Estrategia de operaciones y prioridades competitivas que enmarcan los diferentes tipos de estrategia

Un efectivo “sistema de producción”, hoy “dirección de operaciones”, es aquel que produce los “artículos” correctos, en el momento correcto y a un costo competitivo. Dicho sistema se puede representar de manera simple en la figura 1.3. Sistema de producción

30 Producto terminado

Materia prima

Cliente

Proveedor Procesos de manufactura o servicio Planeación de operaciones Compras

Pronóstico

Figura 1.3 Para lograr esa efectividad del sistema se debe contar con una estrategia de operaciones, la cual debe encuadrarse en el marco más amplio de la estrategia empresarial, que es la que contiene los propósitos fundamentales y los objetivos a largo plazo de la firma, así como los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos9. Hayes y Wheelwright (1984, pp. 27 y 28) consideran seis características básicas en las estrategias empresariales10. • • • • • •

Se refieren a actividades que implican un largo horizonte temporal. Para que sean efectivas, sus efectos han de ser significativos, aunque se tarde largo tiempo en apreciarlos. Requieren una concentración de todos los esfuerzos y recursos corporativos en una estrecha escala de objetivos priorizados. Requieren planificar las decisiones, pues en la mayoría de los casos su desarrollo implica decisiones secuenciales que han de apoyarse unas en otras. Están presentes en todos los niveles y funciones de la corporación a lo largo de su vida, siendo imprescindible el esfuerzo coordinado de aquellos para llevarlas a la práctica. Abarcan un amplio espectro de actividades y afectan tanto a las decisiones más trascendentales como a las del «día a día».

Y Domínguez Machuca agrega una más11. •

Dirigir las energías, capacidades y recursos de la organización a la construcción de una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores a lo largo de una o más dimensiones de rendimiento.

De otro lado, plantea de manera esquemática el proceso de planificación estratégica de la empresa, en la cual se aprecia la estrategia de operaciones. 9 José A. Domínguez Machuca, Dirección de operaciones: aspectos estratégicos en la operación y los servicios, Madrid, McGraw-Hill, p. 63. 10 R. H. Hayes y S. C. Wheelwright, (1984), Restoring our competitive edge: competing throught manufacturing, John Wiley and Sons, pp. 27-28. 11 José A. Domínguez Machuca, op. cit., pp. 64-65.

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Tema 1. Introducción al diseño de los sistemas productivos Escuche el audio “Estrategia de operaciones”, que aparece en la opción “Material complementario” de la multimedia y el aula virtual.

31 Análisis del entorno General Política Economía

Análisis interno actual

Específico Mercado Competencia Tecnología

Productos Mercados Procesos Direcciòn

Oportunidades Diagnóstico de la situación Peligros

actual

Instalaciones Competitividad Finanzas ...

Puntos fuertes Puntos débiles

Desarrollo de objetivos a largo plazo Establecimiento de las prioridades competitivas

Determinación, evaluación y selección de estrategias Productos Servicios Precios Calidad Procesos

Penetraciòn de mercados Coberturas I +D inversiones ...

Establecimiento de políticas

Desarrollo del plan estratégico de empresa

Figura 1.4 (tomado de Domínguez Machuca, p. 65). Otra estructura de la estrategia de operaciones, desde las necesidades del cliente hasta el cumplimiento con el pedido, es la que nos presentan Chase y Aquilano12, y que se puede ver en la figura 1.5.

12 Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano, op. cit., 848 p. + 1 CD-ROM, p. 38.

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Visión estratégica Necesidades del cliente Nuevos productos Desarrollo de nuevos productos

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Productos actuales Cumplimiento del pedido después del servicio de ventas

Prioridades y requerimientos de desempeño Confiabilidad Flexibilidad Precio Velocidad

Calidad

Capacidades de la empresa Capacidades operacionales Capacidades de proveedores Investigación y Tecnologìa desarrollo CIM Gerencia financiera

Sistemas JIT Plataformas de soporte Gerencia de recursos humanos

Personas

Distribución

TQM Gerencia de información

Figura 1.5

Estrategia de operaciones13

La estrategia de operaciones de una empresa establece en forma amplia los planes y políticas que regirán el uso de los recursos de la empresa para lograr satisfacer a sus clientes. La estrategia de operaciones es de largo plazo y además cambiante en el tiempo, para lo cual se han determinado algunas prioridades básicas con las que se puede competir en operaciones: Tales prioridades son: •

Competir en costo. En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compre con base en este único criterio. Además, muchos productos primarios (aceite, azúcar, etc) suelen competir con base en esta estrategia ya que es difícil diferenciar la calidad y algunos componentes de valor agregado de un fabricante a otro.

•

Competir en calidad y confiabilidad del producto. El nivel de calidad en el diseño de un producto variará de acuerdo con el segmento de mercado hacia el cual está dirigido. El producto de mayor calidad generalmente tendrá un mayor precio, pero pensar lo contrario (los productos de bajo precio son de mala calidad) es equivocado: aun los productos de menor precio deben cumplir ciertos estándares mínimos de calidad y funcionalidad sin los cuales no permanecerían en el mercado.

•

Velocidad de entrega. En algunos mercados la capacidad que tenga una compañía para entregar rápidamente puede ser crucial: en las empresas de servicio (reparación, mensajería, entretenimiento) puede ser determinante a la hora de escoger un proveedor o una compañía sobre otra.

13 C. Wickham Skinner, Manufacturing-Missing link in corporate strategy (1969), Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 136-145.

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Tema 1. Introducción al diseño de los sistemas productivos

•

Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad establece qué tan confiable es la empresa a la hora de cumplir sus promesas de entrega. La práctica generalizada de políticas “justo a tiempo” en muchos sectores industriales (ensambladoras, por ejemplo) ha convertido esta prioridad competitiva en uno de los criterios más importantes para la selección de proveedores. Además, es fundamental para la planeación y el control de las operaciones ya que muchos de los procedimientos de la programación maestra y la programación detallada requieren una buena estimación del tiempo de entrega.

•

Capacidad para afrontar los cambios de demanda. La capacidad de afrontar efectivamente los cambios en la demanda del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones: cuando crece es importante aprovechar la reducción de costos unitarios sin retrasar la entrega, mientras que cuando decrece es necesario disminuir los niveles de los recursos apropiadamente para evitar costos fijos demasiado elevados.

•

Flexibilidad y velocidad en la introducción de nuevos productos. Es la capacidad de ofrecer gran cantidad de productos a sus clientes. Un factor fundamental de esta flexibilidad es la capacidad de desarrollo de nuevos productos rápidamente.

•

Soporte técnico y servicio posventa. Una prioridad importante puede ser la capacidad de la compañía para brindar asesoría al momento de la compra y soporte (repuestos, reparaciones, etc.) una vez adquirido el producto.

Estrategias globales de gestión de operaciones y tendencias

En materia de operaciones podríamos pensar en una relación entre el pasado y el futuro que nos muestre los nuevos desafíos; esas diferencias se pueden agrupar en la tabla 1.1. Tabla 1.1 Pasado • • • • • •

Enfoque nacional o local Envíos grandes Adquisición de la mejor oferta Lento desarrollo del producto Productos estandarizados Espacialización de trabajos

Futuro • • • • • • • •

Enfoque global Envíos “justo a tiempo” Socios del plan de aprovisionamiento Rápido desarrollo del producto; alianzas Personalización en masa Empleados y equipos con poderes delegados Énfasis en la calidad Preocupación por el medio ambiente

Lo anterior nos lleva a que los desafíos actuales bien pudiesen ser: • • • • • •

Intensa competencia Globalización de los mercados Importancia de la estrategia Variedad de productos Más servicios Énfasis en la calidad

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33

• • • •

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Flexibilidad Avances tecnológicos Involucramiento de los trabajadores Preocupación por el medio ambiente

Complementando esta perspectiva de los nuevos desafíos, en la figura 1.6 (tomada de Domínguez Machuca14) vemos los cambios en la importancia de los objetivos de producción en Estados Unidos entre 1984 y 1988. Rapidez Servicio Flexibilidad (a productos) Flexibilidad (a cantidades) Entrega

Figura 1.6 Y en la tabla 1.2 (tomada de Scoot) vemos algunos cambios acaecidos en el terreno productivo en las últimas décadas15. Tabla 1.2 Concepto Enfoque Técnicas Gama de productos Ciclo de vida del producto Competencia Clientes Equipos Costos fijos Costos laborales Precios

Década de los 60 Dirigido por la producción Simples Estrecha Largo Nacional Estables Específicos Bajos Altos Cost-plus

Década de los 90 Dirigido por el mercado Complejas Amplia Corto Global Exigentes Flexibles Altos Bajos Dirigidos por el mercado

Por ende, las empresas y el diseño que se haga de sus sistemas productivos deben, cada vez más, estar diseñados con toda flexibilidad, lo cual en su acepción más simple alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes. La flexibilidad del subsistema de operaciones puede ser, por tanto, definida como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes. Esta variabilidad del entorno puede adoptar las siguientes formas16: 14 José A. Domínguez Machuca, op. cit., p. 36. 15 B . Scoot (1994), Manufacturing planning system, McGraw-Hill, p. 25. 16 José A. Domínguez Machuca, op. cit., pp. 85-86

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Tema 1. Introducción al diseño de los sistemas productivos

• •

• • •

En la demanda. Puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles de prever, afectando el volumen y la cantidad de productos. En el suministro. Es provocada por el comportamiento de los proveedores, la escasez de materias primas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud de la variedad de los diferentes componentes empleados, la introducción de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a desajustes importantes en el desarrollo de las actividades de transformación. En los productos. Puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar sobre los ya existentes, como en la introducción de otros completamente nuevos. En el proceso. Ocurre por la introducción de nuevas tecnologías de proceso (ligada generalmente al lanzamiento de nuevos productos) y por la introducción de nuevas técnicas de gestión del proceso (por ejemplo: MRP, JIT, etc.). En el equipamiento y la mano de obra. La fuente de variabilidad no tiene por qué ser externa a la empresa, pudiendo estar motivada por averías, mantenimiento y preparación (caso de los equipos), o absentismos, rotaciones, políticas de personal, etc. (caso de la mano de obra).

Lo anterior lleva a que los diferentes tipos de flexibilidad en las operaciones pueden ser: • • • • • • • • • • •

En la maquinaria: variedad de operaciones que puede desempeñar una máquina sin incurrir en altos costos o emplear cantidades prohibitivas de tiempo al pasar de una operación a otra. En el transporte y almacenamiento de materiales: habilidad del sistema para mover eficientemente diferentes tipos de piezas, incluyendo la carga y descarga, transporte entre máquinas y almacenamiento, bajo condiciones diversas. En operaciones: posibilidad de producir una pieza utilizando planes de proceso alternativos generados a través de intercambios o sustituciones de las operaciones. En producto: facilidad con que se pueden añadir nuevas piezas o productos y/o sustituir las existentes; esto es, facilidad para modificar la gama actual de productos a un costo bajo y en un período relativamente corto. En rutas: habilidad de un sistema para producir una pieza alternando las rutas de fabricación. En volumen: habilidad del sistema para operar económicamente con diferentes niveles de salidas (output), permitiendo a los talleres realizar una amplia variedad de ajustes. En expansión: amplitud o extensión del esfuerzo global necesario para incrementar la capacidad y capacitación del sistema cuando sea necesario. En programas: habilidad del sistema para funcionar sin ser atendido durante un largo periodo. En producción: universo de componentes o productos que el sistema puede generar sin necesidad de añadir equipamiento básico. En mercado: facilidad con la que el sistema puede adaptarse a las condiciones cambiantes del mismo. En proceso: habilidad del sistema productivo para fabricar un conjunto variado de piezas sin incurrir en costos de lanzamiento importantes. Se define también como variedad en el número de producto.

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