GESTIÓN DE PERSONAS

Salir adelante de forma inmediata ¿Qué es lo qué están haciendo las Compañías Más Admiradas del Mundo para (re) comprometer a sus empleados en el desempeño?

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FICHA TÉCNICA Autor: Laila Palma Mikkelsen Título: Salir adelante de forma inmediata. ¿Qué es lo qué están haciendo las Compañías Más Admiradas del Mundo para (re) comprometer a sus empleados en el desempeño? Fuente: Capital Humano. Edición para Chile, nº 44, pág. 61. Septiembre, 2010. www.revistacapitalhumano.cl Resumen: No es nada nuevo que la crisis financiera desatada el 2008 impactó a las empresas a nivel global. Contar con el talento adecuado para enfrentarla y recuperarse luego de ella fue una tarea que ocupó a todos. Sin embargo, sabemos, a partir del estudio de Hay Grupo y Fortune, que las “Empresas más Admiradas” lo lograron mejor que sus pares. Además de mostrar resultados que en rentabilidad para el accionista superan a las empresas agrupadas por el indicador de S&P500 (Estándar&Poor´s), mostró que esas empresas se consideran fortalecidas por la crisis. Reportan que el compromiso y la lealtad de sus empleados es hoy mayor que el de hace dos años y que ese compromiso impactó en la satisfacción de sus clientes generándoles una ventaja competitiva en el mercado. Las más admiradas ponen en práctica su convicción de que “las personas son el principal activo de su compañía” implementando estrategias para comprometer a sus empleados consistentemente en el tiempo y, en especial, durante la incertidumbre. Descriptores: Empresas más admiradas / Compromiso / Respaldo organizacional / Liderazgo.

Hace 13 años Hay Group lleva a cabo una investigación de las Empresas más Admiradas del mundo Junto a la revista Fortune, en la que se identifican los elementos que hace que algunas organizaciones sean exitosas y perduren. La investigación de este año se centró en asuntos relacionados con el compromiso con los empleados. Laila Palma Mikkelsen, Consultor senior Hay Group; especialista en Liderazgo y Talento. [email protected]

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n el contexto de la recuperación, luego de la crisis financiera que nos afectara globalmente, hemos visto que algunas empresas enfrentaron y sortearon las turbulencias de manera más exitosa que otras. Saber qué hicieron las que tuvieron más éxito y analizar qué están haciendo para enfrentar la recuperación, puede entregarnos útil orientación para optimizar o mejorar el desempeño en nuestra propia realidad.

en general. No es una investigación de percepción de clientes sino una investigación de prestigio dentro del mercado empresarial global y por grupos de industrias (ver Apartado 1).

Hace más de 10 años, Hay Group, en colaboración con la revista Fortune, realiza una investigación destinada a saber cuáles son las Empresas Más Admirandas (en adelante EMA). La investigación busca saber cuál es el prestigio que las empresas tienen entre sus pares y dentro del mercado

Y ¿Por qué nos deben preocupar las empresas de mayor prestigio? Aparte de ser admiradas ¿qué nos pueden aportar? ¿Por qué habríamos de pensar que la reputación habla de empresas con mejor gestión de las que podríamos tener algo que aprender?

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Conociendo el ranking, Hay Group compara las prácticas de las más admiradas con las prácticas desplegadas por las de sus pares. El resultado: diferencias significativas entre ambos grupos.

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La respuesta está en que recurrentemente, a lo largo de los años de investigación de las EMA, se ha constatado que éstas no sólo han sido sobresalientes en reputación sino que también superan a sus pares y al mercado como un todo en la creación de valor para el accionista. La medición comparativo de los resultados de las Top50 de las EMA con las empresas consideradas en el índice S&P500, muestra cómo las más admiradas consistentemente superan a la agrupación de S&P en múltiples períodos de tiempo. (Ver tabla 1). La explicación a tal diferencia se basa en que el estudio de reputación no obedece a una percepción amplia entre pares sino que a un análisis frente a diferentes factores que se conocen como críticos en el contexto actual de negocios. Los evaluadores dan su opinión en relación a estabilidad financiera y la utilización prudente de los activos corporativos; la calidad de su gestión, productos y servicios; su capacidad para innovar y el valor de la innovación a largo plazo así como su efectividad para llevar a cabo los negocios de manera global. Así también, se pide opinión respecto a la capacidad para atraer y retener talentos y la responsabilidad para con la sociedad y el medio ambiente. Por otro lado, todas las empresas participantes informan sobre estrategias y acciones llevadas a la práctica. La comparación entre las EMA y sus pares de menor prestigio en esas prácticas nos permiten reconocer diferencias que distinguen a las más admiradas y que tal vez valga la pena imitar.

Tabla I. El valor de la reputación Las compañías más admiradas del mundo superan a sus pares en la industria y al mercado como un todo. Total de devoluciones a los accionistas WMAC

S&P 500

A un año

42.3%

26.5%

A tres años

0.1%

(5.6)%

A cinco años

5.5%

0.4%

A diez años

4.0%

(0.9)%

Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.

Tabla II. Compañías ‘estrella’ del 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Apple Google Berkshire Hathaway Johnson & Johnson Amazon.com Procter & Gamble Toyota Motor Goldman Sachs Group Wal-Mart Stores Coca-Cola

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Microsoft Southwest Airlines FedEx McDonald's IBM General Electric 3M JP Morgan Chase Walt Disney Cisco Systems

Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.

LOS HALLAZGOS EL FOCO DEL 2010

Las diferencias en las respuestas de las EMA y sus pares nos permiten concluir que las primeras fueron más exitosas en generar y mantener el compromiso en los pasados dos años.También que las primeras fueron menos severas en sus medidas relativas a ajustes de personal y que experimentaron mejor alineamiento del compromiso y los resultados finales.

Principalmente reconociendo la dificultad existente para lograr y mantener el compromiso de las personas –entendido como la responsabilidad que los empleados asumen por el desempeño de la organización y el esfuerzo discrecional para dar un paso más allá del que se les pide– y reconociendo su impacto como fuerza sustentadora crítica del éxito, cualesquiera sean las condiciones económicas y, con – Nivel de compromiso: mayor razón en tiempos de crisis, este año nuestro foco Una interesante diferencia a observar está en el nivel estuvo en saber y comprender lo que ha pasado y está de compromiso que las empresas revelan tener hoy en pasando con el “compromiso de los empleados”. El comparación con el que tenían hace dos años cuando se objetivo: explorar los enfoques que las organizaciones han iniciaba la crisis financiera. El 70% de las EMA dice estar tomado para mantener a sus empleados a bordo en tiempos emergiendo de la recesión con sus empleados sintiéndose turbulentos y para motivarlos en un ambiente en el cual más leales que antes. Esto las diferencia de sus pares en ha sido necesario tomar decisiones difíciles en relación al veinte puntos (ver gráfico 1). El 90% en las EMA considera a su empresa como efectiva o muy efectiva en la promoción personal. Por otro lado, mirando al futuro, la investigación se diseñó para explorar cómo pueden las empresas reim- de alto compromiso; en este caso, 21 puntos las separan de sus pares. La percepción del impacto de este compromiso pulsar el compromiso y volver a dar energía a sus fuerzas de trabajo en el contexto del crecimiento relacionado con en la gestión del desempeño de los empleados también se la recuperación (Ver ranking de las 20 mejores en tabla 2). observa como diferente entre los dos grupos. El 94% en

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también en relación a la vulnerabilidad de sus compañías, las medidas que la empresas tomaron tuvieron impacto sobre el compromiso y la lealtad de su personal en el tiempo. En esta materia, sólo el 19% de las EMA experimentó congelamiento significativo de sus remuneraciones en los dos años pasados comparado con el 36% de sus empresas pares.Y tan solo el 10% de las EMA experimentaron grandes despidos comparado con el 23% de sus pares. Cerca de tres cuartos de las EMA están encontrando más fácil contratar personas y cerca de la mitad reporta menores niveles de frustración en sus empleados. Hoy, eso les permite contar con el talento necesario con más facilidad que sus pares. (Ver gráfico 2).

Gráfico I. Compromiso en comparación la de hace dos años

Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.

Gráfico II. Ajustes en personal

Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.

Gráfico III. Creo que nuestros esfuerzos para comprometer el desempeño en los empleados han:

Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.

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las EMA cree que los esfuerzos por generar compromiso en los empleados reduce la rotación; sólo el 67% de sus pares lo estima así. El 85% piensa que reduce los problemas de desempeño, sólo el 72% de sus pares. – Medidas de ajuste: Las medidas relativas al personal durante la crisis también se diferenciaron. En época en que la incertidumbre de los empleado, no sólo en relación a sus propios empleos sino

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– Impacto en el negocio: Finalmente, pero claramente los indicadores más significativos están en el impacto en el negocio ya que la gestión del compromiso, si bien busca que los empleados se sientan motivados, el objetivo final está en el bottom-line. Las percepciones en relación a este punto son importantes por cuanto el 94% de quiénes responden en las EMA considera que el compromiso de los empleados les ha generado una ventaja competitiva en su mercado (comparado con el 82% de sus pares). Se suma que el 71% en las EMA (a diferencia del 58% de sus pares) cree que su compañía ha sido exitosa en conectar el compromiso de los empleados con los objetivos del negocio. Esta percepción es consistente con el éxito de los negocios en términos de rentabilidad para el accionista. (Ver gráfico 3). En resumen, los resultados nos muestran que dentro del contexto de dificultad de la crisis financiera que enfrentó tanto a los ejecutivos como a los empleados a condiciones de incertidumbre y a altos niveles de exigencia que nos hacían ver peligrar el compromiso y el desempeño, las más admiradas enfrentaron su situación de una manera que las fortaleció tanto en relación a su propia percepción de sí mismos como en sus resultados. Por otro lado, diferentes investigaciones de Hay Group nos permiten afirmar que, si bien el compromiso aumenta el rendimiento en el trabajo en términos de desempeño, retención, servicio al cliente y éxito financiero, cuando éste se acompaña de la capacidad que tienen las organizaciones, y en especial sus líderes, de respaldar a sus empleados, estos resultados aumentan considerablemente. (Ver tabla 3). Las cifras son un argumento más para dar peso a lo que queremos decir cuando afirmamos que “las personas son el principal activo de las empresas” y, por lo tanto, las acciones orientadas a comprometer, respaldar y facultar el desempeño del personal, son críticos para el éxito de cualquier negocio.

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Respaldar a los empleados significa que los líderes no sólo comprometen y motivan a sus colaboradores para el desempeño, también canalizan sus esfuerzos de manera productiva facultando y facilitando su trabajo. Esto quiere decir que son empoderados para convertir su compromiso en acción y finalmente resultados en el bottom-line. De esta forma las personas trabajan en los puestos donde son más eficientes aprovechando de manera óptima sus habilidades y capacidades. Son capaces de focalizarse en sus responsabilidades clave sin desperdiciar tiempo en sortear dificultades producto de obstáculos organizacionales ya que cuentan con la información, los recursos tecnológicos, financieros y de equipamiento esenciales para actuar eficazmente en su rol.

¿QUÉ FUNCIONA? ESTRATEGIAS PARA COMPROMETER Y RESPALDAR ORGANIZACIONALMENTE A LOS EMPLEADOS Las compañías más admiradas comparten cuatro prácticas que hacen que el compromiso funcione: miden y gestionan el compromiso, involucran y hacen responsables a los líderes del compromiso de sus equipos, comunican en forma clara y transparente y relacionan el desempeño comprometido con los objetivos de negocio. 1. Mediciones y monitoreo constantes del compromiso de los empleados y el respaldo organizacional: La preocupación de las empresas por el compromiso de sus empleados ha transitado desde una forma paternalista de medir y utilizar las encuestas de los empleados hacia entenderla como una importante herramienta de gestión. Inicialmente las organizaciones tendían a una mirada que buscando entender “cuán feliz” era la gente y la atención de los gerentes, dentro de las posibilidades de su presupuesto, estaba en generar acciones para que la gente fuera “más feliz”. Muy pocas organizaciones se conducen así hoy en día. Crecientemente las empresas están convirtiendo sus encuestas de empleados en herramientas estratégicas para comprender las preocupaciones de su personal. Sin embargo, la investigación del 2010 mostró que las más admiradas no sólo consultan la percepción de sus empleados sino que también utilizan en mayor medida la información proveniente de sus encuestas para generar compromiso para el desempeño. Sólo un 2% no las usa comparado con casi el 20% de sus pares. Utilizar y monitorear marcan la diferencia por cuanto la sola medición no es el factor diferenciador. Las mediciones del clima organizacional para obtener información de comparación interna entre distintas unidades o por diferentes períodos de tiempo o para comparaciones con el mercado, es ya una práctica generalizada; sin embargo,

Tabla III. Impacto del compromiso y respaldo organizacional a los empleados empleados Desempeño de los empleados Aumento superior a las expectavas de desempeño Sólo alto desempeño compromedo Alto desempeño compromedo + Alto respaldo organizacional

Retención de los empleados Reducción en el porcentaje de rotación de empleados

Sasfacción del cliente Tasas de sasfacción del cliente

Incremento en los ingresos

10%

-40%

71%

x2.5

50%

-54%

89%

x4.5

Con base en estudios de caso vinculados ulizando la base de datos normava global de Hay Group Fuente: Investigación Hay Group “Las empresas más admiradas”.

esta práctica no se relaciona con resultados en la mejora del compromiso a no ser que esté ligada a la generación e implementación efectiva de planes de acción específicos orientados a incluir y propiciar prácticas organizacionales y gerenciales que impacten el desempeño. Las empresas más admiradas valoran la medición, pero más importante aún es que son consecuentes con esta convicción y generan planes que controlan en función de su éxito. La implementación de esos planes será exitosa en la medida que la organización se preocupe por …. 2. … entregar a los gerentes de línea, la responsabilidad por promover y mantener el desempeño comprometido de sus equipos. Un punto crítico para el éxito de las iniciativas que promueven mayores niveles de desempeño comprometido, es involucrar a los gerentes en el proceso. En las más admiradas, el 86% de los gerentes de línea están muy involucrados y se hacen cargo de los procesos de generación y mantención del compromiso siempre en función del mejor desempeño. Si la conexión entre los programas de compromiso y las preocupaciones de los gerentes de línea no se explicita de forma clara, los gerentes pueden verse a sí mismos como muy ocupados en sus actividades cotidianas como para jugar un rol activo en el proceso. Tal situación resulta lapidaria para los resultados de cualquier iniciativa de compromiso por cuanto sugiere que los gerentes las están viendo no como herramientas que dan sustento al logro de sus propios objetivos sino como actividades que se suman a su quehacer y que, como tales, deben “padecer”. Típicamente en los estadios más tempranos de una iniciativa para el compromiso, los gerentes de línea, si bien están involucrados juegan un rol secundario tras los coordinadores internos de proyectos o los consultores externos. Sin embargo,

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Éxito financiero

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una vez que la información ha sido relevada y la organización se aboca a comunicar los resultados y a usar la información para impulsar el mejoramiento organizacional, los consultores e incluso los coordinadores internos de proyecto, deben dejar el espacio a los gerentes para que sean ellos quienes puedan implementar y generar los resultados. Este responsabilidad traspasada y asumida por los líderes tiene el doble impacto de generar, por un lado, el compromiso de los empleados a través de los gerentes y, por otro, el compromiso de esos mismos gerentes como resultado de verse empoderados y contribuyentes del logro mayor que será el desempeño comprometido de toda la organización. 3. Comunicación para fortalecer la transparencia e inculcar confianza: La claridad en la comunicación es fundamental para la ejecución efectiva de las direcciones, sin embargo su importancia es mayor dado que conectar a las personas con la perspectiva global tiene un impacto motivacional. La mayoría de la personas busca dar un sentido a su trabajo, contribuir con algo mayor a sí mismos generando una diferencia. Por otro lado, la confianza de los empleados hacia sus ejecutivos, la transparencia que perciben en relación a lo que está ocurriendo en la empresa y el porqué de las decisiones, sean estas buenas o malas noticias, son una de las claves para el compromiso sostenido de los empleados. Los mensajes claros de parte de la dirección y de cada líder de equipo, marcan la diferencia a la hora en que los empleados deciden si confiar o no en la organización y su futuro. Los empleados quieren trabajar en una empresa fuerte, con buenos resultados ya que, entre otras cosas, reconocen que sus perspectivas para un empleo continuo, desarrollo de carrera y promoción dependen de la salud y estabilidad de las compañías. Para resguardar la tranquilidad del personal en este aspecto, es importante que las organizaciones se aseguren de que sus empleados tengan la confianza de que los líderes en los niveles superiores son fuertes y capaces de ejecutar los objetivos estratégicos. La claridad que entreguen los gerentes impacta significativamente sobre la capacidad organizacional de … 4. … relacionar el compromiso con los objetivos de negocio. Es clave para que la gestión del compromiso funcione que las iniciativas para su consecución estén en línea con los objetivos del negocio. Las acciones que son vistas meramente como alternativas para mantener la satisfacción de los empleados y “hacerlos felices”, raramente tienen un impacto en el resultado final. Estudios pasado muestran que los gerentes de las más admiradas están más consientes de la estrategia de la compañía

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y sus expectativas y hacen un mejor trabajo comunicando y asegurándose de la comprensión de ésta a través de la organización. El reciente estudio de las EMA refuerza el hallazgo mostrando que los objetivos son comunicados con claridad a todos los empleados conectando los objetivos y metas de cada empleado a la estrategia global de la compañía. En esa línea, las EMA se consideran más exitosas que sus pares en su capacidad de relacionar compromiso con resultados organizacionales: el 71% se consideran exitosas en relacionar el compromiso con la satisfacción de su clientes (lo que difiere en 12 puntos de sus pares). Sabemos por el análisis de los mejores climas gerenciales analizados por Hay Group, que la claridad que cada empleado tiene en relación a la misión y metas tanto de la organización como de su área y a cómo su propio desempeño impacta en el resultado final, constituye una de las palancas más poderosas del mejoramiento del desempeño. El rol de la alta dirección en la bajada inspiracional y de los líderes, facilitando que sus colaboradores comprendan la relación de sus funciones y actividades con los propósitos del negocio, son la base que sustenta la comprensión por parte de los empleados de la conexión entre su compromiso y el resultado final.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Como hemos visto, los factores de éxito en la gestión del compromiso de los empleados pueden resumirse en cuatro, sin embargo es factor transversal a todos ellos la efectividad con que los líderes asuman la responsabilidad y protagonismo: la implementación de planes de gestión generados a partir de las encuestas de clientes está sustentada en el respaldo que le den los líderes en cada equipo, unidad, área o negocio; la transparencia y claridad de las comunicaciones es misión de los líderes y finalmente, la conexión cotidiana del quehacer de los empleados con los objetivos y el resultado final es también tarea de quien está más cerca del equipo y conoce la dirección de la compañía. Entonces surgen inevitablemente una serie de preguntas respecto a nuestros líderes, a nosotros mismos como tales y/o a la gestión que estamos haciendo del talento, compromiso y desempeño de los líderes: ¿hemos estado trabajando consistentemente valorando y divulgando la importancia del compromiso del personal? ¿Cuánta conciencia tienen los líderes de nuestra organización de estos hechos y, más aún, cuán capaces están siendo de reconocer hoy el impacto de su propio comportamiento como líderes, del estilo que eligen cotidianamente para relacionarse y obtener resultados

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APARTADO I

de sus colaboradores? ¿Qué conciencia tienen del impacto de su responsabilidad sobre el compromiso de las personas en sus equipos? ¿Cuánto perciben que la información de gestión del compromiso y los planes de acción que se le relacionan son una herramienta para favorecer su éxito y no una labor más que cumplir? Cada vez más investigaciones validan los estudios de Hay Group que afirman que el 70% del clima del equipo está directamente impactado por el comportamiento de su líder. Sabemos además que ese clima impacta en el resultado del equipo en un 30%. De ahí que preguntarse si los líderes están desplegando la combinación de estilos de liderazgo que generan mayor impacto en el resultado de largo plazo y en el clima de sus equipos, sea una de las preguntas más importantes a la hora de generar compromiso. Las mediciones e intervenciones de Hay Group sobre este estamento, comprueban el impacto del “desempeño comprometido” de los líderes sobre el compromiso de todos los empleados de la organización.

Para comprender mejor el estudio relativo a las Compañías Más Admiradas del Mundo

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EN RESUMEN

– Las compañías que consistentemente se centran en las personas como su activo más importante más probablemente fomentarán el compromiso de sus empleados y el respaldo organizacional que necesitan para mostrar altos niveles de desempeño. Esto les permitirá enfrentar eficazmente los desafíos económicos presentes y preparar el escenario que mejorará el desempeño de la compañía cuando la economía se recupera. Este 2010, nuevamente las empresas más admiradas se diferenciaron de las demás en el retorno para el accionista y en el éxito que manifiestan en torno al tema de estudio. Las EMA han sido particularmente buenas en las estrategias de largo plazo mostrando poca tolerancia frente a ejecutivos que priorizan los resultados de corto plazo por sobre el compromiso de largo plazo. Igualmente importante es que en las empresas más admiradas, los objetivos son comunicados a todos los empleados conectando los objetivos y metas de cada empleado a la estrategia global de la compañía. Las organizaciones eficaces ponen a las personas primero, tanto en los buenos como en los malos tiempos.

REFERENCIAS Investigación Hay Group en alianza con la Revista Fortune sobre “Las Empresas más Admiradas del Mundo” (The World’s Most Admired Companies).

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El estudio busca generar los rankings anuales de prestigio y analizar qué diferencia existen entre las mejor posicionadas y las demás. Para generar los rankings anuales, entrevistamos a ejecutivos y directores que trabajan en las compañías candidatas y a analistas de servicios financieros. En ese sentido, los rankings no son de opinión pública sino de la revisión del prestigio atribuido por sus pares. Los rankings de industrias son generado en forma independiente a las listas de las “Top Ten” y las mejores 20 (“All Star”). Para los rankings por industria, se pide a los evaluadores que evalúen a las compañías una serie de atributos específicos. Para las “Top Ten” y “All Star” los evaluadores deben elegir las 10 compañías que más admiran independiente de la industria. Este año, la revista Fortune ha combinado los estudios anteriores de Las Compañías Más Admiradas en Estados Unidos (AMAC) y Las Compañías Más Admiradas del Mundo (WMAC), para producir un único ranking global. Las compañías candidatas que se incluyen son: 1.000 compañías de la revista Fortune, de las cuales 500 no son estadounidenses y tienen ingresos iguales o superiores a los 10 millones de dólares; y compañías extranjeras, con la más alta posición, y que operan en EE.UU. Se encuestó a un total de 667 compañías de 33 países. Se generaron ranking separados para 55 industrias.

El análisis de la información de los últimos 10 años nos ha permitido distinguir las características que hacen diferentes a las más admiradas están en:

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Capacidad para atraer y retener gente talentosa Cultura Liderazgo Gestión del desempeño Implementación de estrategias Capacidad de administrar aún cuando haya dificultades económicas Ejecución Innovación Efectividad en dirigir de manera global el negocio Gobernabilidad amplia y manejo del capital humano Efectividad en el programa de bonificaciones. Diseño organizacional y operación de efectivos modelos.

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