel logístico permitan trazar hacia atrás cada uno de los lotes de producción

Amenazas Volúmenes de exportación muy pequeños dada la capacidad tecnológica instalada.

Asimetría en la oferta de soluciones tecnológicas en los diferentes eslabones de la cadena productiva con lo que no hay muchas garantías para la incorporación de materia prima segura en términos sanitarios.

Inversión en tecnologías verdes para el mayor aprovechamiento de los recursos. Implementar modalidades para transferencia tecnológica con el aliado estratégico PPC.

Tabla 13: Desarrollo de las oportunidades y amenazas en el aspecto tecnológico de la fábrica de juguetes caninos Fuente: Autor

107

13.2. Diagnóstico del entorno micro: 13.2.1 Poder de negociación de los clientes La tendencia de mascotas, apunta a la generación de un mercado más vivaz de servicios y productos cada vez más especializados para las mascotas, en Estados Unidos, por ejemplo, hay hoteles, psicólogos y spas para perros y gatos, mientras que en España y Holanda ya se vende cerveza para perros, la cual no contiene alcohol y tiene un olor a carne que la diferencia de las bebidas para consumo humano (Rodríguez, 2013). Según la Asociación Americana de Productos para Mascotas (American Pet Products Association, APPA, por sus siglas en inglés), los estadounidenses gastaron 45,000 millones de dólares estadounidenses en sus mascotas durante 2008, y el ramo de artículos de lujo era uno de los que tenían tendencias de crecimiento potencial en el sector (El nuevo negocio del lujo…, 2009). Durante 2011, ellos gastaron aumentaron sus gastos en productos y servicios para sus animales caseros, superando los 50,000 millones de dólares estadounidenses. Por otro lado, Estados Unidos y Brasil son los países líderes en el desarrollo de empresas que atienden las necesidades de perros y gatos; sin embargo, en México, dicha industria mostró un despegue importante desde el inicio del año 2000, particularmente en el ramo de alimentos balanceados, laboratorios médicos y el acceso al servicio de un médico veterinario (Reporta ´boom´…, 2005). En términos generales, los dueños de las mascotas están dispuestos a obtener a cualquier precio un producto apto para conservar la salud mental y física de sus mascotas. Lo que en realidad oferta la fábrica a través del rollo y barra a base de carnaza con un relleno de masa y además con la seguridad de entregar al cliente un producto inocuo que no le hará daño al can. Sin embargo este producto comercializado a las masas de compradores estadounidenses, no es directamente distribuido por la fábrica, si no por su cliente Nestlé Purina Pet Care, por lo cual el tener un solo cliente que además es un competidor directo, le deja un imposibilidad de competir abiertamente, le niega la posibilidad de que su buen nombre sea conocido por los compradores, dejando una brecha de desconocimiento, en cuanto a marca y posicionamiento del producto y de la fábrica. El tener un solo cliente genera mayor pasión por el cumplimiento de sus requisitos, pero cierra las puertas de la comercialización, ata a la compañía y la supedita a las negociaciones establecidas en su poder adquisitivo y de negociación.

108

13.2.2 Poder de negociación de los proveedores De acuerdo a las características de Colombia, el tipo de cuero con mayor volumen de producción es el bovino, en sus diferentes niveles de procesamiento: wet blue, crust y terminado. A pesar de contar con un buen nivel de abastecimiento de pieles, su calidad constituye el punto más débil, la falta de cuidado en el manejo de las reses desde el hato, la gran variedad de parásitos y técnicas de cercamiento, no permiten incorporar el valor agregado deseado al producto lo que afecta directamente al margen de rentabilidad de las curtiembres. Las curtiembres catalogadas como empresas formales, procesan el 48% del total de pieles curtidas; 26% a empresas medianas con procedimientos artesanales y otro tanto a pequeños talleres. La concentración de fabricantes de curtiembre se encuentra directamente relacionada con la proximidad de las zonas ganaderas del país, es si como la costa Atlántica (Barranquilla, Cartagena) ocupa el primer lugar, seguido por Cundinamarca (Bogotá), Medellín y el Valle del Cauca (Cali).14 Sin embargo, es en la ciudad de Bogotá- Colombia, en donde se concentran la mayor cantidad de proveedores del wet blue, en el sector de San Benito, de las cuales en general son empresas familiares y presentan un grado aproximado de mecanización del 20%. La mayoría subcontrata el proceso de dividido y descarnado. El 85% de las curtiembre tienen menos de 10 empleados, el 12% entre 11 y 50 empleados y solo el 3% entre 51 y 200 empleado.15 Este panorama, permite entender los procesos de desabastecimiento antes mencionados con los altos niveles de exportación y las dificultades que tiene la fábrica de juguetes comestibles para caninos, al contar con una cadena de provisión tan escasa y pequeña.

14

Albayrak, E. and Erensal, Y. C, (2004), Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance. An application of multiple criteria decision making problem, Journal of Intelligent Manufacturing, Vol. 15, pp. 491-503. 15 SENA. Diagnóstico Ambiental. Producción más limpia. 2014. En: http://www.tecnologiaslimpias.org/curtiembres/diagnosticonacional.pdf. Consultado 15 de Enero 2015.

109

13.2.3 Amenazas de los nuevos competidores/ productos y servicios sustitutos De acuerdo a, el balance general para los competidores en la industria estadounidense escasa vez más rentable y competida, con una participación de 52% en alimentos para caninos y con un 29% de participación en suplementos alimenticios. 16 Porque la comida es una necesidad para todas las mascotas, no es sorprendente que los alimentos para mascotas constituyen el mayor segmento de productos para la industria. Este segmento abarca una amplia gama de productos tales como comida seca y húmeda para y complementos para perros. En los cinco años hasta 2014, los minoristas tienen cada vez proporcionado todo-natural y productos alimenticios orgánicos. Los alimentos premiun, tienden a tener un precio más alto con mayores márgenes de beneficio, un factor que ha beneficiado los ingresos de la industria. Hoy en día, una variedad de alimentos premium para mascotas están disponibles para las mascotas. Los ejemplos incluyen la dieta cruda para los perros y alimentos para gatos, comida para control de peso obesos animales, fórmulas especializadas para estómagos sensibles y pasteles recién horneados y cookies como golosinas. Sin embargo, el segmento de se enfrenta a un alto grado de competencia de súper mercados y tiendas de venta masiva, que venden comida para mascotas a precios competitivos productos. En consecuencia, parte del segmento ha reducido sus ingresos un poco más los últimos cinco años.

16

BRENNAN, Andy. Pet Store in the US. December 2014. En: file:///C:/Users/Gerardo/Downloads/45391%20Pet%20Stores%20in%20the%20US%20Industry%20Repo rt%20(1).pdf. Consultado 20 Enero 2015

110

Oportunidades Creación de nuevos productos y diversificación de líneas. Fortalecimiento del área de investigación y desarrollo

Lograr un precio más competitivo respecto al mercado. Incorporar los despachos y exportaciones en el core del negocio.

Amenazas Baja oferta y servicio postventa.

Estancamiento de la compañía por encontrarse en estado de confort respecto a la vinculación directa de la contratación con PPC. Contar con Purina Pet Care como único cliente y única competencia simultáneamente. Regulaciones en términos sanitarios para la oferta de productos.

Tabla 14: Desarrollo de las oportunidades y amenazas en el entorno Micro Fuente: Autor

111

14. ANÁLISIS INTERNO

OBJETIVO: Identificar el estado actual de las variables intervinientes en la planeación estratégica en la fábrica de juguetes comestibles para caninos, con el fin de conocer concretamente sus debilidades, fortalezas, las oportunidades y amenazas que surgen del entorno de la dirección estratégica.

Diagnostico interno +

Diagnóstico Externo =

Planeación estratégica

Gráfico 6: Diagnostico Estratégico Fuente: Autor 14.1 Diagnóstico interno En este apartado se orientó a precisar las fortalezas y debilidades de los elementos fundamentales de la planeación estratégica en la fábrica, a través de los recursos humanos, financieros, productivos y del conocimiento, en el propósito de cubrir holísticamente el direccionamiento estratégico

112

14.1.1.

Recurso humano:

14.1.2.

Estructura organizacional

El recurso humano es un factor altamente interviniente en el proceso de direccionamiento estratégico, dado que es a través del cual se materializan los intereses de la compañía en diferentes frentes de acuerdo a sus funciones. Para llevar a cabo el despliegue del proceso productivo, la compañía cuenta con más de 210 personas en la ejecución de sus actividades, en los que se pueden evidenciar cuatro líneas de diferenciadoras: Personal Gerencial: 3 personas Personal Directivo: 2 personas Personal Administrativo: 5 personas Personal Operativo: 200 personas Las cuales, se han organizado para definir líneas de autoridad a través del organigrama de la fábrica, de acuerdo a una estructura piramidal como se observa en la figura.

JUNTA DIRECTIVA

REVISORIA FISCAL ¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

GERENCIA OPERATIVA

GERENCIA ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE

DIRECCION DE ASEG. DE

DIRECCION DE

CONTABILIDAD

CALIDAD

PRODUCCION

COORD. CALIDAD/MICRO BIOLOGO JEFATURA DE ALMACEN

JEFE DE GESTIÓN HUMANA

ASIS. CALIIDAD

AUX SALUD OUCPACIONAL

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

AUX MANTENIMIENTO

AUX GESTION HUMANA

APRENDIZ GEST.

APRENDIZ GEST.

EMPRESARIAL

HUMANA

ASIS. PRODUCCION

INSPECTOR CALIDAD

RECEPCIONISTA

OPERARIO DE ALMACEN

OPERARIO DE PRODUCCION

Gráfico 7: Organigrama fábrica de juguetes para caninos Fuente: Fábrica de Juguetes para caninos

113

De acuerdo a esta estructura organizacional, se puede observar el proceso de jerarquización de la compañía, se establece una interacción piramidal entre los colaboradores y consecuentemente mostrando una estructura funcional en los cargos. Para conocer mejor procesos se realizaron entrevistas a los diferentes líderes de procesos identificando su cargo y la expectativa que presenta la dirección en pro de su objetivo primordial en la ejecución de los lineamientos gerenciales, encontrando: IDENTIFICACIÓN Gerente General

EXPECTATIVAS GERENCIALES Establecer las directrices holísticas de la compañía Gerente Financiero Definir los lineamientos de acuerdo a las directrices generales, al proceso financiero Gerente Operativo Definir los lineamientos de acuerdo a las directrices generales, al proceso productivo Director de Establecer las estrategias en la gestión Producción productiva para el cumplimiento de las metas productivas de la compañía Director de Calidad Establecer las estrategias en la gestión de calidad e inocuidad para el cumplimiento de las metas del sistema de gestión de la compañía Auxiliar de Ejecutar las actividades propias de la gestión Comercio Exterior de la importación y la exportación Jefe de Gestión del cumplimiento de las actividades Mantenimiento propuestas por la gerencia en calidad de la optimización de los equipos e instalaciones Jefe de Gestión Gestión del cumplimiento de las actividades Humana propuestas por la gerencia en materia del recurso humano Jefe de Almacén Gestión del cumplimiento de las actividades propuestas por la gerencia en calidad logística Auxiliar Contable Realizar la gestión de tesorería y contable teniendo los dato oportunamente para el análisis de la dirección financiera y la gerencia Supervisor de Cumplimiento de las actividades y seguimiento producción a la mejora de los resultados productivos Coordinador de Cumplimiento de las actividades y seguimiento Calidad a la mejora de los resultados de calidad e inocuidad del producto Inspector de Calidad Ejecución de las actividades en pro de la calidad e inocuidad del producto en proceso Operario de los Ejecución de las actividades en pro de la diferentes frentes producción Tabla 15: Identificación de cargos y expectativas gerenciales sin modelamiento estratégico Fuente: Autor

114

Para la identificación de las actividades, funciones y responsabilidades de los cargos del personal, en la fábrica cuentan son un “PERFIL DE CARGO”, en el que además son identificados los requisitos de experiencia y formación durante la selección del personal. Durante el proceso de observación del documento para la formalización de las interacciones entre los cargos establecidos y con el fin de conocer las conexiones e interacción entre los procesos, se pudo evidenciar que en ellos aún no han sido definidos los productos a recibir y a entregar en cada uno de ellos, evidenciando la brecha en la cadena de responsabilidad y comunicación para el cumplimiento de las directrices de la dirección estratégica.

115

14.1.3.

Gestión del conocimiento

De acuerdo a las estadísticas de la fábrica de juguetes comestibles para caninos se puede conocer que el 85% de su fuerza laboral presenta conocimientos básicos, es decir, que usualmente el perfil de una persona que presente una certificación de curso de bachillerato puede hacer parte de la actividad operativa de la fábrica, lo que se convierte en un beneficio en los momentos de mayores contratación. Sin embargo, se aprecia que además el factor de conocimiento, el 36% de los colaboradores, tienen menos de un año de experiencia trabajando en la fábrica, este factor debe ser complementado con un excelente plan de capacitación y entrenamiento, para asegurar la buena comunicación y asegurar el cumplimiento de las actividades que apuntan a las metas de la planeación estratégica. Sin embargo, se evidencia que el índice de rotación para el año 2014 del personal operativo es de 98,71%, con un total de 90 empleados ingresados y 60 egresos, en cuanto al personal administrativo gerencial y directivo presentó un indicador de rotación del 2,8% con 3 egresos y 2 ingresos. Las causas principales de los egresos operativos fueron mejores oportunidades laborales en trabajos menos operativos, siendo similar en el caso de los egresos del personal administrativo. Dadas estas cifras, la compañía tiene debilidad en permitir estabilidad a la ejecución de la estrategia y planes directivos, debido a que no se perpetúa la intención gerencial, en función a la alta rotación de su personal operativo y administrativo.

116

Niveles de Formación Académica, trabajadores 2014 2%

7%

5% PROFESIONALES TECNICOS BACHILLERES SIN BACHILLERATO

86%

Gráfica 8. Porcentaje de participación en los diferentes niveles de formación académica, de los trabajadores de la fábrica de juguetes comestibles para caninos Fuente: Indicadores de formación, del proceso de Gestión Humana. Fábrica de juguetes comestibles para caninos.

% participación de la cantidad de años laborados por los empleados en la fábrica 40

40%

30

30%

20

20%

10

10%

0

0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

AÑOS LABORADOS EN LA FÁBRICA

10

11

12

13

14

15

% PARTICIPACIÓN

Gráfico 8. Porcentaje de participación de los diferentes niveles de experiencia de trabajo interno de los colaboradores internos de la fábrica de juguetes comestibles para caninos Fuente: Indicadores de experiencia, del proceso de Gestión Humana. Fábrica de juguetes comestibles para caninos.

117

14.1.4.

Desempeño gerencial

Por más de 32 años, el grupo familiar ha sido el gestor, movilizador y director de todas las actividades financieras de la fábrica de juguetes comestibles para caninos. En la actualidad, la Gerencia General es encabezada por el padre de la familia, uno de sus hijos desempeña el cargo de Gerente de Operaciones y el otro el cargo de Gerente Administrativo. Este enfoque es positivo en el sentido que los propietarios son los mismos que administran, generando mayor confianza en las actividades que se emprenden para asegurar la sostenibilidad de la compañía. Sin embargo, hasta ahora, la planeación estratégica ha sido un asunto de revisión exclusivo de la junta directiva en cuanto a la capacidad, rentabilidad y sostenibilidad del negocio, sin haber involucrado al personal directivo, administrativo y operativo en la ejecución y buen alineamiento de las actividades con respecto a sus metas. Es decir, aún no se ha socializado a cerca de las metas que desea alcanzar la dirección, de allí la ausencia de la misión, la visión, los objetivos, los valores, los indicadores o demás aspectos de mejora de la compañía, ni mucho menos la estrategia de la planeación. Esta información es transparente para el personal de lidera los procesos, cada uno elige las estrategias de dirección de los equipos de acuerdo a las metas inmediatas de la gerencia, dejando una brecha entre lo que cada ejecutor piensa que debe hacer y las metas de la dirección estratégica. Esta situación se perpetúa, debido a la naturaleza de la prestación del servicio / venta de producto al cliente. Es decir, dado que solo existe un cliente y dos referencias de producto exclusivas para éste, la gerencia es el único ente encargado en comunicarse con el cliente y entregar un buen servicio, el indicador de satisfacción es la entrega del producto en cantidad, calidad e inocuidad esperados en las fechas estipuladas, sin embargo se encuentran en este punto dos aspectos importantes a desarrollar: 

La calidad e inocuidad del producto depende, exclusivamente del operario, dado que la elaboración del juguete es en 95% manual.



La compañía depende de un solo cliente, lo que hasta ahora ha sido un proceso de confianza entre ambas partes. Sin embargo aún no se han contemplado otras posibilidades en la expansión del segmento de mercado que asegura una estrategia más integral y permita una mayor seguridad en cuanto a la supervivencia de la fábrica.

La dirección estratégica de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, aún no se ha plasmado el plan de contingencia hacia lo que podría ser la 118

fábrica sin el consumo de su único cliente y más aún, teniendo en cuenta que el reconocimiento de marca y idealización es un aspecto que hace parte del activo exclusivamente del cliente, dado que los compradores y/o comercializadores generan negociaciones de venta de estas referencias de producto solamente con el cliente de la fábrica, es decir; maquilar el producto permite cumplir con la demanda pero no le genera imagen a la fábrica, comercialmente aún es un fantasma. Este panorama dificulta una posible inmersión en el mercado y generaría confusión en el usuario 17 respecto al posicionamiento de marca. Cuáles serán los interrogantes de la dirección, respecto al futuro de la fábrica?, será la muerte comercial o la re invención de sí misma a través de una planificación futurista?, estas respuestas solo serán resueltas hasta involucrar la planeación estratégica como una herramienta de control en el espectro del tiempo futuro, vivificado desde el proceso de direccionamiento estratégico. Para conocer estas variables y las resolución a las preguntas, se ha tomado como referente el uso de auto evaluación de la dirección estratégica en la empresa familiar , según el señor Gonzales Betancourt, el cual indica que la variable de dirección estratégica se puede medir a través de la formulación e implementación de la estratégica y el protocolo familiar, desarrollados en la fábrica de juguetes comestibles para caninos a través de sus formularios de auto evaluación que se sigue a continuación.

14.1.4.1. Metodología para el desarrollo de la auto evaluación De acuerdo a los ítems abajo analizados, el personal de la compañía debe responder a cada uno, relacionando que ítem (derecho o izquierdo) es más cercano a la realidad que percibe de la dirección estratégica (Gerencia), relacionando la calificación “Muy de acuerdo” en caso tal que el ítem describa a la derecha o a la izquierda exactamente el panorama actual de la estrategia, de la misma forma, para el nivel de calificación “De acuerdo” se relaciona cuando parte del panorama descrito en alguno de los laterales se relaciona no completamente, pero si con similitudes. A continuación el desarrollo de la autoevaluación de la estrategia de la dirección de la fábrica de juguetes comestibles para caninos

17

Usuario: es el dueño de la mascota (consumidor), o quien compra el producto

119

Se han definido metas para su cumplimiento a corto, mediano y largo plazo

2

3

4

Ni de acuerdo-ni en desacuerdo

De acuerdo

5

ITEM

Muy de acuerdo

1

De acuerdo

ITEM

Muy de acuerdo

Auto evaluación para la formulación de la estrategia

X

Las metas se miden de manera inmediata y no requiere de indicadores tediosos y a largo plazo

Se tiene claro el futuro del negocio y se han implementado mecanismos de prevención para evitar perder mercado

X

No se requieren mecanismos de prevención, por que el negocio es seguro

Se han realizado continuamente acciones para asegurar el sostenimiento a futuro del negocio desde los niveles financieros Se cuenta con mecanismos para penetrar el mercado, ganar cliente y asegurar las ventas

X

No se requiere realizar presupuestos

X

La empresa no requiere mecanismos de comercialización, dado que el producto se vende por sí mismo

Existen dentro de la organización de la empresa, grupos interdepartamentales que se dedican a resolver problemas mutuos y a buscar oportunidades

La innovación es considerada como una arma principal para competir

X

X

Dentro de la organización la formación de grupos de apoyo interno y búsqueda de nuevas oportunidades es obstaculizada por una visión a corto plazo dedicada a resolver los asuntos del día a día La innovación es considerada como un factor secundario en el momento de competir

120

Se conoce el valor añadido de los productos, de manera que se pueda establecer qué procesos incide mayoritariamente en el coste o diferenciación de los mismos La empresa cuenta con sistemas de valoración del rendimiento que permiten verificar y mejorar las cualidades y formación de sus empleados claves Hay sistemas de remuneración compuestos por una parte fija (justa) y una parte variable que depende de los objetivos alcanzados para todo el personal de la empresa La empresa cuenta con asesores externos que ayudan en las decisiones claves de la empresa

TOTAL

X

No se conoce el valor añadido de los productos y no se analiza que procesos inciden en el coste o diferenciación de los mismos

X

X

La empresa no cuenta con un modelo de evaluación de sus empleados

La empresa no cuenta con sistemas de remuneración que contemplen sueldos fijos y variables

X

Los miembros de la familia creen que ellos mismos deben resolver sus problemas y tomas sus decisiones sin intervención de terceros

41 Taba 16: Valoración de la estrategia en la empresa familiar Tomado de:González Betancourt. La estrategia en la empresa familiar

121

De acuerdo a los resultados de la calificación general de la auto evaluación, se debe comparar la sumatoria del resultado genera en la siguiente tabla, con el fin de conocer de acuerdo a os estándares de Gonzales Betancourt, el nivel de formulación e implementación de la estrategia gerencial. CANTIDAD DE PUNTOS Entre 10 y 22 puntos Entre 23 y 39 puntos Entre 40 y 50 puntos

SIGNIFICADO Su empresa cuenta con una adecuada formulación e implementación de una estrategia Su empresa aún no ha consolidado la formulación e implementación de una estrategia En su empresa aún no existe formulación e implementación de una estrategia

Tabla 17: Puntuación de la estrategia

Fuente: González Betancourt. La estrategia en la empresa familiar Del anterior cuestionario, se puede evidenciar que de acuerdo a la tabla de González Betancourt, la compañía aún carece de formulación e implementación de la estrategia, valor reflejado en la inexistencia de lineamientos y evaluación de éstos a través del tiempo y el direccionamiento a través de decisiones inmediatas y a corto plazo. DEBILIDADES

FORTALEZAS

La organización cuenta con una estructura funcional como interacción de cargos

La compañía aún no ha formalizado los elementos de entrada y salida de cada procesos

La compañía cuenta con personal que se muestra comprometido en el cumplimiento de las asignaciones gerenciales.

En la compañía se presentan altos niveles de rotación del personal

En el trabajo operativo se requiere personal con conocimiento básico, por lo cual se facilita la búsqueda de personal

La compañía depende de un a un solo cliente

No se ha difundido la planeación estratégica a los colaboradores internos

El personal gerencial, es el núcleo familiar, por lo cual se garantizan la ejecución de las actividades en pro de la sostenibilidad de la compañía

Tabla 18: Desarrollo de las debilidades y fortalezas en el diagnóstico interno Fuente: Autor

122

14.1.5.

Recurso financiero

El análisis financiero se centró en el balance general y Estado de Resultados de los últimos tres periodos de los que se tiene información que incluyen los años 2011 – 2012 – 2013, de los cuales se puede extractar que: En un análisis horizontal al balance general se observa que hay un decrecimiento lineal en los últimos periodos en el rubro Bancos y teniendo en cuenta que el efectivo de esta empresa está centrado allí esto podría significar que su liquidez cada vez es menor y revisando su participación también presenta un decrecimiento periodo a periodo a razones del 1,6% del total de los activos lo cual confirma la oportunidad de mejora en la liquidez y teniendo en cuenta este impacto que puede afectar el flujo de caja siendo este último de gran relevancia en una organización. En las otras dos cuentas que componen el activo corriente de esta organización es notorio los incrementos en las cuentas por cobrar y los inventarios a razones del 42,7% y 28,6% respectivamente en el último año. El activo fijo participa en un 69,65% sobre el total de los activos donde su composición más significativa está en la cuenta Edificios, el que claramente indica que se trabajan en planta propia dado su valor. Sus activos también muestran un crecimiento lo cual puede indicar un crecimiento en la organización apalancado por los activos corrientes quienes son los que muestran mayor aumento. Aunque sus pasivos solo representan el 26,7% lo cual es un indicador favorable, cabe anotar que trae un vertiginoso aumento que bien es cierto vale la pena profundizar si se debe a una estrategia de la alta dirección en pro de su expansión del activo o es consecuencia de la liquidez que se observa en el activo corriente, es importante resaltar que del total del pasivo tan solo el 20,6% es a largo plazo, lo cual indica que el restante ( 79,4%) es a corto plazo lo cual nos remonta nuevamente a la liquidez, ya que son deudas de la empresa que se deben pagar con el activo corriente. Su patrimonio es robusto el cual representa el 73,25 de los activos totales, sin embargo su participación decrece en cada periodo, aunque el patrimonio crece, pero no en las mismas proporciones, esto indica que los socios no han reinvertido en la misma proporción, si no que su financiamiento en los últimos periodos es por terceros. Su estado de resultados en el último periodo enseña una organización que da utilidades al 15,7% sobre sus ventas, cuando revisamos el historial nos encontramos con decrecimientos respecto a los periodos anteriores. Para llegar

123

a la razón encontramos que el primer renglón del estado de resultados sus ventas han caído pero no en los mismos niveles que su utilidad neta. Su costo de ventas también presenta reducciones, lo cual significa una mejores negociaciones en compras o caídas en los costos de las materias primas por ende el porcentaje de participación de la utilidad bruta aumenta con el tiempo, es decir, se vende menos pero el costo de la MP es menor y por ende mejoramos la utilidad bruta. El problema se centra en la Utilidad Operacional la cual tiene dos connotaciones negativas, disminuye su participación en cada periodo y disminuye o decrece en cada año. Evaluando algunos indicadores financieros para tener un mejor diagnostico se evidencia que su razón corriente disminuye en cada periodo, aunque la actual no es mala si no se trabaja en el tema puede conllevar a problemas de liquidez, ya que esta nos muestra la comparación del activo corriente con el pasivo corriente, es decir, para el año 2013 los activos corrientes son 1,43 más grandes que los pasivos. DE LIQUIDEZ Razón Corriente

2012 1,83

2013 1,43

Si se observa a través de la prueba acida que es similar a la razón corriente pero descontando los inventarios ya que estas se convertirán en dinero con el tiempo se evidencia un verdadero problema de liquidez, ya que el activo verdaderamente corriente (Sin inventarios) es menor al pasivo corriente. DE LIQUIDEZ Prueba Acida

2012 0,83

2013 0,66

Al evaluar los inventarios es evidente que la rotación disminuye al año aunque sus días de inventario aumentan. Esto indica que rota menos por ello se impacta en más inventario y que es oportuno atacar un posible exceso de inventario de MP ya que esto puede conllevar a sobrecostos por almacenamiento y posibles averías por excesos. DE ACTIVIDAD Rotación de Inventarios Días de Inventario

2012 35,42

2013 22,43

10,30

16,27

Cuando se observa la rentabilidad de la empresa, es notorio el aumento del margen bruto pero no el margen neto, lo cual no es consecuente como se 124

explicó en los párrafos anteriores evidenciando posiblemente administración en la compra y mayores costos de operación. DE RENTABILIDAD Margen Bruto Margen Neto

2012

2013

59,39% 18,36%

61,13% 15,72%

mejor

Aunque los indicadores de endeudamiento no presentan novedades significativas debido a que el apalancamiento esta dado en la mayor parte por los socios de la empresa, si es importante revisar con detalle su incremento de un año a otro y validar si es por necesidad o por un desarrollo estratégico en la expansión de la organización. DE ENDEUDAMIENTO APALANCAMIENTO TOTAL APALANCAMIENTO CP APALANCAMIENTO FINANCIERO TOTAL RAZON DE ENDEUDAMIENTO

2012

2013

17,41%

21,57%

17,41%

28,99%

5,18%

7,53%

20,48%

26,75%

125

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Liquidez: Esta puede conllevar a un deterioro en su flujo de caja y es el primer indicador que resalta en el momento en que organización presenta problemas financieros ya que la liquidez será una prioridad en el orden de las tareas y esto puede quitar la importancia a los demás problemas de la organización Operacionales: Es evidente un problema operacional en la empresa, no solo por su aumento año tras año en los gastos de operación teniendo en cuenta que un nivel menor de ventas deberían ser directamente proporcionales sus gastos de operación, si no que se evidencia problemas en el manejo de los inventarios y es preciso revisar que puede impactar a la empresa en su operación, ya sean gastos de personal, gastos directos de la producción o revisar si sus costos fijos impactan sobre los variables

La compañía presenta un buen movimiento de compras que le permiten minimizar los costos de operación

Tabla 19: Desarrollo de las debilidades y fortalezas en el entorno financiero Fuente: Autor

126

14.1.6.

Capacidad Productiva

Imagen 1: Productos elaborados en la fábrica de juguetes comestibles para caninos Fuente: Fábrica de juguetes comestibles para caninos. 2013

Se ha conocido a través de las entrevistas gerenciales, a cerca de una necesidad de expansión de la capacidad productiva para poder generar:   

Mayor producción para ser exportada Mayor capacidad para incluir posibles nuevos productos para el mercado suramericano Generación de mayor eficiencia en algunos procesos productivos con miras a optimizar mejor los recursos

Para entender mejor el proceso productivo, se ha integrado el diagrama de flujo general en donde se expone cada uno de las fases del proceso productivo en la fabricación de rollos y barras a base de carnaza, rellenos con masa.

127

ÁREA DE PROCESO

ACTIVIDAD EJECUTADA

CAPACIDAD PRODUCTIVA

MAQUINARIA

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA

Almacenaje de materiales para el proceso

524 posiciones *De las cuales 185 sirven para carnaza (con 850 unidades cada bulto en estibas de 30 bolsas)

Estantería 2 montacargas

CORTE

Dimensionar los rollos y barras de carnaza

73carros/día

11 Máquinas de corte

80 carros/día entre barras y rollos (de 1800 unidades c/u)

1 fulón 3 embutidoras 2 mixers

EMBUTIDO

APANADO

TÚNEL DE SECADO

Llenar los rollos y barras

Cubrir la barra rellena con mezcla de arroz y avena Permitir la extracción de humedad del producto y minimizar los riesgos biológicos

48 carros /día Sección solo para barras

9 mesas de uso, de 4 puestos de apanado

48 carros / túnel 384 carros

8 túneles de secado

BASTEADO

Cubrir el rollo y barra con mezcla para darle color

47 carros/día

4 bateas 2 marmitas 1 licuadora industrial

EMPAQUE

Empacar por referencia los productos en unidades de empaque

58 carros /día

2 líneas de empaque manual 2 líneas de empaque automático

Almacenaje de las unidades de empaque

116 posiciones

Estantería 1 montacargas

ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO

TIPO DE PROCESO

Tabla 20: Identificación de los flujos de proceso Fuente: Autor

128

De acuerdo al análisis de flujos de la producción, los cuellos de botella en la fábrica de juguetes comestibles son el almacenamiento de materias prima respecto la principal materia prima que es carnaza, almacenamiento de producto terminado en conformación de pellets por cada 3 units y los túneles de secado, dado que en él se estaciona toda la producción entre barras y rollo siendo para el rollo corto un tiempo estimado de 5 días de secado, para el rollo largo 7 días desecado y para la barra apanado de 4 días de secado. Estas etapas son las que no permiten la mejor optimización de los procesos y el aprovechamiento de los recursos físicos.

14.1.6.1. Materias Primas Las compras de manera general para el abastecimiento de las materias primas, son las realizadas por la gerencia operativa, encontrado dificultades, en la precisión de tiempo o capacidad de estantería y provocando desabastecimiento y entregas muy estrechas para el uso de la materia prima o excesos en el almacén de bodegaje que dificultan la rotación de producto y aumento del riesgo de posible contaminación por inadecuada manipulación de la materia prima, siendo primeramente afectados en la carnaza en forma de rollo y barra. De acuerdo a lo anterior, se realizó un promedio estimado de tiempos de stock durante el año 2014, en función de los días alcanzables de cada materia prima para producir. El resumen en la siguiente tabla.

MATERIA PRIMA CARNAZA HARINA DE CARNAZA HARINA DE TRIGO MALTRIN M 250 MALTRIN M 100 AZUCAR SAL XANTHAN GUM GELATINA

STOCK PROMEDIO (días) 13 242

PARTICIPACIÓN DEL INGREDIENTE EN LA FÓRMULA 87,0000000% 0,8000000%

9

5,0000000%

120

0,3000000%

58

0,1000000%

10 22 43 186

0,0780000% 0,0540000% 0,0060000% 0,1500000%

129

INDUSTRIAL HARINA DE CENTENO FIBRA CITRICA ARROZ TOSTADO AVENA EN HOJUELAS LECITINA DE SOYA ACIDO FOSFORICO ACIDO PROPIONICO ACIDO SORBICO SORBATO DE POTASIO GRANULADO BASE 403 AQ TOTAL

23

7,8000000%

33 15

0,0023000% 0,3700000%

27

0,2100000%

13

0,0045000%

19

0,0056000%

28

0,0560000%

51

0,0560000%

49

0,0130000%

52

0,0340000% 1,0203940%

Tabla 21: Cantidad de días de inventario de la materia prima apta para producir. Autor: Manual de formulación. Fábrica de Juguetes comestibles para caninos. 2012. Reporte de inventario. Fábrica de Juguetes comestibles para caninos. Actualización: Enero 2015

NOTA: Los porcentajes de participación en la fórmula, son datos modificados intencionalmente como medida de protección de la información de la compañía. Sin embargo son proporcionales a los datos reales

De acuerdo a la tabla anterior, se puede evidenciar que las materias primas más importantes son la carnaza, la harina de trigo y la harina de centeno de las cuales se cuenta con 13, 9 y 23 días en promedio, de inventario respectivamente, por lo cual se nota que el exceso de inventario se encuentra ocupado por materias primas no críticas y con menor stock de cantidades de materias primas representativas. Cada materia prima es evaluada durante la recepción por una serie de características de calidad, de manera que se pueda garantizar su uso higiénico dentro del proceso sin alterar la inocuidad del producto. Sin embargo, algunos resultados de análisis no son inmediatos, por lo que se hace conveniente sumar días en la proyección del pedido de entrega. Esto es una factor crítico 130

que puede afectar el producto y que puede verse afectado debido a los estrechos tiempos de entrega anteriormente analizados, además de la posibilidad del cese de actividades mientras se realiza la liberación formal de las materias primas, presentando tiempos muertos innecesarios debido a la inadecuada planeación de compra. Sin embargo, se observa que en el almacenaje de las materias primas se ha ocupado casi un 30% del espacio con harina de carnaza, la cual no es una materia prima vital y que a demás es producida en las instalaciones de la fábrica. De acuerdo a la información obtenida en la fábrica, la situación de la caja y el empaque primario es similar, en este caso debido a que el proveedor de caja no entrega los pedidos de acuerdo a las solicitudes realizadas por la fábrica. Este proveedor no ha sido cambiado por decisión gerencial. Durante el año 2014, la compañía exportó alrededor de 188 contenedores de producto terminado para USA y Canadá, entregando en promedio 4 contenedores semanalmente al mercado norteamericano. 14.1.6.1.1.

Proceso de Secado

Para el secado del producto se requieren alrededor de 3 a 5 días de secado del producto, para garantizar la calidad e inocuidad del producto. Sin embargo, este proceso de secado es llevado a cabo extendiéndolo a casi el 90% de la capacidad de los túneles, de manera que es éste el proceso que mayor contención y retraso genera para los procesos siguientes como lo es el de empaque, el cual en promedio puede empacar hasta 58 carros/día y detiene los procesos anteriores, embutiendo en promedio 80 carros/día. En este caso, no son problemas de eficiencia de secado, si no a cualidades de espacio.

DEBILIDADES Inventario de materias prima desproporcionado a las necesidades requeridas para la producción. Procesos cuello de botella

FORTALEZAS Compra de materias primas extranjeras a menores costos

Tabla 22: Desarrollo de las debilidades y fortalezas del entorno productivo en la fábrica de juguetes caninos Fuente: Autor

131

Las oportunidades del mercado no son bien aprovechadas por la fábrica de juguetes comestibles para caninos básicamente porque no se dispone de una planificación estratégica adecuada y coherente, con las metas y proyectos de la gerencia. Las debilidades internas que presenta la compañía podrían ser contrarrestadas aplicando un liderazgo efectivo que ayude a mejorar la gestión de la empresa. Las fortalezas analizadas en el diagnóstico deben ser mejor aprovechadas, pues es el recurso más valioso con el que cuenta la empresa para adaptarse a los requerimientos exigentes de los clientes y al ambiente externo altamente competitivo. Se propone establecer el proceso de planeación estratégica para la fábrica de juguetes comestibles para caninos. El desarrollo del modelo de planeación estratégica permitirá:     

Planteamiento de objetivos estratégicos Integración de procesos , optimización de costos de operación , Cumplimiento de requisitos de cliente, Estratificación de otras líneas de producto para otros segmentos de mercado Integración del sistema de inocuidad y calidad, competitividad del mercado global

132

15. FORMULACIÓN ESTRÁTEGICA

ESTARATEGIAS DO Definir el modelo de negocios de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, con el fin de conocer el segmento de mercado, propuesta de valor, canales de distribución, recursos, procesos y actividades, que permitan integrar la estrategia

ESTRATEGIAS FO Dar continuidad a la inversión en tecnología de producción de última generación para aumentar la capacidad instalada y cubrir nuevas líneas de producto.

Definir los lineamientos estratégicos(misión y visión) para la fábrica de juguetes comestibles para caninos

Optimizar la capacidad instalada a través de los lineamientos de la excelencia operacional con el fin de cubrir nuevas líneas de producto y cumplir con los requerimientos del cliente actual y futuro para mayor competitividad, eficiencia y rendimientos.

Establecer la característica del proceso de direccionamiento estratégico, definiendo el objetivo del proceso, responsable, alcance, entradas y salidas, con el fin de identificar las medidas de control

Ofertar en nuevos mercados internacionales a través de nuevas líneas de productos con registro propio bajo el respaldo del sistema FSSSC 22000.

Establecer los principios y valores de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, que identificarán la cultura organizacional

Reducción en la carga de impuestos a través de la disminución del impacto ambiental derivado de la generación de residuos peligrosos, subproducto del uso de la carnaza como materia prima.

Elaborar un plan de capacitación para los empleados de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, que permitan fortalecer las competencias de los empleados

Ofertar un producto inocuo y ambientalmente sostenible al mercado con un respaldo adicional de una compañía internacional mente reconocida.

Implementar estrategias competitivas encaminadas a la ganancia de nuevos clientes

Cubrir nuevas necesidades en el mercado a un precio competitivo a través del máximo aprovechamiento de las relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Benchmarking encaminado al conocimiento del mercado en cuanto a clientes y sus perfiles

Tabla 23 A: Estrategias DO y FO Fuente: Autor

133

ESTRATEGIAS DA

ESTRATEGIAS FA

Establecer un mapa POR procesos, que permita visualizar el trabajo en equipo y la multifuncionalidad de los procesos a través de la integración de los objetivos

Generación de estrategias de productividad y calidad para lograr la eficiencia.

Implementar estrategias competitivas de valor agregado frente a la posible competencia

Implementar estrategias para la disminución de los costos de la no calidad.

Contar con un back up para los proveedores de la materia prima principal carnaza

Implementar estrategias para la disminución de los reprocesos y producto no conforme Implementación de la normatividad legal.

Apoyar a los proveedores en el proceso de mejoramiento a través de la exigencia de implementación de un sistema de calidad que permita garantizar los requisitos Realizar un despliegue de procesos, en el cual se visualice la interrelación entre los procesos de a empres, requisitos y satisfacción del cliente

Evaluación periódica de los proveedores.

Elaborar un cuadro de mando integral con el fin de relacionar las estrategias a través de los objetivos trazados de manera que se cuente con una mecanismo de control que permita la toma de decisiones y la comunicación en todos los niveles de la organización

Unificación de los criterios para selección de proveedores.

Establecer alianzas estratégicas con varios conglomerados de provisión de materiales y servicios, con el fin de optimizar los recursos, los costos logísticos, los indicadores de rotación y almacenamiento

Capacitación y entrenamiento gerencial a los líderes de proceso.

Sincronización de la capacidad de los equipos con la amabilidad ambiental del proceso. . Aprovechamiento de los conocimientos del cliente para la estandarización y diseño de nuevos productosenmarcado en el SGIA.

Tabla 23 B: Estrategias DA y FA Fuente: Autor

134

16. MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado18. El modelo de negocio planifica como servir a sus clientes, implica la estrategia como la implementación y comprende los siguientes elementos:         

Segmento de mercado: Cómo selecciona a sus clientes Propuesta de valor: Cómo define y diferencia sus ofertas de producto Canales de distribución: Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Relación con los clientes: Cómo consigue y conserva a los clientes Fuentes de Ingreso: Cómo consigue el beneficio Recursos y capacidades: Cómo configura sus recursos, Cómo crea utilidad para sus clientes Procesos y actividades claves: Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo Alianzas claves: Cómo establece beneficios sociales Estructura de costos: como maneja los costos y cuáles son sus costos 1

Se analizó cada elemento y en una reunión con los directivos de la empresa, se identificaron los elementos principales del negocio, el cual se plasma en el modelo de negocio que se presenta a continuación.

18

FRED R, David, Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson. Página 75

135

16.1 LIENZO DEL NEGOCIO

7. PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES

8. ALIANZAS CLAVES

Proceso netamente mecanizado y con estándares de calidad e inocuidad exigidos por el mercado Patrón de inocuidad FSSC ISO 22000 versión 2005.

Laboratorio

6. RECURSOS Y CAPACIDADES CLAVES 30 Perfiles profesionales de alta calidad en el área administrativa 200 Operarios calificados en el proceso Programas de formación Presupuesto Materia prima carnaza compuesta por proteínas un bajo porcentaje en grasas y fibras Equipos de manufactura mecánicos, semi-automáticos y automáticos

2. PROPUESTA DE VALOR Y FCE

4. RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Exclusivo juguete Relación personal con el cliente comestible Se mantiene en el tiempo para caninos, relleno de Web masa dura y con proceso de coloración externo para darle un mejor aspecto y sabor en forma de hueso muy novedoso

1. SEGMENTOS DEL MERCADO Un solo cliente Empresa que importa juguetes caninos Mercado norteamericano Productora internacional

3. CANALES Planta Visitas comerciales Web

5. FUENTES DE INGRESO

9. ESTRUCTURA DE COSTOS Sueldos Reducción de costos

Pagos a crédito por parte del cliente Pagos en efectivo por parte del cliente

Tabla 24: Lienzo del Modelo de Negocio Fuente: Autor

136

16.2.ORGANIGRAMA POR PROCESOS

JUNTA DIRECTIVA

Revisoría Fiscal

Gerencia operativa

Coordinador de calidad Asistente de calidad

Gráfico 10. Propuesta Organigrama por procesos Fuente: Autor CONVENCIONES

DEFINICIÓN MAPA DE STAKEHOLDERS INTERNOS Niveles de Apoyo para el desarrollo de la labor asignada Niveles de apoyo con metas fijas por proceso Niveles de desempeño que gestionan los procesos en pos del cumplimiento de las metas Niveles de desempeño que dirigen y administran los recursos Nivel de desempeño que presenten mayor responsabilidad y autoridad en las decisiones de la compañía

137

16.3 MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos es una representación gráfica que permite visualizar los objetivos de la empresa y de los clientes, la estrategia de la empresa que se determina a través de la dirección, la estrategia se despliega por los diferentes procesos, los resultados se van midiendo por los procesos de gestión y se analizan las final del periodo por la Dirección19. En el mapa de proceso se evidencia tres tipo de procesos: 

 

Procesos estratégicos: Definen los procesos visionarios de la empresa, los procesos encaminados a definir las estrategias de la empresa, para alcanzar la misión y la visión. Procesos misionales: Son los procesos que visualizan la razón de ser de la empresa, son los procesos enfocados en la misión. Procesos de apoyo: Son procesos de apoyo y soporte a los procesos estratégicos y los procesos misionales.

El mapa de procesos busca la interrelación de todos los procesos y parte de las necesidades de los clientes y su objetivo final es la satisfacción del cliente. Sin embargo, es desde los procesos estratégico como es el caso del Direccionamiento estratégico, es desde donde se plantean los rumbos de los demás procesos y en especial en donde nace la planeación estratégica como una herramienta para darles dirección a todas las personas, procesos y metas de la compañía. Es por ello, que para el planteamiento del mapa de procesos se debió revisar las expectativas gerenciales y con ellos definir la identificación de procesos que mejor funciona en su estrategia, encontrando:   

Procesos estratégicos: Dirección estratégica y dirección operativa Proceso misional: Gestión de la producción Procesos de apoyo: Gestión de almacenaje y distribución, gestión de recursos humanos, mantenimiento y administración de calidad.

19

PEREZ FERNANDEZ, Jose Antonio, Gestión por procesos, Editorial ESIC, Pagina 105

138

PROCESO MISIONAL

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Gestión Almacenaje y Distribución

Gestión de Recursos Humanos

Mantenimiento

Aseguramiento de la calidad

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NECESIDADES DEL CLIENTE

Dirección Estratégica Dirección Operativa

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE APOYO

Gráfico 11. Propuesta Mapa por procesos Fuente: Autor 139

16.4 DESPLIEGUE DE PROCESOS

Gráfico 12. Propuesta despliegue der procesos Fuente: Autor

140

17. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRÁTEGICO La caracterización del ´proceso de direccionamiento se llevó a cabo a través del Anexo 02. “Flujo grama de caracterización del proceso”

NIVEL

PROCESO

ACTIVIDAD PROCEDIMIENTOS INSTRUCTIVOS

NOMBRE

NOMBRE

PROPOSITO

NOMBRE

ESTRATÉGICO

1. PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO Establecer estrategias que aseguren DIRECCIONAMIENTO la ESTRATEGICO sostenibilidad y rentabilidad de la compañía 2. PLAN DE SOSTENIMIENTO ESTRATEGICO

PROPOSITO Definir las estrategias para asegurar el desarrollo de los recursos financiero, recurso físico, tecnológico, humano y comercial Definir las estrategias para asegurar el sostenimiento de los recursos productivo, financiero y comercial

Auto diagnóstico Análisis Externo Análisis Competitivo

Elaborar de Análisis Horizontal y Vertical

N.A

N.A

141

PLANEACIÓN OPERACIONAL

Definir la estrategia operacional y presupuestal de acuerdo a los planes tácticos de la dirección estratégica

Establecer las 3. GESTIÓN DE LA actividades de PRODUCCIÓN/PROGRAMAC planeación y IÓN ejecución de la producción

4. GESTIÓN PRESUPUESTAL

Elaborar de Perfil de Capacidad

Diseñar, analizar, verificar y corregir de ser necesario, las Presupuesto actividades Cero presupuestales de la cadena productiva

Base

N.A

N.A

Tabla 25: Caracterización del Proceso de Dirección Estratégica Fuente: Autor

142

17. 1 Desarrollo de actividad estratégica 1/2

ACTIVIDAD 1-2: PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

RESPONSABLE: GERENTE GENERAL

OBJETIVOS: Definir las estrategias para asegurar el desarrollo de los recursos financiero, recurso físico, tecnológico, humano y comercial mediante herramientas gerenciales

ALCANCE :Desde la Planeación, Ejecución, Verificación y Mejoramiento de las estrategias gerenciales

REQUISITOS NORMATIVOS: N.A

CODIGO: EG-01

PROCESOS QUE ENTREGAN

ENTRADAS

PROCEDIMIENTOS

Informe de Gestión Presupuestal PLANEACIÓN OPERACIONAL Informe de Producción Informe de Rotación Auto diagnóstico y Bienestar del GESTIÓN HUMANA Personal

PROCESOS QUE ENTREGAN

ENTRADAS

PROCEDIMIENTOS

MEDIDAS DE CONTROL Límites de gasto Presupuestal Plan de Acción Informe de Gestión Reuniones semestrales

MEDIDAS DE CONTROL

SALIDAS CRITICAS (Identificación, Requisitos y Procesos ) SALIDAS Planeación Presupuestal y Productiva Objetivo de Gestión

PROCESO QUE RECIBE PLANEACIÓN GERENCIAL PRODUCCIÓN GESTIÓN HUMANA COMITÉ DE CONVIVENCIA

SALIDAS CRITICAS (Identificación, Requisitos y Procesos ) SALIDAS

PROCESO QUE RECIBE

143

CONTABILIDAD

Informe de Estados Financieros

Reunión Junta de Accionistas

Informe de Cumplimiento GESTIÓN DE CALIDAD Normativo, del Cliente y estándares Internos Resultados EXTERNO Benchmarking Análisis Competitivo Competitivo Resultados del PLANEACIÓN OPERACIONAL Mercado Análisis Externo

Plan de Acción Inspecciones Anuales del Cliente Reunión Junta de Accionistas Reunión estratégica

Estrategias de Inversión

PLANEACIÓN GERENCIAL JUNTA DE ACCIONISTAS

Indicador de gestión

PLANEACIÓN GERENCIAL EQUIPO DE INOCUIDAD

Estrategias de mejoramiento Continuo

TODOS LOS PROCESOS

Metas de Crecimiento

TODOS LOS PROCESOS

IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS CRITICOS PARA LA EJECUCION DEL PROCESO

COMPETENCIAS

DOCUMENTOS

INFRAESTRUCTURA

Informe de Gestión Presupuestal Informe de Equipo Administrativo con Producción capacidades de Edificaciones e Instalaciones de Informe de Rotación interpretación de datos reunión (salas de proyección, y Bienestar del estadísticos, elaboración de sala de Juntas, Salas de Personal informes, análisis de datos y Capacitación ( y las demás que Informe de Estados gestión de los planes de sean requeridas) Financieros acción NTC-ISO 22000:2005, NTCISO 22002-1:2011

AMBIENTE

EQUIPOS

Cumplimiento Normatividad Ambiental (Secretaria Distrital de Ambiente Bogotá)

Equipos de Computo (PC, computadores, impresoras, plams, video beam, proyectores, celulares y los demás que sean requeridos), Software para elaboración de informes y análisis( de mercadeo, estadístico, comparativos y de control), Bases de Datos

Tabla 26: Desarrollo de las actividades estratégicas 1 y 2 Fuente: Autor

144

17. 2 Desarrollo de actividad estratégica 3

ACTIVIDAD 3: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN/PROGRAMACIÓN

RESPONSABLE: GERENTE OPERACIONAL

OBJETIVOS: Establecer las actividades de planeación y ejecución de la producción

ALCANCE :Desde la Planeación, Ejecución, Verificación y Mejoramiento de las actividades productivas

REQUISITOS NORMATIVOS: N.A

CODIGO: EG-01

PROCESOS QUE ENTREGAN

ENTRADAS

PROCEDIMIENTOS

MEDIDAS DE CONTROL

Inventario GERENCIA GENERAL

Planeación Presupuestal y Productiva

Elaborar de Perfil de Capacidad Cantidad de Producto a elaborar y distribuir

SALIDAS CRITICAS (Identificación, Requisitos y Procesos ) PROCESO QUE SALIDAS RECIBE DIRECCIÒN DE Proyección PRODUCCIÒN Productiva PLANEACIÒN GENREICAL Solicitud de Materiales

DIRECCIÒN DE PRODUCCIÒN

145

Control de Inventarios Nestlé Purina Pet Care

Base de Costo/unidad

CONTABILIDAD PLANEACIÒN GERENCIAL

IDENTIFICACION DE LOS RECURSOS CRITICOS PARA LA EJECUCION DEL PROCESO

COMPETENCIAS DOCUMENTOS INFRAESTRUCTURA

Equipo Administrativo con capacidades de interpretación de datos estadísticos, elaboración de informes, análisis de datos y gestión de los planes de acción

AMBIENTE

EQUIPOS

Cumplimiento Normatividad Ambiental (Secretaria Distrital de Ambiente Bogotá)

Equipos de Computo (PC, computadores, impresoras, plams, video beam, proyectores, celulares y los demás que sean requeridos), Software para elaboración de informes y análisis( de mercadeo, estadístico, comparativos y de control), Bases de Datos

Planeación Presupuestal Planeación Productiva Reporte de Negociación Nestlé Purina Pet Care

Edificaciones e Instalaciones de reunión (salas de proyección, sala de Juntas, Salas de Capacitación ( y las demás que sean requeridas)

Tabla 27: Desarrollo de la actividad estratégicas 3 Fuente: Autor

146

18.DEFINICIÓN DEL HORIZONTE DE TIEMPO

Para definir el horizonte de tiempo de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, se analizó la estabilidad del entorno externo y interno en el que se desempeña la organización, de acuerdo a variables como: la intensidad de la competencia, amenaza de productos sustitutos, fuerzas político legales, fuerzas económicas y tecnológicas y el análisis de las variables internas que afectan el comportamiento del negocio recurso humano, gestión del conocimiento, desempeño gerencial, desempeño productivo, recurso financiero, entre otros. Debido a la estabilidad del entorno con que cuenta la fábrica de juguetes comestibles para caninos, la rentabilidad del negocio se ha convertido en un indicador de sostenibilidad para la compañía. Sin embargo se tiene un mercado extranjero altamente fidelizado y de directa negociación con la marca del producto que es maquilado para el cliente20.

Por lo anterior, se establece la necesidad de fortalecer las estrategias de la planeación estratégica, que le permita a la fábrica de juguetes comestibles para caninos, ser más competitiva y robusta en el mercado, a través de un horizonte de tiempo de 10 años.

20

FRED R.,David, Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson, Pagina 79

147

19. METODOLOGIA PARA ESTABLECER PRINCIPIOS Y VALORES

Los principios y valores son la base sobre los que se asienta la cultura de la organización, los principios y valores establecen la calidad del servicio y la formación de los empleados como mecanismos para alcanzar los objetivos. 4 Por lo tanto, realizamos una encuesta a los empleados de la compañía, para identificar con cuales principios y valores se identifican mejor y como perciben la cultura organizacional. Se establecieron en la encuesta trece (13) principios y valores y de acuerdo a los resultados se establecieron los siete (7) más importantes 21 Ver Anexo 01: Encuesta. Fuente: Autor La encuesta se realizó al 24% de los empleados de la empresa y los resultados fueron los siguientes: PRINCIPIOS Y VALORES

MUY IMPORTANTE

RELATIVAMENTE IMPORTANTE

POCO IMPORTANTE

TOTAL

HONESTIDAD

40

5

5

50

RESPETO

38

10

2

50

LEALTAD

35

8

7

50

INNOVACIÓN

34

6

10

50

TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO

41

6

3

50

24

10

16

50

CALIDAD

43

5

2

50

COMPROMISO

18

24

8

50

COMPETITIVIDAD

39

10

1

50

JUSTICIA

16

23

11

50

EQUIDAD

24

10

16

50

SOLIDARIDAD

16

17

17

50

COMUNICACIÓN EFECTIVA

19

19

12

50

Tabla 28. Tabulación Encuesta Principios y Valores Fuente: Autor 

21

FRED R.,David, Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson, Pagina 75

148

PRINCIPIOS Y VALORES MUY IMPORTANTE HONESTIDAD

4% 6%

5%

4%

RESPETO

10%

LEALTAD

10%

10%

9%

INNOVACIÓN TRABAJO EN EQUIPO

9% 11% 5%

6%

11%

LIDERAZGO CALIDAD COMPROMISO COMPETITIVIDAD JUSTICIA

Gráfico 13. Principios y Valores Fuente: Autor

De acuerdo a los resultados de la encuesta, se determina que los siete (7) principios y valores más representativos con los que se identifica la cultura organizacional de la fábrica de juguetes comestibles para caninos son los siguientes: 19.1. Principios y Valores 

Honestidad: Actuamos con la debida transparencia entendiendo que los intereses colectivos deben prevalecer al interés particular para alcanzar los propósitos misionales.



Respeto: Comprendemos y aceptamos la condición inherente a las personas, como seres humanos con deberes y derechos, en un constante proceso de mejora espiritual y material.



Lealtad: Velamos por la confiabilidad de la información y el buen nombre de la empresa.



Innovación: Disposición permanente para crear y mejorar productos, y procesos.

149



Trabajo en equipo: Unirtalentos y experiencias, conocimientos, habilidades y esfuerzos para el logro de nuestros objetivos, convirtiendo la colaboración y el trabajo con los demás, en factores claves de competitividad que agregue valor a la empresa.



Calidad: Máxima calidad y seguridad en los productos que se verifica a lo largo de todas las fases de producción.



Competitividad: Trabajar siempre orientado a la innovación para garantizar la competitividad de nuestra empresa, desarrollando acciones de mejoramiento y generando valor agregadoa los productos, que impacten favorablemente a los resultados presentes y futuros de la empresa.

150

20. METODOLOGIA PARA ESTABLECER LA VISIÓN

La visión se entiende como un escrito en tiempo futuro y expresa la posición deseada a alcanzar por una organización a largo plazo. Para establecer la visión de la empresa establecimos la metodología que define los elementos que debe contener una visión institucional: Se efectúo una reunión con los directivos de la empresa, jefes de dependencia y empleados, para desarrollar los elementos que debe contener la visión de la empresa. Los elementos que debe contener la visión son:    

Proyectarse al futuro Debe ser ambiciosa, motivadora Debe tener un target especifico Debe tener un plazo 22

Uno de los grandes desafíos que tendrá que afrontar la fábrica de juguetes comestibles para caninos, consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del entorno actual y futuro.

20.1 Visión

En el 2025 ser líder suramericano en el mercado de entretenimiento para mascotas caninas a través de la fabricación de juguetes comestibles a base de carnaza, ofreciendo a sus dueños apoyo para la educación y entrenamiento de sus mascotas, por medio de un producto reconocido por su innovación.

22

FRED D, David. Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson, Página 87

151

21. METODOLOGIA PARA ESTABLECER LA MISIÓN

La misión es la expresión en que la fábrica de juguetes comestibles para caninos, expresara su razón de ser, su negocio, su identidad y su direccionamiento estratégico para la cual fue creada. Para definir la misión de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, se estableció la metodología con los elementos que debe contener una misión institucional: Se efectúo una reunión con los directivos de la empresa, jefes de dependencia y empleados, para desarrollar los elementos que debe contener la misión de la empresa. Los elementos que debe contener la misión son:     

Informa para quien se hace (clientes) Informa que hace (actividad principal) Con que lo hace (Productos o servicios) Que lo diferencia (Ventaja competitiva) Contiene un compromiso de (responsabilidad social)

De acuerdo a la reunión efectuada, se da respuesta a los interrogantes para establecer la misión de la empresa, con los elementos que debe contener, a continuación se presenta los resultados consolidados:

ELEMENTOS

RESPUESTA

Clientes

Mercado suramericano y cliente actual

Actividad Principal

Fabricación y exportación de un juguete comestibles para caninos

Productos o servicios

Hueso preparado a base de carnaza compuesto principalmente por proteínas, un bajo

STAKEHOLDER AFECTADO Cliente

Colaborador InternoAccionistas

Proveedores

EFECTO ESPERADO Ofrecer entretenimiento a mascotas caninas, en Suramérica y cliente actual Fabricación del producto a través de personal capacitado y comprometido que le permita estabilidad laboral. Exportación del producto a países suramericanos y norteamericanos que permitan aumentar los niveles de rentabilidad de la compañía. Establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas a través de la cadena de valor

152

porcentaje en grasas y fibras Ventaja competitiva

Juguete exclusivo y novedoso

Accionistas

Responsabilidad social

Procesos ambientalmente sostenibles.

Comunidad

Aumento de la penetración del mercado y reconocimiento de la marca Generación de producción más limpia y sostenible sin efectos graves al medio ambiente

Tabla 29: Componentes de la misión Fuente: Autor

21.1. Misión

Ofrecer entretenimiento a mascotas caninas en el mercado Norteamericano, a través de la exportación y fabricación ambientalmente sostenible de un exclusivo y novedoso juguete comestible para caninos, resultado del trabajo en equipo de personal comprometido y capacitado contando con nuestros proveedores como aliados estratégicos que contribuyan a la consecución de altos estándares de calidad e inocuidad, que permitan el reconocimiento de la marca y como consecuencia el crecimiento económico de la compañía.

153

22.METODOLOGÍA PARA ESTABLECER LA POLÍTICA DE CALIDAD

La política de la calidad es una promesa al cliente, que sirven como guía generales para conducir a la gestión, esta guía está basada en una filosofía y ética. Los principales temas para establecer una política son:    

Dar productos y servicios de calidad Satisfacer las necesidades de los clientes Superando la competencia Busca el liderazgo en el mercado23

Para realizar la política de la calidad, se establece una matriz de expectativas para la elección de las variables, que harán parte de la política de calidad, en la matriz se definen las expectativas de los clientes y las expectativas de las partes interesadas. Se realizó una revisión de los requisitos corporativos del cliente y éstas fueron las expectativas más relevantes apreciadas:       

Especificaciones técnicas Entrega oportuna Inocuidad Calidad Inventario en stock Exclusividad Cantidad entregada

22.1. Matriz de expectativas

Los objetivos son metas concretas del desempeño que la organización ha elegido y través de los cuales espera cumplir su misión y su visión. Los objetivos proporcionan importantes directrices para las decisiones de los directivos y para iniciativas destinadas al incremento de la eficiencia de la empresa y a la evaluación de su rendimiento. Los objetivos claros, aportan fundamentos sólidos para:  23

Formulación estratégica

JURAN, Joseph. Manual de Control de la Calidad. Editorial Reverte, Página 29

154

 

Para la ejecución de la misma Para el planteamiento de la acción

La base para generar objetivos realistas para ser logrados en el periodo planificado debe ser: la evaluación del entorno de negocios, los factores claves de éxito, y los aspectos relacionados con el cliente, restricciones bajo las cuales opera la organización y sus miembros, disponibilidad de tiempo de personal, y estado financiero.

155

22.1.1. Desarrollo de metodología para establecer la política de calidad

Expectativas de los clientes Especificaciones técnicas Entrega oportuna Inocuidad Calidad Inventario en stock Cantidad entregada Precio Vida útil técnica Empaque Diseño Exclusividad

Expectativas partes interesadas

Personal capacitado y concientizado

Satisfacción del cliente

Mejoramiento continuo

Control de procesos

Sostenibilidad

Rentabilidad

Cumplimiento legislación

Importancia relativa

1

6

4

5

2

7

3

TOTALES

9 8 11 10 6 7 2 1 3 4 5 TOTALES

45 24 55 50 6 21 10 1 9 12 15 248

270 240 330 300 108 210 60 6 18 72 150 1764

180 96 220 200 72 84 24 20 12 80 100 1088

225 200 275 250 150 175 50 25 75 100 125 1650

90 80 110 100 36 42 20 6 6 8 10 508

63 56 77 70 126 147 70 21 21 84 35 770

135 24 165 150 18 105 18 15 45 12 15 702

1008 720 1232 1120 516 784 252 94 186 368 450 13460

Tabla 30: Matriz metodológica política de calidad Fuente: Gerardo Duque Correlación 1

Baja

3

Media

7

Alta

156

22.2. Política de calidad

La empresa de juguetes comestibles para caninos, en su misión de brindar entretenimiento a las mascotas a través de productos innovadores y de alta calidad, se compromete a: 

Asegurar productos exclusivos de alta calidad y seguridad alimentaria a través de la administración de los riesgos de inocuidad y la mejora continua de nuestros procesos conforme a las especificaciones técnicas establecidas.



Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores y contratistas a través del trabajo en equipo, para la estandarización y optimización de los productos que permita la entrega oportuna del producto a nuestros clientes.



Optimizar los procesos de administración de inventarios que garanticen la existencia suficiente de materiales y producto terminado con el fin garantizar la existencia de producto para la venta al mercado

157

23. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD

Un objetivo de calidad, es un blanco hacia el cual se apunta para alcanzar la calidad, éstos objetivos son concretos y medibles. Los objetivos de calidad definen temas importantes como24: 

   

Comportamiento del producto: se refiere a las características del comportamiento que determinan las respuestas a las necesidades del cliente Comportamiento competitivo: es un objetivo basado en las economías del mercado. Mejora de la calidad: garantizar y mejorar la calidad Costos de mala calidad: reducir los costos de la mala calidad Comportamiento de los macroprocesos: comportamiento de los procesos

Las fuentes de entrada de los objetivos de calidad son:    

Miembros del consejo de calidad Contacto con los clientes Auditorias de calidad Contactos con altos directivos de otras empresas 2

24

JURAN, Joseph, Juran y el Liderazgo para la calidad, Editorial Diaz de Santos, pagina 181 158

23.1. Objetivos de Calidad  Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas y las entregas oportunas  Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos y de calidad.  Propiciar ambientes creativos para los desarrollos de ideas exclusivos o innovadores a través de proyectos de investigación y desarrollo  Identificar y controlar las variables logísticas criticas que permitan establecer estrategias de optimización de la rotación y costo de inventarios

159

23.2.Despliegue de los objetivos de Calidad

OBJETIVO DE CALIDAD 1

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores representativos a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de los requisitos. CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

Establecer la incidencia de los reclamos sobre el total de reclamos por proveedor

RECLAMOS ANUALES POR PROVEEDOR

PRP= (No. De reclamos por proveedor individual/Total de reclamos anuales) x 100

PORCENTAJE DE RECLAMOS (%)

Establecer plan anual de consulta de la satisfacción del proveedor

NIVEL DE SATISFACCIÓN GLOBAL DE PROVEEDORES

NSP= (Puntaje global obtenido por total de proveedores/Puntaje global esperado) x 100

PORCENTAJE DE SATISFACCIÓN GLOBAL (%)

Tabla 31A: Despliegue del objetivos de calidad 1 Fuente: Autor

160

OBJETIVO DE CALIDAD 2

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos y de calidad. CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Determinar el grado de conformidad de los prerrequisitos Determinar la cantidad de eventos de producto potencialmente no inocuo anualmente

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

NIVEL DE CONFORMIDAD DE LOS PRERREQUISITOS

NCP= (Grado de conformidad individual de prerrequisito/Grado total de cumplimiento prerrequisitos) x 100

PORCENTAJE DE CONFORMIDAD DE LOS PRERREQUISITOS

PRODUCTO POTENCIALMENTE NO INOCUO

PPNIP= (No. De eventos PORCENTAJE DE período actual-No. De eventos EVENTOS DE PRODUCTO período anterior/Promedio de POTENCIALMENTE NO eventos últimos dos períodos) INOCUO (%) x 100

Tabla 31B: Despliegue del objetivode calidad 2 Fuente: Autor

161

OBJETIVO DE CALIDAD 3

Propiciar ambientes creativos para el desarrollo de ideas exclusivos o innovadores a través de proyectos de investigación y desarrollo

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

Propiciar ambientes creativos

Cantidad de actividades desarrolladas

PORCENTAJE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS

%actividades desarrolladas= actividades exitosas/ actividades programadas

PORCENTAJE DE ACTIVIDADES

desarrollo de ideas exclusivas o innovadores

Cantidad de prototipos aprobados

NUMERO DE PROTOTIPOS APROBADOS

Cantidad de prototipos aprobados/prototipos esperados

RELACIÓN DE PROTOTIPOS

proyectos de investigación y desarrollo

Desarrollo del prototipo

NÚMERO DE PROYECTOS DESARROLLADOS

Cantidad de proyectos lanzados al mercado/ Proyectos aprobados

RELACIÓN DE PROYECTOS DESARROLLADOS

Tabla 31C: Despliegue del objetivos de calidad 3 Fuente: Autor

162

OBJETIVO DE CALIDAD 4

Identificar y controlar las variables logísticas críticas que permitan establecer estrategias de optimización de la rotación y costo de inventarios

CÓMO PUEDO MEDIR ESTE CUÁL SERÍA EL FACTOR CRÍTICO DE CUÁL SERÍA LA CUÁL SERÍA LA FACTOR NOMBRE DEL ÉXITO FÓRMULA UNIDAD CRÍTICO DE INDICADOR ÉXITO Conocer las RELACIÓN DE VC=Valor alcanzado Identificar y controlar variables que COMPORTAMIENTO VARIACIÓN periodo actual / las variables logísticas no alcanzan el DE VARIABLES CRITICIDADLOGÍSTICA valor periodo criticas comportamiento CRITICAS anterior esperado LOGÍSTICAS Conocer las RELACIÓN DE razón de IR=Valor del Optimización de la ÍNDICE DE ROTACIÓN VALOR DE cambio en uso producto/Existencias rotación DE INVENTARIO EXISTENCIA VS de posiciones medidas UNIDADES de estantería Conocer el costo del área de CMC=Costo total almacenamiento COSTO POR METRO operativo costo de inventarios PESOS respecto a los CUADRADO bodega/total área de costos de almacenamiento operación interna Tabla31D: Despliegue del objetivode calidad 4 Fuente: Autor

163

23.3. Plan de acción para los objetivos de calidad No.

1

2

POLITICA DE CALIDAD

OBJETIVOS DE CALIDAD No.

Definición

Implementar, mantener y mejorar el estándar Asegurar productos FSSC22000 con el exclusivos de alta 1.1 fin de asegurar la calidad y seguridad elaboración de alimentaria a través productos inocuos y de la administración de calidad. de los riesgos de inocuidad y la Propiciar ambientes mejora continua de creativos para el nuestros procesos desarrollo de ideas conforme a las exclusivas o especificaciones 1.2 innovadores a través técnicas de proyectos de establecidas. investigación y desarrollo.

META

FECHA INICIO

FIN

INDICADOR

VARIABLE 1

VARIABLE 2

Al 100%

Grado de NIVEL DE Grado total conformidad CONFORMIDAD de 01/05/2015 01/05/2016 individual DE LOS cumplimiento de PREREQUISITOS prerrequisitos prerrequisito

Al 100%

01/05/2015 01/05/2016

Porcentaje de actividades desarrolladas

Actividades Actividades exitosas programadas

Mantener Mantener relaciones relaciones mutuamente mutuamente beneficiosas con beneficiosas con nuestros Puntaje NIVEL DE nuestros proveedores y global Mayor SATISFACCIÓN proveedores y 2.1 contratistas a través 01/07/2015 01/07/2016 obtenido al 90% GLOBAL DE contratistas a través del trabajo en por total de PROVEEDORES del trabajo en equipo, para la proveedores equipo, para la estandarización y estandarización y optimización de los optimización de los productos y/o

Puntaje global esperado

RESPONSABLE

Gerente de Calidad y Producción

Gerente Operaciones

Gerente Operaciones

164

productos que permita la entrega oportuna del producto a nuestros clientes.

3

servicios.

Identificar y controlar Optimizar los las variables procesos de logísticas críticas administración de que permitan inventarios que 3.1 establecer garanticen la estrategias de existencia suficiente optimización de la de materiales y rotación y costo de producto terminado inventarios.

Mayor a 4 por 0107/2015 01/07/2016 bimestre

INDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIO

Valor del producto

Existencias medidas

Gerente de Operaciones

Menor a $500 0107/2015 01/07/2016 millones de pesos

COSTO POR METRO CUADRADO

Costo total operativo bodega

Total área

Gerente de Operaciones

Tabla 32: Plan de Acción Objetivos de Calidad Fuente: Autor

165

24. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas serán alcanzadas en todos los niveles de la organización Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

166

24.1.Objetivos Estratégicos

REDACCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EFICACIA Verbo en infinitivo+sujeto

MEDIANTE A TRAVES POR MEDIO

EFICIENCIA Sujeto

PARA CON EL FIN CON EL PROPÓSITO DE

Ampliar la participación del mercado suramericano

a través

de estrategias de mercado

con el fin de

Crear productos innovadores

a través de

estrategias de diseño y desarrollo

con el fin de

Aumentar el número de proveedores aprobados

por medio de

la evaluación anual de desempeño

con el propósito de

Disminuir los costos de operación en la elaboración de producto terminado

a través de

estrategias de integración de los procesos

con el propósito de

EFECTIVIDAD Verbo infinito + sujeto Incrementar las ventas y la utilidad de la empresa de ser reconocidos y ganar participación en el mercado mejorar los estándares de calidad de las materias primas y servicios obtener mayor margen de utilidad neta por unidad producida

167

Mejorar el desempeño de los empleados

a través de

la formación y capacitación

con el fin de

mejorar las competencias laborales en el puesto de trabajo

Desarrollar programas de incentivos

a través de

la generación de ideas innovadoras por parte de los empleados

con el fin de

favorecer la cultura de innovación

Tabla 33: Elementos de los objetivos estratégicos Fuente: Autor

168

24.2. Despliegue de objetivos 24.2.1. Objetivo Gerencial 1 OBJETIVO ESTRATÉGICO GERENCIAL

Ampliar la participación del mercado suramericanoa través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

Ampliar la participación del mercado suramericano

Conocer el número de consumidores que comprarían nuestros productos

PENETRACIÓN DEL MERCADO

PORCENTAJE DE PENETRACIÓN DEL MERCADO

Conocer el porcentaje de capacidad de producción de los activos

RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE)

PORCENTAJE NETO DE RENTABILIDAD

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa Conocer el porcentaje de la utilidad de la UTILIDAD NETA empresa por cada DE VENTAS unidad de venta

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

PORCENTAJE NETO DE UTILIDAD

Tabla 34 A: Despliegue del objetivo estratégico-1 Fuente: Autor

169

24.2.2. Objetivo Gerencial 2

OBJETIVO ESTRATÉGICO GERENCIAL

Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

Crear productos innovadores

Comparar el número de productos nuevos PORCENTAJE DE lanzados al mercado, INNOVACIÓN DE versus el total de PRODUCTOS prototipos evaluados

PORCENTAJE DE PRODUCTO NUEVOS LANZADOS AL MERCCADO

con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

Conocer el grado de participación de un producto nuevo en la utilidad en un periodo de tiempo

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN DE LA UTILIDAD DE UN PRODUCTO NUEVO EN UN PERIODO N DE TIEMPO

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

UTILIDAD PRODUCTOS NUEVOS

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

Tabla 34 B: Despliegue del objetivo estratégico -2 Fuente: Autor

170

24.2.3. Objetivo Gerencial 3 OBJETIVO ESTRATEGICO CADENA DE SUMINISTRO

Aumentar el número de proveedores aprobados por medio de la evaluación anual de desempeño con el propósito de mejorar y mantener los estándares de calidad de las materias primas y servicios.

CÓMO PUEDO CUÁL SERÍA EL FACTOR CRÍTICO DE MEDIR ESTE NOMBRE DEL ÉXITO FACTOR CRÍTICO INDICADOR DE ÉXITO

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

%IPA= No. Proveedores Conocer el aprobados último incremento de PROVEEDORES periodo-No. Proveedores proveedores APROBADOS aprobados periodo aprobados por POR PERÍODO anterior/No. Esperado Mejorar y mantener los período proveedores aprobados estándares de calidad último periodo X 100% de las materias primas Conocer la %ERSD= No. De y servicios cantidad de entregas de producto o ENTREGAS entregas de servicio recibidas sin RECIBIDAS SIN producto o servicio defecto/Total de DEFECTO recibidas sin entregas de producto o defectos. servicio recibidas x 100

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

INDICE DE PROVEEDORES APROBADOS (%)

PORCENTAJE DE ENTREGAS RECIBIDAS SIN DEFECTOS

Tabla 34 C: Despliegue del objetivo estratégico -3 Fuente: Autor

171

24.2.4. Objetivo Gerencial 4

OBJETIVO

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

Obtener mayor margen de utilidad neta por unidad producida

Disminuir los costos de operación en la elaboración de producto terminado a través de estrategias que integren los procesos, con el propósito de obtener mayor margen de utilidad neta por unidad producida. CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Conocer la proporción del margen bruto de la empresa en relación a los gastos del funcionamiento Conocer la productividad del trabajo y progreso de proyectos Conocer el porcentaje de la utilidad de la empresa por cada unidad de venta

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

TASA BEERY RATIO

RELACIÓN DE MARGEN BRUTO VS FUNCIONAMIENTO

CANTIDAD DE HORAS HOMBRE GANADAS

PORCENTAJE DE TRABAJO-HORAS HOMBRE

UTILIDAD NETA DE VENTAS

PORCENTAJE NETO DE UTILIDAD

Tabla 34 D: Despliegue del objetivo estratégico -4 Fuente: Autor

172

24.2.5. Objetivo Gerencial 5 OBJETIVO ESTRATEGICO GESTION HUMANA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

Incrementar las competencias laborales en el puesto de trabajo.

Mejorar el desempeño de los empleados a través de la formación y capacitación con el fin deincrementar las competencias laborales en el puesto de trabajo.

CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

Conocer el porcentaje de empleados que mejoraron su desempeño laboral

INDICE DE MEJORAMIENTO DESEMPEÑO LABORAL

IMDL= (Número total de empleados que mejoraron su desempeño laboral en evaluación sobresaliente / Número total de empleados) x 100

PORCENTAJE DE MEJORAMIENTO DESEMPEÑO LABORAL

IMP= (Procesos mejorados a través de la formación y capacitación / total procesos ) x 100

PORCENTAJE DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Conocer el nivel de conocimientos y INDICE DE estrategias adquiridas y MEJORAMIENTO DE aplicadas en el puesto de PROCESOS trabajo, que permiten mejorar los procesos

Tabla 34 E: Despliegue del objetivo estratégico -5 Fuente: Autor

173

24.2.6. Objetivo Gerencial 6

OBJETIVO ESTRATEGICO GESTION HUMANA FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

Incrementar las competencias laborales en el puesto de trabajo.

Desarrollar Programas de incentivos a través de ideas innovadoras por parte de los empleados

CÓMO PUEDO MEDIR ESTE FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

CUÁL SERÍA EL NOMBRE DEL INDICADOR

CUÁL SERÍA LA FÓRMULA

CUÁL SERÍA LA UNIDAD

Conocer el porcentaje de empleados que mejoraron su desempeño laboral

INDICE DE MEJORAMIENTO DESEMPEÑO LABORAL

IMDL= (Número total de empleados que mejoraron su desempeño laboral en evaluación sobresaliente / Número total de empleados) x 100

PORCENTAJE DE MEJORAMIENTO DESEMPEÑO LABORAL

IMP= (Procesos mejorados a través de la formación y capacitación / total procesos ) x 100

PORCENTAJE DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Conocer el nivel de conocimientos y INDICE DE estrategias adquiridas y MEJORAMIENTO DE aplicadas en el puesto de PROCESOS trabajo, que permiten mejorar los procesos

Tabla 34 F: Despliegue del objetivo estratégico -6 Fuente: Autor

174

24.3. Plan de acción y despliegue de objetivos estratégicos OBJETIVO No.

DEFINICIÓN

1

Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa.

2

Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

ACTIVIDAD No.

DESCRIPCIÓN

1

Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa.

2

Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

TAREA No.

1

2

DESCRIPCIÓN

Efectuar un diagnóstico del mercado suramericano y generar estrategias para incursionar en las ventas

FECHA TAREA INICIO

01/09/2015

Efectuar un diagnóstico para generación de nuevos 01/09/2015 productos

RESPONSABLE

RECURSOS

Gerencia General

Instalaciones físicas, equipo de cómputo, recursos financieros, tiempo de labor productiva, personal operativo, maquinaria y equipo, registros de la operación

Gerente de Operaciones

Instalaciones físicas, equipo de cómputo, recursos financieros, tiempo de labor productiva, personal operativo, maquinaria y equipo, registros de la operación

FIN

01/09/2016

01/09/2016

175

3

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con 3.1.1 el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos.

Planear la implementación del estándar FSSC22000

Efectuar un diagnóstico de 3.1.1.1 los riesgos de inocuidad ligados al proceso

01/09/2015

13/09/2015

Experto Técnico

Instalaciones físicas, equipo de cómputo, recursos financieros, tiempo de labor productiva, personal operativo, maquinaria y equipo, registros de la operación

Establecer un cronograma 3.1.1.2 de actividades para el desarrollo de la planeación

15/09/2015

20/09/2015

Experto Técnico y Gerencia

Equipo de computo Recursos humanos

3.1.1.3 Definir el equipo inocuidad

15/09/2015

20/09/2015

Experto Técnico y Gerencia

176

Definir las estrategias para 3.1.2 la implementación del estándar FSSC22000

3.1.3

Verificar el grado de cumplimiento del sistema de gestión de inocuidad

Ejecutar el cronograma 3.1.2.1 propuesto en la etapa de planeación

01/10/2015

04/12/2015

El equipo de inocuidad, experto técnico

3.1.2.3 Documentar el sistema

01/10/2015

30/05/2016

El equipo de inocuidad

3.1.3.1

Estandarizar los procedimientos operativos

01/12/2015

30/07/2016

El equipo de inocuidad

3.1.3.2

Establecer el cronograma de 01/08/2015 verificación

08/08/2015

El equipo de inocuidad

3.1.3.3

Verificar el cumplimiento de prerrequisitos operacionales

3.1.3.4 Realizar auditorías internas

09/08/2015

31/08/2015

El equipo de inocuidad

01/12/2015

04/12/2015

Equipo Auditor

Recursos humanos, financieros, tecnológicos Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos Equipo de computo Infraestructura, equipos, listas de chequeo, recursos humanos, recursos tecnológicos Infraestructura, equipos, listas de chequeo, recursos humanos, recursos tecnológicos

177

4

5

6

Aumentar el número de proveedores Establecer el aprobados por procedimiento medio de la para la evaluación evaluación y mantención de anual de proveedores 41.1 desempeño con basado en su el propósito de capacidad de mejorar los atender los estándares de requerimientos de calidad de las la empresa. materias primas y servicios. Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores Establecer representativos contractualmente a través de las condiciones estrategias de 5.2.1 bajo las cuales se compensación da cumplimiento a económica y de las estrategias. temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de los requisitos. Aumentar la Establecer participación en 6.1.1 estrategias de el mercado, a mercadeo y

Definir los criterios de evaluación para los 4.1.1.1 proveedores de bienes o 01/08/2015 servicios y su escala en nivel de importancia.

31/12/2016

Equipo del área de Almacenaje

Equipo de cómputo, correo electrónico, bases de datos proveedores, recursos humanos

01/09/2015

01/09/2016

Equipo del área de Almacenaje

Equipo de cómputo, correo electrónico, bases de datos proveedores, recursos humanos

Definición de la estrategia: 6.1.1.1 objetivos, alcance, segmento 02/10/2015 del mercado,

06/10/2016

Equipo de Dirección Estratégica

Recursos humanos, tecnológicos

Definir las condiciones para cada tipo de compensación, 5.2.1.2 sea económica o de temporalidad.

178

través de los márgenes de ventas con el fin de incrementar la rentabilidad del negocio.

ventas en sectores Seleccionar tácticas específicos del 6.1.1.2 potenciales de mercado target Establecer el posible beneficio relacionado vs 6.1.1.3 costo, tiempo, impacto cliente

10/10/2015

30/12/2015

Equipo de Dirección Estratégica Experto Técnico

Recursos humanos, tecnológicos

10/10/2015

30/12/2015

Equipo de Dirección Estratégica Experto Técnico

Recursos humanos, tecnológicos

6.1.1.4

Implementación de la estrategia

0109/2015

30/12/2015

Experto técnicoEquipo de Mercadeo

Recursos humanos, tecnológicos

6.1.1.5

Verificación de los resultados obtenidos

01/07/2015

17/12/2015

Equipo de Dirección Estratégica Experto Técnico

Recursos humanos, tecnológicos

Establecer el diagnóstico del estado inicial del control de 6.1.2.1 01/09/2015 todas las actividades y la gestión direccional

13/09/2015

Experto técnicoGerencia

Definir los requerimientos de 15/09/2015 los sakeholders

20/09/2015

Experto técnicoGerencia- Equipo de Inocuidad

15/09/2015

20/09/2015

Experto técnicoGerencia

01/09/2015

30/07/2016

Experto técnicoCompañía

01/09/2015

30/07/2016

Experto técnicoGerencia

6.1.2.2.

Establecer las Definir actividades para el herramientas de 6.1.2.3 cumplimiento de las 6.1.2 Control Total de la necesidades (Cronograma) calidad Establecer metodologías de 6.1.2.4 mejoramiento continuo Implementar plan de 6.1.2.5 métricas (indicadores u seguimiento)

Documentación, Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos

179

7.2.1.1

Realizar planes de análisis y 02/10/2015 diagnóstico

Diseño y re diseño de 7.2.1.2 procesos BPM (Business Process Management)

7

Disminuir los Evaluación de indicadores Realizar estrategia costos de de Producto No conformede producción que 7.2.1.3 operación en la Reproceso y planes de optimice los elaboración de 7.2.1 costos y supere el acción producto punto de equilibrio terminado a en una relación Monitoreo de métricas de través de 7.2.1.4 positiva productividad integración de los procesos con el propósito Asesoramiento en la de obtener 7.2.1.5 selección de alternativas mayor margen tecnológicas de ganancia neta por unidad Implementación de producida. 7.2.1.6 Plataforma BPM Evaluación de proyectos de nivel sostenible para los Optimizar las 7.2.2.1. servicios : agua, aire y formas energía 7.2.2 aprovechables de materiales y Evaluar la pertinencia servicios 7.2.2.2 ambiental, económica y de retorno del (los)proyecto (s )

06/10/2015

Experto técnicoGerencia

30/12/2015

30/09/2016

Equipo de Dirección Estratégica Experto TécnicoEquipo de Inocuidad

15/12/2015

15/12/2016

Gerencia- Dirección de Producción

Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos Recursos humanos, tecnológicos Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos

15/12/2015

15/12/2016

Gerencia- Dirección de Producción

30/10/2015

20/12/2016

Asesores ComercialesLíderes de Proceso

30/10/2015

30/12/2016

Toda la Compañía

01/06/2015

01/06/2016

Equipo Directivo Equipo de Inocuidad

Recursos humanos, tecnológicos

01/06/2015

01/06/2016

Equipo Directivo Equipo de Inocuidad

Recursos humanos, tecnológicos

180

7.2.2.3

Implementar actividades de reciclaje y aprovechamiento

Establecer los procesos culturales (planes de 7.2.2.4 entrenamiento y capacitación)

8

Realizar seguimiento a los 7.2.2.5 indicadores y establecer planes de acción Verificar las competencias laborales con las que ingresaron a laborar los 8.1.1.1 empleados de la empresa, educación, experiencia, habilidades. Mejorar el Identificar las debilidades, desempeño de oportunidades, amenazas, los empleados a Elaborar un fortalezas de las través de la diagnóstico de las competencias de los formación y 8.1.1.2 competencias de empleados actualmente en capacitación 8.1.1 los empleados el puesto de trabajo, a través con el fin de antes de la de la evaluación de mejorar las formación y la desempeño. competencias capacitación. Elaborar una matriz DOFA, laborales en el que permita visualizar las puesto de oportunidades, amenazas, trabajo. fortalezas, debilidades y las 8.1.1.3 estrategias de capacitación y formación que pueda establecer la empresa, para mejorar las competencias laborales.

01/09/2015

01/06/2016

Toda la Compañía

01/09/2015

30/12/2016

Toda la Compañía

01/06/2015

01/06/2016

Equipo Directivo

01/09/2015

01/11/2015

21/11/2015

30/10/2015

20/11/2015

30/11/2015

Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos Recursos humanos, tecnológicos

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

181

Establecer indicadores de gestión, que permita evaluar 8.1.2.1 las competencias de los empleados

Evaluar la eficacia de la capacitación a través de la 8.1.2 evaluación de competencias laborales

Establecer indicadores de gestión, que permitan evaluar los procesos, donde 8.1.2.2 se verifique que el personal es competente para las tareas Evaluar a los empleados 8.1.2.3 periódicamente a través de evaluación de desempeño

01/12/2015

16/12/2015

01/08/2015

Evaluar los indicadores de gestión de competencias y de procesos antes y 8.1.2.4 01/07/2015 después de la capacitación y la formación de los empleados

9

Desarrollar programas de Identificar las necesidades incentivos a Establecer dos 9.2.1.1 de los procesos que deben 01/08/2015 través de la programas de ser innovados generación de incentivos ideas 9.2.1 anualmente, para innovadoras por los empleados que parte de los presenten ideas empleados con Organizar equipos de trabajo innovadoras el fin de 9.2.1.2 por procesos, que permitan 16/08/2015 favorecer la generar ideas innovadoras cultura de

15/12/2015

22/12/2015

30/06/2016

15/07/2016

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

15/08/2016

Jefe de Talento Humano, Lideres de proceso

30/08/2016

Jefe de Talento Humano

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos, recursos financieros Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

182

innovación.

Elaborar los programas de incentivos junto con los 9.2.1.3 equipos de trabajo, que 01/09/2015 permitan la participación y la motivación de los empleados Establecer felicitaciones a los empleados, mejor empleado del mes, mejor 9.2.2.1 equipo de trabajo del mes, Desarrollar los cuales tendrán un bono permanentemente para compras actividades de 9.2.2 incentivos y Organizar actividades que participación de permitan la participación de los empleados los empleados, con el fin de 9.2.2.2 compartir experiencias laborales y que formen equipos multidisciplinarios

01/10/2015

01/09/2015

15/09/2015

Jefe de Talento Humano, equipos de trabajo

30/12/2016

Jefe de Talento Humano, Lideres de proceso

30/12/2015

Jefe de Talento Humano, Lideres de proceso

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos, recursos financieros Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Tabla 35: Despliegue de Objetivos Estratégicos Fuente: Autor

183

25. PLAN DE CAPACITACIÓN

El plan de capacitación, está sustentado en la gestión del conocimiento que es una decisión emergente que se va afirmando con la aparición de nuevos paradigmas en los sistemas económicos nacionales e internacionales. La gestión del conocimiento define sus principios con la evolución, el conocimiento organizacional generados en los procesos de trabajo del proceso organizacional. El plan de capacitación reflejas las necesidades de capacitación de una organización, capacitación para mejorar las competencias laborales de los empleados o para introducir nuevos procesos25. Existe la necesidad de crear un plan de capacitación, para los empleados de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, de acuerdo a los requerimientos de cada área de trabajo, se debe fortalecer las competencias de los empleados, para que la calidad del trabajo sea mejor cada día. Para identificar las necesidades de capacitación, se realizó una encuesta a los empleados de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, se realizó una reunión con los jefes de cada área, y se verificaron los resultados de las auditorias, para identificar las necesidades de capacitación a todos los niveles, que se reflejan en el plan de capacitación, que se presenta a continuación.

25

PELUFO, Martha Beatriz, Introducción a la Gestión del Conocimiento, pagina 7.

184

25.1.Esquema del plan de capacitación No.

1

2

3

4

TEMA

PROPOSITO

CONCEPTUAL: Formación intensiva a través de seminarios BPM, que cubren desde la introducción a los conceptos, enfoques y tecnologías BPM, reglas de BPM (Buenas negocio y servicios. Prácticas de PRÁCTICO: Formación intensiva a través manufactura) de cursos y talleres BPM, en las técnicas de aplicación para la modelización, análisis, diseño, automatización y monitorización de procesos. CONCEPTUAL: Proveer una visión integral del proceso de auditoría interna de los sistemas de gestión de calidad e inocuidad, incluyendo conceptos, Formación de auditores internos metodología, beneficios y funciones y bajo el estándar responsabilidades del auditor. FSSC 22000, PRACTICO: Familiarizar a los Inocuidad participantes con las herramientas necesarias para el proceso de auditoría interna del estándar de sistema de gestión de inocuidad FSSC 22000. CONCEPTUAL: Generar consciencia y Responsabilidad responsabilidad ambiental en los medio ambiente funcionarios.

5

Políticas de la Compañía

CONCEPTUAL- MÉTODO DE APLICACIÓN: Involucrar a todo el equipo de trabajo de la fábrica en las políticas y directrices de la alta gerencia y su intervención en su cumplimiento

6

Gestión de procesos

CONCEPTUAL: Desarrollar competencias conceptuales y prácticas que permitan al participante diseñar, construir y probar el

POBLACION OBJETIVO

No. De empleados capacitados

Nivel Directivo

10

FECHAS INICIO

FIN

SISTEMA DE TIPO DE EVALUACIÓN CAPACITACIÓN

CARACTERISTICAS DEL EVENTO DE CAPACITACIÓN

01/03/2015 15/03/2015

Beneficios financieros, reacción

SEMINARIOS

40 horas de las cuales 10 horas son casos reales

CURSOS, TALLERES

40 horas de las cuales 30 horas son talleres aplicados

Nivel operativo

200

01/03/2015 10/03/2015

Transferencia en el puesto de trabajo, lo aprendido

Nivel Directivo Y Mandos medios

10

10/03/2015 20/03/2015

Evaluación de los informes de auditoria

Curso

40 horas

Nivel Directivo Y Mandos medios

10

10/03/2015 20/03/2015

Evaluación de los informes de auditoria

Curso

40 horas

Curso Virtual

20 horas

Curso Taller

08 horas

Nivel Directivo Y Mandos medios

8

TODOS

8

Nivel Directivo Y Mandos

8

Indicadores de gestión 05/04/2015 10/04/2015 relacionados con el medio ambiente Cumplimiento de los objetivos a 02/05/2015 02/05/2015 través d de las metas propuestas Evaluación de 10/06/2015 10/06/2015 los Mejoramiento

Diplomado 100 horas

185

modelo de procesos óptimo para su organización.

7

Control de los procesos

8

Liderazgo y trabajo en equipo, manejo de conflictos, gestión de cambio

9

Prevención de riesgo laborales, seguridad en el trabajo

10

Actualización curso de higiene y manipulación de alimentos

PRACTICO: Los participantes estarán en capacidad de analizar Procesos y Objetivos de Gestión sobre la Base de la Selección y Evaluación de Herramientas de Control Estadísticas Básicas, para el seguimiento y autocontrol de su trabajo PRACTICO: Taller de liderazgo y trabajo en equipo MANEJO A TRAVES DE COACHING El objetivo fundamental es hacer que los participantes reflexionen sobre la necesidad de confiar en los otros a través del manejo de adecuados niveles de confianza de tal modo que se llegue a la solución de las crisis de una manera participativa. CONCEPTUAL: Conocer los requisitos básicos en materia de prevención de riesgos laborales que son de aplicación en la actividades laborales diarias, especialmente para brigadistas, líderes de evacuación, personas del área de salud ocupacional en las organizaciones. PRACTICO: Fortalecer las competencias del personal operativo y actualizarlos en la higiene y manipulación de alimentos.

medios

de los procesos

Nivel Operativo

20

A través de los indicadores de gestión que 20/06/2015 10/06/2015 miden el control de calidad,

Nivel Directivo, Nivel Operativo

215

06/06/2015 10/06/2015

Curso

40 horas

Medición de Clima organizacional

Taller Práctico

20 horas, practico, en campo abierto

Curso

20 horas

Curso

40 horas

Nivel operativo

185

01/07/2015 05/07/2015

Mediante indicador de accidentes e incidentes laborales

Nivel operativo

185

01/08/2015 15/08/2015

Evaluación de los procesos

Tabla 36: Plan de Capacitación Fuente: Autor

186

CAPITULO IV: ESTRATEGIA 26. MAPA ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIA DE UTILIDADES

PERSPECTIVA FINANCIERRA

Productividad

Aumentar la tasa de crecimiento Aumento de la rentabilidad

Disminuir costos de operación

Incremento de ingresos

Aumentar ventas

Inocuidad del producto

Calidad

Exclusividad del producto

Satisfacción del cliente

PERSPECTIVA INTERNA

Dirección de operaciones

Investigación y desarrollo

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

Personal competente

Procesos regulatorios

Trabajo en equipo

Liderazgo

Gestión del cambio

Propuesta de valor al cliente

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Marca

Gestión del conocimiento

187

27. CUADRO DE MANDO INTEGRALINDICADORES ESTRATÉGICOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL INDICADORES ESTRATÉGICOS

AÑO

Cumple con el objetivo No cumple con el objetivo DIRECTRIZ

OBJETIVO

Am pliar la participación del m ercado s uram ericano a través PARTICIPACIÓN EN de es trategias de EL MERCADO m ercado con el fin de increm entar la rentabilidad y la utilidad de la em pres a.

INNOVACIÓN

Crear productos innovadores a través es trategias de dis eño y des arrollo con el fin de s er reconocidos y ganar participación en el m ercado.

INOCUIDAD

Im plem entar, m antener y m ejorar el es tándar FSSC22000 con el fin de as egurar la elaboración de productos inocuos .

PROVEEDORES

RENTABILIDAD

CLIENTES INTERNOS

Mantener relaciones m utuam ente beneficios as con nues tros proveedores y contratis tas a través del trabajo en equipo, para la es tandarización y optim ización de los productos y/o s ervicios . Aum entar los niveles de rentabilidad para garantizar a los accionis tas utilidades a través de la s os tenibilidad y m ejoram iento continuo.

Brindar condiciones laborales favorables que prom uevan el des arrollo creativo, profes ional y laboral de nues tros colaboradores .

INDICADOR

META

MES

SEMANA DEL AÑO

RESULTADO

Nuevos clientes

Mayor o igual al 10%

*Ejemplo: Septiem bre

*Ejemplo: 38

*Ejemplo: 10,08%

Nuevos productos

Mayor o igual al 5%

*Ejemplo: Septiem bre

*Ejemplo: 38

*Ejemplo: 4,33%

Nivel de conform idad de los prerrequis itos

Mayor al 98%

Producto potencialm ente no inocuo

2%

Proveedores aprobados por período

Mayor o igual al 5%

Reclam os anuales por proveedor

Menor al 5%

Nivel de s atis facción global de proveedores

Mayor al 90%

Penetración en el m ercado

Mayor al 10% anual

Rentabilidad financiera (ROE) Tas a Berry Ratio (Cos tos de operación) Utilidad neta de ventas Indice de m ejoram iento de des em peño laboral Indice de m ejoram iento de proces os Cos to-Beneficio ideas innovadoras Indice de participación de em pleados en ideas innovadoras

EVALUACIÓN

Mayor al 5% Menor al 5% 0,5% por unidad producida Mayor o igual al 90% Mayor o igual al 10% Mayor al 8% de la invers ión inicial Mayor al 80%

*Ejemplo de diligenciamiento del cuadro de indicadores estratégicos

188

27.1. Cuadro de mando integral: indicadores de calidad

CUADRO DE MANDO INTEGRAL INDICADORES DE CALIDAD

AÑO

Cumple con el objetivo No cumple con el objetivo DIRECTRIZ

OBJETIVO

INDICADOR

META

MES

SEMANA DEL AÑO

RESULTADO

CALIDAD E INOCUIDAD

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos y de calidad.

NIVEL DE CONFORMIDAD DE LOS PREREQUISITOS

100%

*Ejemplo: Septiembre

*Ejemplo: 30

*Ejemplo: 100%

INNOVACIÓN

Propiciar ambientes creativos para el desarrollo de ideas exclusivas o innovadores a través de proyectos de investigación y desarrollo.

PORCENTAJE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS

100%

*Ejemplo: Septiembre

*Ejemplo: 30

*Ejemplo: 94%

PROVEEDORES

Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores y contratistas a través del trabajo en equipo, para la estandarización y optimización de los productos y/o servicios.

NIVEL DE SATISFACCIÓN GLOBAL DE PROVEEDORES

Mayor al 90%

MANEJO DE INVENTARIO

Optimizar los INDICE DE ROTACIÓN DE procesos de INVENTARIO administración de inventarios que garanticen la existencia suficiente COSTO POR METRO CUADRADO de materiales y DE BODEGA producto terminado

Mayor a 4 por bimestre Menor a $25 millones

*Ejemplo de diligenciamiento del cuadro de indicadores de calidad

189

EVALUACIÓN

28. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

AUTOEVALUACIÓN

Matriz AMFE

DIGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

GESTIÓN POR PROCESOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA RELACIÓN DE LA INFORMACIÓN

ESTRATEGIAS

DISEÑO DEL MODELO

MODELO DE GESTIÓN PARA EL DIRECIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Gráfico 14. Propuesta del modelo de planeación estratégica Fuente: Autor

190

29. PLAN DE ACCIÓN DEL MODELO PARA EL PLAN ESTRÁTEGICO

El plan de acción establece las actividades que se deben realizar para el cumplimiento de los objetivos. El plan de acción define el plan de trabajo para el cumplimiento de la planeación estratégica, establece directrices, objetivos, metas, indicadores, responsables, fechas de inicio y termino, variables que influyen dentro del proceso.

Así mismo, se presenta el despliegue de objetivos que permite describir las actividades que se deben realizar para cada objetivo y las tareas para cada actividad, se visualiza el responsable de la tarea y los recursos que necesita para ejecutarla, se establecen fechas de inicio y terminación, con el fin de tener un control sobre la ejecución de la planeación estratégica.

191

29.1 Despliegue plan de acción para el plan estratégico OBJETIVOS ESTRATÉGICOS No.

DIRECTRIZ No.

1

Ampliar la participación en el mercado Suramericano

2

Innovar en nuevos productos

3

Asegurar productos de alta calidad y seguridad alimentaria a través de la administración de los riesgos de inocuidad y la mejora continua de nuestros procesos.

FECHA META

1.1

2.1

Definición Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de Mayor o igual al mercado con el fin de 10% incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa. Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser Mayor o igual al 5% reconocidos y ganar participación en el mercado

Mayor al 98%

3.1

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos.

2% del producto no conforme por calidad 0% de producto potencialmente no inocuo

INDICADOR

VARIABLE 1

VARIABLE 2

RESPONSABLE

01/05/2016

NUEVOS CLIENTES

No. De clientes visitados

No. De clientes potenciales

Gerente General

01/07/2015

01/07/2016

NUEVOS PRODUCTOS

No. De nuevos productos

No. De productos nuevos que tengan margen de rentabilidad

Gerente General Gerente de Operaciones

01/05/2015

01/05/2016

NIVEL DE CONFORMIDAD DE LOS PRERREQUISITOS

Grado de conformidad individual de prerrequisito

Grado total de cumplimiento prerrequisitos

Gerencia General

01/09/2015

NIVEL DE NO CONFORMIDAD 30/05/2016 DE LOS PRERREQUISITOS

Grado de no conformidad individual de prerrequisito

Grado de conformidad individual de prerrequisito

Gerente de Operaciones

INICIO

FIN

01/05/2015

192

4

5

Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores y contratistas a través del trabajo en equipo, para la estandarización y optimización de los productos y/o servicios.

Aumentar los niveles de rentabilidad para garantizar a los accionistas utilidades a través de la sostenibilidad y mejoramiento continuo.

4.1

4.2

5.1

5.2

Aumentar el número de proveedores aprobados por medio de la evaluación Mayor o igual al anual de desempeño con el 5% propósito de mejorar los estándares de calidad de las materias primas y servicios. Disminución del 5% de producto Establecer relaciones no conforme o mutuamente beneficiosas reproceso con los proveedores a través ligado a de estrategias de insumos, compensación económica y materia prima o de temporalidad con el servicios. propósito de garantizar el grado de cumplimiento de los requisitos. Mayor al 90%

0107/2015

No. Proveedores aprobados último PROVEEDORES periodo-No. 01/07/2016 APROBADOS POR Proveedores PERÍODO aprobados período anterior

01/09/2015

01/09/2016

RECLAMOS ANUALES POR PROVEEDOR

No. De reclamos por proveedor individual

Total de reclamos anuales

Gerente de Operaciones

01/09/2016

NIVEL DE SATISFACCIÓN GLOBAL DE PROVEEDORES

Puntaje global obtenido por total de proveedores

Puntaje global esperado

Gerente de Operaciones

PENETRACIÓN DEL MERCADO

Total de consumidores que compran un producto de nuestra referencia

Total de consumidores que compraron un producto de la categoría

Gerencia Financiera

RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE)

Utilidad Neta/ventas

Ventas/Activo total

Gerencia Financiera

TASA BEERY RATIO

Monto en $US de ganancia bruta

Monto en $ US de gastos operativos

Gerente de Operaciones

01/09/2015

Aumentar las Aumentar la participación en participación en 01/07/2015 01/07/2016 un 10% anual el mercado, a través de los márgenes de ventas con el fin de incrementar la rentabilidad del negocio. Incrementar la rentabilidad del 01/09/2015 01/09/2016 negocio en un 5% Disminuir los costos de Disminuir los operación en la elaboración costos de de producto terminado a operación de 01/008/2015 01/08/2016 través de la integración de producto los procesos, con el terminado en propósito de obtener mayor un 5%

No. Esperado proveedores aprobados último periodo

Gerente de Operaciones

193

margen de utilidad neta por unidad producida.

6

Brindar condiciones laborales favorables que promuevan el desarrollo creativo, profesional y laboral de nuestros colaboradores.

6.1

6.2

Ampliar el margen de utilidad neta por unidad producida en un 0,5%

Mejorar el desempeño de los Mayor o igual al 90% empleados a través de la formación y capacitación con el fin de mejorar las competencias laborales en el puesto de trabajo. Mayor o igual al 10%

Desarrollar programas de incentivos a través de la generación de ideas innovadoras por parte de los empleados con el fin de favorecer la cultura de innovación.

Porcentaje de recuperación mayor al 8% de la inversión inicial

Mayor al 80%

01/82016

UTILIDAD NETA DE VENTAS

01/08/2015

01/08/2016

INDICE DE MEJORAMIENTO DESEMPEÑO LABORAL

01/08/2015

01/08/2016

INDICE DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

01/08/2015

COSTO01/08/2016 BENEFICIO IDEAS INNOVADORAS

01/08/2015

01/08/2015

01/08/2016

INDICE DE PARTICIPACION DE EMPLEADOS EN IDEAS INNOVADORAS

Ventas

Gerencia Financiera

Número total de empleados

Jefatura Gestión Humana

Total procesos

Jefatura Gestión Humana

Valor generación de utilidades ideas innovadoras

Costo de la inversión en incentivos

Gerencia General

Número total de empleados que participan en ideas innovadoras que generan utilidad

Número total de empleados

Gerencia General

Utilidad neta

Número total de empleados que mejoraron su desempeño laboral en evaluación sobresaliente Procesos mejorados a través de la formación y capacitación

Tabla 37: Actividades plan estratégico Fuente: Autor

194

30. ANALISIS ESTRATEGICO

DE

RELACIÓN

DE

COSTO

BENEFICIODEL

PLAN

El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito de ladecisión. Pretende determinar la conveniencia de unproyectomediante la enumeración y valoración posterior en términos monetarios todos los costos y beneficios derivados directamente e indirectamente de dicho proyecto26. El costo-beneficio es unalógica o razonamientobasado en el principio de obtener los mayores y mejoresresultadosal menoresfuerzoinvertido, tanto poreficienciatécnica como pormotivaciónhumana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan. El análisis de costo beneficio es: 

una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos; o



un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.

26

FRED R, David. Conceptos de Administración Estratégica. Editorial Pearson, Página 105

195

30.1. Plan de acción de relación costo beneficio

OBJETIVO

Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa

ACTIVIDAD

Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa

RESPONSABLE

RECURSOS

GERENTE GENERAL

Instalaciones físicas, equipo de cómputo, recursos financieros, tiempo de labor productiva, personal operativo, maquinaria y equipo, promoción de la marca, registros de la operación

DURACION EN AÑOS

1

COSTO UNITARIO EN MILLONES DE PESOS

Instalaciones físicas $130 Equipos de cómputo $0,9 Recursos financieros $100 Tiempo de labor productiva $430 Personal operativo $700 Maquinaria y equipo $60 Promoción de la marca $70 Registros de la operación $0,15

COSTO TOTAL EN MILLONES DE PESOS

BENEFICIO

$ 1.491

Captación de mercado en un 5% adicional

196

Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos.

Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

Planear la implementación del estándar FSSC22000

Definir las estrategias para la implementación del estándar FSSC22000

GERENTE DE OPERACIONES

Instalaciones físicas, equipo de cómputo, recursos financieros, tiempo de labor productiva, personal operativo, maquinaria y equipo, registros de la operación

GERENTE DE OPERACIONES Y EXPERTO TECNICO

Instalaciones físicas, equipo de cómputo, recursos financieros, tiempo de labor productiva, personal operativo, maquinaria y equipo, registros de la operación

EQUIPO DE INOCUIDAD Y EXPERTO TECNICO

Recursos humanos, financieros, tecnológicos

1

1

Instalaciones físicas $130 Equipos de cómputo $0,3 Recursos financieros $60 Tiempo de labor productiva $430 Personal operativo $700 Maquinaria y equipo $60 Registros de la operación $0,15

Instalaciones físicas $130 Equipos de cómputo $0,4 Recursos financieros $80 Tiempo de labor productiva $430 Personal operativo $700 Maquinaria y equipo $30 Registros de la operación $0,15

Recursos humanos $260 Recursos financieros $40 Recursos tecnológicos $60

$1380,45

Creación de nuevos productos

Alrededor de 16.896 productos $ 1.370,55 inocuos, enviados semanalmente a EEUU.

$ 120,00

Menor oportunidad de fallo en la implementación del sistema FSSC22000

197

Verificar el grado de cumplimiento del sistema de gestión de inocuidad

Aumentar el número de proveedores aprobados por medio de la evaluación anual de desempeño con el propósito de mejorar los estándares de calidad de las materias primas y servicios.

Establecer el procedimiento para la evaluación y mantención de proveedores basado en su capacidad de atender los requerimientos de la empresa.

Jefe de Almacén

Equipo de cómputo, correo electrónico, bases de datos proveedores, recursos humanos

1,5

Equipos de cómputo $0,4 Correo electrónico $0,5 Bases de datos proveedores $0,2 Recursos humanos $60

$ 240,00

Asegurar el cumplimiento de los ítems establecidos, en FSSC22000, sostenimiento del a certificación y mejoramiento continuo de los procesos.

$ 61,10

Generación de estrategias de trabajo integrado en la cadena de valor, disminución de 2% de producto no conforme derivado de las materias primas

198

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores representativos a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de los requisitos.

Establecer contractualmente las condiciones bajo las cuales se da cumplimiento a las estrategias.

Aumentar la participación en el mercado, a través de los márgenes de ventas con el fin de incrementar la

Establecer estrategias de mercadeo y ventas en sectores específicos del target

Jefe de Almacén

Equipo de Dirección Estratégica

Equipo de cómputo, correo electrónico, bases de datos proveedores, recursos humanos

Recursos humanos, tecnológicos

Equipos de cómputo $0,4 Correo electrónico $0,5 Bases de datos proveedores $0,2 Recursos humanos $60

1

Recursos humanos $130 Recursos financieros $100 Recursos tecnológicos $10

$ 61,10

Generación de estrategias de trabajo integrado en la cadena de valor, disminución de 2% de producto no conforme derivado de las materias primas

$ 200

Captación de mercado y de nuevos clientes y aumento del activo liquido del proceso contable

199

rentabilidad del negocio.

Disminuir los costos de operación en la elaboración de producto terminado a través de integración de los procesos con el propósito de obtener mayor margen de ganancia neta por unidad producida.

Establecer las herramientas de Control Total de la calidad

Realizar estrategia de producción que optimice los Equipo de costos y supere el Dirección punto de Estratégica equilibrio en una Experto Técnicorelación positiva Equipo de Inocuidad , Gerente de Operaciones

Optimizar las formas aprovechables de materiales y servicios

$ 40,00

Recursos humanos, financieros, tecnológicos, físicos

1

$ 150

Disminución de los costos de inventario, mejoramiento de la rotación del producto

$ 130

Optimización en 5% de los recursos físicos, materiales e insumos

Recursos humanos $130 Recursos financieros $70 Recursos tecnológicos $70 Recursos físicos $10

200

Mejorar el desempeño de los empleados a través de la formación y capacitación con el fin de mejorar las competencias laborales en el puesto de trabajo.

Desarrollar programas de incentivos a través de la generación de ideas innovadoras por parte de los empleados con el fin de favorecer la cultura de innovación.

Elaborar un diagnóstico de las competencias de los empleados antes de la formación y la capacitación.

Jefe de Gestión Humana

Evaluar la eficacia de la capacitación a través de la evaluación de competencias laborales Establecer dos programas de incentivos anualmente, para los empleados que presenten ideas innovadoras

Desarrollar permanentemente actividades de incentivos y participación de los empleados

Jefe de Gestión Humana

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

Recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos físicos

1

1

$ 30

Mejorar en un 10% las competencias laborales de los empleados

$ 12,5

Reducción de los tiempos de los procesos

$ 120

Disminución del 2% de la rotación de personal

$ 43

Mejoramiento en un 10% del clima organizacional

Recursos humanos $40 Recursos tecnológicos $0,3 Recursos físicos $2,5

Recursos humanos $40 Recursos tecnológicos $0,15 Recursos físicos $2,5 Recursos financieros $100

Tabla38: Plan de Acción Relación costo beneficio Fuente: Autor

201

CAPITULO V:INTEGRACION DEL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

La integración del modelo de planeación estratégica se integra de acuerdo a las necesidades de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, para lo cual se utilizo la herramienta de coherencia institucional, para validar la coherencia entre los objetivos, misión, visión y política de calidad de la empresa. Así mismo, se presenta una tabla resumen con los indicadores para el plan estratégico, el cual permite visualizar la integración de los objetivos estratégicos, con e l modelo de planeación estratégica planteado.

Además se realiza el AMFE, con el fin de conocer los fallos potenciales en el diseño del modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico a través del despliegue de estrategia. 31. COHERENCIA INSTITUCIONAL

La coherencia institucional es relación que existe entre los objetivos estratégicos y los objetivos de calidad, además se puede relacionar los objetivos, con la misión, visión, política, es la relación que existe entre cada variable, se relaciona en la matriz de coherencia institucional explicada por el Doctor Gerardo Gutiérrez en su libro Coherencia Institucional, se describe la relación, positiva, negativa o neutra en cada aspecto. Se realizo la coherencia institucional en cada aspecto y se relaciona a continuación en la matriz. Cuando la relación es negativa, debe efectuarse un plan de acción, para cambiar la relación negativa por una relación positiva, se toman acciones de mejora. CONVENCIONES Relación favorable

Sin Relación

Relación desfavorable

202

31.1. Despliegue:Coherencia institucional Objetivos estratégicos / objetivos de calidad OBJETIVO DE CALIDAD 1

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas y las entregas oportunas.

OBJETIVO DE CALIDAD 2 Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos y de calidad.

OBJETIVO DE CALIDAD 3

OBJETIVO DE CALIDAD 4

Propiciar ambientes creativos para los desarrollos de ideas exclusivos o innovadores a través de proyectos de investigación y desarrollo

Identificar y controlar las variables logísticas criticas que permitan establecer estrategias de optimización de la rotación y costo de inventarios

Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la

través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa utilidad de la empresa

Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

203

Aumentar el número de proveedores aprobados por medio de la evaluación anual de desempeño con el propósito de mejorar y mantener los estándares de calidad de las materias primas y servicios. Disminuir los costos de operación en la elaboración de producto terminado a través de estrategias que integren los procesos, con el propósito de obtener mayor margen de utilidad neta por unidad producida.

Mejorar el desempeño de los empleados a través de la formación y capacitación con el fin de incrementar las competencias laborales en el puesto de trabajo.

Desarrollar Programas de incentivos a través de ideas innovadoras por parte de los empleados

204

31.2. Despliegue: Coherencia institucional Misión/ Política de Calidad MISIÓN / POLITICA DE CALIDAD

Producto de calidad e Inocuo

Especificaciones Técnicas

Entrega Oportuna de producto

Exclusividad

Cantidad Suficiente de producto

Ofrecer entretenimiento a mascotas caninas, en Suramérica y cliente actual

Fabricación del producto a través de personal capacitado y comprometido que le permita estabilidad laboral.

Exportación del producto a países suramericanos y norteamericanos que permitan aumentar los niveles de rentabilidad de la compañía.

Establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas a través de la cadena de valor

Aumento de la penetración del mercado y reconocimiento de la marca

205

Juguete exclusivo y novedoso

Generación de producción más limpia y sostenible sin efectos graves al medio ambiente

206

31.3. Despliegue: Coherencia institucional Misión/ Objetivos de Calidad

MISIÓN / OBJETIVOS DE CALIDAD

OBJETIVO DE CALIDAD 1

OBJETIVO DE CALIDAD 2

OBJETIVO DE CALIDAD 3

OBJETIVO DE CALIDAD 4

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas y las entregas oportunas.

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos y de calidad.

Propiciar ambientes creativos para los desarrollos de ideas exclusivos o innovadores a través de proyectos de investigación y desarrollo

Identificar y controlar las variables logísticas criticas que permitan establecer estrategias de optimización de la rotación y costo de inventarios

Ofrecer entretenimiento a mascotas caninas, en Suramérica y cliente actual

Fabricación del producto a través de personal capacitado y comprometido que le permita estabilidad laboral.

Exportación del producto a países suramericanos y norteamericanos que permitan aumentar los niveles de rentabilidad de la compañía.

207

Establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas a través de la cadena de valor

Aumento de la penetración del mercado y reconocimiento de la marca

Juguete exclusivo y novedoso

Generación de producción más limpia y sostenible sin efectos graves al medio ambiente

208

31.4. Despliegue: Coherencia institucional Visión/ Objetivos de Calidad

VISIÓN / OBJETIVOS DE CALIDAD

OBJETIVO DE CALIDAD 1

OBJETIVO DE CALIDAD 2

OBJETIVO DE CALIDAD 3

OBJETIVO DE CALIDAD 4

Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de las especificaciones técnicas y las entregas oportunas.

Implementar, mantener y mejorar el estándar FSSC22000 con el fin de asegurar la elaboración de productos inocuos y de calidad.

Propiciar ambientes creativos para los desarrollos de ideas exclusivos o innovadores a través de proyectos de investigación y desarrollo

Identificar y controlar las variables logísticas criticas que permitan establecer estrategias de optimización de la rotación y costo de inventarios

Tiempo de ejecución: En el 2025

Visión: Líder suramericano en el mercado de entretenimiento para mascotas caninas a través de la fabricación de juguetes comestibles a base de carnaza

Segmento: Ofreciendo a sus dueños apoyo para la educación y entrenamiento de sus mascotas, por medio de un producto reconocido por su innovación.

209

31.5. Despliegue: Coherencia institucional Visión/ Política de Calidad

VISIÓN / POLITICA DE CALIDAD

Producto de calidad e Inocuo

Especificaciones Técnicas

Entrega Oportuna de producto

Exclusividad

Cantidad Suficiente de producto

Tiempo de ejecución: En el 2025

Visión: Líder suramericano en el mercado de entretenimiento para mascotas caninas a través de la fabricación de juguetes comestibles a base de carnaza

Segmento: Ofreciendo a sus dueños apoyo para la educación y entrenamiento de sus mascotas, por medio de un producto reconocido por su innovación.

210

31.6. Plan de acción coherencia institucional

TIPO DE RELACIÓN

ITEM 1

ITEM 2

Disminuir los costos de operación en la elaboración de producto Segmento: terminado a ofreciendo a sus través de dueños apoyo para estrategias la educación y de BPM entrenamiento de (Business sus mascotas, por Process medio de un Management) producto con el reconocido por su propósito de innovación obtener Mayor margen de ganancia neta por unidad producida.

ACTIVIDAD PARA LA RESPONSABLE DETERMINACIÓN DE LA CAUSA

FECHA DE ENTREGA

CAUSA RAÍZ DETERMINADA

ACCION TOMADA Establecer un proceso de educación y entretenimiento virtual, con actividades de chat, sugerencias, truquitos para tu can y programas de socialización, uso y beneficios del producto

ACTIVIDAD

FECHA

Implementar una plataforma virtual Establecer una persona 25/03/2015 para la atención y marketing como actividad exclusiva

RESPONSABLE

Realizar un balance contable para comparar los costo de producciónmárgenes de utilidad vs los costos del programa de estrategias de educación al consumidor

Equipo de BPM

12/12/2014

Los costos de operar el programa de entrenamiento en sitio son muy altos

Realizar un análisis de Pareto

Equipo de Inocuidad

16/12/2014

DILIGENCIAR AL ENCONTRAR LA CAUSA RAÍS DE LA DISCORDANCIA ENTRE EL FACTOR UTILIDAD Y EDUCACIÓN.

Jefe de Marketing

211

32. INDICADORES PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS No.

1.1

2.1

3.1

4.1

4.2

INDICADOR

VARIABLE 1

VARIABLE 2

RESPONSABLE

INDICE NUEVOS CLIENTES

No. De clientes visitados

No. De clientes potenciales

Gerente General

No. De nuevos productos

No. De productos nuevos que tengan margen de rentabilidad

Gerente General Gerente de Operaciones

Grado total de cumplimiento prerrequisitos

Gerencia General

Grado de conformidad individual de prerrequisito

Gerente de Operaciones

No. Esperado proveedores aprobados último periodo

Gerente de Operaciones

Definición Ampliar la participación del mercado suramericano a través de estrategias de mercado con el fin de incrementar la rentabilidad y la utilidad de la empresa. Crear productos innovadores a través estrategias de diseño y desarrollo con el fin de ser reconocidos y ganar participación en el mercado

INDICE NUEVOS PRODUCTOS

NIVEL DE Grado de CONFORMIDAD conformidad Implementar, mantener y DE LOS individual de mejorar el estándar PRERREQUISITOS prerrequisito FSSC22000 con el fin de NIVEL DE Grado de asegurar la elaboración CONFORMIDAD conformidad de productos inocuos. DE LOS individual de PRERREQUISITOS prerrequisito Aumentar el número de proveedores aprobados No. Proveedores por medio de la aprobados último evaluación anual de PROVEEDORES periodo-No. desempeño con el APROBADOS POR Proveedores propósito de mejorar los PERÍODO aprobados estándares de calidad de período anterior las materias primas y servicios. Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores a través de estrategias de compensación económica y de temporalidad con el propósito de garantizar el grado de cumplimiento de los requisitos.

RECLAMOS ANUALES POR PROVEEDOR

No. De reclamos por proveedor individual

Total de reclamos anuales

Gerente de Operaciones

NIVEL DE SATISFACCIÓN GLOBAL DE PROVEEDORES

Puntaje global obtenido por total de proveedores

Puntaje global esperado

Gerente de Operaciones

212

5.1

5.2

6.1

6.2

Aumentar la participación en el mercado, a través de los márgenes de ventas con el fin de incrementar la rentabilidad del negocio.

Disminuir los costos de operación en la elaboración de producto terminado a través de la integración de los procesos, con el propósito de obtener mayor margen de utilidad neta por unidad producida.

PENETRACIÓN DEL MERCADO

Total de consumidores que compran un producto de nuestra referencia

Total de consumidores que compraron un producto de la categoría

Gerencia Financiera

RENTABILIDAD FINANCIERA (ROE)

Utilidad Neta/ventas

Ventas/Activo total

Gerencia Financiera

TASA BEERY RATIO

Monto en $US de ganancia bruta

Monto en $ US de gastos operativos

Gerente de Operaciones

UTILIDAD NETA DE VENTAS

Utilidad neta

Ventas

Gerencia Financiera

Número total de empleados que INDICE DE mejoraron su Número total Jefatura Gestión Mejorar el desempeño de MEJORAMIENTO desempeño DESEMPEÑO de empleados Humana los empleados a través laboral en LABORAL de la formación y evaluación capacitación con el fin de sobresaliente mejorar las competencias Procesos laborales en el puesto de INDICE DE mejorados a trabajo. Jefatura Gestión MEJORAMIENTO través de la Total procesos Humana DE PROCESOS formación y capacitación Valor generación COSTOCosto de la de utilidades Gerencia inversión en Desarrollar programas de BENEFICIO IDEAS ideas General INNOVADORAS incentivos incentivos a través de la innovadoras generación de ideas Número total de innovadoras por parte de INDICE DE empleados que los empleados con el fin PARTICIPACION participan en Número total de Gerencia de favorecer la cultura de DE EMPLEADOS ideas empleados General innovación. EN IDEAS innovadoras que INNOVADORAS generan utilidad

213

32.1 Otros Indicadores ASPECTOS GENERALES Nombre

Tasa de Crecimiento

Justificación

Este indicador fue creado para evidenciar la actuación de los objetivos estratégicos

Dominio

Desde la implementación de políticas organizacionales hasta la ejecución de actividades para el cumplimiento de las estrategias propuestas

Nivel de desagregación

Este indicador pertenece al macro procesoestratégico de Direccionamientoestratégico y se mide en el proceso de PlaneaciónEstratégica

DEFINICION OPERACIONAL Variable Uno Variable Dos

cantidad $ año actual de valoración

Unidad de medición

Porcentual

Formula de calculo

((cantidad año2-cantidad año1)/cantidad año1)*100

Estándar

cantidad $ año anterior al de valoración

> = 5% sobre el anterior evaluado

VARIABLE

Origen de la información Responsable Periodicidad del indicador

Variable Uno Dirección General, Junta de Accionistas Dirección General Anualmente

Variable Dos Junta de Accionistas Dirección General

Junta de Accionistas, Gerencia General, Gerencia Destinatario Operacional.

214

ASPECTOS GENERALES Nombre

Rentabilidad

Justificación

Este indicador fue creado para evidenciar el avance en el cumplimiento eficiente de las actividades propuestas para el sostenimiento inmediato de la compañía

Dominio

Desde la ejecución de las actividades de la estrategia, hasta el mejoramiento de las mismas (si es necesario)

Nivel de desagregación

Este indicador pertenece al macro procesoestratégico de Direccionamientoestratégico y se mide en el proceso de Planeación del Sostenimiento estratégico

DEFINICION OPERACIONAL Variable Uno Variable Dos

Utilidad

Unidad de medición

Porcentaje

Formula de calculo

(Utilidad de la Gestión/ total de Activos)*100

Estándar

Activos

20% sobre los activos totales

Variable Uno Junta de Accionistas

Variable Dos Gerencia General

Responsable

Gerencia Operacional

Gerencia General

Periodicidad del indicador Destinatario

Anualmente

Origen de la información

Junta de Accionistas, Operacional

Gerencia

General,

Gerencia

215

33. ANALISIS DE MODAL DE FALLOS Y EFECTOS

El AMFE se realizó con el fin de conocer los fallos potenciales en el diseño del modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico a través del despliegue de estrategia. Los pasos realizados fueron: 33.1. Determinación de la severidad de los modos de fallo De acuerdo al análisis anterior realizado en el desarrollo del modelo de mejoramiento del direccionamiento estratégico, se obtiene que dicho procesos presenta una misión principal que consiste en organizar su recurso de manera holística, teniendo en cuenta todos los aspectos de la compañía a desarrollar según las estrategias propuestas. Sin embargo, todas estas herramientas y estrategias son establecidas con el fin principal de generar sostenibilidad de la compañía, representado en función de la variable “Utilidad”. Esta variable, permite la consistencia en función de la consecuencia de fallar en la estrategia y el resultado, esto identificado como “Severidad”. A continuación en la tabla de valoración de la severidad, se expresan 5 niveles en los que las estrategias propuestas en caso de fallar, pueden afectar de diferentes formas la variable utilidad, siendo el peor escenario, la inexistente capacidad de la compañía para pagar sus deudas. IDENTIFICACIÓN Poco Menor

Significativo

Mayor

Peligro

DESCRIPCIÓN Sin efecto perceptible en la utilidad del negocio (ventas vs costos) Permite lograr cumplir con los propósitos de operación pero no generan valor (ventas vs valor agregado) A través de ello se puede afectar el core del negocio a largo plazo (afectación al producto vs actividades indirectas de daño a la compañía) A través de ello se pueden generar daños directos al core del negocio mediano plazo (metas vs cumplimiento de requisitos) A través de ello puedo generar daño directo al core del negocio a corto plazo (especificaciones del cliente vs requisitos del negocio)

Tabla 39: Especificación de los grados de severidad en los modos de fallo de las estrategias Fuente: Autor

216

33.2. Incidencia del modo de fallo Es el grado de calificación de la frecuencia con la que puede ocurrir el fallo en el diseño del modelo de mejoramiento del proceso de dirección estratégica.

OCURRENCIA  REMOTA  POCA 

MODERA 



CRITERIO Fallo casi improbable Son fallas aisladas asociadas a varios procesos Este proceso o uno similar ha tenido fallas ocasionales Este proceso o uno similar a tenido fallas a menudo La falla es casi inevitable

ALTA

MUY ALTA

Tabla 40: Factor de ocurrencia en el fallo de la estrategia

33.3. Detección En la definición de los grados de detección de las fallas, para el caso del desarrollo del modelo de mejoramiento del proceso de direccionamiento estratégico, se estableció a través de la capacidad actual de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, en la medición en cada una de las estrategias PROBABILIDAD DE DETECCIÓN  ALTA 

MEDIANAMENTE ALTA



BAJA



MEDIANAMENTE BAJA



IMPROBABLE

CRITERIO El fallo NO es una característica obvia en el gerenciamiento familiar Es muy probable detectar la falla en cualquiera de los indicadores El fallo es una característica obvia en el gerenciamiento familiar Es muy probable no detectar la falla debido a que no hay indicadores de apoyo No existen indicadores, las medidas son mecanismos subjetivos

Tabla 41: Determinación de la probabilidad de fallo de la estrategia Fuente: Autor

217

33.4. Número de prioridad del riesgo Es el valor general de priorización, que define cuál de los fallos en las estrategias diseñadas tendrán mayor probabilidad de fallo debido a las condiciones actuales de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, frente al proceso de direccionamiento estratégico. RANGO NPR 125 63 1-62 0

CRITERIO Alto riesgo de fallo Riesgo de fallo medio Riesgo de fallo bajo Sin riesgo de fallo

Tabla 42: Rango de establecimiento del NPR para la dirección estratégica actual. Fuente: Autor

Fuente: Autor

218

33.5.

Despliegue del Análisis Modal de Fallos de la Estrategia Propuesta para la Fábrica

Estrategia Definir el modelo de negocio de la fábrica de juguetes comestibles para caninos, con el fin de conocer el segmento de mercado, propuesta de valor, canales de distribución, recursos procesos y actividades, que permitan integrar la estrategia Establecer un organigrama por procesos, que permita visualizar el trabajo en equipo y la

Modo de fallo

Efecto

Inadecuada identificación de Análisis erróneo las variables del del modelo del modelo de negocio e negocio inapropiada formulación del Desconocimiento lienzo de negocio holístico del negocio

Omitir proceso y elementos de las áreas importantes de la organización

Implementación de un organigrama que no permite integración y trabajo en

S (Nivel de severidad)

Causas

4

Poca experiencia en el área Poco conocimiento en el uso de herramientas Confort en la estructura de negocio que se maneja desde el nacimiento del negocio

2

Desconocimiento de las áreas y mecanismos de trabajo de la fábrica de juguetes

O (nivel de Incidencia)

2

4

RPN Acciones D (Nivel (Número recomendadas de de para la detección) Prioridad) implementación

2

3

16

Generar integración del equipo gerencial en la definición del negocio

24

Definir con los líderes de proceso el adecuado flujo 219 de comunicación

multifuncionalidad de los procesos

Establecer un mapa de procesos que permita visualizar la integración de los objetivos de la empresa y de los clientes

Realizar un despliegue de procesos, en el cual se visualice la interrelación entre los procesos de la empresa,

equipo, disgregando solamente la áreas y cargos establecidos en la compañía Establecimiento de un mapa de proceso que no Desconocer los es funcional y no elementos de permite a los integración entre equipos de procesos trabajo la interacción entre Desconocer la resultados misión de cada compartidos, proceso dentro llevándolos a de la compañía trabajar como un elemento individual dentro de la compañía Desconocer la Visualización de integración de un sistema de los procesos trabajo misionales, descoordinado estratégicos y de en el aporte para apoyo para dar el cumplimiento cumplimiento a de los requisitos

comestibles para caninos

2

5

4

Desconocimiento de los requisitos del cliente y el modelo de negocio de la fábrica de juguetes

4

3

5

24

Realizar un trabajo en equipo con los líderes de proceso y la alta gerencia para la generación de las entradas, salidas y resultados de cada proceso

100

Realizar una revisión del marco corporativo establecido por el cliente, los requisitos del 220

requisitos y satisfacción del cliente

los requisitos del cliente y los mecanismos de satisfacción del cliente

del cliente, permitiendo la apertura de brechas que no permiten la satisfacción del cliente

Ausencia de resultados que permitan ser Establecer la entregados como caracterización del Desconocimiento directrices claras proceso de de las entradas y a los procesos direccionamiento las salidas interdisciplinarios estratégico, requeridos para para su definiendo el el cumplimiento objetivo del establecimiento proceso, de resultados Inconsistencia responsable, que apoyen el entre los alcance, entradas cumplimiento de resultados y salidas, con el fin la planeación esperados y de identificar las estratégica obtenidos en medidas de cada uno de los control procesos frente a la planeación estratégica

comestibles para caninos

producto y de la negociación y generar la definición de las estrategias en cada área de proceso de la compañía

Desorganización en la asignación de metas a los líderes de proceso 4

5 Ausencia de mecanismos para establecer los requisitos de cada proceso

4

80

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

221

Desconocimiento de las proyecciones del equipo gerencial Definir el y junta de horizonte de accionistas tiempo de la respecto a los planeación resultados estratégica de la operacionales y fábrica de financieros, juguetes esperados de la comestibles para compañía caninos Inadecuada definición de la estrategia

Poco o nulo seguimiento al cumplimiento de las metas a corto, mediano y largo plazo Ausencia de generación de acciones correctivas en las metas no alcanzadas a mediano y largo plazo

Falta de Establecer los integración de los principios y colaboradores Desconocimiento valores de la internos en el de los requisitos fábrica de cumplimiento de aspiraciones de juguetes las metas los comestibles para colaboradores caninos, que Mínima inclusión frente al trabajo identificarán la de los en la compañía cultura colaboradores organizacional internos en el desarrollo de

5

Gerencia cerrada, sin comunicación de los requerimientos de la junta de accionistas

4

2

40

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

40

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

Modo de gerencia empírico Gerencia familiar El personal no es un factor clave en la forma de realizar las actividades 2

Percepción de que "Nunca se ha involucrado al personal y no ha afectado la compañía "

4

5

222

ideas para el cumplimiento de los requisitos del cliente y las metas de la dirección estratégica Definir los lineamientos Poca claridad en estratégicos la definición de (misión y visión) la razón de ser y para la fábrica de lo que desea la juguetes compañía a largo comestibles para plazo caninos

Establecer objetivos estratégicos y de calidad de la fábrica de juguetes comestibles para caninos

Definición de objetivos que no le apuntan a la estrategia que cumpla las expectativas del equipo gerencial

Desconocimiento del negocio y por ende establecimiento de acciones inadecuadas para su sostenibilidad, rentabilidad y crecimiento

Ausencia a la implementación de actividades y/o seguimiento al cumplimiento de las metas corporativas

5

Personal de gerencia con niveles básicos de conocimiento acerca del negocio

5

Mecanismo de gerencia a través de los resultados subjetivos de los proceso Desconocimiento de las variables que afectan directa o indirectamente la utilidad del

5

2

5

3

125

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

30

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

223

negocio

Realizar un despliegue de objetivos de los procesos de la empresa, identificando factores críticos de éxito e indicadores

Inadecuada identificación de los factores crítico de éxito que apuntan al cumplimiento de los objetivos

Inexistencia de indicadores de medición de los objetivos Definir la política Poco o nulo de la calidad de la entendimiento fábrica de del concepto de juguetes calidad gestado comestibles para en el equipo caninos, como los gerencial, de principios basados acuerdo a sus en una filosofía y metas y ética que guían la necesidades

Generación de sistemas de medición subjetivos, sin históricos de resultados y decisiones basadas en la experiencia de la gerencia Poca o nula inversión en los planes de desarrollo de calidad. Generación de sistemas de calidad basados solamente en los

4

Desconocimiento de las factores históricos que apuntan al existo sostenido de la compañía por ausencia de seguimiento, medición y/o análisis

4

Negocio rentable sin necesidad de experimentar proceso de calidad Inexistencia de la iniciativa propia o del cliente

4

3

3

2

48

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

24

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

224

gestión de la empresa

documentos Ausencia de mejoramiento continuo

Elaborar un plan de capacitación para los Personal sin empleados de la Desconocimiento competencias fábrica de de las laborales que juguetes necesidades de apoyen el comestibles para capacitación del cumplimiento de caninos, que personal de la las metas permitan compañía estratégicas fortalecer las competencias de los empleados Elaborar un cuadro de mando integral con el fin Omitir de relacionar las Desconocimiento componentes de estrategias a de la integración todas las líneas través de los de de las metas de mando para objetivos trazados parar el logro de el logro de los de manera que se resultados objetivos cuente con una manera de control que permita la

2

Ejecución de trabajos muy sencillos o procesos muy sencillos que no requieren orientación Ejecución de trabajos con alto nivel de calificación empírica

4

Generación de un modelo estratégico incompleto

2

5

3

4

12

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

80

Realizar revisión específica de la propuesta y ajustar los cambios

225

toma de decisiones y la comunicación en todos los niveles de la organización Fuente: Autor

226

34. CONCLUSIONES

La investigación teórico-científica que fue llevada a cabo en la empresa para juguetes comestibles a base de carnaza, para caninos permitió: 

El diseño de un modelo de mejora para el proceso de direccionamiento estratégico de una fábrica de juguetes comestibles para caninos, basado en un plan estratégico.



Las herramientas y metodologías consultadas para el desarrollo del diseño de direccionamiento estratégico fueron: Ciclo Deming (PHVA), como base del diseño general y desarrollo de los objetivos propuestos, La matriz DOFA, como medio de sustentación en el análisis de los entornos interno y externo de la compañía y para la definición de generación de estrategias de acuerdo a los aspectos holísticos de ella, la

planeación

estratégica,

como

fundamento

teórico

del

dimensionamiento del negocio, gestión del conocimiento, como pilar de las estrategias internas de análisis del recurso humana y herramientas de gestión del conocimiento, balance Scored Card, como herramienta de generación del cuadro de mando propuesto para la fábrica. 

El diagnostico estratégico externo e interno, permitió evidenciar las debilidades y fortalezas de la fábrica de juguetes comestibles para caninos en el cual se evidenció, una estructura organizacional aún no establecida para el trabajo en un sistema que permita a integración de los procesos y sus responsabilidades y no la separación de áreas, cargos y funciones como hoy se puede apreciar dentro de la gestión organizacional. Sin embargo es una fortaleza encontrada, el compromiso por la dirección familiar, lo que garantiza mejorar los aspectos generales de la compañía en pro de la sostenibilidad del negocio.

227



Se estableció el modelo del plan estratégico a través de las herramientas de planeación estratégica.



Dentro de la propuesta para el modelo del plan estratégico, se desarrollaron varios aspectos de la estrategia, definidos como: estructura organizacional por procesos, modelo de negocio, misión, visión, principios y valores, política de calidad, objetivos estratégicos, mapa de procesos, caracterización del proceso de direccionamiento estratégico basado principalmente en la defensa de las variables de sostenibilidad, rentabilidad, utilidad y tasa de crecimiento del negocio.



Se definió un plan de acción, definiendo responsables, metas, actividades para el cumplimiento del plan estratégico, teniendo como base un análisis de costo- beneficio, el cual permitió validar y evaluar los beneficios del diseño del modelo de direccionamiento estratégico dentro de los cuales se destacan la captación de nuevos mercados, creación de nuevos productos, disminución de producto no conforme, generación de estrategias de trabajo integrado, optimización de las materias primas,

materiales e insumos, mejoramiento de las

competencias laborales, reducción de los tiempos de los procesos, disminución de la rotación del personal, mejoramiento del clima organizacional. 

Se integró el modelo propuesto en la planeación estratégicade manera coherente con las necesidades de la fábrica comestibles para caninos, a través de la herramienta de coherencia institucional para validar la coherencia entre los objetivos, misión, visión y política de calidad de la empresa. Así mismo, se presentó una tabla resumen con los indicadores para el plan estratégico, el cual permitió visualizar la integración de los objetivos estratégicos, con el modelo de planeación estratégica planteado.

228



Además se realizó el análisis de modal de fallos y efectos AMEF, con el fin de conocer los fallos potenciales en el diseño del modelo de gestión para la mejora del proceso de direccionamiento estratégico y se establecen

los

efectos,

causas

y

recomendaciones,

para

la

implementación.

229

35.RECOMENDACIONES

Debido a la dependencia total de la compañía al único cliente establecido, se hacer necesario generar procesos para la investigación y desarrollo de productos que les facilite la apertura comercial y la posibilidad de la diversificación multiclientes en el mercado. Esto confirmado a través de las disminuciones de los activos líquidos evidenciados a través del análisis financiero a través del estado de resultados 2014, el cual debe ser generador de alertas con miras de establecer mecanismos de prevención en la pérdida del mercado y pensar en la posibilidad de empezar a posicionar la marca, dado que es el cliente quien se ha lucrado del valor verdadero en la comercialización del producto. En este mismos sentido, se ha evidenciado que en el afán de apoyar la cadena productiva se han generado mejores estrategias de compra de materias primas, pero se ha generado un sobre almacenamiento de producto en ocasiones no necesario. Se recomienda revisar una mejor estrategia de rotación de producto que pueda ser clasificada a través de criterios de uso, rotación y costo de las materias primas para generar un proceso más eficiente y afectar en menor cuantía los activos móviles y afectando de menor manera la liquidez. Después de conocer el entorno legal de la compañía, hay aún grandes oportunidades de inmersión en el mercado gracias al cumplimiento de estándares de FSSC. Sin embargo, el aspecto ambiental es un ítem generador de riesgos y se hace necesario pensar en la instalación de tecnologías más limpias y seguras, a su vez generadoras de reutilización aprovechamiento de residuos. Cabe notar que aún la empresa puede integrarse a los organismos de control y ser promotor de investigación conjunta con organizaciones como el ICA en el proceso de una mejor definición del producto y mejor apertura en los procesos legales en Colombia. La fábrica de juguetes comestibles para caninos tiene mucho valor comercial a través de ardua elaboración manual de su producto, debe y necesita vender el producto con su marca, no perder el reconocimiento, debe generar alianzas estratégicas con los proveedores y otros competidores y generar cambios en su ideología segura para incursionar en el mercado.

230

36. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS

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233

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234