estudIo cadena de valor de la empresa yobel

IESI Instituto de Estudios Sindicales Calle Bartolome Herrera 180 Int. 301 , Lince - Lima - Perú Teléfonos: 470 1456 - 4715399 www.iesiperu.org.pe [email protected]

Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

1. Introducción

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esde las últimas décadas las organizaciones de trabajadores, en especial la CGTP, se encuentran interesadas en seguir la evolución del empresariado en lo que se ha dado en llamar los cambios en el mundo del trabajo, ello debido a que los trabajadores vienen denunciando que no siempre las mejoras empresariales repercuten en la mejoría de la masa laboral. De hecho podemos encontrar que ya en los años 90 cuando se comenzó a hablar de la producción flexible ello fue aprovechado por el gobierno de Fujimori para aplicar “La más brutal desregulación laboral en América latina” tal como denunció la Organización Internacional del Trabajo –OIT- en su momento. Esta actitud según se dijo, pretendía allanar el camino para una supuesta modernización con tecnología de punta y modernos procesos que en muchas, diríamos en la inmensa mayoría de empresas no se dieron, sin embargo los trabajadores quedaron desarmados para defender sus derechos.

Seguir el trayecto de la Corporación YOBEL desde que comienza en el Perú, en los años 60 hasta la actualidad es una muestra clara de las mutaciones que se han dado en lo que se conoce como la organización y administración del trabajo, en ese recorrido se aprecian fusiones y separaciones de empresas, intermediaciones y tercerizaciones de la fuerza laboral al punto que, a simple vista, ya no se puede distinguir cual es la actividad principal y cuales las secundarias, solo con un ojo avisado y escudriñador nos vamos a dar cuenta del intrincado recorrido que hace cada parte de la corporación desde la identificación de la necesidad del cliente hasta el producto que por fin satisface su insuficiencia. De otra parte, encontramos que esta empresa ha logrado internacionalizarse de manera exitosa deslocalizando la producción pero, manteniendo su centro en el Perú. Se podría decir que en el mundo empresarial, desde la expansión de la Tercera revolución industrial, esta es una modalidad bastante recurrida para minimizar costos y enfrentar la competitividad del mundo globalizado, por lo que hasta aquí esta empresa se muestra como un aplicado alumno de las nuevas teorías de la administración. Para completar el panorama de la internacionalización de la empresa, se debe señalar que esta ha optado por las Certificaciones, tanto de procesos como de estándares laborales, como una manera de aprovechar sin dificultad los tratados internacionales de comercio.

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Sin embargo, deberíamos preguntarnos ¿y qué pasa con los trabajadores? ¿Sucede aquí la muy difundida figura de empresas que crecen, se expanden y a la vez declara pérdidas? ¿Se respetan realmente las expectativas del sector laboral, como se respetan las de los trabajos? El presente trabajo se propone dar respuestas a estas interrogantes a partir de una muy trabajosa investigación, ardua no solo por la rigurosidad que debe tener todo trabajo serio, también por que la empresa tiene códigos y reglamentos secretos en lo relacionado a la información, como lo señala el mismo estudio: “Los sindicatos y los trabajadores tienen el compromiso forzoso de no difundir la información que les proporciona por ley la empresa”. La intención del presente estudio no busca injuriar a la corporación, por el contrario la intención de IESI es que los trabajadores entiendan el funcionamiento de cada empresa para que se pueda instalar un diálogo con resultados y exponer que muchas veces encontramos que el término “colaborador” busca esconder lo que significa el ser trabajador es decir Sujeto de derechos.

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2. corporación

2. Información de la Corporación Yobel SCM En la página web de la corporación Yobel SCM leemos: “YOBEL Supply Chain Management (SCM), empresa Multinacional dedicada a la gestión de la cadena de suministro, engloba aquellas actividades asociadas con el flujo de productos, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Incluye 4 procesos claves: 1. La planeación, entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor. 2. El abastecimiento, planes y alianzas con proveedores a costos mínimos de entregas. 3. La manufactura, máxima flexibilidad a bajos costos para responder al mercado. 4. La logística, incluye el flujo y almacenamiento de productos.” Según estudiosos de la materia Yobel SNC es la primera empresa en América Latina que ofrece servicios tercerizados de manejo de cadenas de suministros. A la fecha, aparte de Perú, la corporación tiene empresas en 10 países en América: Ecuador, Colombia, Panamá, República Dominicana, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, México, Puerto Rico y EEUU. El Gobierno Corporativo está en el Perú desde donde dirige la corporación.

2.1 LA HISTORIA – de Productos Favel SA a Corporación Transnacional Yobel CSMLa historia de la corporación Yobel SCM comienza en el año 1966-67 con la empresa Favel SA, constituida por la familia Belmont, dedicada a la fabricación y comercialización de productos cosméticos y de higiene personal. A la par que satisfacer la demanda de sus propias marcas, Productos Favel SA ofrecía sus servicios de fabricación a otras empresas del rubro. Según el registro de la SUNAT en 1992 la empresa Favel SA cambia de razón social a Yobel Supply Chain Managrment S.A. con actividad económica “fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador” con líneas secundarias de envase y empaque y envasado y empaquetado con la actividad de exportación/ importación. En 1985 Productos Favel SA individualiza la fabricación de bisutería y joyería en nueva unidad productiva con el razón social de Glace SA, que cambia de nombre en 1993 a Yobel CSM Jewelry SA , siguiendo la filosofía de fabricación de propias diseños y marcas, dando a la vez servicios a otras empresas del rubro. La razón social está habilitada y para la actividad de exportación/importación. En 1989 el Grupo Favel centraliza y amplía la función de logística integral para lo que crea la empresa Larissa SA que en 1992 cambia de nombre a Yobel CSM Logistics SA con rubro de servicios logísticos de almacenamiento y depósitos, siempre bajo la filosofía de servicio tercerizado.

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Según Semana económica (18 junio 2013) en el año 2000 el grupo Favel decide funcionar como corporación y en el 2003 la Corporación adopta el nombre YOBEL CSM. En el 2011 la corporación centraliza y amplía la función de transporte y carga para lo que crea la empresa Yobel CSM Cargo SAC en el rubro de “transporte de carga, otras actividades de tipo servicio NCP (otras del rubro no listadas) y actividades de mensajería”. 2.2 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA YOBEL CSM La internacionalización de Yobel comienza a partir 1989 constituyéndose primero en EEUU y Chile y en relativamente corto tiempo se instala en Argentina, Ecuador, Colombia, Venezuela, Panamá, República Dominicana, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, México, Puerto Rico. Es interesante observar que la avanzada de la internacionalización de Yobel CSN ha sido la rápida expansión internacional de empresa CETCO SA (1989) con nombre comercial BELCORP para quien fabrica artículos de tocador y de joyería. BELCORP se dedica a la venta al por menor no realizadas en comercio, puestos de venta o mercados, gracias a la alianza estratégica de complementación entre las dos en este entonces. En general la información sobre la red de empresas en el exterior de la corporación es ínfima, escasas menciones generales y raras noticias periodísticas de las que nos enteramos que en: • Costa Rica: Yobel SCM Costa Rica SA constituida en el año 2003, dedicada al servicio de la optimización de procesos en cadenas de suministro. Según las declaraciones a EF-Costa Rica el 26.04.2016 del Sr. Mario Vargas GG de Yobel CSM Costa Rica SA, la Casa Matriz de la Corporación Yobel SCM en el Perú ha establecido la inversión de más de 5 millones de $US para la construcción de la nueva sede de la empresa de acuerdo al plan maestro para el presente quinquenio con la finalidad de concentrar sus operaciones en un solo lugar para el año 2019. Según el proyecto el área de las nuevas instalaciones será mayor de 10000 m2 y albergara las oficinas centrales, las labores de almacenaje, un moderno centro de distribución y logística, una nave de manifactura liviana para prestar los servicios de elaboración de transformaciones, paquetería y ofertas promocionales a los clientes. La misma publicación señala que “…En octubre del 2014 la empresa inició una etapa de cambios con la visión de darle a la compañía una posición de liderazgo local y regional… En este momento, Yobel genera 154 empleos directos en Costa Rica y cerca de 50 indirectos...” y “… realiza más de 50.000 entregas mensuales en todo el territorio nacional con servicios de almacenaje de más de 8.000 metros cuadrados…”

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• Ecuador: Yobel Logistic SA - CIIU: H5229.03 Actividades logísticas, es decir, planificación, diseño y apoyo de operaciones de transporte, almacenamiento y distribución. Según el portal ecosnoticias.com la empresa ha tenido las siguientes posiciones en el TOP Venta en el Ecuador: Año - Puesto 2014 - 1678 2013 - 1919 2012 - 1942 2011 - 2427 2010 - 2416

• Panamá: Yobel CSM SA, dedicada a compras, manifactura y logística, cuenta con 2 plantas con superficie total de más de 17000 m2 e inversión más de 1 millón de US$.

La inversión en la segunda planta inaugurada en marzo del 2014 es de 800,000 US$, según informa el diario Gestión.



Es de anotar que el TLC Perú - Panamá, que entró en vigencia el 1° de mayo de 2012 prevé que para el año 2017 las exportaciones peruana contaran con arancel cero.

• En Colombia, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, México donde cuenta con dos plantas de almacenamiento y EEUU la actividad es dentro del rubro servicios logísticos que comprende planificación, diseño y apoyo de operaciones de transporte, almacenamiento y distribución. De la información disponible podemos concluir que la corporación Yobel CSM está en periodo de expansión internacional desde los años 80 con mayores inversiones en el periodo de 2008 a 2015 en el rubro de logística y almacenamiento siguiendo la ruta de los TLC suscritos por el Perú. 2.3 Estructura empresarial de la Corporación Yobel CSM: Primero definimos el sentido del término “corporación”: grupo de empresas y sociedades que realizan diversos trabajos y servicios de manera independiente en el plano jurídico con el fin de conseguir un enriquecimiento común. En este sentido la corporación aglutina todos los elementos que componen una organización:

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Objetivo común Funciones definidas

Interacción definida Recursos tecnológicos

Corporación

Recursos financieros

Mando definido

Recursos humanos Recursos materiales

Fig. 2-1: Elementos corporativos. La Corporación Yobel SCM se realiza productivamente en 4 rubros: manufactura, logística, transporte de carga y mensajerías, servicios específicos – consultoría - asistencia. La manufactura hasta ahora está concentrada en Lima, mientras tanto la logística, transporte de carga y mensajerías, servicios, consultoría y asistencia, centradas en el Perú se internacionaliza. Las empresas de la Corporación Yobel CSM por rubro son: - Manufactura: Yobel CS Management SA y Yobel CSM Costume Jewerly SA ubicados en Lima. -

Logística - la de mayor expansión del grupo: Yobel CSM Ligistics SA en Lima y las empresas de logística, almacenamiento y carga en EEUU, Chile, Ecuador, Argentina, Colombia, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, México, Guatemala, El Salvador, Puerto Rico.

- Carga y mensajería: Yobel CSM Cargo SA ubicada Lima, mientras que esta actividad está incluida en el concepto “logística” de las empresas de la Corporación en el exterior. - Servicios específicos – consultoría – asistencia: esta actividad está concentrada en la dirección ejecutiva de la Corporación y conjuga los conocimientos, las capacidades e implementación de las empresas que la componen.

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Esquema de organigrama funcional de la Corporación Yobel CSM: Gobierno Corporativo Yobel CSM Planeamiento Servicios Investigación tercerización Estrategias Consultaría Recursos Asesoría

Manifactura: Perú Yobel CSM Management SA Yobel CSM Costume Jewelry SA

Logística: Perú Yobel CSM Logistics SA Yobel CSM Cargo SA

Logística internacional: Yobel CSM Logistic en EEUU, Ecuador, Colombia, Costa Rica, Panamá, El Salvador, Guatemala, México, Puerto Rico, Rep. Dominicana

Fig.2-2: Línea de dirección de la Corporación Yobel CSM De acuerdo con los datos que publica SUNAT Gerente General de las 4 razones sociales de la Corporación en el Perú es Sr. Francisco D`Angelo. De acuerdo a los datos que publica TOP 10000 Director Ejecutivo de las 4 empresas Yobel CSM en el Perú es Sr. Aquiles Días. De acuerdo a varias publicaciones el Gobierno Corporativo está presidido por el Sr. Aquiles Días acompañado por Sr. Francisco D`Angelo y Sra. Alicia Rodríguez como vicepresidentes ejecutivos. Los datos oficiales que publica la SUNAT de las 4 empresas en el Perú de la Corporación están sistematizados en el Anexo 1 (ver al final) 2.4 Filosofía de la Corporación Yobel CSM y sus estrategias de ventas: Desde sus inicios con la empresa Productos Favel SA, lo que es ahora la Corporación Yobel CSM se dedica a la fabricación de artículos de tocador, belleza y de higiene de marcas propias y, a la vez, da servicios de fabricación a otras empresas del mismo rubro. Este método (outsourcing) le da la posibilidad de intensificar el uso de su capacidad instalada. Acumulando experiencia, ampliando sus actividades con las de logística y contando con personal altamente calificado y rutina funcional sólida, lo que a la vez le per-

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mite adaptación rápida a diferentes ambientes, condiciones y sistemas, Yobel CSM amplía su oferta de servicio de tercerización con manejo en plantas de los clientes (insourcing). Este método de servicio tercerizado le permite intensificar el uso de la capacidad intangible generada: conocimiento, capacidad de realización del conocimiento, tecnologías. La tercerización como estrategia en sus dos formas por separado o combinadas, le permita a Yobel CSM ofrecer a los clientes la forma de liberar capacidades y concentrarlas en el desarrollo de sus líneas principales de negocio (Core bussines). Según la propia definición de Yobel CSM su objetivo es “…que sus clientes sean más eficientes en sus costos, ahorren tiempo en el lanzamiento de nuevos productos y concentren sus esfuerzos en las actividades que le son más valiosas, como gestionar sus marcas, expandirse y hacer investigación y márketin.” Esta filosofía orienta hacia la implementación para la satisfacción de demanda en volumen y en calidad, sea de productos manufacturados o servicios, por ejemplo FAVEL SA producía para la comercializadora “persona a persona” BELCORP (entre otras). Con el crecimiento y la diversificación del grupo Favel y su sustitución por Yobel CSM se reordenan capacidades y se delinean políticas de desarrollo corporativo de oferta en cadena sobre la base de la demanda de abastecimiento, manifactura y servicios logísticos para las empresas transnacionales y para grandes grupos y cadenas comerciales. En este sentido la Corporación Yobel CSM ha definido y hecho de la logística su Core bussines. En su website de Yobel CSM leemos: “YOBEL Supply Chain Management (SCM), o gestión de la cadena de suministro, engloba aquellas actividades asociadas con el flujo de productos, información y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Incluye 4 procesos claves: • Planeamiento, entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor. • Abastecimiento, planes y alianzas con proveedores a costos mínimos de entregas. • Manufactura, máxima flexibilidad a bajos costos para responder al mercado. • Logística, almacenamiento de productos.”

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Planeamiento

Logística

Flujo cadena de abastecimiento

Abastecimiento

Manufactura

Fig. 2-3: Cadena operativa de la Corporación Yobel CSM enfocada a su core bussines Según el Sr. A. Días - el Presidente ejecutivo de Yobel CSM (entrevista publicada en www. ekisnegocios.com) el Core bussines de la Corporación es la sinergia entre el trabajo de operaciones y la cadena de abastecimiento, donde el primero abarca la manifactura y la logística, mientras que el segundo se refiere a l “alineamiento con el cliente, el flujo de información, de materiales y dinero.” Luego Sr Días explica: “La cadena de abastecimiento hace todo eso, ya no mide solo el costo de un proceso, sino también el valor total de la misma y lo compara con el nivel de inversiones colocadas para lograrlo.” El valor agregado crece con el aumento de la eficiencia del desarrollo continuo del conocimiento para fortalecer la cadena de abastecimiento de sus clientes, que es su misión. En este sentido subraya como fundamental el desarrollo del conocimiento y la necesidad de la formación constante para todo el personal Yobel CSM. Para dibujar la interacción con el cliente en la venta tipo consultiva el Presidente Ejecutivo da ejemplo:”… puedo hacer la compra de un cliente, puedo manufacturar y hacer la distribución. El cliente formula una estrategia de márketing, yo me siento con él para desarrollar una cadena de abastecimiento que puede arrancar desde los insumos hasta la entrega al cliente. Desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente”. El éxito de la estrategia de Yobel CSM está estrechamente relacionado con la cultura corporativa de conocimiento, condición sobre la cual Sr. A. Días explicita: “Si cuento con colaboradores preparados, estoy absolutamente convencido que voy a tener procesos eficientes y clientes satisfechos. Nuestro fundamento es la gente con conocimiento útil y valores humanos aplicados.” En otra parte el CEO sintetiza el centro de su Core busines como “desarrollo continuo del conocimiento para agregar valor a los clientes en la cadena de abastecimiento”. Apoyo fundamental para la mejora continua en la Corporación Yobel CSM es el Área de Excelencia Operacional cual a través de la actualización permanente identifica los mejores procesos y modificaciones para incluirles en las empresas, países y mercados emergentes.

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La Corporación Yobel CSM considera que sus fortalezas intrínsecas son: • Velocidad: la capacidad de actuar con rapidez y perseverancia ante la demanda del entorno haciendo uso de controles que permiten medir y optimizar los tiempos de entrega; • Eficiencia: la capacidad para encontrar la alternativa optima al realizar un trabajo, maximizando la calidad del producto o servicio; • Transparencia: la capacidad de administrar información de manera clara y confiable; • Adaptabilidad: la capacidad de ser flexible ante los cambios, siendo capaces de identificar y analizar escenarios nuevos y diferentes. De acuerdo a la información de Yobel CSM su filosofía se basa en: • Busines Proces Management (BPM): es uno de los enfoques centrados en los procesos para mejorar el rendimiento de una organización que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso. • Business Service Management (BSM): es una disciplina que hace explícita la relación entre los componentes de la infraestructura informática -hardware, líneas de comunicación, bases de datos, etcétera- y los servicios de negocio a los que dan soporte -ventas, facturación o producción, etc.-, mejorando la capacidad de la empresa de gestionar de forma efectiva su infraestructura informática dentro del contexto de la gestión del negocio. • LEAN SEIS SIGMA: es una metodología de mejora de procesos, con la finalidad de reducción de la variabilidad de los mismos para lograr eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. También Yobel CSM informa que su metodología funcional se basa en: • MRP II (Manufacturing Resource Planning): marco para un sistema formal de planificación y control. En términos técnicos MRP II un sistema computarizado para trazabilidad de la orden de trabajo y materiales definido como un método de planificación de todos los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones asociadas entre ellas: planificación comercial, plan de ventas y operaciones, programa de producción maestro, planificación de materiales, planificación de capacidad y sistemas de ejecución, gestión financiera. • JIT (Just in Time o Justo a Tiempo): En resumen, la metodología industrial “Justo a Tiempo” está orientada a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas, o sea hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita. Pretende eliminar todo lo que implique desperdicio y despilfarro (en sentido todo lo que no añada valor al producto) en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Los puntos clave son la demanda – factor externo y la planificación.

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El sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento de la información y el JIT del transporte que entre si logran integrar las cadenas de logística, la industria, el comercio y el transporte.

Valores que sintetiza para si Yobel SCM: • Confiabilidad • Confidencialidad • Rapidez • Experiencia • Etica. 2.5 Certificaciones con las que cuenta Yobel CSM: En la globalización y la liberalización de mercados crecen las oportunidades para los negocios, pero también crece la competencia entre ellos. También evoluciona la demanda y la exigencia de los consumidores hacia las empresas para asegurarse la cuota del mercado y/o por desarrollar conciencia social, deben de respetar normas y estándares de los procesos, las condiciones, los productos y los servicios que ofrecen y su relación con los valores globales de respeto a los derechos humanos, de trabajo digno, de protección del medio ambiente, de comercio justo, de desarrollo sostenible. A pesar que la normalización y estandarización, internacional y nacionales, de productos y procesos es de larga data, después de década y media aprox. de desregulación, en la segunda parte de los 90 retoma impulso como una de las condiciones básicas de participación en el mercado globalizado. La norma es un principio que se impone o se adopta para demarcar la correcta conducta en la realización de una acción o el correcto desarrollo de una actividad. El estándar es el patrón, modelo o punto de referencia para comparar, medir o valorar cosas de la misma categoría. Las normas definen el “cómo”, los estándares el “qué” y el “en qué medida”. Las normas y estándares relacionados con procesos, condiciones y productos que contienen elementos que peligran la seguridad y la salud de las personas involucradas en los procesos o que podrían sufrir de sus consecuencias, son obligatorios, incluido el respeto a los Derechos Humanos y el Cuidado del Medioambiente. Los que son de mejoras - son voluntarios, pero son importantísimos para la realización de las ventas por cuanto dan seguridad al cliente en la calidad de lo ofrecido, en la seriedad del ofertante, en satisfacción de sus preferencias y gustos.

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El cumplimiento de las normas y estándares, vinculantes o voluntarios se certifica por empresas especializadas y autorizadas para tal fin y/o por organismos nacionales o internacionales correspondientes a tal fin. De acuerdo a las normas nacionales e internacionales oficialmente reconocidas, a las exigencias de los mercados internacionales en cumplimiento de las normas ISO, a los Tratados de Libre Comercio suscritos por el Perú, los acuerdos globales patrocinados por la Organización de las Naciones Unidas y los convenios de la OIT, etc. es una necesidad ineludible para la competitividad, el crecimiento, la internacionalización de las empresas, etc. contar con los certificados de desempeño obligatorios y voluntarios de capacidad, calidad, de seguridad, de responsabilidad social, de sostenibilidad, de trabajo decente, de cuidado medioambiental. Como una reflexión: la certificación es una herramienta poderosa e indispensable para todas las actividades gestionarías y productivas, pero, así como está concebido el servicio de acreditación, principalmente desde los noventa, resulta económicamente onerosa (para no decir inalcanzable) en medida considerable entre las pequeñas y micro empresas de todos los tipos de actividades. La Corporación Yobel CSM cuenta con las siguientes certificaciones de cumplimiento: • Norma ISO 9001: Desde el año 2002 Yobel CSM certifica la implementación de esta norma en la corporación con la entidad certificadora BVQI Buro Veritas. ISO 9001 define los requisitos y condiciones para un sistema de gestión de calidad con el fin de sincronizar todas las funciones para que los resultados sean previsibles y controlables. • Norma “Buenas Prácticas de Laboratorio” (BPL): Desde el año 2002 Yobel CSM cuenta con la certificación BPM de la DIGEMID –Perú (Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas) La definición de BPL de la Organización de Cooperación Económica y Desasolio OCDE, cuyo miembro es Perú, es: “BPL es todo lo relacionado con el proceso de organización y las condiciones técnicas bajo las cuales los estudios de laboratorio se han planificado, realizado, controlado, registrado e informado”. • Norma “Buenas Prácticas de Manifactura” (BPM): Yobel CSN desde 2005 certifica BPM con el INVIMA – Instituto de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos. BPM se refiere a los procesos de manifactura incluidos los de cosméticos, de medicamentos, de alimentos, etc., desde el insumo hasta el producto final en sus formas definitivas de venta y las condiciones en las cuales se debe realizar la comercializa-

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ción. La norma es incluida en el concepto Garantía de Calidad y está orientada a la uniformidad y control de los procesos de producción. • Norma “Buenas Practicas de Almacenamiento” (BPA) • Normas y estándares Alianza Empresarial para el Comercio Seguro - BASC según sus siglas en inglés: Yobel CSM certifica BACS desde el año 2007. BACS está destinada a ayudar a las organizaciones en el desarrollo de una propuesta de Gestión en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a las empresas, a sus empleados y otras personas cuya seguridad puedan verse afectadas por sus actividades. Muchas de las características de una administración efectiva no se pueden distinguir de las prácticas propuestas de administración de calidad y excelencia empresarial. BACS ofrece mayor confiabilidad en la seguridad de los procesos en calidad e inocuidad como parte de la cadena de exportación. • Norma ISO 17025: Yobel CSM inicia el proceso de certificación ISO 17025 en el año 2014. ISO 17025 es una norma internacional de calidad que establece los requisitos que deben cumplir los laboratorios de ensayo con el objetivo de demostrar que son técnicamente competentes y capaces de producir resultados técnicamente válidos. • Pacto Global (Global Compact en inglés) de la Organización de la Naciones Unidas - ONU: Yobel CSM toma parte del Pacto Global desde 2011 y es sujeta a las auditorias anuales de comprobación del cumplimiento de los 10 principios del pacto. Los 10 principios del Pacto Global se derivan de: A. La Declaración Universal de Derechos Humanos B. La Declaración y Convenios de la OIT – Organización Internacional de Trabajo sobre los principios y derechos fundamentales en el Trabajo. C. La Declaración de Rio de Janeiro sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible. D. La Convención de las Naciones Unidas Contra la corrupción. Yobel CSM se declara totalmente comprometida con la mejora continua por lo que busca constantemente “… dar un paso más alineando procesos y estrategias… buscando nuevas normas que nos apliquen y nos permiten mejorar el servicio.”

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2.6 Marcas de la Corporación Yobel CSM: Manufacturando con sus propias marcas y dando servicios de manifactura a otras, haciendo logística para sí y dando servicio de logística, constituyendo pul de análisis estratégico para su propio desarrollo y para servicio de consultoría y asesoría, la Corporación ha construido su marca principal, marca “llave”: Yobel CSM. No contamos con información de existencias de marcas registradas diferentes de la principal en las empresas de la Corporación en el exterior, pero en el Perú las empresas de manufactura de la Corporación tienen sus propias marcas registradas de productos y a la vez realizan marcas de clientes y marcas blancas. Yobel CS Managemet SA cuenta con más de 40 marcas registradas de productos propios, entre ellos: Matazum (Marca De Producto) (Denominativa) Mommy (Marca De Producto) (Mixta) Buk (Marca De Producto) (Mixta) Bukal (Marca De Producto) (Denominativa) Spring Flowers (Marca De Producto) (Mixta) Mommy & Me (Marca De Producto) (Denominativa) Isana (Marca De Producto) (Denominativa) Top Look (Marca De Producto) (Denominativa) Matazum (Marca De Producto) (Denominativa) Bel Natur Bath & Body (Marca De Producto) (Mixta) Bel Natur (Marca De Producto) (Mixta) Bel Natur Bath & Body (Marca De Producto) (Mixta) Loción De Hamamelis (Marca De Producto) (Mixta) Solucion Milagrosa (Marca De Producto) (Mixta) Maravilla Curativa (Marca De Producto) (Mixta) Matazum (Marca De Producto) (Denominativa) Thinso (Marca De Producto) (Denominativa) Buk-Al (Marca De Producto) (Mixta) Garden Spirit (Marca De Producto) (Mixta) Isana (Marca De Producto) (Denominativa) Men’s Active (Marca De Producto) (Mixta) Women’s Active (Marca De Producto) (Denominativa)

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Buk (Marca De Producto) (Mixta) *Bel Natur (Marca De Producto) (Mixta) Mommy & Me (Marca De Producto) (Denominativa) Mommy & Me (Marca De Producto) (Mixta) Mommy (Marca De Producto) (Mixta) Thinso (Marca De Producto) (Denominativa) Thinso (Marca De Producto) (Denominativa) × (Marca De Producto) (Figurativa) Depilinea (Marca De Producto) (Mixta) Spring Flowers (Marca De Producto) (Mixta) Aloha (Marca De Producto) (Mixta) Aloha Linea Solar (Marca De Producto) (Mixta) Depilinea (Marca De Producto) (Mixta) Bel Natur Bath & Body (Marca De Producto) (Mixta) Cool 24 (Marca De Producto) (Denominativa) Kpricho (Marca De Producto) (Denominativa) Thinso (Marca De Producto) (Denominativa) Mentho Buk Ungüento Topico (Marca De Producto) (Mixta) Vialé (Marca De Producto) (Denominativa) Depile Linea De Depilacion (Marca De Producto) (Mixta) Sensaciones De Yobel (Marca De Producto) (Denominativa) Mommy & Me (Marca De Producto) (Mixta) Vialé (Marca De Producto) (Mixta) Casa Verde (Marca De Producto) (Denominativa) (Fuente: https://www.datosperu.org/empresa-yobel-supply-chain-management-sa-20100074029.php#company-marcas) La empresa Yobel CSM Costume Jewerly SA entre otras cuentas, según publica Yobel CSM, con las siguientes marcas registradas: •

Jewelry Tales An Endless Experience

•

Jewelry Tales a Design Experience

•

Paraiso By Jewelry Tales

•

Reactory a Jewelry Reaction Factory

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2.7 Implementación, mercados y clientes de la Corporación Yobel SCM en el Perú Según publica Yobel CSM: n En Logística a nivel corporativo Yobel CSM tiene más de 120000 m2 de almacenes, distribuye a más de 700,000 destinos. Sus clientes predominantemente son empresas transnacionales. n En manufactura en el Perú cubren más de 60% de productos de cuidado personal y limpieza. Con kits Personal Care y fármacos de uso externo abastecen supermercados, farmacias, bodegas y mercados. Sus clientes principales son: ALICORP, BELCORP, CONVERSE, COLGATE, FRENOSA, KIMBERLY & CLARK PERÚ, HI-TEC, 3M, LÓREAL, PROCTER & GAMBLE, UMBRO, UNILEVER, etc. Joyería: fabricación para las principales marcas de venta directa y retail en América Latina y EEUU, así como y para reconocidas licencias internacionales. Principales clientes son BELCORP y IASA Corporación SA.

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20100692628

20100181534

20543571416

Yobel CSM CostumeJewerly SA Producción: Los Olivos - Lima

Yobel CSM Logísticas SA Establecimientos: *Depósitos en Lima:2 en Los Olivos, 2 en Lurín, 1 en Lima, 1 en Punta Hermosa. *Depósitos: Tacna e Iquitos * Local comercial: Ate

Yobel CSM Cargo SAC Establecimientos: * Lima *Iquitos *Tumbes

Fuente: Elaborado con la información de SUNAT.

20100074029

RUC

Yobel SC Management SA Establecimientos - Lima: *Producción: Los Olivos *Depósitos: 3 en Los Olivos, 1 en San Miguel *Local comercial: Surco, Lurín, Lima, Ate

Razón social

Secund.2

Secund. 1

Principal

Principal

Comercio Exterior: import/export

Principal

Comercio Exterior: import/export

Secund. 1 Secund.2

Principal

Almacenamiento y depósitos

5210

Transporte de carga por carretera 93098 Otras actividades tipo servicio NCP 5320 Actividades de mensajeria

4923

Otras industrias manufactureras NCP

3290

Fabricación de jabones detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador 74955 Envase y empaque 8292 Envasado y empaquetado

2023

CIIU

26.05.2011

01.05.1989

16.12.1985

1.02.1967

Inicio

Representantes legales

Trabajadores Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio no indica Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. Prestadores de servicios

Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio Aquiles Días Trabajadores Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. Prestadores de servicios

Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio Aquiles Días Trabajadores Prestadores Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. de servicios

45 0

1.103 4

356 4

1.316 5

Planilla marzo 2016

Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio no indica Trabajadores Jesús María, Lima Gerente Gen. F. D`Angelo B. Prestadores de servicios

Domicilio fiscal

Anexo 1: Cuadro 2-1 : Datos según SUNAT de las empresas en territorio peruano de la Corporación Yobel CSM al marzo 2016

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Mat. Prima/Insumos recepción control almacenamiento despacho

flujo producción;

P R O V E E D O R

Fuente: Elaboracion propria.

Legenda:

Proyecto/ VPP

Proveedor del proveedor

Almacén producto final recepción control almacenamiento despacho

flujo información;

flujo devolución;

Planeamiento /Planificación/Control

Producción Manifactura Joyería Serv. laboratorios Transformación Serv. almacenes Servicio Carga Consultoría

Cuadro : Flujo de producción corporativa de Yobel SCM:

Proyecto/VCC

Cliente del cliente

flujo Proyectos Venta del Proveedor del proveedor al cliente del cliente.

Venta

C L I E N T E

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3. Cadena de valor 3.1. Marco teórico: La permanencia en el mercado, el desarrollo y la internacionalización de las empresas en las condiciones de globalización les han obligado a introducir en su gestión los términos de integración y colaboración, lo que ha catalizado la introducción de nuevas tecnologías de control-mando-comunicación, la re-conjugación y ampliación de los elementos de gestión y el desarrollo de nuevas sistematizaciones para el seguimiento y análisis del costo –beneficio en las cadenas productivas. Entre estas sistematizaciones las cadenas de valor y de suministros se presentan como el paradigma de la competitividad (Johnson, Wood, Wardlow y Murphy, 1999), considerando muy estrecha la capacidad de innovación y mejoras de los sistemas centradas en un solo agente. Según Shapiro (2001) el carácter innovador de estos dos métodos se demuestra a través de los resultados de sus aplicaciones que logran reducción los costos entre 5% a 20%, lo que permitiría un alto retorno al capital. Cadena de valor, concepto desarrollado por Michael Porter (1985-6), es método de análisis descriptivo de las actividades empresariales que generan valor al cliente final. Para Michael Porter (Estrategia Competitiva, 1980; Ventaja Competitiva, 1986) el valor es la suma de los beneficios percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio, menos el costo percibido por él. El Valor es el que define la Ventaja Competitiva de una empresa frente a sus semejantes. La Ventaja Competitiva es proporcional al grado de satisfacción del cliente (Fig.3-1).

Fig. 3-1: Creando cliente satisfecho http://slideplayer.es/slide/ El análisis de la Cadena de Valor tiene como finalidad de identificar las actividades de la empresa que podrían maximizar su ventaja competitiva, pero el aprovechamiento de estas oportunidades mejor que sus competidores depende la capacidad de desarrollarlas a lo largo de su cadena de valor. El método de la cadena de valor propuesto por M. Porter (ver Fig. 3-2) consiste en identificar las fuentes representativas de diferenciación para lo que divide los procesos de la empresa en dos categorías: actividades primarios y actividades de apoyo.

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Fig.3-2: Cadena de Valor; Fuente: http://slideplayer.es/slide/153332/ La categoría “actividades primarias” está configurada por los procesos del flujo de producción, agrupados en: logística de entrada, operaciones, logística de salida, mercadeo/venta y servicio posventa. La categoría “actividades de apoyo” agrupa los procesos que derivan y suportan las actividades primarias: infraestructura/administración, gestión del recurso humano, gestión de tecnología e innovación y gestión de adquisiciones. El Margen o valor agredido se incrementa en la medida en que cada proceso se hace más productivo, siempre referido a la percepción del cliente: el valor es la suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio: VALOR= (Beneficios – Costos) percibidos por el cliente. La complejidad de la cadena de valor depende de la complejidad de cada empresa y es común que, en un mapeo de flujos, funciones, operaciones, comunicaciones, etc. Sus actividades no se realicen de manera eficaz, lo que compromete a los agentes a proporcionar de manera continua y unificada los medios necesarios que permitan generar propuestas de mejoramiento, capaces de fomentar la productividad de la cadena como mecanismo principal de su competitividad. La sistematización de la cadena de valor, incluyendo al cliente en la fórmula de logística, la hace más visual y versátil, en mismo tiempo universal, lo que per-

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mita el uso de modelos matemáticos de optimización de acuerdo a la necesidad del cliente, lo que se denomina Cadena de Suministros. La cadena de Suministro evoluciona a Gestión de Cadena de Suministro – SCM (por sus siglas en inglés) que sincroniza en tiempo real los procesos y es de aplicación como método de gestión y análisis. Cadena de suministro La cadena de suministros (Fig. 3-3) es cadena multiagente, que busca crear valor satisfaciendo las demandas del cliente por medio de la coordinación efectiva de los flujos de información, productos y recursos financieros que la recorren. La cadena de suministro es considerada, en pocas palabras, como la secuencia de proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía o servicio a un cliente final. Joyería: fabricación para las principales marcas de venta directa y retail en América Latina y EEUU, así como y para reconocidas licencias internacionales. Principales clientes son BELCORP y IASA Corporación SA.

Fig. 3-3: Cadena de suministro Fuente: Price Waterhouse Coopers (2001) Las inversiones en el desarrollo de la cadena de suministros implican conjugar sistemas de información con modelos matemáticos de optimización, que son desarrollados a la medida de los requerimientos del cliente. Gestión de Cadena de Suministros o SCM (Suppli Chain Management)

http://revistacompetitividad.com/tecnologia-competitividad-la-empresa/

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“A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).” La gestión de la cadena de suministros (Fig. 3-4), SCM por sus siglas en inglés, es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y la logística hasta la entrega del producto final al cliente final.

Fig.3-4: Esquema de SCM- Gestión de Cadena de Suministro; Fuente: D.Bernal y otros Objetivos de SCM: • Lograr la reducción del tiempo de respuesta del mercado • Mejorar los procesos de desarrollo de nuevos productos • Minimizar los niveles de stock en toda la cadena • Minimizar las necesidades de capital • Agilizar la respuesta de los pedidos

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• Mejorar la percepción de valor en los clientes

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Supply Chain Management (SCM) engloba las actividades asociadas con el flujo de productos, información y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente, lo que encierra las siguientes actividades básicas: - Planificación: entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor. - Abastecimiento: alianzas con proveedores a costos mínimos de entrega. - Manifactura: máxima flexibilidad y velocidad a bajo costo para responder al mercado. - Entrega: movimiento eficiente de productos de almacén a cliente.

Legenda: MRP – Planificación de requerimiento de materiales; MPS – Plan Maestro de Producción; DRP – Planificación de recursos de distribución; B2B – Información en tiempo real desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente; Kanban – visualización del flujo de los procesos de la cadena de suministro/producción (tablero de control)

Fig.3-5: Procesos internos de SCM

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Según el Council of Logistics Management la diferencia de SCM y logística es que la primera es “la parte operativa de unir los gaps entre los eslabones de la cadena” (Fig. 3-5), o sea la diferencia consiste en que SCM planea, implementa y controla eficientemente (disminuyendo el costo) el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo. Ventajas y desventajas de SCM: 1) Ventajas: - Mayor eficacia en las negociaciones gracias a la posibilidad de intercambio de información con los proveedores vía las nuevas tecnologías. - Mayor control de la gestión con proveedores potenciales y mayor número de ofertas gracias a la automatización. - Reducción de costos entre 20% y 30% - Disminución del tiempo de abastecimiento gracias a la comunicación en tiempo real con los proveedores. - Mejora la gestión de inventarios: la información en línea de existencias en almacén permite sincronizar con las necesidades de producción y optimizar la gestión de los stocks. - Seguimiento de las fechas de entrada de suministros, plazos de producción y fechas de embarques, lo cual posibilita mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado. 2) Desventajas: - No todo el comercio cumple con estándares, lo que dificulta la comunicación en tiempo real. - La plataforma no es interoperable directamente. - La integración y sincronización entre todos los componentes y participantes en una cadena SCM debe de realizarse no solo en la propia empresa, sino también dentro de los clientes y proveedores lo que hace incurrir en gastos adicionales. Elementos característicos de SCM: - Diseño de productos específicos para cada cliente. - Utilización de sistemas y procesos flexibles de producción. - Acuerdos de colaboración tecnológica con clientes. - Acuerdos de colaboración tecnológica con los proveedores.

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Según varios autores (Lambert, Cooper y Pagh, 1998; Lamber y Cooper, 2000; Fawcet y Magnan, 2002; Otto y Kotzap, 2003): “Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso productivo. La utilización de sistemas y procesos flexibles de producción se encuentra vinculada con la necesidad de diseño específico de productos requiere de cambio de moldes y matrices de forma habitual, lo que a su vez indica la necesidad de estrechamiento no solo con el último eslabón, sino también con los anteriores eslabones. Las particularidades de abastecimiento requieren la celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de las partes juegan un papel muy importante y aún más: en múltiples casos el mismo proveedor utiliza las instalaciones de la empresa-cliente en un patrón de comportamiento simbiótico. La experiencia de acuerdos de colaboración tecnológica para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedores y clientes supone un paso más en la gestión de cadenas de logística, hasta el punto de que como afirma New (1997) “es imposible usar el término supply chain sin referencia a la innovación”. Mecanismo de SCM: - SCM es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. - El cliente es parte primordial en SCM, cuyo propósito fundamental es satisfacer sus necesidades. - Una cadena de suministros típica está compuesta por varias etapas que incluyen clientes, detallistas, mayoristas, distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. - Cada etapa de la cadena se conecta a través de flujo de información, flujo de productos y fondos. - El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente y como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

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3.2 Cadena de valor de la Corporación Yobel SCM: Nota: La forma ideal para estructurar la cadena de valor de una entidad es en contacto con sus actores. En el presente caso fue imposible - la Corporación Yobel SCM no nos concedió entrevista. Remplazamos su opinión directa con información periodística responsable que expresa la opinan de la dirección de la Corporación, cruzando la información en un esfuerzo de filtrar la información objetiva del publi-reportaje. La cadena de proceso de la Corporación Yobel SCM en el Perú es completa, así como se le representa (ver Fig. 3-6) en la web site corporativo: un círculo dinámico que integra cliente con el potencial de la Corporación para recibir un servicio a su medida con el valor agregado por la Corporación. En la cadena están integradas las cuatro empresas de Yobel SCN bajo el mando sincronizador. Fig.3-6: Cadena de proceso Yobel SCM

Fuente: Web site corporativo Yobel SCM

El flujo de producción de la Corporación Yobel SCM esta esquematizado en el Cuadro 3-1 (ver Anexo 3-1) y contiene las siguientes actividades grupales: • Preventa y venta: pre proyecto de servicio, proyecto de servicio; involucra al cliente y el cliente del cliente y al proveedor y los proveedores del proveedor; • Planeamiento-Planificación – Control: involucra todo el proceso dese la idea hasta la entrega final del servicio (Kanban); involucra todos los actores y estamentos. • Abastecimiento de materia prima e insumos: recepción, control, almacenamiento, despecho; involucra los proveedores y los proveedores de los proveedores; • Producción (según el contrato): manufactura (CIIU2023, 74955, 8292), bisutería (CIIU 3290), servicios de laboratorio, transformación, servicio almacenes (CIIU 5210), servicio carga (CIIU 4923, 93098, 5320), consultoría. Nota: CIIU de actividad económica según SNAT (ver Anexo 1, Cuadro 2-1).

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• Almacenamiento de producto final: recepción, control, almacenamiento, despacho, postventa - incluye devoluciones. Respeto a las devoluciones: el proceso de control, que cubre la totalidad de operaciones, más la aplicación de método de excelencia en logística (ver.), permite corregir deficiencias o errores, o incluir modificaciones por ocurrencias en el lado del cliente. En la Fig.3-7 se observa la dinámica del método de excelencia en logística.

Cliente Ocurrencia Excelencia Funcional

Proceso Interno de Integración

Reconfiguración s/n la necesidad del cliente y simultaneo aumento de calidad y productividad

Alineamiento Cadena de Suministro

Impacto Financiero del alineamiento

Procesos de Medición de Rendimiento

Fig. 5-7: Dimensión de la excelencia en Logística. Fuente: BOWERSOX y CLOSS, 1996 La mejor descripción de la cadena de valor de la Corporación Yobel SCM son las propias palabras del Presidente del Directorio Corporativo Sr Aquiles Díaz, entrevistado por la revista Competitividad de la UNI: Respuesta a la normatividad: “La formalidad de las operaciones internacionales, las diferentes necesidades del mercado y sus diversos aspectos culturales nos obligaron a llevar nuestro modelo único de gestión a cada país”.

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Estrategia de venta: “Tenemos un concepto que llamamos la Venta Consultiva. Esto significa que nosotros tratamos de conocer intensamente a nuestro cliente cuando este solicita nuestra ayuda. Generalmente, más allá de lo que el cliente, muchas veces busca, encontramos problemáticas adicionales a las que él está considerando o cree percibir. La experiencia nos ha enseñado que en muchos casos la preocupación tiene orígenes o causas diversas a las aparentes y por eso un adecuado diagnóstico es la clave del éxito del servicio que ofrecemos. Por ello, nosotros consideramos que el modelo ideal es hacer un diagnóstico del cliente que requiere nuestros servicios Servicios al cliente: “… tener un árbol de valor y determinar cuáles son los drivers más sensibles de ese cliente. Esta fase está a cargo de nuestra Unidad de Negocio de Consultoría.” Certificación medioambiental “Green Supply Chain Management”, certificaciones, RSE: “Las empresas como nosotros estamos siendo regulados permanentemente. Por eso nosotros trabajamos con estándares internacionales y estamos certificados en ISO, BPM y BPA. Trabajamos para empresas en cuyos contratos nos comprometemos a cumplir con normas internacionales, asegurando observar los estándares de calidad más exigentes de la industria. En la empresa tenemos un área llamada SSOMA (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Medio Ambiente), que está orientada a ver todos los factores de impacto que puedan tener nuestros servicios o productos en el medio ambiente y procurar que las operaciones se desarrollen sujetándose a procedimientos establecidos en materia de seguridad industrial y salud ocupacional. Diseñamos planes totalmente orientados al manejo eficiente del agua y al tratamiento de residuos sólidos. Además, estamos con campañas muy intensas y permanentes sobre el mejor manejo de consumo de energía. Por otro lado, a través de nuestras redes de distribución, tratamos de ser eficientes con nuestras rutas de reparto para no consumir demasiado combustible y, por ende, generar emisiones de CO2.” Trabajadores capacitados: “También contamos con un programa de introducción para trabajadores mediante el cual se les capacita sobre normas de seguridad industrial y protección del ambiente.” Clientes exigentes: …“Las empresas como la nuestra están reguladas permanentemente a nivel mundial. Trabajamos para firmas como Belcorp, Alicorp, Procter, entre otras. Estas son organizaciones que acuden a proveedores con capacidad para operar sujetándose a normas internacionales. Nosotros estamos certificados en ISO, BPM, BPA, tanto para productos sanitarios, farmacéuticos como para cuidado del hogar; por la naturaleza de nuestros servicios tenemos esa necesidad. Nuestra política es estar siempre adelantados a esos requerimientos, inclusive cumplimos con normativas que no son obligatorias.” Ventaja comparativa por los TLC: “Para los empresarios peruanos que están al tanto de las operaciones de Yobel en doce países –países que han suscrito un TLC con el Perú-, representamos el puente para que sus operaciones se abran un espacio en esos mercados.

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…Si ellos llegan a exportar, nosotros podríamos ofrecerles servicios de almacenamiento central en el Perú y de almacenamiento y recepción en Panamá para la distribución de sus productos. De la misma manera, podemos brindar esos servicios a las empresas panameñas que deseen traer sus productos al Perú. Definitivamente, los TLC’s nos convierten en un puente muy interesante y oportuno para los inversionistas en ambos países.” Modelo: “…Nosotros seguimos el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), lo que conlleva a saber planear, producir y distribuir correctamente. En una cadena de abastecimiento, el “producir”, que es el hacer, es sólo una parte del proceso.” Aportar valor a la cadena de valor del cliente: “Valor significa que los clientes sean más eficientes financieramente a través de nuestros servicios. Se agrega valor cuando se consigue mejorar el rendimiento financiero. Nosotros pensamos que las industrias mantienen inventarios demasiado altos. Desde un análisis elemental, se podría decir que entre un 15% a un 20% de los inventarios de la industria del país están sin movimiento. Esto significa que los empresarios tienen dinero que no les está rindiendo: conseguir que esos inventarios se liquiden, es lograr que el empresario vuelva a tener caja para reinvertir.” Investigación y desarrollo: “Nosotros contamos con un área llamada Excelencia Operacional, que es un área orientada a la investigación y desarrollo de los procesos de la cadena de abastecimiento. Tener la capacidad de desarrollar procesos eficientes en función de las necesidades de nuestros clientes permitirá que nuestros servicios tengan mayor nivel de reconocimiento. La tendencia va hacia la particularización; es decir, cada vez más empresas desearán productos diseñados a su medida.” Ética profesional para con los clientes: “Pensamos que el gran potencial de desarrollo es personalizar los servicios en la industria. Queremos ser muy claros en lo que le podemos dar; en otras palabras, la reputación y la credibilidad del ofrecimiento, así como el sentido de deber han de ser altísimos. Preferimos decir al cliente que no lo podemos hacer a que crearle una falsa expectativa. Al tener esta área, nosotros queremos ofrecer lo que verdaderamente podemos entregar, una promesa profesional de valor, orientada hacia las necesidades del cliente.” Flexibilidad: “El nivel de flexibilidad debe ser una capacidad y no un deseo… Este nivel de requerimiento tiene que generar valor al cliente para que esté dispuesto a pagar por la velocidad de la flexibilidad de esta cadena. Por eso es importante la venta consultiva: no ofrecer más allá de la capacidad que se tiene, antes de identificar qué es lo que realmente quiere el cliente.” Tecnología: “Sobre las herramientas tecnológicas todo gira alrededor del ERP LX como centro de gestión. Contamos con Módulos de Planificación de las Manufacturas y Logísticas, en el caso de las Manufacturas usamos al 100% los módulos integrados que ya están dentro del ERP por lo que no fue necesaria ninguna integración externa. En lo logístico manejamos un sistema interno, que permiten la recepción eficiente de mercaderías, con PDT y radiofrecuencia.

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En cuanto a la gestión de bodegas y de las órdenes de nuestros clientes, contamos con el tracking en línea de los pedidos, con registro GPS y fotográfico de las entregas. Es decir, los pedidos se registran desde que llegan hasta que son entregados a su destino e incluso hasta el pago de la factura ante el cliente. Este tracking en línea permite el acceso vía web de los clientes, para que puedan conocer donde se encuentra sus pedidos en todo momento y en tiempo real, sin necesidad de llamar al servicio de atención al cliente. Este año vamos a mejorar los procesos logísticos gracias a la adquisición de un WMS (Warehouse Management System) de clase mundial. Este sistema nos permitirá actualizar y potenciar los procesos de negocio relacionados a la gestión de inventarios. Además, haremos uso más intensivo del PDT y la radiofrecuencia, para la preparación de pedidos (nuevo piloto RFID) y gestión de la fuerza de trabajo.” Complementamos algún elemento de la cadena de valor de la Corporación Yobel SCM de que no han sido tratados en la entrevista antes citada: Los Trabajadores de la Corporación Yobel SCM: • La Corporación Yobel SCM empresa según publicaciones: Ubican a los trabajadores en la categoría de “colaboradores”. Los trabajadores de la Corporación son responsables, capacitados, eficientes, disciplinados, respetuosa, solidarios, comprometidos con su labor y las empresas. La Corporación cumple con la ley de salud y Seguridad en el Trabajo y exige el cumplimiento de las normas de seguridad. La Corporación les brinda capacitación continua y facilidades para el desarrollo profesional, en responsabilidad social y ambiental. Cuentan con los seguros de ley y atención médica, incluida fisioterapia mientras están laborando. El Reglamento interno y el Código de Ética son obligatorios para todos. • Según los trabajadores de acuerdo al resultado de las entrevistas realizadas y opiniones al alcance: Los Trabajadores son los que desde su puesto de trabajo materializan las grandes ideas, proyectos, retos, los que materializan el éxito en cada paso de la cadena de suministro de la Corporación SCM. “Somos el primer valor.” Los trabajadores de la Corporación son responsables, capacitados, eficientes, disciplinados, respetuosa, solidarios, comprometidos con su labor y las empresas. La Corporación cumple con la ley de salud y Seguridad en el Trabajo y exige el cumplimiento de las normas de seguridad. La Corporación brinda selectivamente capacitación continua y facilidades para el desarrollo profesional, en responsabilidad social y ambiental. Cuentan con los seguros de ley y atención médica, incluida fisioterapia mientras están laborando. El Reglamento interno y el Código de Ética son obligatorios para todos. Señalan como negativo en la política laboral de la Corporación Yobel SCM: no se respeta la jornada de 8 horas y que no hay libertad de decidir para el trabajador sobre si trabaja sobretiempo, porque si se niega ya no lo llaman más; la administración hace muchos y cons-

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tantes cambios y la rotación de personal es muy intensa; que contratan nuevos trabajadores y los sueldos de los nuevos son de escala más baja que de los antiguos; están despidiendo (“invitación a retirarse”)a los antiguos y la mayoría de ellos son sindicalizados; que una vez fuera de la Corporación ellos ya no tienen cubertura de servicio médico para las dolencias con origen en la naturaleza de trabajo. Respeto a la capacitación: dominan el Reglamento Interno y el Código de Ética; la capacitación es selectiva, no para todos; conocen formalmente los certificados; no conocen que derechos les dan las certificaciones, tampoco del papel que tienen que cumplir en su aplicación. Reiteramos que la Cadena de Valor el método de análisis. No tenemos la intención, ni la tarea, de hace análisis en profundidad de la Corporación Yobel SCM, por lo que nos centraremos a la parte de política laboral y en específico a las debilidades y amenazas. *Observaciones: 1. En la teoría administrativa y la clasificación de “STAKHOLDER” los Trabajadores están ubicados en Stakeholders Internos Primarios junto con los Socios y el Directorio y colaboran entre sí, cada uno con desde sus funciones, derechos y deberes. El colaborador es genérico no es identificado como portador de derecho especifico. Por esto es equivoca la consideración de los trabajadores en categoría de “colaboradores “y de allí edificar la política corporativa de empleo sobre base errónea con resultados previsibles por la alta rotación de personal, lo que merman la productividad, la eficiencia y la competitividad de la Corporación, por ende, eleva el costo de producción. 2. Las continuas e intensas suspensiones perfectas y la reducción de personal estresan el ambiente laboral. 3. Los despidos (el nombre “invitación a renunciar” no cambia el contenido) por aplicación de política de reducción de costos es injusto y la injusticia esta sancionada en el Código de Ética de la Corporación Yobel SCMY si la alta dirección no respeta las normas que emite, les resta credibilidad. 3. La escala remunerativa de los nuevos trabajadores es más baja que de los antiguos por igual categoría de funciones, lo que también constituye injusticia dando el mismo resultado domo en el punto anterior. 4. La no aplicación en forma total, objetiva y continua de los compromisos laborales que emanan las certificaciones, los convenios de OIT, el Pacto Global, la Corporación Yobel SCN estaría expuesta que les sean retirados estos y contraviniendo las clausulas laborales de los TLC, estaría con la amenaza muy seria de perder mercados. Los trabajadores son portadores de derechos que se tiene que cumplir en su totalidad: la formalidad no los reemplaza.

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4.

Plan estratégico al 2020 de la Corporación YOBEL SCN El Plan Estratégico al 2020 abarca un periodo de 7 años. Es el tercer plan consecutivo de la Corporación en la implementación del sistema SCM. En su estructuración han sido involucrados el directorio, las gerencias regionales corporativas, la jefatura de innovación y una consultoría externa. La aplicación a nivel corporativo del Plan Estratégico 2020 se inicia en el año 2014. La finalidad del Plan Estratégico al 2020 es de “…adecuar los procesos y sistemas relacionados a la producción, comercialización, finanzas, al recurso humano, de acuerdo a la competitividad del mercado” (Revista interna 142 NOTIBEL). La Visión al 2020 es; “Ser una organización latinoamericana de alto servicio al cliente, con un costo eficiente, ligero en activos y modelo de excelencia, sincronizando cadenas de abastecimiento”. Los 5 pilares del Plan Estratégico al 2020 para lograr cumplir la visión son: I. Eficiencia en las operaciones (VETA): implementar un nuevo modelo de negocio logístico optimizar la gestión de inventarios. II. Crecimiento y altos servicios (FADE): delinear a que grupo de clientes se tienen que dirigir y de acuerdo al cliente afinar la forma de vender y atenderlo. III. Desempeño financiero a nivel mundial (EVA): maximizar el uso de bienes que ya se tienen y acercarse a negocios que no demanden de una fuerte inversión de bienes; cambiar las políticas para evaluar que clientes son más rentables que otros; optimizar el gasto administrativo. IV. Desarrollo de la persona (DETA): seguir fortaleciendo la cultura organizacional; seguir alineando a los líderes al Sello del Líder Yobel; implementar el modelo de Gestión de Talento para las posiciones claves de la organización; impulsar el alto desempeño alineado a la estrategia corporativa. V. Desarrollo sostenible: buscar a generar una reputación corporativa con buenas prácticas de responsabilidad social que asegure la sostenibilidad del negocio. El Plan Estratégico al 2020 está en plena realización en la dinámica de aplicación – control – análisis de resultado - corrección.

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5. Aspectos económicos de la Corporación Yobel SCM La Corporación Yobel SCM es una organización empresarial de tercerización de servicios de manufactura (sector químico no primario, bisutería fina) y de logística, expresada jurídicamente por 4 razones sociales en el Perú y 10 en el continente americano. Siendo su actividad empresarial la tercerización, como lo expresa (Gestión, 19.09.2015) el GG de las cuatro razones sociales en el Perú, si el cliente se retrae también los afecta. La tercerización es la filosofía y el modo de operación considerado como estratégico para el rumbo de desarrollo de la Corporación Yobel SCM de acuerdo su visión, misión y Plan Estratégico al 2020, del cual se ha publicado solo postulados de partida. La información económica de las empresas peruanas Yobel SCM con que se cuenta está referida a las actividades económicas registradas en la SUNAT y clasificada según CIIU - Clasificación Industrial Internacional Uniforme. Reiteramos que la Corporación Yobel SCM no proporciona información al alcance libre. La única información obtenida es de ingresos y planilla electrónica. Los sindicatos y los trabajadores tienen el compromiso forzoso de no difundir la información que les proporciona por ley la empresa. Para el presente capitulo se ha utilizado los datos estadísticos referidos a Yobel SCM que publica anualmente la editora Perú TOP Publicaciones en su serie anual “Perú TOP10000 empresas” y la planilla electrónica de SUNAT. 5.1 Evolución de los ingresos de las empresas en el Perú de la Corporación Yobel SCM en el periodo 2007 a 2014 De acurdo a las actividades económicas registradas Yobel SC Managenent SA es del sector CIIU 2023, Yobel SCM Costume Jewelry SA del CIIU 3290, Yobel SCN Logistics SA del SIIU 5210 y Yobel SC Cargo SAC del 4923. Los análisis y proyecciones a continuación están referido al comportamiento económico de los correspondientes sectores SIIU. 5.1.1 Yobel SC Management SA - CIIU 2023: Los ingresos de la empresa de manufactura química no primaria y servicios a la rama en el periodo 2007 a 2013 (ver cuadro 5-1) cresen desde 90.077 millones de soles a en 2007 a 224 millones de soles en 2011. La empresa no proporciona información sobre los resultados del ejercicio del año 2012, pero en el año 2013 registra el nivel de la venta neta es mayor que en el periodo anterior de 2011, lo mismo y de la estimación pesimista para el año 2014.

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Cuadro 5-1: Ingresos anuales de Yobel SC Management SA periodo 2007 – 2014 N.Concepto

Unid.

0 Cambio $/S 1 Rank Ingresos

2007

2008

2009

2010

2011

3,129

2,924

3,011

2,826

2,758

2,638

2,703

2,84

560

500

512

408

403

704*

636

810

no 2 Rank Utilidad

850

informa 116468 113287

2012

no 1058

no

2013

2014

no

no

informa

informa informa informa

113892 224000

147770 155158

3 Ingresos totales

S/mil

90077

4 Utilidad netas

S/mil

909

1363

2571

0

0

0

5 Activos totales

S/mil

0

0

0

0

0

0

6 Pasivo

S/mil

0

0

0

0

0

0

7 Patrimonio

S/mil

0

0

25295

0

0

0

8 Variación ingreso real

%

29.31

-1,54

0,53

29.32

9 Utilidad/Ingreso

% 1,01

1,17

2,27

0

0

0

10,16

0

0

5

5

5

10 Utilidad/Patrimonio 11Rango sectorial SIIU

%0

5

0

6

* estimado

Fuente: Elaborado en base de información de “Perú: TOP 10000 empresas”.

De acuerdo a la sistematización de mayor a menor nivel de ventas totales anuales de las primeas 10000 empresas en el Perú de TOP10000 Yobel SCM SA varia en posición, pero siempre manteniéndose entre las primeras 900 (ver Fig.5-01).

Fig. 5-01

Fuente: Elaborado en base de data “Perú: TOP 10000 empresas”. Leyenda: *estimado

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En la sistematización sectorial CIIU 2023 de mayor a menor nivel de venta total anual (ver fig.502) Yobel SCM SA se mantiene entre los primeros 6 puestos.

Fig. 5-02

Fuente: Elaborado en base de data “Perú: TOP 10000 empresas”.

En dicha clasificación Yobel SCMSA siempre es superada por Procter&Gamble Perú SRL, Unique SA, CETCO SA y IntraDevco Industrial SA. En el grafico comparativo de la Fig. 5-03 se observan los ingresos totales anuales de las empresas antes citadas, llamando la atención las dinámicas similares de venta.

Fig. 5-03

Fuente: Elaborado en base de data “Perú: TOP 10000 empresas”.

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La empresa CETCO SA es la principal de la Corporación Belcorp con la cual Yobel SCM SA y Yobel SCM Costume Jewelry SA están estrechamente vinculados y la que impulsa la internacionalización de la Corporación Yobel SCN. En la Fig. 5-04 se observa el comportamiento casi paralelo de las ventas netas anuales de las dos empresas.

Fig. 5-04

Fuente: Elaborado en base de data “Perú: TOP 10000 empresas”.

Es de anotar que Yobel SCM SA no aparece en la clasificación por volumen de exportaciones, general y sectorial, para el periodo, donde sí se encuentra en la avanzada CETCO SA. Paralelamente en los años 2011-2013 CETCO SA (Belcorp) invierte 265 millones US$ en ampliación de su planta en Colombia. Comparando la variación porcentual real del PBI nacional y sectorial de química (ver Fig. 5-05) se observa la estrepitosa caída de ambos indicadores en el año 2009 por reflejo de la crisis económica y financiera internacional: 0.9% PBI nacional y -7.4% PBI del sector Química. Extrapolando este último dato y comparándolo con la variación porcentual de los ingresos en 2009 resulta que mientras en la venta neta de Yobel SCM SA disminuyen en -2.56%, la de CETCO SA crece en 7.69%.

Fig. 5-05

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Leyenda: *estimación. Fuente: Elaborado en base información INEI y proyecciones MEF.

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Más bien la variación % de ingresos de Yobel SCM SA coincide con la baja de consumo privado en el 2009 (ver Fig. 5-06).

Fig. 5-06

Fuente: Elaborado en base información INEI y proyecciones MEF.

Ampliando la información sobre el mercado peruano para los productos de tocador y perfumería en la Fig.5-07 se presentan los valores de las exportaciones y las exportaciones anuales 2011 a 2015. Como se ve para el periodo las exportaciones de artículos de tocador superan en promedio 3.5 veces las exportaciones. En Ecuador, Colombia y México, según información periodística, operan plantas de Belcorp. Por su lado Unique SA (Yanbal) cuenta con plantas en Ecuador, Bolivia, Colombia, donde tiene 3 fábricas y su meta es de autoabastecerse en un 80% artículos de belleza, perfumería y bisutería.

Fig. 5-07 Fuente: Elaborado en base de información de CCI / UN COMTRADE.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Como se ve para el periodo las exportaciones de artículos de tocador superan en promedio 3.5 veces las exportaciones. En Ecuador, Colombia y México, según información periodística, operan plantas de Belcorp y Unique. • Dinámica del sector química no primaria según datos de INEI, Ministerio de la Producción y TOP:10000 2009: La producción de sustancias químicas como industria intermedia declina en 7,4% por la contracción de la demanda interna y externa y de otras ramas que sufren el impacto de la crisis financiera. El rubro de materiales de limpieza y tocador en total disminuye en 2.6%. La producción de algunos incluidos en él artículos crece, como por ejemplo la de crema dental (50.9%), de jabón de lavar y jabón de tocador (19.25%). Por otro lado, la disminución de la producción en la rama cataliza el cierre de algunas líneas de producción, cuyos artículos son remplazados por importados de los países fronterizos. El efecto de este último más la acumulación (por la inercia en la producción de los años anteriores de crecimiento sostenido) de stock en algunas empresas llevan a la paralización en promedio de 35,7% de la capacidad instalada de la rama. Como ejemplo: la capacidad ociosa de las plantas de producción de champú alcanza 43.3%. El valor de las exportaciones decrece en 19%, entre otros los aceites esenciales y productos de tocador descienden en 12.4%. Entre los mayores exportadores esta Unique SA. Las proyecciones, según el Comité de Industria Química de la Sociedad Nacional de Industrias, es que en los próximos años se espera una sostenida reactivación en la rama por la expansión minera, la entrada en vigencia de Tratados de Libre Comercio y la recuperación de los mercados en el exterior. 2010: Sector Química crece en 7%. La rama de productos. La rama de productos de limpieza y tocador se eleva con 6,7%, en ella el rubro de cera para el piso la producción se incrementa en 41.3%, de desodorante en 36.1%, de detergentes en 7.2%, de jabón de tocador en 5.9%. Por el contrario, con 22.1% disminuye la utilización de la capacidad instalada en champú y esto por segundo año consecutivo. Según las proyecciones de la CIQ de SIN el panorama para el futuro es de consolidación de la recuperación de las exportaciones y del sector tan importante como la minería y la intensificación del consumo interno que se refleja en más demanda interna. 2011: La producción de artículos de limpieza y tocador crece en 5.7%, lo que refleja la mejora en los ingresos de la población. La producción de desodorante sube en 30.8%, de detergentes en 6.1%, de jabón de tocador en 5.6%. Sin embargo, la producción de champú, entre otros, baja de nuevo – esta vez con en 9.6% por caída de las exportaciones por cuanto una de las empresas más importantes ha establecido plantas en países vecinos.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Los principales destinos de las exportaciones fueron Venezuela (US$ 225.6 millones), Chile (US$ 207.6 millones), Colombia (US$ 204.5 millones), Ecuador (US$ 162 millones), Bolivia (US$ 149.2 millones) Brasil (US$ 82 millones) y EEUU (US$ 73.1 millones). Según las proyecciones de CIQ de SIN el sector seguirá creciendo moderadamente, la exportación se espera tengan una tasa de incremento de 10% y la producción de artículos del tocador y limpieza tendrá paulatino incremento por el efecto de la dinamización del consumo por los mayores ingresos. 2012: La industria química registra incremento en la división de productos para el consumo humano en 7.48%, estimulada por la mejora del poder adquisitivo: de jabón de tocador creció en 17.8% y de detergente s en 7.1%. Sin embargo, la venta de productos de limpieza y tocador creció solo en 0.9%, a consecuencia del aumento de los precios que impactan a la demanda y por disminución de las exportaciones por la implementación de plantas en los países vecinos. Los productos de limpieza del hogar cayeron en 10.9%, el champú en 10.9%, crema dental en 24%. De la lista de destinos preferentes de exportación sale Venezuela, Las importaciones en valor de venta crecen con 0.7%, pero el aumento de los precios en 22.5% reduce el volumen de venta en 14.6%. Las proyecciones de crecimiento de la producción en el sector químico para 2013 son de desaceleración por la restructuración en el sector químico exportador y por dinámica interna mucho más lenta. 2014: La producción del sector se incrementa en 1.8%. La división de productos para el consumo humano decrece en 0.7% por problemas en algunas de sus ramas. La utilización de la capacidad instalada es de solo 55%. El rubro de limpieza y tocador intensifica su rendimiento en 2.2%, por la ampliación del mercado en provincias y el mantenimiento del nivel de las exportaciones en los países vecinos. Las exportaciones crecen solo en 0.4%. Ciertos rubros sufren las consecuencias de la reducción de pedidos como es el caso de los perfumes de parte de Venezuela. El mayor importador de los productos peruanos en este año es Colombia seguida por Chile y Ecuador, este último a pesar de haber reducido las compras en 5.3%. Es fuerte el incremento de las exportaciones a EEUU que crecen en 81%, como y de Brasil en 34% y Guatemala en 18.3%. Primer trimestre de 2016: INEI informa que el Sector Fabril No Primario, sub sector Bienes de Consumo que la variación en mes primer trimestre en respeto al mismo del año 2015 es de – 2.45%, pero las actividades de fabricación de detergentes y articulase tocador (CIIU2023) se recuperan con 6.85%. En resumen: La caída de ventas del sector que integra Yobel SCM en 2009 y su lenta de recuperación posterior es causada principalmente por:

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

• La crisis económica y financiera internacional, sus efectos nacionales; la consecuente retracción de los mercados y la posterior lenta recuperación de la demanda. • Reducción de las exportaciones por abertura de plantas de grupos peruanos en países de destino. • Importaciones de los países vecinos con la entrada en vigencia de TLC. • Acumulación de stock. • Cierre de líneas de producciones, desaceleración por la restructuración en el sector químico exportador y por dinámica interna mucho más lenta. • Elevación de precios de los productos. • Como efecto de lo anterior: retracción del consumo privado y su lenta y vulnerable recuperación. • La drástica reducción de las exportaciones a Venezuela por la bajada de los precios de hidrocarburos Factores que impulsan la recuperación del sector para el periodo son: • La consolidación de la recuperación de las exportaciones y del sector de la minería. • La intensificación del consumo interno que se refleja en más demanda interna. • La ampliación del mercado en provincias y el mantenimiento del nivel de las exportaciones en los países vecinos. Perspectivas para el sector de fabricación de artículos de limpieza y tocador e Yobel SC Management SA: La recuperación CIIU 2023 es en función de la recuperación de consumo privado (ver Fig, ) y de las exportaciones de los productos peruanos. Si fueran solo estas dos variantes se podría decir que el sector está ya en proceso de lenta recuperación, pero esto sería equivoco si no tomamos en cuenta que este se encuentra en proceso de recomposición por la apertura de empresas peruanas del rubro en los países vecinos con quienes Perú activos TLC, las importaciones y la normalización de precios. Estos últimos factores hacen más compleja la previsión por falta de regularidad históricamente sustentada, pero podríamos concluir que la perspectiva es de recuperación impulsada por el consumo y las exportaciones. El caso de Yobel SC Menagement SA es supeditado a las políticas de la Corporación Yobel SCM, sus alianzas estratégicas y su expansión en el exterior. Sobre todo, por la crisis en el mercado de algunos de sus productos, como por ejemplo el rubro de champú, se hace necesario ampliar el abanico de clientes, lo que no contradice a la búsqueda del cliente perfecto.

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1.1.1 Yobel SCM Costume Jewelry SA – CIIU3212:

Los ingresos de la empresa de fabricación de bisutería y articulo conexos en el periodo 2007 a 2011 (ver cuadro 5-2) cresen desde 24 millones de soles a en 2007 a 42 millones de soles en 2011. La empresa no proporciona información sobre los resultados del ejercicio del año 2012. En el año 2013 registra venta neta solo mayor al de año 2007, lo mismo y de la estimación pesimista para el año 2014.

Cuadro 5-2: Ingresos anuales de Yobel SC Costume Jewelry SA periodo 2007 – 2014 N. Concepto 0 Cambio $/S 1 Rank Ingresos

Unid.

2007

S/

3,129 1812

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84 1427 1503 1916 1804 2019 2236 2979 no no no no no no 2 Rank Utilidades 678 informa informa informa informa informa informa 3 Ingresos totales S/mil 24397 37632 37989 33974 42446 36648 38480 no 4 Utilidad netas S/mil 1649 0 0 0 0 informa 0 5 Activos totales S/mil 0 0 0 0 0 0 6 Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0 7 Patrimonio S/mil 0 0 0 0 0 0 8 Var- real ingreso % 65,06 0,95 -0,52 28,02 0 18.65 9 Utilidad/Ingreso % 6,76 0 0 0 0 0 10 Utilidad/Patrimonio % 0 0 0 0 0 0 11 Rango sectorial 2 2 1 1 1 * estimado Fuente: Elaborado en base de información de “Perú: TOP 10000 empresas”.

De acuerdo a la sistematización de mayor a menor nivel de ventas totales anuales de las primeas 10000 empresas en el Perú de TOP10000 Yobel SCM Costume Jewelry SA decae en posición en los ejercicios de 2013 y 2014. El posicionamiento sectorial la empresa es segunda en 2008 y 2009 y después pasa ser primera y única, por cuanto en el TOP: 10000 no hay otros del rubro. La particularidad de Yobel SCM Costume Jewelry SA es que, según lo que publica Yobel SCM, es proveedor de CETCO SA – Belcorp y de IASA Corporación SA. De la última no tenemos mayor información, salvo que realiza ventas online de bisutería fina y afines. La Fig.5-08 es el grafico comparativo de las ventas totales anuales de Yobel SCM Costume Jewelry SA y del comercio exterior de bisutería del Perú. En el grafico se observa que mientras la tendencia de la importación bisutería va a aumento, las ventas de Yobel SCM Costume Jewelry SA y la exportación decrecen.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

De acuerdo a la información del Ministerio de Producción en el primer trimestre del año en curso la producción de bisutería y artículos conexos en el Perú decrece en -14.84%siendo la variación mensual para marzo de -22.86%, debido a la menor demanda externa de Colombia, Ecuador y Chile. Perspectivas: Con la proyección de MEF de recuperación de consumo interno privado (Fig.) Desde el año 2016 junto con la tendencia creciente del nivel de importaciones se configura la perspectiva de recuperación de la demanda interna de bisutería y artículos conexos. Para la industria del rubro se proyectan condiciones favorables para su recuperación, afinado sus campañas de ventas en un mercado de mayor competencia con las importaciones. Como y en el caso de Yobel SC Menagement SA la perspectiva de Yobel SCM Costume Jewelry SA es supeditada a las políticas de la Corporación Yobel SCM, sus alianzas estratégicas y expansión en el exterior.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

5.1.2

Yobel SCM Logistics SA:

Los ingresos de la empresa de servicios de almacenamiento y depósitos en el periodo 2007 a 2014 (ver cuadro 5-3) cresen desde 33.239 millones de soles a en 2007 a 98.416 millones de soles en 2013 sostenidamente. La empresa no proporciona información sobre los resultados del ejercicio del año 2012. Cuadro 5-3: Ingresos anuales de Yobel SCM Logistics periodo 2007 – 2014:

Concepto

Unid.

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Cambio $/S

S/

3,129

2,924

3,011

2,826

2,758

2,638

2,703

2,84

1345

1409

1258

1330

1369

1077

975

1281

Rank Ingresos

Ingresos totales

no no no no no no 806 informa informa informa informa informa informa no S/mil 33239 37728 45578 50755 59394 informa 93731

Utilidad netas

S/mil

1051

0

0

0

0

0

Activos totales

S/mil

0

0

0

0

0

0

Pasivo

S/mil

0

0

0

0

0

0

Patrimonio

S/mil

0

0

0

0

0

0

Ratio real ingreso

%

21,47

20,81

15,72

19,91

0

Utilidad/Ingreso

%

3,16

0

0

0

0

0

Utilidad/Patrimonio %

0

0

0

0

0

0

Rango sectorial 9 7 8 7 Fuente: Elaboración en base de información “Peru; TOP 10000 empresas”.

6

Rang Untilidad

98416

En la fig. 5-09 se observa el grafico de los ingresos totales de Yobel SCM Logistics SA con la línea de tendencia clara de crecimiento.

Fig. 5-09

Fuente: Elaborado en base de información de “Perú: TOP 10000 empresas”.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Siendo el sector logístico de fuerte competencia nacional e internacional en poco tiempo Yobel SCM Logistics SA se sitúa entre los principales 1500 de los TOP 10000 empresas en el Perú. La tendencia de las ventas anuales de la empresa va a aumento en la turbulencia creada por la crisis económica financiera internacional y la lenta recuperación de crecimiento las economías de los socios comerciales de Perú. En la Fig. 5-10 se observa que el PBI del sector servicios tiene casi igual comportamiento como el del PBI nacional, o sea de lenta recuperación del nivel de crecimiento. La grafica de la variación anual de ingresos netos cuenta con muy poca data por la ausencia de información del año 2012. La desaceleración del crecimiento de ventas de la empresa en el año 2014 estarla relacionada con no renovación o la baja de ingresos por contrato con algún cliente perfecto, por ejemplo, empresa minera afectada por la caída de los precios internacionales de los metales.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Es de anotar que una de las salidas para el sector para palera los efectos de la retracción de la minería y las exportaciones es la integración a su cartera clientes con contratos no tan perfectos como son las PIME.

5.1.3 Yobel SCM Cargo SAC CIIU 4923 La Corporación Yobel SCM cree la empresa Yobel SCM Cargo SAC en el año 2011 asignándole la actividad económica de servicio de transporte de carga y mensajería. No se cuenta con información económica de ella, Salvo su ubicación el ranking de ingresos totales de “Perú: TOP 10000” en el puesto 3912. La otra fuente es la de la planilla electrónica de SUNAT: en el periodo de junio 2014 a julio 2016 la empresa ha tenido máx. 49 trabajadores, los que se reducen a 19 en mes de julio del año en curso. Si es cierto que Yobel SCM Cargo es una pequeña empresa, también es cierto que ella sierra el círculo de SCM. En la Fig. 5-11 observamos el grafico de la variación anual porcentual del PBI sectorial. Es evidente que este sigue la tendencia del PBI nacional: desaceleración del crecimiento hasta el año 2014 e inicio de lenta recuperación en 2014 como consecuencia del mayor dinamismo en la minería, consumo, comercio exterior, etc.

Fig. 5-11

Fuente: Elaborado en base información de INEI.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

5.2 Corporación Yobel SCM - perspectivas: En el periodo 2008 – 2014 no hay indicios que la Corporación Yobel SCM ha sufrido alguno desbalance económico. Es evidente la desaceleración en crecimiento de sus ingresos, pero sin mayores altibajos como otras empresas de las ramas correspondientes, como por ejemplo extremo de la rama de química no primaria – detergentes y artículos de tocador a la que pertenece su empresa Yobel SC Menagement SA. Aparéntenme, la mayor actividad en esta empresa es el envasado y empaque como servicio de tercerización. Es de anotar que las especialidades de Yobel SC Management SA y de Yobel SCM Costume Jewelry SA son una de las ventajas comparativas de la Corporación Yobel SCM en el campo de tercerización de fabricación y de logística.

•

Proyecciones macro económicas:

Las condiciones para mayor crecimiento de los ingresos de las empresas peruanas Yobel SCM están en función del crecimiento de la economía nacional, y las economías de los socios comerciales, de la economía mundial. Según las proyecciones para el año 2020 del PBI mundial y de los 20 socios comerciales principales del Perú, el crecimiento económico mundial, que inicio el ciclo de recuperación en el año 2015, seguirá con la tendencia a crecimiento en el periodo 2016 – 2020 (ver Fig. 5-12), lo que ya está dinamizando el sector de comercio exterior.

Fig. 5-12

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Socios comerciales: 20 principales Fuente: Elaborado en base de proyecciones BCRP, MEF, FMI.CCI/UN COMTRADE.

Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Para la economía peruana las proyecciones al 2020 del PBI nacional y el consumo privado nacional señalan periodo de recuperación (ver Fig. 5-13).

Fig. 5-13

Fuente: Elaborado en base de proyecciones BCRP, MEF, FMI

Si tomamos los indicadores del sector “Servicios Prestados a Empresas” (74.8CNAE) como indicador para el grado de penetración de la cultura de tercerización entre las empresas peruanas vemos que para el periodo 2012 a 2015 el PBI sectorial sigue en aumento con cierta relativa en la dinámica de crecimiento (ver Fig. 5-14).

Fig. 5-14

Fuente: Elaborado en base información de INEI y proyección de BCRP.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Según las proyecciones de BCRP el sector “Servicios prestados a empresas” seguiría creciendo con tasas en el año 2016 de 5.3% y en 2017 de 5.8%, lo que confirma la perspectiva positiva para las actividades de tercerización de procesos. •

El desenvolvimiento de la Corporación Yobel SCM suscrito al Plan Estratégico 2020:

En la Fig.5-15 se observa el cuadro comparativo de los ingresos anuales entre las 3 principales empresas de la Corporación Yobel SCN en el Perú. Evidentemente la empresa que define la tendencia en los ingresos es Yobel SC Management SA. Todo indica que en el año 2012 la empresa abra experimentado una variación fuerte en el desempeño de ventas que es muy posible que sea por no renovación de contrato de tercerización con clientes perfectos por la crisis financiera internacional o variación en alianzas estratégicas, etc. Pero cualquiera que sea la causa de este “cataclismo” la Corporación Yobel SCN demuestra gran agilidad y recupera la tendencia de crecimiento paulatino marcada en el inicio del periodo que analizamos. Mientras tanto las otras dos razones sociales se mantienen en la tendencia de crecimiento paulatino marcada desde el inicio sin sobresaltos mayores.

Fig. 5-15

Fuente: Elaborado en base información de Peri: TOP10000.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Es difícil identificar a que líneas de producción se refiere la Corporación poniéndose como meta la reducción de la utilización de activos y en específico de máquinas (entrevista a Sr. F, D’Angelo vicepresidente ejecutivo de la Corporación Yobel SCM, 19 de setiembre de 2014 Gestión). Es de suponer que la mayor actividad productiva de Yobel SN Managenat SA en el periodo analizado ha sido de llenado y empaquetado y que esta actividad resulta más rentable para el capital sin cargar el costo de servicio y mantenimiento de la maquinaria ociosa. A la vez tal planteamiento seria el camino de la realización de la “Visión al 2020” corporativa de tener “…un costo eficiente y ligero de activos…”, lo que pondría en duda la existencia futura de algunas líneas de fabricación de Yobel SCM SA y de Yobel SCM Costume Jewelry SA. La claridad en este asunto es indispensable por cuanto se refiere a puestos de trabajo; de no hacerlo se debilitaría el cuarto pilar (DETA) del Plan 2020 y esto repercutiría, por el estrés que genera, en el primer pilar (VETA). Es de reiterar que en el periodo analizado a pesar de la crisis económica mundial e inestabilidad de los mercados, la Corporación Yobel SCM ha tenido la capacidad de proseguir con la expansión en el exterior, como por ejemplo la segunda planta en Panamá, las inversiones en infra estructura en Costa Rica, etc. En conclusión: •

El resultado del desempeño económico en el Perú de la Corporación Yobel SCM a través de sus empresas locales es positivo: en condiciones de crisis económica y financiera mundial y retroceso en las demandas, las 3 empresas analizadas mantiene variación positiva de sus ingresos.

•

La tendencia de los ingresos para el año 2016 es de crecimiento.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

6. Empleo en la Corporación Yobel SCM en el Perú y perspectivas de creación de puestos de trabajo 6.1 Marco legal Las relaciones laborales en las cuatro empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM se rigen por el DL 728 – Ley de Productividad y Competitividad Laboral – DS003-97-TR. 6.2 Empleabilidad en la Corporación Yobel SCM: En una entrevista del mayo de 2013 en Eco Negocios – Ecuador el Presidente del Directorio de Yobel SCM menciona que en la Corporación cuenta con más de 5000 “colaboradores” (trabajadores). De acuerdo la planilla electrónica de SUNAT (ver cuadro 6-1) en el mes de junio 2014 la cantidad total de trabajadores entre las cuatro razones sociales en el Perú de Yobel SCM es de 3448, llegando al máximo en mes de enero 2015 de 3630 trabajadores en planilla del periodo del que disponemos de data.

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Cuadro6-1: Empleabilidad en la Corporación Yobel SCM en el Perú en el periodo junio 2014 al agosto 2016 Fecha

Menagement

C. Jewelry

Logistics

Cargo

Total Corporativo

jun-14 1628 Δ 458 Δ 1317 Δ 45 Δ 3448 Δ jul-14 1532 -96 442 -16 1308 -9 45 0 3327 -121 ago-14 1604 72 453 11 1313 5 46 1 3416 89 sep-14 1670 66 485 32 1342 29 46 0 3543 127 oct-14 1623 -47 496 11 1331 -11 43 -3 3493 -50 nov-14 1633 10 481 -15 1315 -16 43 0 3472 -21 dic-14 1603 -30 476 -5 1309 -6 42 -1 3430 -42 Sub total Δ -1% -25 4% 18 -1% -8 -6% -3 -0,5% -18 ene-15 1670 67 502 26 1417 108 41 -1 3630 200 feb-15 1644 -26 513 11 1405 -12 44 3 3606 -24 mar-15 1684 40 488 -25 1349 -56 41 -3 3562 -44 abr-15 1716 32 450 -38 1304 -45 46 5 3516 -46 may-15 1641 -75 440 -10 1255 -49 45 -1 3381 -135 jun-15 1515 -126 434 -6 1222 -33 42 -3 3213 -168 jul-15 1528 13 428 -6 1308 86 43 1 3307 94 ago-15 1557 29 406 -22 1235 -73 46 3 3244 -63 sep-15 1530 -27 401 -5 1237 2 48 2 3216 -28 oct-15 1558 28 393 -8 1223 -14 48 0 3222 6 nov-15 1516 -42 383 -10 1213 -10 46 -2 3158 -64 dic-15 1418 -98 380 -3 1238 25 47 1 3083 -75 Sub total Δ -11% -185 -19% -96 -5% -71 10% 5 -10% -347 ene-16 1337 -81 375 -5 1215 -23 45 -2 2972 -111 feb-16 1324 -13 368 -7 1141 -74 43 -2 2876 -96 mar-16 1316 -8 356 -12 1103 -38 45 2 2820 -56 abr-16 1294 -22 448 92 1073 -30 38 -7 2853 33 may-16 1405 111 422 -26 1014 -59 38 0 2879 26 jun-16 1422 17 368 -54 1002 -12 38 0 2830 -49 jul-16 1454 32 349 -19 1012 10 19 -19 2834 4 Sub total Δ 2% 36 -6% -31 -16% -226 -58% -28 -7% -249 Total Δ periodo: -174 -109 -297 -23 -596 % del máx: abr-15 -10% feb-15 -21% ene-15 -21% sep-15 -48% ene-15 -16% Fuente: Elaborado en base de la planilla electrónica de SUNAT Legenda: Δ Diferencian

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

El mínimo alcanzado en el empleo es de 2830 trabajadores en mes de junio 2016. En el año 2015 la reducción del personal es con 347 trabajadores, lo que representa 10% de los ocupados en el mes de enero del mismo año. Para el periodo junio 2014 al julio 2016 a nivel de la Corporación Yobel SCM en el Perú los puestos de trabajo se han reducido con 596 lo que representa 16% del máximo de empleo en el mes de enero de 2015.

Graficando los datos de empleo mensual en el periodo con data disponible en la Fig.6-01 observamos la tendencia general de reducción de personal en la Corporación Yobel SCM.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

El empleo en las diferentes razones sociales en el Perú de la Corporación Yobel SCM para el periodo es: • Yobel SCM Cargo SAC en mes de julio 2016 presenta el más bajo nivel de empleo: 19 trabajadores, empezando el mes de enero del mismo año con 45 trabajadores en planilla, o sea una reducción de personal con 58% en los primeros 7 meces del 2016. Es de observar que en los meses de enero tiene en planilla 45 trabajadores, en mayo y junio mantiene 38 y en mes de julio reduce a 19 trabajadores en planilla. En el año 2015 la reducción de personal es de 10%. Referente al máximo de 48 empleos alcanzado (mes de setiembre y octubre de 2015) la reducción de empleo para el periodo es de 48%. En la fig.6-02 se observa la variación mensual de empleo en dicha empresa:

Fig. 6-02

Fuente: Elaborado en base información SUNAT.

Evidentemente la variación mensual de empleo indica carácter de campañas, pero es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo. A parte de la variación del empleo temporal, la marcada tendencia de reducción y la brusca caída de empleo en julio 2016 induce a suponer aplicación de política de reducción de puestos de trabajo. • Yobel SCM Logistics SA, la empresa de mayor dinámica de desarrollo en la Corporación Yobel SCM, la que “ensambla” la Corporación, para el periodo junio 2014 a julio 2016 ha reducido su personal en 21% del máximo alcanzado de 1417 trabajadores en mes de enero de 2015. En total en el periodo junio 2014 a julio 2016 se han reducido 297 puestos de trabajo, iniciándolo con 1628. En el año en curso solo en los 7 primeros meces la reducción de personal es de 226 trabajadores, o 16% de los 1215 en mes de enero 2016. En la Fig. 6-03 se observa el dinamismo de la variación de personal en la empresa.

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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel

Fig. 6-03

Fuente: Elaborado en base información SUNAT.

Evidentemente la variación mensual de empleo indica carácter de campañas, pero es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo. Si comparamos la tendencia de disminución de empleo (Fig. 6-03) con la tendencia de crecimiento de los ingresos de la empresa (Fig. 5-15), veremos reforzados los indicios de aplicación de políticas de reducción de puestos de trabajo.

• Yobel SCM Costume Jewelry SA, la empresa que según “TOP 10000” desde el año 2010 ocupa el primer lugar en el ranking sectorial por ingresos, para el periodo junio 2014 a julio 2016 ha reducido los puestos de trabajo en 21% del máximo alcanzado de 513 trabajadores en mes de enero de 2015. En total en el periodo junio 2014 a julio 2016 se han perdido 109 puestos de trabajo iniciándolo con 458. En el año 2015 la reducción de personal alcanza 19% de los 502 trabajadores en mes de enero del mismo año, o sea han sido despedidos (suspendidos o invitados a renunciar) 96 trabajadores.

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Fig. 6-04

Fuente: Elaborado en base información SUNAT.

Es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo. Evidentemente la variación mensual de empleo indica carácter de campañas, pero es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo. Si comparamos la tendencia de disminución de empleo (Fig. 6-05) con la tendencia de crecimiento de los ingresos de la empresa (Fig. 5-15), veremos reforzados los indicios de aplicación de políticas de reducción de puestos de trabajo. • Yobel SC Management SA, la empresa emblemática y punto de partida de la Corporación Yobel SCM, para el periodo junio 2014 a julio 2016 ha reducido los puestos de trabajo en 10% del máximo alcanzado de 1716 trabajadores en mes de febrero de 2015. En el año 2015 la reducción de personal asciende a 11% tomando como base enero del mismo año. En total en el periodo junio 2014 a julio 2016 se han perdido 297 puestos de trabajo, iniciándolo con 1337. La variación mensual de trabajadores se observa en la Fig. 6-06.

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Fig. 6-04

Fuente: Elaborado en base información SUNAT.

E Es de anotar que la tendencia de la variación de empleo va ligeramente en aumento que coincide con la tendencia de incremente de ingresos (Fig. 5-15), pero comparándola con la tendencia de empleo total mensual (Fig.6-01) podemos concluir que la tendencia positiva se genera por el empleo temporal, mientras que las tendencias de cantidad de puestos de trabajo en la empresa decrecen.

6.3 Dinámica de empleo en Yobel SCM: La actividad de la Administración de RRHH de la Corporación Yobel SCM en reducir o incrementar mensualmente la cantidad de trabajadores en las 4 razones sociales es constante y muy dinámica. Este proceso está graficado en la Fig.6-07, donde llama la atención la inestabilidad del contingente de trabajadores para el periodo, donde la regularidad es la tendencia a reducción de los puestos de trabajo (ver fig. 6-01). Es de anotar que tal exceso en condiciones de reordenamiento interno y reducción de personal provoca estrés laboral.

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Fig. 6-07

Fuente: Elaborado en base información SUNAT.

Evidentemente la periodicidad de la variación mensual de empleo indica carácter de campañas, pero es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo. Si comparamos la tendencia de disminución de empleo (Fig. 6-07) con la tendencia de crecimiento de los ingresos de la empresa (Fig. 5-015), Veremos reforzados los indicios de aplicación de políticas de reducción de puestos de trabajo. En conclusión: •

La tendencia de caída del empleo en las empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM es la regularidad para este periodo.

•

La reducción de puestos de trabajo en la Corporación Yobel SCM seria resultado dela aplicación del Plan Estratégico 2020 a lo que se refiere al afinamiento de los procesos internos y la política laboral de reducción (o racionalización, si así se prefiere) del costo laboral.

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6.4 Nivel salarial de los operarios en Yobel SCM No contamos con datos de la escala remunerativa de las empresas de la Corporación Yobel SCM, por lo que quedan 2 fuentes: lo mencionado por los trabajadores en las entrevistas y los avisos de empleo de Yobel SCM. De la primera fuente tenemos la información que: 1. Los sueldos (remuneración básica) en Yobel SC Managemant SA y Yobel SCM Costume Jewelry SA son buenos y que los antiguos trabajadores tienen buenos sueldos (remuneración básica). 2. Los nuevos trabajadores de Yobel SC Managemant SA y Yobel SCM Costume Jewerly SA entran con sueldos de escala remunerativa más baja. 3. La escala remunerativa en Yobel SCM Logistics SA es más baja que las de Yobel SC Managemant SA y Yobel SCM Costume Jewerly SA comparando los puestos de operarios de almacén y producción. La segunda fuente, los avisos de empleo de Yobel SCM (ver el Anexo...), confirman que la remuneración básica que ofrecen para puestos de operarios de producción o almacén son el sueldo mínimo vital de S/850. 6.5

Productividad laboral: No se cuenta con información estadística que permite generar indicadores de la productividad laboral y de las empresas de la Corporación Yobel SCM. La poca información que se tiene no es coincidente en tiempo para identificar tendencias.

6.6 Perspectivas de creación de puestos de trabajo: De acuerdo a las tendencias identificadas de crecimiento de los ingresos en las empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM (ver Fig. 5-15) se presuponía que la tendencia de creación de puestos de trabajo en ellas sería también positiva. Para identificar esta tendencia, suponiendo que en las empresas no habrá cambios, no contamos con información, pero con seguridad podemos concluir que el incremento de ventas llevaría al aumento del empleo temporal. Aparentemente las tendencias positivas de ingresos se contradicen con las tendencias negativas de empleo (ver Fig.6-01), lo que nos orienta hacia el Plan Estratégico 2020 de la Corporación Yobel SCM que está en ejecución desde el año 2014. La Visión Yobel 2020 integra los postulados de “costos eficientes y ligeros de activos”. Es evidente que la política de reducción de costos para que estos sean eficiente pasa por afinamiento de la organización, integración de innovaciones, reducción de puestos de trabajo y reducción del costo laboral.

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En conclusión: •

Existe la posibilidad de creación de puestos de trabajo, según la tendencia de ingresos identificados.

•

Es seguro el aumento del empleo temporal por incremento de ventas.

•

De acuerdo las políticas de restructuración, que se desprenden del Plan Estratégica 2020, la creación de puestos de trabajo en las estructuras de las empresas de la Corporación Yobel SCM muestra tendencia negativa.

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7. LOS SINDICATOS EN LA CORPORACIÓN YOBEL SCM 7. Los Sindicatos en la Corporación Yobel SCM En la Corporación Yobel l SCM de las 4 empresas en Perú existen en 3 de ellas sindicatos, que son: • Sindicato de Trabajadores de Yobel SCM Logistics SA • Sindicato de Trabajadores de Yobel SC Management SA • Sindicato de Trabajadores de Yobel SCM Costyme Jewelry Logistics SA La sindicalización no supera los 30% de los trabajadores. La actividad sindical es relacionada mayormente con motivo de los pliegos de reclamos anules. Resulto muy difícil lograr el contacto con los sindicatos de la Corporación Yobel SCM, hecho que los cc explican por la situación tensa en las empresas de la Corporación Yobel SCM por cuanto las empresas realizan muchas transferencias y despidos y los horarios largos e intensos de trabajo fuerte. Los trabajadores son muy cuidadosos compartir opiniones sobre las empresas por cuanto tienen reglamentos internos y Código de Ética prohibitivos al respeto y medidas de despido, lo que está sentado expresamente en los contratos y en las suspensiones perfectas. Las entrevistas se realizaron en el Primer Curso de Formación Sindical de la FETIMAP. El resumen y las conclusiones de la entrevista incluyen las opiniones dados por escrito y durante el conversatorio grupal y las conclusiones de las opiniones de los cc son las siguientes: 1. El Trabajo Decente es aquel que dignifica a la persona, es trabajar 8 horas, es respetar y ser respetado, es tener sindicato. Desde cuando se crearon los sindicatos muchas cosas han mejorado para los trabajadores. En la empresa no se cumple en 100%: no se respeta la jornada de 8 horas. Las utilidades que les corresponden siempre son muy pequeñas. Los nuevos trabajadores tienen sueldos más bajos que los antiguos en el mismo puesto de trabajo. Los trabajadores, mientras esperan de ser llamados a volver a trabajar, están prohibidos por contrato trabajar en actividades que son considerados competencia para la empresa, bajo el peligro de ser denunciados de falta grave, multas y juicio. Mientras están trabajando los trabajadores tienen seguros médicos de ley, atención medica en la empresa, fisioterapia, pero una vez “invitados a renunciar” se quedan sin tratamiento para las enfermedades profesionales adquiridas en la empresa. 2. Certificaciones laborales: La empresa cuenta con certificaciones. Los “colaboradores” (trabajadores) participan a través de la capacitación. La capacitación

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es sobre desempeño en el puesto de trabajo y conducta. No todos son capacitados. No se recuerda haber sido capacitados en lo que se refiere a certificación laboral. 3. La empresa: No hay dificultades ya que es transnacional. Por la globalización de los mercados la competencia es más fuerte - en precios, calidad, profesionalismo y satisfacción del cliente. La empresa busca crecer económicamente reduciendo costos laborales y no crear nuevos puestos de trabajo. La perspectiva esperada por los trabajadores es que haya más clientes, entonces habrá menos despidos y más puestos de trabajo.

La empresa comenta que hay muchas perspectivas, pero despiden mucha gente con la figura de “invitar a renunciar”.

4. Los sindicatos: La afiliación a los sindicatos esta entre alrededor de 30% del total de trabajadores. La mayoría no se sindicaliza por temor de perder el trabajo, por no conocer sus derechos y temer, por ser nuevos, algunos por no estar de acuerdo y otros porque al final, según la ley, todos se benefician de los frutos del trabajo sindical, pero ellos sin dificultarse, sin comprometerse y sin correr el riesgo de ser despedido por sindicalizado.

De los despedidos 75% tenía más de 5 años de trabajo en la empresa, de ellos la mayoría tenía más de 11 años. Todos ellos fueron sindicalizados.



Por falta de continuidad se perdió la coordinación entre los 3 sindicatos en el Perú, pero también por la tensa situación en las empresas. Con los sindicatos de las empresas en el exterior de la Corporación Yobel SCM el contacto es básicamente en las fiestas de fraternidad que organiza la Corporación.

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8. CONCLUSIONES: 8.1 La actividad principal, o corre busines de la Corporación Yobel SCN es la tercerización de servicios de manufactura y logística a nivel de Gestión de Cadena de Logística (Supply Chaine Management – SCM). La Corporación esta de tal forma estructurada y sincronizada que tiene la capacidad en tiempo de crisis de los mercados, asumir con agilidad las nuevas condiciones, adecuarse y seguir avanzando en sus objetivos de expansión internacional en cumplimiento aplicando el Plan Estratégico Corporativo Yobel SCM2020. 8.2 La Corporación Yobel SCM cuenta con todas las certificaciones obligatorias y los exigidos por los TLC. 8.3 La Corporación Yobel SCM cumple con sus compromisos de RSE como es comprobado por la auditoria del Pacto Global de ONU; certifica Green SCM y ha integrado a sus procesos ahorro de energía, de agua, de combustible y procesamiento de desechos, entre los principales. 8.4 El resultado del desempeño económico en el Perú de la Corporación Yobel SCM a través de sus empresas locales es positivo: en condiciones de crisis económica y financiera mundial y retroceso en las demandas, las 3 empresas peruanas analizadas mantienen variación positiva de sus ingresos. La tendencia de los ingresos para el año 2016 es de crecimiento. 8.5 De acuerdo a la tendencia de ingresos positivos identificada existe la posibilidad de creación de puestos de trabajo y es seguro el crecimiento del empleo temporal. 8.6 De acuerdo el resultado del análisis, la tendencia de caída del empleo en las empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM es la característica para este periodo. Paralelamente existen indicios de variación en bajada de la escala remunerativa y se producen despidos (“invitación retiro”) de personal predominantemente antiguo y la mayoría sindicalizados. 8.7 La reducción de puestos de trabajo en la Corporación Yobel SCM seria resultado de la aplicación del Plan Estratégico 2020 en lo que se refiere al afinamiento de los procesos internos y la política laboral de reducción (o racionalización, si así se prefiere) del costo laboral. 8.8 De acuerdo las políticas de restructuración, que se desprenden del Plan Estratégico 2020, la creación de puestos de trabajo en las estructuras de las empresas de la Corporación Yobel SCM muestra tendencia negativa.

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8.9 La intensa rotación de personal, la caída de empleo, la aparente reducción de la escala remunerativa, los despidos generan clima de estrés laboral que predispone a declinaciones en los indicadores de productividad, eficiencia y competitividad. 8.10 La sindicalización en las tres empresas peruanas que cuentan con sindicatos no supera el 30%. La participación de los sindicalizados en la vida sindical es baja por temor de no ser llamados a trabajar o perder su puesto de trabajo, por cansancio de la intensa labor y de horarios mayores de 8 horas. 8.11 El DL. 728 con el DS003-97-TR es la legislación que rige las relaciones laborales en las empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM y que da validez jurídica a sus políticas de reducción de costo laboral que precarizan el trabajo. 8.12 La precarización de trabajo vulnera el real ejercicio de los derechos laborales y transforma los compromisos certificados de Trabajo Decente en formalidad cumplida. 8.13 El entendimiento que existe entre los sindicalizados a las certificaciones es predominantemente en sentido de procedimientos y obligaciones y no de derechos que emanan de ellos, lo que es resultado de la orientación de la capacitación que reciben.

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9. Recomendaciones 1. Es fundamental que la CGTP ayude a fortalecer y capacitar a los 3 sindicatos y a la Federación de Manufacturas e impartir la información necesaria para que puedan ejercer sus derechos de participación activa y vigilante de los contenidos en las certificaciones con que cuenta la Corporación Yobel SCN y en el Pacto Global a que está adherida. 2. Es necesario que los sindicatos analicen los reglamentos internos y de conducta vigente en la empresa e identifique los puntos que limitan el ejercicio real y objetivo del derecho al Trabajo Digno. 3. Los sindicatos, en ejercicio del Dialogo Social, deberían de proponer la realización de Mesas de Trabajo con la dirección de la Corporación Yobel SCN sobre la actual política corporativa de empleo y las consecuencias de su aplicación. Los trabajadores deberán tener y poner en la mesa de negociación su propuesta. 4. Hacer campaña de discusión y difusión, promovida por la CGTP, sobre sus conclusiones en lo que respecta a contraposición de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral frente a los derechos laborales de Trabajo Digno y discutir con los sindicatos su propuesta para su modificación con la finalidad de sincronizarla con los tratados firmados por el Perú para el real ejercicio de Trabajo Decente. 5. Que la Corporación Yobel SCM amplíe los criterios para el diseño de política laboral integrando todos los parámetros de los compromisos de derecho laboral que emanan de las certificaciones y el Pacto Global para el real y objetivo desempeño de los derechos laborales de los trabajadores en sus empresas, con lo cual seguro, ampliaran sus ventajas competitivas frente a la competencia. 6. Que la CGTP y la federación de manufacturas propicien mesas de dialogo con SIN y CONFIEP, por medio de la OIT, sobre el formal o parcial cumplimiento de los derechos laborales certificados por las empresas y la posible pérdida de sus ventajas competitivas.

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