¿ES LA VELOCIDAD DE LA INTEGRACIÓN REALMENTE UN FACTOR DEL ÉXITO DE FUSIONES Y DE ADQUISICIONES? UN ANÁLISIS DEL PAPEL INTERNO. Y LA RELACION EXTERNA. La investigación anterior sobre las fusiones y las adquisiciones ha descuidado generalmente la aplicación la velocidad de la integración de la postfusión. Este artículo explica que haya ventajas y perjuicios asociados con la velocidad de la integración. Así, en algunas situaciones la velocidad puede ser altamente beneficiosa mientras que en otros puede ser perjudicial el éxito de una fusión o de una adquisición. Se argumenta que las ventajas y los detrimentos de la velocidad de la integración dependen de la magnitud interna y externa de la relación entre las compañías de fusión antes de la adquisición. Los resultados de un examen de 232 fusiones y adquisiciones horizontales demuestran que la velocidad es más beneficiosa cuando la relación externa es baja y al mismo tiempo la interna es alta. En cambio, la velocidad es altamente perjudicial en el caso de poca relación externa e interna. Sobre una base mundial, en el año 200 las compañías gastaron más de 3.4 billones de $ en fusiones y adquisiciones (M*A; Thomson Financial, 2001) siendo la mayoria de las transaciones de fusiones y adquisiciones horizontales (esto es, fusiones y adquisiciones que tienen lugar dentro de una industria, a menudo entre competidores directos; Krishnan y Parque, 2002). Sin embargo, hay una evidencia considerable en la práctica de los negocios de que muchas actividades de fusión y adquisión fracasan. Los índices de fracaso estimados están, generalmente, entre 60 y 80 por ciento (Marks y Mirvis, 2001: 80; Tetenbaum, 1999: 22). Contra este fondo, estudiar los factores que influyen en el éxito de fusiones y adquisiciones es un campo prometedor para la investigación académica La investigación previa sobre fusiones y adquisiciones puede ser organizada en cuatro categorías principales que incluyen: la investigación en Economía (por ejemplo, Goldberg, 1983; Ravenscraft y Scherer, 1987), investigación en finanzas (por ejemplo, Jarrell, Brickley, y 1988 Netter; Jensen y 1983 Ruback; Datta, Pellizcos, y Narayanan, 1992,) investigación con una perspectiva de estrategia corporativa (por ejemplo, Ansoff et al., 1971; Capron, 1999; Chatterjee, 1986; Salter y Weinhold, 1978; Singh y Montgomery, 1987; Zollo y Singh, 2004; Walter y Bronca, 1990), e investigación basada en una perspectiva de teoría organizacional (Datta, 1991; Larsson y Finkelstein, 1999; Larsson y Lubatkin, 2001; Shrivastava, 1986). Hay un reconocimiento cada vez mayor de que la creación del valor tiene lugar después de la adquisición (Haspeslagh y Jemison, 1991: 129), el tema de la integración postfusión ha recibido la atención de investigación creciente en los últimos años. Sin embargo, como nuestra revisión de la literatura revela, la investigación previa sobre la integración de la postfusión (PMI) en gran parte ha descuidado la cuestión de velocidad a la que la integración debería tener lugar. Como Schweiger y Walsh (1990: 72) apuntan: 'aunque la velocidad de integración sea una cuestión intrigante e importante, ninguna investigación espcífica lo ha examinado'. Puede observarse, sin embargo, que los directivos se esfuerza por la velocidad en la integración de la postfusión. En este sentido, parece haber una asunción implícita en la práctica de los negocios que el éxito de la fusión y de la adquisición es afectado positivamente por la velocidad. Esto también es subrayado por la siguiente declaración: 'hay tres cosas que importan mucho aquí, y son velocidad, velocidad, velocidad ' (la Persecución, 1998: 3). Obviamente, hay un hueco entre la importancia práctica de la velocidad en integración de la postfusión y la investigación basada en el entendimiento de este factor de éxito potencial. En este contexto, nuestra investigación tiene como objetivo proporcionar un mejor entendimiento del papel de la velocidad como un factor de éxito para la fusión y la adquisición. En este estudio, nos cuestionamos la perspectiva simplista de que la velocidad es generalmente beneficiosa para el éxito de la fusión y la adquisición. Más concretamente, argumentamos que hay efectos beneficiosos y perjudiciales asociados con la velocidad de integración y que el efecto total de velocidad sobre el éxito de la fusión y adquisición depende del nivel de relación de las 1

compañías que se fusionan. Esta proposición será desarrollada teóricamente y analizada empíricamente en nuestro estudio. DESARROLLO DE LA TEORÍA Y DE LA HIPÓTESIS Definimos la velocidad de integración como la brevedad del período de tiempo necesario para completar la integración prevista de sistemas, estructuras, actividades, y los procesos de las dos empresas. En nuestro estudio, nos centramos en la velocidad de integración en el marketing y lasventas. Como ejemplo, las típicas decisiones después de una fusión o adquisición tienen que ver con la velocidad a la cual las diferencias entre las dos compañías en lo relativo a sus sistemas de información de marketing/ventas, estructuras de la fuerza de ventas, y listas de productos/marca deben consolidarse. Este foco específico de la construcción fue elegido porque, en nuestro razonamiento teórico, señalaremos que hay una compensación entre las consecuencias beneficiosas y perjudiciales de la velocidad de la integración. Más específicamente, discutiremos que el principal efecto beneficioso de una alta velocidad de integración es evitar o reducir la incertidumbre entre los clientes. Este argumento no se puede hacer probablemente con respecto a la integración de otras funciones que no son esencialmente visibles para el cliente. Hay evidencia amplia en la literatura académica y en la práctica de los negocioe de que el éxito de las fusiones y adquisiciones puede reducirse significativamente a través de las reacciones negativas del cliente (e.g., Morali, 1996; Urban y Pratt, 2000). Una fusión o una adquisición crea mucha incertidumbre entre los clientes de las compañías que se fusionan. Esta incertidumbre se relaciona, por ejemplo, con los precios, la calidad de productos y de servicios, las personas de contacto, y la atención dedicada a diversos cliente o segmentos del mercado. El descontento, la moderacion, y la deserción, que es perjudicial para el éxito de las fusiones y adquisiciones, son probablemente consecuencias de incertidumbre entre los clientes (Bekier y Shelton, 2002; Chakrabarti, 1990; Reichheld y Henske, 1991). Señalamos que el principal efecto beneficioso de la velocidad de integración sobre el éxito de la fusión y adquisición, es la reducción de la incertidumbre para los clientes. Si las decisiones de la integración postfusión que son relevantes para los clientes se hacen e implementan rápidamente, los clientes sabrán que esperar de la empresa fusionada en términos de oferta de producto, política de precios, estrategia de ventas, personas de contacto, etc. De esta manera, se reduce la incertidumbre de cliente a través de un alto nivel velocidad de integración postfusión. Además, hay amplia evidencia en la práctica de los negocios que la incertidumbre de los cliente después de que una fusión o adquisición se incrementa incluso por los rumores en el mercado relacionados con los cambios planeados por compañía fusionada. (por ejemplo, Reichheld y Henske, 1991 En caso de velocidad alta en la inserción de la postfusión, no hay mucho tiempo para que los rumores se extiendan por el mercado, lo que también conduce a reducir la incertidumbre del cliente. Finalmente, es común en la práctica de los negocios que los competidores de companías fusionadas intenten aumentar la incertidumbre entre los clientes de las compañías fusionadas para promover el cambio de cliente (Clemente y Greenspan, 1997). Esta potencial fuente de incertidumbre del cliente también puede ser anulada por un alto nivel de velocidad de la integración postfusión. En resumen, encontramos muchos mecanismos a través de los que la velocidad de integración puede ser beneficiosa en términos de reducir la incertidumbre del cliente Un elemento clave de nuestro razonamiento es sostener que la magnitud de estos efectos beneficiosos de la velocidad de la integración depende del nivel de relación externa. Como se mencionó en nuestra revisión de la literatura, relación externa se refiere a los objetivos de mercado de las compañías fusionadas y su posición en el mercado. Como ejemplo, un nivel bajo de relación externa se presenta si una compañía posicionada en el segmento superior adquiere otra empresa que se centra en el segmento de bajos precios. Obviamente, la gama de posibles implicaciones de la fusión o la adquisición para un cliente es más amplia en el caso de relación externa compardo con un alto nivel de relación. Los cambios potenciales debidos a un nivel bajo de relación, por ejemplo, incluir reposicionamientos con respecto a los porductos y servicios de la compañía fusionada (por ejemplo, una reducción de marcas(clases), variantes de producto, y/o servicios), la estructura de ventas (por ejemplo, la reducción de ventas offlces y\o canales de 2

distribución), y servicio a los clientes (por ejemplo, la relocalización de ramas y\o filiales). Además, un nivel bajo de relaciones a menudo conduce a una reevaluación de la cartera conjunta de clientes, lo que puede terminar en decisiones conscientes de no servir más a algunos clientes/segmentos. Como ejemplo, una actividad típica es la eliminación de clientes/segmentos no rentables durante la integración post−fusión (Clemente y Greenspan, 1997). Por lo tanto, en igualdad de condiciones, el nivel de la incertidumbre del cliente será mayor cuando las relaciones externas son bajas. Contra este fondo, señalamos que el efecto beneficioso de la velocidad (es decir, reducción de la incertidumbre) es particularmente fuerte en el caso de un nivel bajo de relación externo. Nuestro razonamiento se ha centrado hasta ahora en temas externos (esto es relativos al mercado). Con respecto a los problemas internos, que se presentan en el contexto de las actividades de fusión y adquisición, la literatura anterior identifica la turbulencia interna como un factor clave (Buono y Bowditch, 1989). Este fenómeno, por un lado, se refiere a los problemas dentro de cada una de las compañías fusionadas tales como el descontento laboral, descenso de la confianza en la organización, e intenciones crecientes de dejar la organización (Cartwright y Cooper, 1993; Nikandrou, Papalexandis, y Bourantas, 2000; Amansa, 1977; Schweiger y DeNisi, 1991; Schweiger, Ivancevich, y energía, 1987). Por otro lado, la turbulencia interna se relaciona con los problemas inter−compañías tales como competición interorganizacional, conflictos entre los miembros de las organizaciones, contención de la información, y el edificio de la coalición (Buono, Bowditch, y Lewis, 1985; Leroy y Ramanantsoa, 1997; Ramaswamy, 1997). HASTA ACA COPIADO Los problemas intra e inter−compañías son perjudiciales para el funcionamiento de una fusión o adquisición. Sostenemos que un efecto determinante de la velocidad de integración sobre el éxito de la fusión y adquisición es que incrementa la turbulencia interna. (Olie, 1994; Ranft y lordr, 2002). Nuestro argumento clave con respecto a este efecto interno perjudicial de la velocidad de integraciónes que será más fuerte en el caso de bajas relaciones internas (que, como ya vimos previamente, se relaciona con fenómenos tales como la estrategia, la cultura, y el funcionamiento del pre−fusión). Para justificar esta discusión, elaboramos la teoría social de la identidad, que se arraiga en el paradigma de la semejanza−atracción (Byrne, 1971; Berscheid y Walster, 1978). Este paradigma se refiere a las semejanzas en el nivel individual. La semejanza se conceptúa como el grado en el cual los miembros del grupo son semejantes en términos de cualidades personales o de otras características. La proposición básica de este paradigma es que la semejanza interpersonal afectaa la atracción interpersonal y, por consiguiente, a la integración social entre los individuos (barón y Pfeffer, 1984). En otras palabras, la gene bsca ser miembro de grupos cuyos miembros tengan características similares. La formación del grupo entre los miembros con características similares se asume para llevar a la cooperación, la realizacion, y la satisfacción. El proceso a través del cual se alacanza esta integración entre individuos se especifica en la teoría de la identidad social, que es una teoría de relaciones intergrupo. Esta teoría describe la búsqueda individual de la identidad social (Tajfel, 1982; Tajfel y Tornero, 1986). En línea con la investigación de Ashforth y Mael (1989), Haslam (2001), Hogg y Terry (2000), y van Knippenberg et al. (2002), aplicamos la teoría de identidad social a un contexto interorganización. Más específicamente, señalamos que cada una de la dos compañías fusionadas representa un grupo social de individuos con cada grupo que se esfuerza por la identidad social. La fusión y adquisición cambian el proceso de clasificación social imponiendo un nuevo grupo de socios a los empleados de las compañías fusionadas. Esto puede levantar preocupaciones(interéses) sobre la identificación social. Los empleados comparan el nuevo grupo con aquel al que ellos pertenecieron antes de la fusión o la adquisición. Si el grupo nuevo parece bastante similar al grupo anterior entonces los empleados probablemente van a abandonar sus antiguas identidades sociales y aceptar el nuevo de manera senciall. Pero si el grupo nuevo parece sumamente distinto, los empleados pueden preferir quedarse en su antigua identidad social de tal manera que el nuevo grupo no 3

surja fácilmente (vad Knippenberg et al., 2002; furgoneta Knippenberg y furgoneta Leeuwen, 2003). Los empleados deberían sentirse más comprometidos con sus viejos grupos que con el nuevo. Además, ellos podrían desarrollar tendencias de ingroup/outgroup, favoreciendo a los miembros que pertenecieron a su propio grupo antes de la fusión (Elsass y Veiga, 1994; Haunschild, Moreland, y Murrell, 1994; Nahavandi y Malekzadeh, 1988; Shanley y Correa, 1992). Haunschild et al. (1994: 1153) declaran que ' las fusiones que implican mas cohesión de los grupos debería ser más probiematicas, porque los miembros de grupo estarán poco dispuestos a abandonar su viejas identidades sociales. 'En ese caso, un período más largo de estudio mutuo, el entendimiento, y la construcción de confianza entre las compañías que se fusionan son necesarios para llegar a conocer a la otra empresa y preparar a los miembros de ambas compañías para los cambios para venir (Olie, 1994; Ranft y Lord, 2002; Schweiger y Goulet, 2000). En tal situación la velocidad de integración será sumamente perjudicial ya que es probable fomentar conflictos internos y turbulencias. En resumen, la teoría de la identidad social nos conduce a la conclusión que los efectos negativos de la velocidad son más fuertes en el caso de baja como opuesta a alta relación interna. Sobre una base total, nuestro razonamiento teórico sugiere que los efectos beneficiosos de la velocidad de integración son fuertes en el caso de baja relación externa y débiles en el caso de alta relación externa. Por otra parte, los efectos perjudiciales de velocidad de integración son altos en el caso de relación interna baja y débiles en el caso de alta relación interna. La combinación de estas dos afirmaciones lleva a cuatro situaciones diferentes, como se muestra en el cuadro 1. Como consecuencia de nuestro razonamiento teórico, la relación entre la velocidad de integración y el éxito la fusión y adquisición será diferente en cuatro de las celdas de la matriz del cuadro 1. A modo de ejemplo, los efectos beneficiosos de la velocidad son fuertes y los efectos perjudiciales de la velocidad son débiles en la celda 4. Por lo tanto, la relación entre la velocidad de integración y el éxito de la fusión y adquisición se espera que sea fuertemente positiva en este contexto porque un incrementoen la velocidd de integración produciría más beneficios que efectos perjudiciales. VER CUADRO PAG 352 Con un razonamiento similar, concluimos que en el caso de las bajas relaciones internas pero altas relaciones externas (célda 1 en la Figura1) la relación entre la velocidad de integración y el éxito la fusión y adquisición será fuertemente negativo porque un aumento de la velocidad de integración produciría mayor perjuicio que efectos beneficiosos.

Acerca de las dos celdas restantes 2 y 3 en la Figura1, en donde las relaciones extenas e internas son ambas altas o bajas, esperamos una relación más débil entre la velocidad de integración y el éxito de la fusión y 4

adquisición comparado con las celdas 1 y 4. En este contexto, los efectos beneficiosos y perjudiciales de lavelocidad de integración son ambos altos o ambos bajos, para compensarse el uno al otro. Como consecuencia, la relación resultante entre la velocidad de integración y el éxito la fusión y adquisición no será, ni fuertermente positiva, ni fuertemente negativa. Este razonamiento nos conduce a la hipótesis siguiente: La hipótesis 1: el efecto de velocidad de integración sobre el éxito la fusión y adquisición depende de la influencia conjunta de las relaciones externas e internas de las compañías fusionadas de la siguiente manera: (a) La velocidad de integración es la más beneficiosa en términos de éxito la fusión y adquisición en el caso de baja elación externa y alta relación interna de las compañías fusionadas. En este contexto, la velocidad de integración expondrá un fuerte efecto positivo sobre el éxito de la fusión y adquisición. b) La velocidad de integración es menos beneficiosa en términos de éxito fusión y adquisición en el caso de baja relación interna y alta relación externa de la compañías fusionadas. En este contexto, la velocidad de integración mostrará un fuerte efecto negativo sobre el éxito de la fusión y adquisición. c) En los casos de (c 1) alta relación interna y exerna y de (c2) baja relación externa e interna de las compañías fusionadas el efecto de la velocidad de integración sobre el éxtio de la fusión y adquisición será más débil que en las situaciones descritas en a) y b) Nuestro razonamiento lleva a la Hipótesis 1 construída sobre el los diferentes efectos (esto es, beneficioso externo contra perjudicial interno) de la velocidad de integración. Sin embargo, también se puede argumentar la incertidumbre evita los efectos internos de la velocidad. Si la integración se realiza rápidamente, los empleados saben(conocen) qué esperar en términos de, por ejemplo, despidos, cambios de dirección, y el cierre de lugares. Así, se puede argumentar que los la incertidumbre de los empleados puede reducirse a través de un alto nivel de velocidad en la integración post−fusión. La magnitud de tal efecto interno beneficioso de la velocidad de integración, dependiería del nivel de relaciones internas. Ya que la gama de implicaciones posibles de la fusión o la adquisición para un empleado de una u otra empresa es más amplia en el caso de baja relación interna en comparación a un nivel alto de relación, la incertidumbre del empleado será baja en el caso de alta relación y alta en el caso de baja relación. Este razonamiento es compatible con nuestro argumento teórico relacionado con el efecto de relación externa sobre la incertidumbre de cliente. En este sentido, ambos efectos internos (esto es, el efecto negativo de realzar la turbulencia interna como el efecto positivo de evitar la incertidumbre) se hacen más débiles cuando nos movemos de la izquierda a la parte derecha del Cuadro 1 (esto es, ya que nos movemos de las bajas relaciones a las altas). En lo que respecta al efecto de velocidad sobre el funcionamiento la fusión y adquisición, la pregunta clave es cuál de los dos efectos internos es más fuerte. Si domina el efecto de creación de la turbulencia (perjudicial) de la velocidad, los efectos totales quedan como hipotetizados en la Hipótesis 1. Si, por otra parte, el efecto beneficioso interno es tan fuerte como o más fuerte que el efecto perjudicial, el efecto beneficioso externo de la velocidad no se debilita (o incluso se refuerza) a través de los efectos internos de la velocidad. En este caso el efecto total de la velocidad sobre el funcionamiento de la fusión y adquisición será positivo en cada una de las cuatro celdas de la Figura 1. Este razonamiento nos conduce a la siguiente hipótesis alternativa: V OLVER A REVISAR ESTE PLANTEAMIENTO La hipótesis 1 alt.: la velocidad de integración tiene un efecto positivo sobre la ejecución de la fusión y la adquisición en las cuatro situaciones consideradas (1)

5

• Merece la pena enfatizar que nuestro razonamiento teórico que lleva a la hipótesis 1 se basa en la premisa que los efectos internos perjudiciales de la velocidad (i.e. incremento de la turbulencia interna) es más fuerte que un posible efecto beneficioso (i.e. evitar la incertidumbre). Esta premisa se basa en la literatura anterior sobre fusión y adquisición que enfatiza la importancia de la turbulencia interna creada a través de la rápida integración post−fusión (e.g. Olie, 1994) También, el efecto negativo interno está sólidamente basado en la teoría de la identidad social. En este sentido, la Hipótesis 1 es el resultado clave de nuestro razonamiento teórico, mientras la Hipótesis 1 ALT es meramente una alternativa considerada para dar un tratamiento teórico más completo de la relación en consideración. También queremos hacer constar que con respecto a la Hipótesis 1, el efecto entre velocidad de integración y ejecución de la fusión y la adquisición será diferente en las 4 situaciones consideradas. Más especificamente, el efecto positivo sería más fuerte en el caso de una baja relación interna y externa y más débil en el caso de na alta relación interna y externa. Sin embargo, ya qe esta hipotesis es sólo una alternativa a nuestro principal argumento teórico, no diferenciamos las 4 situaciones en la Hipótesis 1. METODOLOGÍA Procedimiento de Muestra y de Recogida de Datos Se utilizó una metodología de encuesta par recoger datos primarios detallados que pertenecen a PMI sobre una base de gran escala. La recogida de datos tuvo lugar en 2002. La muestra inicial consistió en fusiones y adquisiciones horizontales que tuvieron lugar en empresas con base en Europa Central durante el período de 1996−99. Este período fue escogido para excluir fusiones y adquisiciones recientes en el que el proceso de integración estaba todavía en una etapa temprana y no conducía a ningún resultado significativo en el momento de la encuesta, así como transacciones más antiguas para las que es difícil obtener información detallada acerca de actividades de integración debido al cambio de dirección. Las fusiones y adquisiciones fueron identificadas desde diversas fuentes incluyendo La Base de Datos de Adquisiciones y Fusiones de la Universidad de St. Gallen en Suia y diversas revisas de negocios europeas relativas a fusiones y adquisiciones. Inicialmente, se identificaron 3360 fusiones y adquisiciones horizontales reportadas. Via teléfono aquellas fusiones y adquisiciones fueron excluidas en donde las actividades de las dos compañías quedaban totalmente independientes la una de la otra (transaciones puramente financieras). En la misma llamada telefónica, se identificaron los nombres ejecutivos senior con responsabilidad para la integración post−fusión en la compañía adquirida. Se eligieron directivos de la compañía adquirida, ya que tieneden a ser más conocedores acerca de la integración post−fusión. Además, debedo al cambio de direción, con frecuencia es imposible identificar a los antiguos ejecutivos. Basado en estos esfuerzos, se obtuvieron los responsables de la integración postfusión de una muestra total de 1483 fusiones y adquisiciones. Se enviaron 1483 cuestionarios a estos directivos. Se hizo un seguimiento telefónico empezando dos semanas más tarde para verificar el nombre de contado y conseguir respuestas. Sobre la base de las llamadas telefónicas y el correo, determinamos que 181 compañías eran inapropiadas para el estudio. Se devolvieron un total de 232 cuestionarios inservibles, resultando un nivel de respuesta del 17.8%. Dada la longitud de nuestra investigación y el alto nivel de los directivos, creemos que la proporción de respuesta está en línea con otras investigaciones del fenómeno de la fusión la adquisición. La tendencia de no−respuesta fue evaluada por comparando respuestas tempranas vs respuestas tardías (Armstrong y la Sobretonelada, 1977). El racionamiento es que quienes responden tarde son más similares a quienes no resonden que quienes responden pronto. El dataset fue dividido en tres partes según el número de días desde que se inició el mailing hasta la recepción de los cuestionarios retornados. Los test entre el primero y el último tercio no indica diferencias significativas estadísticamente (p < 0.05) en las respuestas principales para todas las variables incluidas (esto es, la velocidad de integración, las cinco facetas de relacionados, las 6

dos variables de control, y el éxito). Este descubrimiento proporciona evidencia razonable de que la tendencia de no−respuesta no es un problema en este dataset. Además, comparamos la distribución de la industria y el año de transacción y la muestra obtenida. X 2 pruebas de diferencia no revelaron diferencias significativas en lo que concierne a la distribución de la industria y el año de transacción en el muestrario de compañías comparadsa para obtener la muestra. Quienes responden y las características de la fusión y adquisición se presentan en la tabla 1. Estos datos muestran que alcanzamos una gran proporcion de gerentes seniors quienes consideramos son los apropiados respondedores de los temas que cubre la investigación. Ver tabla pagina 354 DESARROLLO DE LAS MEDIDAS Y EVALUACIÓN Las escalas para el estudio consistieron en items de reciente generación e items que habían sido previamente utilizados. En donde se desarrollo una nueva escala, nos guiamos por los resultados de 10 entrevistas de campo con los anteriores profesionales a la encuesa y contruyendo definiciones y escales existentes utilizadas en investigaciones previas. En el Appendix se muestr una lista completa de los items. La velocidad de integración, la variable independiente en nuestro estudio, ha sido definida como la brevedad del período de tiempo necesario para completar la integración. La construcción se midió utilizando 8 items que preguntaban sobre la evaluación la velocidad en la cual cosas como el producto y la oferta de servicio, la estrategia, precios, actividades publicitarias, canales de venta, estructuras de organización en campo de las ventas, etc. se hicieron de manera similar durante el proceso de integración. Los items específicos se basaron parcialmente en items utilizados por Datta (1991) (2) • ver pie pagina La variable dependiente en nuestro estudio es el éxito de la fusión y adquisición. Compatible con la literatura existente definimos el éxito de la fusión y la adquisición como el retorno a las ventas de las compañías fusionadas después de la fusión o adquisición en comparación a la situación anterior de fusión o adquisicion de la compañía fusionada (Datta, 1991; caza, 1990). Esta comparación antes y después es utilizada omo un indicador del éxito o fracaso de la fusión y adquisición (por ejemplo, Capron y Hulland, 1999). El item específico utilizado en nuestro estudio se adaptó de una investigación anterior de fusión y adquisición (por ejemplo, Datta, 1991; Capron, 1999). Con respecto a la relación externa, utilizamos la distinción entre dos factas que han sido identificadas en la revisión de la literatura. Estas dos facetas se referen a las relaciones externas relativas al objetivo de mercado de las compañías fusionadas y a su posición en el mercado, respectivamente. La relación externa con respecto al objetivo de mercado captura la medida a la que son similares los clientes y los mercados geográficos de las compañías fusionadas. Se midió a través de 3 items utilizandos también por Capron y Hulland (1999) La relación externa con respecto a la posición del mercado se refiere a la medida a la cual las ofertas de las compañias fusionadas son similares en items que se basan en investigaciones previas. (Achrol, 1992). En nuestra revisión de la literatura, también identificamos las diferentes facetas de las relaciones internas. Contra este fondo, nuestro estudio se enfoca en las relaciones de las dos compañías con respecto a la orientación estratégica, el estilo de dirección (un componente de cultura de organización), y el funcionamiento. La construcción fue medida separadamente por la compañía adquirida y objetivo. Basado en estas evaluaciones, una medida de relación se calcuó para construcción ya que el valor medio absoluto de las 7

diferencias entre las dos compañias puntua sobre los items individuales. Este procedimiento es consistente con las investigaciones previas (Han−ison etal., 1991). La importancia de la relación/heterogeneidad de las companías fusionadas en términos de orientación estratégica se ha enfatizado en anteriores investigaciones de fusión y adquisición (Ramaswamy, 1997). En este contexto, seguimos la distinción clásica de Porter (1980 entre estrategias orientadas por coste y por diferenciación. Siguiendo a Treacy y Wiersema (1993), −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− Consistencia de los efectos. En la celda 4 la velocidad tiene un efecto de consistencia positiva significativa sobre la ejecución en cada caso, mientras los otros efectos en consideración son ampliamente insignificantes. −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− Distinguimos dos aproximaciones básicas a una estrategia de diferenciación a la que estos autores se refieren como el liderazgo del producto y la privacidad del cliente respectivamente. Mientras el liderazgo del producto se refiere a alcanzar la diferenciación por productos sumamente innovadores y superiores, la privacidad del cliente describe una estrategia de diferenciación por productos/servicios personalizados y la información y reclamaciones intensiva. Basado en esta conceptualización medimos tres orientaciones estratégicas en nuestro estudio referidas a la orientación del coste, a la orientación del producto, y a la privacidad del cliente. Los items a medir en estas orientaciones se basan en trabajos previos, por ejemplo, Dess y Davis (1984), Nayyar (1993), y Treacy y Wiersema (1993, 1995). Como revela la revisión de la literatura, las relaciones de los estilos de dirección de las compañías fusionadas se identificó como altamente relevante en el contexto de la investigación de fusion y adquisición (por ejemplo, Datta, 1991; Larsson y Finkelstein, 1999). Los estilos de dirección se evaluados usando siete items, la selección de los cuales fue guiada por una medida comprenhensiva utilizada anteriormente en la investigación relativa a fusión y adquisición (Datta, 1991) y por la investigación anterior en la literatura de dirección (Khandwalla, 1977). Los items utilizados en nuestro estudio describen estilos de dirección en términos de tales dimensiones como centralizado/descentralizado, short−term−oriented/long−term−oriented, y activo/reactivo. Finalmente, las relaciones internas on respecto a la ejecución se miden por medio de dos items relativos al retorno a las ventas y parte del mercado de las compañías fusionadas. Los items específicos se adaptaron de investigaciones previas. (por ejemplo, Capron, 1999; Datta, 1991). Para probar nuestra hipótesis controlaremos el grado de integración (Dranove y Shanley, 1995; Zollo y Singh, 2004) y el tamaño combinado (Capron y Hulland, 1999) de las dos compañías fusionadas. Ya que estas dos construcciones pueden ser correlacionadas con la velocidad de integración como con el éxito de la fusión y adquisición, creemos que es importante estudiar si la velocidad de integración tiene el efecto predicho sobre el éxito de la fusión y adquisición después de las cuentas para la discrepancia explicada por el grado de integración y el tamaño combinado de la compañía. El grado de integración fue medido con ocho items que cubrian las mismas facetas de marketing e integración de ventas coyering las mismas facetas de control de comercialización y la integración de las ventas como los items utilizados para medir la velocidad de integración. El tamaño combinado de la compañía fue medido con un único item relacionado con el volumen conjunto de ventas de las dos compañías. Las correlaciones entre construcciones se representan en la Tabla 2. Ya que usaremos análisis de regresión moderados, la Tabla 2 también incluye los términos de interacción entre los moderadores sugeridos (esto es, las facetas diferentes de relacionado) y la velocidad de integración.

8

Para la evaluación de medidas, usamos el criterio convencional del coeficiente alfa (Nunnally 1967) así como más avanzado basado en el análisis de factores confirmativos (Jóreskog, 1966, 1969). Analizamos las propiedades psychometricas de nuestra escala para cada factor individualmente. Los resultados correspondientes se muestran en el Apéndice. Especialmente, los resultados indican propiedades aceptables psychometricas para una construcción. Los valores del coeficiente alfa están por encima del 0.7 y así exceden el valor de umbral del 0.6 recomendado por Nunnahly (1967). De ahí, los valores alfa sugieren un grado razonable de consistencia interna entre los indicadores correspondientes. Además, las discrepancias medias extraidas y la fiabilidad compuesta son por encima del umbral recomendado de 0.5 y 0.6, respectivamente (Bagozzi y Yi, 1988). También un item fiable individual esstá por encima del valor requerido de 0.4 (Bagozzi y Baumgartner, 1994). RESULTADOS Como un primer paso, analizamos un modelo de regresión de línea de base (con el éxito como la variable dependiente) que incluye como variable independiente la velocidad, las cinco relaciones construidas y el control de variables. Los resultados correspondientes se muestran en la Tabla 3. El coeficiente de regresión para la velocidad de integración fue insignificante (8 = 0.024, p > 0.1). Así, sobre la base de toda la muestra, la velocidad no tiene un efecto directo sobre la ejecución. A continuación, analizamos para cada uno de las cinco relaciones construida su interacción con la velocidad influenciando el éxito. Así, analizamos cinco modelos de regresión (con el éxito como la variable dependiente) teniendo como la variables independiente la velocidad de integración, una relacion construída específica, el término de interacción entre la velocidad y esta relación construida, y las variables de control (la integración de grado y el tamaño). También muestran los resultados correspondientes en la Tabla 3. Como puede verse, las dos construcciones capturan la relación externa exhibiendo los efectos de interacción negativos con la velocidad mientras las tres relaciones constridas internas interactual positivamente con la velocidad de integración. Esto da un primer apoyo para uestro razonamiento teórico. Merece lapena mencionar que los efectos moderados predecidos de relación ocurren en un modelo en el que la relación misma se incluye también como un vaticinador de éxito (tal y como sugiere Irwin and McClellad, 2001). La Tabla 3 también informa de los resultados del F−test multi parcial(Cohen et al., 2003) comparando el poder explicativo de cada uno de estos modelos con el modelo de la línea de base. En cada caso el modelo incluye un término de interacción proporciona una mejora significativa comparada con el modelo de línea de base en términos de poder explicativo . ver pie de pagina 4 −−−−−−−−−−−−−−−−−−−− 4. 4. Siguiendo estos análisis, procedimos al estudio de las variables del moderador de combinación. Ya que nuestro análisis captura dos aspectos de las relaciones externas y tres aspectos de las internas, analizamos seis modelos de regresión. De estos corresponde a la combinación de una faceta específica de relaciones externas con una faceta específica de relaciones internas. Además, las variables independientes en elmodelo de línea de base, cada uno de estos modelos contienen las dos vías de términos de interación (entre la velocidad y cada una de las dos dimensiones relacionadas) así como la interacción de una tercera vía (entre la velocidad y las dos facetas relacionadas). Observamos en cada uno de los seis casos que el efecto de interacción de tres caminos era significativo al menos sobre el 0.05 nivel. Además, los test−f múlti parciales revelaron que la inclusión del término de interacción de tres vías conduce a un aumento significativo del poder explicativo del modelo. En el siguiente paso procedimos a la prueba explícita de nuestra hipótesis. Ya que nuestro análisis captura dos aspectos de las relaciones externas y tres aspectos de las relaciones internas, probamos nuestra hipótesis para 9

seis ajustes diferentes en lo que concierne a las relaciones internas y externas. Estos seis ajustes surgen de combinar cada dimensión de relaciones internas con cada una de las dimensiones de relaciones externas. Para cada una de las dimensiones relacionadas llevamos a cabo una media que tiene en cuenta una distinción alta/baja. Este procedimiento conduce a cuatro celdas relacionados con los niveles diferentes de relación externa/interna como muestra la Figura1. Para cada una de estas celdas analizamos un modelo de regresión múltiple explicando el éxito de la fusión y adquisición a través de la velocidad de integración y en las dos variables de control. Los resultados correspondientes se muestran en la Figura 2. (a) La velocidad de integración es la más beneficiosa en términos de éxito la fusión y adquisición en el caso de baja elación externa y alta relación interna de las compañías fusionadas. En este contexto, la velocidad de integración expondrá un fuerte efecto positivo sobre el éxito de la fusión y adquisición. Como ejemplo, consideramos los resultados relativos con las relaciones externas con respecto al objetivo del mercado y las relaciones internas con respecto a laorientación estratégica (esto es, la primera matriz mostrada en la Figura2). Compatible con la predicción hecha en la parte (a) de nuestra hipótesis observamos que la velocidad de integración tiene un efecto positivo fuerte sobre el éxito de la fusión y adquisición (esto es, la velocidad de integración es la más beneficiosa en términos de éxito de fusión y adquisición) en el caso de baja relación externa y alta relación interna. En este contexto (celda 4 de la matriz) obtenemos un coeficiente de regresión positivo y sumamente significativo (= 0.543, p < 0.01). En la condición contraria de relaciones externas altas y relaciones internas bajas (celda 1 de la matriz), observamos un efecto fuertemente negativo de la velocidad de integración sobre el éxito de la fusión y adquisición (8 =−0.399, p < 0.05). Este hallazgo es compatible con la parte (b) de nuestra hipótesis, que predecía que la velocidad de integración sería la menos beneficiosa en este contexto. Además, observamos que la interactuación de la velocidad de integración sobre el éxito de la fusión y la adqusición es más débil en otras dos situaciones (celdas 2 y 3 de la matriz). Este hallazgo proporciona el apoyo para la parte (c) de nuestra hipótesis. Mientras estas observaciones son compatibles con nuestro razonamiento teórico, la pregunta surge a lo que se extienden las diferencias entre los coeficientes de regresión en los diferentes ajustes (esto es, las cuatro celdas de la matriz) son estadísticamente significativas. Dirigimos esta pregunta por medios del test de Chow para cada par de celdas. Esta prueba se basa en la hipótesis que observó las diferencias de coeficientes de regresión obtenidos en muestras de poblaciones diferentes son producidas por efectos arbitrarios más que por diferencias sistemáticas entre las poblaciones (Chow, 1960; robusto, 1992). La figura 3 presenta los resultados. Los resultados correspondiente a la primera matriz en la Figura 2 se muestran en la primera columna de la Figura 3. Como puede verse, este test apoya la conclusión de que las diferencias de coeficientes de regresión son sistemáticas en la naturaleza. Los resultados son significativos al menos en el nivel 0.05 en cinco de los seis casos. Lo más importantes, la diferencia entre los coeficientes de regresión obtenidos para las celdas 1 y 4 respectivamente es sumamente significativa. Para los cinco ajustes restantes (esto es, cinco matrices restantes en la Figura 2) se obtienen resultados equivalentes. Observamos coherentemente que la velocidad de integración es la más beneficiosa en términos del éxito de la fusión y la adquisición en el caso de relaciones externas bajas y relaciones internas altas. Estos resultados proporcionan el apoyo para la parte (a) de nuestra hipótesis. Es más, es consistente con la parte (b) de nuestra hipótesis, nuestras hallazgos demuestran que la velocidad de integración es más perjudicial en términos de éxito de fusión y adquisición en el caso de relaciones bajas internas y relaciones externas altas para los cinco ajustes restantes. Además, como puede deducirse de nuestras investigaciones, el efecto de la velocidad de integración sobre el éxito de la fusión y adquisición es más débil en los casos de relaciones externas e internas altas y de relaciones externas e internas bajas. Así encontramos el apoyo para la pate (c) de nuestra hipótesis. Los resultados correspondientes al test de Chow presentados en la Figura 3 (esto es, las cinco columnas restantes en la Figura3) muestran que las diferencias de coeficientes de regresión son significativas al menos en el 0.05 nivel en cinco de cada seis casos para cada uno de estos cinco ajustes. Las diferencias en los 10

coeficientes de regresión no son significativas sólo entre los casos de relaciones internas/externas bajas (celda 3) y relaciones externas bajas/internas altas (celda 4). Este es un hallazgo interesante porque indica que en el caso de relaciones externas altas el efecto beneficioso de la velocidad es tan fuerte que supera los efectos negativos de la velocidad asociados con las altas relaciones internas. En resumen, las bases de la hipotesis 1 están totalmente apoyadas por nuestra investigación empírica.

11