EUSKADIKO ELKARTE LABORAL TALDEAKO ALDIZKARIA REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE SOCIEDADES LABORALES DE EUSKADI

GATZA

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Octubre 2013 Urria

Nº 146 Zb.

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IMPORTANTE FIRMA DEL CONVENIO CON EL GOBIERNO VASCO LA JUNTA DIRECTIVA CON LA CONSEJERA ARANTZA TAPIA ASLE Y OINARRI FIRMAN UN CONVENIO PARA AMPLIAR EL AVAL A LAS SOCIEDADES LABORALES ASOCIADAS

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146

JOSÉ HERNÁNDEZ DUÑABEITIA, JAVIER SAN JOSÉ y NURIA FOUASSIER

DEPÓSITO LEGAL:

BI 519-1987GZ PRINTEK, S.A.L. - (Bizkaia)

09 LA CONSEJERA DE INDUSTRIA SE REUNE CON LA JUNTA DIRECTIVA DE ASLE

La consejera de Industria del Gobierno Vasco, Arantza Tapia, ha mantenido un encuentro de trabajo con la Junta Directiva de ASLE para abordar el desarrollo del convenio de colaboración suscrito entre el ejecutivo autónomo y ASLE. La sesión de trabajo tuvo lugar en las instalaciones de Izar Cutting Tools S.A.L.. Tras una visita a las instalaciones de la empresa, la consejera de Industria y los miembros de la Junta Directiva de ASLE abordaron como profundizar en el convenio de colaboración firmado recientemente. Dicho convenio contempla un impulso a la figura de la empresa participada, y la participación de los trabajadores en la empresa; la mejora de la competitividad de las empresas, para lo cual se busca articular un Plan Tractor que sirva de elemento de impulso y, finalmente, el desarrollo de instrumentos financieros específicos para las sociedades laborales vascas.

EDITA:

*A.S.L.E. no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos firmados por colaboradores de la revista. Únicamente a través de sus editoriales.

COLABORAN:

Josetxo Hernández Sabin Azua - B+I Strategy Javier Muñecas Jone Nolte Javier San José Olatz Jaureguizar Medicusmundi Bernardo García izquierdo - ANESVAD

14 ASLE Y EL GOBIERNO VASCO FIRMAN UN CONVENIO PARA PROMOVER LA SOCIEDAD LABORAL El Consejero de Empleo y Políticas Sociales, Juan Mari Aburto y el presidente de Asle, Carlos Pujana, han suscrito un convenio de colaboración para el fomento de las sociedades laborales. En dicho convenio, el Gobierno Vasco reconoce a la Sociedad Laboral como modelo de Empresa diferenciada que desarrolla un papel importante en el tejido empresarial y contribuye a la creación de empleo estable y de calidad.

19 PROYECTO LIDER, COMPETENCIAS PARA DIRECTIVOS A mediados del pasado mes de septiembre se presentó el resultado del proyecto líder, una herramienta informática para reconocer y evaluar competencias directivas adquiridas a través de la experiencia profesional. Este proyecto, desarrollado en colaboración con Fondo Formación, se ha llevado a cabo durante el último año. Se trata de una iniciativa de ASLE que ha pretendido dar respuesta a la necesidad de muchos gerentes y dirigentes de Pymes de evaluar y reconocer las competencias directivas clave que aplican en su día a día, para poder saber cómo hacen lo que hacen y cuál es su campo de mejora.

05 ITXAROPENA BERRESKURATZEN

EDITORIALA EDITORIAL

Nahiko ohikoa da gutako bakoitzak gure egoeraren araberako krisiaren azterketa egitea. Erakunde eta instituzioekin elkartzen garenean gure egoeraren berri galdetzen digute, eta uste dute lan sozietateok hobeto eusten diogula krisiari, bertan lan egiten duten pertsonak enpresaren jabe direlako. Egia da pertsonek enpresaren kapitalean parte hartzeak (Lan Sozietateen kasuan gehiengoa daukate) interesak partekatuak izatea dakarrela, inoiz ez elkarren aurkakoak; enpresa zaintzen da eta etorkizunerako sendotzen saiatzen gara. Frogatuta dago enpresa partaidetuaren eredu horiek enpleguaren segurtasuna hobetzen dutela eta produktibitatea, pertsonen asebetetzea, norbera hobetzeko exijentzia-maila, etekinak eta giro soziala eta kohesioa handiagoak direla. Horiek dira gure armak. Eta enpresa partaidetuaren mundura sartzen ari direnen zerbitzura jartzen ari gara arma horiek, pertsonen errealizazioa, giro sozial egonkor eta gatazkarik gabea, gertukoarekiko konpromisoa eta aberastasunaren banaketa hobea bilatzen duten pertsonen zerbitzura. Horiek gure kideak dira. Eta gure egoera zein den galdetzen diguzu? 2012arekin alderatuta esan dezakegu askoz hobea dela, baina kontuan hartu behar dugu guretzat aurreko urtea krisiaren okerrena izan zela, enpresa eta enpleguen aldetik baja gehien egon zirena. Egia da, bitxia bada ere, 2010, 2011 eta 2012 urteetan enpresa arloko ekintzailetza hazi egin dela; gazte askok bere enpresa sortu dutela. Ez dira geratu krisia noiz amaituko eta baten batek kontratatzeko zain. Seguru aski, krisiak dakarkigun ikaskuntza garrantzitsuenetako bat hauxe da: lan egiteko beharrezkoa dela prestakuntza on bat; hizkuntzak, jarrera, ekimena eta berrikuntzarako gaitasuna. Eta hori badaukagu, zertarako itxaron beste batek kontratatu arte? Itxaropena berreskuratzen ari gara. Ongi etorri Lan Sozietateekiko konpromisoa hartu duzuen pertsona ausartok. Enpresari izatea eta norbere etorkizunaren jabe izatea egoerari aurrea hartzea da.

RECOBRANDO LA ESPERANZA Es bastante común que cada uno de nosotros haga un análisis de la crisis en función de cómo nos va. Cuando asistimos a encuentros de instituciones o de diferentes organizaciones nos preguntan cómo nos va y dan por seguro que las sociedades laborales aguantan mejor la crisis al ser las personas que allí trabajan dueñas de la empresa. Es cierto que el hecho de que las personas participen del capital de la empresa (en el caso de las Sociedades Laborales de manera mayoritaria) hace que los intereses sean comunes, nunca contrapuestos, que se cuide la empresa y se procure su consolidación para el futuro. Está demostrado que estos modelos de empresa participada mejoran la seguridad en el empleo, aumentan la productividad, la satisfacción de las personas, el nivel de exigencia para la mejora, los beneficios y el clima social y la cohesión. Son nuestras armas. Las que estamos poniendo al servicio de quienes se incorporan al mundo de la empresa participada, de las que buscan la realización de las personas, un clima social estable y sin conflicto, un compromiso con lo local y una mejor distribución de la riqueza. Esos son de los nuestros. ¿Qué cómo nos va? Comparando con 2012 podemos decir que mucho mejor, pero conviene recordar que para nosotros el pasado año fue el peor de la crisis, con el mayor número de bajas empresariales y de empleos. Es cierto que, curiosamente, se esta dando en los años 2010, 2011 y 2012 un crecimiento del emprendizaje empresarial en personas jóvenes que crean su propia empresa. Personas que no esperan pasivas el fin de la crisis y que alguien les contrate. Seguramente una de las mayores enseñanzas de esta crisis es la toma de conciencia de que para trabajar se necesita una buena formación, idiomas, actitud, iniciativa y capacidad de innovación. Y si tenemos eso, ¿para qué vamos a esperar que alguien nos contrate?. Recobramos la esperanza. Bienvenidas las personas valientes y comprometidas al mundo de las Sociedades Laborales. Ser empresarios y dueños de tu propio destino es ir por delante.

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OPINIÓN

LA EMPRESA EN LA QUE CREEMOS: “RASGOS ESTRATÉGICOS CARACTERÍSTICOS” Sabin Azua Socio Director de B+I Strategy

Este hecho hace pensar a muchas organizaciones que la estrategia empresarial a aplicar es de mera subsistencia. En nuestra opinión, ahora más que nunca las empresas tienen que seguir apostando por construir su propio futuro, desde la propia identidad de la organización y sus rasgos estratégicos característicos. Esta situación de crisis es necesario abordarla con valentía y con visión de futuro. La formulación de estrategias duales que ataquen las consecuencias de la pérdida de mercados, actividad y empleos (en muchos casos) nos obliga a reforzar al máximo la eficiencia de nuestra operativa (cuestión que deberá formar parte del ADN de las empresas en todo momento) sin perder de vista la congruencia con la estrategia de futuro de la organización. Hoy más que nunca cobra una singular importancia la permanente monitorización de las macro-tendencias sociales, políticas, tecnológicas, económicas, etc., en el proceso de reflexión estratégica de las organizaciones. La interdependencia de múltiples facetas del entorno genera marcos nuevos y cambiantes para el escenario competitivo de las empresas. La prospectiva y la capacidad de identificación de sus implicaciones para la organización se convierten en un arma competitiva de primera magnitud.

ESTAMOS SUFRIENDO UNA CRISIS ECONÓMICA QUE PARECE INSTALADA ENTRE NOSOTROS PARA PERMANECER UN TIEMPO INDEFINIDO.

Pero, ¿nos valen los modelos de pensamiento estratégico tradicionales para abordar nuestro planteamiento de futuro? El proceso de toma de decisiones estratégicas deberá combinar algo de ciencia (método), algo de arte (intuición, creatividad) y mucha práctica. Los períodos de reflexión se acortan, la validez de algunas decisiones se hace más efímera. Cada organización debe encontrar un mecanismo propio de actualización permanente de pensamiento estratégico. El “tunning estratégico” se convierte en un ejercicio articulado de adecuación estratégica. Muchos empresarios y directivos se preguntan si estos nuevos tiempos generan respuestas diferentes o si estamos exagerando las repercusiones que esta crisis y nuevos escenarios tendrán sobre las empresas. Nosotros creemos que los nuevos tiempos van a exigir respuestas diferentes y comportamientos también diferentes, los mercados se redefinirán, la competencia se modificará en gran medida, siendo por tanto absolutamente necesario la reformulación estratégica y la apuesta de futuro de las organizaciones en prácticamente todos los sectores de actividad económica. En B+I Strategy entendemos que uno de los aspectos a transformar es la forma en que se realizan los procesos de reflexión estratégica en las organizaciones que incluye la necesidad de encontrar las preguntas adecuadas ya que, como escribió Mario Benedetti “Cuando teníamos todas las respuestas, nos cambiaron todas las preguntas”, generar marcos participativos de toma de decisiones, huir de la idea perfecta

IRITZIA

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Tenemos que ser conscientes que la cooperación y las alianzas deberán formar parte inequívoca de los proyectos estratégicos de las organizaciones.

y experimentar más de lo que hemos hecho en el pasado, procesos más dinámicos y continuos, combinar adecuadamente creatividad y racionalidad, adaptándonos a la realidad de cada organización. Consideramos imprescindible la materialización de las apuestas estratégicas en modelos de negocio propios que generen un posicionamiento estratégico diferencial frente a la competencia y que incorporen decisiones estratégicas para la diferenciación de nuestro proyecto (Mar Van der Erve señala en sus escritos que “la diferenciación es la única madre del juego de competencia empresarial en todo el mundo)”. En último término, la competencia entre organizaciones viene determinada por la bondad de los modelos de negocio existentes en el mercado y la capacidad de los mismos para generar beneficios sostenibles. El modelo de negocio se convierte en una herramienta estratégica de primera magnitud, dado que integra la propuesta de valor, la selección de clientes y mecanismos de llegar a ellos, las competencias clave a desarrollar, las actividades críticas, nuestros aliados y colaboradores, los mecanismos de generación de ingresos y la estructura de costes necesaria. Otra de las variables a considerar como un elemento básico de gestión es el refuerzo de la capacidad de emprender en el seno de las organizaciones. Necesitamos generar una estrategia y un marco de actuación favorecedor de la exploración permanente de nuevas oportunidades, la apuesta estratégica por desarrollarlas, el empoderamiento de las personas de la organización para construir modelos de negocio en torno a esas ideas, etc. haciendo de la búsqueda de nuevos mecanismos generadores de ingresos para las empresas una actuación permanente y valorada socialmente en el seno de la organización. Las empresas tienen que generar mecanismos de integración entre la tecnología y los modelos de negocio. Cada vez más las estrategias empresariales están condicionadas y asentadas sobre nuevas tecnologías o mediante la adecuada aplicación de tecnologías existentes en las empresas. Muchas veces tecnología y gestión han estado desvinculadas o poco conectadas. Nosotros entendemos que un buen diseño estratégico debe combinar el impacto de las tecnologías en la generación de modelos de negocio más competitivos en las empresas. La crisis económica ha restado protagonismo a la innovación. De la reciente omnipresencia en discursos, artículos, estrategias, etc., hemos pasado a un nivel cercano a la desaparición. Nosotros consideramos que es imprescindible resituarla a nivel “estelar” en nuestras estrategias empresariales dado que la co-creación con otros agentes, la búsqueda de nuevos productos o servicios, la dinámica de prueba y error, la estructuración por proyectos de transformación y, la actitud abierta de las personas de la organización, deben conformar una mecánica ordinaria de funcionamiento en la empresa.

La mayoría de las empresas de nuestro entorno muestran una imperiosa necesidad de favorecer procesos de incorporación de valor añadido, de inteligencia, de aplicabilidad, etc., a sus productos y servicios como mecanismo competitivo frente a la creciente competencia de los países emergentes. Esta apuesta debe tener en la gestión de la innovación una de sus palancas fundamentales. Una de esas fuentes de innovación que combina la formación de modelos de negocio alternativos con la búsqueda de nuevos nichos de mercado es la búsqueda de estrategias específicas en los negocios inclusivos en la base de la pirámide. La evolución de las economías emergentes está generando grupos de nuevos consumidores que requieren productos y servicios de calidad suficiente a precios razonables. Este hecho fuerza a las organizaciones al rediseño y adaptación de operaciones, sistemas de logística, mecanismos de generación de ingresos, adecuación de la oferta a sus preferencias, etc. En B+I Strategy estamos convencidos que aquí está una de las áreas críticas a explorar como base para el desarrollo de estrategias de futuro para muchas de nuestras empresas. Además de ello, hay que tener en consideración que en este proceso acelerado de incorporación al mercado de consumo de millones de seres humanos, también tendremos una nueva fuente de oportunidades: la generación de un gran número de consumidores en la media de la pirámide y de nuevos proveedores, distribuidores, aliados, etc., que

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OPINIÓN

Las organizaciones estructuradas en torno a las personas generando un proyecto empresarial propio son las que tienen un mayor potencial de desarrollo de estrategias empresariales sostenibles. nos obliga a articular proyectos y propuestas de valor adaptadas a sus aspiraciones e idiosincrasia. La variable que más preocupación genera en nuestro entorno a la hora de formular estrategias es la apuesta por la internacionalización y el impacto de la misma en las operaciones. Cada empresa debe encontrar su mecanismo de integración en el escenario competitivo internacional desde su propio proyecto empresarial. La importancia de la gestión en la distancia y la incorporación de la diversidad en la praxis empresarial son vitales para la mejora de la competitividad. La internacionalización debe acompañar todas las áreas de la organización, desde el conocimiento, las compras, los procesos de fabricación, la comercialización, etc., debe estar en el “corazón” de la empresa. Como apuntaba Prahalad “la internacionalización de la empresa no es un acto voluntario en cada organización, debemos incorporarlo en la medida en que consideremos que refuerza nuestro proyecto empresarial diferencial”. Tenemos que ser conscientes que la cooperación y las alianzas deberán formar parte inequívoca de los proyectos estratégicos de las organizaciones. Cada vez es más necesario trabajar en red para poder ser competitivos. La capacidad de las organizaciones para tejer relaciones sólidas y ventajosas con otros agentes, puede ser uno de los elementos generadores de ventajas competitivas en el futuro. Conceptos como la empresa en red, la constelación de cadenas de valor relacionadas, la empresa ampliada, etc., serán cada vez más frecuentes en nuestro entorno. Como profesionales de la estrategia empresarial recibimos críticas por la falta de traslación de los diseños estratégicos a la vida diaria de las empresas. Aunque “injusta por la calidad de nuestros servicios”, es verdad que muchas veces la estrategia fracasa en su implantación

porque no se tiene en cuenta a las personas de la organización en el diseño, la falta de comunicación de los resultados, la no traslación de los mensajes en acciones que los desarrollen o la falta de coherencia estratégica de algunos equipos directivos. Entendemos que la formulación estratégica debe incorporar necesariamente los mecanismos necesarios para su puesta en marcha inmediata en la organización. Algún lector estará sorprendido por la escasa aparición de las personas en este escrito. Ha sido conscientemente. Nosotros pensamos que las empresas son Comunidades de Personas que juntas formulan los proyectos empresariales, de acuerdo con su ideología, su concepción de la empresa, sus aspiraciones y sus mecanismos de interrelación. Es por ello que todo proceso de formulación estratégica debe conformarse de acuerdo con la forma de hacer de la organización, su cultura y su articulación organizativa. No decimos que las personas son el centro de la empresa, decimos que “son la empresa”. Las organizaciones estructuradas en torno a las personas generando un proyecto empresarial propio son las que tienen un mayor potencial de desarrollo de estrategias empresariales sostenibles. Quisiera terminar este artículo haciendo referencia a la necesidad de articular la Comunidad de Personas en torno a un proyecto empresarial de futuro sostenible en el tiempo, que busque un adecuado dimensionamiento (tamaño eficiente y no crecimiento per se), que incorpore valor añadido a sus productos y servicios, en un entorno internacional que haga frene a los retos de la globalización, estructurando un marco de relaciones y alianzas que potencien el proyecto empresarial, generando mecanismos de ingreso innovadores, para el adecuado desarrollo personal y profesional de las personas de la organización, en un compromiso sincero con el desarrollo de su Territorio.

INSTITUZIONALA

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ASLE Y OINARRI

FIRMAN UN CONVENIO PARA AMPLIAR EL AVAL A LAS SOCIEDADES LABORALES ASOCIADAS L.R.

Carlos Pujana, Presidente de ASLE (Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi) y Jose Ignacio Gárate, Presidente de Oinarri, S.G.R. han firmado un Convenio por el que ASLE mediante un compromiso de riesgo hasta 200.000 € ampliará el límite del aval de las Sociedades Laborales que forman parte del grupo. Con la firma del convenio, ASLE pone a disposición de Oinarri la cantidad mencionada. Mediante este convenio se logra un apoyo de financiación adicional de hasta 1.333.333 euros para las empresas asociadas, siendo la mutualización de riesgo a través de

Sociedades de Garantía Recíproca, una de las fórmulas que mayor efecto multiplicador ofrece en la actualidad el sistema financiero. Los dos Presidentes han valorado lo que significa este Convenio y el esfuerzo económico de ASLE a favor de sus socios, más en estos momentos en los que el acceso a la financiación está resultando más difícil. Carlos Pujana quiso resaltar el compromiso de la Junta Directiva y de todos los trabajadores de Asle en procurar el mejor servicio a las Sociedades Laborales. La base de los servicios está en el asesoramiento a las empresas tanto en el ámbito del funcionamiento interno como en la gestión para la mejora de la competitividad. Esta aportación económica supone un salto cualitativo y procurará un mayor número de posibilidades de aval a través de Oinarri, Sociedad de Garantía Recíproca, de la que Asle es fundador junto a las cooperativas de trabajo asociado. ASLE, además de la aportación de los 200.000€, aportará al Capital Social de OINARRI el 2% de los avales formalizados, reforzando así su participación en la S.G.R y contribuyendo a que OINARRI mantenga el ratio de Solvencia que le permite ser una de las entidades más activas del sector a nivel estatal.

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INSTITUCIONAL

ENCUENTRO DE ASLE CON LA CONSEJERA DE DESARROLLO ECONOMICO Y COMPETITIVIDAD Josetxo Hernández

El pasado día 11 de septiembre, la Junta Directiva de ASLE mantuvo un encuentro de trabajo con la Consejera Arantza Tapia, a quien acompañaba el Viceconsejero Juan Ignacio García de Motiloa. El encuentro tuvo lugar en la empresa Izar Cutting Tools SAL de Amorebieta. Como se sabe, Izar es líder del mercado nacional en la fabricación y venta de brocas y fresas y exporta a más de 80 países. La presencia en fábrica posibilitó que los representantes del Gobierno pudieran tener una vivencia concreta sobre las dinámicas y funcionamiento interno de una Sociedad Laboral. Pudieron ver las instalaciones, el proceso productivo, las minicompañias, hablar con distintas personas en su puesto de trabajo, percibir el clima laboral y societario.

INSTITUZIONALA

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En el presente año de 2013 se está manteniendo un equilibrio entre las bajas y las nuevas empresas, y reduciendo considerablemente los cierres.

ASLE presentó su Junta Directiva a la Consejera y explicó su funcionamiento como organización empresarial de las Sociedades Laborales. Una asociación que presta servicios y que basa el apoyo en la gestión de sus empresas asociadas en los conocimientos acumulados y contrastados en la aplicación de la calidad total. Como se sabe, ASLE es la primera organización en España que consiguió los premios Europeo e Iberoamericano de Calidad. Esto fue en 2002. Era el primer encuentro con la Consejera desde la toma de posesión del Gobierno actual. Asle ya contó con la presencia del Lehendakari en su Asamblea General y había mantenido encuentros con el Consejero de Empleo y Políticas Sociales. Además de presentar la estructura y medios de Asle, se pudo analizar la evolución de empresas y empleos en los últimos años, destacando que en el presente año de 2013 se está manteniendo un equilibrio entre las bajas y las nuevas empresas, y reduciendo

considerablemente los cierres. Se resaltó que los cierres no responden únicamente a situaciones de crisis, y que ésta no es igual en empresas del mismo sector, haciendo hincapié en la importancia de la gestión y la dirección general en el éxito empresarial Como ya anunciamos a finales de Julio y recogemos, también, en este número de la revista, el Gobierno vasco acaba de firmar un convenio con Asle para la promoción de las Sociedades Laborales, el apoyo a la gestión de sus empresas, la formación y la potenciación de la empresa participada. Gran parte de la reunión se centró en el desarrollo del Convenio por lo que respecta al Departamento de Desarrollo Económico y Competitividad. Desde Asle se abogó por recuperar la figura del “plan tractor” que tanto éxito tuvo en años anteriores. El Plan Tractor posibilita la dinamización de un grupo de empresas en temas como la gestión, la organizaciónproducción, las personas o la incorporación de nuevas tecnologías. La receptividad del gobierno fue total, mostrando su disposición a avanzar en acuerdos de apoyo en la gestión, financieros, y propuestas de fiscalidad que posibiliten una dinámica empresarial a favor de la participación de las personas en la empresa, tanto en la gestión, como en los beneficios, o en el capital. Este último punto fue objeto de análisis más específico pues es conocido el movimiento que se está produciendo en la Comunidad Autónoma para analizar y promover la participación de las personas en la empresa, y donde Asle está jugando un papel de liderazgo, poniendo a disposición del Gobierno, diputaciones y organizaciones empresariales su experiencia en este modelo para empresas de capital. En próximos encuentros se desarrollarán acuerdos de actuación para el apoyo a la empresa derivados del contenido del Convenio.

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INSTITUCIONAL

CONFERENCIA DE JOSETXO HERNÁNDEZ EN LA UNIVERSIDAD DE VALLADOLID L.R.

EL GERENTE DE ASLE, JOSETXO HERNÁNDEZ PARTICIPÓ COMO PONENTE EN EL IX SEMINARIO PRÁCTICO DE ECONOMÍA SOCIAL

Celebrado en el Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Valladolid y organizado por Aemta, la agrupación de Sociedades Laborales de Castilla y León. Disertó sobre “un mundo que avanza hacia la empresa participada”. Durante su intervención expuso una premisa, que la sociedad laboral y la cooperativa son la referencia actual de la empresa participada. Ahora bien, se debe distinguir los modelos por el impacto que tienen uno y otro sobre quienes quieren evolucionar hacia la participación de los trabajadores en la empresa. El modelo de empresa participada se plantea para las empresas de capital en las que la propiedad promueve la participación por diferentes razones. Por tratarse de empresas de capital, tiene mayor impacto la experiencia de las Sociedades Laborales y su evolución en la generación de una cultura basada en el entendimiento y el compromiso frente

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a la confrontación. No olvidemos que la cooperativa es una sociedad de personas, en la que cada persona tiene un voto, concepto alejado de la empresa de acciones o participaciones en la que cada persona puede contar con diferente participación. Expuso que hoy por hoy no existe un concepto formal jurídico sobre lo que se entiende por empresa participada, y que Confesal ha propuesto al Gobierno su definición incorporándola a la modificación de la actual ley de sociedades laborales. Repasó también las diferentes culturas en el mundo sobre la participación y la realidad existente en Estados Unidos, Europa y España.

Desarrolló lo que a su entender son las claves para garantizar el éxito de la empresa participada

Gran parte de su intervención estuvo centrada en las bondades de la empresa participada, destacando la mayor seguridad en la conservación del empleo, el aumento de la competitividad, y el mayor índice de satisfacción de las personas que trabajan en este modelo de empresa.

Se preguntó por qué no existen en España más empresas participadas y las que lo son por qué no están más visibles. Desarrolló lo que a su entender son las claves para garantizar el éxito de la empresa participada, como son la adecuación de las expectativas de empresarios y trabajadores, la existencia de un modelo de gestión participativo, un liderazgo transformador y una generación de cultura propicia. Entre las conclusiones destacó que estamos ante una gran oportunidad. Que la sociedad laboral es el gran invento del siglo XXI, que el hecho de que hayamos conocido la empresa como un lugar de enfrentamiento capital- trabajo es algo caduco, que vivimos en la época en que se valora el talento de las personas y su capacidad para relacionarse, proponer, innovar. Terminó diciendo que el mundo cambia a gran velocidad y la empresa también lo hará hacia la participación, y quien se distraiga, seguramente, no podrá contarlo.

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INSTITUCIONAL

FIRMADO UN CONVENIO CON EL GOBIERNO VASCO

PARA LA PROMOCIÓN DE LA SOCIEDAD LABORAL L.R.

El pasado mes de Julio tuvo lugar, en las oficinas de ASLE en Bilbao, la firma de un Convenio entre el Gobierno Vasco, representado por el Consejero de Empleo y Políticas Sociales, Juan Mari Aburto y ASLE representada por su Presidente, Carlos Pujana. El Convenio firmado modifica y desarrolla el anterior firmado en Enero de 2009 y que había tenido muy poco recorrido. En el Convenio, el Gobierno Vasco reconoce a la Sociedad Laboral como modelo de Empresa diferenciada que desarrolla un papel importante en el tejido empresarial y contribuye a la creación de empleo estable y de calidad. Resalta los valores de cooperación y responsabilidad y su gestión participativa y democrática, así como su capacidad de innovación, su responsabilidad social y su apuesta por la aplicación de las nuevas tecnologías en la empresa.

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El Convenio determina un Comité de seguimiento paritario, que abogue por su aplicación y desarrollo. El Convenio se ha fundamentado en cinco ejes: • La representación Institucional • El fomento de la Sociedad Laboral • El apoyo a las Empresas • La Formación • La Empresa Participada

Estos cinco ejes tienen su desarrollo práctico y concretan los ámbitos de trabajo en aspectos significativos como: •

El reconocimiento de ASLE como organización representativa de las Sociedades Laborales

•

Apoyo institucional para la presencia de ASLE en diferentes organismos representativos

•

Ayuda a la Financiación

•

Difusión y Fomento de la Sociedad Laboral potenciando su presencia en medios de comunicación y la celebración de eventos

•

Fomento de la investigación en materia de Sociedades Laborales

•

Realización de publicaciones que recojan la historia de las Sociedades Laborales

•

Programas de Asistencia Técnica para las Empresas

•

Promoción de nuevas Sociedades Laborales

•

Promoción de la Intercooperación entre Empresas

•

Financiación de estudios para reconversiones empresariales

•

La Sociedad Laboral como respuesta a la problemática derivada del relevo generacional

•

Plan de Financiación para las Empresas

•

Formación Autogestionaria para Socios y Consejos de Administración

•

Formación Directiva

•

Formación Continua

•

Formación Ocupacional

•

Promoción y avance hacia la Empresa Participada

La voluntad de las partes es definir un Programa anual con compromisos de actuación y financiación. El Convenio determina, también, un Comité de seguimiento paritario, que abogue por su aplicación y desarrollo. La firma del Convenio, que es la continuidad a la demanda del Parlamento Vasco por unanimidad, establece un principio de excepcionalidad que se soporta en el reconocimiento de la labor de ASLE y de las Sociedades Laborales en estos primeros treinta años.

16 SOPRECS PRESENTA EN CONFESAL SU PROYECTO DE FRANQUICIA INSTITUCIONAL

Javier San José

LA SOCIEDAD PARA LA PROMOCIÓN DE LA ECONOMÍA SOCIAL, SOPRECS, HA PRESENTADO EN MADRID SU PROYECTO DE FRANQUICIA PARA LAS ORGANIZACIONES DE SOCIEDADES LABORALES DEL RESTO DEL ESTADO

El proyecto responde a las demandas que en los últimos años se vienen haciendo desde las diferentes Agrupaciones con el fin de poder acceder a la metodología de SOPRECS y a la explotación de su know how. La sesión de presentación se llevó a cabo a mediados del pasado mes de septiembre en las instalaciones de Confesal. A la reunión asistieron representantes de Feansal, Asalma, Aemta, Asata, Acel, Ases, Fesalc y Agalel. La presentación corrió a cargo de Javier San José quien fue dando cumplida información tanto del porqué de la franquicia cómo de las características de la misma.

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El proyecto responde a las demandas que en los últimos años se vienen haciendo desde las diferentes Agrupaciones con el fin de poder acceder a la metodología de SOPRECS y a la explotación de su know how.

En primer lugar puso de manifiesto que la decisión de intentar franquiciar los servicios de SOPRECS había sido largamente meditada. “No responde en modo alguno a un intento de crecimiento, sino a intentar dar respuesta solidaria a los requerimientos que hemos recibido de algunas Agrupaciones para poder hacerlas partícipes de nuestras actuaciones. Inicialmente, ni se nos había pasado por la imaginación la posibilidad de franquiciar los servicios de consultoría”, señaló en el acto de presentación. Durante cuarenta minutos fue desgranando las características de la francuqicia, así como los compromisos que adquirían tanto el franquiciador como el franquiciado. De igual manera expuso los costos económicos y la duración del contrato para aquellas organizaciones que pudieran estar interesados en la misma. A cambio de dicho compromiso, nunca inferior a dos años, SOPRECS se compromete con sus franquiciados a facilitar a sus franquiciados una cartera de productos que gozan de demanda en el mercado empresarial. El compromiso conlleva también la impartición de formación in company para los técnicos de las Agrupaciones que optasen por sumarse a la franquicia. En lo que a los productos se refiere, se facilitarían los materiales, documentos y los modelos a utilizar en cada uno de los productos franquiciados, así como la utilización de la marca SOPRECS en su ámbito territorial de actuación. Finalmente, conlleva también una actualización continua, tanto de conocimiento como de productos en la medida que se vayan desarrollando, y una línea de atención telefónica permanente. El catálogo de productos franquiciados contempla un amplio abanico de herramientas necesarias para los diferentes aspectos de gestión en una empresa. Desde elementos relacionados con la estrategia y la planificación, hasta un amplio muestrario de productos para la gestión con personas, herramientas que favorecen la participación de las personas y herramientas de mejora.

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INSTITUCIONAL

PROYECTO LÍDER: PUNTO Y SEGUIDO L.R.

EL PASADO 12 DE SEPTIEMBRE SE CELEBRÓ EN BILBAO UN DESAYUNO DE TRABAJO PARA PRESENTAR EL RESULTADO DEL PROYECTO LÍDER: UNA HERRAMIENTA INFORMÁTICA PARA RECONOCER Y EVALUAR COMPETENCIAS DIRECTIVAS ADQUIRIDAS A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL. El proyecto se ha desarrollado desde noviembre de 2012 hasta el pasado septiembre. Se trata de una iniciativa de ASLE que ha pretendido dar respuesta a la necesidad de muchos gerentes y dirigentes de Pymes de evaluar y reconocer las competencias directivas clave que aplican en su día a día, para poder saber cómo hacen lo que hacen y cuál es su campo de mejora. ASLE tiene como uno de sus objetivos principales el de ayudar a las empresas a mejorar su competitividad. Uno de los elementos clave de competitividad son los modelos de gestión avanzados. En este marco

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Se trata de facilitar a los gestores de pequeñas y medianas empresas herramientas que mejoren su capacidad de gestión.

www.liderproject.net se encuadra el proyecto Líder. Se trata de facilitar a los gestores de pequeñas y medianas empresas herramientas que mejoren su capacidad de gestión. Es relativamente frecuente que en muchas pequeñas empresas vascas las personas que actúan con responsabilidades de dirección lo hagan de manera voluntarista e intuitiva, sin saber si disponen de las competencias clave necesarias para dirigir adecuadamente la empresa. Esta es una circunstancia que puede limitar el potencial de dichas personas y en consecuencia del negocio que dirigen. El difícil contexto en que nos movemos actualmente exige una gestión cada vez más eficiente, más responsable, con vocación

de mejora continua. Sólo las empresas que cuenten con gestores conscientes de sus competencias y de la necesidad de mejorarlas y desarrollarlas van a ser capaces de conseguir sus objetivos. La cosa no está para bromas. Hoy solo sobreviven los que tengan mayor capacidad de adaptación a las necesidades impuestas por un entorno adverso. Por eso, los gestores de las pequeñas empresas, hoy más que nunca, deben tener liderazgo y espíritu de superación. En línea con todo lo anterior, como contribución al reforzamiento de las competencias directivas de los gestores de las pequeñas y medianas empresas vascas, se ha desarrollado por ASLE, con la colaboración de FONDO FORMACIÓN EUSKADI SLL y con la financiación de HOBETUZ, el Proyecto Líder. El resultado del proyecto, que fue presentado en la jornada del 12 de septiembre, es un dispositivo electrónico, alojado en una web, que estará disponible para todos los asociados de ASLE y, a través de HOBETUZ, para el público en general, mediante el que los dirigentes de pequeñas y medianas empresas podrán identificar los ejes claves de la dirección de una pyme, analizar las competencias directivas que desarrollan en su actividad profesional, y con ello evaluar si sus competencias son las necesarias para dirigir adecuadamente su empresa. No es una herramienta para “desnudar” a nadie ante nadie, sino para ayudar a quien quiera utilizarla a tener consciencia de sus capacidades y por tanto de sus limitaciones, para desde esa base crecer profesionalmente. En el desayuno de trabajo Josetxo Hernández, Gerente de ASLE y Asier Diéguez, técnico de Fondo Formación Euskadi, SLL, explicaron a un nutrido grupo de personas, entre las que en encontraba un buen número de gerentes y directivos de empresas asociadas, el porqué del proyecto y las características del dispositivo creado en el marco del mismo. Los asistentes participaron activamente, mediante una dinámica de trabajo por grupos, opinando y debatiendo sobre la utilidad y aplicabilidad de la herramienta creada, aspectos ambos que merecieron una valoración muy positiva. El dispositivo se configura como una auto-evaluación en forma de cuestionario que cada usuario puede cumplimentar respondiendo a preguntas estructuradas entorno a los cuatro “ejes clave directivos” identificados: intelectual, emocional, directivo y técnico. Cada uno de estos ejes se despliega en “ámbitos competenciales” y éstos, a su vez, en “unidades de competencia”. Por ejemplo, el “eje intelectual” incluye dos ámbitos competenciales: “habilidades cognitivo-analíticas” y “habilidades metodológicas”. Y continuando con el despliegue, en el ámbito de “habilidades cognitivo analíticas” se evalúan competencias tales como la “capacidad analítica” o el “pensamiento crítico”. De este modo a través de esta herramienta se pueden evaluar hasta 38 competencias distintas (“gestión del cambio”, “capacidad de autocrítica”, “toma de decisiones”...).

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El dispositivo es muy flexible. Permite que el usuario haga todos los ejes o solo alguno de ellos. Una vez contestado todo el cuestionario, o un eje en concreto, la herramienta elabora un informe de los resultados obtenidos. Este informe proporciona al usuario una valoración (de 1 a 15) de la situación en que se encuentra respecto al eje en cuestión y unas observaciones y recomendaciones de carácter cualitativo que añaden valor al dispositivo. El uso de la herramienta es anónimo. Los resultados solo los conoce la persona usuaria. Pretende que el usuario se conozca mejor a sí mismo, que sea consciente de sus debilidades para mejorarlas y de sus fortalezas, para reforzarlas. Es un instrumento orientado a motivar a los gerentes y dirigentes de Pymes a la mejora continua.

Pero es más que un instrumento de valoración individual. Va más allá. Es un producto que va a permitir conocer la situación competencial del colectivo de gerentes de Pymes para determinar sus ámbitos de desarrollo y aprendizaje. Para ello la herramienta proporcionará a su administrador, ASLE, informes acumulativos de los resultados de los cuestionarios realizados, manteniendo en todo caso el anonimato de los usuarios. Estos resultados colectivos servirán para que ASLE pueda programar acciones formativas orientadas a dar respuesta a las carencias detectadas. Por eso, el proyecto líder no ha terminado. Se ha puesto un punto y seguido. La herramienta ya existe y está lista para su uso. Es preciso animar a los gerentes y directivos de pequeñas y medianas empresas a que lo utilicen, porque cuanto más se use, más fiables serán las conclusiones que se saquen sobre las necesidades de formación y capacitación de dicho colectivo. Llegados a este punto, es importante resaltar que el dispositivo desarrollado es multisectorial y no se circunscribe al ámbito de las sociedades laborales sino a cualquier tipo de Pyme. Además, se pretende que este modelo de evaluación y reconocimiento de competencias se pueda transferir a otras zonas del Estado a través de la Confederación de Sociedades Laborales estatal (CONFESAL). Para terminar, hay que destacar que el proyecto no hubiera sido posible sin la participación activa de nuestras empresas. Hemos considerado fundamental conocer las necesidades, situaciones y especificidades del colectivo destinatario (gerentes y directivos de Pymes) para el desarrollo adecuado del proyecto. Por ello, un grupo de gerentes y directivos de sociedades laborales asociadas, de diferentes sectores de actividad y tamaños, muy representativo del colectivo de nuestras empresas asociadas, han participado tanto en la creación del dispositivo como en su validación o prueba. En la fase de creación han aportado sus conocimientos, experiencia y opiniones para que la herramienta responda a inquietudes reales y no a planteamientos meramente teóricos. En la fase de prueba, han experimentado con el dispositivo para evaluar su manejabilidad, utilidad, o aplicabilidad. En total, veinticinco personas de nuestras empresas han hecho su aportación para que el proyecto haya sido una realidad.

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ASLE LIDERA UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN QUE CULMINA CON LA PRESENTACIÓN DE UN LIBRO TITULADO “LA PARTICIPACIÓN FINANCIERA DE LAS PERSONAS TRABAJADORAS EN LA EMPRESA” Jone Nolte

desarrollo y la competitividad de las empresas, así como incrementar el grado de conocimiento en España sobre la participación financiera de las personas trabajadoras. La participación de las personas trabajadoras en la empresa está en el punto de mira de las Instituciones Europeas desde hace ya mucho años, de ahí, las diversas comunicaciones realizadas al respecto y su posicionamiento favorable, reflejado incluso en su dotación presupuestaria. Este posicionamiento es fruto de la reflexión estratégica Europa 2020 donde se apuesta por el ”crecimiento inteligente” entendiendo que las empresas con modelos de participación, también financiera, deben jugar un papel importante. Sin embargo, las estadísticas muestran que España está por debajo de la media europea en número de grandes empresas con planes de participación accionarial. Estos datos nos llevan a concluir que, España está todavía lejos de los niveles de aplicación de la participación financiera de las personas trabajadoras en Europa y Estados Unidos y cuenta con una regulación poco desarrollada y favorecedora para su mayor implantación. Ya está disponible el libro “La participación financiera de las personas trabajadoras en la empresa” editado y financiado por la Escuela de Organización Industrial, cofinanciado por Confesal (Confederación de Sociedades Laborales de España) y desarrollado y coordinado por ASLE (Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi) quien ha contado con la colaboración de investigadores de MIK (Mondragon Innovation & Knowledge). Se trata de la culminación de un arduo trabajo de investigación realizado entre finales de 2012 y principios de 2013 por la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi, con el objetivo de poner en valor la cultura de la participación como medio para alcanzar una mayor cohesión social y favorecer el

Es precisamente en este punto donde nace el interés por desarrollar una investigación de estas características, analizando en primer lugar el marco conceptual de la participación, para continuar con el análisis de diez casos de empresas españolas participadas financieramente por sus personas trabajadoras que sirvan de ejemplo y aprendizaje para otras. En definitiva se concibe como un propulsor para cualquier empresa u organización que quiera implantar una cultura participativa como forma y medio para alcanzar una mayor cohesión social y favorecer el desarrollo y la competitividad de la empresa. Para la realización del estudio se optó por la metodología cualitativa, ya que resulta complicado conseguir datos fiables, válidos y con suficiente longitud temporal para responder a los objetivos marcados en el estudio de manera cuantitativa. Este método basado en entrevistas ha permitido indagar en las circunstancias, vivencias y percepciones asociadas a la participación financiera de los y las trabajadoras a través de las personas entrevistadas. Como resultado de la investigación se ha publicado un libro, también accesible on line y, que se presentó oficialmente el día 21 de Junio de 2013 en Sevilla, durante la Asamblea General de Feansal en las instalaciones de la EOI en Sevilla, en la Isla de la Cartuja. La presentación corrió a cargo de la técnica del Área Jurídica y RSE de ASLE, Jone Nolte Usparicha, quien centró su ponencia en las conclusiones del estudio.

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BEROGAS LANGILE ELKARTEA, SAL Javier Muñecas

MÁS DE TREINTA AÑOS COMO SOCIEDAD LABORAL. SON RESISTENTES Y LUCHADORES. CONFÍAN EN EL FUTURO CIEGAMENTE PORQUE SIEMPRE QUE SE HAN CAÍDO SE HAN LEVANTADO. Berogas es una de las empresas más antiguas de ASLE. Nació en 1981, poco antes de fundarse la Agrupación. Tiene ya 32 largos años, que en el mundo de la empresa es toda una vida. Produce gran satisfacción ver empresas como ésta, a las que el carácter laboral les ha aportado la estabilidad, el equilibrio y la flexibilidad necesarias para resistir en los malos momentos y crecer en los buenos. Berogas en un principio estuvo en Legorreta, en el centro del pueblo y después pasó al polígono Usabal de Tolosa, donde dispone de un pabellón propio. Exponen la experiencia de la empresa su presidente Ramón Garmendia y su consejero Imanol Múgica. Ellos pueden contar la historia de esta Compañía desde el principio, porque son dos de los socios fundadores.

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El origen de Berogas. La Sociedad surgió en un momento parecido al actual, de grave crisis económica. En 1981 la empresa en que trabajábamos, que tenía una plantilla de unos veintidós trabajadores y se dedicaba a la misma actividad, se vio abocada al cierre. Trece de nosotros decidimos montar nuestra propia empresa, utilizando para ello una fórmula que en aquellos tiempos era completamente novedosa y por ello bastante desconocida, la sociedad laboral. Nos concedieron los préstamos del FNPT (Fondo Nacional de Protección al Trabajo), en aquellos tiempos todavía no existía la capitalización del desempleo, y con esto comenzamos. Sabíamos que la fórmula de la sociedad laboral se estaba utilizando en casos parecidos al nuestro pero realmente no teníamos muy claro dónde nos metíamos. El movimiento de las sociedades laborales todavía se estaba organizando. No había ni ley reguladora. Todo era nuevo para nosotros. ASLE se fundó al poco tiempo y nosotros nos asociamos de inmediato. Llevamos en la agrupación desde entonces. La sociedad laboral compró los activos de la anterior empresa, que eran unas oficinas con almacén en los bajos de unas viviendas en Legorreta. Ocho años más tarde compramos el pabellón en el que nos encontramos actualmente, en el polígono Usabal de Tolosa. ¿Cual es vuestra actividad? Nos dedicamos a hacer instalaciones de fontanería, calefacción, climatización y gas y, al principio, también a la instalación de muebles de cocina, aunque esta es una línea que hace mucho no desarrollamos. Somos una de la empresas más antiguas del sector. Hay muy pocas que lleven tantos años como nosotros. Esto nos hace pensar que algo habremos hecho bien. En tantos años habréis visto de todo….

Es difícil resumir en pocas líneas nuestra historia. Hemos pasado por diferentes etapas y hemos vivido otras crisis además de la actual. Esto nos hace ver las cosas con perspectiva. Nuestros primeros años, hasta 1985 aproximadamente, fueron duros. Trabajar muchas horas, hasta sábados y llevar poco sueldo. Tras esta primera etapa conseguimos la estabilidad. A partir de nuestro cuarto o quinto año de existencia empezamos a trabajar con constructoras grandes, en obras nuevas importantes. Conseguimos ofrecer calidad con buenos precios y eso nos permitió crecer bastante. Fueron unos años muy buenos. Tuvimos productos, como las cocinas calefactoras, que funcionaron muy bien. Llegamos a estar en la empresa hasta treinta y cinco personas en 2007, cuando habíamos nacido con trece. Hoy, curiosamente, somos otra vez trece, once socios trabajadores y dos trabajadores no socios. De los fundadores quedamos todavía cinco. Ha habido que ajustar muchísimo la estructura de la empresa para poder seguir adelante. La dimensión que teníamos hace seis años hoy es impensable. Ahora estamos como está todo el sector, en una situación muy difícil. Hay muy poco trabajo y los precios son muy bajos. Siempre hay alguien dispuesto a bajar el precio más que tú. De esta forma, los márgenes son bajísimos, casi inexistentes. ¿Cómo actuáis en este contexto tan hostil? Como en los primeros tiempos, con muchísimo esfuerzo y sacrificio. Trabajando lo que haga falta y cobrando cuando se puede. Hemos priorizado el pago a terceros, proveedores, instituciones, a nuestra propia nómina cuando ha sido necesario. Esto exige que nuestra gente esté muy concienciada de las exigencias que impone la situación. El ser una sociedad laboral nos ha ayudado en este sentido. Se asumen los sacrificios con mayor conocimiento de causa. El nivel de implicación y compromiso, aunque desigual, es bastante satisfactorio. Otro factor importante que nos ha ayudado a llegar hasta aquí es que en los buenos tiempos supimos guardar, crear reservas, que nos han dado una gran capacidad de resistencia. Como se dice coloquialmente, cuando la crisis empezó la vaca estaba gorda y nos la hemos ido comiendo poco a poco, nadie se podía imaginar que esta situación se iba a prolongar tanto en el tiempo.

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Hemos controlado mucho también el tema de los impagados, actualmente a la orden del día. Apenas hemos tenido impagados importantes. Lo que estamos explotando ahora a tope es nuestra capacidad de adoptar medidas de flexibilidad, salarial, de jornada. Trabajar muchísimo, dar un servicio de 24 horas a nuestros clientes, estar siempre disponibles. Esas son las claves. En esto ser una sociedad laboral ha sido fundamental. Si Berogas hubiera sido una empresa de un dueño, de un “jefe”, hoy estaría cerrada. ¿Además de las medidas de flexibilidad, os planteáis otro tipo de medidas? El nuestro es un sector muy maduro y muy castigado. Es muy difícil buscar nuevos mercados, nuevas actividades. El mercado casi ha desaparecido. Nosotros hemos trabajado mucho tiempo en proyectos grandes de obra nueva, hacer la instalación de gas y fontanería de 200 pisos por ejemplo, pero este tipo de proyectos ya casi no existen. Solo hay promociones de VPO y se entra con unos precios bajísimos. Los proyectos de iniciativa privada han desaparecido. La obra grande hoy supone asumir mucho riesgo, financiación, contratación de personal y no nos compensa. En los últimos años nos hemos dedicamos más a reformas en

viviendas, instalaciones de gas, reparaciones de calderas, salas de calderas para comunidades, y el mantenimiento de estas instalaciones. Pero también esto ha caído muchísimo. Las economías familiares están asfixiadas y hay miedo a hacer gasto. Para este tipo de clientes hay que ofrecer precios muy bajos y servicio excelente, porque de otra manera, no coges nada. Afortunadamente a nosotros nos ayuda mucho nuestra trayectoria, nuestro buen nombre. El llevar tantos años hace que seamos muy conocidos en todas las zonas en que trabajamos y eso nos da un plus de confianza. El nuestro es un mercado muy local, desde Zumárraga hasta Irún y por la costa, Zarautz, Zumaia. El tener buena fama en este tipo de mercado, donde la cercanía al cliente es máxima, es fundamental. Afortunadamente tenemos clientes muy fieles que trabajan con nosotros desde hace muchos años. Algunos contratos de mantenimiento, de viviendas particulares y de comunidades, los mantenemos desde hace treinta años. Para que esta gente esté satisfecha con tu servicio, actualmente hay que tener una disponibilidad total. ¡Que hay atender una urgencia un día de de fiesta o de madrugada, pues se atiende! No puedes decirles “voy mañana por la mañana” porque pierdes el cliente. Nosotros somos de la teoría de que hay que estar abiertos aunque haya poco trabajo. Si ven que restringes el horario de apertura y de servicio, que algunos días solo abres unas horas, entras en una dinámica de encogimiento que te lleva a la desaparición. Mucho trabajo se coge por “estar disponibles”. Hay que estar para ver si suena el teléfono, hay que visitar mucho, hay que dar muchas vueltas. Está claro que sois muy luchadores ¿cómo veis el futuro? Nosotros tenemos clarísimo que de esta salimos. Hemos vivido otras crisis y por tanto sabemos cómo afrontar estas situaciones. ¡Para algo tiene que valer la experiencia, no solo para cumplir años! En otras etapas de la empresa hemos estado en “economía de guerra” como ahora. Por eso, estamos curtidos. Hemos visto cómo por el camino han caído muchísimas empresas de nuestro sector. Hay futuro si se pelea a tope. Hace falta que repunte un poco la situación económica. Que las familias tengan un poco más de dinero. A nosotros, para subsistir con nuestra estructura actual, no nos hacen falta grandes obras. Hay que salvar esto como sea porque vendrán tiempos mejores y queremos disfrutarlos. Además, no estamos “en la mina”. Realmente, si miramos alrededor vemos que muchos están peor. Sabemos lo que hay y no nos podemos permitir el lujo de quejarnos. Siempre hemos tenido una actitud muy positiva. Igual esto nos ha traído hasta aquí. Así que, desde una conciencia clara de la situación, vamos a seguir siendo positivos. Y para terminar, hablarnos de vuestra experiencia con ASLE Como ya hemos dicho al principio, estamos en ASLE desde su fundación. Somos unos “históricos” de la casa. Hemos ido a todas la asambleas. Hemos tratado un montón de asuntos con Anabel Yoldi y con Iñigo Arina. Siempre hemos obtenido una respuesta muy satisfactoria. ASLE nos ha respaldado también cuando hemos tenido que tratar con instituciones y organismos públicos. Valoramos mucho el papel de la ASLE. Algo más Sí, para resumir podemos decir que estamos orgullosos de nuestra trayectoria y confiamos en nuestro futuro. Hemos conseguido que muchos compañeros se jubilen en Berogas después de toda una vida de trabajo. Hemos ido incorporado gente nueva en sustitución de la más mayor. Esto es importante. Queremos que esto siga siendo posible. Más pronto que tarde hablaremos de esta crisis en pasado. Y nosotros estaremos aquí, en Berogas, para contarlo.

25 ZORUTEK, SLL: ENPRESAK

UNA EMPRESA PEQUEÑA APASIONADA POR LA INNOVACIÓN

Javier Muñecas

ZORUTEK, SLL ESTÁ UBICADA EN POLÍGONO INDUSTRIAL 11 DE LEZO. ES UNA PEQUEÑA EMPRESA DE CINCO TRABAJADORES, CREADA A FINALES DE 2010, QUE VE CON ILUSIÓN EL FUTURO INMEDIATO PORQUE SUS ESFUERZOS DE ESTOS CASI TRES AÑOS DE EXISTENCIA ESTÁN EMPEZANDO A DAR FRUTO.

Estamos con Carlos Rodríguez, gerente y con Iñigo Eizaguirre, responsable administrativo-financiero. ¿Cuándo y cómo se creó Zorutek? ¿Cuál es la vuestra actividad? Empezaremos por la segunda parte de la pregunta. Nosotros somos una empresa que genéricamente está encuadrada en el sector de la construcción, pero dentro de éste nos dedicamos a unas actividades muy especializadas como son el asfalto impreso y el pavimento decorativo. Más adelante desarrollamos esto. De momento como tarjeta de presentación es suficiente. Diseñamos y fabricamos productos y Sistemas para pavimentación que ofrecen soluciones reales que reducen costes y la sobrecarga en el lugar de trabajo, ofreciendo nuevas técnicas y materiales a nuestros clientes. En cuanto a nuestro origen, pues parecido al de otras sociedades laborales. Todos los socios actuales trabajábamos en una empresa anterior, una sociedad limitada, que se dedicaba a la misma actividad, que cerró. Esa empresa cerró con proyectos en las manos. No era falta de trabajo. Nos subcontrataron para una obra importante, que nosotros ejecutamos a plena satisfacción, y por problemas ajenos a nosotros que nos afectaron enormemente, nos vimos envueltos en un proceso concursal, paso previo al cierre, como ocurre en el 99% de las ocasiones. Los trabajadores sabíamos que, aunque partiendo de cero, teníamos expectativas de futuro si conseguíamos

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cristalizar los proyectos que quedaron pendientes y si conseguíamos explotar adecuadamente el fondo de comercio de la empresa anterior. Así que, tras investigar un poco, vimos que la fórmula de la Sociedad Laboral nos encajaba porque nos permitía capitalizar el desempleo. Contactamos con ASLE en Donostia y ellos nos ayudaron a poner en marcha la empresa. De esta forma en noviembre de 2010 se constituyó Zorutek con cuatro socios trabajadores. El único recurso económico que tuvimos fue la capitalización del desempleo. Comenzamos con buenos proyectos pero tuvimos que ir abriéndonos hueco en el mercado, que en ese momento estaba en una situación complicada. Ha sido difícil, aunque como conocemos muy bien el sector y el sector nos conoce bien a nosotros hemos podido, con sacrificio, salir adelante. Vuestra experiencia profesional ha sido por tanto importante para el proyecto... Nuestra anterior empresa estaba muy bien considerada. Tuvo el problema que hemos comentado antes, pero aquella empresa y su dueño, sobre todo, tenían una excelente reputación profesional. Por ejemplo, el equipo que ahora formamos ZORUTEK fuimos los que encontramos la solución decorativa que Philippe Stark quería para el entorno de la Alhóndiga de Bilbao. Aquel dueño no es otro que Carlos, nuestro gerente, a quien incorporamos a ZORUTEK mucho más tarde, porque estuvo ocupado en hacer la liquidación ordenada de la anterior empresa. Por eso al principio Carlos nos pudo ayudar poco, a pesar de que su experiencia, conocimientos y sobre todo, relaciones, podían ser un excelente capital para nosotros. Cuando Carlos liquidó todo lo anterior le contratamos como gerente, porque

como ya hemos dicho, es una persona con excelentes relaciones y con un saber hacer fundamental para nosotros. Hablemos de ese saber hacer al que dais tanta importancia. ¿Vuestra actividad es técnicamente muy compleja? No parece que estéis en un sector muy innovador precisamente… Ya hemos dicho que genéricamente se puede decir que estamos en la construcción, pero esto dice poco de lo que hacemos. Nosotros nos dedicamos a actividades bastante especializadas donde la innovación y la investigación permanente, el lanzamiento de nuevos productos y soluciones, es muy importante. No somos un gremio al uso, albañilería o fontanería, sino que hacemos algo distinto, la creación y desarrollo de productos de pavimentación decorativa y asfalto impreso. Para entendernos. Por ejemplo en muchas obras públicas, sobre todo de ayuntamientos, en rehabilitación y construcción de edificios singulares y sus entornos, zonas peatonales, etc… nosotros ofrecemos soluciones de pavimentación (sistemas de aplicación, materiales) nuevas que consiguen a mejores precios que otros sistemas más tradicionales, mejorar la prestaciones, tanto de aspecto como de calidad. Para esto hace falta investigar permanentemente porque se trata siempre de tener vocación de mejorar lo que hay y hacer cosas distintas. Otra línea de actividad es la del asfalto decorativo. El asfalto parece una cosa simple donde no parece fácil hacer cosas diferentes. Sin embargo, nosotros lo hacemos. Creamos sistemas para decorar el asfalto, para que éste tenga valor estético, lógicamente cuando esta dimensión estética aporte algún valor, ya que nuestros sistemas aportan una resistencia al desgaste muy superior a los productos convencionales. Por ejemplo ahora en muchas ciudades se quiere que ciertas calles importantes, intersecciones de las mismas, carriles bus o zonas semi-peatonales tengan un aspecto diferente que las distinga del resto. Y el asfalto decorado proporciona esa distinción, facilitando la coexistencia entre peatones y vehículos. Los de Irún conocerán las llamadas “zonas 30”, que son unas zonas que quieren proporcionar un entorno más amable para los peatones, con menos ruido, con espacio para las bicicletas. Se distinguen por ser unas zonas con aspecto de granito colocado directamente encima del asfalto. Este es un caso de lo que hablamos. El gran problema a resolver en el asfalto decorado es que el asfalto no pierda su propiedad principal, es decir que sea apto para el paso de vehículos, coches, camiones, autobuses, sin que se rompa, deforme o agriete. Bien, pues nosotros hemos creado y desarrollado productos y sistemas en este ámbito que dan una respuesta perfecta a esta problemática. En definitiva, hemos creado soluciones que permiten que aceras, pavimentos y asfaltos sean completamente diferentes a lo habitual. ¿Y cómo podéis tener un departamento de I+D en una empresa tan pequeña? Evidentemente no tenemos un departamento como tal. Esto lo hacemos a base de curiosidad, ingenio, experiencia y mucho trabajo. No lo hacemos de una forma estructurada o formal. Carlos tiene una vocación impresionante por la investigación y la innovación y toda la empresa se ha imbuido de esta vocación. Es lo que nos caracteriza y distingue. Creemos sinceramente que tenemos una capacidad de innovación muy por encima de la media. Conocemos tanto el sector y tenemos tantas ideas que al final las cosas salen. En esta empresa dedicamos una parte de nuestro tiempo a pensar y experimentar, y como tenemos muy buenas relaciones con nuestro entorno muchas veces para desarrollar nuestras investigaciones contamos con los medios y colaboración de otras empresas más grandes, con las que establecemos alianzas para compartir los resultados de ese trabajo. Creemos firmemente en la colaboración inter-empresarial y la llevamos a la práctica. ¿La competencia no investiga? La verdad es que de lo que hacemos nosotros hay poca competencia. La competencia podría ser para ejecutar en la práctica en obra nuestras

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soluciones. Pero nosotros cada vez entramos menos en la ejecución de las obras. Por eso nuestra potencial competencia no es tal. Al contrario, nuestra competencia se convierte en nuestro cliente. Nuestra teórica competencia son amigos nuestros. Nosotros proporcionamos a las empresas de construcción materiales y sistema de aplicación nuevos que ellos colocarán. Nuestra competencia serían empresas centradas en el desarrollo de nuevos productos en este ámbito y prácticamente no hay ninguna. Nuestra línea de trabajo actual es la siguiente: nosotros desarrollamos productos y sistemas de aplicación novedosos y colaboramos con empresas de construcción o suministros de construcción para capacitarlas para que utilicen esos productos y sistemas. Ellas ejecutan obras con sistemas innovadores y nosotros nos convertimos en sus colaboradores necesarios porque les proveemos del producto, formamos a su personal y les proporcionamos asesoramiento técnico. Ambos salimos ganando. Con esta forma de trabajar, hemos preparado empresas incluso en Canarias y Galicia. ¿Pero esas empresas no pueden apropiarse de vuestro know how? ¿cómo protegéis esto? No tenemos esa visión de las cosas. Si se crea el ámbito de confianza adecuado eso no suele ocurrir. Hay que trabajar mucho la confianza, el dialogo y el apoyo mutuo. Nosotros siempre planteamos estos asuntos para ganar ambas partes. Pero es que además, detrás de nuestros productos y soluciones hay muchos años de trabajo y experiencia que no se absorben así sin más. Si alguna empresa quiere intentarlo, que lo haga, pero sinceramente creemos que sin nuestra ayuda le va a costar tanto que no le va a compensar. La mejor protección de nuestros productos no es tanto una patente como la experiencia y conocimiento que incorporan, que no se puede copiar así como así. Nuestros productos llevan detrás años de investigación. Además aquí hay un elemento muy importante y es que un producto esté acreditado en el mercado. Nosotros tenemos productos que todo el mundo sabe que funcionan bien, que no dan problemas, porque lo hemos

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colocado en muchos sitios. Esas obras se pueden ver, visitar. Si alguien lanza un producto similar al nuestro no puede acreditar que funcione igual aunque pretenda ser similar. En el tipo de obras en que se utilizan nuestros productos la fiabilidad es fundamental. No se pueden pavimentar o asfaltar cientos o miles de metros cuadrados con un producto que en un tiempo equis puede llegar a fallar. Esto puede costar muchos miles de euros y es un riesgo que nadie quiere correr. Por lo que comentáis, vuestros productos tienen un período de maduración bastante largo ¿cómo afrontáis esto? Esto es caro, no tanto en medios materiales como en tiempo de trabajo. Por eso también tenemos que dedicarnos a ejecutar obras, llamémosle así, normales, que nos proporcionan unos ingresos permanentes que nos sirven para cubrir gastos. Pero cuando lanzamos un nuevo producto obtenemos mucha rentabilidad, porque son productos con mucho margen. Esta rentabilidad nos permite seguir investigando. Es como una rueda girando. ¿Cómo veis el futuro? ¿qué expectativas tenéis? Estos primeros años hemos ido viviendo de productos que ya teníamos, pero que tenían cierta madurez. Por eso hemos pasado estrecheces. Pero ahora estamos en un momento de perspectivas inmejorables. Creemos que en poco tiempo vamos a recoger los frutos de los productos que hemos estado desarrollando en los últimos tiempos. Estamos convencidos de que se avecinan buenos tiempos para Zorutek. Hemos incorporado un producto de una potencialidad brutal, que se llama Zoruflex. Recientemente el Ayuntamiento de Irún, para una obra muy grande, ha prescrito nuestro producto. Bueno, el nuestro o uno similar, pero sabemos que no hay ninguno similar. Quince empresas que se presentan a la licitación nos han llamado para conocer el producto. Esto es un gran espaldarazo para nosotros porque son empresas de construcción muy importantes a las que tenemos acceso, que nos van a conocer y que se pueden interesar por otros productos nuestros. El ayuntamiento de Legazpia también ha prescrito el Zoruflex, aunque para una obra más pequeña. Por éste producto nos han llamado también del Ayuntamiento de Barcelona. Van a tener que reparar la zona del Fórum, un área nueva de la ciudad, del año 2004, junto al mar. Allí ha ocurrido que el material que se puso en miles de metros cuadrados se ha resquebrajado y deteriorado en muchas partes. Ha pasado lo que comentábamos antes, que hay materiales que a medio plazo dan problemas. La solución que aporta el Zoruflex en ese proyecto sustituye al material anterior con el mismo aspecto y muchas mejores prestaciones por un precio muy inferior. Esta es precisamente la clave: se sustituyen materiales caros por materiales con la misma prestancia que dan mejor resultado con un precio muy inferior. El tema del Fórum todavía no está atado pero la impresión es inmejorable. Por eso decíamos que ahora vamos a entrar en una fase muy buena porque este producto es una “bomba”. Tenemos también mucha confianza en que otro producto nuestro, que permite hacer dibujos sobre asfalto con un tratamiento superficial, que no se desgasta, que aguanta el paso de vehículos, se utilice en los juegos Olímpicos de Río de Janeiro. Estamos muy ilusionados con todo esto. Algo más para terminar Insistir en las claves que, estamos seguros, nos van a llevar al éxito: tener vocación por la innovación y mejora permanente, tener un gran capital relacional, colaborar sobre la base de que ganen todas las partes, no tú solo, y sobre todo, tener un gran entusiasmo por lo que se hace.

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AGUR, RICARDO Josetxo Hernández

El pasado mes de julio falleció en Madrid Ricardo Latorre como consecuencia de un cáncer que no pudo superar. Ricardo Latorre había sido durante 23 años el gerente de Asalma, la Agrupación de Sociedades Laborales de Madrid. Llevaba jubilado algo más de dos años. Casualidades de la vida, su muerte se produjo el mismo día de la reunión de la Comisión Ejecutiva de Confesal, (la Confederación de Sociedades Laborales), el 17 de julio. Ricardo había sido una pieza clave de Confesal y uno de sus dirigentes más significado. Lo que teníamos que debatir en la reunión perdió toda importancia ante la triste noticia. Lo importante en ese

momento era estar con la familia. Lo hicimos. Estuvimos en el tanatorio de la M 30 con su mujer Sara, con su hija y con sus tres hijos. Además de otros familiares y amigos. Yo no conocía a todos ellos, pero pude comprobar la fuerza del núcleo familiar, percibir su dolor y compartir sus emociones. Ricardo, ¡tu familia es muy grande!. Al día siguiente te despedimos en el cementerio Sur. Recordamos las palabras que tanto te gustaron cuando Confesal, un año antes, te hizo un reconocimiento. No las voy a repetir, porque no sonarán igual. Quienes estuvimos allí vivimos tu adiós en el dolor y en la emoción y esos sentimientos son personales e intransferibles. Sí te diré algunas cosas que, seguramente, no te había dicho antes. Tú, Ricardo, has sido como los grandes actores que con su sóla presencia llenan la pantalla. Quiero que sepas que Madrid ya no será igual sin ti. Muchos de nosotros tenemos vivencias personales de Madrid contigo. Ya no será igual. Pero tu presencia nos acompañará en cada rincón que hemos compartido. Echaremos de menos tus camisas chillonas, pero caras. Tus, a veces, trajes claros de señorito andaluz. Tu hablar alto, altísimo, pensando que eso te daba más razón. Nos has dejado sin tiempo, a Julián y a mí, para convencerte de que no necesariamente el vino más caro tiene por qué ser mejor. Te has ido, Ricardo. Nos quedan los momentos, las vivencias, tu sonrisa pillina, tu fuerza, tu entusiasmo, tus ganas de vivir. Gracias por habernos hecho partícipes de tu vida. Agur, Ricardo.

KONTSULTATEGI JURIDIKOA

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LA ABOGADA RESPONDE Olatz Jaureguizar La trabajadora ha de estar afiliada y en alta en la Seguridad Social, pero se considera de pleno derecho en situación de alta aunque su empresa hubiera incumplido sus obligaciones. Si la trabajadora se halla en situación de incapacidad temporal, no procede el reconocimiento de esta prestación hasta que se extinga la situación de incapacidad temporal. En cambio, no se considera situación protegida la derivada de riesgos o patologías que puedan influir negativamente en la salud de la trabajadora o del feto, cuando no esté relacionada con agentes, procedimientos o condiciones de trabajo del puesto desempeñado. Durante el período de suspensión se mantiene la obligación de cotizar, en los mismos términos que los previstos para la situación de maternidad, con posibilidad de bonificación de la cuota en caso de ser sustituida mediante un contrato de interinidad que, a su vez, también tiene prevista una bonificación. La prestación que se deriva de esta situación tiene la naturaleza de prestación derivada de contingencia profesional, calificándose la incapacidad temporal como incapacidad temporal por enfermedad profesional, no requeriéndose período previo de cotización. La prestación nace el día en que se inicia la suspensión del contrato de trabajo por esta causa y finaliza el día anterior al inicio de la suspensión por maternidad o el de la reincorporación a su puesto de trabajo u otro compatible con su estado. También se extingue por extinción del contrato de trabajo, interrupción del embarazo o fallecimiento de la trabajadora.

PREGUNTA Incapacidad temporal por riesgo durante el embarazo RESPUESTA

La suspensión del contrato de trabajo, con motivo de una incapacidad temporal y el acceso a la prestación económica por riesgo durante el embarazo, se produce cuando la trabajadora debiendo cambiar de puesto de trabajo no sea técnica u objetivamente posible, o no pueda razonablemente exigirse por motivos justificados. La imposibilidad de acreditar dicha circunstancia, impide el acceso a la suspensión del contrato.

La gestión y el pago de la prestación económica por riesgo durante el embarazo corresponde al INSS o a la mutua, por mensualidades vencidas, en función de la entidad con la que la empresa tenga concertada la cobertura de los riesgos profesionales, con independencia de que durante la mencionada situación se produzca un cambio de la entidad. En los supuestos de pluriactividad, en que la trabajadora realice simultáneamente actividades incluidas en varios regímenes: a) Cuando la situación de riesgo durante el embarazo afecte a todas las actividades desempeñadas, tiene derecho al subsidio en cada uno de los regímenes si reúne los requisitos exigidos de manera independiente en cada uno de ellos. b) Cuando la situación de riesgo durante el embarazo afecte a una o a alguna de las actividades realizadas por la trabajadora, pero no a todas, únicamente tiene derecho al subsidio en el régimen en el que estén incluidas las actividades en que exista dicho riesgo. La solicitud del subsidio por riesgo durante el embarazo, debe tramitarse por la trabajadora, mediante un informe que debe solicitarse al facultativo del Servicio Público de Salud, el cual ha de acreditar la situación de embarazo y la fecha probable del parto. Junto con dicho informe, acompañado de un certificado de la empresa sobre la actividad desarrollada y las condiciones del puesto de trabajo, debe solicitar la emisión de la certificación médica sobre la existencia de riesgo durante el embarazo ante la entidad gestora o colaboradora que corresponda. Certificado el riesgo, y si no es posible el cambio de puesto de trabajo, la empresa

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CONSULTORIO JURÍDICO

le declara afectada en situación de suspensión del contrato por riesgo durante el embarazo. La prestación económica por riesgo durante el embarazo consiste en un subsidio equivalente al 100% de la base reguladora, que ha de ser equivalente a la que esté establecida para la prestación por incapacidad temporal, derivada de contingencias profesionales.

PREGUNTA Contrato en prácticas RESPUESTA El contrato en prácticas tiene como finalidad la obtención por el trabajador de la práctica profesional adecuada al nivel de estudios cursados. Los requisitos que se exigen concurran en el trabajador para la realización de este contrato son los siguientes: a) Que posea titulación universitaria o de formación profesional de grado medio o superior (o títulos oficialmente reconocidos como equivalentes) o certificado de profesionalidad (sin que pueda ser considerado, a estos efectos, el obtenido como consecuencia de un contrato para la formación y el aprendizaje celebrado anteriormente con la misma empresa), que habiliten para el ejercicio profesional. b) Que el contrato se celebre dentro de un período de tiempo de 5 años inmediatamente siguientes a la terminación de los estudios de que se trate, o de 7 si son trabajadores con discapacidad. c) Que no haya estado contratado bajo esta modalidad por tiempo superior a 2 años:



- en la misma o distinta empresa por la misma titulación o certificado de profesionalidad; - en la misma empresa para el mismo puesto de trabajo, aunque se trate de distinta titulación o de distinto certificado de profesionalidad.

A estos efectos, los títulos de grado, máster y, en su caso, doctorado, correspondientes a los estudios universitarios no se consideran la misma titulación, salvo que al ser contratado por primera vez mediante un contrato en prácticas el trabajador estuviera ya en posesión del título superior de que se trate. El empresario, antes de celebrar el contrato, puede recabar por escrito certificación al SEPE en el que conste el tiempo que el trabajador ha estado contratado en prácticas con anterioridad a la contratación que se pretende realizar. Si el SEPE no remite esta certificación en el plazo de 10 días, el empresario queda exonerado de la responsabilidad que pueda derivarse por dichos incumplimientos. El puesto de trabajo ha de permitir obtener la práctica profesional adecuada al nivel de estudios o de formación cursados. Puede concertarse a tiempo completo o a tiempo parcial. Salvo lo previsto en convenio colectivo, la duración del período de prueba no puede ser superior a: – un mes para los contratos celebrados con trabajadores que estén en posesión de título de grado medio o de certificado de profesionalidad de nivel 1 o 2; – dos meses cuando estén en posesión de título de grado superior o de certificado de profesionalidad de nivel 3. Finalizado el contrato si el trabajador continuase en la empresa no puede concertarse un nuevo período de prueba, computándose la duración de las prácticas a efecto de antigüedad en la empresa. El contrato no puede tener una duración inferior a 6 meses ni exceder de 2 años. Dentro de estos límites los convenios colectivos sectoriales de ámbito estatal o, en su defecto, de ámbito inferior pueden determinar la duración del contrato, atendiendo a las características del sector y las prácticas a realizar. En ausencia de convenio si el contrato se hubiese concertado por tiempo inferior a 2 años, las partes pueden acordar hasta 2 prórrogas. La duración de cada una de ellas no puede ser inferior a 6 meses ni superar la duración total de 2 años. Las situaciones de IT, riesgo durante el embarazo, maternidad, adopción o acogimiento, riesgo durante la lactancia y paternidad interrumpen el cómputo de la duración del contrato. La retribución debe ser fijada en convenio colectivo . En su defecto, no puede ser inferior al 60 o al 75% durante el primero o segundo año de vigencia del contrato, respectivamente, del salario fijado en convenio para un trabajador que desempeñe el mismo puesto o equivalente, siempre que estas cuantías no sean inferiores, en ningún caso, al SALARIO MÍNIMO INTERPROFESIONAL. Esta retribución es proporcional al tiempo efectivamente trabajado si los trabajadores son contratados a tiempo parcial.

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ANESVAD: NUEVOS TIEMPOS EN LA COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO Bernardo García Izquierdo Coordinador General

“NECESITAMOS PERSONAS Y REDES QUE AMEN LO QUE HACEN”

En África se está pasando a la era digital y el uso de redes de comunicación globales vía satélite sin haber tenido que extender su red de telefonía por cable de cobre, y el uso del teléfono móvil está generalizado en toda la población. En Perú hay iniciativas muy exitosas de seguimiento a madres embarazadas que viven en zonas remotas donde no hay siquiera un puesto de salud. Países que aún son receptores de ayuda para el desarrollo, como Méjico, Perú, India y China, están entre los que más crecen en términos económicos a nivel mundial y disponen de sus propias agencias de cooperación. Estos y otros ejemplos nos demuestran que algo está cambiando en los países con los que tradicionalmente se colabora para promover el desarrollo de las poblaciones más vulnerables y marginadas de los mismos. Debido a ello, en Anesvad, que lleva 45 años de cooperación con los países más empobrecidos del planeta, nos hemos planteado una nueva forma de desarrollo de los proyectos a través de los cuales intentamos defender, proteger y promover el derecho a la salud y la cobertura sanitaria universal, tal y como reclama la Organización

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COOPERACIÓN

Una de las dificultades que nos encontramos cada vez con mayor intensidad es la incapacidad de las autoridades públicas de dar cumplida respuesta a los problemas sanitarios de la población.

Mundial para la Salud (http://www.who.int/universal_health_coverage/ es/).¿Cómo podemos hacer para que la modesta aportación de Anesvad a la mejora de la salud de las personas y comunidades empobrecidas sea efectiva y su impacto sea importante y sostenible en el tiempo? En el proceso de responder a esta crucial cuestión, hemos ido escuchando y descubriendo iniciativas que nos han llevado a explorar ideas atrevidas y desconocidas para nosotros y, también en gran medida, para nuestros socios locales. Nunca antes se nos había ocurrido que la fabricación de unas sandalias para personas enfermas de lepra en la India podría reconvertirse en una pequeña empresa autogestionada por personal de nuestro socio local en la India, incorporando a personas curadas de lepra, que facilitara a coste cero el acceso a esos zapatos imprescindibles para las persona afectadas por esta enfermedad y que además generara un beneficio económico por su salida comercial en otros mercados, el cual se reinvirtiera finalmente en los programas de prevención y eliminación de esta enfermedad. Y para poder desarrollar exitosamente este nuevo tipo de proyectos, ¿qué se necesitaba? Desde un primer momento nos dimos cuenta que el comienzo y final de este tipo de intervención son las personas y comunidades cuyo acceso a la salud y a una vida saludable pretendemos fortalecer. El diálogo con nuestros socios locales, escuchándoles las problemáticas con las que se enfrentan, pero también identificando y reconociendo los puntos fuertes que tienen consolidados, se convierte en un paso crucial. Desde la confianza que se genera al reconocer el trabajo y las dificultades con las que conviven a diario, ha sido posible construir conjuntamente y dar forma a iniciativas novedosas y creativas que respondan más eficazmente a los nuevos retos globales y sistémicos. Una de las dificultades que nos encontramos cada vez con mayor intensidad es la incapacidad de las autoridades públicas de dar cumplida respuesta a los problemas sanitarios de la población. Faltan recursos de todo tipo, o los que hay no alcanzan la calidad que sería deseable, la planificación y las políticas sanitarias no son eficaces, el alcance de la red pública de salud no llega a las personas marginadas y excluidas, las diferencias culturales no son tenidas en cuenta, la recogida de datos y detección de casos es deficiente, y un largo etcétera de problemáticas que conjuntamente entre Anesvad y nuestros socios locales estamos abordando con realismo y espíritu de superación.

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Estos retos globales y sistémicos requieren respuestas también globales y sistémicas que se articulen a través de la innovación y el trabajo en equipo y colaborativo Tu móvil puede hacer cosas increíbles. Como por ejemplo, ayudar a que Mana no muera al dar a luz a su hijo. Envía ANESVAD SALUD al 28014 Donación íntegra de 1,20 euros para Anesvad

PORQUE LA SALUD ES UN DERECHO www.anesvad.org

En el caso de la lepra en la India, país con más del 50% de los nuevos casos al año a nivel mundial, el gobierno mantiene desde hace años el posicionamiento de no declararlo un problema de salud pública. Esta postura dificulta enormemente la sensibilización de la población, la detección de casos y la atención a las personas infectadas, contribuyendo sin duda a la expansión de la enfermedad. Retomando el principio de poner a las personas en el centro y buscando fórmulas creativas para contribuir a que se sientan capaces y confiadas en poder ejercer su derecho a la salud, juntamente con nuestro socio local hemos estamos abriendo relaciones con aquellas entidades que entendemos que pueden realizar aportaciones singulares a este fin social. Y en ese camino, estamos identificando desde centros de investigación y académicos hasta otras organizaciones sociales que abordan ámbitos vinculados con aspectos sociosanitarios como la energía, el agua y saneamiento, la nutrición, la vivienda, el trabajo decente, y el uso de las nuevas tecnologías en la salud. También está resultando provechoso desde un punto de vista social, la aportación tecnológica, material, creativa o de gestión procedente de pequeñas empresas locales, algunas empresas transnacionales de mediana dimensión, organizaciones sectoriales, redes y agrupaciones de asociaciones, municipalidades y líderes locales. En resumen, constatamos que hay un espacio amplio y significativo de los derechos sociales vinculados a la salud que está progresivamente quedando desatendido por los responsables públicos, a los cuales ni nosotros ni nuestros socios locales vamos de cejar en reclamar que lo atiendan como es su obligación según la normativa nacional, regional e internacional. Simultáneamente, desde una perspectiva comunitaria estamos tratando junto con nuestros socios locales de tejer redes y construir plataformas con una multiplicidad de actores gracias a las cuales podamos ocupar parte de esas lagunas en la atención social y contribuir a fortalecer las capacidades y recursos comunitarios de una manera sólida y autosostenible. Estos retos globales y sistémicos requieren respuestas también globales y sistémicas que se articulen a través de la innovación y el trabajo en equipo y colaborativo. Esto está suponiendo para Anesvad y sus socios en el terreno la adopción de una apuesta decidida por la incorporación de las nuevas tecnologías aplicadas a la salud, por el despliegue de nuevas formas de organización, por la promoción de nuevas alianzas entre actores muy diversos y entre los ámbitos de lo privado y lo público, y por la facilitación de procesos de emprendimiento con finalidad social.

Válido para Movistar, Vodafone y Orange. Servicio de donaciones ofrecido por la Asociación Española de Fundraising y Altiria. Teléfono de atención al cliente 902 002 898, apdo. correos 36059 – 28080 Madrid. El número de teléfono se incorporará al fichero "Socios y Colaboradores" propiedad de Anesvad y podrá ser utilizado en campañas que sean de tu interés. Si deseas ejercitar los derechos que te asisten en virtud de la Ley 15/99, puedes dirigir una comunicación escrita a [email protected]

El objetivo de estas plataformas y de todos los actores implicados en ellas es la “creación de valor social compartido” con el fin de generar las bases de un proceso de transformación sociopolítico y económico a partir del cual se consiga una mejor realización de los derechos fundamentales de cada persona y de la comunidad, poniendo especial atención en el derecho a la salud.

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EL RECONOCIMIENTO DEL DERECHO HUMANO AL AGUA Eduardo García Langarica, presidente de medicusmundi álava/araba

Aunque la comunidad internacional ha mostrado interés por la problemática del agua desde hace décadas (Conferencia de Mar del Plata del 77; Conferencia Internacional sobre Agua y Medio Ambiente de Dublín y Conferencia de Río, ambas en 1992, etc), el reconocimiento como derecho humano del acceso a este recurso vital es más reciente. El Objetivo 7-meta 10 de la Declaración del Milenio señalaba su intención de reducir a la mitad el porcentaje de personas que carecen de acceso sostenible al agua potable y a servicios básicos de saneamiento; y el Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (CDESC), en su observación General 15 de 2002, tomó la iniciativa de considerar el acceso básico al agua como un derecho humano diferenciado. En su contenido el CDESC entiende que el derecho al agua “es el derecho de todos a disponer de agua suficiente, salubre, aceptable, accesible y asequible para el uso personal y doméstico”. Asimismo, en relación con el resto de los derechos, el Comité ha establecido respecto del acceso al agua la obligación de respeto (el Estado deberá abstenerse de obstaculizar de manera arbitraria el acceso al agua, de afectar los sistemas tradicionales de abastecimiento, y de contaminar o sobreexplotar las fuentes); de protección (el Estado deberá impedir que otros sujetos –por ejemplo las empresas privadas– limiten u obstaculicen el acceso al agua, y contaminen o sobreexploten las fuentes);

“EL RECONOCIMIENTO COMO DERECHO HUMANO DEL ACCESO A ESTE RECURSO VITAL ES MÁS RECIENTE”

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El contenido mínimo del derecho al agua obliga a los Estados a: a) Garantizar el acceso a una cantidad esencial mínima de agua que sea suficiente y apta para el uso personal y doméstico, y para prevenir enfermedades. b) Asegurar el acceso al agua, instalaciones y servicios, sin discriminación. c) Garantizar el acceso físico a las instalaciones; es decir, que los servicios de agua se encuentren a una distancia razonable del hogar. d) Garantizar que los servicios proporcionen un suministro suficiente y regular de agua salubre, y que cuenten con salidas de agua suficientes para evitar tiempos de espera prohibitivos. e) Evitar que se vea amenazada la seguridad personal cuando las personas, particularmente las mujeres y las niñas, acudan a obtener el agua. f) Garantizar una distribución equitativa de las instalaciones y servicios de agua disponibles. g) Adoptar una estrategia y un plan de acción nacional sobre el agua, que incluyan indicadores y niveles de referencia para evaluar los progresos alcanzados, que presten especial atención a los grupos marginados, y que periódicamente sean objeto de evaluación mediante un proceso participativo y transparente.

y de satisfacción (el Estado deberá adoptar las medidas necesarias para facilitar, promover y en su caso hacer efectivo el derecho de todo individuo a acceder al agua). La crisis del agua Diversos estudios concluyen que globalmente existen suficientes recursos tierra y agua para satisfacer la demanda de alimentos (Deininger y Byerlee, 2011a; Falkenmark et al., 2009; CAWMA, 2007; Rosegrant et al., 2002, entre otros), si bien existen asimetrías en su distribución espacial y temporal. Por otra parte, en un gran número de casos, la escasez de recursos no es tanto física como económica y derivada de una insuficiente gobernanza. Aunque con frecuencia se esgrime la natural escasez del agua como causa principal de que todavía hoy más de 1.200 millones de personas carezcan de un acceso seguro a este recurso vital, lo cierto es que son el despilfarro y la desigual distribución del recurso, impuestos por el modelo de desarrollo, las causas principales del desabastecimiento. En pro de la acumulación de capital, una de las características propias del modelo de desarrollo vigente es la percepción de los recursos naturales como insumos destinados a maximizar la producción. El caso del agua, como el del aire, no iba a ser distinto. Se usan a coste cero, o casi, y se devuelven contaminados; se apropian bienes comunes para beneficio privado. La contaminación degrada los recursos hídricos destruyendo ecosistemas y especies y comprometiendo la seguridad hídrica de las generaciones actuales y las futuras. Además, la sobreexplotación de las fuentes no permite su renovación natural y la tala inmoderada impide la reabsorción del agua originando la pérdida de importantes volúmenes de agua. La producción agrícola intensiva supone aproximadamente el 70% de la demanda de agua y supone la sobreexplotación de las fuentes superficiales y subterráneas, y ocasiona su contaminación debido al uso abusivo de pesticidas y fertilizantes químicos. Adicionalmente, el negocio agrícola-industrial, cada vez más centrado en el monocultivo de “alto rendimiento”, suele compensar las condiciones de las tierras áridas

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La actividad industrial, por su parte, supone actualmente un 20% de la demanda total, aunque se calcula que aumentará exponencialmente en los próximos años con un uso excesivo de fertilizantes y con riego masivo, ocasionando no solo la sobreexplotación del agua, sino la degradación del suelo y la desaparición de la biodiversidad local, en detrimento de la supervivencia de comunidades humanas y ecosistemas. La producción de biocombustibles, a su vez, tiene un importante impacto en el consumo de recursos hídricos (entre 2005 y 2010 el destino de cereales a usos distintos a la alimentación humana y animal creció un 45%). Así, mientras refinar un litro de petróleo requiere entre 3,79 y 9,5 litros de agua (Gleick, 1994), la producción de biocombustibles a partir de maíz requiere 2.854 litros de agua/litro de bioetanol, alcanzando hasta 11.397 litros de agua/litro de biodiesel si eeste es obtenido a partir del cultivo de soja (Water Footprint Network). La actividad industrial, por su parte, supone actualmente un 20% de la demanda total, aunque se calcula que aumentará exponencialmente en los próximos años; y también genera altos índices de contaminación debido al vertido de desechos tóxicos. El negocio del agua embotellada constituye actualmente unos de los negocios de más rápido crecimiento. Solo en el año 2000 se embotellaron y vendieron 84.000 millones de litros de agua y se espera que la producción se dupliqué cada dos años. El aumento de población también ejerce presión importante sobre el consumo de recursos hídricos, especialmente porque el consumo de 3.000 millones de personas está ascendiendo en la pirámide alimentaria, lo que tendrá un impacto en la producción de alimentos y de agua real y virtual.

La injusta distribución del recurso Se calcula que en América del Norte cada persona consume aproximadamente 1.280 metros cúbicos de agua al año; en Europa, 694; en Asia, 535; en América del Sur, 311; y en África, unicamente 186 (Cf. Barlow, Maude y Clarke, Tony, Oro Azul). La inequidad en la disponibilidad y el consumo de agua se reproduce no solo entre los países y regiones, sino también dentro de los propios Estados, e incluso de las ciudades. Además, la desigual distribución y la insostenibilidad del modelo de explotación de los recursos hídricos, se han visto agravadas por el impulso del modelo de mercantilización del agua y la privatización de los servicios de abastecimiento. Desde los organismos financieros internacionales han favorecido la noción del acceso al agua como una mera necesidad que se puede satisfacer mediante la lógica del mercado. Sin embargo, lo cierto es que, de momento, aunque el sometimiento del agua a las reglas del mercado efectivamente ha supuesto un incremento en las ganancias de las multinacionales del sector, no parece reflejarse en la conservación del recurso, en la mejora de su calidad o en una mayor cobertura de los servicios de suministro. Pero el negocio es demasiado redondo para que una cuestión de eficiencia, ni siquiera de bienestar ciudadano, tire por tierra una buena privatización. En España, la privatización del suministro del agua ya alcanza más del 50% del total, pues de manera silenciosa muchos municipios han ido ‘regalando’ el agua a terceros -sin ni siquiera tener en cuenta a la ciudadanía- por la vía de la fórmula de la concesión de servicios, algo que organizaciones como Ecologistas en Acción llevan muchos años denunciando. Sin embargo la tendencia en Europa es otra. Hace dos años Italia paralizó a través de un referéndum la iniciativa privatizadora promovida por Berlusconi, y ciudades tan importantes como París remunicipalizaron el servicio en 2010, logrando un mejor rendimiento que con sus anteriores gestores privados, Veolia y Suez. La ciudadanía de Berlín también ha logrado un importante avance en el control del suministro tras una consulta que obligó a las empresas RWE y Suez a divulgar los contenidos de sus contratos con la ciudad, lo que propició un recorte de las tarifas. La gestión del suministro de agua está en manos públicas en un 85% en Estados Unidos y en el 100% de Japón y la mayoría de ciudades europeas. Por el contrario, en España el 57% de la población está abastecida por empresas privadas.

CINCO MINUTOS BOST MINUTU

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CUESTIÓN DE HUEVOS Javier San José

“La última investigación científica publicada de la que hemos tenido conocimiento no va a dejar indiferente a nadie. Eso seguro”. Las ciencias avanzan que es una barbaridad. No recuerdo en qué contexto se decía este aforismo, cita de un libro, diálogo de una película, pero si, es verdad, las ciencias avanzan que es una barbaridad. Viene la afirmación al hilo de las diferentes y numerosas investigaciones a las que tenemos acceso, día si, día también, a través de los medios de comunicación y las redes sociales. Investigaciones que en unos casos nos maravillan, en otros nos producen sonoras carcajadas, pero en todos los casos no nos dejan indiferentes. La última investigación científica publicada de la que hemos tenido conocimiento no va a dejar indiferente a nadie. Eso seguro. Versa sobre la paternidad. Mejor dicho, sobre el ser buen o mal padre. Uno, en su ingenuidad, pensaba que el hecho de ejercer una adecuada paternidad estaba relacionada con los valores culturales, los aprendizajes realizados en el seno de la familia y el entorno, es decir, en todo aquellos que uno había vivido previamente y que había aprendido y que luego el sentido común le llevaba a discernir lo bueno de lo malo. Según el estudio científico al que me refiero, estaba totalmente equivocado. Ser buen o mal padre es cuestión de huevos, tal cual. Un trabajo llevado a cabo por investigadores estadounidenses y publicado en la revista “ Proceedings of the National Academy of Sciences”, determina que los padres que mejor cuidan a sus hijos, los que les dedican más tiempo y les tienen más cariño, son los que tienen los testículos más pequeños. No, por

favor, no se descojonen inmediatamente de risa ni vayan corriendo al espejo del baño o dormitorio para medir sus atributos sexuales y ver si son o no buenos padres. Es el resultado de la investigación. Ahora empiezo a comprender expresiones, perdónenlas por favor, como “eres un cojonazos”, “vaya huevos tienes”, “tiene más huevos que el caballo de Espartero”. No es que sean frases admirativas hacia el tamaño testicular del individuo, ni siquiera que muestren un cierto desdén sobre cierta actitud de pereza o escaqueo del personaje en cuestión. No. Simplemente es que les están identificando como padres poco cariñosos o malos padres en potencia. El asunto no sé si es para morirse de risa o preocuparse seriamente, pero base científica parece tener. Los investigadores americanos entrevistaron por separado a una muestra de hombres y sus respectivas parejas y comprobaron el compromiso de los hombres en tareas como cambiar pañales, bañar a los bebés o quedarse en casa cuando el niño tiene fiebre y hay que empezar a dar Apiretal. Primer indicio de si se es buen o mal padre. Pero la investigación científica continuaba con la medición de los niveles de testosterona que presentaba cada hombre y, a más, se realizó una resonancia magnética para medir la actividad cerebral cuando se enseñaban fotos de sus hijos u otros niños. A partir de ahí, se midió, se calibró y se llegó a la tesis final: cuanto menor volumen testicular, mejor padre se es. No me negaran que no tiene tela la cosa. La educación, los valores, la ética tienen poco, o muy poco que ver, tampoco hay que ser radical, con ser un buen padre. Lo que importa es la naturaleza. Como diría un conocido, “como los tengas pequeñitos y pegaditos”, eres candidato a ser el padre del año. Al que le cuelguen sus partes pudendas de manera desorbitada o, algo más allá de lo que pueda considerarse normal, lo tiene jodido con sus hijos. Nunca le verán como un buen padre y lo peor es que la culpa no será de él, sino de la madre naturaleza que aunque le haya dotado para la función reproductora no lo ha hecho para la paternidad plena. Si yo fuese chica y estuviese pensando formar una familia, además de que el colega fuese una buena persona, me quisiese, por supuesto, y viera unas ciertas perspectivas de que pudiéramos ser felices y tener futuro a medio y largo plazo, porque luego la realidad dice que es como los melones que hasta que no los catas no sabes como son, me preocuparía por el tamaño de los testículos. Si los tiene grandes, como que no. Si el resultado del estudio es verídico- cosa que personalmente pongo en duda, por muy científico que sea- tendría en casa un bandarras que dejaría todo el cuidado de los niños al albur de su compañera. Imagino que los resultados de este estudio antropológico son extrapolables al mundo de la política. Al menos uno recuerda una experiencia piloto llevada a cabo en el Congreso de los Diputados. Con ocasión de un pleno de la cámara, y aprovechando la experiencia que da la observación de sus señorías día tras día, el presidente, Federico Trillo, pronunció aquella frase, largamente repetida, de “manda huevos”. Las conclusiones de esta prueba piloto las extraen ustedes mismos.

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PUBLICACIONES/ARGITARAPENAK

LA PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN EL CAPITAL SOCIAL

EDITORIAL: UNIVERSIDAD DE DEUSTO. ARIZMEDIARRIETAREN LAGUNAK. MIK

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, FINANZAS Y CAPITAL SOCIAL EN LA ECONOMÍA SOCIAL

EDITORIAL: CIRIEC ESPAÑA

MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD 2011-12

EDITORIAL: IZAR CUTTING TOOLS SOCIEDAD ANONIMA LABORAL

La Comisión Jurídica del Foro Pasuen ha sacado a la luz una publicación en la que aborda la participación de los trabajadores en el capital social de las empresas. El libro recoge diferentes modelos de participación financiera y aporta soluciones jurídicas para poder hacerlas realidad. En la elaboración del mismo han participado prestigiosos juristas de la Comunidad Autónoma Vasca, entre las que se encuentra la miembro del gabinete jurídico de ASLE, Olatz Jauregizar, actuando como coordinador Martin Múgica de la Asociación de Amigos de Arizmendiarrieta. Según se pone de manifiesto en el prólogo, el objetivo principal del trabajo ha sido elaborar un documento base de estatutos sociales de una Sociedad Civil que detente de manera indirecta la participación de los trabajadores en el capital social de la empresa en la que trabajan, debido a que es uno de los procedimientos que vienen siendo utilizados para detenta la propiedad. El motivo principal es que es una solución práctica adoptada por algunas organizaciones con el fin de poder disponer, en un único documento, tanto los estatutos sociales como los acuerdos de socios y a la mayor libertad en la regulación de su contenido.

Ciriec España ha publicado un nuevo número de su revista de economía pública, social y cooperativa en la que aborda diferentes artículos sobre el papel de Tercer Sector ante la responsabilidad social empresarial mediante diferentes casos prácticos. Las empresas de economía solidaria forman un subsector en el ámbito de la economía social que les confiere características especiales, independientemente de su forma jurídica, sea mercantil o no lucrativa; son organizaciones que actúan en el mercado ofreciendo bienes y servicios, incorporando el concepto de solidaridad en su misión social. Esto implica básicamente la contribución a la mejora de condiciones económicas y sociales de colectivos desfavorecidos.. la economía solidaria se rige por unos principios de actuación basados en valores sociales y de solidaridad. En concreto, se profundiza en el estudio sobre cuáles deberían ser los elementos básicos en la emisión de información sobre sostenibilidad y solidaridad en estas empresas. Si supeditan sus objetivos económicos a su objeto social, deberían potenciar la emisión de información social para obtener un mayor reconocimiento que les permita supervivencia y crecimiento.

LA SOCIEDAD ANÓNIMA LABORAL, Izar Cutting Tools, ha publicado su memoria de sostenibilidad 2011-12 donde recoge la información relativa a su actividad y gestión, basándose en criterios de transparencia. La memoria muestra los principales indicadores de una de las mayores sociedades laborales vascas, así como sus retos de futuro Se estructura en base al perfil de Izar, competitividad, orientación al cliente, proveedores, competidores y aliados, personas, compromiso con el entorno y el respeto medioambiental. En la memoria queda explicito el compromiso de la sociedad anónima laboral con la responsabilidad social empresarial. Para ello, Izar Cutting Tools, s.a.l. promueve una relación empresa- sociedad basada en la corresponsabilidad y en las demandas de los diferentes grupos de interés, teniendo siempre en mente que la empresa debe devolver a la sociedad, al menos tanto como recibe de ella.

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48009 Bilbao Ercilla, 3 Tel.: 94 435 47 30 Fax: 94 435 47 31 e-mail: [email protected] 20006 Donostia-San Sebastián Pº Árbol de Gernika, 24 bajo Tel.: 943 44 58 69 Fax: 943 45 38 71 e-mail: [email protected] 01008 Vitoria-Gasteiz Pedro Asúa, 57 bajo Tel.: 945 21 41 25 Fax: 945 21 41 26 e-mail: [email protected]