GENTES DE EMPRESA

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JUAN JORDANO DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO DEL GRUPO EULEN, ES LICENCIADO Y DOCTOR EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES POR LA UNIVERSIDAD DE DEUSTO. DICHA UNIVERSIDAD LE OFRECERÍA SU PRIMER EMPLEO COMO PROFESOR DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES. EN EL AÑO 1983 ENTRARÍA A FORMAR PARTE DEL GRUPO EULEN.

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UNA ENTREVISTA DE VICTOR MARTÍNEZ FOTOGRAFÍA: GRUPO EULEN

o todos los días tenemos la suerte de entrevistar a uno de los grandes conocedores del mercado empresarial. En la entrevista que realizamos con Don Juan Jordano descubrimos las cualidades necesarias para triunfar en los negocios. Con una mente clara y un vasto conocimiento de su nicho de mercado, el Director General Corporativo del Grupo EULEN, nos habla sobre el mercado internacional, la importancia de las redes sociales y sus grandes proyectos de futuro.

¿Qué es el Grupo EULEN? EULEN lo integran un grupo de sociedades con una larga historia de más de 50 años, que desde el primer momento decidieron centrar su actividad en los servicios a instituciones, empresas y particulares intensivos en

personal. A lo largo de todo este tiempo, el enfoque ha sido doble: por una parte, profesionalizar esas actividades buscando siempre la mayor calidad y eficiencia para el cliente. Por otra, estar atentos para cubrir todas las necesidades en este campo que mostraban los clientes, llegando con el tiempo a ofrecer una amplia gama de servicios específicos o integrados. Hoy facturamos más de 1.300 millones de euros, empleamos a más de 78.000 personas y estamos presentes en 14 países. Cuéntenos una breve historia de la marca, del proyecto… EULEN nace en Bilbao a principios de 1962, fundado por un inquieto y joven empresario de origen leonés, David Álvarez Díez –actual Presidente de la compañía-, que observa una necesidad, un nicho en el mercado, para permitir ofrecer servicios basados en personal. Desde entonces, todo se puede resumir como

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una historia de trabajo intenso dedicado a una idea, en el marco de una empresa puramente familiar sin más recursos que los propios, que ha ido fraguando estructuras de trabajo cada vez más complejas y avanzando por crecimiento orgánico hasta lo que es hoy. La marca y logo EULEN aparece a principios de los ochenta, cuando ya se facturaban unos 9.000 millones de pesetas con más de 11.000 trabajadores. Se adoptócomo logo una antigua moneda griega que representa a una lechuza, símbolo de Palas Atenea diosa de la sabiduría. La lechuza como símbolo de sabiduría, sagacidad, vigilia constante, se consideró como una buena imagen de EULEN, palabra ésta que significa búho en alemán. ¿Cuál era su nicho de mercado? Como la España de los sesenta estaba inmersa en un fuerte desarrollo,existía una gran necesidad de servicios generales bien organizados y de calidad por parte de toda la sociedad. Todos los agentes económicos se encontraban sometidos a procesos de gran crecimiento, lo que les obligaba a centrarse en las operaciones propias de su actividad, buscando soluciones de externalización de las actividades accesorias, como limpieza, mantenimiento, jardinería seguridad, etc. David Álvarez Díez vio la oportunidad y supo aprovecharla. Digamos que fue pionero, poniendo los cimientos del sector de servicios intensivos en personal que posteriormente fue desarrollándose en nuestro país. ¿Cuáles fueron los principales problemas a los que se enfrenta su empresa? Desde el punto de vista estrictamente de gestión, dos son los problemas principales que debe solventar una empresa de servicios: el primero, desarrollar unos procesos empresariales homogéneos y muy precisos, capaces de organizar y controlar el trabajo de miles de personas dispersas por un amplio territorio, que están realizando tareas muy diversas; el segundo, poder financiar fases de grandes crecimientos de ventas,

pues se trata de una actividad intensiva en capital de maniobra, al tener que pagar los recursos utilizados a cortísimo plazo mientras que se cobra a plazos mucho más largos. Desde un punto de vista más general, de entorno socioeconómico, tener que afrontar los cambios legislativos en materia laboral, ante los cuales es necesario decidir con rapidez y sensatez. ¿Profesionalmente cómo se definiría usted? Alguien que procuró formarse a fondo para saber y llegar a comprender las estructuras empresariales, que pasó los primeros siete años de vida profesional transmitiendo ese aprendizaje a estudiantes universitarios a la vez que realizaba sus primeras experiencias reales, pero que en los 30 años siguientes se ha dedicado de lleno a la empresa, desde ámbitos tan distintos como son los servicios o la industria pesada de materia prima. Alguien que puede llegar a disfrutar bastante con su trabajo, porque la clave de todo está en esas dos palabras, saber y comprender. Se disfruta cuando uno comprende el porqué de las cosas y se comprende cuando se sabe. Si volvieran a comenzar ¿Harían algo de manera diferente? Sin duda, porque si fuera posible volver a comenzar, las circunstancias y entorno serían distintos y todo se tendría que hacer de forma diferente. Pero incluso en el caso ideal de que fuera posible ponerse en el pasado, manteniendo todo el entorno y circunstancias como fueron, uno tiene tantas cosas de las que arrepentirse una vez conocidas las consecuencias exactas de sus actos… Pero gracias a Dios, nunca nos permitió hacer esas trampas en el juego de la vida. En cambio, si nos permitió -si queremos- despojarnos del orgullo, la envidia, la avaricia, etc. para poder analizar nuestras actuaciones, reconocer humildemente los errores y poder ir introduciendo rectificaciones en el futuro. Eso es lo que debemos hacer en la empresa y en todos los demás órdenes de la vida.

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¿Cuál es la diferencia entre el Grupo EULEN y sus competidores? Somos los decanos del sector en España. Eso nos permite haber vivido mucho, habernos adaptado una y otra vez al los cambios del entorno y el mercado, conocido muchas crisis y sobrevivido a todas ellas. Somos una empresa que ha optado siempre por mantenerse bajo el formato de empresa de capital familiar, que ha crecido con sus propios recursos, sin emplear atajos financieros oportunistas a través operaciones de adquisición o fusión.Eso nos permite mantener una posición financiera sólida. Somos una empresa con una gran vocación de servicio, poniendo la satisfacción del usuario por delante de cualquier otro objetivo más crematístico. Eso nos posiciona como un proveedor de confianza que aporta valor. Ustedes han apostado muy fuerte por las redes sociales y los medios de comunicación online. ¿Creen que es tan importante? ¿Se consideran unos pioneros? No podemos considerarnos pioneros, pero sí es cierto que hemos apostado bastante,

como no podría ser de otra forma. La tecnología está floreciendo ahí, a nuestro lado, brindándonos unas posibilidades impresionantes. En esta actividad manejamos un número de variables sociales impresionantes: decenas de miles de empleados, de usuarios, de clientes, de centros de trabajo, etc. Todo ello disperso territorialmente. La tecnología nos permite trazar una potente red de comunicación entre todas esas variables sociales, en el fondo personas, al igual que nos permite poder desarrollar el trabajo con la movilidad que necesitamos. ¿Cuál es la clave del éxito? ¿De qué éxito? Suele decir el refrán que “afortunado en el juego, desafortunado en amores”. La vida personal y empresarial está compuesta por multitud de pequeños éxitos y fracasos. Si hablamos del éxito del proyecto empresarial que un día puso en marcha nuestro fundador, David Álvarez Díez, como en cualquier otro caso, la clave estará en haber tenido la habilidad, conjugada con la suerte, de sumar más pequeños éxitos que pequeños fracasos. Pero si me pregunta que

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como se consigue eso, le diría, conectando con una pregunta anterior, que reconociendo con humildad los errores para poder introducir rectificaciones en el futuro. ¿Cuáles son sus principales estrategias de marketing? ¿Cómo llegan al posible cliente y lo atrapan antes que las demás empresas? Nuestros servicios van dirigidos a usuarios personales, pero son contratados por gestores más o menos especializados de nuestros clientes. Nuestra estrategia de marketing despliega acciones para conectar precisamente con esos gestores. Intentamos explicar las habilidades de EULEN para resolver sus problemas de servicios, pero soportadas en casos y experiencias reales. Nos aproximamos a los clientes procurando entender sus necesidades como sector y explicando nuestras capacidades para suministrar servicios específicos o integrados. Aspiramos a que el cliente nos pruebe, a partir de ahí creemos que nuestra obsesión por la satisfacción del usuario del servicio nos permitirá ir ganado su confianza. Tenemos un buen índice de permanencia de clientes. ¿Cuál es el perfil medio de sus usuarios? Distinguiría aquí dos conceptos distintos para nosotros: cliente y usuario. Como clientes tenemos un tercio aproximadamente de entidades del sector público, ya sea nacional, autonómico, local o de empresas relacionadas con todos ellos. Los dos tercios restantes son empresas del sector privado, dividido por mitades entre grandes empresas y Pymes de todos los sectores económicos. Como usuarios, quienes finalmente son los que reciben y perciben el servicio que se presta, están las personas en cualquiera de sus roles sociales, como empleados en su puesto de trabajo, como ciudadanos que pasean por su ciudad o visitan el hospital, como usuarios del servicio de cualquiera de nuestros clientes, etc. Lo importante es distinguir con claridad ambos objetivos de nuestra actividad, porque nuestro cliente nunca podrá estar satisfecho, si su empleado o usuario del servicio que prestamos para él no está satisfecho.

¿Es necesario un cambio de planteamientos o una innovación en su sector? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido en estos últimos años, que si la empresa no lo hace y se adapta, sus últimos días pueden comenzar a contarse. El sector de servicios intensivos en personal no se ha visto ajeno a estos cambios. A veces puede pensarse que es un sector tranquilo en cuanto a los procesos de globalización y cambios tecnológicos, ya que su producto no se transporta, su demanda es necesariamente recurrente, su tecnología es básica, etc. Eso es cierto, pero por el contrario es un sector expuesto a las modificaciones de la normativa laboral, a la ampliación de la competencia, a los requerimientos crecientes de calidad y economía del cliente, etc. Eso está exigiendo fuertes transformaciones en métodos y procesosde trabajo, en incorporación de medios mecánicos o electrónicos, en remodelación de acuerdos con los trabajadores, en integración de servicios pasando del concepto de servicio específico al defacilityservice, etc. ¿Qué les llevó a dar este salto empresarial hacia el extranjero? En principio una evolución natural. Éramos líderes en el mercado nacional, se imponía intentar llevar nuestro modelo de negocio a otras latitudes y mercados. Portugal y Latinoamérica era la salida natural. Posteriormente, fue Estados Unidos. Ha sido un proceso lento, desde cero, pero persistente, porque tuvimos que aprender de los errores y adaptar muchos elementos de nuestro modelo a realidades bien distintas. Hoy día el esfuerzo ya está dando frutos, con un 23% de nuestra facturación fuera, ya tenemos unos crecimientos interesantes, que permiten compensar la atonía del mercado español. ¿Qué valores debe tener un buen emprendedor? Como ejecutivo he tenido la oportunidad de trabajar con algunos emprendedores y observarlos. Todos ellos despegaron gracias a una visión clara del negocio que deseaban emprender, siempre impulsada por una gran dosis de ilusión y osadía que le

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difuminaba los peligros existentes. Pero no todos los emprendedores llegaron a ver su proyecto desarrollado como una empresa digna de dicho nombre. Solo los que diseñaron un buen modelo de negocio, los que estructuraron dicho modelo de forma profesional y coherente, los que lo insertaron dentro de los cánones impuestos por el estado de derecho de su mercado, son los que al final consiguieron hacer una empresa viable, duradera y merecen ser llamados empresarios. ¿Existe un adecuado apoyo de las instituciones a los emprendedores? Si por apoyo entendemos los cientos de programas y vericuetos, de multitud de ocurrencias y propagandas para empujar la aparición de emprendedores, entonces sí que existe mucho apoyo. Pero si por apoyo entendemos que para realizar las actividades empresariales exista un entorno fácil, flexible, sencillo, lejos del millón de páginas de legislación anual nueva, de la fragmentación en diecisiete regulaciones y mercados distintos, de los procesos administrativos laberínticos, de la jungla de normas técnicas poco justificables, entonces no existe ningún apoyo. Por lo tanto, ese primer apoyo del que hablaba, pienso que es absolutamente inútil. Para ser emprendedor bajo la complejidad de nuestro sistema, no solo hay que tener visión, ilusión y osadía, hay que ser un auténtico héroe. ¿Cuáles son sus grandes apuestas para este 2014? A nivel general, que la economía española llegue por fin a un punto claro de inflexión respecto a la crisis. Que las necesidades de equilibrio presupuestario dejen de incrementar el gravamen sobre los costes sociales. A nivel de EULEN, que pueda completar sus reformas y adaptaciones a las nuevas condiciones del mercado y la legislación laboral. Que el porcentaje de nuestra actividad internacional siga avanzando, pero de forma más acelerada.

¿Cómo ha afectado la crisis a su sector en España? ¿han tomado alguna medida para solventarla? El mercado general de los servicios se ha reducido ligeramente. Las empresas y administraciones públicas han realizados recortes en sus gastos de servicios externalizados. Estos recortes suponen ajustes, a expensas de la empresa, en los recursos que ponemos a disposición de los clientes. Por otra parte,la Administración no ha dejado de ordeñar este sector, de puro valor añadido encerrado en millares de nóminas, con medidas que suponen fuertes incrementos de costes que hoy día no se pueden repercutir. En un mercado maduro, ya de por sí competitivo, esto presiona los márgenes. En estas circunstancias, nuestra estrategia pasa por ajustar los costes de los servicios con nuevas formas de organizarlos, ajustar los costes indirectos reorganizando los procesos de trabajo, elevar la autonomía financiera manteniendo bajo mínimos el endeudamiento y, sobre todo, apuntando más hacia la internacionalización. ¿Algún consejo para un joven que quiera emprender una aventura empresarial? Que sea osado, sin mirar al precipicio, mientras avive la ilusión para desarrollar su visión de negocio. Pero una vez arrancado éste, buscar a toda costa la profesionalidad, el rigor yla coherencia hasta dejar un modelo de negocio bien conformado. ¿Dónde se ve dentro de 10 años? Personalmente, jubilado y disfrutando de mis aficiones, que son muchas, a la vez que haciendo trabajos manuales o artísticos, que siempre me han llenado el tiempo libre. Por parte de EULEN, siguiendo un camino de desarrollo seguro, coherente, realizado con sentido común, cultivando los valores acuñados a lo largo de su historia e inculcados por su fundador. ■

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