Story Transcript
1
2
3
4
EST R A T E G I A D E SE R V I C I O A L C L I E N T E PA R A L AS C A F E T E R Í AS D E L A P O N T I F I C I A U N I V E RSI D A D J A V E R I A N A
M ARÍA M ÓNI C A T ORO G AIT ÁN A N D R E I N A T R I N I D A D G O N Z Á L E Z SA L A Z A R
T R A B AJO D E G R A D O PA R A OPT A R PO R E L T Í T U L O D E C O M U N I C A D O R A SO C I A L , C O N E N F ASIS E N O R G A N I Z A C I O N A L
T U T O R A : SA N D R A L I L I A N A H E R R E R A P O N T I F I C I A U N I V E RSI D A D J A V E R I A N A F A CUL T AD DE C O M UNIC A CIÓN Y L E N GUAJE C A R R E R A D E C O M U N I C A C I Ó N SO C I A L B O G O T Á , D. C . 2014
5
6
7
A R T Í C U L O 23 ³/D8QLYHUVLGDGQRVHKDFHUHVSRQVDEOHSRUORVFRQFHSWRVHPLWLGRVSRUORVDOXmnos en sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia´
8
T A B L A D E C O N T E N ID O
Pág. INTRODUCCIÓN
16
1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
18
2.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
20
3.
OBJETIVOS
21
3.1
OBJETIVO GENERAL
21
3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
21
4.
MARCO TEÓRICO
22
4.1
Cambio organizacional
22
4.2
Cultura organizacional
26
4.3
Estrategia de comunicación
28
4.3.1
Estrategia de servicio
30
4.4
Servicio al cliente
32
4.4.1
Filosofía del servicio
34
4.4.2
Servucción
37
4.4.3
Atributos y cualidades del servicio
40
4.4.4
Las expectativas de servicio que tiene el cliente
41
4.4.5
Elementos que evalúan el buen servicio al cliente
42
9
4.4.6
Las categorías que tiene en cuenta el cliente para tomar decisiones y evaluar los servicios
4.4.7
Las fallas en el servicio y en la gestión de reclamos aumentan el riesgo de abandono de los clientes
4.4.8
44
46
Creación de relaciones exitosas con los clientes por medio de los servicios posventa
48
4.5
Atención al Cliente
49
4.5.1
Comunicación
52
4.5.2
Comunicación efectiva con los clientes
53
4.5.3
Actitud de servicio que brindan los empleados
54
4.5.4
Presentación personal de los empleados
56
4.6
Calidad de los alimentos
57
4.6.1
Agilidad en la entrega del servicio
60
4.6.2
Sabor y temperatura
60
4.6.3
Presentación de los alimentos
61
4.7
Condiciones sanitarias de las cafeterías
62
4.7.1
Higiene de las instalaciones
62
10
4.7.2
Manipulación de alimentos
64
5.
MARCO ESPACIAL
67
5.1
Presentación de los Servicios de Alimentación de la P.U.J
67
5.2
Calidad en los servicios
68
5.3
Responsabilidad Social
69
5.4
Mapa de Servicios de Alimentación
72
5.5
Equipo humano
73
6.
DISEÑO METODOLÓGICO
74
6.1
Tipo de estudio
74
6.2
Método de investigación
75
6.3
Fuentes y técnicas de recolección de datos
76
6.4
Tratamiento de la información
78
6.5
Cuadro Diseño Metodológico
79
7
TABLA DE CLASIFICACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
80
8.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
81
8.1
Análisis de los resultados de la Cafetería Central
81
8.1.1
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDOFOLHQWH´GHDFXHUGRFRQOLVWDV de chequeo y encuestas
81
11
8.1.2
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³&DOLGDGGHORVDOLPHQWRV´GHDFXHUGRFRQ las listas de chequeo y encuestas de la Cafetería Central.
8.1.3
82
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³&RQGLFLRQHV6DQLWDULDVGHODV&DIHWHUtDV´ de acuerdo con las listas de chequeo y encuestas de la Cafetería Central.
8.1.4
83
Análisis de ODFDWHJRUtD³6HUYLFLRDO&OLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVGH chequeo y encuestas de la Cafetería Central.
85
8.2
Análisis de los resultados de la Cafetería de Ciencias Básicas
86
8.2.1
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDOFOLHQWH´GHDcuerdo con las listas de chequeo y encuestas
8.2.2
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³&DOLGDGGHORVDOLPHQWRV´GHDFXHUGRFRQ las listas de chequeo y encuestas
8.2.3
88
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³&RQGLFLRQHV6DQLWDULDVGHODV&DIHWHUtDV´ de acuerdo con las listas de chequeo y encuestas
8.2.4
86
89
$QiOLVLVGHODFDWHJRUtD³6HUYLFLRDOFOLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVGH chequeo y encuestas
91
8.3
Análisis de los resultados de la Cafetería de Giraldo
92
8.3.1
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDOFOLHQWH´GHDFXHUGRFRQODV listas de chequeo y encuestas
92
12
8.3.2
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³&DOLGDGGHORVDOLPHQWRV´GHDFXHUGRFRQ las listas de chequeo y encuestas
8.3.3
93
Análisis de la sub-FDWHJRUtD³&RQGLFLRQHV6DQLWDULDVGHODV&DIHWHUtDV´ de acuerdo con las listas de chequeo y encuestas
8.3.4
$QiOLVLVGHODFDWHJRUtD³6HUYLFLRDO&OLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVGH chequeo y encuestas
8.4
96
Análisis de la categoría de Servicio al cliente de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo)
8.5
95
98
Servicio al cliente en general a partir del análisis de la entrevista, las listas de chequeo y las encuestas
102
9.
ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE
108
9.1
Introducción a la Estrategia
108
9.2
Formulación de la Estrategia
108
10.
PLAN DE COMUNICACIÓN
109
10.1
Introducción al Plan de Comunicación
109
11.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
113
REFERENCIAS
115
ANEXOS
118
13
L IST A D E F I G U R AS
Pág. Figura 1 Fuerzas que actúan como estímulos para el cambio
23
Figura 2 Fuerzas principales de la resistencia al cambio
24
Figura 3 Criterios de una estrategia efectiva de servicio
31
Figura 4 Pasos para enfocar a las organizaciones en función a las necesidades de sus clientes
37
Figura 5 Proceso de Servucción
38
Figura 6 Elementos del sistema de servucción
39
Figura 7 Cualidades del servicio
41
14
L IST A D E A N E X OS
Anexo 1. Entrevista a la Jefe de Servicios de alimentación de la Pontificia Universidad Javeriana Anexo 2. Lista de Chequeo Anexo 3. Encuesta
15
Introducción Mediante el presente trabajo de grado, se realizó un estudio a tres de las cafeterías más frecuentadas de la Pontificia Universidad Javeriana (Ciencias Básicas, Central y *LUDOGR FRQHOREMHWLYRGH³FUHDUXQDHVWUDWHJLDGHVHUYLFLRDOFOLHQWHGH estas cafeterías, en cuanto a: atención, calidad de los alimentos y condiciones sanLWDULDV´ 3DUDHVWRVHWRPyFRPRSXQWRGHSDUWLGDODSUHJXQWDGHLQYHVWLJDFLyQ ³¢&yPRXQD Estrategia de Servicio al Cliente puede mejorar el servicio en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) de la Pontificia Universidad Javeriana?, partiendo del hecho que en ocasiones los miembros de la comunidad javeriana prefieren frecuentar otros lugares como tiendas, supermercados, restaurantes ubicados alrededor del campus universitario, debido a su insatisfacción con algunos aspectos del servicio al cliente proporcionados en las cafeterías. A partir este estudio, también fue posible identificar las fortalezas y debilidades de los servicios de alimentación de esta institución, por medio de un diagnóstico, el cual fue realizado a través de una entrevista a la Jefe de Servicios de Alimentación de la Pontificia Universidad Javeriana, la cual nos permitió tener un acercamiento inicial a la situación actual de las cafeterías; unas encuestas y observaciones realizadas a los consumidores, las cuales nos permitieron profundizar en las percepciones de los consumidores en cuanto a: atención al cliente, calidad de los alimentos y condiciones sanitarias.
16
En este sentido, este trabajo se desarrolló a partir de un marco teórico, el cual considera todos los conceptos que fueron tratados a la largo de todo el proyecto y con los cuales se logró realizar la estrategia y el plan de comunicaciones que apoya el desarrollo de la misma. Los temas que se abordaron fueron: Cambio Organizacional, Cultura Organizacional, Estrategia de Comunicación, Estrategia de Servicio, Servicio al Cliente, Atención al Cliente, Calidad de los Alimentos y Condiciones Sanitarias de las Cafeterías. Para finalizar, se realizó la Estrategia de Servicio, con base en las encuestas y observacionHVODFXDOSURSRQH³FUHDUXQGHSDUWDPHQWRGH*HUHQFLDGHO6HUYLFLRHQHOFXDO la misión, visión y los valores corporativos de la Universidad se trabajen alineados a la razón de ser de las cafeterías y así orientar a los empleados para la prestación de un servicio DOFOLHQWHH[FHOHQWH´$SDUWLU de esto, se desarrolló un Plan de comunicación el cual actúa como un apoyo para la estrategia.
17
1. Problema La Pontificia Universidad Javeriana actualmente cuenta con cinco cafeterías a lo largo de toda la universidad. En cada uno de estos puntos de auto-servicio, se ofrece una gran variedad de opciones caseras, ya sea al desayuno o al almuerzo. En este espacio también existe una amplia variedad de comidas rápidas como hamburguesas, pizzas, pastas, entre otros. ³Las cafeterías se encuentran dotadas con módulos de café, por medio de los cuales se tiene acceso a la panadería, bebidas calientes y frías, sándwiches, frutas y ensaladas´ ³&DIHWHUtDV´ La universidad posee un centro de producción, donde se realizan todos los productos de pastelería, con el fin de ofrecer mayor calidad y precios bajos. ³Para asegurar la calidad de las materias primas, éstas son seleccionadas por un riguroso sistema de calidad, el cual garantiza que los centros de producción y cocinas elaboren los alimentos con altos estándares de calidad´ ³&DOLGDG´ 'H igual forma, se trabaja con proveedores certificados, a los cuales se visita en sus plantas de producción con regularidad. Es importante resaltar que ³este centro de producción se encuentra certificado en HACCP, el cual es un sistema de calidad alimentaria que tiene un enfoque preventivo ante los peligros biológicos, físicos y químicos del INVIMA, en las líneas de hojaldres, galletas, tortas, panes y productos típicos´ ³&DOLGDG´
18
Aunque la comunidad javeriana muchas veces elige a las cafeterías como primera opción, ya que es un lugar tranquilo donde se puede comer, tomar un café, estudiar o simplemente compartir con los compañeros, con frecuencia las mesas y sus alrededores se encuentran sucios o con basura, puesto que muchas de las personas que visitan este espacio no colocan la basura en el lugar adecuado. En ocasiones la atención al cliente no es muy buena, especialmente en las horas del desayuno y el almuerzo, debido a la alta cantidad de personas que frecuentan el lugar y el reducido número de empleados que atienden cada una de las cafeterías. A pesar de que existe una amplia variedad de productos en las cafeterías, algunos de estos productos no se encuentran completamente frescos, lo cual genera insatisfacción en los clientes. Hay momentos en los cuales los empleados reciben tantas órdenes a la vez, que entregan los productos sin estar completamente calientes o el pedido tarda más de lo normal, puesto que no hay los suficientes medios para calentar y preparar los alimentos. Las circunstancias anteriores pueden llevar a que las personas que acostumbran a frecuentar las cafeterías de la universidad, elijan otros lugares para comer, descansar o estudiar como: la frutera, los restaurantes, cafés o kioscos de la universidad; debido a que la calidad del servicio al cliente de las cafeterías no cumple sus expectativas. Incluso, es posible que algunas de estas personas prefieran salir fuera del campus universitario, ya sea a una tienda, restaurante o supermercado. Esto trae como consecuencia que la imagen de las cafeterías se vea afectada y por consiguiente que las ventas de las cafeterías disminuyan.
19
Esta situación hace necesario realizar un análisis de servicio al cliente a tres de las cafeterías más frecuentadas de la 8QLYHUVLGDG-DYHULDQD³/DV&DIHWHUtDV&HQWUDO&LHQFLDV Básicas y GLUDOGR´ donde se indague ¿Cómo una Estrategia de Servicio al C liente puede mejorar el servicio en las cafeterías (C entral, C iencias Básicas y G iraldo) de la Pontificia Universidad Javeriana? Este análisis se llevará a cabo durante el tercer periodo de 2014, mediante encuestas realizadas a los miembros de la comunidad javeriana que visiten las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), a través de las cuales se indagará por el funcionamiento actual del servicio al cliente de las cafeterías en cuanto a: atención al cliente, condiciones sanitarias y calidad de los productos. También se realizarán visitas constantes a éstas cafeterías, con el fin de conocer la calidad de sus productos y sus condiciones sanitarias.
2. Justificación Es importante investigar este problema, ya que de esta forma se podrán identificar las fortalezas y debilidades que presenta el servicio al cliente de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), para así poder contribuir al mejoramiento de éste, y que el servicio sea excelente, de acuerdo con la ³7abla de Clasificación de la Satisfacción del Servicio al Cliente´SURSXHVWDSRUODSURIHVRUD6DQGUD/LOLDQD+HUUHUD permitiendo que los usuarios se sientan cómodos y satisfechos. Partiendo de esto, es importante investigar este tema, puesto que como estudiantes de la Pontifica Universidad Javeriana nos sentimos relacionados en el día a día con este
20
servicio, razón por la cual es importante para nosotras contribuir a su constante mejora, debido a que en algunas ocasiones
los estudiantes prefieren frecuentar otros
establecimientos distintos a las cafeterías como: la frutera, los restaurantes, cafés o kioscos de la universidad, puesto que la calidad del servicio al cliente en las cafeterías no satisface sus necesidades y expectativas. También, en ocasiones los estudiantes prefieren elegir restaurantes, tiendas y supermercados ubicados a los alrededores del campus de la universidad, debido a su economía y accesibilidad, ya que con frecuencia las cafeterías se encuentran congestionadas y en varias ocasiones los alimentos no son entregados de forma oportuna y con las propiedades adecuadas.
3. O bjetivos 3.1 O bjetivo general Crear una estrategia de servicio al cliente de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), de la Pontificia Universidad Javeriana, en cuanto a: atención, calidad de los alimentos y condiciones sanitarias. 3.2 O bjetivos específicos 1.
Analizar información acerca del funcionamiento del servicio al cliente en
las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) de la universidad, con la Jefe de 6HUYLFLRVGH$OLPHQWDFLyQ³0DUtD&RQVXHOR9LOODPLO´
21
2.
Constatar la información dada en la Administración de Servicios de
Alimentación, por medio de la observación en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo). 3.
Proponer un plan de comunicación para apoyar el desarrollo de la Estrategia
de Servicio al Cliente en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo).
4. M arco teórico 4.1 C ambio organizacional: El cambio en las organizaciones es un tema fundamental, puesto que permite que éstas tengan un manejo acertado de sus procesos de innovación y puedan ser competitivas. Así, Rubbins y Judge (2009, p. 621) coinciden con esto, al interesarse por las actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propósito. Sin embargo, Rubén Ordóñez DILUPDTXHHOFDPELRHV³WRGRDTXHOORTXHVHPRGLILFDHQHOHQWRUQR\HVWiIXHUDGHQXHVWUR control, que llega a nuestro ambiente y es el resultado de una innovación realizada por DOJXLHQRSRUHOD]DU´(2010, p. 17). De acuerdo a los objetivos de la presente investigación, es pertinente destacar la WHRUtDGH5REELQV\-XGJHTXLHQHVKDFHQUHIHUHQFLDDXQ³FDPELRSODQHDGR´SXHVWRTXHVH pretende mejorar el servicio al cliente en las cafeterías de la universidad (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), partiendo del hecho que es necesario un cambio en la cultura organizacional.
22
$VLPLVPRHO³FDPELRSODQHDGR´EXVFDFXPSOLUFRQXQDVPHWDVGHWHUPLQDGDV3RU un lado busca que la organización se adapte a los cambios que existen en el entorno; por otro lado, que se modifiquen los comportamientos de los individuos y grupos de trabajo GHQWUR GH OD RUJDQL]DFLyQ (V LPSRUWDQWH TXH HQ OD RUJDQL]DFLyQ H[LVWD XQ ³DJHQWH GHO FDPELR´ TXH VHD HO HQFDrgado de dirigir todas las actividades relacionadas al cambio organizacional. Estos agentes del cambio pueden ser gerentes, colaboradores de la organización, o consultores externos a la organización (Robbins y Judge, 2009, p. 221). Para efectos de este trDEDMRGHJUDGRHVSHUWLQHQWHUHVFDWDUTXHHVWRV³DJHQWHVGHFDPELR´ corresponden a todo el personal administrativo, a cargo de las diferentes áreas de las cafeterías de la universidad (Central, Ciencias Básicas y Giraldo). En la actualidad, ninguna orgaQL]DFLyQ HVWi H[HQWD D VXIULU FDPELRV ³$Vt ORV ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces respuestas radicales y rápidas´ 5REELQV \-XGJH Partiendo de este hecho, Robbins y Judge, afirman que existen fuerzas que actúan como estímulos para el cambio, algunas de éstas se muestran a continuación: Figura 1. Fuerzas que actúan como estímulos para el cambio
F uerzas
Significado
Naturaleza de la fuerza laboral
Los cambios demográficos, inmigración y subcontratación, han transformado la naturaleza de fuerza de trabajo.
Tecnología
Los constantes cambios tecnológicos se convierten en desafíos y oportunidades para la organización.
23
Choques económicos
Los diversos cambios en la economía actual han transformado las dinámicas de las organizaciones.
Competencia
Las empresas exitosas serán aquellas que cambian como respuesta a la competencia, la cual depende de la economía global.
Tendencias sociales
Internet ha revolucionado las diferentes dinámicas sociales, generando nuevos espacios para compartir y crear información.
Política mundial
Los cambios en la política mundial actual, han ocasionado cambios en las prácticas de negocios, la seguridad de los empleados, los estereotipos y la ansiedad posterior a los ataques terroristas.
Fuente: Robbins y Judge, 2009
Por otra parte, es pertinente tener en cuenta que las organizaciones, al igual que sus miembros, en algunas ocasiones, presentan resistencias al cambio, debido a que el cambio muchas veces es percibido como una amenaza. En cierta medida la resistencia al cambio es buena ya que genera cierta estabilidad, pero a la vez puede ser un factor perjudicial ya que obstruye el progreso y la innovación. Según Robbins y Judge, existen fuerzas principales de la resistencia al cambio, que se clasifican de acuerdo a los orígenes individuales y organizacionales. A continuación se muestran algunas de ellas: Figura 2. Fuerzas principales de la resistencia al cambio
F uentes individuales
O rígenes organizacionales
-H abito: los cuales corresponden a -Inercia estructural: Son las barreras al respuestas programadas que pueden causar cambio dadas por los procesos
24
resistencia ante lo inusual.
preestablecidos por la organización.
-Seguridad: las personas no se sienten -C entro L imitado del cambio: los cambios seguras ante el cambio porque lo ven como dados en las diferentes áreas correlacionadas de las organizaciones están limitados por una amenaza. sistemas mayores de los cuales estas -F actores económicos: los cambios en las dependen. tareas o rutinas de trabajo originan temores -Inercia de grupo: las reglas grupales económicos en las personas. preestablecidas también son una barrera ante -M iedo a lo desconocido: el cambio genera la voluntad de cambio de los individuos. temor ante lo desconocido. -A menaza a la experiencia: la experiencia -Procesamiento selectivo de información: de los grupos establecidos se ve amenazada las personas escuchan lo que les conviene e por los cambios en los procesos. ignoran la información que contradicen sus -A menaza a las relaciones de poder ideales. establecidas: los cambios en las relaciones de poder se ven afectados con los cambios en las jefaturas. -A menaza a la asignación establecida de los recursos: el personal que controla los recursos limitados en la organización ven el cambio como una amenaza ya que están conformes con lo que tienen. Fuente: Robbins y Judge, 2009
³/DVHPSUHVDVDFWXDOHVGHEHQLQWURGXFLUHQHOVXFXOWXUDFRUSRUDWLYDHVGHFLUHQVXV señas de identidad, los rasgos de una cultura innovadora, ya que será ésta la que les permita trasformar los avances tecnológicos en nuevos procesos y productos con una calidad notablemente superior a los existentes en el mercado, la que le permite competir en mercados globales, y ODTXHOHVSHUPLWLUiFXEULUVXVFRVWHV\REWHQHUJDQDQFLDV´ 0DUWtQH] 2010, p.4). En este sentido, lo que se pretende con este trabajo de grado es proponer una estrategia que permita la creación de una cultura innovadora de servicio al cliente, que satisfaga la necesidad de los consumidores.
25
Toda organización debe tener en cuenta dentro de su estructura organizacional una misión o razón de ser, una visión que permita determinar la ruta o destino hacia dónde va la misma. También es importante que se tengan claros los objetivos que determinen las conductas de los individuos dentro de la organización y que se dejen claras las características propias de su estructura funcional de acuerdo a sus valores. (Martínez, 2010, p.5). 4.2 C ultura O rganizacional: Para efectos de este trabajo de grado resulta importante abordar el tema de cultura organizacional, ya que es necesario entender a profundidad los fenómenos dados en las organizaciones, y en este caso en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) de la 3RQWLILFLD 8QLYHUVLGDG -DYHULDQD $Vt VHJ~Q 5REELQV \ -XGJH ³FXOWXUD RUJDQL]DFLRQDO VH refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una RUJDQL]DFLyQGHODVGHPiV´(Robbins y Judge, 2009, p.551). También es definLGDFRPR³la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización, que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la RUJDQL]DFLyQ\FRQHOH[WHULRU´ (QFLFORSHGLDILQDQFLHUD Teniendo en cuenta que ese sistema de significado compartido de la organización, diferencia a la misma, es pertinente considerar las características principales que engloban la esencia de la empresa según Robbins y Judge (2009), las cuales son:
26
x
Innovación y aceptación: que corresponde al grado de inducción a los colaboradores para que sean arriesgados y propongan ideas nuevas ente los procesos de la organización.
x
A tención al detalle: referente al nivel de exigencia y análisis de los colaboradores ante las diferentes dinámicas dadas.
x
O rientación a los resultados: que hace referencia al grado en que la administración se enfoca en el rendimiento, en lugar de los métodos que llevaron a obtener el mismo.
x
O rientación a la gente: nivel en que la organización toma en cuenta el impacto del rendimiento general más que a los individuos que hacen parte de ella.
x
O rientación a los equipos: grado en que las dinámicas laborales están distribuidas por equipos en lugar de individuos.
x
Agresividad: nivel de competitividad de los colaboradores dentro de la organización
x
Estabilidad: grado en que las organizaciones se enfocan en conservar su posición en comparación con el desarrollo.
En este sentido, de acuerdo con la Enciclopedia financiera (2014), la cultura organizacional se manifiesta en: 1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus
27
empleados, clientes y la comunidad en general. 2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal. 3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía 4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
De esta forma, Robbins y Judge también explican que aunque una organización cuente con una cultura organizacional bien definida, esto no significa que no se dé la existencia de subculturas que deben ser consideradas. Esto permite hablar de culturas
dominantes (para hacer referencia a las que comparten la mayor parte de los colaboradores) y de subculturas (que generalmente se dan en organizaciones grandes y que pueden verse influenciadas por la distribución de las diferentes áreas) lo cual está directamente relacionado con el valor de la organización al ser la cultura un elemento trascendental en la identidad de los miembros de las organizaciones, lo cual construye vínculos que generan compromiso y estabilidad a la misma (Robbins y Judge, 2009).
4.3 Estrategia de comunicación Nosnik (1991) define a la comunicación estratégica como una forma de pensar sistémicamente en cualquier nivel, ya sea persona, grupal y social. Este pensamiento sistémico obliga a concebir el proceso de la comunicación como un sistema para lo cual se necesita estar consciente de todas las partes que la integran. La teoría de este autor es
28
pertinente para éste proyecto de grado, pues muestra la importancia que tiene la comunicación estratégica al buscar información confiable, con el fin de establecer unos objetivos rentables para una organización, que unifiquen todos sus recursos, y mantenga unas líneas de acción que ayuden a compartir un futuro a todos los que integren una institución. Desde otro punto de vista, Tironi y Cavallo (2001) afirman que el objetivo de la comunicación estratégica HV³convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno en XQDUHODFLyQDUPRQLRVD\SRVLWLYDGHVGHHOSXQWRGHVXVLQWHUHVHV \REMHWLYRV´/DWHRUtD que plantean estos autores se ajusta a éste proyecto, pues
hoy en día es necesario
desarrollar competencias para escuchar al otro y mantener relaciones de beneficio mutuo, en las cuales se tenga en cuenta el entorno, con objetivos medibles, creatividad y evaluación continua. Desde otra perspectiva, Garrido (2004) sostiene que la comunicación estratégica está destinada para miras a largo plazo, donde se deben cumplir objetivos de una empresa y a la vez generar una imagen y respaldar una marca para conseguir una permanencia en el tiempo, además menciona que la comunicación estratégica debe crear redes de mensajes las cuales den coherencia a la organización pero no olvidando a quién va dirigidos los mensajes. Es importante el aporte de este autor, pues contempla la comunicación estratégica del siglo XXI, la cual se encamina hacia una comunicación organizacional integrada con el proceso estratégico de cada entidad, basada en la investigación, el entorno; con objetivos medibles a largo plazo, enfocada en sus públicos y sus relaciones.
29
4.3.1 Estrategia del servicio De acuerdo con Karl Albrecht (1990), una estrategia del servicio se trata de un método propio para prestar el servicio a los clientes, el cual responde a beneficios claros para los mismos, con una posición competitiva real. En este sentido, teniendo en cuenta la teoría de este autor, al formular una estrategia del servicio se debe pensar en elementos claves para decidir qué parte del mercado se abarcará con ella y de qué manera se hará la misma. Así, estos elementos son: la premisa de beneficio, valor para el cliente, posición competitiva y que se trate de una fórmula característica. (Albrecht, 1990, p. 166). Para Villanueva (2013, p. 12), los objetivos de una estrategia de servicio son: Promover una cultura de calidad dirigida al cliente y formación de equipos.
30
Lograr una clara definición de roles, interrelaciones y clientes externos. Prevenir los puntos críticos y un sistema ejecutivo para monitorear las mejoras. Apoyar los departamentos con los elementos de control necesarios para organizar su trabajo y ser más eficientes. 6Rciedad A continuación, se muestran los criterios que debe cumplir una estrategia efectiva de servicio, según Karl Albrecht (1990).
Figura 3. Criterios de una estrategia efectiva de servicio Debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y explicar al cliente
Debe diferenciar a la organización de la competencia
Debe tener relación con una premisa de beneficio importante para el cliente
Criterios de una estrategia de servicio
Debe ser concreta y orientada a la acción
Debe incluir una misión que sea de fácil entendimiento para los trabajadores 31
Fuente: Karl Albrecht, 1990
Villanueva (2013, p. 12), considera que las acciones que debe realizar la organización para formular las estrategias son: x
Identificar a sus clientes internos y promover una comunicación entre sí.
x
Fomentar internamente un trabajo en equipo efectivo.
x
Preguntar: ¿Qué necesitas de mí como proveedor?, ¿Para qué te sirve el producto o servicio?, ¿Existe alguna diferencia entre lo que necesitas y lo que obtienes?, ¿Cómo sabré que tus necesidades han sido satisfechas exitosamente? ³/DHVWUDWHJLDGHVHUYLFLRSXHGHHVWDULQFOXLGDHQHOHQXQFLDGRGHla misión o en un
documento separado. Especifica la personalidad de nuestro producto de servicio y explica OD~QLFDSURSRVLFLyQGHYHQWDTXHGHILQHQXHVWUDSRVLFLyQHQHOPHUFDGR´ (Albrecht, 1990, p. 173). Es útil para lanzar un programa de calidad del servicio. Según Karl Albrecht, la PLVLyQGHXQDRUJDQL]DFLyQHV³HOGRFXPHQWREiVLFRGHIXQGDFLyQGHOQHJRFLRHOFXDOGLFH en qué negocio estamos, qué mercado servimos, qué nos lleva al mercado y en particular la forma especial en que nos aproximamos a ese mHUFDGR´ S).
32
4.4 Servicio al cliente El servicio al cliente es un factor diferenciador en el mercado, y se convierte en una HVWUDWHJLD SDUD ODV RUJDQL]DFLRQHV SDUD VREUHYLYLU HQ ORV PHUFDGRV DFWXDOHV ³Para los clientes es de suma relevancia percibir la actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa sentir la disposición de quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente´ 4XLMDQR citado en Botero y Peña, 2006). Es necesario contar con los criterios de los clientes para proyectar las soluciones, constituyendo el servicio al cliente con sus necesidades y preferencias, una necesidad imperante para lograr una mayor calidad en la industria. ³Los clientes que perciben una inversión por parte de la organización en la recuperación del servicio, tendrán un nivel superior de satisfacción el cual, a su vez, se traducirá en una mayor predisposición a convertirse en engaged customers,´ (Cambra, Melero y Sese, 2012, febrero, p. 90). La gestión de reclamos es un servicio posventa que las empresas pueden utilizar para desarrollar una oferta integral y alcanzar una ventaja competitiva. La gestión eficiente de reclamos genera beneficios financieros para las empresas, que provienen tanto de la lealtad de los clientes como del desempeño interno. (Valera, Vázquez e Iglesias, 2009) Los clientes en varias ocasiones optan por cambiar de proveedor porque evidencian problemas en el servicio y no por motivos de precio o calidad. Esto se debe a que hoy en día los clientes han evolucionado y cada día son más exigentes y sofisticados y quieren tomar sus propias decisiones. El servicio se convierte en una estrategia para las
33
organizaciones, ya que es un factor diferenciador en el mercado. Para que los clientes tengan una opinión positiva de un producto o servicio, es necesario que la empresa tenga en cuenta los criterios de los clientes y debe constituir el servicio al cliente de acuerdo a sus necesidades y preferencias. Aquí es importante destacar la teoría de Botero, la cual afirma TXH³La calidad y el servicio deben unirse en una estrategia competitiva de cooperación con el cliente, buscando la satisIDFFLyQWRWDOGHpVWH´ %RWHURcitado en Botero y Peña, 2006). La mejora de la calidad de servicio y la creación de valor deben ser los objetivos prioritarios de los directivos en las empresas, como sucede en el caso de los directivos de las líneas aéreas, los cuales se empeñan constantemente en construir relaciones duraderas FRQORVFRPSUDGRUHV³/DVFRPSDxtDVDpUHDVWLHQHQODRSRUWXQLGDGGHRIUHFHUDORVYLDMHURV a través de sus páginas web nuevos servicios, con un mayor nivel de calidad y personalización, que les permitan crear y mantener con ellos relaciones duraderas e LQGLYLGXDOL]DGDV´ (Vázquez, Díaz y Suárez, 2004, 5 de julio, p. 40). Otro punto importante a la hora de enfocar el servicio a las necesidades y prioridades del cliente, es la atención y evaluación constante de los servicios suministrados por los empleados, puesto que los clientes siempre se encuentran atentos a la actitud, disposición y habilidad con la que los empleados atienden y resuelven sus inquietudes. 4.4.1 F ilosofía del servicio Actualmente no basta con implementar sistemas de calidad orientados a la mejora de ORVSURGXFWRV\VHUYLFLRV³La filosofía del servicio representa la cultura de trabajo de una
34
organización que fomenta la calidad en sus servicios, cumpliendo prácticamente las expectativas de sus cOLHQWHV\DVHJXUDQGRVXOHDOWDG´ (Villanueva, 2013, p. 13). Existen dos tipos de clientes en toda organización ³/RV LQWHUQRV ORV FXDOHV son personas que colaboran dentro de la organización, desarrollando un producto o servicio final para el cliente externo. Los externos, quienes adquieren el producto o servicio final de la organización´(Villanueva, 2013a, 2013b). Ambos tienen necesidades y expectativas del servicio que recibirán. De acuerdo con Villanueva (2013, p. 12), los tipos de expectativas del cliente son: a. Información confiable y actualizada. b. Alternativas y opciones adecuadas a sus necesidades. c. Solo un punto de servicio del proveedor. Una ventanilla única que resuelva las necesidades de los clientes, rápida y confiablemente. d. Una comunicación excelente. e. Apoyo en poder consultar a alguien para resolver sus dudas e inquietudes. f. Una relación sin problemas, fluida y simple. Para cumplir las expectativas de los clientes tanto internos como externos de una organización, es importante conocer la filosofía de servicio. Según Villanueva (2013), las características más comunes de la Filosofía de servicio son:
35
x
Intangible: No se puede ver, escuchar, olfatear o probar antes de su compra; su descripción en compleja y es necesario recurrir a sus beneficios abstractos.
x
Perecedero: Es efímero, pasajero. No se puede almacenar anticipando su demanda. Difícilmente se dará una segunda oportunidad para mejorarlo.
x
Heterogéneo: El mismo servicio se proporciona de manera distinta por diferentes instituciones, y a veces por la misma institución.
x
Simultáneo: La producción y consumo del servicio ocurren simultáneamente, con la presencia del proveedor y el beneficiario del servicio. Entre los elementos que generan satisfacción en los clientes, de acuerdo con
Villanueva (2013), está:
La calidad: La calidad de los productos que una organización produce es un elemento clave para lograr la satisfacción de sus clientes.
El costo: El costo de los productos es cada vez más importante para mantener clientes satisfechos.
La entrega: El tiempo de entrega es muy importante y cada vez los clientes tienen expectativas muy precisas de cuándo y cómo recibirán sus pedidos.
La seguridad: La seguridad de los procesos y productos es otro elemento clave para lograr la satisfacción de los clientes.
36
El medio ambiente: Cada vez más, los clientes se preocupan por el cuidado del medio ambiente por parte de las empresas que seleccionan como proveedores. Este factor tiene una tendencia a ser más importante cada día.
La moral: Moral, en este contexto debe ser interpretada como la moral de los empleados de una organización. Empleados satisfechos ayudan a ganar clientes satisfechos.
Villanueva (2013), considera que los principales pasos a dar para enfocar correctamente a las organizaciones en función a las necesidades de sus clientes son:
Figura 4. Pasos para enfocar a las organizaciones en función a las necesidades de sus clientes
Paso 1: Desarrollar estrategias orientadas en el cliente.
Paso 2: Rediseñar los flujos de trabajo (con base en las necesidades y expectativas del cliente).
Paso 1.
37
Paso 3: Hacer una reingeniería de los procesos de trabajo considerando las necesidades y expectativas del cliente.
Paso 4: Seleccionar la tecnología más adecuada para implantar los sistemas diseñados.
Fuente: Villanueva, 2013
4.4.2 Servucción $O KDEODU GH ³VHUYXFFLyQ´ VH GHEH WHQHU HQ FXHQWD TXH VH WUDWD GH XQ QHRORJLVPR propuesto por los autores Pierre Eiglier y Eric Langeard, para denominar el proceso de producción o creación de un servicio. De acuerdo con estos autores, la servucción se analiza mediante la teoría de los sistemas, teniendo en cuenta que los sistemas están conformados por elementos identificables relacionados entre sí, que funcionan hacia un objetivo específico para buscar un estado de equilibrio, razón por la cual, toda reforma que se haga de los elementos que hacen parte del sistema provoca una modificación del resultado. De esta forma, el resultado de la servucción es el beneficio que debe satisfacer al cliente luego de experimentar el nivel de calidad del servicio prestado por la organización (Eiglier y Langeard, 1989). Figura 5. Proceso de Servucción
Producto
+
Servicio
=
Beneficio
38
Fuente conceptual: Eiglier y Langeard, 1989. Gráfica: creada por las autoras del presente trabajo.
En este sentido, es importante tener en cuenta para efectos de este trabajo de grado que la servucción
implica una serie de elementos tanto físicos como humanos que
interactúan con la organización y el cliente, y que ayudan a su vez a este último a medir en su experiencia el grado de calidad
del servicio prestado, tal y como se explicó
anteriormente, razón por la cual en la servucción el servicio al cliente es un valor agregado. Así, a continuación se presentan graficados los seis elementos que intervienen en este proceso (Eiglier y Langeard, 1989).
Figura 6. Elementos del sistema de servucción
E lementos del sistema servucción
C liente
Consumidor implicado en la fabricación del servicio.
Soporte físico
a) Instrumentos necesarios para el servicio
b) Entorno material en el que se desarrolla el servicio
Personal en contacto
Servicio
Sistema de organización interna
Empleados cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el
Resultante de la interacción entre el cliente, el soporte físico y el personal en
Constituido por las funciones clásicas de la empresa: marketing,
Los demás clientes
El nivel de satisfacción de un 39 cliente se ve afectado por el comportamiento
Fuente: Eiglier y Langeard, 1989. Gráfica: creada por las autoras del presente trabajo.
4.4.3 A tributos y cualidades del servicio 6HJ~Q -RUJH (OLpFHU 3ULHWR +HUUHUD ³HO LQWHUpV GHO FRQVXPLGRU HV EXHQR /D DFHSWDFLyQ GHO FRQVXPLGRU HV PHMRU /D GHPDQGD GHO FRQVXPLGRU HV OR ySWLPR´ 3ULHWR 2005, p.9). Así, tomando como punto de partida lo dicho por este autor, para el cumplimiento de los objetivos que en este trabajo de grado se plantean, se deben tener en cuenta los diferentes elementos que propician la satisfacción y demanda de ese consumidor, razón por la cual resulta pertinente entender los atributos y cualidades de ese servicio que ha de ser prestado al mismo. De esta forma, según la teoría de Jorge Eliécer Prieto Herrera los atributos del servicio son dos:
40
x
La calidad: la cual tiene que ver con dos elementos importantes como lo son la
oportunidad VHJ~Q OD FXDO ³HO VHUYLFLR VH debe ejecutar dentro del plazo exigido SRUHOFOLHQWH´ \OD confiabilidad, VHJ~QODFXDO³HOVHUYLFLRGHEHVHUH[DFWRSUHFLVR VHJXUR\YHUD]´ x
La Actitud: atributo que se relaciona a su vez con dos elementos como lo son la
amabilidad, teniendo en cuentD TXH ³HO VHUYLFLR GHEH VHU DJUDGDEOH JHQWLO \ KXPDQR´ \ OD agilidad, en la cual se debe considerar que ³HO VHUYLFLR GHEH VHU UiSLGRSURQWRVHQFLOOR\RSRUWXQR´ (Prieto, 2005, p.9) Por otra parte, este autor plantea y explica las cualidades del servicio las cuales se explican a continuación (Prieto, 2005). Figura 7. Cualidades del servicio
C ualidades del Servicio
T angibilidad
Inseparabilidad
V ariabilidad
Permanencia
El servicio puede ser percibido por los sentidos, manteniendo la expectativa en el usuario.
El servicio depende de la fuente que lo presta. La producción y el consumo son en el momento.
El servicio debe ser prestado de acuerdo al tipo de cliente que se presente.
El servicio no puede ser almacenado. Si no hay demanda se pierde la oportunidad de prestar el servicio. 41
Fuente conceptual: Prieto, 2005. Gráfica: creada por las autoras del presente trabajo.
4.4.4 L as expectativas de servicio que tiene el cliente Conocer las expectativas del cliente es el paso más importante para alcanzar un VHUYLFLR GH FDOLGDG /RV FOLHQWHV WLHQHQ YDULRV WLSRV GH H[SHFWDWLYDV XQD GH HOODV HV ³HO VHUYLFLR GHVHDGR´ HO FXDO VH UHILHUH D HO QLYHO GH GHVHPSHxR GHO VHUYLFLR TXH HO FOLHQWH espera recibLU³HO VHUYLFLRGHVHDGRHVXQDFRPELQDFLyQ GHOR TXHHO FOLHQWHFRQVLGHUDTXH SXHGH VHU FRQ OR TXH FRQVLGHUD TXH GHEH VHU´ =HLWKDPO \ %LWQHU S 2WUD H[SHFWDWLYDHV³HOVHUYLFLRDGHFXDGR´HOFXDOVHUHILHUHDXQQLYHOGHVHUYLFLRLQIHULRUTXe el cliente puede aceptar. Este representa la expectativa mínima tolerable por el cliente y a la vez, refleja el nivel de servicio que los clientes creen que van a obtener de acuerdo con su experiencia en los servicios. Existe una zona entre el servicio deseado y el servicio adecuado, a la cual se le GHQRPLQD³]RQDGHWROHUDQFLD´(VWD]RQDSXHGHVHUFRQVLGHUDGDFRPR³HOLQWHUYDORGHQWUR GHO FXDO ORV FOLHQWHVQR DGYLHUWHQSDUWLFXODUPHQWHHO GHVHPSHxRGHO VHUYLFLR´ =HLWKDPO \ Bitner, 2002, p. 67). Únicamente cuando el desempeño del servicio se sitúa fuera del intervalo es cuando llama la atención del cliente. La zona de tolerancia puede expandirse o contraerse en un mismo cliente por diversos factores, es por esto que es importante tener presente que cada cliente tiene una zona de tolerancia distinta a los demás. La zona de tolerancia de algunos clientes es muy reducida, por lo tanto el nivel de servicio adecuado aumenta y por consiguiente requieren un servicio más eficaz y eficiente por parte de los proveedores del servicio. En el caso de los clientes que poseen una amplia zona de
42
tolerancia, el servicio puede tardar un poco más y no hay ningún inconveniente, puesto que lo clientes en este caso no se sienten presionados por el tiempo. 4.4.5 E lementos que evalúan el buen servicio al cliente Para los clientes es muy importante sentir la actitud y disposición de servicio por parte de los empleados, puesto que los clientes siempre perciben la habilidad con la cual los empleados los atienden, escuchan y resuelven sus problemas. Aquí es importante resaltar la teoría de Malcom, la cual postula que ³ORV HOHPHQWRV TXH HYDO~DQ XQ EXHQ VHUYLFLR VH encuentran la entrega, la exactitud, integridad, y coQYHQLHQFLDGHHQWUHJD´ 0DOFRPcitado en Botero y Peña, 2006). Uno de los elementos que puede ser clave a la hora de evaluar los servicios VXPLQLVWUDGRV DO FOLHQWH HV ³HO FOLHQWH LQFyJQLWR´ HO FXDO SUHVWD DWHQFLyQ UHJXODU \ HYDO~D constantemente la atención que se le brinda al cliente por parte de los empleados. Una vez éste obtiene una cifra representativa de datos, se realizan una serie de retroalimentaciones, con el fin de considerar que métodos o medidas son los adecuados para aumentar la calidad GHOVHUYLFLRDO FOLHQWH6HJ~QODWHRUtDGH%RWHUR³XQDEXHQDPHGLGDHV capacitar a todos los empleados mediante grabaciones donde se recreen situaciones en las que se utiliza el SURFHGLPLHQWR FRUUHFWR \ ORV DVSHFWRV LQDGHFXDGRV SDUD OD DWHQFLyQ DO FOLHQWH´ %RWHUR \ Peña, 2006, septiembre, p. 223). Cuando el servicio que se proporciona al usuario es evaluado, no sólo se debe tener en cuenta las opiniones de los usuarios, sino también es importante conocer lo que piensan los empleados, pues son ellos quienes viven a diario la experiencia y son quienes
43
proporcionan el servicio día a día. Por esta razón, el personal operativo juega un rol muy importante en una organización, puesto que son los principales conocedores de los detalles más precisos de la operación. Establecer espacios de dialogo con los empleados es muy necesario, pues son útiles para conocer sus necesidades y asimismo contribuyen a la productividad de la empresa, ya que el empleado si siente que es tenido en cuenta por la compañía tendrá un alto rendimiento, puesto que se encuentra a gusto con su trabajo. Con el objetivo de brindar un servicio apropiado a los clientes, es necesario que las empresas contemplen no solo la opinión de los clientes que se encuentran satisfechos con los servicios que se le prestan, sino también se debe contemplar la opinión de los clientes que presentaron fallas con el servicio, pues éstos por lo general manifiestan sus inconformidades de una manera muy objetiva y esto puede ser muy útil para la mejora constante de los servicios de una organización, además de ser una buena oportunidad para la empresa para satisfacer al cliente con la respuesta y evitar el riesgo de abandono. 4.4.6 L as categorías que tiene en cuenta el cliente para tomar decisiones y evaluar los servicios Existe una gran diferencia entre los procesos de evaluación que el cliente aplica a los productos y a los servicios. Los clientes presentan más dificultades al escoger y evaluar un servicio, puesto que los servicios son intangibles y no estandarizados, a diferencia de los productos, los cuales son elegidos y evaluados a través de sus propiedades y cualidades. ³8QD GH ODV SULQFLSDOHV GLIHUHQFLDV HQWUH SURGXFWRV \ VHUYLFLRV FRQVLVWH HQ TXH OD PD\RU
44
SDUWH GH OD HYDOXDFLyQ GH ORV VHUYLFLRV VXFHGH GHVSXpV GH VX FRPSUD \ VX FRQVXPR´ (Zeithaml y Bitner, 2002, p. 34). Cuando los clientes desean comprar o adquirir un servicio, lo primero que buscan son sus propias fuentes personales, ya que éstas les generan más confianza y seguridad, a diferencia de los medios masivos de comunicación. Estos únicamente transmiten información acerca de las cualidades de búsqueda de un productoODVFXDOHV³VRQDWULEXWRV TXH HO FRQVXPLGRU SXHGH GHWHUPLQDU DQWHV GH OD FRPSUD GH XQ SURGXFWR´ =HLWKDPO \ Bitner, 2002, p.38). y no acerca de las cualidades de experiencia de un servicio, que FRUUHVSRQGHQD³ORV atributos que sólo puede distinguirse después de la compra o durante el FRQVXPRGHXQSURGXFWRRVHUYLFLR´ =HLWKDPO\%LWQHUS ³&XDQGRVHSUHJXQWD entre las amistades o expertos sobre los servicios, los consumidores pueden obtener indirectameQWHLQIRUPDFLyQVREUHODVFXDOLGDGHVGHH[SHULHQFLD´ =HLWKDPO\%LWQHU p. 41). Por esta razón, los administradores en las industrias de servicios deben estar atentos a la influencia que tiene la comunicación boca a boca sobre los servicios. La compra de un servicio implica un riesgo más alto que la compra de un producto, debido a que son pocos los atributos que el cliente puede descubrir antes de la compra y por lo general los servicios son vendidos sin ninguna garantía. Al comprar un servicio, las alternativas de compra que tiene un cliente son muy pocas en comparación con las DOWHUQDWLYDVGHFRPSUDGHXQSURGXFWRHVWRUDGLFDHQ³ODVGLIHUHQFLDVTXHH[LVWHQHQWUHOD YHQWDDOGHWDOOHGHORVSURGXFWRV\ORVVHUYLFLRV´ =HLWKDPO\%LWQHUS .
45
Los estados de ánimo y las emociones influyen en la percepción que tiene el cliente sobre la experiencia del servicio. Si el cliente se encuentra indispuesto o con un mal estado de ánimo en el momento de adquirir un servicio, es probable que interprete la prestación del servicio de forma negativa. De la misma forma, si un proveedor de servicio se encuentra de mal humor o triste, es probable que el cliente se dé cuenta con facilidad de su indisposición. ³7RGRVHUYLFLRFDUDFWHUL]DGRSRUODLQWHUDFFLyQKXPDQa depende de manera importante de los estados de ánimo y las emociones del proveedor del servicio, del cliente del servicio y GHORVRWURVXVXDULRVTXHUHFLEHQHOVHUYLFLRDOPLVPRWLHPSR´ =HLWKDPO\%LWQHUS 45). El éxito del servicio, depende del desempeño que tenga el personal de servicio y los clientes. En el caso del personal de servicio, deben llevar a cabo sus funciones de acuerdo con las expectativas del cliente, para que así el cliente se sienta a gusto con el servicio. Los clientes por su parte, deben estar informados y educados acerca de las expectativas y requerimientos, también deben cooperar con el proveedor del servicio para que éste les proporcione un servicio de calidad. Los clientes se sienten responsables de su inconformidad e insatisfacción al adquirir un servicio, puesto que participan en la producción y definición de éste. Por otro lado, la calidad del servicio depende del tipo de información que el cliente proporcione durante el servicio. Es por esta razón que es más frecuente que los clientes reclamen en relación con ORV SURGXFWRV TXH FRQ ORV VHUYLFLRV \D TXH ³SRU OR JHQHUDO OD FRPSUD GH ORV SURGXFWRV conlleva una garantía o devolución del dinero; a través de ella se establece la falta de
46
responsabilidad del consumidor cuando DOJR QR IXQFLRQD FRUUHFWDPHQWH´ =HLWKDPO \ Bitner, 2002, p. 49). 4.4.7 L as fallas en el servicio y en la gestión de reclamos aumentan el riesgo de abandono de los clientes Es importante y necesario que las directivas de una organización analicen los antecedentes de abandono de los clientes, luego de presentar problemas con el servicio que les fue suministrado, con el fin de prevenir que los clientes cambien de empresa. Cuando se presentan fallas en la prestación de un servicio, esto aumenta automáticamente el riesgo de SpUGLGDGHXQFOLHQWHHVSRUHVRTXHVHJ~QODWHRUtDGH&DVLHOOHV³para aquellos casos en que existe una queja, es preciso considerar a la satisfacción con la respuesta como DQWHFHGHQWHGHODEDQGRQR´ 9DUHOD9i]TXH]H,JOHVLDV VHSWLembre, p. 146). Es necesario que las compañías establezcan barreras al cambio positivas, donde existe una relación interpersonal entre el cliente y la empresa, y ésta le ofrezca beneficios psicológicos, sociales, económicos de personalización y de empatía. Por el contrario, se deben dejar a un lado las barreras al cambio negativas, las cuales solo contemplan penalizaciones para evitar que el cliente abandone la empresa. En estos casos los clientes son retenidos y se ven en la obligación de permanecer en la empresa, aun cuando presencian fallas en el servicio, debido a la penalización o multa que les implica el abandono de la organización. Las organizaciones en algunos casos no tienen en cuenta que los clientes que más se quejan, son los que tienen una relación muy cercana con la compañía y son los que
47
realmente les interesa la mejora en los servicios, puesto que estos consideran una relación a ODUJRSOD]RFRQODFRPSDxtD(VWRORDILUPD&DVLHOOHVDOPHQFLRQDUTXH³/RVFOLHQWHVTXH se quejan son los que tienen una mayor voluntad de permanencia, es decir, quieren FRQWLQXDU OD UHODFLyQ FRQ HO SURYHHGRU GHO VHUYLFLR´ 9DUHOD 9i]TXH] H ,JOHVLDV septiembre, p. 159). Cuando los clientes realizan un reclamo y ven que sus comentarios no son tenidos en cuenta por la empresa, no son tramitados a tiempo o simplemente son omitidos porque no representan la suficiente validez, es cuando deciden abandonar la compañía e ir en busca de una nueva que satisfaga mejor sus necesidades. Si una empresa gestiona eficientemente sus reclamos mediante procesos efectivos fáciles de emplear, genera beneficios financieros, satisface al consumidor y a la vez produce una sensación de mayor control y menos estrés en los empleados. Aquí conviene tener en cuenta la teoría de López, la cXDO SRVWXOD TXH ³Un buen proceso de reclamos provee un mecanismo efectivo para incrementar significativamente la satisfacción y la OHDOWDG KDFLD OD PDUFD´ 3XHQWH \ /ySH] MXOLR S (V QHFHVDULR FUHDU XQ departamento que se dedique exclusivamente a manejar y resolver reclamos, de esta forma los clientes pueden manifestar sus inquietudes, y la empresa de inmediato puede proceder a darles una óptima solución y una respuesta rápida y eficiente. También es importante que la compañía ofrezca algún tipo de compensación al usuario que presentó inconvenientes con la calidad del servicio que le fue proporcionado, ya que las compensaciones alivian de cierto modo la insatisfacción del cliente, y demuestran que la empresa le interesa tener en una relación a largo plazo con sus clientes.
48
4.4.8 C reación de relaciones exitosas con los clientes por medio de los servicios posventa Es necesario que las compañías contemplen la posibilidad de incorporar espacios online donde los clientes puedan plasmar sus opiniones y sugerencias, con el propósito de mejorar la calidad del servicio. También es indispensable que la empresa invierta en mantener informados a los empleados, ofreciéndoles herramientas que les permitan acceder a información para así poder conocer el alcance del problema del cliente y proporcionarle una solución a su medida. &XDQGR VH TXLHUH WHQHU UHQWDELOLGDG D ODUJR SOD]R HQ XQD HPSUHVD ORV ³HQJDJHG FXVWRPHUV´VRQHVHQFLDOHV³Éstos son consumidores que hacen recomendaciones positivas sobre la compañías, asesoran a sus conocidos, participan activamente en los blogs y en el diseño de un nuevo producto o servicio y en general se encuentran muy atentos a todo lo que gira en torno a una empresa´ (Cambra, Melero y Sese, 2012, febrero, p. 86), lo cual crea mucho valor para ésta. Los consumidores contemplan la posibilidad de convertirse en engaged customers, al percibir y estar satisfechos con la inversión que realiza una empresa, ya sea porque ésta pretende recuperar un fallo producido en el servicio o porque quiere crear relaciones con los clientes a largo plazo. Este hecho lo reafirma la Teoría de la UHFLSURFLGDG OD FXDO ³establece que cuando la empresa invierte en el cliente, éste va a sentirse en deuda y querrá corresponder a la organización mostrando con comportamientos no transaccionales como su lealtad, compromiso, o recomendaciones a su círculo de UHIHUHQFLD´ (Palmatier et al., citado en Cambra, Melero y Sese, 2012).
49
4.5 A tención al cliente ³/DDWHQFLyQDOFOLHQWHHVWiFRQVWLWXLGDSRUWRGDVODVDFFLRQHVTue realiza la empresa, SDUDDXPHQWDUHOQLYHOGHVDWLVIDFFLyQGHVXVFOLHQWHV´ 3D]&RXVRS Las empresas se comunican con sus clientes por medio de su personal. Al establecer contacto directo con sus clientes, a través del habla, no sólo se transmite información concreta y pertinente acerca de un determinado producto o servicio, también se comunican todos los valores y creencias que conforman la cultura organizacional. Según Renata Paz Couso (2010, p. 21), las actitudes que forman los pilares de la atención al cliente son las siguientes: x
Interés amistoso: Va más allá de un simple trato cordial. El cliente desea sentir que sus necesidades son importantes para la empresa, por eso espera que la empresa se interese no solo por el beneficio comercial, sino también por escucharle y resolverle las dudas.
x
Flexibilidad /DVUHVSXHVWDVFRPR³QR´R³QRVHSXHGH´GHEHQHYLWDUVH(OSHUVRQDO de la empresa debe tener la capacidad de persuasión, con la cual puede ofrecerle una solución aceptable al cliente, para resolver su problema.
x
Eficacia: El personal de la empresa debe reaccionar de forma positiva y ayudar al cliente a resolver su problema, tomando la responsabilidad de llevarlo a buen fin.
50
x
Respuesta: Los clientes desean una respuesta por parte de la empresa cuando se produce un error, aun así la empresa no sea la causante de éste error. Es por esto que la empresa debe buscar una solución óptima y satisfactoria para el cliente, que también sea viable para ésta.
x
Empatía: Para que la empresa alcance sus objetivos, debe conseguir que el cliente alcance los suyos. Es una negociación que se basa en la confianza y el respeto mutuo.
x
La escucha: Es necesario escuchar a los clientes para conocer a fondo sus necesidades y requerimientos. De esta forma, se puede responder de forma acertada a sus objeciones y puntos de vista.
x
El silencio: Es una pausa después de que el cliente ha hecho un comentario o inmediatamente después de hacerle una pregunta, que haya respondido brevemente. Indica que se espera una ampliación de la información. Renata Paz Couso (2010, p. 25), propone las siguientes técnicas en atención al
cliente: o La acogida: Es importante ofrecer una cálida acogida al cliente. Se deben comprender las siguientes etapas: recepción, saludo, presentación y puesta a disposición.
51
o La indagación: Cuando un cliente se encuentre perdido y no sepa lo que busca, se deben realizar preguntas con tono positivo que permitan asesorarlo, para ayudarle a definir sus necesidades. o La presentación: Se da a conocer la oferta que se considera conveniente para el cliente según sus necesidades. o Persuasión: Este momento es fundamental, puesto que aquí se hace uso de todos los recursos necesarios para convencer y facilitar la toma de decisión del cliente. o El cierre: Hay que buscar el compromiso definitivo del cliente, una vez éste muestra su interés. o La despedida: Debe ser cordial, con el objetivo de fidelizar al cliente. Se despide al cliente esperando verlo en una próxima ocasión y se pone una vez más a su disposición. Las personas a cargo de la atención al cliente requieren tener ciertas características personales como la formalidad, o seriedad en la forma de actuar frente a un cliente; deben tener iniciativa, lo que significa tener una rápida capacidad de respuesta. Necesitan ser ambiciosos, lo que implica tratar de mejorar y superar sus dificultades. Es importante que tengan autodominio sobre sus sentimientos y emociones, como también es esencial la autoorganización en sus tareas y deberes. Deben estar siempre orientados hacia el cliente y tener disposición de servicio; contar con la capacidad para establecer relaciones afectuosas con loV GHPiV \ WUDEDMDU HQ HTXLSR ³El alcanzar el éxito con el cliente dependerá en
52
muchas ocasiones no sólo de nosotros, sino de la suma de los esfuerzos de muchas personas TXHSHUWHQHFHQDODPLVPDHPSUHVD´ 3D]&RXVRS Otras características personales esenciales en el personal de atención al cliente son tener un enfoque positivo para todo lo que se realice y ser capaz de automotivarse y ayudar a los demás. Contar con la habilidad de observar o captar pequeños detalles, ser capaz de descomponer un problema en partes y analizar cada una de ellas, para dar una solución global. Tener imaginación para ofrecer alternativas, ser recursivo y tener ingenio para proporcionarles soluciones a los clientes. Es necesario cuidar el aspecto personal, al igual que el entorno. 4.5.1 Comunicación La comunicación puede ser interpretada de distintas formas, puesto que tiene diversas aplicaciones. Si nos referimos a los teóricos, académicos e inclusive a los mismos comunicadores, encontramos que las versiones de cada uno son diferentes, ya que difieren en varios aspectos como la corriente de pensamiento, o la época a la que hace parte la comunicación. Este hecho lo afirma Jesús Martín Barbero, cuando analiza lo amplio que puede llegar a ser el uso de la comunicación, tan solo partiendo de lo amplio de su definición. La definición tradicional de la comunicación, plantea que la comunicación es un proceso mediante el cual un mensaje es transmitido de un emisor a un receptor. A través de las concepciones sintácticas, semánticas y pragmáticas, la comunicación puede también
53
SXHGH VHU HQWHQGLGD HV SRU HVWR TXH ³/D FRPXQLFDFLyQ WLHQH \ WHQGUi WUDQVIRUPDFLRQHV constantes, así como lRKDFHQQXHVWUDVVRFLHGDGHV´(Pérez R. A., 2001) 3DUD 5DIDHO 3pUH] ³OD FRPXQLFDFLyQ QR VROR VLUYH SDUD FRPXQLFDUVH VLQR TXH también cumple un papel determinante en la constitución y desarrollo de los individuos y ODV RUJDQL]DFLRQHV´ (Pérez R. A., 2001). El gran valor que tiene la comunicación en las empresas se debe a que todo tipo de negocio, tiene procesos de intercambio comunicativos. (VWRTXLHUHGHFLUTXHWRGRORTXHXQDRUJDQL]DFLyQGHVDUUROOHWHQGUiXQFRPXQLFDGR³/D cuestión de una organización no es decidir si comunica o no comunica sino hacerlo de una IRUPDSHQVDGD\FRQWURODGDRKDFHUORGHPDQHUDLQFRUUHFWD´(Pérez R. A., 2001). 4.5.2 Comunicación efectiva con los clientes A lo largo de esta investigación se hablará de la comunicación efectiva, haciendo referencia a la adecuada atención al cliente que deben brindan los empleados de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) de la Universidad Javeriana, a la comunidad universitaria. De acuerdo con el planteamiento de (Berlo, citado en 5HVWUHSR 2VRULR ³HO proceso de comunicación es bidireccional y requiere de por lo menos ocho pasos para llegar a concretarse. Estos son: 1. Desarrollo de una idea, 2. Codificación, 3. Transmisión, 4. Recepción, 5. Decodificación, 6. Aceptación, 7. 8VR5HWURDOLPHQWDFLyQ´'HQWURGHHVWH proceso, el emisor se encuentra a cargo de desarrollar la idea, codificarla y transmitirla, mientras que el receptor analiza y reconstruye el mensaje, dependiendo de la manera como haya sido construido el mensaje.
54
La codificación del mensaje se da cuando el emisor traduce la idea en símbolos, con el objetivo de facilitar la comprensión del mensaje para el receptor. La decodificación se lleva a cabo cuando el receptor traduce y comprende el mensaje emitido por el emisor. Es LPSRUWDQWHWHQHUHQFXHQWDTXH³ODFRPSUHQVLyQSXHGHRFXUULU~QLFDPHQWHHQODPHQWHGHO UHFHSWRUHVpOTXLHQGHFLGHVLKDFRPSUHQGLGRRQRHOPHQVDMH´(Berlo, citado en Restrepo Osorio, 2013). Como se mencionó anteriormente, dentro del presente proyecto se relacionará la comunicación eficiente con la correcta atención al cliente por parte de los empleados de las cafeterías de la Universidad Javeriana, lo que quiere decir, que la comunidad universitaria realmente se encuentre a gusto con la atención que le es suministrada en las cafeterías. 4.5.3 A ctitud de servicio que brindan los empleados Para establecer una comunicación satisfactoria y abierta con los clientes, es necesario el lenguaje común y libre de prejuicios, puesto que el cliente espera ser escuchado por la empresa y que sus puntos de vista sean comprendidos. Es necesario que los empleados conozcan ampliamente a lo que se dedican, no sólo deben tener conocimiento de los puntos fuertes que tienen los productos, también deben tener en cuenta los puntos débiles, ya que esto les es útil para orientar de forma adecuada al cliente. La existencia de políticas claras en la empresa, emitidas por la dirección, son esenciales para direccionar el trabajo del talento humano de la empresa. Por medio de éstas políticas, los empleados desempeñan su labor de forma correcta.
55
(V LPSRUWDQWH DQDOL]DU ³ORV SURFHGLPLHQWRV TXH OD HPSUHVD WLHQH SDUD ORJUDU TXH HO servicio que sus colaboradores le prestan al cliente sea desarrollado con la debida cortesía y de forma DGHFXDGD´ 8ULEH0DFtDVS 8QDGHODVKHUUDPLHQWDV~WLOHVSDUDORJUDUXQD buena actitud de servicio por parte de los colaboradores de una empresa, es a través de capacitaciones y actualizaciones. Otro aspecto importante, que las empresas deben tener en FXHQWDHV³DVHJXUDUSURPRYHUHQWUHVXWDOHQWRKXPDQRHOGHVDUUROORGHFRQYHUVDFLRQHVFRQ HOFOLHQWHEDVDGDVHQHOUHVSHWR\HQODVEXHQDVPDQHUDV´ 8ULEH0DFtDVS Establecer el grado de satisfacción del talento humano (cliente interno) y su nivel de pertenencia con la empresa es muy importante, ya que no se puede satisfacer a los clientes externos, si la organización no satisface a su cliente interno ³La calidad del servicio se EDVDHQODFDOLGDGGHODVSHUVRQDVTXHORSUHVWDQ´ 8ULEH0DFtDVS 71). ³(O WDOHQWR KXPDQR GH OD HPSUHVD GHEH WHQHU OD FDSDFLGDG GH GHWHFWDU HO JUDGR GH educación de su cliente y darle una atenFLyQFRKHUHQWHFRQpO´ 8ULEH0DFtDVS (VWR quiere decir que el personal debe ofrecerle al cliente productos, atención y conversación acordes y de esta forma lograr su satisfacción. También deben tener la capacidad de establecer conversaciones adecuadas y cálidas con el cliente. ³6HGHEHDQDOL]DUFXiOHVHOJUDGRGHDFHSWDFLyQTXHWLHQHHOFOLHQWHFRQODHPSUHVD pero directDPHQWH SRU OD FDOLGDG KXPDQD TXH UHFLEH´ 8ULEH 0DFtDV S (VWR TXLHUH decir, que se analiza ésta aceptación por la manera como el talento humano de la empresa interactúa con el cliente. Con el objetivo de mejorar la impresión que se le da al cliente, es IXQGDPHQWDO ³DQDOL]DU HO PHMRUDPLHQWR FRQWLQXR TXH UHDOL]D OD HPSUHVD EDVDGD HQ OD
56
percepción del cliente con respecto a la forma como es atendido por el empleado de la HPSUHVD´ 8ULEH0DFtDVS 3DUD ORJUDU OD VDWLVIDFFLyQ WRWDO GHO FOLHQWH ³HV importante que el personal de la empresa tenga establecidos unos procedimientos claros para interrelacionarse con los clientes; que las bases de datos de los clientes estén disponibles y actualizadas; que sus documentos estén debidamente organizados y seaQ XELFDGRV D WLHPSR´ 8ULEH 0DFtDV S 74). Para analizar la forma en cómo se construyen relaciones a largo plazo con el cliente, partiendo de la calidad humana del servicio, es necesario analizar si el cliente frecuenta con regularidad la compañía, debido a cómo es atendido por el personal de la empresa. 4.5.4 Presentación personal de los empleados ³/DIRUPDGHYHVWLUVH\ORVDGHPDQHVFRQVWLWX\HQXQDIRUPDGHOHQJXDMHQRYHUEDO TXHVHGHQRPLQDOHQJXDMHFRUSRUDO´ 3D]&RXVRS (VLPSRUWDQWHVHñalar que los empleados no solamente transmiten información sobre un producto o servicio a un cliente, también son la representación física y personal, por medio de la cual la empresa se manifiesta. Si el cliente observa que el aspecto externo de un empleado se encuentra cuidado y se encuentra vestido acorde a la situación, el cliente decodifica este mensaje en WpUPLQRVGH³ODHPSUHVDPHRIUHFHVHULHGDG\JDUDQWtDUHVSRQGHDORTXHHVSHUDEDGHHOOD´ (Paz Couso, 2010, p. 13). Por esta razón, es necesario que las personas que tienen contacto directo con los clientes, porten un uniforme de forma adecuada, acatando las normas. ³([LVWHQ SROtWLFDV HQ WRGDV ODV HPSUHVDV LQFOXVR FXDQGR QR VH KDOODQ FRPXQLFDGR GH XQ modo explícito, que se refieren al aspecto externR´ 3D]&RXVRS
57
Cuando una persona entra a una tienda o cafetería, ésta espera que el personal que atiende lleve puesto un uniforme, por lo general de color blanco, ya que éste color transmite seguridad, en un sentido higiénico y sanitario. La apariencia externa también tiene en cuenta los cuidados relativos a la higiene y el cuidado personal. Además de cuidar el aspecto físico y la actitud de los empleados de una organización, WDPELpQ³HVLPSRUWDQWHFXLGDUHOHQWRUQRDILQGHTXHHOFOLHQWHQo perciba diferencias entre ORVGLVWLQWRVHVWDEOHFLPLHQWRVYD\DGRQGHYD\D´ 3D]&RXVRS 6HGHEHFXLGDU aspectos como la iluminación, la decoración, los colores, la distribución del espacio y en general todo lo que pueda facilitar la identificación de la marca por parte del cliente.
4.6 C alidad de los alimentos /DFDOLGDGGHXQDOLPHQWRSXHGHVHUGHILQLGDFRPR³ODDSWLWXGFRQTXHGHEHFRQWDUXQ producto alimenticio de tal forma que no produzca enfermedades al consumidor ni pérdidas económicas SDUDODLQGXVWULD\TXHDGHPiVVDWLVIDJDODVQHFHVLGDGHVQXWULFLRQDOHV´ 6RWR 1995, p. 23). Según Martha Elena Soto (1995, p. 23), los criterios o factores que determinan la calidad de un producto alimenticio son: 1. Los aspectos relacionados con sanidad: la sanidad es uno de los atributos primarios de calidad que el consumidor no puede evaluar a primera instancia; este concepto encierra las diferentes formas de contaminación del producto alimenticio:
58
-La física: es un factor que tiene que ver con la aparición de elementos extraños, adquiridos por el alimento durante las operaciones de recolección, limpieza, selección, clasificación, empaque, trasporte, almacenamiento, conservación, procesamiento y mercadeo. _
La química: se da por el concedido de sustancias tóxicas de naturaleza química, que se
encuentran de forma natural en los alimentos, o que han sido incorporadas al producto durante las operaciones de procesamiento. - La biológica: es un factor que es causado por microorganismos que se pueden encontrar en la superficie o en el interior del producto o ser adquiridos durante las operaciones de manufactura.
2. El valor nutricional: Contenido y proporción de nutrientes presentes en el alimento, necesarios para satisfacer los requerimientos nutricionales de cada consumidor, que contribuyen al mantenimiento de la salud corporal y mental. 3. Las propiedades organolépticas o sensoriales: Características que evalúa el consumidor mediante sus sentidos: textura, color, olor, sabor y apariencia general del producto. El objetivo que busca la calidad es tener satisfecho al productor y al consumidor, en OD PHGLGD TXH HO SURGXFWR DOFDQFH ODV HVSHFLILFDFLRQHV DGHFXDGDV ³/D FDOLGDG SXHGH VHU medida cualitativa y cuantitativamente, mediante análisis fisicoquímicos y microbiológicos R GH SUXHEDV RUJDQROpSWLFDV´ 6RWR S 6LQ HPEDUJR DQDOL]DU \ FRQWURODU OD calidad de los productos a través de la inspección, no es tarea fácil, ya que los resultados de
59
algunas pruebas microbiológicas tardan mucho tiempo, y de una sola inspección no se pueden obtener conclusiones definitivas. ³(O REMHWLYR GH OD FRQILUPDFLyQ GH FDOLGDG HV DVHJXUDU TXH HO SURGXFWR HVWp cumpliendo con los estándares exigidos por parte del productor y del consumidor, como son peso, apariencia, frescura. etc´ 6RWR S /DFRQILUPDFLyQGHFDOLGDGQRHV fácil de lograr, únicamente se logra cumpliendo a cabalidad los aspectos legales que rigen HO VHFWRU DOLPHQWLFLR (V LPSRUWDQWH UHVDOWDU TXH ³HO FRQWURO GH FDOLGDG PLFURELROyJLFR HV insuficiente para la confirmación de la calidad total, por no tener la capacidad de identificar QLGHFRQWURODUODVFDXVDVTXHSURGXMHURQHOGDxR´ 6RWR S El sistema HACCP (Análisis de Peligros y Determinación de Puntos Críticos de &RQWURO ³SUHYLHQH OD DOWeración de los productos alimenticios que puedan producir enfermedad en el consumidor y pérdidas económicas para el empresario. Asimismo, se ha GLVHxDGRSDUDFXPSOLUFRQORVSURJUDPDVGHDVHJXUDPLHQWRWRWDOGHFDOLGDG´ 6RWR S 123). 4.6.1 Agilidad en la entrega del servicio ³6HDQDOL]DODPDQHUDFRPRHOHPSOHDGRUHVSRQGHDORVUHTXHULPLHQWRVGHOFOLHQWHOR cual debe hacerse de forma ágil, pero también acertada. En muchos casos este tipo de acciones se percibe frente a quejas y reclamos que el clienWH KDFH D OD HPSUHVD´ 8ULEH Macías, p. 73). Es necesario ser empático con el cliente, lo cual significa ponerse en el lugar de éste, con el propósito de comprender mejor sus motivaciones y requerimientos; de esta forma se
60
consigue brindarle una respuesta máVDFHUWDGDDVXVVROLFLWXGHV³En términos de relación empresa-cliente la empatía proporciona calidad en la medida en que la empresa interpreta los requerimientos de sus clientes y les brinda productos y servicios que satisfagan dichos requerimientos. (Uribe Macías, p. 73). 4.6.2 Sabor y temperatura ³/D YDULDEOH VHQVRULDO TXH ORV FRQVXPLGRUHV FRQVLGHUDQ FRPR PiV LPSRUWDQWH respecto a las decisiones que toman de los alimentos que consumen es, fundamentalmente, HOVDERU´ ³(OVDERU ODYDULDEOHVHQVRULDOPiVLPSRUWDQWHGHXQDOLPHQWR´ ³1XHVWUD SHUFHSFLyQ GHO VDERU HV HO UHVXOWDGR GH OD LQWHJUDFLyQ GH OD LQIRUPDFLyQ proporcionada por las distintas categorías sensoriales: el olfato, el gusto, el oído, la vista, el tacto, la temperatura y algunas veces LQFOXVR LUULWDFLyQ R GRORU´ ³(O VDERU OD YDULDEOH VHQVRULDOPiVLPSRUWDQWHGHXQDOLPHQWR´ 4.6.3 Presentación de los alimentos La imagen que una organización proyecta ante sus clientes nunca dejará de ser un elemento importante, razón por la cual los productos o servicios que se prestan deben ser parte de ese conjunto de detalles que ayuden a convencer al cliente que la calidad es un elemento importante para ésta. De esta forma, según la publicación Productos frescos perfectamente presentados de 3KLOOLSV³ODLOXPLQDFLyQLQIOX\HGHFLGLGDPHQWHHQODSUHVHQWDFLyQGHORVSURGXFWRVIUHVFRV y según indican los estudios de consumo, el color es el atributo más importante para el
61
FOLHQWHDODKRUDGHGHFLGLUVXFRPSUD´ 3KLOLSVS). Así, en el caso específico de las IUXWDV\YHUGXUDV³ODOX]EODQFDQtWLGDDFHQW~DHOIUHVFRUGHODYHUGXUDPLHQWUDVORVFRORUHV más cálidos con tonalidades rojas y anaranjadas realzan las frutas como las manzanas y las QDUDQMDV´ 3KLOLSVS En el caso de la panadería y pastelería se debe tener en cuenta que la iluminación debe ser muy diversa y combinada según sus intensidades, potenciándose aún más sus colores cálidos con un filtro rojo y un reflector plateado (Philips, 2007). ³El pan y los productos de repostería no son demasiado sensibles a los efectos de la luz, de manera que la iluminación de estos productos puede ser muy variada y combinar distintas aperturas de haz e intensidades. La elección del haz y del tipo de acentuación deberá, no obstante, integrarse con el esquema de iluminación global del establecimiento´ 3KLOLSVS). Para la iluminación de los quesos, es conveniente emplear una luz uniformemente distribuida, con el fin de conservar su frescura y buen aspecto, ya que el queso es un producto delicado, el cual es sensible al calor. (Philips, 2007).
4.7 Condiciones sanitarias de las cafeterías Teniendo en cuenta el alto porcentaje de problemas e inconvenientes de índole higiénico y sanitario que se presentan a diario en el sector de alimentos, es evidente la importancia que tiene la sanidad, si se tiene en cuenta que un alimento debe cumplir con los requerimientos nutricionales para que el organismo funcione saludablemente y también debe contar con ciertas características de calidad. Por esta razón, es indispensable la
62
protección de alimentos, la cual debe cumplir con ciertos parámetros que garanticen su producción y transformación en las mejores condiciones de sanidad. 4.7.1 H igiene de las instalaciones ³/DV RSHUDFLRQHV GH OLPSLeza y desinfección que se realizan en una fábrica de alimentos, están relacionadas con el aseo y la higiene o sanitizado de todos los elementos que intervienen en la elaboración del producto alimenticio; materias primas, equipos, superficies en contacto coQHO DOLPHQWR \HQ JHQHUDO WRGDVODVLQVWDODFLRQHV´ 6RWR p.93) 6HJ~Q0DUWKD(OHQD6RWR³ODOLPSLH]DHVHOSURFHVRSRUHOFXDOVHVHSDUDODVXFLHGDG adherida a una superficie (remoción de los residuos visibles) con la ayuda de un jabón o detergente DJHQWHGHOLPSLH]D \TXHGHEHDSOLFDUVHDHTXLSRVXWHQVLOLRVSLVRV\SDUHGHV´ (1995, p. 93). ³/RVDJHQWHVGHOLPSLH]DROLPSLDGRUHVVRQDTXHOORVTXHVHHPSOHDQSDUDUHWLUDUOD VXFLHGDG /RV PiV FRQRFLGRV VRQ ORV GHWHUJHQWHV ORV MDERQHV \ HO DJXD´ Soto, 1995, p.96). Martha Elena Soto (1995, pp. 93-94), considera que existen 2 tipos distintos de limpieza: 1. Limpieza en seco: los residuos son removidos con cepillos o raspadores, en equipos y superficies que no pueden ser humectados porque alteran el producto que se va a elaborar.
63
2. Limpieza húmeda: Se hace uso de una solución limpiadora que por lo general está compuesta por agua y detergente. De acuerdo con Martha Elena Soto (1995, p. 94), existen diversos métodos de limpieza. Algunos de éstos son: x
La limpieza manual: Lo primero que se hace es diluir el detergente en el agua, luego se aplica ésta solución a la superficie para separar la suciedad. Para desprender la mugre fácil de la superficie, son necesarios los métodos de frotado, agitación y aplicación a presión. Finalmente, la superficie se enjuaga con abundante agua.
x
La limpieza CIP (limpieza en el lugar): integra limpieza y desinfección sin la intervención directa de un manipulador. Es aplicable a circuitos cerrados y abiertos. No requiere desarmar el equipo.
x
La limpieza por espuma: productos que se les adiciona un agente de espuma compatible, para que la espuma tenga un tiempo más prolongado de contacto con la superficie.
x
La limpieza con gel: productos que se les adiciona un agente gelificante, para que el gel tenga un tiempo más prolongado de contacto con la superficie.
4.7.2 M anipulación de alimentos ³(O PDQLSXODGRU GH DOLPHQWRV HV WRGD SHUVRQD HPSOHDGD HQ OD SURGXFFLyQ preparación, procesado, envasado, almacenamiento, transporte, distribución y venta de DOLPHQWRV´(Hazelwood, citado en Chirivi Amaya, 2011)
64
Dentro de los deberes del manipulador de alimentos están: (Hazelwood, citado en Chirivi Amaya, 2011) x
Lavarse siempre las manos antes y después de manipular alimentos, después de usar el baño, cambiar pañales, consumir alimentos.
x
Informar inmediatamente a los superiores de cualquier enfermedad o problema de la piel, nariz, garganta o problemas gastrointestinales.
x
Mantenerse en excelente estado de limpieza, con uniformes limpios.
x
No fumar en los locales de manipulación de alimentos. Es ilegal y peligroso. Nunca se debe toser o escupir sobre la comida.
x
Mantener todos los equipos y superficies limpias y desinfectadas.
x
Manipular alimentos crudos y cocinados en zonas diferentes, debido a que si esto se hace sobre o con los mismos utensilios puede haber contaminación cruzada. Mantener los alimentos cubiertos, ya sea refrigerados o calientes.
x
Los alimentos se deben tocar lo menos posible.
x
Asegurarse que la basura se dispone de forma adecuada y en sitios alejados de la zona de comidas. En las basuras se debe mantener puesta la tapa y después de depositar la basura en las canecas se debe hacer un correcto lavado de manos.
x
No incumplir ninguna de las anteriores reglas
³6L OD SHUVRQD HQFDUJDGD GH PDQLSXODU DOLPHntos no lleva a cabo las operaciones correctas de higiene, y no cumple a cabalidad los principios de la sanidad alimentaria, SXHGHVHUFDXVDQWHGHODVHQIHUPHGDGHVWUDQVPLWLGDVSRUDOLPHQWRV´ &KLULYL Amaya, 2011, p. 14). Es necesario tomar medidas eficaces que prevengan que una industria tenga grandes
65
pérdidas, en caso de que un alimento llegue a estar contaminado. Una de estas medidas es educar y formar al personal de manipulación de alimentos a través de capacitaciones, donde se les muestre la forma adecuada de tratar los alimentos. La capacitación es una herramienta útil que contribuye al manejo sanitario de los productos por parte del PDQLSXODGRU ³(O REMHWLYR GH OD FDSDFLWDFLyQ HV RULHQWDU DO manipulador en las acciones específicas del procesamiento, así como el uso adecuado de los equipos y de las instalaciones en general, por medio de prácticas correctas de higiene y PDQLSXODFLyQ GH DOLPHQWRV´ 6RWR S /D FDSDFLWDFLyQ YDUtD GH XQD IiEULFD D otra, de acuerdo con el tipo de producto que se PDQLSXOH³Toda empresa de alimentos debe tener un programa de capacitación para los empleados, esta capacitación debe ser apropiada en cuanto a higiene personal y manipulación higiénica del alimento; en algunos casos los manipuladores ya cuentan con el certificado de la capacitación, pero la empresa debe estar HQFDUJDGD GH TXH HVWD FDSDFLWDFLyQ VHD UHIRU]DGD \ DFWXDOL]DGD SHULyGLFDPHQWH´ )$2 2002). ³/DPDQLSXODFLyQKLJLpQLFDGHORVDOLPHQWRV\ODSHUPDQHQWHVXSHUYLVLyQGHOHVWDGR de salud del manipulador mediante el examen médico y los respectivos análisis de laboratorio, pueden minimizar en gran parte los problemas de la contaminación del SURGXFWRDOLPHQWLFLR´ 6RWR S Las capacitaciones realizadas a los manipuladores de alimentos, hacen un énfasis especial en la higiene personal, puesto que los manipuladores deben tener ciertos hábitos higiénicos para que la manipulación de alimentos se realice de una forma higiénica. El
66
DVSHFWR VDQLWDULR PiV LPSRUWDQWH HV ³HO ODYDGR GH PDQRV´ HO FXDO GHEH realizarse al FDPELDUGHDFWLYLGDGDOXWLOL]DUHOEDxRDOLQLFLDUXQDODERURDOFRQVXPLUDOLPHQWRV³(V importante enseñar al operario la forma correcta de lavarse las manos al igual que las uñas. El uso de jabones bactericidas en forma líquida, resulta muy efeFWLYR´ 6RWR S Es necesario que cuando se haga uso de los guantes, se limpien y desinfecten al igual que las manos, antes de ser utilizados. El operario debe portar los accesorios necesarios para realizar su trabajo como: gorro, blusa, tapabocas, delantal. No es adecuado portar joyas, ya que pueden incomodar para realizar el trabajo. También es necesario evitar algunos hábitos como comer, estornudar o toseU VREUH ORV DOLPHQWRV ³'HPRVWUDU OD importancia de la manipulación higiénica de alimentos, puede significar el éxito que asegure la calidad de los productos alimHQWLFLRV´ 6RWR S
5. M arco espacial 5.1 Presentación de los Servicios de A limentación de la P.U.J Los Servicios de Alimentación de la Universidad Javeriana son unidad de la Dirección de Servicios Universitarios de la Vicerrectoría Administrativa, cuya misión es entregar a los miembros de la Comunidad Universitaria los alimentos y bebidas que desean, garantizando su inocuidad, un excelente servicio y el mejor precio posible. Dentro del campus ofrecen diferentes propuestas gastronómicas para todas las situaciones de la vida cotidiana, diseñadas especialmente para la Universidad por asesores
67
muy destacados en el sector gastronómico. Las personas pueden encontrar desde un café de paso donde consumir algo sencillo como un pastel y una bebida, hasta un restaurante formal como ³(O 0LUDGRU´ que cuenta con una carta de desayunos gourmet y platos internacionales a la altura de los mejores restaurantes de Bogotá. En el intermedio de este rango de opciones se tienen las cafeterías universitarias, donde las personas pueden encontrar opciones caseras de desayunos, almuerzos y carnes a la plancha. En este espacio también se puede disfrutar de una amplia variedad de comidas rápidas como pizzas, hamburguesas, pastas y pinchos, entre otros. Las cafeterías tienen integrados módulos de café, donde las personas pueden disfrutar de la pastelería, bebidas calientes, bebidas frías, sándwiches, frutas y ensaladas. Los Servicios de Alimentación de la P.U.J, cuentan con un centro de producción para realizar los productos de pastelería para ofrecer calidad y precios bajos. Se trabaja con proveedores certificados a los cuales se visita en sus plantas de producción, para asegurar la calidad de materias primas utilizadas. Actualmente se cuenta con 250 empleados en total, cuyos horarios son rotativos de 6:00 am ± 2:00 pm, de 2:00 pm a 10:00 pm y 10:00 pm a 6:00 am.
5.2 C alidad en los servicios Todos los procedimientos realizados dentro de los servicios de alimentación están dirigidos al cumplimiento de su política de Inocuidad alimentaria: ³Promover el respeto y derecho a una alimentación saludable y segura para la comunidad Javeriana, aplicando el
68
sistema HACCP (Análisis de Peligros y Control de Puntos Críticos) e involucrando a todo el recurso humano, infraestructura, áreas de proceso, flujos de operación y proveedores´. Con este proceso se pretende satisfacer las necesidades de los usuarios ofreciendo todos los beneficios del servicio de alimentación. Al aplicar el sistema HACCP se busca la excelencia de los productos respaldados por un sistema universal y debidamente aprobado por las autoridades sanitarias. Este sistema es dinámico y fomenta la mejora continua de los procesos y servicios para estar siempre al día en tecnología y aseguramiento de la calidad. Actualmente, el Centro de Producción se encuentra certificado en HACCP por el INVIMA en las líneas de hojaldres, galletas, tortas, panes y productos típicos. Los procedimientos realizados durante la manipulación de alimentos cumplen los requisitos exigidos por el sistema de calidad HACCP. Se realizan controles durante: x
La elección de proveedores de materias primas.
x
La recepción de las materias primas.
x
La elección de los manipuladores de alimentos.
x
El alistamiento de frutas y verduras.
x
Los tratamientos térmicos a los que son sometidos los alimentos.
5.3 Responsabilidad Social Los Servicios de Alimentación de la Universidad Javeriana, trabajan para contribuir a la reconstrucción y mejoramiento social del país, vinculando proveedores
69
pertenecientes a programas de apoyo social comprando insumos con organizaciones sin ánimo de lucro, como:
A mar y Servir : Es la fundación de los jesuitas. Busca integrar amigos y socios colaboradores de la obra social y educativa de los jesuitas en Colombia; apoya programas de desarrollo y paz generados por los Centros de investigación. Gestiona recursos para el desarrollo integral de soluciones de vivienda en sectores populares; promueve y apoya programas y actividades de atención básica: pastoral y educativa, a niños y adultos. También apoya programas de servicios sociales y cuidados médicos a población en desplazamiento forzado. Una de las campañas de recaudo social y educativo para 2014, es la venta de agua con marca Amar y Servir.
M ujeres con un F uturo Mejor - C O O F E M : Empresa asociativa de trabajo, dirigido y operado por mujeres. Produce diferentes tubérculos y vegetales pelados, empacados al vacío y refrigerados. Es una oportunidad para 39 mujeres refugiadas, del municipio de Soacha principalmente, las cuales ensamblan los alimentos a mayor escala y con los parámetros de calidad (Registro INVIMA), exigidos por el producto y por los compradores.
T A N Á : Proyecto de la Fundación Clinton. Es una alternativa de ingresos y desarrollo para más de 120 mujeres afrocolombianas del Choco y sus familias. Cultivan y procesan especias de manera tradicional y orgánica, contribuyendo a la conservación de una de las regiones con mayor biodiversidad en el mundo.
70
Red E colsier ra: Red de Productores Ecológicos de la Sierra Nevada de Santa Marta. Genera producción sostenible de productos orgánicos; estrategia para estimular la conservación de los bosques para la prevención y sustitución de cultivo ilícitos.
Agroamazonia S. A : Es una empresa agroindustrial, dedicada a la producción, transformación y comercialización de productos amazónicos, de la cual se benefician 332 familias que decidieron acogerse al programa de sustitución de cultivos ilícitos y se dedican al cultivo de palma de Chontaduro.
Los Servicios de Alimentación, están comprometidos con el medio ambiente, por esta razón, trabajan todos los días para tener procesos de producción limpios, clasifican los residuos generados, usan en su mayoría productos biodegradables y reciclan aquellos que no los son. Actualmente se trabaja con platos biodegradables, fabricados con almidón de maíz, los cuales están certificados por la fda. Estos platos se descomponen en el término de 60 días. Los vasos son elaborados de derivados de plantas naturales que reducen las emisiones de co2. Las servilletas están hechas con recursos renovables. Se cuenta con un programa de reciclaje, por medio del cual todos los residuos sólidos son seleccionados y reciclados.
71
5.4 M apa de Servicios de A limentación Figura 8. Mapa de servicios de alimentación
72
Fuente: http://puj-portal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/servialimentacion/mapa
5.5 E quipo humano Figura 9. Equipo humano
73
Fuente: http://puj-portal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/servialimentacion/equipo
6. Diseño Metodológico
74
6.1 T ipo de estudio El tipo de estudio ³WLHQH TXH YHU FRQ OD SODQHDFLyQ GH OD PDQHUD FRPR VH YD D proceder en la realización de la investigación. Aquí debe responderse al nivel de profundidad a que se quiere llegar en el conocimiento propuesto, al método y a las técnicas TXHKDQGHXWLOL]DUVHHQODUHFROHFFLyQGHODLQIRUPDFLyQ´ Méndez Álvarez, 2002, p.134). El SUHVHQWHWUDEDMRVHEDVDHQXQHVWXGLRGHVFULSWLYRHOFXDO³LGHQWLILFDFDUDFWHUtVWLFDV del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y comprueba la asociación HQWUH YDULDEOHV GH LQYHVWLJDFLyQ´ 0pQGH] ÈOYDUH] S) ³/RV HVWXGLRV descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la REVHUYDFLyQODVHQWUHYLVWDV\ORVFXHVWLRQDULRV´ 0pQGH]ÈOYDUH]S). Se realizará una entrevista a la Jefe de Servicios de Alimentación de la Universidad -DYHULDQD OD VHxRUD ³0DUtD &RQVXHOR 9LOODPLO´ FRQ HO SURSósito de indagar información acerca del funcionamiento actual del servicio al cliente en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo). Se visitarán éstas cafeterías, con el fin de observar detalladamente la atención que se le brinda a los clientes, la calidad de los alimentos, donde se tendrá en cuenta la el sabor, la temperatura y presentación de los alimentos. Igualmente se analizarán las condiciones sanitarias de cada una de éstas cafeterías, haciendo énfasis en la higiene de las instalaciones y la manipulación de los alimentos.
75
Se realizarán encuestas a los consumidores de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), lo cual permitirá conocer la percepción que tienen éstos del servicio en cuanto a: atención al cliente, calidad de los alimentos y condiciones sanitarias. De acuerdo con los resultados obtenidos en la observación y las encuestas, se propondrá un plan de comunicación que actúe como apoyo para el desarrollo de la Estrategia de Servicio al Cliente en las cafeterías, la cual contribuya al mejoramiento del servicio al cliente de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo).
6.2 Método de investigación ³(VHOSURFHGLPLHQWRULJXURVRIRUPXODGRGHXQDPDQHUDOyJLFDTXHHOLQYHVWLJDGRU GHEHVHJXLUHQODDGTXLVLFLyQGHOFRQRFLPLHQWR´(Méndez Álvarez, 2002, p.141). (OPpWRGRGHLQYHVWLJDFLyQTXHFRUUHVSRQGHDODSUHVHQWHLQYHVWLJDFLyQHVHO³0pWRGR LQGXFWLYR´\DTXHpVWHWLHQHFRPRREMHWLYR³OOHJDUDFRQFOXVLRQHVTXHHVWpQHQUHODFLyQFRQ VXV SUHPLVDV FRPR HO WRGR OR HVWi HQ VXV SDUWHV´ (Méndez Álvarez, 2002, p.144). Esto quiere decir, que mediante verdades particulares, se concluyen verdades generales. En este caso, a partir de observar y analizar el servicio al cliente de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) se realizarán recomendaciones desde el campo de la comunicación, que contribuyan al mejoramiento de éste.
76
6.3 F uentes y técnicas de recolección de datos ³/DV IXHQWHV VRQ KHFKRV R GRFXPHQWRV D ORV TXH DFXGH HO LQYHVWLJDGRU \ TXH OH permiten obtener información. Las técnicas son los medios empleados para recolectar la LQIRUPDFLyQ´(Méndez Álvarez, 2002, p.152). En éste trabajo, se emplearán fuentes primarias y secundarias para adquirir información /DV IXHQWHV VHFXQGDULDV VRQ ³LQIRUPDFLyQ HVFULWD TXH KD VLGR UHFRSLODGD \ transcrita por personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o SRUXQSDUWLFLSDQWHHQXQVXFHVRRDFRQWHFLPLHQWR´ (Méndez Álvarez, 2002, p.152). En este caso, se hará uso de libros, trabajos de grado y revistas especializadas; que contemplen temas como servicio al cliente, atención al cliente, calidad de los alimentos y condiciones sanitarias de los establecimientos; con los cuales se construirá el marco teórico. Las fuentes SULPDULDVVRQ³LQIRUPDFLyQRUDORHVFULWDTXHHVUHFRSLODGDGLUHFWDmente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o DFRQWHFLPLHQWR´ (Méndez Álvarez, 2002, p.152). Las fuentes primarias que serán utilizadas son: x
E ntrevista La HQWUHYLVWD FXDOLWDWLYD ³(V XQD UHXQLyQ Sara intercambiar información entre una
persona (el entrevistador) y otra (el entrevistado) u otras (entrevistados). En la entrevista a través de las preguntas y respuestas, se logra una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un WHPD´(Hernández Sampieri, 2003).
77
Para Manuel Montañés Serrano, ³ODHQWUHYLVWDVHHVWUXFWXUDSRUWHPDV \FDGDWHPD con sus correspondientes preguntas. Cada pregunta está redactada según las características GHODSHUVRQDTXHVHYDDHQWUHYLVWDU´ (2010, p. 2). En esta investigación, se llevará a cabo una entrevista semi-estructurada con la Jefe GH 6HUYLFLRV GH $OLPHQWDFLyQ GH OD 8QLYHUVLGDG -DYHULDQD ³0DUtD &RQVXHOR 9LOODPLO´ OD cual ³se basa en una guía de asuntos o preguntas, donde el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre ORV WHPDV GHVHDGRV HV GHFLU QR WRGDV ODV SUHJXQWDV HVWiQ SUHGHWHUPLQDGDV´ (Hernández Sampieri, 2003). Ésta entrevista se realizará con el fin de indagar información acerca del funcionamiento actual del servicio al cliente en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) de la Pontificia Universidad Javeriana. x
O bservación /D REVHUYDFLyQ SXHGH VHU GHILQLGD FRPR ³HO XVR VLVWHPiWLFR GH los sentidos en la
E~VTXHGD GH ORV GDWRV TXH VH QHFHVLWDQ SDUD UHVROYHU XQ SUREOHPD GH LQYHVWLJDFLyQ´ (Méndez Álvarez, 2002, p.154). Mediante la observación se conoce la realidad y permite definir con anticipación los datos más importantes que deben ser recolectadoV³/DYHQWDMD principal de ésta técnica, radica en que los hechos son percibidos directamente, sin ninguna FODVHGHLQWHUPHGLDFLyQ´ 0pQGH]ÈOYDUH]S). En el presente trabajo de grado, se observará el servicio al cliente de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) en cuanto a: atención al cliente, calidad de los alimentos y condiciones sanitarias de las instalaciones. Esta observación se realizará con el propósito de
78
aportar al mejoramiento continuo del servicio al cliente de las cafeterías de la Universidad Javeriana. x
E ncuesta Es un método de investigación cuantitativo, que se realiza sobre una muestra
representativa o al conjunto total de una población, empleando procedimientos estandarizados
de
interrogación,
con
el
fin
de
conocer
opiniones,
actitudes,
FRPSRUWDPLHQWRV R FDUDFWHUtVWLFDV ³/D HQFXHVWD permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relación al objeto de LQYHVWLJDFLyQ´ 0pQGH]ÈOYDUH]S). En esta investigación, se realizarán encuestas a los consumidores de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) y posteriormente se analizarán los resultados de las mismas, con el propósito de conocer las opiniones de los consumidores acerca del servicio al cliente en cuanto a: atención al cliente, calidad de los alimentos y condiciones sanitarias.
6.4 T ratamiento de la información La información y resultados obtenidos en esta investigación serán mostrados y tabulados de forma escrita, dando paso a su posterior análisis en el presente trabajo de grado.
79
6.5 C uadro Diseño Metodológico
C ategoría de análisis
Subcategorías
L ínea de indagación
F uente
H er ramientas
Comunicación efectiva con los clientes Atención al cliente
Actitud de servicio que brindan los empleados Encuestas Presentación personal de los empleados
Servicio al cliente Agilidad en la entrega del servicio Calidad de los alimentos
Comunidad javeriana Observación cualitativa
Sabor y temperatura Presentación de los alimentos
Condiciones sanitarias de las cafeterías
Higiene de las instalaciones Manipulación de alimentos a la entrega al cliente
80
7. T abla de clasificación de la Satisfacción del servicio al cliente A continuación se presenta la escala de medición del servicio al cliente, la cual se tomará como referencia para realizar el análisis de los resultados arrojados en las listas de chequeo y las encuestas de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo).
C alificación
Rango porcentual
Mal
0% hasta 20%
Regular
21% hasta 40%
Aceptable
41% hasta 60%
Bien
61% hasta 80%
Muy bien
81% hasta 94%
Excelente
95 hasta 100%
Fuente: Herrera, Sandra L. (2014)
81
8. A nálisis de los resultados 8.1 A nálisis de los resultados de la C afetería C entral 8.1.1 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDOFOLHQWH´GHDFXHUGRcon las listas de chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
De acuerdo con los resultados arrojados en las listas de chequeo de la Cafetería Central, se puede observar que en la sub-FDWHJRUtD ³$WHQFLyQ DO &OLHQWH´ OD VXPDWRULD del 36% del ³VLHPSUH´ \ HO GH³FDVL VLHPSUH´DUURMDXQWRWDOGHO ORTXHTXLHUHGHFLUTXHOD atención al cliente es satisfactoria, puesto que solo un 10% refleja que la atención al cliente VXPLQLVWUDGD SRU ORV HPSOHDGRV GH HVWD FDIHWHUtD ³DOJXQDV YHFHV´ QR HV EXHQD (V LPSRUWDQWH GHVWDFDU TXH ODV FDWHJRUtDV GH ³FDVL QXQFD´ \ ³QXQFD´ QR WXYLHURQ UHVXOWDGR alguno. Estos resultados se deben a la buena actitud de servicio que brindan los empleados a los consumidores, al ser éstos amables y cordiales. Además a la comunicación efectiva que
82
tienen con los consumidores, al resolver sus inquietudes y solicitudes de forma oportuna. También debido a la adecuada presentación personal de los empleados. Por otra parte, los resultados arrojados por las encuestas realizadas a los consumidores de esta cafetería, indican para esta sub-FDWHJRUtDTXHODVXPDWRULDGHOGH³VLHPSUH´\HO GHO³FDVLVLHPSUH´UHIOHMDQXQGHVDWLVIDFFLyQFRQODDWHQFLyQDOFOLHQWH$SDUWLU de esto, se puede observar que la satisfacción de los consumidores con respecto a la atención al cliente disminuye en un 7% con respecto a los resultados obtenidos en las listas GHFKHTXHRGHELGRDTXHODFDWHJRUtD³DOJXQDVYHFHV´DXPHQWy 8.1.2 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³&DOLGDGGHORVDOLPHQWRV´GHDFXHUGRFRQlas listas de chequeo y encuestas de la C afetería C entral. Lista de chequeo
Encuesta
A partir de los resultados de las listas de chequeo, se puede inferir que el grado de satisfacción de la calidad de alimentos se encuentra en un 82%, como resultado de la suma GHOGHO³VLHPSUH´\GHOGHO³FDVLVLHPSUH´(QHVWHFDVRVHREWXYRXQSDUD
83
³DOJXQDVYHFHV´\XQSDUD³FDVLQXQFD´(VWRTXLHUHGHFLUTXHODDJLOLGDGHQODHQWUHJD del servicio, el sabor y la temperatura de los alimentos, y la presentación de los alimentos se encuentran en condiciones favorables de acuerdo con las observaciones realizadas. De acuerdo con los resultados obtenidos en las encuestas, se puede observar que la VXPDWRULDGHOGHO³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´DUURMDXQUHVXOWDGRGH de satisfacción de los consumidores con la calidad de los alimentos. Adicionalmente, se SXHGHDSUHFLDUTXHHO³DOJXQDVYHFHV´DXPHQWDXQHQFRPSDUDFLyQFRQORVUHVXOWDGRV GH OD OLVWD GH FKHTXHR 7DPELpQ HV LPSRUWDQWH GHVWDFDU TXH HQ HVWH FDVR HO ³FDVL QXQFD´ aumenta en un 2% y que a diferencia de los resultados de la lista de chequeo, en esta gráfica aparece el ³QXQFD´FRQXQORFXDOTXLHUHGHFLUTXHORVFRQVXPLGRUHVQRestán muy conformes con aspectos como el sabor y la temperatura de los alimentos. 8.1.3 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³&RQGLFLRQHV6DQLWDULDVGHODV&DIHWHUtDV´GH acuerdo con las listas de chequeo y encuestas de la C afetería C entral. Lista de chequeo
Encuesta
84
Con respecto a los resultados de la gráfica de la lista de chequeo, se puede rescatar que el porcentaje total de conformidad con las condiciones sanitarias de la cafetería corresponde a XQDSDUWLUGHODVXPDWRULDGHO GH³VLHPSUH´ \HO GH³FDVL VLHPSUH´6H SXHGHREVHUYDUTXHHOFRUUHVSRQGHD³DOJXQDVYHFHV´HOD³FDVLQXQFD´\HO D ³QXQFD´ (VWR TXLHUH GHFLU TXH WRGRV ORV UDQJRV GH IUHFXHQFLD VH HQFXHQWUDQ FRQ SRFR porcentaje de diferencia, y que existe una inconformidad con las condiciones sanitarias de la cafetería de un 50%. A partir de los resultados de las encuestas, se puede decir que la sumatoria del 34% de ³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´QRVDUURMDXQWRWDOGHOGHVDWLVIDFFLyQFRQODV condiciones sanitarias de las cafeterías. Esto se debe a la conformidad de los usuarios con la higiene de las instalaciones y la manipulación de alimentos a la entrega al cliente. El 19% FRUUHVSRQGHD³DOJXQDVYHFHV´HOD³FDVLQXQFD´\HOD³QXQFD´ORFXDODOVXPDUOR muestra un total de 24% de inconformidad con las condiciones sanitarias de las cafeterías. De acuerdo con estos resultados se puede ver que existe un contraste notable entre los resultados de las listas de chequeo y las encuestas, ya que las listas tienen un 50% de satisfacción, mientras qeue las encuestas reflejan un 76%; esto quiere decir, que los consumidores pasan por alto detalles en la maniplación de alimentos, como el tocar alimentos despues de haber tenido contacto directo con el dinero y también el tema de la higiene de las instalaciones.
85
8.1.4 $QiOLVLVGHODFDWHJRUtD³6HUYLFLRDO&OLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVGHFKHTXHR y encuestas de la C afetería C entral. Lista de chequeo
Encuesta
Según los resultados de las listas de chequeo, se puede destacar que el 32% corresponde a ³VLHPSUH´ \ HO D ³FDVL VLHPSUH´ OR FXDO DO VXPDUOR QRV DUURMD XQ WRWDO GHO GH satisfacción con el servicio al cliente. Mientras que el 25% resultante de la sumatoria del GH ³DOJXQDV YHFHV´ HO GH ³FDVL QXQFD´ \ HO GH ³QXQFD´ PXHVWUD OD inconformidad con el servicio al cliente. Esto quiere decir que el servicio al cliente de DFXHUGR D ODV REVHUYDFLRQHV UHDOL]DGDV VH HQFXHQWUD ³ELHQ´ GH DFXHUGR FRQ OD HVFDOD GH medición del servicio al cliente. A partir de los resultados arrojados en las encuestas, se puede observar que existe un 77% de satisfacción con el servicio al cliente, de acuerdo con la sumatoria del 35% del ³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´8QGH³DOJXQDVYHFHV´XQGH³FDVLQXQFD´ y XQGH³QXQFD´DOVXPDUORGDXQWRWDOGHOGHLQFRQIRUPLGDGFRQHVWDFDWHJRUtD$
86
partir de esto, se puede inferir que a pesar de que existen algunas diferencias en los rangos de las listas de chequeo y las encuestas, los resultados de las mismas son muy similares, puesto que los dos muestran que se debe mejorar algunos aspectos en cuanto al servicio al cliente de esta cafetería. 8.2 A nálisis de los resultados de la C afetería de C iencias Básicas 8.2.1 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDOFOLHQWH´ de acuerdo con las listas de chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
De acuerdo con los resultados arrojados en las listas de chequeo de la Cafetería de Ciencias Básicas, se puede observar que en la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDO&OLHQWH´ODVXPDWRULDGHO GHO³VLHPSUH´\HOGH³FDVLVLHPSUH´DUURMDXQWRWDOGHOORTXHTXLHUHGHFLU que la atención al cliente es satisfactoria, puesto que solo un 16% refleja que la atención al FOLHQWHVXPLQLVWUDGDSRUORVHPSOHDGRVGHHVWDFDIHWHUtD³DOJXQDVYHFHV´HVEXHQD\VyORXQ
87
PXHVWUDTXHODDWHQFLyQDOFOLHQWH³FDVLQXQFD´HVEXHQD(VLPSRUWDQWHGHVWDFDUTXHOD FDWHJRUtDGH³QXQFD´QRWXYRUHVXOWDGRDOJXQR Estos resultados se deben a la buena actitud de servicio que brindan los empleados a los consumidores, al ser éstos amables y cordiales. Además a la comunicación efectiva que tienen con los consumidores, al resolver sus inquietudes y solicitudes de forma oportuna. También debido a la adecuada presentación personal de los empleados. Por otra parte, los resultados arrojados por las encuestas realizadas a los consumidores de esta cafetería, indican para esta sub-FDWHJRUtDTXHODVXPDWRULDGHOGH³VLHPSUH´ y el GHO³FDVLVLHPSUH´UHIOHMDQXQGHVDWLVIDFFLyQFRQODDWHQFLyQDOFOLHQWH$SDUWLU de esto, se puede observar que la satisfacción de los consumidores con respecto a la atención al cliente disminuye en un 8% en las encuestas, con respecto a los resultados REWHQLGRVHQODVOLVWDVGHFKHTXHRGHELGRDTXHODFDWHJRUtD³DOJXQDVYHFHV´DXPHQWDHQXQ ODGH³FDVLQXQFD´HQXQ\ODGH³QXQFD´HQXQ
88
8.2.2 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³&DOLGDGGHORVDOLPHQWRV´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDs de chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
A partir de los resultados de las listas de chequeo, se puede inferir que el grado de satisfacción de la calidad de alimentos se encuentra en un 64%, como resultado de la suma GHOGHO³VLHPSUH´\GHOGHO³FDVLVLHPSUH´(QHVWHFDVRVHREWXYRXQ SDUD ³DOJXQDVYHFHV´XQSDUD³FDVLQXQFD´\XQSDUD³QXQFD´(VWRTXLHUHGHFLUTXHOD agilidad en la entrega del servicio, el sabor y la temperatura de los alimentos, y la SUHVHQWDFLyQ GH ORV DOLPHQWRV VH HQFXHQWUDQ ³ELHQ´ GH DFXHUGR FRQ ODV REVHUYDFLRQHV realizadas. De acuerdo con los resultados obtenidos en las encuestas, se puede observar que la sumaWRULDGHOGHO³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´DUURMDXQUHVXOWDGRGH de satisfacción de los consumidores con la calidad de los alimentos. Adicionalmente, se SXHGH DSUHFLDU TXH HO ³DOJXQDV YHFHV´ GLVPLQX\H HQ XQ HQ FRPSDUDFLyQ FRQ ORV
89
resuOWDGRVGHODOLVWDGHFKHTXHR7DPELpQHVLPSRUWDQWHGHVWDFDUTXHHQHVWHFDVRHO³FDVL QXQFD´GLVPLQX\HHQXQDOLJXDOTXHHO³QXQFD´HQXQ(VWRTXLHUHGHFLUTXHORV consumidores evalúan la calidad de los alimentos de una forma más óptima, sin embargo encuentran deficiencias en la calidad de los alimentos en aspectos como el sabor y la temperatura de los alimentos y la presentación de los mismos.
8.2.3 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³&RQGLFLRQHV6DQLWDULDVGHODV&DIHWHUtDV´GH acuerdo con las listas de chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
Con respecto a los resultados de la gráfica de la lista de chequeo, se puede rescatar que el porcentaje total de conformidad con las condiciones sanitarias de la cafetería corresponde a XQ D SDUWLU GH OD VXPDWRULD GHO GH ³VLHPSUH´ \ HO GH ³FDVL VLHPSUH´ 6H SXHGHREVHUYDUTXHHOFRUUHVSRQGHD³DOJXQDVYHFHV´HOD³FDVLQXQFD´\HO
90
D³QXQFD´(VWRTXLHUHGHFLUTXHH[LVWHXQDLQFRQIRUPLGDGFRQODVFRQGLFLRQHVVDQLWDULDV de la cafetería de un 46%. A partir de los resultados de las encuestas, se puede decir que la sumatoria del 38% de ³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´QRVDUURMDXQWRWDOdel 92% de satisfacción con las condiciones sanitarias de las cafeterías. Esto se debe a la conformidad de los usuarios con la higiene de las instalaciones y la manipulación de alimentos a la entrega al cliente. El 7% FRUUHVSRQGHD³DOJXQDVYHFHV´HOD ³FDVLQXQFD´\HOD³QXQFD´ORFXDODOVXPDUOR muestra un total del 8% de inconformidad con las condiciones sanitarias de las cafeterías. De acuerdo con estos resultados, se puede ver que existe un contraste notable entre los resultados de las listas de chequeo y las encuestas, ya que las listas tienen un 54% de satisfacción, mientras qeue las encuestas reflejan un 92%; esto quiere decir, que los consumidores pasan por alto detalles en la maniplación de alimentos, como el tocar alimentos despues de haber tenido contacto directo con el dinero y también el tema de la higiene de las instalaciones.
91
$QiOLVLVGHODFDWHJRUtD³6HUYLFLRDOFOLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVGHFKHTXHR y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
Según los resultados de las listas de chequeo, se puede destacar que el 35% corresponde a ³VLHPSUH´ \ HO D ³FDVL VLHPSUH´ OR FXDO DO VXPDUOR QRV DUURMD XQ WRWDO GHO GH satisfacción con el servicio al cliente. Mientras que el 22% resultante de la sumatoria del GH ³DOJXQDV YHFHV´ HO GH ³FDVL QXQFD´ \ HO GH ³QXQFD´ PXHVWUD OD inconformidad con el servicio al cliente. Esto quiere decir, que el servicio al cliente de acuerdo a las observaciones realizadas se encuentra ³ELHQ´ GH DFXHUGR FRQ OD HVFDOD GH medición de servicio al cliente. A partir de los resultados arrojados en las encuestas, se puede observar que los resultados de las listas de chequeo coinciden con éstos, mostrando una necesidad de realizar mejoras en algunos aspectos en cuanto al servicio al cliente de esta cafetería.
92
8.3 A nálisis de los resultados de la C afetería de G iraldo 8.3.1 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³$WHQFLyQDOFOLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVde chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
De acuerdo con los resultados arrojados en las listas de chequeo de la Cafetería Giraldo, se puede observar que en la sub-FDWHJRUtD ³$WHQFLyQ DO &OLHQWH´ OD VXPDWRULD GHO GHO ³VLHPSUH´ \ HO GH³FDVL VLHPSUH´DUURMDXQWRWDOGHO ORTXHTXLHUHGHFLUTXHOD atención al cliente es satisfactoria, puesto que solo un 2% refleja que la atención al cliente suPLQLVWUDGD SRU ORV HPSOHDGRV GH HVWD FDIHWHUtD ³DOJXQDV YHFHV´ QR HV EXHQD (V LPSRUWDQWH GHVWDFDU TXH ODV FDWHJRUtDV GH ³FDVL QXQFD´ \ ³QXQFD´ QR WXYLHURQ UHVXOWDGR alguno. Estos resultados se deben a la buena actitud de servicio que brindan los empleados a los consumidores, al ser éstos amables y cordiales. Además a la comunicación efectiva que
93
tienen con los consumidores, al resolver sus inquietudes y solicitudes de forma oportuna. También debido a la adecuada presentación personal de los empleados. Por otra parte, los resultados arrojados por las encuestas realizadas a los consumidores de esta cafetería, indican para esta sub-FDWHJRUtDTXHODVXPDWRULDGHO GH³VLHPSUH´\HO GHO³FDVLVLHPSUH´UHIOHMDQXQ GHVDWLVIDFFLyQFRQODDWHQFLyQDOFOiente. A partir de esto, se puede observar que la satisfacción de los consumidores con respecto a la atención al cliente disminuye en un 7% con respecto a los resultados obtenidos en las listas GHFKHTXHRGHELGRDTXHODFDWHJRUtD³DOJXQDVYHFHV´DXPHQWyen un 7%.
8.3.2 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³&DOLGDGGHORVDOLPHQWRV´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDV de chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
94
A partir de los resultados de las listas de chequeo, se puede inferir que el grado de satisfacción de la calidad de alimentos se encuentra en un 95%, como resultado de la suma GHOGHO³VLHPSUH´\GHOGHO³FDVLVLHPSUH´(QHVWHFDVRVHREWXYRXQSDUD ³DOJXQDVYHFHV´\XQSDUD³FDVLQXQFD´\³QXQFD´(VWRTXLHUHGHFLUTXHODDJLOLGDGHQ la entrega del servicio, el sabor y la temperatura de los alimentos, y la presentación de los alimentos se encuentran en condiciones favorables de acuerdo con las observaciones realizadas. De acuerdo con los resultados obtenidos en las encuestas, se puede observar que la VXPDWRULDGHOGHO³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´DUURMDXQUHVXOWDGRGH de satisfacción de los consumidores con la calidad de los alimentos. Adicionalmente, se SXHGHDSUHFLDUTXHHO³DOJXQDVYHFHV´DXPHQWDXQHQFRPSDUDFLyQFRQORVUHVXOWDGRV GH OD OLVWD GH FKHTXHR 7DPELpQ HV LPSRUWDQWH GHVWDFDU TXH HQ HVWH FDVR HO ³FDVL QXQFD´ aumenta en un 1%. Esto quiere decir, que los consumidores detectan algunas deficiencias en el sabor y la temperatura de los alimentos.
95
8.3.3 A nálisis de la sub-FDWHJRUtD³&RQGLFLRQHV6DQLWDULDVGHODV&DIHWHUtDV´GH acuerdo con las listas de chequeo y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
Con respecto a los resultados de la gráfica de la lista de chequeo, se puede rescatar que el porcentaje total de conformidad con las condiciones sanitarias de la cafetería corresponde a XQ D SDUWLU GH OD VXPDWRULD GHO GH ³VLHPSUH´ \ HO GH ³FDVL VLHPSUH´ 6H SXHGHREVHUYDUTXHHOFRUUHVSRQGHD³DOJXQDVYHFHV´HOD³FDVLQXQFD´\HO D³QXQFD´(VWRTXLHUHGHFLUTXHH[LVWHXQDLQFRQIRUPLGDGFRQODVFRQGLFLRnes sanitarias de la cafetería de un 67%, puesto que algunos aspectos como la higiene de las instalaciones y más que todo la manipulación de alimentos a la entrega al cliente, presentan algunas fallas, ya que los empleados manipulan dinero y alimentos al mismo tiempo. A partir de los resultados de las encuestas, se puede decir que la sumatoria del 41% de ³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´QRVDUURMDXQWRWDOGHO GHVDWLVIDFFLyQFRQODV condiciones sanitarias de las cafeterías. Esto se debe a la conformidad de los usuarios con la
96
higiene de las instalaciones y la manipulación de alimentos a la entrega al cliente. El 9% FRUUHVSRQGHD³DOJXQDVYHFHV´HOD³FDVLQXQFD´\HOD³QXQFD´ORFXDODOVXPDUOR muestra un total de 11% de inconformidad con las condiciones sanitarias de las cafeterías. De acuerdo con estos resultados, se puede ver que existe un contraste notable entre los resultados de las listas de chequeo y las encuestas, ya que las listas tienen un 33% de satisfacción, mientras que las encuestas reflejan un 89%; esto quiere decir, que los consumidores pasan por alto detalles en la maniplación de alimentos, como el tocar alimentos despues de haber tenido contacto directo con el dinero y también el tema de la higiene de las instalaciones.
8.$QiOLVLVGHODFDWHJRUtD³6HUYLFLRDO&OLHQWH´GHDFXHUGRFRQODVOLVWDVGHFKHTXHR y encuestas Lista de chequeo
Encuesta
97
Según los resultados de las listas de chequeo, se puede destacar que el 41% corresponde a ³VLHPSUH´ \ HO D ³FDVL VLHPSUH´ OR FXDO DO VXPDUOR QRV DUURMD XQ WRWDO GHO GH satisfacción con el servicio al cliente. Mientras que el 22% resultante de la sumatoria del GH ³DOJXQDV YHFHV´ HO GH ³FDVL QXQFD´ \ HO GH ³QXQFD´ PXHVWUD OD inconformidad con el servicio al cliente. Esto quiere decir, que el servicio al cliente de DFXHUGRDODVREVHUYDFLRQHVUHDOL]DGDVVHHQFXHQWUD³ELHQ´ A partir de los resultados arrojados en las encuestas, se puede observar que existe un 87% de satisfacción con el servicio al cliente, de acuerdo con la sumatoria del 46% del ³VLHPSUH´\HOGHO³FDVLVLHPSUH´8QGH³DOJXQDVYHFHV´XQGH³FDVLQXQFD´ \XQGH³QXQFD´DOVXPDUORGDXQ total del 13% de inconformidad con esta categoría. A partir de esto, se puede inferir que existe un 9% de diferencia entre los resultados de satisfacción e insatisfacción de las listas de chequeo y las encuestas. Esto muestra que aunque en las listas de chequeo y las encuestas el servicio al cliente fue evaluado como bueno, resulta pertinente prestar atención algunos aspectos como la manipulación de alimentos para mejorar el servicio al cliente.
98
8.4 A nálisis de la categoría de Servicio al cliente de las cafeterías (C entral, C iencias Básicas y G iraldo) x
Según las listas de chequeo: Lista de chequeo Cafetería Central
Lista de chequeo Cafetería Ciencias Básicas
Lista de chequeo Cafetería Giraldo
99
De acuerdo con los resultados presentados anteriormente en las listas de chequeo de cada una de las cafeterías, según la categoría de servicio al cliente, se puede afirmar que tanto la Cafetería Central como la Cafetería de Ciencias Básicas, obtuvieron un porcentaje muy VLPLODUHQODRSFLyQGH³VLHPSUH´FRQXQSRUFHQWDMHGHHQOD&DIHWHUtD&HQWUDO \XQ 35% en la Cafetería de Ciencias Básicas, mientras que la Cafetería Giraldo, obtuvo un 41% HQHVWDRSFLyQ5HVSHFWRDODRSFLyQ³&DVLVLHPSUH´OD&DIHWHUtD&HQWUDO\ODGH&LHQFLDV Básicas obtuvieron un 43%, mientras que la Cafetería Giraldo obtuvo un 37%. En el caso GHODVRSFLRQHV³DOJXQDVYHFHVFDVL QXQFD \QXQFD´ODV&DIHWHUtDVGH&LHQFLDV%iVLFDV \ Giraldo obtuvieron un 18%, 4% 0% respectivamente; mientras que la Cafetería Central obtuvRXQSDUD³DOJXQDVYHFHV´XQSDUD³FDVLQXQFD´\XQSDUD³QXQFD´ De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que las cafeterías de Ciencias Básicas y Giraldo obtuvieron un 78% de satisfacción con el servicio al cliente y un 22% de inconformidad con el mismo, a diferencia de la Cafetería Central, la cual obtuvo un 75% de satisfacción con el servicio y un 25% de inconformidad. Esto quiere decir que a pesar de que las Cafeterías de Ciencias Básicas y Giraldo estuvieron muy cercanas en sus resultados de satisfacción e inconformidad, ésta última presentó un porcentaje más alto en la opción de ³VLHPSUH´ORFXDOUHIOHMDXQPHMRUPDQHMRGHOVHUYLFLRDOFOLHQWH
100
x
Según las encuestas:
Encuesta Cafetería Central
Encuesta Cafetería Ciencias Básicas
Encuesta Cafetería Giraldo
101
A partir de los resultados presentados anteriormente de las encuestas de cada una de las cafeterías, según la categoría de servicio al cliente, se puede afirmar que tanto la Cafetería Central como la Cafetería de Ciencias Básicas, obtuvieron el mismo porcentaje en la opción GH³VLHPSUH´FRQXQUHVXOWDGRGHPLHQWUDVTXH la Cafetería Giraldo, obtuvo un 46% HQ HVWD RSFLyQ 5HVSHFWR D OD RSFLyQ ³&DVL VLHPSUH´ OD &DIHWHUtD &HQWUDO REWXYR XQ resultado del 42% y la de Ciencias Básicas obtuvo un 43%, mientras que la Cafetería *LUDOGRREWXYRXQ(QHOFDVRGHODVRSFLRQHV³DOJXQDVYHFHVFDVLQXQFD\QXQFD´OD Cafetería de Ciencias Básicas obtuvo un 18%, 4% 0% respectivamente, mientras que la Cafetería Central obtuvo un 20%, 2%, 1% respectivamente. La Cafetería Giraldo por su SDUWHREWXYRXQHQ³DOJXQDVYHFHV´HQ³FDVLQXQFD´\HQ³QXQFD´ De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que la Cafetería Giraldo fue la que obtuvo un porcentaje de satisfacción de servicio al cliente mayor con un resultado del 87%, seguida de la Cafetería de Básicas con un 78% y finalmente la Cafetería Central con un resultado del 77%. Esto indica que la Cafetería Giraldo presenta un muy buen servicio al cliente, a diferencia de las Cafeterías de Ciencias Básicas y Central, las cuales presentan un servicio al cliente bueno. De esta forma, la Cafetería que presentó un mayor porcentaje de inconformidad con el servicio al cliente fue la Cafetería Central con un 23%, seguida de la Cafetería de Ciencias Básicas con un 22% y por último la Cafetería Girado con un 13%. Esto quiere decir, que al presentar las Cafeterías de Ciencias Básicas y Central un porcentaje muy cercano en sus resultados de satisfacción e inconformidad, existen aspectos del servicio al cliente que se deben mejorar para aumentar la comodidad y confianza de los consumidores, como las
102
condiciones sanitarias y la manipulación de los alimentos. La Cafetería Giraldo por su parte, muestra una mejor prestación del servicio en comparación con las otras cafeterías, aunque también existen algunos aspectos a los cuales se les debe prestar especial cuidado para mejorar la calidad del servicio.
8.5 Servicio al cliente en general a partir del análisis de la entrevista, las listas de chequeo y las encuestas Según las listas de chequeo
Según las encuestas
De acuerdo con los resultados de las listas de chequeo de las tres cafeterías, se puede observar que hay un 75% de satisfacción con el servicio al cliente, tomando en cuenta el GH ³VLHPSUH´ \ HO 3 GH ³FDVL VLHPSUH´ IUHQWH D XQ GH LQFRQIRUPLGDG GH DFXHUGRFRQODVXPDWRULDGHOGH³DOJXQDVYHFHV´HOGH³FDVLVLHPSUH´\HOGH ³QXQFD´3DUWLHQGRGHHVWRVHSXHGHFRQFOXLUTXHHOVHUYLFLRDOFOLHQWHVHHQFXHQWUD³ELHQ´ de acuerdo con la escala de medición del servicio al cliente; lo cual refleja la necesidad de
103
realizar mejoras en cuanto a la atención al cliente, la calidad de los alimentos y la higiene de las instalaciones. Esto se debe principalmente a que a pesar de que existen protocolos de servicio, en cuanto a atención, establecidos por la P.U.J, como lo mencionó la Jefe de 6HUYLFLRVGH$OLPHQWDFLyQ³0DULD&RQVXHOR9LOODPLO´HQla entrevista, esto no es suficiente para que el servicio sea excelente. Es por esta razón, que una estrategia de servicio es la adecuada para mejorar el servicio, como lo afirma Karl Albrecht (1990), al mencionar que ³se trata de un método propio para prestar el servicio a los clientes, el cual responde a beneficios claros para los mismos, con una posición competitiva real´. Según la teoría de Jorge Eliécer Prieto Herrera los atributos del servicio son dos: La calidad, la cual tiene que ver con la oportunidad y la confiabilidad; y la actitud, que tiene que ver con la amabilidad y la agilidad. En este sentido, se puede observar que las cafeterías tienen en cuenta éstos atributos, ya que en el tema de calidad cuentan con programas de selección de proveedores y con la certificación HACCP. También tienen en cuenta los protocolos de servicio en cuanto a atención y el trabajo de la proyección de sus empleados, considerando los aspectos personales, el desarrollo de valores y el estatuto de autoestima, puesto que ³todo servicio caracterizado por la interacción humana depende de manera importante de los estados de ánimo y las emociones del proveedor del servicio, del FOLHQWH GHO VHUYLFLR \ GH ORV RWURV XVXDULRV TXH UHFLEHQ HO VHUYLFLR DO PLVPR WLHPSR´ (Zeithaml y Bitner, 2002, p. 45). Tomando en cuenta los resultados de las encuestas de las tres cafeterías, se puede destacar que hay un 77% de satisfacción con el servicio al cliente, a partir de la sumatoria del 35% GH ³VLHPSUH´ HO GHO ³FDVL VLHPSUH´ 7DPELpQ VH puede observar que el 20% de
104
³DOJXQDV YHFHV´ HO GH ³FDVL QXQFD´ \ HO GH ³QXQFD´ UHIOHMD XQ GH inconformidad con el servicio al cliente. Esto quiere decir que según los consumidores, el servicio al cliente de estas tres cafeterías se encuentra ELHQ´ OR FXDO FRLQFLGH FRQ ORV resultados de la lista de chequeo. Teniendo en cuenta el análisis de la entrevista, algunos aspectos que impiden que el servicio al cliente de las cafeterías sea excelente, son que los diplomados de servicio sean únicamente destinados para una cantidad reducida de empleados, lo cual impide que todos tengan la misma instrucción y formación adecuada para brindar un excelente servicio. ³(V importante analizar los procedimientos que la empresa tiene para lograr que el servicio que sus colaboradores le prestan al cliente sea desarrollado con la debida cortesía y de forma DGHFXDGD´ 8ULEH0DFtDVS Otro aspecto por resaltar, es que a pesar de que existen normas, estándares y una dotación adecuada de uniformes bien establecidas, no existe un seguimiento y control adecuado de esto, pues algunos empleados utilizan los uniformes viejos o accesorios como sacos, que son ajenos a los uniformes. Esto se debe como lo afirma Robbins y Judge, DTXH³existen fuerzas principales de la resistencia al cambio, que se clasifican de acuerdo a los orígenes individuales y organizacionales y entre las fuentes individuales se encuentra: el hábito, la seguridad, factores económicos y miedo a lo desconocido´. Por otra parte, a partir de la entrevista se pudo percibir que los Servicios de Alimentación se interesan más por que sus consumidores se encuentren cómodos en las cafeterías, que por la agilidad del servicio, el cual es reconocido por autores como Villanueva (2013) como
105
uno de los elementos que generan satisfacción en los consumidores, pues creen que éste es directamente proporcional a la capacidad de los puntos de venta y no a la cantidad de empleados y cajas disponibles. También piensan que los separadores de filas son la solución para la aglomeración que se presenta en las cafeterías. En conclusión, se puede afirmar que los consumidores evaluaron de una forma más positiva HO VHUYLFLR SXHVWR TXH HO UHVXOWDGR GH ³VLHPSUH´ IXH PD\RU HQ XQ \ HO UHVXOWDGR GH ³FDVLQXQFD´IXHPHQRUHQXQ5%. Esto se debe a que los consumidores en varias ocasiones pasan por alto muchos aspectos importantes como la inapropiada manipulación de alimentos y la higiene de las instalaciones. Así, ³si la persona encargada de manipular alimentos no lleva a cabo las operaciones correctas de higiene, y no cumple a cabalidad los principios de la sanidad alimentaria, puede ser causante de las enfermedades transmitidas SRUDOLPHQWRV´ &KLULYL Amaya, 2011, p. 14). También es importante que ³toda empresa de alimentos tenga un programa de capacitación para los empleados, esta capacitación debe ser apropiada en cuanto a higiene personal y manipulación higiénica del alimento; en algunos casos los manipuladores ya cuentan con el certificado de la capacitación, pero la empresa debe estar encargada de que esta FDSDFLWDFLyQVHDUHIRU]DGD\DFWXDOL]DGDSHULyGLFDPHQWH´ )$2 Un aspecto que debe tenerse en cuenta es que ³HO FRQWURO GH FDOLGDG PLFURELROyJLFR HV insuficiente para la confirmación de la calidad total, por no tener la capacidad de identificar QL GH FRQWURODU ODV FDXVDV TXH SURGXMHURQ HO GDxR´ 6RWR S Este hecho es importante, ya que los Servicios de Alimentación de la P.U.J, como lo afirmó en la entrevista la Jefe de Servicios, lo aplican a muchos de los productos que son procesados y realizados por ellos, lo cual no garantiza su calidad total.
106
Herramientas de diagnóstico aplicadas
Resultados de las tabulaciones
Estado del servicio al cliente de acuerdo a la escala de medición
Según los resultados de las
listas de chequeo aplicadas a
las
Cafeterías
(Ciencias
Básicas, Central y Giraldo), existe un 75% de satisfacción con el servicio al cliente.
Partiendo de esto, se puede
Listas de Chequeo
concluir que el servicio al cliente se encXHQWUD³ELHQ´GH acuerdo con la escala de medición
del
servicio
al
cliente, la cual afirma que
entre un rango porcentual de
61% hasta 80% el servicio al
cliente se encuentra bien.
Esto refleja la necesidad de realizar mejoras en cuanto a la atención al cliente, la calidad de los alimentos y la higiene de las instalaciones.
107
A partir de las encuestas
realizadas a las tres Cafeterías,
servicio al cliente, esto quiere
decir según la escala de
se puede destacar que hay un 77% de satisfacción con el
medición, que el servicio al
cliente de éstas tres cafeterías
VH HQFXHQWUD ³ELHQ´ OR FXDO coincide con los resultados de
Encuestas
las listas de chequeo.
Por consiguiente, es apropiado y pertinente implementar una estrategia
servicio
al
cliente, dado que ninguna de
las
cafeterías
obtuvo
un
VHUYLFLR DO FOLHQWH ³H[FHOHQWH´
el cual tuviera un rango
porcentual del 95% al 100%.
de
108
9. Estrategia de Servicio al C liente 9.1 Introducción a la Estrategia De acuerdo con la entrevista, los resultados de las observaciones y las encuestas, se creó una estrategia con la cual se pretende mejorar el Servicio al Cliente de cada una de las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), atacando las debilidades encontradas y fortaleciendo algunos otros aspectos hallados, con el fin de propiciar un escenario adecuado para la prestación de un excelente servicio al cliente. Se concluyó que los puntos más críticos sobre los cuales se debe trabajar son: manipulación de los alimentos, higiene de las instalaciones, sabor y temperatura de los alimentos. Es pertinente destacar que la estrategia no sólo debe estar enfocada en estos puntos críticos, sino también en la mejora de la totalidad de los ítems evaluados en este trabajo de grado, con el fin de propiciar un excelente servicio al cliente a los consumidores de las cafeterías. Una vez sea implantada la estrategia dentro de cada una de las cafeterías, se espera que el personal de servicio se sensibilice, teniendo en cuenta cada uno de los consumidores con los que tienen contacto (estudiantes, personal administrativo, profesores, pacientes del Hospital Universitario San Ignacio y visitantes); de esta forma, los consumidores perciban cambios notables en el servicio al cliente. 9.2 Formulación de la estrategia Crear un departamento de Gerencia del Servicio, en el cual la misión, visión y los valores corporativos de la Universidad se trabajen alineados a la razón de ser de las
109
cafeterías y así orientar a los empleados para la prestación de un servicio al cliente excelente. 10. Plan de Comunicación 10.1 Introducción al Plan de Comunicación A partir de la investigación realizada a las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo), se encontraron algunos puntos críticos que deben ser mejorados teniendo en cuenta las líneas de indagación, las cuales serán consideradas para el desarrollo del siguiente plan de comunicación. De acuerdo con esto, los puntos críticos son: manipulación de los alimentos, higiene de las instalaciones, sabor y temperatura de los alimentos. Por esta razón, es pertinente proponer un plan de comunicación el cual sirva como soporte para la estrategia de servicio al cliente, que corresponde al objetivo principal de esta investigación. Es importante resaltar, que el plan de comunicación será presentado en tres partes, donde cada subcategoría corresponde a una tabla independiente.
110
PL A N D E C O M U N I C A C I Ó N - V A R I A B L E 1 V ARIABL E
ATENCIÓN AL CLIENTE
SU B V A R I A B L E
PÚ B L I C O
O BJ E T I V O
A C TIVIDAD
R ESPO NSA B L ES
T I E MPO
Comunicación efectiva con los consumidores.
Empleados de las cafeterías.
Sensibilizar a los empleados frente a los deseos y las necesidades de los consumidores.
Realizar un entrenamiento a los empleados, donde se les enseñe a comunicarse de forma asertiva con los consumidores.
1. Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías. 2. Las coordinadoras de zonas (norte, centro y servicios especiales).
Se tomarán dos semanas para realizar este entrenamiento.
Actitud de servicio que brindan los empleados.
Empleados de las cafeterías.
Lograr que los empleados desempeñen su labor de forma correcta.
1. Implantar políticas claras en las cafeterías, con el fin de direccionar el trabajo de los empleados. 2. Capacitaciones y actualizaciones permanentes a los empleados.
1. Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías. 2. Las coordinadoras de zonas (norte, centro y servicios especiales).
1. Las políticas se implementarán en un periodo de una semana. 2. Las capacitaciones y actualizaciones se llevarán a cabo en dos semanas.
Presentación personal de los empleados.
Empleados de las cafeterías.
Lograr que los empleados porten su uniforme de forma adecuada, acatando las normas.
Realizar talleres, en los cuales se les enseñe a los empleados elementos importantes sobre la presentación personal.
Asesora de imagen corporativa.
Disponibilidad para tomar los talleres durante 1 mes.
111
PL A N D E C O M U N I C A C I Ó N - V A R I A B L E 2 V ARIABL E
C A LIDAD DE L OS A L I M E N T OS
SU B V A R I A B L E
PÚ B L I C O
O BJ E T I V O
A C TIVIDAD
R ESPO NSA B L ES
T I E MPO
Agilidad en la entrega del servicio
Empleados de las cafeterías.
Responder de forma ágil y acertada a los requerimientos de los consumidores.
Realizar entrenamientos a los empleados, donde se les muestre la importancia de ser empáticos con los consumidores.
1. Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías en alianza con Docentes especializados en ³VHUYLFLRDOFOLHQWH´ de la universidad.
Los entrenamientos se realizarán en dos semanas.
Sabor y temperatura.
1. Proveedores y colaboradores del centro de producción.
Proporcionar los conocimientos adecuados a los empleados, para que puedan tener un control permanente de los alimentos en cuanto al sabor y la temperatura.
Realizar capacitaciones a los empleados, donde se les muestre el uso apropiado de las planchas y hornos, de acuerdo al tipo de alimento.
Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías junto con el INVIMA.
Durante 1 mes.
Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías, junto con profesionales del Centro Ático.
La realización de este producto audiovisual se tomará 2 semanas.
2. Empleados de las cafeterías.
Presentación de los alimentos.
Empleados de las cafeterías.
Proyectar una imagen de frescura de los alimentos.
Realizar un proyecto audiovisual para los empleados, el cual muestre la forma adecuada de situar un alimento en la vitrina, de acuerdo con su color.
112
PL A N D E C O M U N I C A C I Ó N - V A R I A B L E 3 V ARIABL E
SU B V A R I A B L E
PÚ B L I C O
O BJ E T I V O
A C TIVIDAD
R ESPO NSA B L ES
T I E MPO
Higiene de las instalaciones.
1. Empleados de las cafeterías.
1. Proteger los alimentos con parámetros sanitarios que garanticen su calidad.
1. Realizar un producto audiovisual por medio del cual se muestren los parámetros adecuados de limpieza en las cafeterías a los empleados.
1. Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías, junto con profesionales del Centro Ático, para la realización del video.
Tanto el producto audiovisual como los avisos se realizarán en un periodo de un mes.
2. Implementar una cultura de higiene en los consumidores.
2. Colocar avisos en las mesas de las cafeterías, con mensajes que sensibilicen y modifiquen el comportamiento del consumidor.
Cumplir a cabalidad con los principios de sanidad alimentaria.
1. Realizar reuniones institucionales, en las cuales se hable de la importancia del cumplimiento de los principios de sanidad alimentaria.
2.Consumidores
C O N D I C I O N ES SA N I T A R I AS D E L AS C A F E T E R Í AS
Manipulación de alimentos a la entrega al cliente.
Empleados de las cafeterías.
2. Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías, junto con los estudiantes de Comunicación Social del énfasis de Publicidad, para realizar los avisos. 1. Jefe de servicios de alimentación de las cafeterías. 2. Las coordinadoras de zonas (norte, centro y servicios especiales).
Las reuniones y capacitaciones se llevarán a cabo en 2 meses.
2. Llevar a cabo capacitaciones para orientar a los empleados sobre las prácticas correctas de higiene y manipulación de los alimentos.
113
11. Conclusiones y Recomendaciones x
Para evitar el congestionamiento de consumidores y evitar la manipulación errónea de alimentos, es necesario reconsiderar la cantidad de empleados en cada una de las cafeterías, de esta forma cada uno de los empleados ejerce una labor específica.
x
La congestión de los consumidores en las cafeterías se debe principalmente a: que no hay una cantidad suficiente de hornos y planchas para calentar los alimentos y solo hay una caja registradora para efectuar los pagos.
x
Se debe prestar especial atención al almacenamiento de los alimentos y a su tiempo de conservación, para evitar que éstos pierdan sus propiedades y sabor. Por esta razón, es pertinente capacitar y entrenar a los empleados, con el fin de que éstos tengan conocimiento de las características de los alimentos, sabiendo orientar y ofrecer los productos de acuerdo a los requerimientos del cliente.
x
Es esencial que los empleados tengan conocimiento del tiempo adecuado al que debe ser sometido cada tipo de alimento al calentador o plancha y asimismo, saber cuál es la herramienta apropiada para calentar cada uno de éstos, de acuerdo a sus propiedades.
x
Se pudo evidenciar la importancia que tiene la implementación de políticas claras de servicio al cliente, las cuales orienten la labor y desempeño de los empleados, para brindar un excelente servicio.
114
x
Es importante capacitar y entrenar a la totalidad de los empleados de las cafeterías con el propósito de nivelar la formación de los mismos.
x
Es pertinente implementar acciones orientadas a la generación de una cultura de higiene en los consumidores, puesto que el manteniendo de las condiciones sanitarias de las cafeterías debe ser un trabajo conjunto de los empleados y los consumidores.
x
Se debe evitar pasar por alto el que todos los empleados no porten su uniforme de forma correcta. Debe existir un mayor control con respecto a la presentación personal de los empleados.
x
Resulta imprescindible que las encuestas realizadas periódicamente por los servicios de alimentación de las cafeterías sean más detalladas y que los ítems a evaluar estén clasificados pertinentemente.
115
Referencias
Albrecht, K. (1990), La revolución del servicio, Bogotá, LEGIS. Botero, M. y Peña, P. (2006VHSWLHPEUH ³&DOLGDGHQHOVHUYLFLR HOFOLHQWHLQFyJQLWR´HQ Suma Psicológica, vol. 13, núm. 2, pp. 217-228. &DPEUD - 0HOHUR , \ 6HVH )- IHEUHUR ³Aproximación al concepto de engagement: Un estudio exploratorio en el sector de la tHOHIRQtD PyYLO´ HQ Universia Business Review, núm. 33, pp. 84-103. Chirivi Amaya, A.M. (2011), Formulación, desarrollo y evaluación del programa de capacitación para manipuladores de alimentos del programa vidas móviles de la Pontificia Universidad Javeriana [trabajo de grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Carrera de Microbiología Industrial. Eiglier, P. y Langeard E. (1989), Servucción, El marketing de servicios, Madrid Mc GrawHill. ³(OVDERU ODYDULDEOHVHQVRULDOPiVLPSRUWDQWHGHXQDOLPHQWR´ >HQOtQHD@GLVSRQLEOH en: http://tecnoalimentalia.ainia.es/web/tecnoalimentalia/consumidor-y-nuevosproductos/-/articulos/rT64/content/como-influye-el-color-en-la-percepcion-desabor-de-un-producto, recuperado: 24 de agosto de 2014. (QFLFORSHGLD ILQDQFLHUD ³&XOWXUD RUJDQL]DFLRQDO´ >HQ línea], disponible en: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/culturaorganizacional.htm, recuperado: 16 de septiembre de 2014. FAO, Sistemas de calidad e inocuidad de los ali mentos: manual de capacitación sobre higiene de los alimentos y sobre el sistema de análisis de peligros y de puntos críticos de control (APPC C); Edición ministerio de sanidad y consumo, España, 2002. 60-62 p. Hernández Sampieri, R.; Fernández Collado, C. y Baptista Lucio, P. (edits.), (2003), Metodología de la investigación, Santiago, McGraw-Hill Interamericana. Méndez Álvarez, C.E. (edit.), (2002), Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación, Bogotá, McGraw-Hill Interamericana. 0RQWDxpV6HUUDQR0 ³/DVHQWUHYLVWDV´ Ordóñez, R. (2010), Cambio, creatividad e innovación. Buenos Aires, Ediciones Granica.
116
Patiño Díaz, G. (2007), Citas y referencias bibliográficas, Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana. Paz Couso, R. (2010), Atención al cliente, España, Ideaspropias. Pérez, R. A. (2001), Estrategias de comunicación, España, Ariel. 3KLOLSV ³3URGXFWRV IUHVFRV SHUIHFWDPHQWH SUHVHQWDGRV´ >HQ OtQHD@ GLVSRQLEOH HQ http://www.lighting.philips.es/connect/tools_literature/assets/pdfs/ProductosFrescos.pdf, recuperado: 15 de septiembre de 2014. Pontificia UniversidDG-DYHULDQD ³&DOLGDG´>HQOtQHD@GLVSRQLEOHHQ KWWS SXMportal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/servialimentacion/calidad, recuperado: 18 de agosto de 2014. 3RQWLILFLD8QLYHUVLGDG-DYHULDQD ³&DIHWHUtDV´>HQOtQHD@GLVSRQLEOHen: http://pujportal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/servialimentacion/cafeterias, recuperado: 18 de agosto de 2014. 3RQWLILFLD8QLYHUVLGDG-DYHULDQD ³0DSD´>HQOtQHD@GLVSRQLEOHHQ http://pujportal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/servialimentacion/mapa, recuperado: 15 de septiembre de 2014. 3RQWLILFLD8QLYHUVLGDG-DYHULDQD ³(TXLSRKXPDQR´>HQOtQHD@GLVSRQLEOHHQ http://puj-portal.javeriana.edu.co/portal/page/portal/servialimentacion/equipo, recuperado: 15 de septiembre de 2014. Prieto, J. E. (2005), El servicio en acción, Bogotá, ECOE Ediciones. 3XHQWH5\/ySH]6 MXOLR ³El clLHQWHTXHUHFODPDHVHOTXHPiVWHTXLHUH´HQ Debates IE SA, vol. 12, núm. 3, pp. 52-59. Restrepo Osorio, E. (2013), Percepción y conocimiento del sistema integrado de transporte público de Bogotá por parte de los estudiantes de la pontificia universidad javeriana [trabajo de grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Carrera de Comunicación Social. Robbins, S. y Judge, T. (2009), Comportamiento organizacional, Mexico, Pearson Educación. Soto, M.E. (1995), Sanidad y legislación en la industria de alimentos, Bogotá, Editorial Unisur.
117
Uribe Macías, M.E. (2013), Gerencia del servicio. Alternativa para la competitividad, Bogotá, Ediciones de la U. Vallejos Izquierdo, A.F.; Ortí Mata, M. y Agudo Arroyo,Y. (2007), Métodos y técnicas de investigación social , Madrid, Editorial Universitaria Ramón Areces. Varela Neira, C.; Vázquez Casielles, R. e Iglesias Arguelles, V. (2009, septiembre), ³Comportamiento de abandono de la relación de un cliente con la empresa en un contexto de faOOR\UHFXSHUDFLyQGHOVHUYLFLR´HQ Cuadernos de Economía y Dirección de la E mpresa (C E D E) (Asociación Científica de Economía y Dirección de la E mpresa (AC E D E)), vol. 40, pp. 143-169. Vázquez Casielles, R.; Díaz Martín, A.M y Suárez Vázquez, A. (20MXOLR ³&yPRXVDQ ,QWHUQHW ODV OtQHDV DpUHDV SDUD GHVDUUROODU UHODFLRQHV HVWDEOHV FRQ ORV FOLHQWHV´ HQ Universia Business Review, núm. 2, pp. 24-47. 9LOODQXHYD6iQFKH]&$ ³)LORVRItDGHOVHUYLFLR DO FOLHQWH´>HQOtQHD@GLVSRQLEOH en: http://www.circulotec.tv/documents/3096396/6163899/CTVMKV0002.pdf/9697934c-70f3-4e2e-9ff1-f5aee1a67ceb, recuperado: 7 de septiembre de 2014. Zeithaml, V. y Bitner, M. (2002), Marketing de servicios, México, McGRAWHILL/INTERAMERICANA.
118
A nexos
x
A nexo 1: E ntrevista a la Jefe de Servicios de alimentación de la Pontificia Universidad
Javeriana Se realizó una entrevista a la Señora María Consuela Villamil (Jefe de servicios de alimentación de la Pontificia Universidad Javeriana), con el propósito de tener un acercamiento inicial a las diferentes funciones y dinámicas de las cafeterías Central, Ciencias Básicas y Giraldo. Por otro lado, se desarrollaron encuestas con el fin de conocer las opiniones de los consumidores acerca del servicio al cliente prestado en las cafeterías de la universidad, tomando como referencia cada una de las líneas de indagación presentadas anteriormente. Asimismo, se realizaron observaciones con sus respectivas listas de chequeo, para contrastar los resultados obtenidos de las mismas con las encuestas aplicadas. M : Buenas tardes María Consuelo. Soy María Mónica Toro, estudiante de Comunicación Social. C : Hola, ¿cómo estás? M : Muy bien gracias. C : 6LJXH\WHVLHQWDV&XpQWDPHHQTXpWHSXHGRVHUYLU« M : Yo voy a realizar mi trabajo de grado sobre el servicio al cliente en las cafeterías (Central, Ciencias Básicas y Giraldo) de la Pontificia Universidad Javeriana. La idea es hacer un análisis de servicio al cliente en éstas cafeterías en cuanto a atención al cliente,
119
calidad de los productos y condiciones sanitarias, con el fin de proponer unas recomendaciones desde el campo de la comunicación, de acuerdo con los resultados de la investigación. C : Ok. Listo. M : Hay una serie de cosas que te quiero preguntar. La primera es: ¿Cómo está organizado el personal de Servicios de Alimentación? C : Nosotros somos Servicios de Alimentación. Pertenecemos a Dirección de Servicios Universitarios. La Dirección de Servicios Universitarios pertenece a la Vicerrectoría Administrativa de la Universidad. El gobierno de la universidad está dado por XQUHFWRUTXH«'HQWURGHHVDYLFHUUHFWRUtDDGPLQLVWUDWLYDFDbemos nosotros. Pertenecemos a la dirección de servicios, que tiene que ver con todo lo que son servicios de la universidad, entonces servicios de parqueadero, servicios de tienda javeriana, servicios de alimentos y todo lo que tiene que ver con las empresas asociadas de ODXQLYHUVLGDG«HOKRVSLWDOMDYHJUDSKMDYHWXULVPR(QWRQFHVWRGRVORVTXHSUHVWDPRVHO servicio. Tenemos 21 puntos propios, administrados directamente por la universidad y 6 puntos en concesión. De estos 21 puntos propios se derivan 6 coordinaciones, o sea 6 coordinadores de zona, que las tenemos distribuidas en zona norte, zona sur, zona centro, zona oriente, zona de servicios especiales porque también prestamos todo el tema de refrigerios, eventos, cocteles, etc. Alquilamos los espacios para eventos sociales.
120
Ofrecemos todo el tema de máquinas vending alrededor de campus y asociado a esto tenemos una coordinación de calidad que depende directamente de mí, que es la que maneja todo el sistema de calidad. Todo el tema de calidad de la universidad, no solamente tiene que ver con calidad microbiológica, calidad alimentaria, sino una parte de esta coordinación de calidad tiene que ver con tema de servicio al cliente directamente. Adicional a esta estructura hay una parte administrativa que son los ingenieros de sistemas, que son las personas de compras, que es una coordinación de abastecimientos, que manejan como unos centros de producción, que le mandan mercancía a éstos 21 puntos. Tenemos una asistente administrativa, tenemos unas personas del recaudo de dinero, etc. M : ¿Los servicios de alimentación cuentan con alguna certificación? C : 7HQHPRVXQDFHUWLILFDFLyQ³+$&&3´\QRVUHFHUWLILFDPRVHQHVR(O+$&&3VRQ análisis de peligros y de puntos críticos. Lo implementamos en cuatro puntos de venta, que son los centros de producción, que mandan la producción a todos los puntos de venta. Estamos certificados por el INVIMA. M : ¿Cuántos empleados destinan para cada cafetería? C : Tenemos varios formatos. Tenemos formato de cafetería; esta Básica, Central, Giraldo, la Cafetería del Hospital y una que tenemos afuera que se llama Café Medicina. Ese es como formato como cafetería, entonces hay un menú del día... y tiene formatos DGLFLRQDOHVGHSDVWHOHUtDGHEHELGDVFDOLHQWHVEHELGDVIUtDV«HQDOJXQDVKD\IUXWHUD«HQ DOJXQDVKD\SL]]D«FRPLGDVUiSLGDV HQWRQFHVGHSHQGHPiVGHOIRUPDWR7HQHPRVRWUR formato que son kioscos, que está la frutera, Cataluña, Ingeniería, está Teppanyaki y
121
burritos y tenemos los Cafés, que son tipo Arboleda, Sauce, Urgencias, Ático, Biblioteca. Entonces, dependiendo del sitio, así asignamos las personas. También eso tiene que ver mucho con el volumen de gente. Entonces si se maneja más de 4.000.000 al día, pues se le asigna más personas. M : ¿Qué métodos utilizan para evaluar el servicio al cliente? C : Nosotros contamos con tres auxiliares de calidad y un encuestador. Tenemos una persona encuestadora dedicada únicamente a hacer encuestas, principalmente es nuestro cliente más importante. Con base en todas las encuestas, pues se montan oportunidades de mejora. Estas encuestas las hacemos bimensuales a un punto de venta, también las hacen a nivel de refrigerios, a nivel de eventos, a nivel de coffe; o sea, tratamos en la medida de las posibilidades de hacer que esto valla rotando por cada punto de venta. Se hace un LQIRUPH«(VSpUDPHWHPXHVWURDTXtHOWLSRGHLQIRUPHGHQRVRWURV« M : Es que las herramientas que quiero aplicar para la presente investigación son la encuesta y la observación. Quisiera saber si ustedes podrían facilitarme las encuestas que realizan, para analizarlas y en dado caso, no tener que volver a aplicar encuestas, sino únicamente realizar la observación en cada una de las cafeterías. C : 0LUD« HVWD HV GHO UHVWDXUDQWH ³0LUDGRU´« ELPHQVXDO GH MXOLR \ DJRVWR« Entonces, eeeh se hicieron 87 encuestas, de las cuales se tabularon para evaluar aspectos VREUH SURGXFWRV VHUYLFLRV H LQVWDODFLRQHV GLJDPRV TXH D HVR YD HQIRFDGR« 6L TXLHUHV DKRULWDWHGR\WDPELpQXQDHQFXHVWDGHQRVRWURVQRVpVLODFRQRFHV« M : Mmm no. Yo conozco es la encuesta online.
122
C : 1R«7HQHPRVRWURIRUPDWRHQFXHVWD