Modelo de gestión de calidad1
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD
Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14 e- mail:
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Modelo de gestión de calidad2
Tabla de Contenido pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 8 1.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 11 1.1
JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 11
1.2
DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA.......................................................................... 13
1.3
IMPACTO DEL PROYECTO ................................................................................................ 16
1.4
OBJETIVOS.............................................................................................................................. 17
1.4.1 Objetivo general ......................................................................................................................... 17 1.4.2 Objetivos específicos ................................................................................................................. 17 1.5 ALCANCE ........................................................................................................................................ 18 1.6 VARIABLES .................................................................................................................................... 19 1.7 HIPÓTESIS INICIAL ....................................................................................................................... 20 1.8 METODOLOGIA PROPUESTA ..................................................................................................... 21
2. MARCO DE REFERENCIA…………………………………………………………….…………….…………….…………22 2.1.
MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................................ 22
2.2. MARCO LEGAL ............................................................................................................................. 28 2.2.1. Ley 100 del 23 de Diciembre de 1993 ...................................................................................... 28 2.2.2. Decreto 1011 del 03 de abril de 2006 .................................................................................... 31 2.2.3. Decreto 515 Del 20 De Febrero De 2014.................................................................................. 37 2.2.4. Ley 1122 De Enero 9 De 2007.................................................................................................. 38 2.3. MARCO TEÓRICO......................................................................................................................... 39 2.3.1 Proceso de mejora continua Ciclo PHVA ................................................................................. 39 2.3.2 Diagrama de Flujo.......................................................................................................................... 45
2.3.3.Programa de Auditoria para el mejoramiento de la calidad..……..…………......….………………48 2.3.4 Benchmarking ............................................................................................................................ 48 2.3.5 QFD o Despliegue De La Función De La Calidad .................................................................... 51
2.3.6. Capacidad instalada..……..…………….……………………………………….......…………………………………53
Modelo de gestión de calidad3 2.3.7. Analisis Modal de Causa y Efecto..……………………………………........………………………………….…55 2.3.8. Diagrama Causa – Efecto o Espina De Pescado ....................................................................... 57 2.3.9. Indicadores De Gestión ............................................................................................................. 58 2.3.10. Matriz DOFA .......................................................................................................................... 60 3.
DI6(f2'(/02'(/2« .................................................................................................. 622
3.1.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÒN ACTUAL ................................................................. 62
3.2.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL .......................................................... 74
3.3. MODELO DE GESTIÓN PROPUESTO .................................................................................... 75 3.3.1.
Determinación de requerimientos del cliente ..................................................................... 76
3.3.2.
ANÁLISIS DE REQUISITOS ................................................................................................ 82
3.3.3. PLANEACION DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA ATENCIÓN DE USUARIOS ............................................................................................................................................ 84 3.3.3.1 Alcance ................................................................................................................................... 84 3.3.3.2. Política de Calidad del Modelo ............................................................................................. 85 3.3.3.3. Objetivos del Modelo ............................................................................................................. 85 3.3.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ...................................................................................... 86 3.3.4.1. Mapa de procesos ................................................................................................................... 86 3.3.4.2. Descripción de los procesos propuestos ................................................................................. 88 3.3.4.3 Caracterización del macro proceso de atención al usuario en un punto de servicios ........... 105 3.3.5.
ANÁLISIS INTEGRAL DE RIESGOS ............................................................................ 108
3.3.6.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ....................................................................................... 111
3.3.6.2. Medición de la capacidad de un Punto de Servicio...................................................................... 115 4.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 118
REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 121
Modelo de gestión de calidad4
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:
Bernardo Andrés Guerrero Chamorro
Bibiana Marcela Romero Figueroa
Kilza Inés Torres Castillo
Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD. En constancia firman: DIRECTOR DEL PROYECTO
JURADO
DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES
COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.
Bogotá, D.C. 14 / Marzo / 2015
Modelo de gestión de calidad5
MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA ATENCIÓN DE USUARIOS EN UN PUNTO DE SERVICIOS DE LA EPS CAPITAL SALUD
Bernardo Andrés Guerrero Chamorro Bibiana Marcela Romero Figueroa Kilza Inés Torres Castillo
ESCUELA DE POSTGRADOS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE LA CALIDAD BOGOTA D.C 2015
Modelo de gestión de calidad6
LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Tipos de variables ........................................................................................................... 19 Tabla 2. PAU Bogotá Capital Salud EPS ..................................................................................... 26 Tabla 3. PAU Bosa atención año 2012 vs 2013............................................................................ 27 Tabla 4. Análisis causal 3 por qué ................................................................................................ 63 Tabla 5. Probabilidad de ocurrencia e impacto ............................................................................. 65 Tabla 6. Matriz DOFA .................................................................................................................. 67 Tabla 7. Soluciones al DOFA ....................................................................................................... 68 Tabla 8. Peticiones quejas y reclamos año 2013........................................................................... 70 Tabla 9. Riesgos por proceso. ..................................................................................................... 108
Modelo de gestión de calidad7
LISTA DE GRÁFICAS pág. Gráfica 1. Localización geográfica de afiliados a Capital Salud EPS- ......................................... 24 Gráfica 3 . Área de servicio al cliente Capital Salud EPS-S......................................................... 27 Gráfica 4. Ciclo Deming ............................................................................................................... 44 Gráfica 5. Ruta Crítica del PAMEC ............................................................................................. 48 Gráfica 6. Ciclo del benchmarking ............................................................................................... 49 Gráfica 7. Porcentaje de peticiones quejas y reclamos año 2013 ................................................. 70 Gráfica 8. Resultados - Régimen subsidiado ................................................................................ 72 Gráfica 9. Despliegue de la función de calidad o QFD ................... ¡Error! Marcador no definido. Gráfica 10. Mapa de procesos del sistema de gestión de calidad de atención al usuario de Capital Salud EPS-S. ................................................................................................................................. 88 Gráfica 11. Atención al usuario en un PAU .................................... ¡Error! Marcador no definido.
Modelo de gestión de calidad8
INTRODUCCIÓN
El tema de atención al usuario de servicios de salud ha sido tratado en diferentes contextos, todos enmarcados en orientar los servicios y esfuerzos de atención hacia el usuario. En el estudio de investigación se encuentra que es fundamental cambiar la percepción es preciso pensar como el usuario, teniendo en cuenta sus ideas, pensamientos críticos, demandas y sobre todo necesidades, esto señala que cada usuario tiene deseos y expectativas diferentes por la tanto la atención debe ser acorde a la necesidades.
Teniendo en cuenta este antecedente, es importante resaltar que hace ya varios años atrás se ha analizado el tema de la “oportunidad” en la atención a los usuarios de servicios de salud por parte de los diferentes entidades que componen el Sistema General de Seguridad Social en Salud, entre ellas ha sido objeto de estudio la atención por parte de las EPS a sus afiliados.
Por otra parte cada año la Superintendencia Nacional de Salud elabora un ranking, basada en trabajo de campo y encuestas a los usuarios de las diferentes entidades promotoras de salud (EPS) de ambos regímenes (contributivo y subsidiado) y evalúan diferentes ítems, entre ellos:
1. Respeto a los derechos 2. Evaluación por parte de los usuarios. 3. Resultados de la atención en salud
Modelo de gestión de calidad9 Dentro del ítem respeto a los derechos, se evalúa el tema de “oportunidad en la atención” y la “calidad del servicio a los usuarios”, el cual ha sido objeto de bajos puntajes, especialmente en las EPS del régimen subsidiado.
En el caso específico de la EPS Capital Salud, se han realizado diversos intentos por estandarizar un “sistema de atención al usuario”, sin embargo no ha sido posible por la falta de planeación y la atención del día a día, lo cual ha impedido que los responsables del proceso de atención al usuario hayan definido un sistema, “entendiéndose sistema como un conjunto de elementos relacionados entre sí y que funcionan como un todo”, si se genera un sistema de planificación del programa que se adapte a todos los puntos de atención de la entidad, el servicio que brinde la EPS-S Capital Salud generara valor agregado al usuario.
Algunas variables que afectan la calidad del servicio en la EPS Capital Salud, son la ausencia de especialistas, fallas en conocimientos de normativas internas, problemáticas desglosadas de un mercado laboral que limita las condiciones, esto llevado de la mano con presupuestos escasos y costos en infraestructura, mantenimientos y temáticas administrativas; por lo tanto con el proyecto de investigación se pretende impactar el recurso humano perfilando el rol adecuado para la prestación del servicio, lo que generara mayor capacidad de atención.
De acuerdo con las variables mencionas se denota que la mayoría de las quejas que se presentan en la EPS se deben a una comunicación incorrecta sumada a la competencia técnica, causas que generan un servicio deficiente, para el primer caso se presenta falla ya que en el proceso de atención por parte de los analistas, no se establece una relación positiva y de ayuda
Modelo de gestión de calidad10 sobre todo en situaciones difíciles, no se ha generado una correcta relación profesional de cuidado y ayuda, en cuanto a la competencia técnica se los funcionarios no cumplen con los protocolos saltando partes fundamentales del proceso, situación que impacta en la información de los usuarios y su historial.
Con lo anterior se fundamenta la realización de este proyecto y se da una idea al lector sobre la problemática a tratar.
Modelo de gestión de calidad22 2.MARCO DE REFERENCIA
2.1.MARCO CONTEXTUAL
El presente proyecto está enfocado en la ciudad de Bogotá D.C., en la empresa promotora de salud del régimen subsidiado (EPS-S) Capital Salud, en el área de Atención al Usuario y Participación Social, más específicamente en las dependencias que permiten la atención presencial al usuario, como lo son puntos de atención al usuario de esta entidad (PAU).
Para contextualizar el tema objeto del proyecto comencemos por indicar qué Capital Salud EPS-S es una empresa constituida como una sociedad de economía mixta, con capital público y privado y está reglamentada bajo la Ley 100 de 1993, la cual creó el Sistema General de Seguridad Social (SGSS) y especialmente el Subsistema de Salud y demás normas que la modifican parcialmente o la complementan.
Esta EPS-S cuenta actualmente con 1.081.838 afiliados (Dato a Junio 30 de 2014. Fuente: Capital Salud EPS-S) distribuidos en la ciudad de Bogotá y 21 Municipios del Meta.
Para contextualizar el problema podemos comenzar señalando que una EPS-S es una entidadencargada de administraTJ0 1t5aT1 0 0
Modelo de gestión de calidad23 De
acuerdo
a
la
página
http://institutodeestudiosurbanos.info/endatos/0100/0160/docs/SISBEN.pdf,
de el
internet Sistema
de
Selección de Beneficiarios Para Programas Sociales (SISBEN) es: “ (…) una herramienta, conformada por un conjunto de reglas, normas y procedimientos para obtener información socioeconómica confiable y actualizada de grupos específicos en todos los departamentos, distritos y municipios del país. Lo que se busca con la información que arroja el SlSBEN es focalizar el gasto público para de esta manera garantizar que el gasto social sea asignado a los grupos de población más pobres y vulnerables.
El objetivo central del SlSBEN es establecer un mecanismo técnico, objetivo, equitativo y uniforme de selección de beneficiarios del gasto social para ser usado por las entidades territoriales. Mediante la aplicación de una encuesta, permite identificar los posibles beneficiarios de programas sociales en las áreas de salud, educación, bienestar social, entre otras. El SISBEN es la puerta de entrada al régimen subsidiado”.
En este orden de ideas, los afiliados a Capital Salud EPS-Shacen parte de la población más vulnerable de la ciudad de Bogotá y del departamento del Meta, clasificados en los niveles 1 y 2 de SISBEN. Sin embargo la problemática descrita se enmarcará únicamente en la ciudad de Bogotá y más específicamente en la localidad de Bosa.
Geográficamente se puede apreciar en el siguiente gráfico la distribución de los afiliados a Capital Salud EPS-S por localidad (%).
Modelo de gestión de calidad24 Gráfica 1. Localización geográfica de afiliados a Capital Salud EPS-S
Fuente: Área de Operaciones de Capital Salud EPS-S.
Como se puede apreciar en la localidad de Bosa está ubicado el 17% de la población afiliada de la ciudad de Bogotá D.C.
En los Puntos de Servicios o Puntos de Atención al Usuario (PAU) de Capital Salud EPS-S, los afiliados acceden a servicios tales como: Actualizar datos y novedades del grupo familiar. Solicitar el carné que lo acredita como usuario de Capital Salud EPS-S Expedir certificaciones de afiliación a la EPS-S. Solicitar autorizaciones médicas,
servicios
No POS-S, cirugías,
Servicios
procedimientos de todos niveles. Aclarar y temas y corregir inconvenientes de movilidad, traslados y multiafiliación.
y
Modelo de gestión de calidad25
Peticiones, quejas, reclamos, sugerencias y trámites en general.
Direccionamiento y asesoría a los Usuarios
Adicionalmente de acuerdo con lo establecido por el Decreto Ley 019 de 2012 en su ARTICULO 125, manifiesta: “…AUTORIZACIONES DE SERVICIOS DE SALUD. Las Entidades Promotoras de Salud, EPS, tendrán la obligación de contar con sistemas no presenciales para autorizar los servicios de salud, de tal forma que el afiliado no tenga que presentarse nuevamente para recibir la misma. En ningún caso las autorizaciones podrán exceder los cinco (5) días hábiles contados a partir de la solicitud de la autorización. De igual forma, las EPS contarán con sistemas de evaluación y seguimiento de los tiempos de autorización que deberán reportarse a la Superintendencia Nacional de Salud y publicarse periódicamente en medios masivos de comunicación. El incumplimiento de esta disposición acarreará las sanciones previstas en la ley...”; por lo cual esta EPS-S debe contar con un sistema de atención al usuario que garantice oportunidad en entrega de autorizaciones para la prestación de los servicios.
Sin embargo los puntos de servicios no cuentan con sistemas tecnológicos no presenciales, que permitan a los usuarios recibir autorizaciones de los servicios sin necesidad de presentarse nuevamente al punto de atención; conllevando esto al incumplimiento parcial del Decreto 19 de 2012 artículo 125 expuesto anteriormente.
En cuanto a este ítem, los puntos de atención al usuario (PAU) de Capital Salud EPS-S tienen definida la agilización de la atención para grupos priorizados de personas específicas como son:
Modelo de gestión de calidad27 El proyecto está enfocado especialmente en uno de los Puntos de Atención al Usuario (PAU) ubicado en el sur de la ciudad de Bogotá, el PAU de Bosa, cuya zona de influencia es dicha localidad.
El PAU presentó las siguientes características comparativas en el año 2012 y 2013, lo cual demuestra el aumento en el número promedio de usuarios atendidos sin ser equivalente este aumento en el número de funcionarios de late este
Modelo de gestión de calidad38 aspectos Financieros, técnico administrativos, tecnológicos y científicos (recurso humano), donde claramente dentro de sus anexos técnicos no se evidencia perfiles profesionales como
Modelo de gestión de calidad39 Artículo 16. Contratación en el Régimen Subsidiado y EPS Públicas del Régimen Contributivo. Las Entidades Promotoras de Salud del régimen subsidiado contratarán obligatoria y efectivamente un mínimo porcentual del gasto en salud con las Empresas Sociales del Estado debidamente habilitadas en el municipio de residencia del afiliado, siempre y cuando exista allí la correspondiente capacidad resolutiva. Dicho porcentaje será, como mínimo, el sesenta por ciento (60%). Lo anterior estará sujeto al cumplimiento de requisitos e indicadores de calidad y resultados, oferta disponible, indicadores de gestión y tarifas competitivas. Las Entidades Promotoras de Salud de naturaleza pública del Régimen Contributivo, deberán contratar como mínimo el 60% del gasto en salud con las ESE escindidas del ISS siempre y cuando exista capacidad resolutiva y se cumpla con indicadores de calidad y resultados, indicadores de gestión y tarifas competitivas.
El Ministerio de la Protección Social reglamentará este artículo de tal manera que permita la distribución adecuada de este porcentaje en los diferentes niveles de complejidad, teniendo en cuenta la diversidad de las diferentes Entidades Territoriales
2.3. MARCO TEÓRICO
2.3.1Proceso de mejora continua Ciclo PHVA El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos, la metodología utilizada para abordar la problemática descrita en el presente proyecto de investigación será la conocida como “El ciclo deming”; dentro del cual se implementaran varias herramientas cuyo objetivo final será la identificación de las causas y solución de las mismas.
Modelo de gestión de calidad40
De acuerdo con el Ing. Aleman. M.J. (2003) el ciclo consiste en una técnica desarrollada por W. A. Shewart entre 1930 y 1940 que constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Posteriormente fue adoptado por Deming para organizar el trabajo y seguimiento de proyectos de cualquier tipo, también se lo denomina espiral de mejora continua.
Para que dicha mejora continua se presente es necesario que se cumplan algunos aspectos en el ambiente de trabajo. (Léase Análisis de cada aspecto al final de este tema).
Para que dicha mejora continua se presente es necesario que se cumplan algunos aspectos en el ambiente de trabajo.
Apoyo en la gestión.
Retroalimentación (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisión para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular
Proceso original bien definido y documentado.
Participación de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestión.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Modelo de gestión de calidad41
En el análisis de los aspectos contemplados dentro del Ciclo Deming en la EPS-S Capital Salud, acorde al informe realizado por la contraloría de Bogotá en el año 2013, (informe del año 2014 se publica en mayo del 2015), se encuentra:
Para el apoyo en la gestión, la entidad muestra el comité de gerencia, el cual está conformado por los miembros directivos de la institución y el área de procesos y calidad cuyo objetivo entre otros es garantizar los recursos y brindar el apoyo necesario para que el sistema opere y mejore continuamente convirtiendo la política de calidad en una cultura de trabajo para toda la institución, sin embargo dado el concepto desfavorable, emitido por la contraloría queda en ¨entredicho¨ la ejecución e impacto de las funciones del comité de gerencia. Este aspecto se identifica dentro el análisis causal desarrollado en el capítulo 3 (véase tabla No 4, débil atención al usuario en un punto de servicio, por qué No 2, 3)
Retroalimentación (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso. La retroalimentación implementada para el área de atención al usuario específicamente es determinada por la encuesta de satisfacción al usuario contratada por outsorcing quienes recopilan datos, realizan análisis estadístico y entregan resultados de los mismos a la Eps.s Capital Salud; sin embargo el proceso termina allí ya que la información suministrada no es analizada por la Eps de tal manera que genere cambios en el modelo de gestión. (Véase 3.7.2, Procedimiento de mejoramiento continuo de la atención de usuario en un punto de servicios).
Modelo de gestión de calidad42
Claridad en la responsabilidad, con respecto a este aspecto, la evaluación practicada permitió evidenciar que el manual de funciones, código de ética y buen gobierno no se encuentran debidamente aprobados…¨ (contraloría bogota.gov, 2013,p,7 ), Este aspecto se identifica dentro el análisis causal desarrollado en el capítulo 3 (véase tabla No 4,reprocesos y devolución de usuarios del punto de servicio, por qué No 1)
Poder de decisión para el trabajador. Según información suministrada por la contraloría El empoderamiento es escaso ya que el trabajador no cuenta con la información necesaria para conocer la entidad y su aporte dentro de los objetivos y políticas de esta.¨2.2.5. Hallazgo Administrativo: En la entidad no identifica registros de adherencia y comunicación a la política de calidad a los empleados. La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluidos aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto y/o servicio, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la entidad¨ contraloría bogota.gov, 2013,p, 24), Este aspecto se identifica claramente dentro el análisis causal desarrollado en el capítulo 3 (véase tabla No 4, reprocesos y devolución de usuarios del punto de servicios, Porque No 2)
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso. “2.2.2. Hallazgo Administrativo, De otra parte se observa dentro de la caracterización de procesos que a la fecha no se han implementado mediciones o estrategias que permitan realizar seguimiento y medición en algunos de estos, igualmente no se han identificado los riesgos que pueden impedir el logro de los objetivos de la entidad o el cumplimiento de su función, tampoco se han diseñado controles sobre procesos contratados externamente. Incumplimiento del numeral 4. 1 REQUISITOS GENERALES del
Modelo de gestión de calidad43 Sistema de Gestión de Calidad de la Ley 872 de 2003 (contraloría bogota.gov, 2013,p, 22, 23).
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular En este aspecto la contraloría concluye; que la entidad no cuenta con un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorías, además no posee un programa anual de auditorías internas de calidad, se encuentra un procedimiento documental el cual no da cumplimiento a las actividades planteadas¨ (contraloría bogota.gov, 2013,P, 8).
Proceso original bien definido y documentado. ¨La entidad no cuenta con procedimientos documentados exigidos por la norma como son: control de registros, acciones preventivas, acciones correctivas y control de producto no conforme¨ (contraloría bogota.gov, 2013,P, 23).
Participación de los responsables del proceso. ¨Adicionalmente en cuanto al seguimiento de la ruta crítica e implementación del PAMEC se evidenciaron las siguientes irregularidades, b. No hay participación de los colaborados de la institución para la elaboración del diagnóstico¨.
Transparencia en la gestión. Sin un sistema de gestión de calidad, no existen parámetros establecidos para generar la medición de la trasparencia dentro de los procesos.
Por lo anterior se concluye que a pesar de haber presentado la documentación para obtener el aval de inicio como Entidad promotora de Salud, la Eps-s Capital Salud, no cuenta con un sistema de gestión eficaz y real que le permita generar una mejora continua para la misma
Modelo de gestión de calidad44 entidad, por lo tanto los aspectos arriba mencionados en el análisis se tomaran como aspectos a tratar para generar la solución al problema.
Gráfica 3. Ciclo Deming
Fuente: Ciclo PHVA. Disponible en http://www.implementacionsig.com/index.php/generalidades-sig/55-ciclo-de-deming
“El ciclo Deming es una técnica sencilla pero poderosa, donde el planear, ejecutar y exhiban los resultados de la misma”. (De la Parra Paz, E. (1997). Cabe mencionar que este ciclo de mejora continua es aplicable a todo el modelo de calidad total.
Dentro del ciclo Deming, se encuentran varios pasos:
Planea r
En esta etapa se debe poder identificar que se quiere hacer, como se quiere hacer y cuando se quiere hacer, estableciendo los objetivos y procesos necesarios para
Modelo de gestión de calidad49 Tipos de Benchmarking 1. McNair
y
Liebfried
identifican
cuatro
tipos
de
benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. 2. Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). 3. Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. 4. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre
Gráfica 5. Ciclo del benchmarking
Fuente:www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-de-benchmarking
Indicadores de Éxito De Benchmarking
Modelo de gestión de calidad50 Antes de la realización del proceso de benchmarking, previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos. Para lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.
Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se consideran de mayor importancia: Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección. La existencia de objetivos sobre el proyecto de benchmarking definidos y expresados claramente. Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia, entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria. Voluntad para modificarse y adaptarse a través de los descubrimientos del benchmarking. Darse cuenta que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse. Voluntad para compartir las informaciones con los socios Enfocar el benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlos.
Modelo de gestión de calidad59 en cuenta la importancia de cumplir con los objetivos del sistema y realizar mejoras continuas al mismo por lo tanto se establecen Indicadores De Gestión. Un Indicador es una expresión cuantitativa que permite evaluar el comportamiento de una variable a la cual se le está haciendo seguimiento para verificar si se aleja o se acerca a la meta o estándar preestablecido. Para construir un indicador se requiere establecer el nombre, unidad de medida, unidad operacional, meta, periodicidad con que se va a evaluar, además establecer la fuente de información de donde se obtendrán los datos para su cálculo. El Nombre del indicador; se puede definir como la palabra o frase que resume el significado o resultado de las variables, que componen el indicador. Por lo tanto, se debe describir en él lo que se quiere calcular, teniendo en cuenta la unidad operacional a utilizar y la cualidad del indicador. La unidad de medida, es la manera como se va a medir un indicador por ejemplo si es un dato la medida podrá ser en número o porcentaje. La fuente de información para los datos que se requieren en el cálculo, pueden ser múltiples: Bibliografías, estadísticas, encuestas, informes financieros, hojas de control etc, por lo tanto para cada indicador se requiere describir las fuentes de información. La Meta es el valor cuantitativo o cualitativo que determina la dirección en donde se cumplen los objetivos propuestos. Características de los Indicadores Los indicadores deben ser:
Modelo de gestión de calidad60
Medible
Claro
Informativo
De fácil comprensión
Relevante
Verificable
De aceptación institucional
Confiable.
Existen muchas clases de indicadores, sin embrago las empresas del sector salud cuentan en general con tres grandes áreas: La administrativa, la financiera y la asistencial, y para cada una de ellas se debe crear indicadores que midan la gestión. Se debe tener en cuenta que la evaluación de la gestión de una institución de servicios de salud se mide a través de indicadores de estructura u oferta, proceso o resultado. Otros tipos de indicadores que se encuentra son:
Indicadores de Eficiencia: Mide los recursos
Indicadores de Eficacia: Mide los resultados
Indicadores de Efectividad: Mide el impacto generado.
2.3.9.Matriz DOFA Dentro del análisis realizado a la situación actual de la empresa y la forma como se podría solucionar la problemática encontrada (tabla No 7), se emplea la herramienta MATRIZ DOFA, esta es un instrumento estratégico que representa a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta matriz permite relacionar las fortalezas y debilidades de la empresa con las
Modelo de gestión de calidad61 oportunidades y amenazas del ambiente, con el objetivo de elaborar un diagnóstico que ubique a la organización en una de cuatro posiciones posibles:
Una empresa débil en un ambiente positivo, de oportunidades.
Una empresa fuerte en un ambiente positivo, de oportunidades.
Una empresa fuerte en un ambiente negativo, de amenazas.
Una empresa débil en un ambiente negativo, de amenazas
Metodología De Cuantificación En primer lugar se definen cuáles son las principales fortalezas y debilidades que una organización tiene, y a partir de los contextos antes mencionados, se establece cuáles son las principales oportunidades y amenazas. Una vez confeccionada la lista, es posible darle a cada uno de los factores, tanto los anotados en F y O como en D y A, un valor entre -5 (debilidades o amenazas extremas) y +5 (fortalezas u oportunidades extremas). Después de asignar un valor a cada uno de los ítems, se suman las cantidades El resultado se divide por el número de variables. Se Obtiene un número entre -5 y 5, que define un punto en cada uno de los cuadrantes de la matriz.7
7
Dvoskin Roberto, Fundamento de Marketing, Granica S.A, 2004.
Modelo de gestión de calidad62
3. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA ATENCIÓN DE USUARIOS EN UN PUNTO DE SERVICIOS DE LA EPS CAPITAL SALUD
3.1.DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÒN ACTUAL
Antes de realizar el diagnóstico de la situación actual, cabe resaltar que los requisitos de habilitación de una EPS-S están reglamentados bajo el Decreto 515 de 2004 del Ministerio de Salud y Protección Social y sus anexos definidos; donde no se tienen en cuenta como requisitos los perfiles de los cargos operativos, ni una planeación estratégica completamente definida. Tampoco es obligatorio contar con un proceso de capacitación a funcionarios, estos aspectos son de obligatorio cumplimiento para las IPS (Instituciones prestadoras de servicios), y amparado bajo el mismo decreto.
El factor más importante para que se otorgue la habilitación de una EPS-S es el cumplimiento estricto del componente financiero, el cual incluye suficiencia patrimonial y capacidad de endeudamiento.
Modelo de gestión de calidad63
Adicionalmente es importante tener en cuenta que la habilitación de una EPS-S se solicita únicamente con los soportes documentales requeridos, mas no con la empresa en operación; por lo cual muchos aspectos que se plasmen documentalmente, puede que no se apliquen en la realidad. Esto más que un problema de las mismas empresas, es una situación que se presenta por la falta de seguimiento y control por parte de los entes encargados de regular el cumplimiento de la normatividad expedida por el gobierno nacional.
Por otro lado es importante anotar que no existe un modelo de gestión estándar para la atención de usuarios (Informe de auditoría, Contraloría General de La Nación, Capital Salud 2013), por lo cual a continuación se realiza un diagnostico que permite tener bases para diseñar dicho modelo que permita lograr el cumplimiento normativo y la satisfacción del usuario.
Para diagnosticar la situación actual de la atención al usuario en un punto de servicios de Capital Salud EPS-S, se utilizó un método de “análisis causal” y la “matriz DOFA” con el finde generar estrategias que permitieran establecer las posibles soluciones a la problemática detectada.
Inicialmente se realizó un análisis causal a través del método de los 3 por qué.
Tabla 5. Análisis causal 3 por qué
CAUSA PRINCIPAL
POR QUÉ 1
POR QUÉ 2
POR QUÉ 3
Modelo de gestión de calidad64
Insuficiencia en la Capacidad Instalada
La EPS-S no cuenta con la infraestructura necesaria para recibir un número mayor de usuarios y que permita el acceso oportuno al servicio de salud
La EPS-S no cuenta con la tecnología necesaria para generar bases de datos actualizadas y plataformas que generen una atención ágil.
La EPS-S no cuenta con personal calificado que posea las herramientas necesarias (técnicas y personales) para generar calidad de servicio.
Débil atención al usuario en un Punto de servicio
Porque no se cuenta con un modelo de atención al usuario, que contemple un sistema de información, la capacitacióncontinúa de los analistas de atención al usuario y la estandarización del proceso de atención en punto de servicio (PAU).
Porque la EPS-S no cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad que articule todos los procesos de la compañía, entre los cuales se encuentra el de atención al usuario en un punto de servicio (PAU).
Porque la EPS-S no cuenta con una planeación estratégica con metas y objetivos claros que dé las directrices para la estructuración de un Sistema de Gestión de Calidad completamente articulado con todos los procesos.
Porque hay falta de Porque existen apropiación y Reprocesos y devolución inconsistencias en la conocimiento de los de usuarios del punto de información del trámite analistas del punto de servicio atendido. servicio del proceso de atención al usuario.
Porque no existe un proceso de selección de los perfiles de los analistas de atención al usuario ni un proceso estructurado de capacitación e inducción al cargo.
Fuente: Los autores
Posteriormente para cada causa se procede a identificar el ítem afectado y su estado actual de acuerdo a la criticidad medida en probabilidad de ocurrencia e impacto de la siguiente manera:
Calificación:
Modelo de gestión de calidad65
Probabilidad de 1 a 5 (1 menor, 5 mayor)
Impacto de 1 a 5 (1 menor, 5 mayor)
Máxima calificación 25 (máxima probabilidad y máximo impacto)
Tabla 6. Probabilidad de ocurrencia e impacto Causa La EPS-S no cuenta con la infraestructura necesaria para recibir un número mayor de usuarios y que permita el acceso oportuno al servicio de salud La EPS-S no cuenta con la tecnología necesaria para generar bases de datos actualizadas y plataformas que generen una atención ágil.
Ítem afectado Probabilidad
Impacto
Nivel de Criticidad
Planeación estratégica de la EPS-S
5
5
25
Proceso de sistemas y manejo de información
2
4
8
La EPS-S no cuenta con personal calificado que posea las herramientas necesarias (técnicas y personales) para generar calidad de servicio.
Modelo de atención al usuario en un punto de servicio de la EPS-S
4
5
20
Porque no se cuenta con un modelo de atención al usuario, que contemple un sistema de información, la capacitación continua de los analistas de atención al usuario y la estandarización del proceso en punto de servicio (PAU).
Modelo de atención al usuario en un punto de servicio de la EPS-S
5
5
25
Modelo de gestión de calidad66
Porque la EPS-S no cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad que articule todos los procesos de la compañía, entre los cuales se encuentra el proceso de atención al usuario en un punto de servicio (PAU).
Sistema de Gestión de Calidad, proceso atención al usuario.
4
5
20
Porque la EPS-S no cuenta con una planeación estratégica con metas y objetivos definidos, que dé las directrices para la estructuración de un Sistema de Gestión de Calidad completamente articulado en todos los procesos.
Planeación estratégica de la EPS-S
2
4
8
Competencia de Porque existen inconsistencias en los analistas de la información del trámite atención al atendido. usuario.
2
5
10
Porque hay falta de apropiación y conocimiento de los analistas del punto de servicio del proceso de atención al usuario.
Proceso de elaboración de perfiles de cargo.
2
4
8
Porque no existe un proceso de selección de los perfiles de los analistas de atención al usuario ni un proceso estructurado de capacitación e inducción al cargo.
Proceso de selección de personal e inducción al cargo.
3
3
9
Fuente: Los autores
Se puede decir que las causas identificadas están directamente relacionadas con la problemática del
presente proyecto, ya que todo lo anteriormente expuesto demuestra la
Modelo de gestión de calidad67 debilidad que tenía la EPS-S para dar respuesta oportuna a los usuarios en el momento coyuntural presentado.
A continuación se incluyen los ítems afectados con una calificación de criticidad por encima de 10 puntos y se analizan en una matriz DOFA, en conjunto con otros aspectos internos y externos que afectan la atención de usuarios de la EPS-S.
Tabla 7. Matriz DOFA DEBILIDADES Grandes tiempos de espera y largas filas. Falta de competencias por parte del personal de atención al usuario.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS Crecimiento en el Experiencia de los mercado. accionistas ( Distrito y social privado) Posicionamiento de Apoyo de la nombre y marca. Secretaría Distrital de Salud.
AMENAZAS Cambios normativos que regulan el Sistema de Salud. Aumento en el número de competidores.
No se tiene estandarizado el modelo de gestión atención al usuario en un punto de servicio. Fuente: Los autores
Luego través de la matriz DOFA se realiza una definición de posibles soluciones a la problemática detectados.
Modelo de gestión de calidad68
Tabla 8. Soluciones al DOFA
Fuente: Los autores
Se deben tener en cuenta dos aspectos luego de realizar esta matriz: La falta competencias de los analistas de atención al usuario se produjo debido a que por la situación coyuntural la empresa procedió a contratar colaboradores sin ningún tipo de experiencia en el tema de atención al usuario ni conocimientos en salud.
Modelo de gestión de calidad69 La EPS-S se habilitó documentalmente, sin embargo en la operación de la misma no se evidencia el cumplimiento de todos los requisitos. Es de aclarar que esta situación no hace parte del alcance del presente proyecto.
Por otro lado, dentro del periodo comprendido entre Enero 1º a Diciembre 31 de 2013, se presentaron un total de 8633 PQR (peticiones, quejas y reclamos), de las cuales el
18%
corresponden a la oportunidad de atención. Lo cual evidentemente indica que la oportunidad se convierte en uno de los factores que más incide en el nivel de satisfacción de los usuarios que asisten a los puntos de servicio de Capital Salud EPS-S. Adicionalmente se observa que la mayor causalidad de PQR recibidas está dada por las IPS contratadas, que en su mayoría corresponden a la red pública de hospitales. Este ítem representa un 33% del total de las PQR recibidas; sin embargo estas causas dependen de la prestación del servicio en los Hospitales de la red pública e IPS contratadas; lo cual es controlable únicamente a través de un proceso fuerte de seguimiento y evaluación a la red de prestadores; aspecto que no hace parte del alcance del presente proyecto.
Es de aclarar que las EPS-S del régimen subsidiado están obligadas a contratar un 60% de sus servicios con la red pública de acuerdo a lo establecido por el Artículo 16 de la Ley 1122 de 2007, lo cual hace que este aspecto se vuelva de difícil control.
Entre estas causas correspondientes al 33% se encuentran: no oportunidad de citas de consulta especializada, no realización de laboratorios por falta de reactivos, atención deshumanizada de funcionarios de los hospitales; entre otros.
Modelo de gestión de calidad70 Lo anteriormente descrito lo podemos apreciar a continuación:
Tabla 9. Peticiones quejas y reclamos año 2013
No.
PQR AÑO 2013 Motivo PQR
Cantidad
%
1
Queja Oportunidad en Atención
1568
18%
2
Solicitudes de entes de control
1216
14%
3
Derechos de Petición por problemas en la afiliación.
542
6%
4
Posible atención no segura en IPS
431
5%
5
Servicios de página web
401
5%
6
Retiro por traslado de municipio
343
4%
7
Activación en Base de datos
331
4%
8
Despachos Judiciales Sucursales
330
4%
9
Desacuerdo con la Red Contratada
322
4%
10
Solicitudes Administrativas
310
4%
11
Otras causas en IPS contratada Total
2839 8633
33% 100%
Fuente: Sistema de Información SIGSC – Capital Salud EPS-S. Año 2013
Gráfica 7. Porcentaje de peticiones quejas y reclamos año 2013
Modelo de gestión de calidad71
Porcentaje de PQR - Año 2013 Capital Salud EPS-S
Queja Oportunidad en Atención
Solicitudes de entes de control
Derechos de Petición y usuarios
Posible atención no segura en IPS
Pagina Web
Retiro por traslado de municipio
Activación en Base de datos
Despachos Judiciales Sucursales
Desacuerdo con la Red Contratada
Solicitudes Administrativas
Otras causas en IPS contratada
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Fuente: Los autores.
Por otro lado se observa que en la publicación del Ranking de EPS (Régimen Subsidiado), año 2013 publicado en la página del Ministerio de Salud y Protección Social, se evaluaron tres dimensiones tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Proceso de afiliación.
Calidad de los servicios.
Promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
Medicamentos y financiación.
Información para los usuarios.
Representación de los usuarios.
Percepción general.
Modelo de gestión de calidad76
3.3.1. Determinación de requerimientos del cliente
Para la determinación de los requisitos de los usuarios se utilizó la herramienta para el despliegue de la función de calidad o QFD, lo que permitió identificar las necesidades de los usuarios y su nivel de importancia. Inicialmente para determinar los principales requerimientos de los usuarios, se procedió a realizar una encuesta a 100 usuarios en el punto de servicios de la localidad de Bosa, donde después de preguntarles dentro de 7 opciones, cuál es el ítem más crítico para ellos, se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 10. Resultados de encuesta para determinar requerimientos de los usuarios. ITEM Atención rápida y oportuna en el punto de servicios Veracidad en la información suministrada (trámites y servicios) Fluidez en los procesos de atención al usuario Orientación en los procesos (conocimiento de los analistas) Amabilidad de los analistas Rápido sistema de información Cercanía del punto con su lugar de residencia TOTAL Fuente: Los autores.
CALIFICACIÓN 22 20 15 13 11 10 9 100
% 22% 20% 15% 13% 11% 10% 9% 100%
Posteriormente se procedió a tomar los 4 primeros ítems con el fin de llevarlos al análisis con el QFD y realizar la comparación frente a la competencia, como se muestra a continuación:
Modelo de gestión de calidad77
Gráfica 10. Despliegue de la función de calidad o QFD
Modelo de gestión de calidad80
Fuente: Los autores
El fin de generar el análisis del QFD conduce a encontrar fortalezas y debilidades de la organización permitiendo explorar y considerar la posición en el mercado frente a los competidores, cuando se identifican estos criterios la organización puede entender lo que es realmente importante para los usuarios y trabajar para mejorarlo y cumplirlo.
Modelo de gestión de calidad84
Modelo de gestión de calidad85 planeación de la prestación del servicio, gestión de la prestación del servicio y gestión de medición y seguimiento a la prestación del servicio. Este modelo aplicable a los puntos de servicio de Capital Salud EPS-S en la ciudad de Bogotá.
3.3.3.2. Política de Calidad del Modelo Para generar la política de calidad del modelo, se toman como base los atributos de calidad en la prestación del servicio, establecidos en el Decreto 1011 de 2006, con lo cual se procede a declarar la siguiente política de calidad del modelo de gestión propuesto: Garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos por la normatividad vigente, los cuales son: pertinencia, oportunidad, continuidad, accesibilidad y seguridad, en la prestación de servicios, mediante la optimización de los recursos disponibles para lograr la satisfacción del usuario.
3.3.3.3. Objetivos del Modelo Para generar los objetivos del modelo y reflejar su consistencia con la política, se generaron los objetivos que fueran acorde a los estándares de calidad declarados en la política del modelo de gestión, de la siguiente manera: Oportunidad: Mejorar la oportunidad en la atención al usuario en un punto de servicio por medio de la estandarización de una promesa de servicio. Accesibilidad: Incrementar la accesibilidad en la atención al usuario, mediante la definición de los estándares necesarios para la prestación del servicio.
Modelo de gestión de calidad86 Pertinencia: Mejorar las competencias de los analistas de atención al usuario mediante el diseño del perfil de cargo. Seguridad y continuidad: Asegurar el modelo de gestión, de manera que se evidencie el mejoramiento continuo en la atención al usuario.
De esta manera se garantiza que la política de calidad del modelo sea coherente con cada uno de los objetivos de calidad.
3.3.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
3.3.4.1. Mapa de procesos Actualmente,el siguiente es el esquema que aparece en la intranet de Capital Salud EPS-S, denominado como proceso de: “ACOMPAÑAMIENTO PERMANENTE AL CLIENTE”, liderado por una Dirección Comercial; lo cual evidencia la inexistencia de un modelo de gestión de calidad como tal, con procesos perfectamente interrelacionados y mucho menos un proceso de atención al usuario en un punto de servicios.
Modelo de gestión de calidad87 Gráfica
12.
Esquema
Actual
–
Acompañamiento
permanente
al
cliente
Fuente: Intranet Capital Salud EPS-S Por esta razón se propone el siguiente mapa de procesos que representa el modelo de gestión de calidad de Atención al Usuario de Capital Salud EPS-S, dentro del cual se propone una cadena de valor conformada por el macroproceso de “ATENCIÓN AL USUARIO EN PUNTOS DE SERVICIO”; el cual está conformado por
los siguientes procesos perfectamente
interrelacionados: 1. Planeación de la prestación del servicio. 2. Gestión de la prestación del servicio. 3. Gestión de medición y seguimiento a la prestación del servicio.
Modelo de gestión de calidad88
Gráfica 13. Mapa de procesos del sistema de gestión de calidad propuesto para la atención de usuarios de Capital Salud EPS-S.
Fuente: Los autores
3.3.4.2. Descripción de los procesos propuestos A continuación se evidencia la interrelación entre cada uno de los procesos establecidos en la cadena de valor, mediante la definición de objetivos, actividades, y la caracterización del macroproceso. Proceso de planeación de la prestación del servicio.
Modelo de gestión de calidad93 Utilizar y optimizar las herramientas disponibles para la atención de los usuarios. Mantenerse actualizado en la legislación que regula las actividades diarias. Aportar sugerencias para el mejoramiento de los procesos de la empresa. Debe ser una obligación para todos los analistas de atención al usuario de Capital Salud, cumplir conla promesa de servicio, velar y motivar a todos sus compañeros para que la conozcan y la cumplan.
Procedimiento de Planeación de Recurso humano para un punto de servicio.
Macroproceso de Atención al Usuario en Puntos de Servicio Proceso de Planeación de la Prestación del Servicio Procedimiento de Planeación de Recurso humano para un punto de servicio DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Qué debe hacer Quién lo debe Cómo lo debe Cuándo lo debe hacer hacer hacer 1 Definir los recursos que Director de Estableciendo Cuando haya necesita para la atención de Atención al perfiles de cargo una vacante o se usuarios. Usuario para los analistas vaya a de atención al incrementar el usuario. (Ver a personal por continuación el aumento en la formato de perfil demanda de de cargo para usuarios analista de atención al usuario) 2 Elaborar un plan de inducción y capacitación para el 10(e)cref*534.1 380.81 0.47998 0.480/F2 12 Tu49 310.73 Tm0 g -0.04 380.81 0.4799
Modelo de gestión de calidad94
3
Realizar acompañamiento inicial en el cargo al analista.
Supervisor de Punto de Servicio
4
Realizar una evaluación de desempeño en el cargo.
Supervisor de Punto de Servicio
plan de capacitación) Con un acompañamiento personalizado, resolviendo dudas y por medio de la práctica. Por medio del diseño y análisis de un indicador que mida la productividad del analista.
Cuando el analista se encuentre listo y haya terminado su proceso de capacitación. Antes de que el analista cumpla su periodo de prueba (1 mes).
El siguiente es el perfil de cargo propuesto para un analista de atención al usuario que desempeña sus labores en un punto de servicio de Capital Salud EPS-S.
Perfil propuesto de Cargo Identificación Del Cargo: Nombre del cargo: Analista de Atención al Usuario en Puntos de Servicio. Nivel del cargo: Técnico. Cargo superior inmediato: Supervisor de Punto de Servicios. Número de personas a cargo: 0 Objetivo Del Cargo: Brindar atención oportuna, clara, concreta y respetuosapara satisfacer de manera óptima los requerimientos de los usuarios atendidos en un punto de servicio. Principales Responsabilidades Del Cargo:
Modelo de gestión de calidad95 Brindar información al usuario acerca de temas relacionados con la prestación de servicios de salud. Generar autorizaciones a los diferentes niveles de atención de acuerdo a lo solicitado por el usuario y a lo establecido por el POS. Radicar en el sistema de información las PQR o acciones de tutela presentados por los usuarios en un punto de servicios. Requisitos Específicos del cargo: Formación:Técnico, tecnólogo o estudiante de últimos semestres de carreras de la salud. Experiencia: Mínimo 1 año en cargos de atención al usuario. Conocimientos: En el manejo de aplicaciones Office a nivel usuario intermedio. En la normatividad que regula Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el Plan Obligatorio de Salud del Régimen Subsidiado. Competencias comportamentales: Ética: Habilidad de Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales. Perseverancia: Capacidad para desarrollar un alto nivel de dinamismo y energía, trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas. Comunicación: Habilidad que permite expresar adecuadamente ideas, opiniones, emociones en cualquier contexto en general. Transparencia: Capacidad de actuar de forma imparcial, franca y abierta dentro de la organización. Competencias generales:
Modelo de gestión de calidad96 Responsabilidad: Habilidad de realizar las funciones propias de su cargo sin que requiera supervisión y control permanente. Iniciativa/ Productividad: Capacidad de iniciar de acciones específicas y eficaces con criterio y objetividad. Flexibilidad: Habilidad de adaptación en distintas situaciones, lugares o grupos de trabajo Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar activamente en persecución de metas comunes. Orientación a los resultados: Capacidad de realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad. Autocontrol: Capacidad de autorregulación en el desempeño de las actividades sin requerir la supervisión constante de un superior. Compromiso con la organización: Habilidad para alinear el propio comportamiento a las necesidades de la organización a sus propias necesidades. Competencias del nivel técnico: Iniciativa/ Productividad: Capacidad de
iniciar de acciones específicas y eficaces con
criterio y objetividad. Experticia profesional: Aplicación de conocimiento profesional en el área desempeñada Aprendizaje
Continuo:
Capacidad
para
adquirir
y
desarrollar
permanentemente
conocimientos, destrezas y habilidades y mantener los estándares de eficiencia dentro de la organización. Trabajo en equipo y Colaboración: Habilidad de integrar los conocimientos, habilidades y destrezas de cada uno de los colaboradores de manera participativa para la consecución de metas. Creatividad e innovación: Generación y desarrollo de nuevas ideas, conceptos, métodos y soluciones.
Modelo de gestión de calidad97 Experticia Técnica: Aplicación de conocimientos técnicos en el área desempeñada
Plan de capacitación propuesto. Para Capital Salud EPS-S la atención a sus usuarios es fundamental, por lo tanto mediante la aplicación de un programa de capacitación se espera fundamentar el servicio y crear conciencia organizacional. Por lo tanto el programa de capacitación tiene como fin garantizar la oportuna atención al usuario de forma óptima, en donde se conozcan y atiendan las necesidades efectivamente. Las necesidades de los afiliados son diversas, por lo tanto el conocimiento e información que se transmita en la capacitación es indispensable para llegar a casos repetitivos y representativos en la atención al usuario. Este programa de Capacitación cuenta con dos (2) etapas, que permitirán desarrollar sentido crítico y objetivo frente al servicio que presta la organización a fin de generar sentido de pertenencia con los objetivos y los resultados.
Cada etapa tiene una duración de 5 horas, la primera fase permitirá conocer puntualmente la información de la empresa como la parte integral de planeación estratégica, su desarrollo, evolución, presente y las problemáticas que la aquejan, esta parte teórica tiene como fin enmarcar a los empleados en el sentido como la organización ve el mercado y los factores que lo afectan, de allí internamente como sus colaboradores pueden cambiar el panorama.
Modelo de gestión de calidad98 La segunda etapa tiene una duración de 5 horas, en esta fase se presentaran de forma dinámica las situaciones, se realizaran talleres vivenciales que permita a los empleados responder a situaciones reales que se presentan a diario en el desarrollo laboral. Cada etapa será desarrollada en dos jornadas la primera fase en una mañana y en la misma semana debe desarrollarse la segunda etapa en la media mañana, estas capacitaciones se realizaran en las primeras horas del día teniendo en cuenta la perceptibilidad que tienen los colaboradores en este horario.
Primera etapa.
•
Presentación de la EPS-S:
Se presenta la empresa haciendo una reseña de su historia inicio, composición, establecimiento y el trabajo de posicionamiento en el mercado para generar reconocimiento en el mercado. •
Planeación Estratégica: Es indispensable dar a conocer que tipo de planeación tiene la organización, como la
conciben, cuál es su finalidad y como se pretende alcanzar los objetivos trazados en la misma, desde este enfoque se asocia las actividades que tienen directa relación con la atención al usuario en un punto de servicios.
•
Validación del Sistema de Planeación: Análisis del establecimiento de procesos a fin de identificar y optimizar la cadena de
valor, construyendo un sistema de participación personal y profesional. En esta parte se señalan
Modelo de gestión de calidad99 los procesos documentales y su trazabilidad esto permite encontrar cuellos de botella en los procesos. La detección de problemáticas permite a la organización tomar medidas preventivas o correctivas por medio de estratégicas que fundamenten metodologías para el desarrollo de la organización.
•
Diagnóstico del entorno laboral interno: En esta etapa se analiza el entorno a nivel interno, en donde de manera dinámica se hace
una lluvia de ideas con los participantes a fin de encontrar factores que afecten su desarrollo laboral.
Segunda etapa.
•
Atención al usuario: Enseñar diversas filosofías del tipo de atención al cliente, aplicar las que generen impacto
en la atención al usuario en servicios de salud. En esta fase se proporcionan herramientas para ser aplicadas en el servicio a fin de disminuir las quejas y reclamos que recibe la EPS-S. •
Exposición de Situaciones: Es preciso identificar si bien no todas las situaciones las más relevantes que se presentan
en la atención de servicios en la EPS, algunas situaciones •
Tipos de Usuarios y Formas de Tratarlos:
Modelo de gestión de calidad100 Exponer los diversos tipos de usuarios que tiene la EPS-S, describir sus actuaciones, sus situaciones regulares, sus necesidades, esta identificación permite asemejar el trato, la información y la forma de acercarse al afiliado para poder resolver su problema o inquietud. •
Comunicación: Es indispensable que las personas que atienden usuarios comprendan que los tipos de
comunicación son diversos, por lo tanto el servicio se puede ver afectado por un gesto, palabra, pensamiento, percepción, sentimiento, es por ello que deben identificar cada tipo y como dar un manejo adecuado a la situación que se presente.
•
Taller de Actitud: En este taller se presentaran actos en las diversas posturas del usuario frente al servidor y
viceversa, tiene como fin conocer e identificar fallas y comportamientos que tienen las partes y sus reacciones a la misma. •
Calidad en la prestación del servicio: Consiste en generar al usuario una promesa de valor adecuada al servicio, cumplir con lo
que se promete y satisfacer sus necesidades con la información precisa e inmediata.
Proceso de gestión de la prestación del servicio. Objetivo: Atender al usuario en un punto de servicios garantizando oportunidad y eficacia en la respuesta al requerimiento solicitado. Procedimiento: Procedimiento de atención de usuarios priorizados en un punto de servicio Macroproceso de Atención al Usuario en Puntos de Servicio Proceso de Gestión De La Prestación Del Servicio
Modelo de gestión de calidad101 Procedimiento de atención de usuarios Priorizados en un punto de servicio DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES No. Qué debe hacer Quién lo debe Cómo lo debe Cuándo lo debe hacer hacer hacer 1 Definir acciones para Analista de El analista Cuando el asegurar el ingreso de los atención al determina la usuario ingrese al usuarios a la EPS-S usuario necesidad del Punto de Servicio (encargado del usuario de de la EPS-S. acceso) acuerdo a al tipo de transacción a realizar, autorización o solicitud. 2 Se entregara al usuario Analista de Posterior al Una vez el una ficha de color Rojo, atención al ingreso del usuario ingrese y amarillo o verde, si se usuario usuario a la EPS- se determine la ajusta con las siguientes (encargado del S y condición del características: acceso) reconocimiento mismo. de la necesidad Rojo: Mayor prioridaddel mismo, el Usuario Mayor de 60 Analista le años, Mujer en estado de entrega la ficha embarazo, Mujer con de color que se niño en brazos. ajuste con la Amarillo: Usuario en situación. estado de discapacidad. Verde: Usuario en condiciones estables. 3 Direccionar al Usuario a Analista de Se dan las En el momento la fila determinada atención al indicaciones en que se usuario respectivas de la determine y (encargado del fila que debe clasifique la acceso) realizar el necesidad y usuario para condiciones del asignación de usuario. autorización, radicación de PQR o solicitud. 4 Inspección y observación Analista de Se debe vigilar Es un proceso de de la prestación del atención al que la acompañamiento servicio. usuario prestación del por lo tanto se (encargado del servicio debe ejecutar acceso) priorizado se mientras el
Modelo de gestión de calidad102 cumpla, si el analista que está generando el proceso tiene un retraso en el tiempo, el analista de ingreso debe asignarlo a otra fila para que sea atendido según la prioridad que fue asignada.
usuario se encuentre realizando la fila y se cumpla con la priorización del servicio.
Proceso de gestión de medición y seguimiento a la prestación del servicio: Objetivo: Medir y asegurar el proceso de atención al usuario de manera que se cumplan todos los requisitos del modelo de gestión de calidad, logrando su mejoramiento continuo y la satisfacción del usuario.
Procedimiento: Procedimiento de Mejoramiento continuo de la atención de usuarios en un punto de servicio. Macroproceso de Atención al Usuario en Puntos de Servicio Proceso De Gestión De Medición y Seguimiento A La Prestación Del Servicio Procedimiento De Mejoramiento Continuo De La Atención De Usuarios En Un Punto De Servicio
No. 1
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Quién lo debe Cómo lo debe hacer hacer Medición de La promesa de Auxiliar El auxiliar solicita Servicio administrativo al outsorcing los de calidad datos recopilados y su respectivo análisis estadístico Qué debe hacer
Cuándo lo debe hacer De manera trimestral el primer lunes del mes siguiente así: enero, abril, julio, octubre.
Modelo de gestión de calidad103 2
Establecimiento del Plan de Acción
Coordinación de las áreas de atención al usuario y gestión de calidad
3
Seguimiento del plan de acción
Auxiliar administrativo de calidad
4
Retroalimentación
Alta gerencia.
Los coordinadores de cada área deberá analizar los resultados entregados por el outsorcing e identificar los ítems críticos, estableciendo medidas a implementar, tiempos y metas. Generar lista de chequeo. El auxiliar deberá a través de una lista de chequeo, verificar que las medidas tiempos y metas establecidas en el plan de acción por las coordinaciones de área se estén cumpliendo. La alta gerencia deberá, basándose en los resultados obtenidos del seguimiento al plan de acción, controlar los resultados y disponer de espacios para la evaluación de dichos resultados.
De manera trimestral la primera semana del mes siguiente así: enero, abril, julio, octubre.
De manera mensual en la segunda semana de cada mes.
De manera trimestral el primer viernes del mes siguiente así: enero, abril, julio, octubre o según necesidad.
Modelo de gestión de calidad104
Una vez se han descrito los procesos diseñados en el marco del modelo de gestión de calidad para la atención de usuarios en un punto de servicio, se procede a verificar su perfecta interrelación en la siguiente caracterización del macroproceso de “ATENCIÓN AL USUARIO EN PUNTOS DE SERVICIO”.
Modelo de gestión de calidad106
Grafica 15. Caracterización Hoja 2:
Fuente: Los autores
Modelo de gestión de calidad107
Grafica 16. Caracterización Hoja 3:
Fuente: Los autores Por medio de la anterior caracterización podemos apreciar perfectamente la interrelación entre los procesos de la cadena de valor del Modelo de Gestión de Calidad para la atención de usuarios en un punto de servicios de la EPS-S Capital Salud.
Modelo de gestión de calidad110 El resultado obtenido después de realizar los pasos anteriores para el modelo definido es el siguiente: Tabla 13. Tabla de riesgos priorizados del Modelo.
PROCESO
Planeación de la prestación del servicio
Gestión de la prestación del servicio
Medición y seguimiento a la prestación del servicio
Gestión de la prestación del servicio
MODO POTENCIAL DEL FALLO
Largas filas en el punto de servicio
Entrega errónea de solicitud al usuario
Incumplimiento de los planes de mejora
Demora en la atención
EFECTO
Invasión del espacio público
CAUSA
MÉTODO DE DETECCIÓN
Incumplimiento en los horarios de Quejas / apertura y cierre Comentarios de los usuarios de los puntos de atención al usuario
Acciones legales en contra de la EPS-S
Requerimiento del usuario no Quejas / Tutelas resuelto presentadas satisfactoriamente
Repetición de los errores por parte de los analistas
Ausencia de seguimiento y control por parte de los Supervisores del punto de Atención
Muerte de un paciente
Poco conocimiento del proceso por parte del analista de atención al usuario
Verificación de alcance y cumplimiento de las acciones de mejoramiento planteadas
Quejas / Comentarios de los usuarios
G
A
4
7
4
10
D
7
7
7
4
NPR
ACCIÓN RECOMENDADA
RESPONSABLE
7
Establecer un horario de apertura Supervisor del 196 y cierre que facilite Punto de la atención al Servicio usuario
4
Realizar retroalimentación constante de los 196 errores de los analistas de atención al usuario
Supervisor del Punto de Servicio
7
Establecer espacios con un cronograma estricto para 196 seguimiento y retroalimentación de los planes de acción.
Supervisor / Director de Atención al Usuario
4
Realizar proceso de inducción y capacitación Profesional de 160 permanente al Capacitación personal de atención al usuario
Modelo de gestión de calidad111
El anterior es el Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE) inicial del modelo de gestión de calidad para la atención al usuario en un punto de servicio; posteriormente si la entidad decidiera poner en marcha el modelo propuesto, se debe proceder a implementar las acciones recomendadas y luego de esto se debe recalcular el NPR (Nivel de Prioridad del Riesgo).
Es así como sistemáticamente se puede evidenciar y lograr una eliminación o mitigación de los riesgos potenciales a los cuales está expuesto el modelo diseñado en el presente proyecto; aplicando una metodología sencilla para la identificación de los riesgos asociados y su mejoramiento continuo.
3.3.6 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Si la EPS-S está seriamente decidida a enfocarse al cliente y mejorar el nivel en el cual presta los servicios que ofrece, es necesario que desarrolle mecanismos objetivos que le permitan medir el desempeño de sus procesos y de igual manera realizar seguimiento y mejoras a aquellos que no presenten un desarrollo acorde a lo esperado; y esto es lo que se propone con los siguientes indicadores diseñados para la medición modelo de gestión de calidad propuesto.
1. Indicador de Satisfacción del usuario: -
Satisfacción del Usuarios: # de usuarios Satisfechos Total Usuarios Encuestados
Modelo de gestión de calidad112 Resultado: Mide la cantidad de personas satisfechas con el servicio prestado de forma mensual, se espera a lograr una meta de 95% de satisfacción.
Observación:
La fuente de este indicador es la encuesta de satisfacción, pregunta No. P2: ¿Cuál es su nivel de satisfacción general con Capital Salud EPS-S?
2. Indicador de eficiencia del recurso humano:
-
Eficiencia del recurso humano: No. De errores generados en el proceso Total de trámites realizados
Resultado: Mide la cantidad de errores que se generan en la prestación del servicio de atención al usuario mensualmente, se espera a lograr una meta de 90% de errores percibidos. Observación:Este indicador se mide para cada analista de atención al usuario, teniendo en cuenta el número de transacciones realizadas durante un mes.
3. Indicador de oportunidad de autorizaciones: -
Oportunidad de Autorizaciones: No. de autorizaciones generadas oportunamente Total de autorizaciones generadas Resultado: Mide el número de autorizaciones generadas oportunamente de forma
mensual, se espera a lograr una meta de 90%. Observación:Para autorizaciones ambulatorias la oportunidad es de 8 horas, para autorizaciones que requieren análisis médico la oportunidad es de 2 días hábiles.
Modelo de gestión de calidad113
4. Indicador de efectividad de las solicitudes:
-
Efectividad en las solicitudes: No. de Respuestas efectivas entregadas Total de solicitudes recibidas
Resultado: Mide el número de respuestas que se entregan de forma oportuna al usuario de forma mensual, se espera a lograr una meta de 90%. Observación: Una respuesta es efectiva cuando un usuario no tiene que regresar al punto de servicio en una o más ocasiones por el mismo trámite.
5. Indicador de actualización de información:
-
Actualización de Base de datos: No. Actualizaciones generadas en la base de datos Total de usuarios que llegan al punto de servicios
Resultado: Mide el número de actualizaciones que se realizan en la base de datos de la EPS-S de forma semanal, se espera a lograr una meta de 90%. Observación:Debido a la alta movilidad de los usuarios del régimen subsidiado en salud, es fundamental mantener actualizada y verificada la consistencia de la información de los datos de los usuarios; por lo tanto todos los usuarios que lleguen a un punto de servicio debe ser sujetos de verificación y actualización, en caso de que aplique, de sus datos básicos por parte del analista de atención al usuario.
6. Indicador de oportunidad de respuesta de PQR: -
PQR respondidas oportunamente: No. de PQR respondidas oportunamente Total de PQR radicadas
Modelo de gestión de calidad114
Resultado: Mide el número de PQR que se responden de forma oportuna (dentro de los 15 días hábiles establecidos por la norma) a los usuarios esta medición se generaría de forma semestral, se espera a lograr una meta de 90%. Observación:El tiempo de respuesta de una PQR no puede superar los 15 días hábiles; si se responde por fuera de este tiempo una PQR es catalogada como inoportuna.
Adicionalmente para la identificación detallada de la satisfacción del usuario, se creó la siguiente encuesta para el punto de atención la cual pretende identificar entre otros, ítems como: motivo de visita al punto, nivel de satisfacción general, infraestructura, atención recibida y cómo está la EPS-S frente a los criterios de calidad del Sistema Obligatorio de la Garantía de la Calidad (SOGC). 3.3.6.1. Encuesta de satisfacción A continuación y haciendo parte del seguimiento y medición del modelo, se procede a elaborar un formato estandarizado de encuesta de satisfacción a los usuarios que visitan los Puntos de Servicio de la EPS-S; esto con el fin de que se conozca el nivel de satisfacción con respecto al servicio prestado y se tomen acciones tendientes a buscar el mejoramiento continuo del proceso de atención al usuario en un punto de servicio. El siguiente formato, está basado principalmente en medir la satisfacción general teniendo en cuenta los atributos de calidad definidos por el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad.
Modelo de gestión de calidad115 Grafica 17. Encuesta de satisfacción
Fuente: Los autores.
3.3.6.2. Medición de la capacidad de un Punto de Servicio
Es importante que la EPS-S realice mediciones periódicas de la capacidad de atención de sus puntos de servicio, por lo cual el modelo de gestión de calidad propuesto igualmente plantea
Modelo de gestión de calidad116 un mecanismo sencillo para medir esta condición, basado en la capacidad de atención de los analistas de servicio al cliente, es decir, en la cantidad de usuarios diarios que un analista atiende, multiplicado por el número de analistas de cada punto de servicios. Para esto se sugiere que el estándar se tome con los datos históricos de atención a los usuarios en los puntos de servicios en el año 2012.
Específicamente en el Punto de Servicio de la localidad de Bosa, durante el año 2012, con un total de 7 analistas se atendieron en promedio diariamente 932 afiliados; lo cual equivale a que cada analista atendió 104 usuarios/día en promedio; este corresponderíaal estándar de atención para ese punto de servicios.
Para el año 2013 con el incremento de la población de la EPS-S, el Punto de Servicios de la Localidad de Bosa, pasó de atender 932 a 1590 usuarios, observándose específicamente en ese Punto, un incremento de un 58,6% de población atendida.
En teoría con la capacidad de atención de usuarios del 2012 en el Punto de Bosa, se hubiesen requerido en total 12 analistas para atender 1590 usuarios/día; sin embargo, como se puede apreciar en la siguiente tabla; se procedió a contratar 21 analistas, 9 por encima de lo que realmente se necesitaba.
La situación descrita indica que se sobredimensionó el requerimiento de recurso humano para este Punto de Servicios; y dado que las filas en los puntos de servicio continuaban para 2013 a pesar de haber incrementado el recurso humano, se puede evidenciar, que la oportunidad
Modelo de gestión de calidad117 de la atención no iba ligada directamente con la capacidad de atención de los analistas; sino más bien a sus condiciones de trabajo, a su experticia y conocimientos; por lo cual con el modelo de gestión de calidad propuesto, incluyendo la medición periódica de la capacidad de atención, se esperaría que la oportunidad mejore y que el recurso humano de los puntos de servicios de Capital Salud EPS-S se utilice de manera más eficiente.
Lo anteriormente mencionado lo podemos apreciar en el siguiente resumen:
Tabla 14. Capacidad de atención PAU Bosa Punto de ServicioBosa (PAU Bosa)
Año 2012
Año 2013
932
1590
Analistas Integrales de Servicio requeridos
7
12
Capacidad de atención por analista
104 usuarios/día
Promedio Atención Usuarios Diario
Analistas Integrales de Servicio reales 7
21
0
9
(contratados) Diferencia
Fuente: Capital Salud EPS-S y Los Autores.
Modelo de gestión de calidad118 4.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El anterior trabajo se realizó para generar un modelo de gestión de calidad que permitiese dar solución al principal problema de atención al usuario, identificado como la falta de oportunidad y accesibilidad; para esto se diseñó un modelo basándose en las exigencias normativas, las necesidades del usuario y las fortalezas y oportunidades de la EPS-S Capital Salud.
Se investigaron teorías relacionadas con la atención y satisfacción de usuarios en empresas de servicios de salud que permitieron obtener herramientas para identificar las causas de la problemática y direccionar la correcta elaboración del modelo de gestión de calidad para la atención de usuarios.
Se identificaron las principales causas de la problemática que se presentan en la actualidad frente a la atención al usuario en la EPS-S, a fin de identificar y seleccionar herramientas que generaran solución a la misma.
Se diseñó un modelo de gestión de calidad de atención adaptable a los puntos de la EPS-S de la ciudad de Bogotá, el cual permitirá garantizar la prestación de servicios disminuyendo los tiempos de espera y generando oportunidad en el servicio.
En el siguiente cuadro se referencian los productos o resultados de la elaboración del modelo de gestión de calidad para la atención de usuarios en un punto de servicios de Capital Salud EPS-S, los cuales permiten evidenciar el desarrollo de la metodología propuesta.
Modelo de gestión de calidad119
Tabla 15. Productos entregados OBJETIVOS ESPECÍFICOS Aplicar teorías relacionadas con la atención y satisfacción de usuarios en empresas de servicios de salud, para diseñar un modelo de atención en un punto de servicios al usuario de la EPS-S
PRODUCTO Benchmarking
Marco Legal
Determinar las principales “causas” de la problemática que se presenta en la actualidad frente a la atención al usuario en la EPSS, a fin de identificar herramientas que generen solución a la misma
Análisis DOFA
PAMEC ( Programa de auditoria de mejoramiento para la calidad en salud)
Diagrama de Flujo
Establecer el modelo que más se adapte a las características del servicio de atención al usuario de la EPS Capital salud, para disminuir los tiempos y generar
Análisis causal con la metodología de los 3 Por Qué
DESCRIPCIÓN Se realiza despliegue de la función de la calidad (QFD), donde entre otros se obtiene en la matriz No.1 la referenciación con la empresa del sector de características similares a Capital Salud EPS-S Se identifican las normas que rigen el funcionamiento de la empresa y del sector, realizándose un análisis del incumplimiento o la falla en la que incursiona la empresa Se realiza análisis donde se determinan posibles soluciones a las debilidades que está presentando la EPS-S y formas de potencializar las oportunidades (Tablas 6 y 7). Se realiza análisis sobre el informe presentado por la contraloría, donde se identifica las falencias dentro del SGC de la entidad. (Marco legal). Se realiza diagrama de flujo donde se identifica el procedimiento que en la actualidad se realiza para la atención al usuario en un PAU (3.2.1)
Se identificaron las principales causas de la problemática y sus “causas” (capítulo 3, tabla 4).
Modelo de gestión de calidad120 oportunidad en la atención
Probabilidad de Ocurrencia e Impacto de las causas identificadas
QFD (Despliegue de la Función de Calidad)
Mapa de procesos
Caracterización del Macroproceso
Promesa de servicio
Perfil de Cargo
Plan de capacitación
Formato de encuesta de satisfacción en un punto de servicios
Fuente: Los autores.
Se identifica el ítem afectado para cada causa y su estado actual de acuerdo a la criticidad medida en probabilidad de ocurrencia e impacto. (capítulo 3, tabla 5) Se desarrolla QFD, identificando las necesidades del usuario relacionadas con los requerimientos del servicio y especificaciones del proceso y subproceso (Gráfica 8). Se esquematiza el modelo de gestión de calidad de Atención al Usuario de Capital Salud EPS-S (Gráfica 9). Se realiza descripción del macroproceso Atención al Usuario en Puntos de Servicio, con sus procedimientos. (3.7.2). La Promesa de Servicio reúne los diversos compromisos que Capital Salud EPS-S asume con sus afiliados. Se propone perfil de cargo para analista de atención al usuario en punto de servicio (3.7.2). Se crea plan de capacitación para los funcionarios del macroproceso de atención al usuario. (3.7.2). Se diseñó un formato de encuesta sencilla y práctica para medir el nivel de satisfacción de los usuarios en un punto de servicios. (3.9.1)
Modelo de gestión de calidad121
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