ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCION DE PRE MEZCLAS A BASE DE ALMIDON DE PAPA DIRIGIDAS A PEQUEÑAS Y GRANDES PANADERIAS PARA LA CIUDAD DE PASTO.

FRANCISCO ANDRES GUTIERREZ RUBIO LUIS GABRIEL SASTRE LOPEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION DE EMPRESAS AREA DE EMPRENDIMIENTO BOGOTA, 2011

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TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO 1: .......................................................................................................... 4 ANTEPROYECTO TALLER DE GRADO I ............................................................................................ 4

CAPITULO 2: .......................................................................................................... 5 1.

PLAN COMERCIAL ......................................................................................... 5 1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................................................... 5 1.2 ESTRATEGIA DE MERCADOS .................................................................................................. 10

2.

1.2.1

Producto: ................................................................................................................ 10

1.2.2

Estrategias de Precio: ......................................................................................... 10

1.2.3

Distribución: .......................................................................................................... 11

1.2.4

Promoción: ............................................................................................................. 11

SISTEMA DE NEGOCIOS.............................................................................. 11

3. FINANCIACIÓN ................................................................................................ 16 3.1.

INVERSIÓN MÍNIMA REQUERIDA PARA INICIAR OPERACIONES ................. 16

3.2.

COSTOS, GASTOS FINANCIEROS E INGRESOS ................................................ 16

3.2.1.

Costos anuales de producción. ............................................................................ 16

3.2.2.

Costo unitario de producción. .......................................................................... 16

3.2.3.

Gastos financieros del proyecto. ..................................................................... 17

3.2.4.

Fijación del precio de venta. ............................................................................. 17

3.2.5.

Presupuesto de Ingresos. .................................................................................. 17

3.2.6.

Punto de equilibrio............................................................................................... 18

3.3.

ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................... 18

3.3.1.

Balance General Inicial. ...................................................................................... 18

3.3.2.

Estado de Resultados. ........................................................................................ 18

3.3.3.

Flujo de caja........................................................................................................... 18

3.4.

NECESIDAD DE FINANCIACION Y FUENTES DE CAPITAL .............................. 19

3.5.

SUPUESTOS .................................................................................................................. 19

3 3.6.

CONDICIONES OFRECIDAS A LOS ACCIONISTAS ............................................ 20

3.7.

RENDIMIENTOS ESPERADOS POR LOS ACCIONISTAS .................................. 21

3.8.

CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA ........................................................... 21

3.8.1.

Valor Presente Neto. ............................................................................................ 21

3.8.2.

Tasa Interna de Retorno. .................................................................................... 22

3.8.3.

Escenario más optimista. ................................................................................... 22

3.9.

RIESGOS......................................................................................................................... 23

3.9.1. ¿Qué riesgos se prevén que puede constituir una amenaza para el éxito de la empresa? ...................................................................................................................... 23

4.

IMPACTO ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL ........................................... 24

5.

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD .................................................................... 25

CAPITULO 3: ........................................................................................................ 27 RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 27 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 29 ANEXOS ............................................................................................................... 30

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CAPITULO 1:

ANTEPROYECTO TALLER DE GRADO I Actualmente los productos panaderos y pasteleros son elaborados a base de HARINA DE TRIGO. Con la colaboración de nuestro Ingeniero y técnico aliado a este proyecto y especializado en esta área, se llegó a la idea que se pueden preparar algunos de estos productos supliendo la HARINA DE TRIGO por el ALMIDON DE PAPA. A diferencia de la harina de trigo, el ALMIDON DE PAPA cuenta con las siguientes ventajas:        

Aumentan la estabilidad de la mezcla y/ó producto. Aumentan la capacidad para enlazar agua en condiciones frías y con calor. Reducen el encogimiento durante la cocción. Mejoran las características del rebanado. Reducen costos. Incrementan la viscosidad de productos. Tiene mayor dispersabilidad. Estabilidad a altas temperaturas.

Algunas Pre mezclas: 1. Tortas a base de almidón de papa 2. Bizcochuelos de almidón de papa

De igual forma cabe destacar que con la implementación de nuestras pre mezclas el proceso es más corto y menos capcioso. Las pre mezclas son un producto dirigido a pequeñas y grandes panaderías y panificadoras. Valor agregado: 1. El panadero va a ahorrar tiempo en sus procesos. 2. Productos sin conservantes y sin preservativos, 100% natural. Ventajas competitivas: contamos con la red de distribución de DISPROPAN LTDA, Como también contamos con la participación del ingeniero de alimentos Wilson Jaramillo NOTA: Dispropan LTDA es una empresa dedicada a la comercialización de materias primas para panaderías en el departamento de Nariño y Putumayo, y de igual forma cuenta con Aliados estratégicos en distintas partes del País, como Manizales, Popayán, Cúcuta, Ibagué, entre otros.

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CAPITULO 2:

1. PLAN COMERCIAL

La sección del plan comercial resume el potencial del mercado y cómo se pretende explotar a través del plan de negocio propuesto suministrando un entendimiento de los mercados y competidores: 1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Mercado objetivo y su tamaño: El mercado al que va dirigido inicialmente el producto es el de las panaderías en la Ciudad de Pasto, el cual cuenta con varios tipos de poder adquisitivo dependiendo del tamaño de la panadería, y sus características principales van orientadas a la innovación y calidad del producto. Todas ellas pertenecen a una red de distribución de la marca Levapan S.A, quien en este caso es nuestro socio estratégico. Esta red de distribución abarca una clientela de alrededor de 175 panaderías a lo largo de la ciudad.

Evolución del mercado objetivo Según las encuestas realizadas en la investigación de mercados, el 88% de nuestro mercado objetivo no tiene conocimiento sobre las características y las ventajas de nuestros productos. Ejecutando los planes de mercadeo, se espera que el mercado objetivo no solo conozca nuestros productos sino también, que interactúen con el mismo para así llevarse una experiencia enriquecedora con el producto. A su vez, estos planes de mercadeo incentivaran no solo la demanda objetivo (red de distribución Levapan S.A), sino la demanda potencial que es ajena a la red de distribución de Levapan S.A.

Innovación y avances tecnológicos La innovación y avances tecnológicos son aspectos que se ven implícitos en todos los procesos de preparación del producto. En primer lugar, la pre mezcla es un

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producto nuevo, que busca beneficiar al panadero en aspectos de costos y materia prima para producción de pan. Para desarrollar este producto se ha tenido en cuenta aspectos investigativos que garantizan que utilizar almidón de papa y gluten, junto con otros ingredientes, crean una pre mezcla que no se comercializa ni se vende en el mercado. Por otro lado, existe un aspecto diferenciador en cuanto al proceso de venta, ya que el proyecto propone un acompañamiento desde la pre venta hasta la post venta, por medio de capacitación para cada panadero, actividades que se consideran innovadora en el gremio panadero de Pasto, ya que la empresa va a realizar ciclos de aprendizaje de forma presencial y virtual. Otro aspecto innovador de este proyecto es la utilización de canales distribución alternos, ya que desde el momento que se crea la empresa, se ha creado una alianza estratégica con Dispropan Ltda., empresa de gran trayectoria y tradición en la ciudad de Pasto; esta estrategia, ayudara a tener mayor reconocimiento en el mercado y disminuir costos de transporte.

Sostenibilidad de la ventaja competitiva frente a la competencia Este producto cuenta con procesos, formulas y materias primas de alta calidad, lo cual entrega un producto final al cliente completamente enriquecido por esta red de valor, generando así una ventaja sostenible. Por otro lado, nuestra estrategia de servicio y penetración, se desmarcan fácilmente de la competencia, ya que nuestro producto final no es solo una pre mezcla, sino todo un conjunto de servicios y soportes que se ejecutan en nuestros planes de mercadeo, que su fin último no es más que generar ventajas competitivas y sostenibles en el tiempo.

Productos sustitutos Los productos sustitutos de la pre mezcla a base de almidón de papa, serían las diferentes tipos de pre mezclas para alimentos utilizados comúnmente por las panaderías y hogares, como pre mezcla para buñuelos, empanada, pan de queso, almojábana, pan de bono, dona, churro, palito de queso, torta, galleta, pan blanco light, pan integral y bajo un marco más industrializado como panaderías, hay una gama de mejoradores y aditivos como emulsificantes, polvo para hornear,

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conservantes, mejoradores de harina, entre otros. Por otro lado, es importante resaltar que nuestras pre mezclas entran a sustituir las mezclas que realiza el panadero antes de empezar su día productivo. Dicho lo anterior, cabe anotar que el 60% de los encuestados producen sus propias mezclas.

Principales competidores Nuestra competencia abarca dos empresas muy antiguas en el mercado, Levapan y Fleischmann. Levapan, S.A., es una compañía dedicada a la producción y comercialización de materias primas para la industria alimenticia y alimentos para el consumo directo. Su experiencia les ha permitido ser líderes en los mercados en que participan con garantía de calidad y respaldo permanente.

Fleischmann Colombia (Calsa de Colombia S.A) es una compañía dedicada a la elaboración, la venta y la distribución de ingredientes alimenticios y por más de 70 años de historia en el país. Comercializando uno de los portafolios más extensos de ingredientes y soluciones integrales utilizados para la elaboración de pan, repostería y pastelería en toda Hispanoamérica; como levaduras, grasas o mantecas, aceites y margarinas, ingredientes para panadería, pastelería y repostería, complementos nutricionales y productos de consumo masivo.

Gestión de la competencia Levapan S.A., cuenta con una amplia red de distribución nos permite tener una cobertura nacional a su alcance, llegando a cualquier rincón de Colombia con la eficiencia, agilidad y puntualidad que nos caracterizan. Anteriormente, las principales compañías en este sector (Fleischmann y Levapan S.A) pactaron un acuerdo de precios, llevándolos así, a competir por servicio. Este acuerdo duro 2 años aproximadamente, hasta que las directivas de Fleischmann decidieron iniciar una guerra de precios debido a la poca demanda estimulada.

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Sus canales Tanto Fleichmann como Levapan S.A, utilizan canales de distribución indirectos, ya que existen intermediarios en las principales ciudades del país entre el proveedor y el usuario final.

Barreras de entrada Para la pre-mezcla la barrera de entrada más fuerte es la de romper un paradigma y cambiar la mentalidad del panadero, convencer de que existen productos alternativos con algunas ventajas adicionales, como el ahorro del tiempo que sirve para ampliar su portafolio de productos, a su vez explicarles el beneficio de contar con un inventario bajo que al mismo tiempo representa un ahorro en costos de inventarios. Implica un tiempo de introducción de por lo menos seis meses, además de realizar visitas regulares para reforzar los conocimientos. Por otro lado, debido a que el mercado se lo reparten entre grandes empresas, como Levapan y Fleischmann, el mismo se encuentra muy tecnificado y desarrollado; lo cual nos deja un poco vulnerable en cuento a tecnología y experiencia. Propuesta de valor La propuesta de valor para los clientes, se basa en que PaPan, además de vender un producto innovador, incorpora un servicio de gran ayuda para los panaderos. Para la organización, es fundamental que el cliente conozca todos los beneficios del producto, por tal razón, se tiene ciclos de aprendizaje, que garanticen que el producto final tenga un costo de fabricación menor y que sea de excelente calidad. La propuesta de valor para los accionistas, es garantizar que la alianza estrategia con Dispropan, genere ventajas competitivas diferenciadoras, que ayuden a reducir costos por medio de canales de distribución y promoción por parte de esta empresa con todos los clientes. La forma en que damos a conocer al cliente nuestras ventajas y nuestros planes de servicios esta explicada en las estrategias de comunicación (ver anexos: estrategias de comunicación)

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Precios Nuestro precio va a ser de $6.629 por kilo, en donde optaremos por un precio igual que el de la competencia, transfiriendo así la imagen de calidad y exclusividad de nuestro producto.

Criterio y margen estimado El criterio para calcular el precio se ha basado en el costo unitario total y el margen de utilidad que se espera. 

Costo unitario total: está compuesto por la Materia Prima, la Mano de Obra Directa y los Costos Indirectos de Fabricación. Para el año 1, el monto de cada uno de ellos es de $3.199.93, $ 693,63 y $ 1.078,33 respectivamente. La suma de todos estos criterios, da un valor total de $4.971,89.



Margen de Utilidad: el margen de utilidad esperado es de 25% sobre el costo unitario total, lo que representa $1.657.

Por último, se ha realizado las proyecciones de los precios con el Índice de Precio del Consumidor. Actividades clave Para poder lograr nuestros objetivos, hemos focalizado nuestros recursos en idear estrategias de penetración como se muestra a continuación:

Estrategias de penetración La estrategia de penetración consiste en incrementar la participación en mercados existentes con los mismos productos o en su defecto productos similares. La forma de lograrlo es atrayendo a los clientes actuales o potenciales de empresas competidoras, como Fleischmann u otra. Para que esto sea posible se llevara a cabo un lanzamiento del producto, y desarrollaremos promociones1 con el fin de penetrar el mercado de panaderías de la ciudad de Pasto.

1

Ver anexos: estrategia de penetración

10

1.2 ESTRATEGIA DE MERCADOS En orden, para poder dar a conocer nuestro producto, penetrar un mercado e incentivar el consumo del mismo, debemos planear una serie de estrategias que conjuntamente lograran este objetivo. Para una mejor gestión de las estrategias, estas están enfocadas en 5 elementos, producto, distribución, comunicación, servicio y penetración; este conjunto de elementos desarrollaran la mezcla de marketing 1.2.1 Producto: PAPAN es un producto dirigido a las pequeñas y medianas panaderías, que busca mejorar la calidad sobre las actividades primarias2 que repercuten en la cadena de valor de estas, desarrollando así una ventaja competitiva. Este producto recorta el proceso de elaboración de mezclas panaderas; como ingrediente innovador, se sustituye la harina de trigo (ingrediente cotidiano para realizar pre mezclas) por el almidón de papa. (Ver anexos: producto y empaque) 1.2.2 Estrategias de Precio: Según Lamb, Hair y McDaniel, una estrategia de precios es un marco de fijación de precios básico a largo plazo que establece el precio inicial para un producto y la dirección propuesta para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del producto.3 De acuerdo a las características de nuestros productos y nuestro mercado, fijaremos una estrategia de precios orientada a la competencia.4 Esto significa, que optaremos por un precio igual que el de la competencia, transfiriendo así la imagen de calidad y exclusividad.

2

Ventaja Competitiva, Porter Michael, CESA, 2005. P 33 «Marketing», Sexta Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, International Thomson Editores, 2002, Págs. 607 al 610 4 «Principios de Marketing», de Agueda Esteban Talaya, Esic Editorial, 1997, Págs. 412 al 422 3

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1.2.3 Distribución: Nuestro canal de distribución, es el motivo de nuestra alianza estratégica con Dispropan LTDA. Van a ser ellos quienes manejen todo el programa de distribución. (Ver anexos: distribución). 1.2.4 Promoción: Las tácticas usadas para la promoción de nuestro producto son la combinación de las actividades de penetración y comunicación mencionadas anteriormente.

2. SISTEMA DE NEGOCIOS

Desde el punto de vista productivo, contamos con diversas actividades que forman un conjunto de producción. Estas actividades se realizan a través de diferentes proveedores del mercado como también la aplicación de procesos y formulas desarrolladas por nuestros operarios y de esta forma darle salida a un bien tangible como son las pre-mezclas de panadería. En este orden de ideas lo que se busca es desarrollar un sistema óptimo para alcanzar los objetivos trazados.

Por otro lado, Desde el punto de vista legal, este es un negocio de producción, dentro del sector panadero, en donde la empresa se representara por la figura de Sociedad Anónima Simplificada (S.A.S). Una S.A.S es un vehículo jurídico para la realización de cualquier actividad empresarial, que puede ser constituida por una o varias personas jurídicas o naturales, en donde sus accionistas limitan su responsabilidad hasta el monto de sus aportes. Una vez inscrita en el registro mercantil, forma un apersona jurídica distinta a sus accionistas y que cuenta con múltiples ventajas que facilitan la iniciación y desarrollo de la actividad empresarial.

Actividades Tercerizadas Nosotros manejaremos toda la actividad de producción, es decir, desde la

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búsqueda de la materia prima, hasta la transformación a un bien tangible. La distribución se hará a partir de un tercero. Esta actividad de comercialización se hará por medio de Dispropan LTDA, como nuestro aliado estratégico, ya que cuenta con más de 30 años en el sector y un amplio canal de distribución que se encuentra muy bien estructurado y muy bien percibido por el consumidor final. Cabe resaltar, que seremos nosotros quienes estemos al frente del negocio como tal, desde la parte administrativa hasta la parte productiva.

Estructura de la empresa (organigrama)

JUNTA ACCIONISTAS INGENIERO DE ALIMENTOS

DIRECTOR COMERCIAL

OPERARIOS

SERVICIOS

Recursos cuantitativos y cualitativos En cuanto a recursos cuantitativos, necesitaremos contar con $57.055.787 que corresponden a la inversión fija, a la inversión diferida y al capital de trabajo. (Ver anexos: inversiones). Estos recursos serán aportados por los socios, con un capital de $5.000.000 y un préstamo bancario $47.055.787.

a 3 años por un valor de

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En cuanto a los recursos cualitativos, contaremos con el conocimiento y asesoría del ingeniero de alimentos y a su vez con dos operarios calificados para hacer este tipo de trabajo con los recursos requeridos.

Socios y trabajo en equipo Los socios serán dos, los autores de esta tesis, quienes harán aportes de $5’000.000 cada uno (ver anexo: constitución de la sociedad)5 La ventaja que tenemos de trabajar como socios es que podemos agrupar y reunir diferentes características como, conocimiento y experiencia en el manejo de la industria panificadora, administración de negocios y todas las profesiones que son requeridas para el funcionamiento del mismo y puntos de vista para asi hacer aportes competentes a cada uno de los integrantes.

Potenciales alianzas Una vez alcanzado cierto margen de utilidad y de cumplir con las expectativas proyectadas, implementaremos un plan de expansión que puede estar acompañado por parte de alianzas de Dispropan, en otras regiones del país, operando de manera similar como operamos en Pasto, convirtiéndolos así en potenciales alianzas. De esta forma estaríamos tercerizando nuestras actividades de distribución y logística.

No obstante, se mantendrán abiertas las puertas en la búsqueda de nuevos proveedores y nuevas alianzas que nos lleven a sostener y mejorar la ventaja competitiva.

DOFA: El modelo DOFA nos ayudar a ligar el proceso de selección de estrategia y conjunta la investigación con la práctica. Es una herramienta que nos permitirá tener una perspectiva de la situación actual del negocio y 5

http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=627&conID=3263

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funcionara como base para obtener un diagnóstico preciso que nos permitirá tomar decisiones conforme en los objetivos formulados. Dentro de su diagnóstico se identifican 4 variables: fortaleza, debilidad, oportunidades y amenazas. Ámbito externo: OPORTUNIDADES 1.

Mercado objetivo poco desarrollado

2.

Los factores sociales y culturales representan una oportunidad alta al ser esta una ciudad con un buen nivel de consumo de este tipo de productos.

3.

Los factores políticos no generan gran impacto en la empresa, lo que quiere decir que no le afecta tanto.

4.

Tendencia a un estilo de vida y consumo de productos más sanos.

5.

Nuevos mercados en diferentes regiones del País.

6.

Convenios de distribución del producto en diferentes ciudades del País.

7.

Diversificación de productos relacionados.

AMENAZAS 1.

Los Factores Geográficos afectarían significativamente a nuestra empresa, debido a las condiciones climáticas y calidad de vías de acceso.

2.

Los factores económicos presentan un impacto alto en la organización, debido a la tasa de cambio. Ya que al ser una ciudad fronteriza, Si el precio del dólar baja, entra mucha mercancía al mercado.

3.

Los factores tecnológicos representan una amenaza, ya que la organización no cuenta con el capital suficiente para tecnificar la empresa como las del mercado.

4.

Creciente poder de negociación de clientes o proveedores

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5.

Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores

6.

Entrada de nuevos competidores.

Ámbito interno: DEBILIDADES 1. La capacidad competitiva reporta un nivel medio, lo cual implica tomar decisiones que apunten a un mejoramiento significativo. 2. La capacidad tecnológica y financiera, por ser una empresa y un producto nuevo, es débil , lo cual nos genera una debilidad por lo que es importante buscar alternativas que ayuden a reducir costos e incrementar el capital de inversión. 3. La cantidad de personal capacitado es bajo, por lo que es importante buscar personal con experiencia en los productos.

FORTALEZAS 1. La experiencia y conocimiento del el sector es considerado como su principal fortaleza, por lo que es importante aprovecharla al máximo. 2. El Canal de distribución cuenta con una capacidad competitiva alta en el mercado, siendo esta su principal estrategia de ventas. 3. Producto innovador frente al de la competencia Todas nuestras estrategias a implantar nacen de un análisis estratégico, tanto en el ámbito interno de la empresa como el ambiente externo. En este orden de ideas, estas estrategias están encaminadas en aprovechar todos aquellos factores positivos que nos dan valor (innovación, canal, conocimiento) para así, sobre pasar nuestros límites y nuestras barreras.

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3. FINANCIACIÓN 3.1.

INVERSIÓN MÍNIMA REQUERIDA PARA INICIAR OPERACIONES

Para comenzar la operación, la inversión necesaria es de $57.055.787, los cuales serán distribuidos en inversiones fijas (construcciones y edificaciones, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de oficina, equipo de comunicación y cómputo), inversiones diferidas (gastos de constitución, acondicionamiento del local, papelería y útiles, imprevistos) y capital de trabajo para el primer mes (materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación). El origen de la inversión inicial será el capital que aportan dos socios, que equivale a $10.000.000, como también un préstamo bancario por $47.055.787 (Ver Anexo 4).

3.2.

COSTOS, GASTOS FINANCIEROS E INGRESOS

3.2.1. Costos anuales de producción. Los costos anuales que requiere el proyecto para llevar a cabo la producción son de $200.466.447, los cuales fueron calculados para el año base (2011), distribuidos en costos directos y costos indirectos, y a partir de este dato se procede a realizar su proyección durante la vida útil del proyecto (2012 – 2014), teniendo en cuenta para ello el porcentaje del Índice de Precios al Productor (IPP)6 (Ver Anexo 5).

3.2.2. Costo unitario de producción. Para poder fijar adecuadamente el precio de venta de la Pre mezcla PaPan, es muy importante conocer los costos en los cuales se incurre al fabricar cada unidad de producto. Para ello se efectuó un cálculo aproximado de los costos por materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación necesarios para la elaboración de un kilo de pre mezcla, el cual se estima en $4.972 (Ver Anexo 5).

6

LANOTA.COM. Proyecciones económicas 2010-2014. Disponible en: http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html (21 de abril de 2011).

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3.2.3. Gastos financieros del proyecto. Según la inversión mínima necesaria para el proyecto, se requiere recursos de crédito por $47.055.787, que permitirán la adquisición y/o pago de la inversión fija, la inversión diferida y el capital de trabajo, además que permiten tener cierta cantidad de dinero en efectivo ($5.768.038) para cumplir con otras obligaciones que se presenten durante el primer mes de operaciones. Se estima que esta obligación financiera será amortizada mediante cuota periódica variable, durante los 3 años de vida útil del proyecto (2012 - 2014), a una tasa de interés efectiva anual del 20,98%, tasa a la cual entidades como Bancolombia otorgan créditos para este tipo de proyectos, como apoyo y fomento para la creación de nuevas empresas (Ver Anexo 5).

3.2.4. Fijación del precio de venta. Para poder calcular los ingresos, es necesario definir en primer lugar el precio de venta del producto, para lo cual se utilizó la fórmula del costo marginal, teniendo en cuenta que la empresa espera obtener un margen de utilidad del 25%. Aplicando la fórmula (Precio de Venta = Costo Unitario / 1 – Margen), se obtuvo un precio unitario de $6.629, el cual fue proyectado con el Índice de Precios al Consumidor (IPC)7 durante los años de vida útil del proyecto (Ver Anexo 5).

3.2.5. Presupuesto de Ingresos. Partiendo del presupuesto de producción mensual y teniendo en cuenta que este sería el escenario menos optimista, se supone que durante el primer mes de operación producen y venden solamente 3.360 unidades, tiempo después del cual la producción se incrementa de acuerdo con el porcentaje de inflación (4% anual que equivale al 0,33% mensual), debido a una curva de aprendizaje de los operarios, obteniendo el presupuesto de ingresos de la multiplicación entre las unidades producidas y vendidas proyectadas por el precio de venta proyectado para cada año (Ver Anexo 5).

7

LANOTA.COM. Ibíd.

18

3.2.6. Punto de equilibrio. Una vez determinados los costos de producción, se procede a determinar y cuantificar el punto de equilibrio, el cual se convierte en un indicador fundamental en la estructura financiera del proyecto, ya que muestra cuánto hay que producir y vender para que los costos de producción sean iguales a los ingresos. La dirección del proyecto deberá propender por elevar la producción y ventas por encima del punto de equilibrio para generar beneficios y alta rentabilidad en el proyecto. Efectuando los cálculos respectivos, se obtuvo que el punto de equilibrio para Papan se alcanza cuando se producen y venden 8.403 unidades de producto (Ver Anexo 5).

3.3.

ESTADOS FINANCIEROS

3.3.1. Balance General Inicial. Este estado indica la estructura financiera del proyecto, una vez comience operaciones. Se puede ver que el 82% de sus activos está soportado por recursos provenientes de terceros, en este caso de una entidad bancaria, mientras que sólo el 18% proviene de fuentes propias, como son los aportes de los socios. El total de Activos representa el total de inversiones requeridas para el proyecto, tanto fija, diferida y capital de trabajo. (Ver Anexo 6).

3.3.2. Estado de Resultados. Indica las utilidades o pérdidas que se obtendrían durante los años de operación, en caso de cumplir con los presupuestos y las proyecciones. Es claro que desde el primer año de operación el proyecto genera utilidades, debido a las altas ventas del producto y a los costos que no incrementan en una mayor proporción a los ingresos (Ver Anexo 6).

3.3.3. Flujo de caja. Los ingresos generados que posee PaPan son netamente operacionales, ya que solo registran ingresos por ventas, los cuales se calculan multiplicando las

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cantidades vendidas por el precio. En base a esto, los ingresos para el año 2012 son de $272.243.745, en el 2013 corresponden a $283.335.375 y en el 2014 se proyecta que se obtengan $294.878.895.

Para el cálculo del flujo de caja neto, se ha tenido en cuenta las actividades operacionales, las de inversión y las de financiación de la empresa, por tal razón se ha tomado la utilidad neta del ejercicio más las depreciaciones y la amortización de diferidos (por no corresponder a salidas de efectivo), restándole el abono a capital del préstamo bancario (Ver Anexo 6).

3.4.

NECESIDAD DE FINANCIACION Y FUENTES DE CAPITAL

El capital que se necesita para empezar la operación, es de $57.055.787, de los cuales el 59% va dirigido a la inversión fija, y corresponde a un valor de $33.430.000, un 12% de la aplicación de los recursos es para la inversión diferida por un monto $6.783.000 y el 30% restante pertenecen al capital de trabajo que equivale a $16.842.787.

El origen de los recursos o las fuentes de capital son 2. La principal es el préstamo bancario, el cual corresponde a un 82,5% del capital inicial y el monto restante son aportes iguales de los 2 socios, quienes contribuyen $5.000.000, para un total de $10.000.000, equivalente al 17,5% del capital inicial (Ver Anexo 5).

3.5.

SUPUESTOS

Los supuestos que se han utilizado para generar el estudio financiero son: 

Mano de obra: la capacidad productiva de cada operario es de 10 unidades por hora trabajada, como son 2 operarios, se ha calculado que al día se produzcan 140 unidades (70 cada uno). El total de producción al mes es de 3.360 unidades (Ver Anexo 2).

20



Las proyecciones de los costos se han hecho según el Índice de Precios al Productor, el cual para el año 2013 es de 4.2% y para el 2014 es de 2.5%.



Para proyectar los precios se ha tenido en cuenta el Índice de Precios al Consumidor, que corresponde 2.8% y 3.2% para el año 2013 y 2014 respectivamente.



La tasa del préstamo bancario, tiene una tasa del 20,98% efectivo anual, que corresponde a 1.6% mensual.



Para calcular los escenarios, se ha tenido el supuesto de que en el escenario menos optimista, se obtendrá un crecimiento del 4% anual según la inflación. Para el escenario más optimista se tuvo una proyección de crecimiento en ventas del 5% anual basado en las expectativas de los propietarios.



La proyección de los ingresos está compuesta por 2 partes. El precio, el cual se ha calculado que incremente anualmente según el IPC; y las cantidades, las cuales

se

han

proyectado

con

un

incremento

mensual

del

0.33%

correspondiente a la inflación (Ver Anexo 6).

3.6.

CONDICIONES OFRECIDAS A LOS ACCIONISTAS

Las condiciones ofrecidas a los accionistas, se basan en la evaluación financiera descrita por el valor presente neto y la tasa interna de retorno. Para el caso de PaPan, se tienen 2 accionistas (Luis Gabriel Sastre y Francisco Gutiérrez) con una participación de 50% cada uno. La propuesta de negocio, se basa en una inversión de capital de $5.000.000 de cada uno de los accionistas, inversión que se recuperara en el primer año de operación. Como solo existen 2 accionistas, se ofrece que todas las utilidades serán repartidas en partes iguales después de 3 años de iniciar la empresa. En el escenario menos optimista, para el año 1, las utilidades del ejercicio son de $35.813.803, en el 2013 o periodo 2, son de $39.454.782 y en el año 2014 la utilidad es de $45.604.146.

21

Dentro de las condiciones ofrecidas se encuentra repartir las utilidades generadas en los 3 primeros años, que suman, $120.872.732, de los cuales, les corresponde a cada individuo $60.436.365.

Como política empresarial, se ha decidido que la repartición de las utilidades sea de un 80% del total de las utilidades generadas en 3 periodos, por tal razón, se repartirá a cada socio $48.349.092.

3.7.

RENDIMIENTOS ESPERADOS POR LOS ACCIONISTAS

El rendimiento esperado por los accionistas se ha considerado según la inversión inicial que se ha propuesto. Como participación de capital aportado por los socios esta un valor de $10.000.000 más un préstamo bancario de $47.055.787, lo que constituye un total de $57.055.787. Según la evaluación financiera, en el escenario menos optimista, la Tasa Interna de Retorno de la inversión es de 21% y un valor presente neto de 8.236.090 y en el escenario más optimista, se espera un retorno del 27% y un valor presente neto de $13.899.373.

Teniendo en cuenta la evaluación económica y planteando una situación de elección de inversión, el proyecto propuesto por PaPan, es mucho más rentable que invertir el capital aportado en un CDT, el cual genera ingresos a una tasa promedio de 7,51%8 en el mejor de los casos.

3.8.

CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.8.1. Valor Presente Neto. Es un monto de dinero equivalente a la suma de los ingresos netos que generará el proyecto en el futuro, el cual se calcula así:

8

https://www.grupoaval.com/portal/page?_pageid=33,256956&_dad=portal&_schema=PORTAL

22

VPN = - IT +

FCN1 (1 +TIO)

Dónde:

+ 1

+ … FCNn + VS

FCN2 (1 + TIO)

2

(1 +TIO)n

VPN = Valor Presente Neto

IT = Inversión Total

FCN = Flujo de Caja Neto

TIO = Tasa de Interés de Oportunidad VS = Valor de salvamento

Antes de aplicar la fórmula, se requiere calcular la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO)9, la cual es el resultado de sumar la inflación promedio del 2011 (que equivale al 3,27%), la DTF promedio del 2011 (equivalente al 3,73%) y la tasa de Riesgo de Inversión para el País (para Colombia es del 5,62%), generándose así una TIO del 12,62%. Después de aplicar la fórmula, y suponiendo que los bienes se venden a su valor de salvamento en el último año del proyecto, se obtiene un Valor Presente Neto de $8.236.090, el cual es mayor que cero y por tanto permite considerar que el proyecto es viable financieramente, debido a que los ingresos superan a los egresos.

3.8.2. Tasa Interna de Retorno. Es conocida como la verdadera tasa de rendimiento del proyecto. Entonces, aplicando la fórmula, se obtiene una TIR de 21%, ante lo cual se puede deducir nuevamente que el proyecto es viable financieramente, ya que esta tasa es mayor que la TIO (12,62%) y por tanto se compensa el costo de oportunidad del dinero de los inversionistas, obteniendo un rendimiento adicional considerable.

3.8.3. Escenario más optimista. Si los ingresos del proyecto no incrementaran en un 4% según la inflación, sino en un 5% como consecuencia de las expectativas de los propietarios del negocio, el

9

NOTINET.COM.CO. Indicadores. Disponible en: http://www.notinet.com.co. (10 de mayo de 2011).

23

estado de resultados y el flujo de caja neto se modifican (Ver Anexo 7), obteniendo los siguientes resultados: 

Se obtiene un Valor Presente Neto de $13.899.373, el cual es mucho mayor que el anterior ($8.236.090), como consecuencia del incremento en los ingresos. Esta situación obviamente permite considerar que el proyecto sigue siendo viable financieramente, ya que los ingresos superan a los egresos.



Bajo las nuevas condiciones en los ingresos totales, se obtuvo una Tasa Interna de Retorno del 27%, con lo cual se puede deducir que el proyecto es viable financieramente, ya que sigue siendo mayor que la TIO (12,62%). En la situación original la TIR se había calculado en un 21%.

3.9.

RIESGOS

3.9.1. ¿Qué riesgos se prevén que puede constituir una amenaza para el éxito de la empresa? Para el análisis de los riesgos que se puedan presentar, se ha tenido en cuenta el varios factores que ayudan a clarificar las amenazas existentes.

Riesgo

Existencia de productos sustitutos

Impacto del negocio

Alto

Falta de aceptación y/o conocimiento del Alto producto por parte de los clientes

Probabilidad de ocurrencia

Alta

SOLUCIÓN El producto nace a partir de una necesidad que actualmente no es percibida por los clientes, es por esta razón que se debe recalcar la ventaja que este tiene frente a los productos que existen actualmente en el mercado, por medio de publicidad y creando lealtad en los clientes. El ejercicio de capacitación y acompañamiento de la empresa con el panadero directamente, implica que se comunique y se dé a conocer el producto.

24

Imitación de producto

Insolvencia Económica

Medio

Bajo

Baja

Existen etapas claves en el proceso de producción que crean una ventaja competitiva organizacional, que se fundamentan en conocimiento y penetración de mercado con un nuevo producto.

Medio

La política de cartera para los clientes que se ha planteado es de un 60% de contado y 40% a crédito a 30 días, con el objetivo de mitigar este riesgo.

4. IMPACTO ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL El impacto económico, social y ambiental, que general el presente plan de negocio, se basa en la generación de empleo en la ciudad de Pasto. Pasto cuenta con “362.227 habitantes, quienes económicamente en el sector urbano dependen del comercio, los servicios y la industria, destacándose el procesamiento de alimentos y bebidas, las artesanías como talla en madera, barnices, muebles, cerámicas, que se caracterizan por su perfección y belleza. El sector rural depende de la agricultura y la ganadería, siendo los principales productos la papa con 1.400 Ha, maíz 1.250 Ha, fique 799 Ha, cebolla junca 630 Ha, trigo 500 Ha, fríjol 80 Ha; en el sector ganadero 13.990 cabezas de ganado bovino, de las cuales 8.107 producen 72.936 litros de leche diarios” 10 A nivel económico, este proyecto busca en primer lugar, generar empleo directo por medio de la creación de una empresa que contará con 3 personas directas. Esta creación de empleo, garantiza que la empresa tenga formalidad en cuanto a los pagos correspondientes a para fiscales y aportes sociales, lo que ayuda en cierta medida la economía regional. En segundo lugar, por medio del lanzamiento de un producto innovador, se busca, desarrollar la industria regional que genere factores de mejoramiento en procesos por medio de uso de tecnología en la 10

http://www.umariana.edu.co/sanjuandepasto.htm

25

creación de la pre mezcla, aprendizaje con las capacitaciones hacia los panaderos, aprovechamiento de recursos y reducción en costos para los clientes. En tercer lugar, se busca que a un mediano plazo la empresa crezca y tenga como objetivo expandirse a nivel nacional e internacional, aprovechando la posición geográfica de la ciudad, se puede generar estrategias para exportar el producto hacia el vecino país del Ecuador. Por último, la generación de empleos indirectos se ve reflejada por medio del crecimiento que tienen los proveedores de las materias primas utilizadas para preparar la pre mezcla. A nivel social, PaPam, tiene como estrategia principal, ciclos de capacitación y acompañamiento a los panaderos que utilizan la pre mezcla, esto genera un desarrollo intelectual, ayudando a que los panaderos de la región tengan un know how que genere ventajas competitivas en cuanto a la producción de pan y sus derivados con respecto a los panaderos del resto del país. Además estos ciclos de capacitación podrían ser programados con alianzas con instituciones educativas que ayuden a certificar el conocimiento recibido. A nivel ambiental, la pre mezcla busca tener un aprovechamiento al máximo de materias primas, lo que garantiza que el nivel de desperdicio de la papa, sea mínimo. Además, a medida que avance el proyecto, se tiene planeado definir una estrategia, que ayude a que los desperdicios de la papa, sirva como abono para cultivos cercanos en la región.

5. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD El proyecto PaPam, presenta un alto grado de innovación y creatividad, ya que plantea un nuevo producto dirigido a las pequeñas y medianas panaderías que busquen obtener productos de excelente calidad. En materia de innovación, se plantea una pre mezcla que optimiza los recursos y los costos, ya que está compuesta por almidón de papa y gluten de trigo. Además, existe un servicio de capacitación y acompañamiento hacia el cliente que

26

garantiza un correcto uso del producto, lo cual es innovador ya que crea una estrategia de fidelización por parte de los clientes, al igual que un ciclo de aprendizaje y retroalimentación por ambas partes. Por último, se plantea un canal de distribución diferente, que reduce costos y tiempos de distribución.

27

CAPITULO 3:

RESUMEN EJECUTIVO

La siguiente tesis tiene como objetivo general Diseñar y evaluar un plan de negocios para determinar y medir la viabilidad de desarrollar pre-mezclas a base de almidón de papa y libre de gluten para panaderías en la ciudad de Pasto. Se pretende orientar las decisiones de nuestros clientes, bajo un marco de servicio y calidad, es por eso que mediante nuestras estrategias de mercadeo se busca sobrepasar nuestras limitaciones y las barreras impuestas por el mercado. Para lograr lo anteriormente descrito, se recopilo información tanto a nivel primario como secundario. Es importante señalar que los datos primaros fueron obtenidos directamente de la ciudad de Pasto, mediante el canal, quien en este caso es nuestro gran aliado (DISPROPAN LTDA). Para lo cual se llevaron a cabo una serie de encuestas tanto a los dueños de panaderías como a los panaderos. Cabe resaltar que durante este trabajo de campo se generó mucha expectativa entre los panaderos quienes se mostraron muy interesados por nuestro producto, ratificando así la necesidad de un producto novedoso e indispensable para este nicho. Esta tesis consta de 3 capítulos, en él se desarrollan cinco puntos fundamentales para así garantizar el desarrollo e implementación de la misma. El primer punto, se hace un estudio sobre plan comercial y en él se resume el potencial del mercado y cómo se pretende explotar el entendimiento del mercado y los competidores, por medio de las estrategias.

28

El segundo punto, describe todos aquellos eventos y actividades que permiten materializar el valor agregado en nuestro producto final, en esta sección se encuentra también aquellos recursos cualitativos y cuantitativos necesarios para operar. En el tercer punto se muestra toda la estructura financiera del proyecto, en él se encuentran pronósticos preliminares de flujos de caja tanto en escenario positivo como en escenario negativo, como también los estados de pérdidas y ganancias dando así una perspectiva de la estructura del balance general. Agregándole, un panorama de los riesgos y de los costos administrativos. Los últimos dos puntos desarrollados en esta tesis fueron el impacto socio económico ambiental y nivel de innovación y creatividad.

29

BIBLIOGRAFIA

Porter Michael. Ventaja Competitiva, CESA, 2005. Pg. 33 Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. «Marketing», Sexta Edición, International Thomson Editores, 2002, Págs. 607 al 610 Águeda Esteban Talaya. «Principios de Marketing», Esic Editorial, 1997, Págs. 412 al 422 Biblioteca virtual Bogotá emprende. http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=627&conID=32 63 LANOTA.COM. Proyecciones económicas 2010-2014. Disponible en: http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html (21 de abril de 2011). Grupo Aval. https://www.grupoaval.com/portal/page?_pageid=33,256956&_dad=portal&_sche ma=PORTAL NOTINET.COM.CO. Indicadores. Disponible en: http://www.notinet.com.co. (10 de mayo Universidad Mariana. http://www.umariana.edu.co/sanjuandepasto.htmde 2011).

30

ANEXOS ANEXO 1. Estrategias de comunicación

Esta estrategia consiste en comunicarle a nuestros clientes, los atributos y beneficios del producto ofrecido. No obstante, la comunicación se extiende por lo ancho de la empresa la cual involucra a todos los grupos de interés, desde los proveedores, los dueños, hasta los clientes. Para que este se lleve a cabo, tanto el empaque del producto como los vendedores transmitirán (en caso de los vendedores, serán capacitados y entrenados para este tipo de actividades de perfil comercial) los siguientes beneficios: 

Son de alta utilidad en los usuarios finales



Disminuyen la perdida de ingredientes caros



Ahorran mano de obra



Aumentan margen



Reducen inventarios



Aumentan el espacio de trabajo



No es necesario tener personal calificado



Consistencia en el producto terminado



Uniformidad en el producto



El know how se hace una cosa de todos los días



Se pueden hacer pruebas individuales de los ingredientes



En cada batch está presente el control de calidad



Se puede pre-probar la mezcla



Se puede conseguir soporte en el desarrollo de nuevos productos



La uniformidad en la calidad es garantizada.

31

A su vez, se trasmitirá un mensaje claro y contundente que resumen el fin de nuestro producto: “Ahorra tiempo y dinero, ganando calidad y eficiencia”

ANEXO 2. Estrategias de penetración La estrategia de penetración consiste en incrementar la participación en mercados existentes con los mismos productos o en su defecto productos similares. La forma de lograrlo es atrayendo a los clientes actuales o potenciales de empresas competidoras, como Fleischimann u otra. Para que esto sea posible se realizara un lanzamiento, y desarrollaremos promociones con el fin de penetrar el mercado de panaderías de la ciudad de Pasto. Lanzamiento: Para ello debemos focalizar grupos dentro del mercado. Invitarlos al lanzamiento de nuestros productos. Este lanzamiento, se llevara a cabo en estos grupos focalizados y consiste en ensenar y capacitar a los panaderos la mejor forma de utilizar las pre mezclas a base de almidón de papa. Se obsequiara a los invitados una muestra gratis para que ellos puedan desarrollar productos con esta pre mezcla, y a su vez dar un seguimiento en cuanto a la experiencia del cliente final con productos a base de nuestras pre mezclas. Promoción: Lo que se busca con la promoción, es involucrar al cliente en una experiencia con nuestro producto, para que este a su vez trasmita voz a voz su experiencia a otros panaderos. Esta experiencia se enriquecerá mediante la realización de cursos con los panaderos. Estos cursos buscan enseñar nuevas técnicas de panadería, desarrollar nuevos

32

productos y obtener un mejor provecho de nuestras pre mezclas. Por otro lado, hacer partícipe a los duendos/administradores/panaderos de nuestra red de valor que consiste en captar la atención de ellos por medio del programa "mezcla, ahorra y gana". Este programa consiste en otorgarle al cliente, accesorios y maquinaria de Panadería, ejemplo: grameras, Boulez, artículos de Panadería, etc.; por la compra mínima de cierta cantidad de pre mezclas. Esta experiencia no solo hace parte de nuestra distribución, sino también, va encadenada a una red de valor que empieza desde nuestros proveedores hasta el cliente final. Por otro lado, detectamos la importancia de nuestro canal, para la promoción. Para ello se diseñó un plan de incentivos para los vendedores de Dispropan, el cual consiste en otorgarle a los vendedores bonos Sodexo11 por un incremento en sus ventas, con el fin de promover nuestro producto a mayor escala.

ANEXO 3. Distribución: El estudio de mercados arrojo, que los clientes (panaderos) perciben la marca Levapan, como una marca de calidad, de buen servicio y no de productos económicos:

11

“Sodexo crea valor, integrando la gestión y operación de una oferta de servicios que ampliamos permanentemente. Nos esforzamos por Mejorar la Calidad de Vida Diaria, mediante la gestión Integral de Servicios de Soporte (Facilities Management), servicios de Alimentación y Cheques y Tarjetas de Servicios.” Tomado en línea: http://co.sodexo.com

33

Como ve el cliente a Dispropan L.T.D.A. 150 100 50 0 Excelente Variedad calidad del del servicio producto

Calidad de productos

Precio comodo

Otro (costoso)

Actualmente, Dispropan es distribuidor exclusivo de esta marca para la zona geográfica a la cual se dirige nuestro producto y vimos en ellos una oportunidad de enriquecer nuestra red de valor, no solo por la calidad de productos que ellos distribuyen sino también por la cobertura geográfica que ellos atienden, a su vez, este enriquecimiento va ligado a la experiencia que ellos tienen en más de 20 años distribuyendo materias primas para panadería. Esta distribución no solo busca llegar a los clientes de Dispropan, sino, buscar la forma en que nuestro producto pueda atraer nuevos clientes para Dispropan y así establecer una relación gana-gana con nuestro canal.

ANEXO 4. PRESUPUESTO DE INVERSIONES.

Estado de Origen y Aplicación de Recursos

Aplicación

de

recursos

los

Monto

Origen

de

recursos

los Participación %

$

Inversión Fija

33.430.000

Socios:

Inversión Diferida

6.783.000

SOCIO 1

8,8%

5.000.000

Capital de Trabajo

16.842.787

SOCIO 2

8,8%

5.000.000

INVERSIÓN MÍNIMA

57.055.787

Total Socios

10.000.000

34 Préstamo

largo

plazo

82,5%

Total Préstamos TOTAL

47.055.787 47.055.787

100%

57.055.787

Inversión Fija

COSTO CAN T

DETALLE

VALOR

UNITARI

COSTO

DEPRE-

DEPREC DE

O

TOTAL

CIACIÓN . ACUM.

SALVAM.

CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES 1

Local para fábrica

20.000.000 20.000.000 1.000.000

Total construcciones y edificaciones

3.000.000

17.000.000

20.000.000 1.000.000

3.000.000

17.000.000

MAQUINARIA Y EQUIPO Mesa

de

acero

1

inoxidable

950.000

950.000

95.000

285.000

665.000

1

Gramera digital

450.000

450.000

45.000

135.000

315.000

1

Mezcladora de secos 7.500.000

7.500.000

750.000

2.250.000

5.250.000

Utensilios

(guantes,

1

gorros, baldes, etc.)

130.000

130.000

13.000

39.000

91.000

1

Selladora manual

1.500.000

1.500.000

150.000

450.000

1.050.000

10.530.000 1.053.000

3.159.000

7.371.000

1.500.000 150.000

450.000

1.050.000

1.500.000 150.000

450.000

1.050.000

Total maquinaria y equipo

MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA Mobiliario Total mobiliario y equipo de oficina

EQUIPO DE COMUNICACIÓN Y CÓMPUTO 1

Computadora

1.200.000 1.200.000 240.000

720.000

480.000

1

Impresora

150.000

150.000

30.000

90.000

60.000

1

Teléfono

50.000

50.000

10.000

30.000

20.000

35 Total equipo de comunic. y cómputo 1.400.000 280.000

TOTAL INVERSIÓN FIJA

840.000

33.430.000 2.483.000 7.449.000

560.000

25.981.000

Inversión Diferida

VALOR CONCEPTO

VALOR PARCIAL TOTAL

Gastos de Constitución

AMORTIZACIÓN

1.030.000

343.333

2.100.000

700.000

100.000

33.333

SUBTOTAL

3.230.000

1.076.667

Imprevistos (10%)

323.000

107.667

TOTAL INV.DIFERIDA Y AMORTIZACIÓN

6.783.000

2.261.000

Derechos notariales

70.000

Registro en Cámara de Comercio

200.000

Registro de los libros contables

20.000

Registro de la marca

700.000

Registro INVIMA

40.000

Acondicionamiento del Local Mejoras al local MO

por

1.500.000 decoración

remodelación

y 600.000

Papelería y Útiles Formatos, útiles, etc.

100.000

Capital de Trabajo CONCEPTO

VR. PARCIAL VR. TOTAL

Materia Prima Inventario inicial para el primer mes

10.751.749 10.751.749

Mano de Obra Directa

2.480.588

Salarios para 2 operarios

1.400.000

Auxilio de transporte

127.200

Aportes parafiscales (9% del salario)

126.000

Aportes patronales (21% del salario)

294.000

36 Provisión de prestaciones sociales (21,83% del salario y aux.)

333.388

Dotación (uniformes y zapatos)

200.000

Costos Indirectos de Fabricación

3.610.450

Salario para 1 administrador

1.500.000

Aportes parafiscales (9% del salario)

135.000

Aportes patronales (21% del salario)

315.000

Provisión de prestaciones sociales (21,83% del salario y aux.)

327.450

Dotación (uniformes y zapatos)

100.000

Materiales indirectos (empaques)

323.000

Servicio de telefonía e internet primer mes

100.000

Servicio de electricidad primer mes

80.000

Servicio de acueducto primer mes

90.000

Servicio de gas primer mes

40.000

Servicio de transporte para distribución

600.000

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO

16.842.787

ANEXO 5. PRESUPUESTO DE COSTOS, GASTOS E INGRESOS.

Costos Anuales de Producción Proyectados

PERIODO

AÑO BASE 2012

1. Costos directos

156.988.047 162.482.628 169.306.899 173.539.571

1.1. Materia prima

129.020.994 133.536.728 139.145.271 142.623.903

1.2. Mano de obra directa

27.967.053

28.945.900

30.161.628

30.915.668

2. Costos indirectos

3.876.000

4.011.660

4.180.150

4.284.653

2.1. Materiales indirectos

3.876.000

4.011.660

4.180.150

4.284.653

39.602.400

40.951.629

42.627.371

43.666.731

obra 27.629.400

28.596.429

29.797.479

30.542.416

3.

Otros

Mano

2014

costos

indirectos 3.1.

2013

de

37

indirecta 3,2, Depreciación maq. y equipo

1.053.000

1.053.000

1.053.000

1.053.000

3.3. Servicios públicos

3.720.000

3.850.200

4.011.908

4.112.206

7.200.000

7.452.000

7.764.984

7.959.109

3.4.

Transporte

para

distribución COSTOS

DE

PRODUCCIÓN

200.466.447 207.445.917 216.114.420 221.490.955

Costo Unitario por Materia Prima

MATERIA

COSTO

PRIMA

(INGREDIENTES)

COSTO

Gluten de trigo (25 kl) 152.250 Emulsificante

CANT. POR

GRS. EN 1 COSTO KL

DE MATERIA

(GRS.) GRAMO PREMEZCLA PRIMA 25.000 $ 6,09

15

$

91,35

mixto

(15 kl)

169.700

15.000 $ 11,31

35

$ 395,97

Azúcar (15 kl)

32.370

15.000 $ 2,16

435

$ 938,73

Esencia (3,8 kl)

64.500

3.800 $ 16,97

6

$ 101,84

kl)

81.200

25.000 $ 3,25

490

$1.591,52

Sal (6 kl)

5.900

6.000 $ 0,98

5

$

4,92

18.900

2.500 $ 7,56

10

$

75,60

Almidón de papa (25

Polvo (2,5 kl) TOTAL

para

hornear

996

3.199,93

38

Costo Unitario por Mano de Obra Directa

COSTO

MOD PRODUCCIÓN

ANUAL COSTO MOD POR

ANUAL

(kls.)

KILO

27.967.053

40.320

693,63

Costo Unitario por Costos Indirectos de Fabricación

COSTO

CIF

CIF PRODUCCIÓN

ANUAL

Materiales indirectos 3.876.000 Mano

de

ANUAL (kls.)

CIF POR KILO

40.320

96,13

obra

indirecta

27.629.400

40.320

685,25

Depreciación

1.053.000

40.320

26,12

Servicios Públicos

3.720.000

40.320

92,26

Transporte

7.200.000

40.320

178,57

TOTAL

1.078,33

Costo Unitario Total

COSTO

CONCEPTO

UNITARIO

Materia Prima

3.199,93

Mano de Obra Directa Costos

Indirectos

Fabricación COSTO UNITARIO TOTAL

693,63

de 1078,33 4.971,89

39

Gastos Financieros del Proyecto

AÑO

2012

Saldo inicial

47.055.787 31.370.525 15.685.262

Tasa de interés EA

20,98%

20,98%

20,98%

mensual

1,60%

1,60%

1,60%

Pago de interés

7.653.390

4.642.220

1.631.050

Pago de capital

15.685.262 15.685.262 15.685.262 47.055.787,23

Pago total

23.338.652 20.327.483 17.316.313 60.982.447,81

Saldo final

31.370.525 15.685.262 0

Tasa

de

2013

2014

TOTALES

interés

Proyección del Precio de Venta

AÑO

PRECIO

IPC

2012

$ 6.629

2013

$ 6.908

2,8%

2014

$ 7.080

3,2%

Presupuesto de Producción

CONCEPTO Capacidad

KILOS productiva

por

hora/operario

10

Número de operarios

2

Total producción por hora

20

Total producción por día

140

13.926.660,58

40

Total producción por mes

3.360

Total producción por año

40.320

Presupuesto de Ingresos

MES

2012

2013

2014

Enero

$ 22.274.050

$ 23.181.529

$ 24.125.980

Febrero

$ 22.348.296

$ 23.258.801

$ 24.206.400

Marzo

$ 22.422.791

$ 23.336.330

$ 24.287.088

Abril

$ 22.497.533

$ 23.414.118

$ 24.368.045

Mayo

$ 22.572.525

$ 23.492.165

$ 24.449.272

Junio

$ 22.647.767

$ 23.570.472

$ 24.530.769

Julio

$ 22.723.260

$ 23.649.040

$ 24.612.539

Agosto

$ 22.799.004

$ 23.727.870

$ 24.694.580

Septiembre $ 22.875.000

$ 23.806.963

$ 24.776.896

Octubre

$ 22.951.250

$ 23.886.320

$ 24.859.485

Noviembre

$ 23.027.755

$ 23.965.941

$ 24.942.350

Diciembre

$ 23.104.514

$ 24.045.827

$ 25.025.491

TOTALES

$ 272.243.745 $ 283.335.375 $ 294.878.895

Punto de Equilibrio

COSTO

CARGA

PCC

FINANCIERA TOTAL

13.258.363

9.943.772

13.926.661

6.629

26.516.726

19.887.544 13.926.661

33.814.205 -7.297.479

6.000

6.629

39.775.089

29.831.316 13.926.661

43.757.977 -3.982.888

8.000

6.629

53.033.452

39.775.089 13.926.661

53.701.749 -668.298

CANT.

PRECIO VENTAS

2.000

6.629

4.000

COSTO

UTILIDADES

23.870.433 -10.612.070

41

8.403

6.629

55.706.642

41.779.982 13.926.661

55.706.642 0

10.000

6.629

66.291.814

49.718.861 13.926.661

63.645.521 2.646.293

12.000

6.629

79.550.177

59.662.633 13.926.661

73.589.294 5.960.884

14.000

6.629

92.808.540

69.606.405 13.926.661

83.533.066 9.275.474

16.000

6.629

106.066.903 79.550.177 13.926.661

93.476.838 12.590.065

ANEXO 6. ESTADOS FINANCIEROS.

Balance General Inicial

ACTIVOS

PASIVOS

CORRIENTE

CORRIENTE

Caja y Bancos

$ 5.768.038

Materias primas

$ 10.751.749 NO CORRIENTE

Materiales

repuestos

y

accesorios TOTAL ACTIVO CORRIENTE

$ 323.000

TOTAL PASIVO PLANTA

$ 47.055.787

$ 16.842.787

NO CORRIENTE PROPIEDAD,

Obligaciones financieras

$0

$ 47.055.787

Y

EQUIPO Construcciones y edificaciones

$ 20.000.000 PATRIMONIO

Maquinaria y equipo

$ 10.530.000 Aportes sociales

Equipo de oficina

$ 1.500.000

Equipo

de

comunicación

y

cómputo Diferidos TOTAL CORRIENTE

$ 1.400.000 $ 6.783.000

ACTIVO

NO

$ 40.213.000

TOTAL PATRIMONIO

$ 10.000.000 $ 10.000.000

42

ACTIVO

$ 57.055.787

PASIVO

MÁS $

PATRIMONIO

57.055.787

Estado de Resultados Proyectado

CONCEPTO

AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

INGRESOS OPERACIONALES Por venta de bienes

272.243.745 283.335.375 294.878.895

(-) COSTOS DE VENTA

207.445.917 216.114.420 221.490.955

UTILIDAD BRUTA

64.797.827

67.220.955

73.387.940

Depreciaciones

1.430.000

1.430.000

1.430.000

Amortización de diferidos

2.261.000

2.261.000

2.261.000

UTILIDAD OPERACIONAL

61.106.827

63.529.955

69.696.940

7.653.390

4.642.220

1.631.050

53.453.437

58.887.735

68.065.890

17.639.634

19.432.953

22.461.744

35.813.803

39.454.782

45.604.146

(-) GASTOS DE OPERACIÓN

(-)

GASTOS

NO

OPERACIONALES Financieros UTILIDAD

ANTES

DE

IMPUESTOS (-) Provisión impuesto de renta (33%) UTILIDAD

NETA

DEL

EJERCICIO

Flujo de Caja Neto Proyectado

AÑO

2012

2013

2014

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

35.813.803 39.454.782 45.604.146

(+) Depreciaciones

1.430.000

1.430.000

1.430.000

(+) Amortización de diferidos

2.261.000

2.261.000

2.261.000

43

(-) Abono a capital del préstamo 15.685.262 15.685.262 15.685.262

bancario FLUJO DE CAJA NETO

23.819.541 27.460.520 33.609.884

ANEXO 7. ESTADOS FINANCIEROS EN EL ESCENARIO MÁS OPTIMISTA.

Presupuesto de Ingresos - Escenario 2

MES

2012

2013

2014

Enero

$ 22.274.050

$ 23.413.632

$ 24.611.518

Febrero

$ 22.366.858

$ 23.511.189

$ 24.714.066

Marzo

$ 22.460.053

$ 23.609.152

$ 24.817.041

Abril

$ 22.553.637

$ 23.707.524

$ 24.920.446

Mayo

$ 22.647.610

$ 23.806.305

$ 25.024.281

Junio

$ 22.741.976

$ 23.905.498

$ 25.128.549

Julio

$ 22.836.734

$ 24.005.104

$ 25.233.251

Agosto

$ 22.931.887

$ 24.105.126

$ 25.338.390

Septiembre $ 23.027.436

$ 24.205.564

$ 25.443.966

Octubre

$ 23.123.384

$ 24.306.420

$ 25.549.983

Noviembre

$ 23.219.731

$ 24.407.697

$ 25.656.441

Diciembre

$ 23.316.480

$ 24.509.396

$ 25.763.343

TOTALES

$ 273.499.837

$ 287.492.608

$ 302.201.275

Estado de Resultados Proyectado - Escenario 2

CONCEPTO

AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

INGRESOS OPERACIONALES Por venta de bienes

273.499.837 287.492.608 302.201.275

44

(-) COSTOS DE VENTA

207.445.917 216.114.420 221.490.955

UTILIDAD BRUTA

66.053.919

71.378.188

80.710.319

Depreciaciones

1.430.000

1.430.000

1.430.000

Amortización de diferidos

2.261.000

2.261.000

2.261.000

UTILIDAD OPERACIONAL

62.362.919

67.687.188

77.019.319

7.653.390

4.642.220

1.631.050

54.709.529

63.044.967

75.388.269

18.054.145

20.804.839

24.878.129

36.655.385

42.240.128

50.510.140

(-) GASTOS DE OPERACIÓN

(-)

GASTOS

NO

OPERACIONALES Financieros UTILIDAD

ANTES

DE

IMPUESTOS (-) Provisión impuesto de renta (33%) UTILIDAD

NETA

DEL

EJERCICIO

Flujo de Caja Neto Proyectado - Escenario 2

AÑO

2012

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

36.655.385 42.240.128 50.510.140

(+) Depreciaciones

1.430.000

1.430.000

1.430.000

(+) Amortización de diferidos

2.261.000

2.261.000

2.261.000

(-) Abono a capital del préstamo bancario FLUJO DE CAJA NETO

2013

2014

15.685.262 15.685.262 15.685.262 24.661.122 30.245.866 38.515.878