Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería.

Índice 1. Presentación........................................................................................... 63 2. Interpretación de la Guía........................................................................................................ 55 3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería..................................................................................................... 37 3.1 Prototipo de Mapa de Procesos.................................................. 38 3.2 Procesos de Planificación y Estrategia............................................. 66 3.3 Procesos de Gestión de los Recursos............................................. 66 3.4 Procesos de Realización del Producto............................................ 66 3.5 Procesos de Medición, Análisis y Mejora....................................... 66 4. Fases para la aplicación de la ISO 9001:2000 en las empresas del Sector de la Producción de Joyería................................................................................... 66

ANEXO I: Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad. La norma ISO 9001:2000............................................................................................. 66 ANEXO 2: El enfoque basado en Procesos en los Sistemas de Gestión de la Calidad.................................................................................................... 33 ANEXO 3: Referencias documentales............................................................... 44 ANEXO 4: Siglas utilizadas.......................................................................... 55 ANEXO 5: Tablas relacionales....................................................................... 66 ANEXO 6: Cuestionario ISO 9001:2000..................................................... 77

1. Presentación

1. Presentación

La gestión de las empresas con un enfoque basado en los procesos constituye, junto con la orientación al cliente y la mejora continua, uno de los principios básicos de las nuevas normas UNE-EN ISO 9000:2000. La adopción de los requisitos recogidos en estas normas está suponiendo una oportunidad única para que las empresas consoliden su estructura de gestión, al permitir identificar los indicadores necesarios para evaluar tanto la eficacia como la eficiencia de las actividades que se realizan en las empresas y analizarlas no solo de forma asilada, sino como parte integrante de un conjunto. Aunque los modelos propuestos en las normas UNE-EN-ISO 9000:2000 son de carácter horizontal y, por ello, aplicables a la totalidad de sectores de actividad, se viene profundizando, cada vez más, en sus requisitos desde un punto de vista sectorial, con especial atención a su aplicación en las pequeñas y medianas empresas. Desde el Instituto Andaluz de Tecnología (IAT), que tiene la misión de mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizaciones, facilitando su acceso a las actividades de investigación y desarrollo tecnológico e impulsando los procesos de innovación y mejora continua, se llevan a cabo actividades en distintos sectores productivos del entorno socioeconómico andaluz, en colaboración tanto con las empresas como con los distintos agentes tecnológicos sectoriales especializados. En este caso, un resultado tangible de esta colaboración es la "Guía para una gestión basada en procesos para el sector de la Producción de Joyería" que ha contado con la colaboración de las empresas del sector de la provincia de Córdoba y con la participación del Consorcio Escuela de Joyería de Córdoba. En ella, partiendo del establecimiento de la estructura o mapa de procesos de una empresa tipo del sector, se analizan los distintos procesos que lo componen, detallando, para cada uno de ellos, su razón de ser, la interrelación con el resto de procesos, las actividades que incluye y los requisitos de la Norma UNE-EN-ISO 9001:2000 relacionados con el mismo. Además, se proponen ejemplos de indicadores que permitan gestionarlos adecuadamente, todo lo cual hace de esta guía un documento de referencia para la mejora de la competitividad de las empresas del sector.

José Antonio López Gomaríz Director Gerente Consorcio Escuela de Joyería

7

2. Interpretación de la Guía

2. Interpretación de la Guía

La presente guía para una gestión basada en procesos en el Sector de la Producción de Joyería tiene como objeto servir de apoyo y orientación a las empresas de dicho sector interesadas en establecer sistemáticas que apoyen la realización de productos orientados hacia la satisfacción de sus clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos, es decir, en establecer Sistemas de Gestión de la Calidad mediante el cumplimiento de la norma internacional ISO 9001 en su versión del año 2000.

cer en qué consiste este enfoque, resaltando: a. La importancia de disponer de un Mapa de Procesos que refleje los PROCESOS identificados en la organización, así como b. La importancia de CONOCERLOS, MEDIRLOS para saber los resultados que obtienen (para ello se definen indicadores) y plantear MEJORAS cuando estos resultados indiquen que el proceso no está obteniendo lo que desea.

El primer aspecto reseñable, y que condiciona la estructura de esta guía, es que los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad, basados en la norma ISO 9001:2000, deben estar dotados de un claro enfoque de gestión basado en los procesos de la organización, lo que conlleva entre otros aspectos a hacer lo siguiente:

3. Considerando este enfoque, y teniendo en cuenta las singularidades del sector, la guía plantea un prototipo de mapa de procesos que pretende servir como referencia para las empresas del sector (aunque no es objeto del mismo crear uniformidad). A partir de ese prototipo de mapa de procesos, se lleva a cabo un análisis de cada uno de los procesos que lo componen. En ese análisis se pretende que la empresa pueda reflexionar sobre aspectos fundamentales tales como:

- Identificar los procesos de la organización, así como la interrelación entre los mismos. - Establecer los criterios que permitan planificar, ejecutar y controlar cada proceso.

» La misión o finalidad del proceso. - Llevar a cabo un seguimiento y medición de cada proceso. » Cómo se relaciona el proceso con otros procesos. - Llevar a cabo las mejoras cuando los resultados del seguimiento y medición lo pongan de manifiesto.

» Qué actividades comprende (alcance).

Es por esto que la presente guía pretende orientar a las organizaciones del sector en la adopción de un enfoque basado en procesos que les permita la aplicación de los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

» Qué tipo de indicadores se pueden utilizar para medir su eficacia. » Cómo se relaciona con los requisitos de la ISO 9001:2000 a los que contribuyen a dar cumplimiento.

Con el fin de facilitar la interpretación de esta guía, el lector debe tener en cuenta que:

4. Por último, la guía establece unas directrices para facilitar la aplicación "in situ" de un Sistema de Gestión de la Calidad en las empresas del Sector de la Producción de Joyería, planteando una serie de etapas a seguir para la adopción de la norma ISO 9001:2000.

1. En primer lugar, la guía le permitirá introducirse en los requisitos de la norma ISO 9001:2000, en cómo está estructurada y en cómo se fundamenta en una serie de principios de calidad que son esenciales para aplicar un Sistema de Gestión de la Calidad de manera eficaz.

Es preciso tener presente durante la lectura de la guía que ésta no pretende ser prescriptiva, sino orientativa para cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería que precise adoptar la norma ISO 9001:2000 como referencia, y en especial para las PYMES de dicho sector.

2. Entre estos principios de la calidad, el enfoque basado en procesos es uno de los que condiciona la configuración actual de los Sistemas de Gestión de la Calidad. Por ello, es necesario cono-

11

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

En este capítulo se llevará a cabo el análisis de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 sobre la base de los procesos que componen un Sistema de Gestión de la Calidad y que pueden ser de aplicación en el Sector de la Producción de Joyería, es decir, que la unidad elemental de análisis será cada uno de los procesos propuestos y no los capítulos de la norma ISO 9001:2000.

ne. Una organización debería preguntarse ¿Qué necesita un proceso para funcionar y quién lo proporciona? ¿Qué obtiene el proceso y quienes reciben esas salidas?.

» Propuesta de indicadores para el proceso. Se proponen indicadores para la gestión del proceso, con el objetivo de que sirvan de ayuda a las organizaciones, para establecer los suyos propios. Una organización debería preguntarse ¿Qué debo medir para conocer si un proceso obtiene o no buenos resultados, es decir, si es eficaz?.

Este enfoque facilitará a cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería la identificación de sus propios procesos, el establecimiento de la interrelación entre los mismos, la aplicación de métodos y criterios de control, así como de seguimiento y medición, de manera que le permita cumplir cada uno de los requisitos de la norma de referencia citada.

» Principales requisitos de la norma ISO 9001:2000 aplicable a este proceso.

Para ello, se toma como punto de partida un MAPA DE PROCESOS donde se recogen todos los procesos propuestos para un Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería.

Se exponen los principales requisitos de la norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso en cuestión.

» Observaciones de apoyo a la aplicación de la norma ISO

Partiendo del Mapa de Procesos, el análisis de cada uno de ellos se llevará a cabo siguiendo el siguiente esquema:

9001:2000. En el contexto del proceso que se esté analizando, se lleva a cabo un análisis para permitir la interpretación de los requisitos relacionados con el proceso en cuestión, y que condicionarán la manera de llevar a cabo las actividades del proceso.

El Mapa de Procesos propuesto tiene la doble finalidad de cubrir todos los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y de presentar la mayor representatividad de las empresas del Sector de la Producción de Joyería.

A partir del Mapa de Procesos propuesto, y considerando el análisis de cada uno de ellos, cada organización deberá particularizar lo propuesto en esta guía a su propia situación, recogiendo su propia singularidad y considerando las actividades concretas que realiza. Esto implicará la necesidad de cada organización de reflexionar sobre sus propios procesos e interacciones y definir su propio mapa de procesos.

» Definición de la misión del proceso. Para cada uno de los procesos se propone una misión u objeto del proceso, que constituirá el marco para la identificación de los indicadores. La misión se refiere a la finalidad del proceso. Para definir la misión, una organización debería preguntarse ¿para qué existe este proceso? ¿qué me permite obtener y para qué?.

Para abordar la lectura de los siguientes apartados de la guía, donde se analizan los procesos propuestos, es conveniente tener conocimiento de la norma ISO 9001:2000, sobre su estructura y también sobre el enfoque basado en procesos, para lo que se han incluido en esta guía los anexos 1 y 2.

» Principales actividades del Proceso. Los resultados de los procesos se consiguen mediante la ejecución de las actividades que lo componen y que servirán de base para que las organizaciones identifiquen las suyas propias.

A través de los procesos analizados se permitirá la interpretación de los requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad (es decir, capítulos 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma ISO 9001:2000, como se aprecia en la tabla adjunta) para el Sector de la Producción de Joyería, quedando los capítulos introductorios (que no constituyen en sí requisitos) analizados dentro del anexo de esta guía relativo al análisis general de la norma ISO 9001:2000.

» Interrelación con otros procesos del sistema. Mediante un esquema, se indica cómo el proceso analizado se relaciona con los demás procesos de la organización, identificando sus entradas y salidas. Esto permitirá reforzar la finalidad del proceso sobre la base de las salidas que obtie-

15

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Capítulo ISO 9001:2000

Contenido

Análisis realizado en la guía

0 Introducción

Información general, enfoque a procesos, …

Análisis general de la norma

1 Objeto y campo de aplicación

Finalidad norma y aplicación.

Análisis general de la norma

2 Normas para consulta

Normas para consulta.

Análisis general de la norma

3 Términos y definiciones

Aclaración de términos empleados.

Análisis general de la norma

4 Sistema de Gestión de la Calidad 5 Responsabilidad de la Dirección Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad

6 Gestión de los Recursos

Mediante

análisis

propuestos

7 Realización del Producto 8 Medición, Análisis y Mejora

Tabla 3.1. Capítulos de la Norma ISO 9001:2000, contenido y análisis realizado en la guía.

16

de

los

procesos

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

3.1 PROTOTIPO DE MAPA DE PROCESOS Cualquier organización que desee establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad, y mejorar continuamente su eficacia, debe en primer lugar identificar los procesos necesarios para su Sistema de Gestión de la Calidad, como se establece en el requisito 4.1 de la norma ISO 9001:2000.

to en esta Guía, que ha servido de base para el análisis de la aplicación de la norma ISO 9001:2000 a cualquier organización del Sector de la Producción de Joyería, partiendo del estudio de cada uno de los procesos identificados y analizando los requisitos de la norma que muestran más relación con las actividades del proceso en cuestión.

Es práctica habitual llevar a cabo la identificación de los procesos y su interrelación de manera gráfica, de forma que a esta representación se le denomina Mapa de Procesos.

Como puede comprobarse, el mapa de procesos ha sido desarrollado a través de un despliegue en cuatro grupo de procesos: Planificación y Estrategia, Gestión de los Recursos, Realización del Producto y Medición, Análisis y Mejora.

En la figura 3.1 se muestra el Mapa de Procesos propues-

Figura 3.1. Mapa de Procesos.

17

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Partiendo del mapa anterior, y atendiendo a lo establecido en el apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000, se analizará cada proceso de manera que se reforzarán las interrelaciones existentes entre los procesos, se determinarán las principales actividades que componen cada proceso, se establecerán criterios para el funcionamiento de cada proceso y para el cumplimiento de la norma ISO

9001:2000 y se definirán los indicadores para el seguimiento y medición. De esta forma, se cubren todos los posibles procesos y, al mismo tiempo, todos los requisitos de la norma.

Relación General entre el Mapa de Procesos y los Requisitos ISO 9001:2000 Capítulo ISO 9001:2000

Agrupación de Procesos

4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

Tabla 3.2. Relación entre los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y el Mapa de Procesos.

18

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

3.2 PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA Planificación y Estrategia

Planificación del Sistema

Evaluación del Sistema

Figura 3.2. Procesos de planificación y estrategia.

Un Sistema de Gestión enfocado a obtener resultados óptimos en función de sus objetivos (satisfacción de clientes, calidad del producto/servicio, disminución de costes, etc.), debe reflexionar sobre la importancia de disponer de procesos que garanticen que la organización avance hacia la consecución de los mismos, mediante el uso de una Política y Estrategia, así como de la planificación de unos objetivos coherentes con la realidad de la misma, partiendo siempre de la información que los demás procesos les ofrecen. Esta "realimentación" permite establecer objetivos de mejora, entendiendo que es la única forma de avanzar en la Mejora Continua de forma estabilizada y sistemática.

Aunque cada uno de los procesos propuestos será analizado con más profundidad, cabe decir, a modo de introducción, que:

Bajo esta perspectiva y con la importancia que tiene para la organización el disponer de una Política y Objetivos coherentes con su realidad, se ha propuesto contemplar en el Mapa de Procesos los Procesos de PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA, que contribuirán a conseguir los resultados antes mencionados.

Con el objeto de facilitar la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones del sector de la Producción de Joyería, se incluye la tabla 3.3 donde se relacionan los requisitos de la misma y los procesos de Planificación y Estrategia.

el proceso de PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA permite planificar los objetivos de la Calidad y las modificaciones relevantes del Sistema de Gestión, así como trasladar la Política, los objetivos planificados y cualquier otra información necesaria, a todas las funciones pertinentes de la organización, basándose en la "realimentación" de todos los procesos de la organización aportada a través del proceso de EVALUACIÓN DEL SISTEMA.

A continuación se realiza un análisis más detallado de cada uno de los procesos identificados dentro de la agrupación de Planificación y Estrategia.

Requisito de la norma ISO 9001:2000

Proceso relacionado

5.1 Compromiso de la Dirección

Todos los procesos

5.2 Enfoque al Cliente

Todos los procesos

5.3 Política de la Calidad

Planificación del Sistema

5.4 Planificación

Planificación del Sistema

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

Planificación del Sistema

5.5.2 Representante de la dirección

Planificación del Sistema

5.5.3 Comunicación Interna

Planificación del Sistema

5.6 Revisión por la dirección

Evaluación del Sistema

8.1 Generalidades

Planificación del Sistema

8.4 Análisis de Datos

Evaluación del Sistema

8.5.1 Mejora Continua

Planificación del Sistema

Tabla 3.3. Relación entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Planificación y Estrategia”.

19

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA MISIÓN Asegurar que se establecen y despliegan de manera coherente la Política y los Objetivos de Calidad, que se planifican los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad para poder alcanzar dichos objetivos y mejorar continuamente su eficacia, y que la comunicación interna se efectúa de manera eficaz mediante el uso de sistemáticas y canales adecuados, según las necesidades de los procesos de la organización.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Establecer la Política de la Calidad y asegurar que se comunica y entiende dentro de la organización. Establecer los Objetivos de la Calidad y desplegarlos en el Sistema de Gestión de la Calidad. Planificar los procesos para:

» cumplir la Política y Objetivos de la Calidad, » demostrar la conformidad del producto y del Sistema de Gestión de la Calidad, » facilitar la mejora continua de la organización. Establecer las responsabilidades, autoridades y disposiciones para efectuar las comunicaciones dentro de la organización. Planificar las acciones que permitan evidenciar la mejora continua de la organización. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

Evaluación del Sistema

Información sobre la Revisión del SGC

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

Planificación de las necesidades de recursos

Necesidades de modificación de los procesos del SGC

PROCESOS DEL SISTEMA

Política, objetivos y planificación de procesos

Figura 3.3. Interrelación con otros procesos del sistema.

20

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

Cumplimiento de la planificación

INTERPRETACIÓN

Nº hitos cumplidos en fecha *100/Total de

Mide el grado de cumplimiento de los hitos

hitos programados

de la planificación, como medida de la eficacia de esta actividad.

Grado de consecución de los objetivos

Modificaciones de la Planificación

Efecto de la Comunicación

Objetivos cumplidos en fecha *100/ Nº

Mide el grado en que los objetivos alcanzan

total de objetivos establecidos

sus valores previstos.

Nº revisiones realizadas a lo largo del período

Mide la eficacia en la planificación de los

de vigencia de los objetivos por falta de

mismos y del conocimiento de nuestros

previsión

recursos para alcanzar los resultados esperados.

Nº no conformidades cuya causa sea atribuida Mide el impacto de una comunicación ineficaz, a la comunicación interna / Nº total de en la eficacia de los demás procesos de la personas de la organización

organización. Se ha relativizado sobre el total de personas, debido a que se considera que la complejidad de la comunicación depende del número de personas.

Tabla 3.4. Propuesta de indicadores.

OBSERVACIONES Como medio para que el Sistema de Gestión de la Calidad de cualquier organización disponga de una estrategia y objetivos acorde a su realidad y que permita conseguir unos resultados competitivos, la norma ISO 9001:2000 otorga una especial importancia al establecimiento de unos Objetivos de la Calidad coherentes con la Política de la Calidad definida, y a que se lleve a cabo una Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Información sobre: Seguimiento y medición Auditorías Productos no conformes Acciones correctivas y preventivas Análisis de datos Etc.

POLÍTICA DE CALIDAD

Objetivo de la Calidad 1

Objetivo de la Calidad 2

Objetivo de la Calidad n

Figura 3.4. Establecimiento de Objetivos de Calidad coherentes con Política de Calidad y con la información procedente de otros procesos del Sistema de Gestión.

21

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Atendiendo a ello, una organización debería reflexionar en los siguientes aspectos: A. Respecto a los Objetivos de la Calidad:

» Se deben establecer Objetivos de la Calidad atendiendo a lo definido en la Política de la Calidad, y considerando que dichos Objetivos deben reflejar la finalidad del Sistema de Gestión de la Calidad, por lo que se debería reflexionar en considerar objetivos (de primer nivel) relativos a: - Satisfacción del cliente (a través de resultados de encuestas, ...) - Cumplimiento de requisitos con el cliente (a través de índices de reclamaciones, ...) - Cumplimiento de requisitos (a través de índices de rechazos internos, ...) - Cumplimiento de requisitos clave de producto (cumplimiento plazos, ...)

» Que dichos objetivos deben definirse de manera que sean medibles, para saber si se cumplen o no, por lo que se hace fundamental la asociación de los objetivos con indicadores. Ejemplo de asociación entre indicador y objetivo. INDICADOR: Cumplimiento de entrega (Nº pedidos entregados en plazo *100/Nº pedidos recibidos en un año). OBJETIVO: Cumplimiento de entrega en el año 2005= 90%.

» Que, para tratar de conseguir los objetivos establecidos (de primer nivel), podría ser necesario desplegar dichos objetivos en otros de nivel inferior, como por ejemplo objetivos sobre los procesos o proyectos.

Ejemplo de despliegue de objetivo en procesos Para alcanzar un objetivo de un 90% de cumplimiento de entrega a los que se comprometido la organización, se puede llegar a considerar necesario establecer un objetivo en el proceso de Sacado de Fuego de reducir los tiempos de ejecución un 10 %.

Obviamente, este despliegue se derivaría del análisis previo de la organización y de la información que se obtendría de analizar los datos del Sistema de Gestión de la Calidad.

» Dado que los objetivos derivan de la Política y ésta debe reflejar un compromiso de mejora continua, los objetivos deben evidenciar que se "tiende" a la mejora, es decir, que representan mayores niveles de eficacia a lo largo del tiempo. Objetivos tales como "aumentar el porcentaje de ...", "alcanzar un nivel de ..." o "reducir el índice de reclamaciones en …" implican tender hacia una situación de mayor eficacia.

» Que se debe llevar a cabo un seguimiento de dichos objetivos a intervalos inferiores al establecido para el cumplimiento, y plantear las acciones o correcciones necesarias, cuando proceda. B. Respecto a la Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad, se debe reflexionar sobre lo siguiente:

» La planificación de los objetivos, u otras actividades o hitos, se debe realizar con el fin de definir qué se va a hacer para alcanzarlos. Esto suele implicar el establecimiento de cada actividad o hito de la planificación, junto con el responsable de que se realice, los recursos necesarios para ello y el plazo de tiempo asociado.

22

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

Meta

Planificación Responsable

Recursos

Plazo

Figura 3.5. Planificación.

» Esta planificación, que se enmarca en el ámbito de las Responsabilidades de la Dirección, se refiere principalmente a los objetivos globales de calidad y a los cambios que impliquen una modificación en el Sistema de Gestión de la Calidad. » Cuando se produzcan cambios que afecten o pudieran afectar a la integridad del sistema, tales como cambios organizativos, cambios en sistemas o métodos de ejecución, etc..., se debería llevar a cabo una planificación de dichos cambios para asegurar que dicha integridad se mantiene.

Notas del autor: Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema de Gestión del Calidad debido a que, por una parte, es necesario disponer de información de todos ellos para poder realizar la Planificación, y, en segundo lugar, los resultados del proceso (objetivos, planes, …) se "vierten" sobre el resto de procesos del Sistema. Teniendo esto en cuenta, y para no añadir complejidad al análisis realizado en esta guía y facilitar el entendimiento de cada uno de los procesos propuestos, se especificarán estas interacciones por ser de carácter general y aplicables a todos (es decir, que aunque siempre se dará una interacción entre el proceso de PLANIFICACIÓN y cualquier otro en los términos expresados, no se recogerá específicamente en el análisis de cada proceso).

23

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PROCESO DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA MISIÓN Asegurar que se recopilan y analizan los datos necesarios y adecuados que permitan conocer y evaluar la conveniencia, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, incluida la Política y los Objetivos de la Calidad, así como identificar y establecer las acciones de mejora.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO La Dirección debe garantizar que se realiza la revisión del sistema y que se evalúa la eficacia del mismo para aumentar la satisfacción del cliente. Recopilar y analizar los datos provenientes de los procesos del Sistema de Gestión, para conocer la eficacia del Sistema y evaluar dónde se puede realizar la mejora. Llevar a cabo, a intervalos planificados, el análisis y evaluación global del Sistema por parte de la Dirección, considerando la información analizada relativa al Sistema de Gestión de la Calidad. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

Figura 3.6. Interrelación con otros procesos del sistema.

24

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Éxito de las acciones de mejora Nº acciones de mejora implantadas y eficaces Representa lo acertado de las decisiones y directrices propuestas.

/ Total de acciones de mejora propuestas en de mejora adoptadas como consecuencia del análisis el análisis y revisión del sistema.

de los datos y de la revisión

del sistema por la

Dirección. Fiabilidad de los métodos de análisis de Nº de No Conformidades surgidas en el Se refiere a la fiabilidad del análisis realizado cuando se datos.

análisis de los datos / Total de métodos aplican para ello métodos específicos (o de cierta aplicados en el análisis de datos.

complejidad). Por ejemplo: Análisis estadísticos de datos de encuestas, análisis estadísticos de procesos. Ojo, para identificar estas "No Conformidades" sería necesario disponer de una sistemática de inspección de los métodos cuando estos se apliquen.

Avance a la mejora del sistema.

Acciones de mejora propuestas en las Representa el impulso hacia la mejora continua Revisiones del Sistema por la Dirección al año mediante la propuesta de acciones concretas en las / Volumen de Actividad.

Mejora de los procesos.

Revisiones del Sistema por la Dirección.

Nº de procesos que han mejorado / Nº Mide si las decisiones sobre la mejora de los procesos total de procesos propuestos para mejora.

permite aumentar la eficacia de los mismos.

Tabla 3.5. Propuesta de indicadores.

OBSERVACIONES Como se aprecia en el esquema de la interrelación con otros procesos (figura 3.6), el proceso de EVALUACIÓN DEL SISTEMA considera como entrada todos los datos relevantes del Sistema, y en especial los derivados de los procesos de SEGUIMIENTO Y MEDICION, así como el estado de las acciones correctivas y preventivas (incluyendo reclamaciones) a través del proceso de ACCIONES DE MEJORA. El proceso EVALUACIÓN DEL SISTEMA, considerando todos los datos recopilados del sistema, debe permitir por un lado el análisis de dichos datos, y por otro lado la Revisión de Sistema por la Dirección, que se desarrolla a intervalos planificados.

EVALUACIÓN DEL SISTEMA ANÁLISIS DE DATOS

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

Aunque en un Sistema de Gestión de la Calidad se están analizando datos continuamente (ya que mientras los procesos se están ejecutando, también se miden y se analizan), en este proceso el Análisis de Datos tiene, por una parte, una consideración más global al considerar todos los datos relevantes del sistema y, por otra parte, un carácter "discreto", es decir que se realiza a intervalos, de manera que serviría como fuente de información para la Revisión del Sistema por la Dirección. Por ello, las actividades propuestas en este proceso tendrían un carácter PERIÓDICO (sin perjuicio del análisis continuo que también sea necesario realizar). Esta periodicidad debe ser establecida por la propia organización y, en cualquier caso, dependerá de la naturaleza y la complejidad de las actividades, así como del volumen de información a manejar. Es posible, y recomendable, establecer una frecuencia mayor para el análisis de los datos (por ejemplo: reunión con carácter mensual, con convocatoria, orden del día y preparación previa de datos), mientras que la Revisión por la Dirección se podría realizar a intervalos superiores (semestral o anualmente).

25

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Satisfacción del cliente

Datos

Conformidad con requisitos

Análisis de datos

Información

Características y tendencias de los procesos y productos Proveedores

Figura 3.7. Análisis de datos.

Como se aprecia en la figura anterior, la finalidad del Análisis de Datos es transformar los datos del sistema en información relevante para la toma de decisiones, mientras que la Revisión por la Dirección tiene un carácter de evaluación más global y, sobre todo, debe contar con la implicación y el liderazgo de la Dirección, que permitirá tomar directrices sobre el Sistema de Gestión de la Calidad.

Resultados Revisión

Información Entrada

Revisión por la Dirección

Figura 3.8. Revisión por la Dirección.

Es esencial que la organización deje evidencia de la realización de estas actividades, es decir, debe generarse un registro donde se recoja el análisis realizado y la Revisión por la Dirección. Asimismo, es fundamental llevar un orden del día que permita abordar y registrar todos los asuntos necesarios. Esos registros contendrán información muy valiosa que en cualquier momento pueden utilizarse para la toma de decisiones.

Notas del autor: Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso EVALUACIÓN DEL SISTEMA interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos.

26

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

3.3. PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Gestión de los Recursos Gestión de las competencias

Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

Gestión de la documentación Figura 3.9. Procesos de gestión de los recursos.

esta demanda no planificada.

La gestión de los recursos, bajo la perspectiva de la norma ISO 9001:2000, tiene como finalidad que la organización disponga de los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos (satisfacción del cliente, cumplimiento de requisitos, etc.) y mejorar la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Sin la pretensión de crear uniformidad en las estructuras de procesos de las organizaciones, se ofrece a continuación una propuesta de procesos incluidos en GESTIÓN DE LOS RECURSOS, y que serán analizados en este capítulo:

Bajo la agrupación que se ha denominado de forma genérica "Gestión de los Recursos", esta guía propone englobar a aquellos procesos que proporcionan, de manera eficaz, tanto los recursos humanos como los técnicos (infraestructura y ambiente de trabajo) y de conocimiento (documentos de soporte) a todos los demás procesos de la organización.

» GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS » GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN » GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO

En su interrelación global con los demás grupos de procesos propuestos, los procesos de PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA son los que identifican y planifican los recursos necesarios en apoyo de su política y estrategia, orientados a permitir la operación de los procesos de REALIZACIÓN DEL PRODUCTO y contribuir a su eficacia. No obstante, en una organización existen necesidades de recursos que pueden no estar planificadas (sobre todo de los procesos productivos), por lo que se propone asimismo que la GESTIÓN DE LOS RECURSOS sea capaz de reaccionar ante

En la tabla siguiente se muestra la relación de cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 con los procesos de GESTIÓN DE LOS RECURSOS. A continuación se realiza un análisis más detallado de cada uno de los procesos identificados dentro de la agrupación de Gestión de los Recursos.

Requisito de la norma ISO 9001:2000

Proceso relacionado

4.2 Requisitos de la Documentación

Gestión de la documentación

6.1 Provisión de los Recursos

Gestión de las competencias Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

6.2 Recursos Humanos

Gestión de las competencias

6.3 Infraestructura

Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

6.4 Ambiente de Trabajo

Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

7.5.5 Preservación del producto

Gestión de las competencias Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

Tabla 3.6. Relación entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Gestión de los Recursos”.

27

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PROCESO DE GESTIÓN LAS COMPETENCIAS MISIÓN Garantizar que los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad dispongan de los recursos humanos necesarios, y con las competencias adecuadas, para favorecer la robustez de los mismos y la consecución de los resultados planificados.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar las competencias. Planificar las acciones formativas o de otra índole. Proporcionar dichas acciones. Evaluar la eficacia de las acciones adoptadas. Concienciar y sensibilizar a las personas de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

Necesidades de RRHH o adecuación de las competencias

Planificación del Sistema

Planificación de necesidades de RRHH y de sus competencias necesarias

GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS

RRHH con las competencias adecuadas para los procesos

PROCESOS DEL SISTEMA

Necesidad de subcontratación de RRHH con competencias adecuadas

Compras

Figura 3.10. Interrelación con otros procesos del sistema.

28

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Cumplimiento de la planificación de la

Nº de acciones formativas impartidas conforme Mide el grado de cumplimiento del Plan de Formación.

formación.

planificación / Nº total de acciones formativas planificadas

Impacto de la competencia en el producto

Nº de Productos No Conformes cuya causa sea Mide el impacto que tiene la falta de competencia del

(falta de competencia).

atribuida a la competencia del personal / Volumen de personal en la calidad del producto. actividad (Total unidades) (*) (*) Se puede llegar a expresar en términos económicos.

Eficacia en la dotación de competencias.

% de personas que han adquirido o mejorado sus Mide el grado en que las acciones que se emprenden competencias como consecuencia de su participación (formativas o de otra índole) son eficaces, es decir, en una acción formativa (o de otra índole) concreta permiten que las personas adquieran o mejoren sus competencias.

(*)

(*) Se puede calcular bien por cada acción Es necesario asegurarse de la disponibilidad de una emprendida - informaría de la eficacia global de esa sistemática que permita evaluar a cada persona que acción - o bien agregando todas las acciones recibe una acción, con la finalidad comprobar si ha emprendidas - informaría de la eficacia global de las permitido la adquisición o mejora de las competencias previstas, y dejar registro de ello.

acciones emprendidas -. Grado de ajuste de las competencias

Nº de competencias que las personas poseen Mide el ajuste o adecuación de las competencias que respecto a las requeridas. (*)

las personas realmente tienen con respecto a las que se

(*) Se puede plantear cuantificar el indicador de

le requieren para desempeñar las funciones asignadas.

manera individual (una sola persona) y/o de manera Es importante tener definidas y documentadas las agregada.

competencias requeridas para las personas, que dependerán de los procesos en los que intervengan (y, por tanto, de las funciones que en ellos desempeñen).

Tabla 3.7. Propuesta de indicadores.

OBSSERV VACIO ONES Una organización debería reflexionar principalmente en los siguientes aspectos: a) Identificar las competencias requeridas. La organización debe detectar las competencias requeridas para responder a las necesidades actuales y/o futuras necesarias para satisfacer al cliente. Para ello se debe conocer con detalle (ya sea a través de la relación de oficios de la organización (diseñador, fundidor, trazador, etc.), los contratos, los objetivos de productividad definidos, la organización del trabajo, etc.):

» las actividades que se realizan y » el grado de conocimiento que es necesario en cada una de ellas.

29

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

VALORES

ASPIRACIONES

Cultura-Creencias

Ambiente Hostigamiento

Titulación - Calificación Confianza Retribución - Sanción

ERGONOMÍA Disposición física del puesto Clima - Horarios Salubridad

AUTORIDAD Derecho - Jerarquía Control- Viabilidad

COMPRENSIÓN

COMPETENCIA

EXPERIENCIA

Comunicación

Especializados

Capacidad de asimilación Flexibilidad intelectual Aptitudes potenciales

RECONOCIMIENTO

Generales

Motivación

Análisis de resultados y capitalización de conocimientos

RELACIONES

Costumbres de empresa

CONOCIMIENTOS

Sentido

ORGANIZACIÓN Formación - Tutoría Intercambios - Sistema Proceso - Verificación

Figura 3.11. Factores determinantes de la competencia

La competencia es un concepto que agrupa la educación, la formación, la experiencia y las habilidades necesarias para ejecutar una determinada actividad que afecte a la calidad del producto. De esta manera, una competencia estará estrechamente relacionada a la actividad del trabajo, a un resultado buscado y a una aplicación finalizada. En definitiva, se trata de la aptitud de responder a cualquier situación de forma que se contribuya a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Es importante para una organización del Sector de la Producción de Joyería hacer un análisis exhaustivo de las competencias necesarias para realizar actividades relacionadas con procesos especiales o de realización del producto (porque afectan directamente a la calidad del producto), y de las necesarias para actividades de verificación, inspección y auditorías, ya que el correcto resultado de las mismas depende en gran parte de las personas que las desempeñan. Además, conviene tener en cuenta que los resultados de la Evaluación del Sistema, así como algunas acciones correctivas y preventivas, e incluso los resultados de las auditorías internas, pueden ayudar en la detección de las necesidades de competencia.

b) Identificar las competencias disponibles. La identificación de las competencias disponibles se realizará a partir de los datos recogidos a través de entrevistas personales, cuestionarios y documentos acreditativos como titulaciones, calificaciones, certificaciones,... c) Facilitar el desarrollo de las competencias necesarias. Una vez que se han analizado las desviaciones existentes entre las competencias requeridas y las disponibles, es preciso definir y aplicar las acciones, incluidas las de formación, que permitan reducir éstas, por ejemplo recurriendo a competencias externas a la organización (subcontratación, externalización,...), a la contratación de personal, a reorganizaciones y reestructuraciones, a acciones de formación, ... Suele ser práctica habitual en las empresas disponer de un plan de formación que, en respuesta a las necesidades de formación detectadas, programe las actividades necesarias y los objetivos a conseguir con las mismas, con respecto a los cuales se debe posteriormente evaluar la eficacia. Estas actividades pueden incluir cursos de formación, charlas de sensibilización, formación en el puesto de trabajo, etc., siempre que estén encaminadas a cubrir las desviaciones entre las competencias requeridas y las competencias disponibles. d) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. La norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de evaluar la eficacia de las acciones tomadas. Este aspecto requiere que la organización reflexione previamente sobre el objetivo que se pretende conseguir con cada una de las acciones encaminadas a aumentar las competencias

30

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

de las personas. La verificación de la eficacia de las acciones debe realizarse comparando el resultado real (a través de las funciones que las personas desempeñan), frente al objetivo previsto para dichas acciones. Puede ser de ayuda para valorar esta eficacia, plantearse los objetivos de cada acción formativa en el propio plan de formación, de tal forma que facilite luego la valoración de la misma. La reducción de las desviaciones entre las competencias requeridas y las disponibles constituye uno de los indicadores para medir la eficacia de este proceso.

Notas del autor: Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTIÓN DE LAS COMPETENCIAS interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos. Como puede observarse, no se ha incluido en este proceso la gestión administrativa de las personas, ya que esta guía está basada en la norma ISO 9001:2000 la cual no contempla esta actividad. Sin embargo, ello no debe constituir ningún límite para que una organización pueda extender su Sistema de Gestión de la Calidad en este ámbito.

PROCESO DE GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN MISIÓN Garantizar que los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad disponen de la documentación necesaria (incluidos los registros de la calidad) para la adecuada operación de los mismos.

PRINCIIPALLES ACTIVID DAD DES DEL PRO OCESO O Establecer y mantener un Manual de la Calidad. Identificar documentos (internos, origen externo, obsoletos,…). Revisar y aprobar documentos. Identificar cambios en los documentos. Identificar estado de revisión actual de los documentos. Distribuir los documentos. Identificar, almacenar, proteger, recuperar, retener y disponer de los registros. Seguimiento y medición de éste proceso a través de los indicadores.

31

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

PROCESOS DEL SISTEMA

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

Necesidad de documentación de los procesos

Documentación controlada

PROCESOS DEL SISTEMA

Registros Documentos

Figura 3.12. Interrelación con otros procesos del sistema.

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Efecto de la documentación en el Nº de Productos No Conformes atribuidos a la Mide el impacto de la gestión de la producto (falta de adecuación de la documentación del SGC / Volumen de actividad documentación y los registros en la organización documentación).

(Total unidades) (*)

y en la conformidad del producto.

(*) Se puede llegar a expresar en términos Se refiere a aquellos productos No Conformes económicos.

cuyo origen esté en una ausencia o falta de adecuación de la documentación del SGC.

Índice de fallos en documentación y Nº de no conformidades detectadas en la gestión Sirve para identificar anomalías asociadas a la registros.

y control de la documentación y registros en gestión de los documentos y registros, inspección trimestral / Total de documentos y basándose en revisiones periódicas (se ha registros inspeccionados.

propuesto tres meses) conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Estas revisiones deberían, en tal caso, estar programadas y realizarse mediante la selección de una muestra fundamentada y representativa de documentos y registros a revisar. Se podría plantear la separación de este indicador en dos: uno referido a los documentos y otro a los registros.

Tabla 3.8. Propuesta de indicadores.

OBSSERV VACIO ONES En relación con la documentación requerida para el Sistema de Gestión de la Calidad, la norma ISO 9001:2000 identifica la documentación debería incluir: a) La Política y Objetivos de la Calidad deben estar documentados en el Sistema. Ambos conceptos han sido abordados en el proceso de PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA (ver capítulo 6). b) Se debe disponer de un Manual de la Calidad donde se incluya, de manera genérica, el "posicionamiento" de la organización respecto al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000. 32

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

Este Manual debe además contener el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad y las posibles exclusiones planteadas (con una clara justificación de las mismas), así como, de manera especialmente relevante, el MAPA DE PROCESOS. Adicionalmente, el Manual deberá incluir o hacer referencia, como mínimo, a los procedimientos documentados requeridos por esta norma: Control de los documentos (Es de especial importancia que quede definido cómo la organización recogerá los cambios en los documentos cuando se establezcan revisiones en éstos). Control de los registros.

Procedimiento de Control de los documentos

Auditorías internas. Control del Producto No Conforme.

Procedimiento de Control del producto no conforme

Acciones correctivas.

Procedimiento de Control de los registros

Procedimiento de Acción correctiva

Procedimiento de Auditoría Interna

Procedimiento de Acción preventiva

Acciones preventivas. Lo más habitual es que estos procedimientos (y aquellos otros que se consideren como necesarios) queden "referenciados" en el Manual de la Calidad, para que las revisiones de los mismos (que pueden ser más frecuentes) no impliquen la revisión del Manual. c) La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad debería incluir además de lo anterior todos aquellos documentos necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos. Aquí radica la importancia que suele tener el dotar de soporte documental a los procesos. Analizar los procesos propuestos en esta guía podría ser un punto de inicio adecuado en la reflexión sobre los aspectos que debe tener en cuenta una organización para documentar sus procesos (misión, interacción con otros procesos, actividades y su relación con los requisitos de la norma e indicadores). A partir de dicho análisis cada organización debe establecer una sistemática para recoger toda la información que describe el proceso ya analizado. La sistemática propuesta por esta guía para documentar los procesos se recoge en el Anexo relativo al "Enfoque basado en procesos", y se basa en la elaboración de un diagrama de flujo y de una ficha para cada proceso, indicando en los mismos aquellos otros documentos del Sistema relacionados con las actividades del proceso (instrucciones de trabajo, procedimientos operativos,...). En la figura 3.13 se ilustra de manera genérica la configuración típica de la documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO

MANUAL DE CALIDAD

Planificación Planificación del Sistema

y Estrategia

Comunicación interna

Evaluación del Sistema

Gestión de los Recursos Gestión de las competencias

Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

Gestión de la documentación

Realización del Producto PROCESOS

TRATAMIENTO TRATAMIENTO SUPERFICIAL SUPERFICIAL

PRODUCTIVOS

Diseño

CORTE CORTE

MONTAJE MONTAJE MOLDES MOLDES

Planificación producción

Relación con clientes

Medición Análisis Mejora

EMBALAJE EMBALAJEYY ENTREGA ENTREGA

Compras

Identificación y trazabilidad

Gestión de bienes de clientes

Validación de procesos

Control dispositivos de seguimiento y medición

Almacenamiento

Seguimiento y medición del producto

PROCESOS DE SOPORTE PRODUCTIVO

Tratamiento producto no conforme

Acciones de mejora

Satisfacción del cliente

Auditorías

EMPRESA PROCESO:

Código

MOLDES PROPIETARIO:

Moldes

ALCANCE

Garantizar que el dise ño y la construcci ón del molde, que transformar á la materia prima especificada por el cliente en la pieza tambi én definida por el mismo, se realizan en las condiciones planific adas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

INYECCIÓN T ALLER UTILLAJ E C LIENTE

• Empieza: Con el diseño del molde a partir de las especificaciones de la p ieza.

MOLDES

• Incluye:

AMFE de medios. Fabricación del molde. Pruebas del molde. Simula ciones.

Qué piezas inyectadas. Con la obtención de las primeras

IT-ZZZZ RR.xx-nn

SALIDAS Y CLIENTES:

Emisión de la definición 3D y Especificaciones

Pieza

Procedimientos, instrucciones técnicas, ...

DP-753.1

• Termina:

ENTRADAS DISEÑO Y PROVEEDORES:

Orden de producci ón (Planificaci ón de la producci ón). Plan de Calidad (Planificaci ón procesos de realizaci ón). Especificaciones de la pieza (Dise ño). Anteproyecto Materias primas,.. (Procesos de soporte productivo). Validación del Diseño (Participa en AMFE)

del molde OK

Producto o muestra a inspeccionar,... (Procesos de Soporte productivo). Molde Funcional identificado seg ún Orden de Producci ón, Plan de mantenimiento del molde (Inyecci ón). Capacidad (Planificaci ón de la producci ón). Plan de mantenimiento del molde ( ¿Gestión de la infraestructura y del Mto.?). Informaci ón capacidad (Relaci ón con clientes).

Validación del Molde (Simulación)

AMFE del molde

PLAN DE Según la Orden de Producción a través delMantenimiento proceso de Seguimiento

Medición del Producto.

Proyecto del molde

REGISTROS:

INSPECCIONES:

y

Los derivados del seguimiento y medición del producto, que demuestren la conformidad del mismo.

ORDEN DE PRODUCCIÓN (DimensionesDE del molde, Tipo de VARIABLES CONTROL:

INDICADORES:

Cogida, Nª de huellas...

Formación del personal. Optimización del diseño (AMFE’s).

C OMPRAS

PLAN IFICAC IÓN PROCESOS

OF ICINA TÉCNIC A DE MOLDES

D ISEÑO

Quién

Responsable de Moldes DOCUMENTACIÓN:

MISIÓN:

EMPRESA

C L L II E E N N T T E E C

C L L II E E N N TT E E C

INYECCION INYECCION Planificación procesos de realización

ACEPTACIÓN DEL MOLDE

Tratamiento Térmico

Subcontratación • de Retraso tareas (Plazo real - previsto)*100/Plazo previsto.

• Sobrecosto (Inversión real -prevista)*100/Inversión prevista.

• N pruebas de molde necesarias hasta OK. Pedido de Aceros, Resistencias Grafito...

Plan de control y hojas de instrucciones

Especificación Inyectora Pruebas de Inyección OK

Pulido y Acabado

Identificación Molde

Validación del Electrodo por el Cliente

Montaje Y ajuste

Arranque de Viruta Electro erosión

Gama de Fabricación del Molde

Fabricación Electrodos

Programación CAD Recorrido de herramienta

Figura 3.13. Configuración típica de la documentación de un sistema de gestión de la calidad.

33

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

d) También forman parte de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad los registros generados en la aplicación del mismo. Un registro de calidad es un documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencias de actividades realizadas. Por este motivo debe llevarse un control específico de los mismos.

Es importante diferenciar un registro del resto de documentos. A modo de ejemplo, si en una organización se efectúan inspecciones de las piezas (por ejemplo de peso) será necesario recoger el resultado de la inspección en algún documento (en papel, en archivo informático, o en cualquier otro formato). Esto es un registro, y constituye una especie de "fotografía instantánea" de la inspección que se ha realizado y del resultado que se ha obtenido, mostrando evidencias de ello. Los registros deben estar identificados (se les suele asignar algún código para diferenciarlos entre sí) y deben quedar adecuadamente protegidos y almacenados. La norma ISO 9001:2000 nos indica los registros mínimos que deben aparecer en todo Sistema de Gestión de la Calidad, pero que no tienen por qué ser los únicos y, de hecho, suelen existir algunos más. A continuación se muestran los mismos. Tipo de registro Revisiones efectuadas por la dirección. Educación, formación, habilidades y experiencia. Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos. Resultados de la revisión de los requisitos relativos al producto y acciones originadas por la misma. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo relativos a los requisitos del producto. Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de la validación del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y las subsiguientes acciones necesarias. Resultados de las evaluaciones de los suministradores y las subsiguientes acciones necesarias. Los requeridos por la organización para demostrar la validación de los procesos en los cuales la salida resultante no pueda ser verificada por el subsecuente de seguimiento o medición. La identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito. Propiedad del cliente que ha sido perdida, dañada o que se ha visto que no es adecuada para su uso. Base utilizada para la calibración o verificación de los equipos de medida cuando no existan patrones nacionales o internacionales. Validez de los resultados previos de medición cuando se detectó que el equipo de medición no está conforme a los requisitos. Resultados de la calibración y verificación de los equipos de medición. Resultados de las auditorías internas y acciones de seguimiento Indicación de la persona/s responsable del lanzamiento del producto Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Resultados de las acciones correctivas Resultados de las acciones preventivas

Tabla 3.9. Registros mínimos en un sistema de gestión de la calidad.

e) La organización debe también contemplar en la documentación de su Sistema de Gestión de la Calidad todos aquellos documentos que tengan un origen externo y que contemplen información que afecten a la calidad del producto. Esto implica desde documentos con requisitos establecidos por las autoridades reguladoras y/o establecidos en normas aplicables (requisitos para los objetos fabricados en oro,...), como posibles normas/especificaciones de los clientes que afecten a los productos demandados por el mismo (diseños aportados por el cliente, normas o instrucciones para el envío, etc.) 34

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

Es frecuente disponer de sistemáticas para relacionar todos los documentos externos aplicables y controlar su "estado en vigor", debiéndose modificar dicha relación cuando exista alguna actualización o incorporación, asegurándose la disponibilidad de los mismos y retirando y/o identificando aquellos que quedan obsoletos. f) Respecto al control de la documentación, es conveniente destacar algunos aspectos:

CONTROL DE DOCUMENTOS EXTERNOS: REGLAMENTACIÓN Y NORMATIVA Documento

Entrada en Vigor

Contenido

Ubicación Principal

Distribución

Real Decreto XX

16/08/1996

XXXXX

XXXXX

XXXXXX

Norma UNE-XXX

XXX

XXXXX

XXXXX

XXXXXX

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Figura 3.14. Ejemplo de control de documentos externos.

El control de los documentos debe establecerse a través de un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para los aspectos recogidos en la Norma ISO 9001:2000 (aprobación, revisión y actualización de documentos, distribución, etc.). Cada organización articulará los métodos que considere más adecuados para dicho control en función de sus características particulares y de los medios disponibles (como los equipos y programas informáticos, disponibilidad de red de comunicaciones, intranet, …). No obstante, es importante mencionar que la tendencia actual es a la utilización de sistemas con soporte informático, que permita además la disponibilidad y distribución de los documentos a través de red interna, siempre garantizando el control de los cambios para que siempre estén disponibles las versiones en vigor y no se haga uso de los documentos que vayan quedando obsoletos (salvo un uso intencionado). Es de especial importancia que quede definido, en dicho procedimiento, cómo la organización coordinará la identificación, actualización y distribución de los documentos externos (especificaciones del cliente, reglamentación, normas de aplicación, …). Es necesario tener en cuenta que, entre los documentos de origen interno, hay que considerar los documentos necesarios para el control de los procesos (Diagramas de Procesos, Fichas de Proceso, procedimientos, instrucciones, etc.). g) Respecto al control de los registros, cuya sistemática también deberá estar documentada en un procedimiento, conviene destacar los aspectos relacionados con:

Identificación. Es habitual identificar los registros (por ejemplo: "inspección final del producto") y además asignar alguna codificación que permita diferenciar un mismo tipo de registro por otro (por ejemplo: los registros de "inspección final del producto" se diferencian entre sí por el lote, la fecha y la hora de inspección). Protección, almacenamiento y recuperación. Los registros aportan evidencias y permiten conocer qué ha ocurrido o qué resultado se ha obtenido en un momento determinado, y por ello constituyen una fuente de datos. Y deben conservarse de manera que se mantengan íntegros y en lugar recuperable. Tiempo de retención. ¿Cuánto tiempo es necesario guardar los registros?. Depende. El tiempo de retención no está definido en la norma y debería ser como mínimo el establecido por la reglamentación aplicable o por el compromiso adquirido con clientes u otras organizaciones (por ejemplo, las entidades certificadoras requieren un plazo mínimo de tres años de conservación de los registros). En su defecto, será el necesario para asegurar la conformidad de los productos.

Notas del autor: Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTION DE LA DOCUMENTACIÓN interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

35

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PROCESO DE GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO MISIÓN Garantizar que los procesos de la organización disponen de las condiciones ambientales y de la infraestructura (instalaciones, equipos y herramientas) necesarias, en adecuado estado de mantenimiento, que permitan la consecución de los resultados planificados.

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar y proporcionar la infraestructura y el ambiente de trabajo necesarios para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Mantener y gestionar la infraestructura y el ambiente de trabajo. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Necesidades en continuo de infraestructura o actuaciones de mantenimiento

Planificación de las necesidades de infraestructura y especificaciones

PROCESOS DEL SISTEMA

Infraestructura adecuada para los procesos

GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO Necesidad de infraestructura y subcontratación del mantenimiento

Planificación del Sistema

Compras

Figura 3.15. Interrelación con otros procesos del sistema.

36

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Impacto de la infraestructura en el producto Nº de Productos No Conformes identificados en el Mide el impacto de la gestión de la (falta de adecuación)

seguimiento y medición por causas atribuibles a la infraestructura infraestructura

/Volumen

de

actividad

(adecuación

y

(Total mantenimiento) en la organización y

unidades) (*)

en la conformidad del producto.

(*)Se puede llegar a expresar en términos económicos. Fiabilidad:

Tiempo

medio

de

buen TBFc= Tiempo total de funcionamiento efectivo de la Indican la disponibilidad de un

funcionamiento entre dos paradas sucesivas para máquina /Nº total de actuaciones de mantenimiento equipo en el modo de funcionamiento el mantenimiento correctivo (c) o preventivo correctivo (p)

correcto.

TBFp= Tiempo total de funcionamiento efectivo de la máquina /Nº total de actuaciones de mantenimiento preventivo

Mantenibilidad: Tiempo medio de parada por TPMc= Tiempo total dedicado a operaciones de Cuantifica la dificultad para realizar un mantenimiento correctivo o preventivo

mantenimiento correctivo / Nº total de actuaciones de trabajo de mantenimiento y se expresa mantenimiento correctivo TPMp= Tiempo total dedicado a operaciones de mantenimiento preventivo / Nº total de actuaciones de mantenimiento preventivo

en función del tiempo que el equipo permanece ocioso para realizar su mantenimiento

correctivo

o

preventivo.

Disponibilidad: Tiempo medio que la máquina TMO= Tiempo total de funcionamiento efectivo de Mide la proporción de tiempo total está operativa

la máquina / Tiempo total dedicado a operaciones de en que la máquina está operativa. mantenimiento (correctivo y preventivo) Tabla 3.10. Propuesta de indicadores.

OBSERV VACIO ONES La organización debe conocer qué infraestructura (instalaciones, equipos y herramientas) y qué ambiente de trabajo (acondicionamiento, iluminación, presencia de polvo, temperatura, etc.) necesita para la correcta operación de sus procesos y, además, debe tener establecido cómo va a mantener (o conservar) esa infraestructura y ese ambiente de trabajo para que dichos procesos sean capaces de alcanzar sus resultados planificados.

En gran medida, éxito de la producción de joyas depende de la buena conservación de las máquinas y herramientas. El criterio general sobre el que una organización debe reflexionar para determinar el grado en que debe actuar sobre su infraestructura y ambiente de trabajo, debe estar basado en su impacto en la calidad del producto (equipos productivos, instalaciones acondicionadas para determinados procesos, sistemas de transporte, etc.).

En el Sector de la Producción de Joyería es usual que la iluminación en la mayoría de los puestos de trabajo (engastado, creación de piezas en cera, entre otras) sea considerada un factor que influye y afecta a la conformidad de los productos.

En cuanto al mantenimiento y conservación de las instalaciones, equipos y herramientas, existen muchas técnicas, enfocadas a planificar la prevención de fallos (mantenimiento preventivo, predictivo, ...) más que a reparación (mantenimiento correctivo). De hecho, es práctica habitual en las organizaciones con un Sistema de Gestión de la Calidad implantado desarrollar planes de mantenimiento de carácter eminentemente preventivo.

37

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Para llegar a esto, las organizaciones suelen tener identificados (mediante listados, fichas,…) toda la infraestructura a gestionar, que sirve de base para confeccionar el Plan de Mantenimiento, y especificar el tipo de actividades a realizar. Cabe destacar la importancia del mantenimiento y control de la infraestructura y equipos de seguridad tanto en las instalaciones de la organización como en los transportes (equipos de detección y vigilancia, cámaras, cajas fuertes, medidas de seguridad a incorporar en los comportamientos, etc) ya que son críticos para preservar los productos. En el sector de la Producción de Joyería, es posible que las operaciones de mantenimiento se encuentren repartidas de manera que algunas de ellas son ejecutadas en el ámbito del resto de procesos de realización del producto (mantenimiento de las herramientas de mano, etc.), mientras que otras operaciones preventivas de mayor envergadura se ejecutan por un área o departamento de mantenimiento. De esta manera se reparten las funciones y se controla de manera más exhaustiva el mantenimiento al involucrar a las personas que ejecutan los procesos productivos.

Notas del autor: Tal como se ha puesto de manifiesto, el proceso GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Y DEL MANTENIMIENTO interacciona ineludiblemente con todos los procesos del Sistema, sin embargo, para no añadir complejidad al análisis objeto de esta guía, no se especificarán, en general, estas interacciones de manera explícita cuando se realice el análisis de cada uno de los procesos propuestos en el Mapa de Procesos, a no ser que se considere imprescindible para comprender la dinámica de éstos.

38

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

3.4. PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Realización del

PROCESOS PRODUCTIVOS

Producto MODELADO MODELADO Diseño

SACADO SACADODE DE FUEGO FUEGO

FUNDICIÓN FUNDICIÓN

ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO

CONFORMADO CONFORMADO TERMINADO TERMINADO

Relación con clientes

MATRICERÍA MATRICERÍA

ESTAMPACIÓN ESTAMPACIÓN

ENTALLADO ENTALLADO

REPUJADO REPUJADOYY CINCELADO CINCELADO

Planificación producción Compras

Seguimiento y medición del producto

Validación de procesos

Control dispositivos de seguimiento y medición

Gestión de bienes de clientes

Almacenamiento y envío

Identificación y trazabilidad PROCESOS DE SOPORTE PRODUCTIVO

Figura 3.16. Procesos de realización del producto.

En el ámbito de los "Procesos de Realización del Producto", se propone la inclusión de aquellos procesos que cada organización del Sector de la Producción de Joyería lleva a cabo para obtener el producto final y/o la prestación de un servicio de manera que sea conforme con los requisitos del cliente así como con aquellos otros requisitos que le sean de aplicación (requisitos establecidos por la propia organización, reglamentarios y normativos, etc.) Estos procesos abarcan el ciclo total de realización de un determinado producto, partiendo principalmente de la información sobre los requisitos del cliente (y de aquellos otros requisitos de aplicación) y terminando con la entrega del producto final. Por lo tanto, son los procesos que más directamente van a influir en la satisfacción del cliente y las organizaciones deben ser conscientes de la importancia que tiene el seguimiento y medición de los mismos. En su interrelación global con los demás grupos de procesos propuestos, los procesos de REALIZACIÓN DEL PRODUCTO deben ser necesariamente objeto de una planificación, siempre en apoyo de la política y estrategia de la organización ("Procesos de Planificación y Estrategia"), necesitan de una adecuada gestión de los recursos para su correcta operación ("Procesos de Gestión de los Recursos") y su desempeño debe ser evaluado y mejorado continuamente, máxime cuando su resultado es el producto y/o servicio que recibe el cliente ("Procesos de Medición, Análisis y Mejora"). Sin la pretensión de crear uniformidad en las estructuras de procesos de las organizaciones, se ofrece a continuación la propuesta de esta guía en cuanto a los procesos incluidos en "Realización del Producto". Asimismo, y con objeto de facilitar la relación de los mismos con los requisitos de la norma ISO 9001:2000, se muestran, sobre la siguiente tabla, los requisitos de la norma que más relacionados están con las actividades que podrían contemplarse en dichos procesos, subrayando el hecho de que el núcleo central de requisitos corresponde al apartado 7 de la norma (Realización del Producto).

39

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Requisito de la norma ISO 9001:2000

Proceso relacionado

7.1 Planificación de la Realización del Producto (apartados c, d, e)

Planificación de la producción

7.2 Procesos relacionados con el Cliente

Relación con clientes

7.3 Diseño y Desarrollo

Diseño

7.4 Compras

Compras

7.5 Producción y Prestación del Servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

Planificación de la producción Procesos productivos

7.5.2 Validación de los procesos de producción y prestación del servicio

Validación de procesos

7.5.3 Identificación y Trazabilidad

Identificación y trazabilidad

7.5.4 Propiedad del Cliente

Gestión de bienes del cliente

7.5.5 Preservación del Producto

Almacenamiento y envío

7.6 Control de los Dispositivos de seguimiento y medición

Control de dispositivos de seguimiento y medición

8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto

Seguimiento y medición del producto

Tabla 3.11. Realización entre requisitos de la Norma ISO 9001:2000 y procesos de “Realización del Producto”.

Con objeto de facilitar la interpretación gráfica y comentarios posteriores, se han propuesto dos agrupaciones adicionales dentro de los procesos de "Realización del Producto": "Procesos Productivos" y "Procesos de Soporte Productivo", sin que pretenda ser una agrupación cerrada ni con ningún otro objetivo que no sea el de facilitar la interpretación del Mapa de Procesos. Los "Procesos Productivos" recogen el principal "saber-hacer" de la organización y su finalidad es garantizar que los productos y/o los servicios asociados cumplan con los requisitos aplicables. Por otra parte, los "Procesos de Soporte Productivo" tienen como finalidad poner a disposición de los "Procesos Productivos" todos los elementos necesarios para su correcta operación (materia prima, equipos de seguimiento y medición, metodología de identificación,...). A continuación se detalla cada uno de los procesos individuales identificados.

PROCESO DE REELACIÓN N CON N CLIENTEES MISIIÓN N

Asegurar que se determinan todos los requisitos que son aplicables al producto y que se revisan las ofertas, pedidos y/o contratos con la finalidad de asegurar que dichos requisitos están bien definidos, están aclarados y entendidos por el cliente, que se tiene capacidad para cumplirlos y que se han evaluado los riesgos asociados. Asimismo, forma parte de la misión de este proceso, llevar a cabo una comunicación eficaz, fluida y rápida con el cliente en todo lo relativo a la petición de información por parte de los mismos y a las consultas efectuadas, buscando una atención comercial óptima.

40

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar los requisitos legales, reglamentarios, normativos,... a través de: » Ofertas, pedidos, contratos, planes de calidad, catálogos, muestrarios, fotografías, ... » Contacto de los comerciales, viajantes, red comercial, etc. con los clientes. » Ferias u otros eventos organizados en el Sector, publicaciones específicas, etc. Revisar ofertas, pedidos, contratos, catálogos y muestrarios. Gestionar la aceptación de ofertas y planes de calidad por parte del cliente, así como pedidos emitidos por éste. Evaluar los riesgos asociados a las ofertas, pedidos y contratos (incluso requisitos en planes de calidad). Establecer disposiciones para llevar a cabo las comunicaciones con el cliente: » Petición de consultas. » Información de las ofertas, pedidos, contratos, planes de calidad, etc. » Actividades de marketing: visitas a los clientes con muestrarios y catálogos, publicidad en revistas, catálogo virtual en Internet, etc. Recogida de manifestaciones de insatisfacción por parte del cliente. Seguir y medir este proceso a través de sus indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

Autoridades Reguladoras

Sector de la Joyería

Requisitos reglamentarios

CLIENTE

Información capacidades

Requisitos marcados por las tendencias del sector

PROCESOS DEL SISTEMA

Requisitos revisados

Requisitos del

Carga de trabajo

cliente (*)

RELACIÓN CON EL CLIENTE

Plan de calidad

Planificación producción

Información al cliente Propuesta cambio en diseño

Quejas del cliente Producto devuelto Decisión de concesión

Acciones de mejora

(*) NOTA:

Diseño

Informes de no conformidades

Tratamiento producto no conforme

Los requisitos del cliente (necesidades explícitas o implícitas) pueden venir expresadas de manera más o menos exhaustiva, incluso directamente en forma de especificaciones.

Figura 3.17. Interrelación con otros procesos del sistema.

41

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR Rapidez de respuesta a peticiones del cliente.

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Tiempo medio de respuesta ante peticiones de ofertas o Mide la eficacia interna del tiempo de respuesta modificaciones solicitadas sobre las ofertas, pedidos o en la preparación de ofertas o modificaciones sobre contratos.

las ofertas, pedidos o contratos. Si se cree conveniente, se puede considerar también el tiempo medio de respuesta al cliente en incidencias producidas, como por ejemplo en aplicar una medida preventiva que le proteja en los siguientes envíos (selección

100%, marca

específica de verificación...), etc. Porcentaje de aceptación de ofertas.

Nº ofertas aceptadas*100 /Total de ofertas enviadas.

Mide el grado en que la organización es capaz de ofertar al cliente productos que cumplan sus expectativas.

Porcentaje de pedidos modificados por causa Nº pedidos modificados por causa propia*100 /Total Representa el “acierto” en la aceptación de propia.

de pedidos emitidos.

pedidos (o preparación de ofertas). Mientras más modificaciones

se

originen

por

la

propia

organización indica mayor ineficacia en la determinación y revisión de los requisitos comprometidos. Porcentaje de incidencias en ofertas, pedidos y Nº de pedidos con incidencias comunicadas por el Representa el grado en que la revisión de la oferta, contratos

cliente*100 /Total de pedidos emitidos.

pedido o contrato se realiza de manera ineficaz.

Percepción del cliente en “atención comercial”.

Media de la valoración en este apartado en la encuesta Mide la percepción que tiene el cliente en cuanto de satisfacción (o ponderación de las respuestas a la atención comercial recibida. referidas a este tema: rapidez, amabilidad, formalidad, ...)

Percepción del cliente en “comunicación”.

Media de la valoración en este apartado en la encuesta Mide la percepción que tiene el cliente en cuanto de satisfacción.

a la eficacia de la comunicación y de los canales establecidos para ello.

Tabla 3.12. Propuesta de indicadores.

OBSSERV VACIO ONES En relación con las actividades que se deben desarrollar en este proceso y basándose en lo establecido en la ISO 9001:2000, caben destacar los siguientes aspectos: » En cuanto a la determinación de los requisitos a cumplir, la organización debe identificar claramente los requisitos legales o de las autoridades reguladoras (por ejemplo, requisitos para la fabricación de objetos con metales preciosos) correspondientes al producto y/o al servicio asociado. » El plazo de entrega y las condiciones de la misma deben ser valoradas como requisitos asociados al producto.

42

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

» En el sector de la Producción de Joyería, un aspecto que puede ser crítico o, al menos, de cierta importancia, es acudir a ferias u otros eventos similares propios del sector, pues pueden convertirse, no solamente en una vía para la captación de clientes, sino en una relevante fuente de información sobre las últimas tendencias en el diseño de piezas o modas en el sector (tanto a nivel local como a nivel internacional). » La elaboración de catálogos (electrónicos o en formato papel), fotografías o la preparación de muestrarios a utilizar en la actividad comercial, se convierte en este sector en una actividad crítica, por cuanto los clientes se acogerán a lo contenido en ellos, convirtiéndose en una verdadera expresión de los compromisos entre la organización y los clientes. » Una vez revisados los requisitos contemplados en una oferta, pedido o contrato, éstos se convierten en un compromiso para la organización con el cliente, ya que la revisión se realiza para, entre otros aspectos, asegurar que se tiene capacidad para cumplirlos. Por este motivo, es fundamental considerar la información relativa a la "carga de trabajo" de sus procesos productivos (de ahí la importancia del proceso de "Planificación de la producción" que permite informar de dicha "carga de trabajo") y la capacidad de otros procesos que intervengan ("Diseño", "Gestión de los Recursos", "Compras", etc.). » Este proceso también incluye que se establezcan canales de comunicación eficaces con el cliente para recoger sus quejas, ofrecerle información sobre el estado de su pedido, negociar sobre modificaciones en el contrato, etc. Es usual encontrar organizaciones en las que estas actividades son asumidas por su propia red de comerciales. » Es muy importante que las modificaciones del contrato o del pedido se recojan y se trasladen a los procesos donde sean requeridas, de manera rápida y eficaz.

PROCESO DE DISEÑO MISIÓN Transformar los requisitos asociados a un producto en un conjunto de especificaciones con el fin de obtener la información necesaria para la realización del producto y el aseguramiento del cumplimiento de los requisitos por parte del producto una vez terminado.

PRRINCIIPALLES ACTIVID DAD DES DEL PRO OCESO O

Determinación y revisión de los elementos de entrada para el diseño. Planificación de las etapas de diseño, que serán definidas de acuerdo a los objetivos específicos del producto. Revisión de las etapas planificadas. Verificación de las salidas de las diferentes etapas según la planificación (mediante la realización de cálculos alternativos, comparación con otros diseños similares, realización de pruebas y demostraciones, revisiones de documentos, etc.). Validación del Diseño y la Comprobación de la verificación y validación del diseño y/o desarrollo.

Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

43

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA Planificación producción Requisitos revisados

Especificaciones de producto y procesos Información para la compra Criterios de aceptación

DISEÑO Relación con clientes

Propuesta cambio en diseño

Modelado

Matricería

Especificaciones de producto y procesos

Entallado

Cincelado y repujado

Figura 3.18. Interrelación con otros procesos del sistema.

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Porcentaje de rediseños (modificaciones) por Nº de modificaciones tras verificación /Total de Mide la eficacia en ejecutar el diseño falta de adecuación de los resultados del diseño diseños realizados

planificado.

obtenidos. Valoración del diseño del producto por parte Media de las valoraciones dadas por el cliente en Mide la percepción del cliente en cuanto del cliente (encuestas de satisfacción)

este apartado de la encuesta de satisfacción

al diseño de las piezas elaboradas en la organización.

Cumplimiento de la planificación del diseño

Desviación entre la finalización real de las etapas Se debería medir durante la ejecución de de diseño y la planificada. (Hito i(real) - Hito i(planificado))

las etapas de cada diseño y al final de la misma (que aportará información del éxito global o no de lo planificado). Esta información es esencial para el aprendizaje y futuras planificaciones.

Deficiencias en el proceso de diseño

Nº verificaciones no aptas/Total de verificaciones Mide el nivel de deficiencias en el diseño realizadas

antes de llegar a obtener el resultado final

Nº validaciones no aptas/Total de validaciones realizadas Otros indicadores: - Nº de incidentes por diseño durante los "X" primeros meses del arranque de una serie. - Número de patentes en un periodo establecido. - …

Tabla 3.13. Propuesta de indicadores.

44

del diseño ya validado.

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

OBSERVACIONES La organización debe planificar y controlar el diseño, con objeto de evaluar la necesidad de recursos y de los hitos necesarios que aseguren que el resultado que se obtenga cumpla con los requisitos definidos. Para poder comprender adecuadamente la finalidad de este proceso, es necesario recalcar que todo diseño parte de la necesidad de realizar un producto que, como no puede ser de otra manera, cumpla con unos requisitos determinados. Por tanto, el proceso de diseño transforma unos requisitos en unas especificaciones concretas (que generalmente se reflejan a través de planos, especificaciones técnicas, características de materiales,…). A modo de ejemplo se podría pensar en las distintas especificaciones que podrían definirse (en cuanto a materia prima, dimensiones, técnica productiva, etc.) para un colgante si el requisito fundamental que ha de cumplir y que ha sido establecido por el cliente, es que debe ser "ligero de peso". LA PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO La planificación del diseño debe presentar el nivel de despliegue (fases o etapas) necesario para alcanzar los resultados, pudiendo apoyarse en alguna de las técnicas existentes de planificación: Diagramas de Gantt, los gráficos PERT, etc. No consiste solamente en establecer hitos, responsables de las etapas de diseño y recursos necesarios, sino también en asegurar una adecuada coordinación y comunicación entre los diferentes grupos que pudieran participar en el diseño. En función de la complejidad del diseño, la organización debe reflexionar sobre los elementos en los que puede segmentarse dicho diseño para poder abordarlo de la manera más eficaz, asignando para cada elemento de diseño, la planificación de etapas y fases necesarias, junto con una función responsable de la misma. Considerando la singularidad de las actividades del sector de la Producción de Joyería, un posible despliegue del diseño se puede realizar considerando las siguientes fases o etapas (que evidentemente deben ser coherentes con los hitos del cliente, si estos existen):

Fase

Actividades de diseño incluidas en cada Fase

0

Recopilación de todos los elementos de entrada (tendencias actuales, estilos, reglamentación vigente, requisitos del cliente, etc.).

1

Desde fase anterior hasta fijar el Concepto y Características generales de pieza, con esquema de diseño a lápiz.

2

Desde fin de la fase anterior hasta completar la definición de la pieza: (Patrones de diseño en acetato, plano pieza, definición CAD, color(es), texturas, acabado, herrajes, tipos de trabajos que requiere para la fabricación, coste de producción estimado,...). Tabla 3.14. Propuesta de fases de diseño.

LOS ELEMENTOS DE ENTRADA AL DISEÑO La identificación clara e inequívoca de los elementos de entrada al diseño es una actividad esencial para este proceso. Estos constituyen una declaración de los requisitos del producto, obtenida a partir de todas las fuentes de información que se consideren pertinentes (pedidos y/o contratos anteriores, requisitos reglamentarios, resultados de otros diseños similares, ferias del sector, etc.). Los elementos de entrada deberían estar recogidos en la terminología utilizada en el sector y, particularmente, en la empresa (procesos, especificaciones de procesos, etc.). Debido a que la norma ISO 9001:2000 exige que haya una revisión de dichos elementos de entrada, es necesario disponer de algún documento donde se recojan dichos elementos, que facilite posteriormente la revisión de los mismos. Como tipos de información de entrada al diseño más comunes en el sector de la Producción de Joyería se pueden citar: » Especificaciones técnicas que debe cumplir la pieza (material -metal, piedras, etc.-color, estética, acabado, herrajes,...). » Geometría de la pieza (maqueta, planos o definición CAD).

45

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

» Restricciones legales y reglamentarias (sobre producción de piezas con metales preciosos, restricciones en cuanto a la utilización del Níquel y otros metales, etc.) LOS RESULTADOS DEL DISEÑO Este apartado del requisito de la norma ISO 9001:2000 está encaminado a que los resultados del diseño se proporcionen de manera que faciliten la posterior verificación respecto a los elementos de entrada. Se hace especial mención a la identificación de las características especiales del producto (aquellas que afectan al cumplimiento de requisitos, en su ajuste como parte integrante de un conjunto, etc.), para su posterior verificación. Es importante aclarar que los resultados del diseño no son solo las especificaciones del producto, sino cualquier otra información que luego sea necesaria para la fabricación del mismo, como por ejemplo: » Información para comprar los materiales adecuados » Información para llevar a cabo la producción » Información para la adaptación, la puesta en marcha, ejecución y control de los procesos » Información sobre los parámetros a inspeccionar, y los criterios de aceptación » etc. Gracias a la tecnología, actualmente se poseen herramientas para una mejor representación de los diseños, como el pantógrafo 3D o los programas de modelado en tres dimensiones asistidos por ordenador, que permiten determinar el peso de una pieza antes de ejecutarla, algo de primordial importancia en joyería. ACTIVIDADES DE REVISIÓN DEL DISEÑO La revisión del diseño debe permitir la identificación de aspectos problemáticos e insuficiencias, así como introducir acciones correctivas para asegurar que el diseño final y las especificaciones asociadas al producto cumplan con los requisitos, acotando, asimismo, los riesgos productivos mediante la identificación precoz de debilidades o fallos. Las actividades propias de la revisión del diseño, suelen ser, entre otras: » usar las experiencias de otros expertos de la organización o de otros diseños anteriores » descubrir fallos e insuficiencias (por ejemplo, mediante ensayos sobre prototipos, simulaciones CAD,...). » garantizar una documentación reproducible de los resultados (por ejemplo mediante una revisión de los elementos de entrada,...). » autorizar la progresión de las etapas del diseño (por ejemplo mediante la creación de un comité de validación de proyectos que dé su conformidad a la forma y al contenido de la realización de cada una de las actividades que se hayan definido dentro de la fase o etapa en cuestión). La eficacia de la revisión del diseño, depende en gran medida de que se realice de manera sistemática y planificada (ver requisito de la norma), por lo que es necesario que en la planificación del diseño, se establezcan los criterios para las revisiones. La norma no prescribe el número de revisiones del diseño y desarrollo que deberían efectuarse, debiendo estar definidas en la Planificación del Diseño. ACTIVIDADES DE VERIFICACIÓN DEL DISEÑO La verificación del diseño analiza los resultados del diseño evaluando si cumplen con los elementos de entrada. Esta verificación puede llevarse a cabo mediante la revisión y análisis de los resultados de los ensayos, cálculos alternativos, comparaciones con patrones de diseño y revisiones de los documentos de la etapa de diseño, entre otros.

Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.

ISO 9000:2000

46

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

Existen muchas técnicas debidamente fundamentadas y probadas que pueden ayudar a realizar de manera eficaz la verificación del diseño, entre las que a modo de ejemplo se destacan: AMFE de Diseño, Análisis de árbol de fallos, etc. ACTIVIDADES DE VALIDACIÓN DEL DISEÑO La validación del diseño y desarrollo se lleva a cabo tras la exitosa verificación final del mismo. Las actividades de validación deben estar planificadas, incluidas las pruebas necesarias para la ejecución de la validación, dentro del plan de diseño establecido. Dichos requisitos también profundizan en los requerimientos respecto a la documentación de los resultados de la verificación y validación (resultados de las pruebas, cálculos, etc.).

Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación prevista.

ISO 9000:2000

CAMBIOS EN EL DISEÑO Cuando se detecte la necesidad de realizar un cambio en el diseño y desarrollo de un producto, debe identificarse, revisarse, verificarse y validarse nuevamente, incluyendo la aprobación del cliente cuando sea necesario. Un cambio en un diseño exige los mismos controles y planificación de los mismos, como si se tratara de un nuevo diseño, con la particularidad de que la organización debería evaluar cómo afecta al diseño del producto ya entregado.

PROCESO DE PLANIFIC CACIÓN N DE LA A PRO ODUCCIÓN MISIIÓN N Garantizar que la producción y los procesos necesarios para la realización del producto se planifican considerando: » los requisitos aplicables (y en especial los plazos de entrega establecidos por el cliente) y » la capacidad de los procesos (tanto comprometida como disponible), asegurando que se genera la información necesaria para que la producción deseada se realice en condiciones controladas.

47

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO

Preparar la Orden de Producción, que contemple los controles del proceso que sean necesarios (y, si procede, planes de control para Características Especiales). Identificación de los Puntos de Inspección en los procesos de realización. Asegurar la adecuación de la documentación necesaria: Instrucciones de Trabajo, etc., así como la disponibilidad de los equipos apropiados. Asegurar el control de los cambios en el proceso de producción. Recogida de la información necesaria para la planificación de los procesos de realización (requisitos revisados por el cliente, autoridades reguladoras, información sobre la planificación y documentación de los procesos, etc.). Preparación del Plan de Calidad (si procede), como documento que incluye la información necesaria sobre los procesos para poder ponerlos "en marcha" (parámetros, inspecciones, criterios de aceptación, necesidad de instrucciones, equipos, etc.). A veces un Plan de Calidad puede hacer referencia a otros documentos ya incluidos en el Sistema de Gestión de la Calidad. Gestionar (si procede) la aprobación de la planificación de los procesos para un determinado producto (generalmente se refiere a la aprobación del Plan de Calidad) por parte del cliente. NOTA: Este proceso determina de manera continua qué se debe producir y cómo, lo que condicionará el funcionamiento de los procesos productivos y de soporte productivo. Por tanto, la salida de este proceso es información necesaria para que puedan operar estos procesos.

Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

Diseño

Capacidad

Especificaciones de producto y procesos Información para la compra Criterios de aceptación

PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN

Orden de Producción Plan de Calidad

PROCESOS PRODUCTIVOS y DE SOPORTE PRODUCTIVO

Información sobre planificación de los procesos del Sistema Carga de trabajo Plan de Calidad

Planificación del Sistema

Requisitos revisados

Figura 3.19. Interrelación con otros procesos del sistema.

48

Relación con clientes

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

INDICADOR

Desviación por retraso

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

Retrasos en el cumplimiento de hitos o etapas Se trata de un indicador que ofrece intermedias de la orden de producción. (*) (*) Se puede calcular por nº de hitos retrasados y/o cuantificar el tiempo de retraso, según sea de mayor utilidad

información del cumplimiento de la orden de producción, a través de los hitos intermedios, lo que permitiría actuar sobre los procesos. Se puede analizar mediante gráficos de barras, diagramas de GANTT, …

Desviación por adelanto

Adelantos en el cumplimiento de hitos o etapas Se trata de un indicador que ofrece intermedias de la orden de producción. (*) (*) Se puede calcular por nº de hitos adelantados y/o cuantificar el tiempo de adelanto, según sea de mayor utilidad

información del cumplimiento de la orden de producción, a través de los hitos intermedios, lo que permitiría actuar sobre los procesos. Se puede analizar mediante gráficos de barras, diagramas de GANTT, …

Eficacia en el cumplimiento de planificación de la producción

la % de Órdenes de Producción cumplidas en las Mide la eficacia en la preparación de condiciones planificadas

órdenes de producción coherentes con la realidad.

Adecuación de los procesos planificados.

Nº de Productos No Conformes atribuidas a las Da una idea de la eficacia global de este especificaciones definidas para la operación de los proceso, al contabilizar los productos No procesos planificados (habitualmente incluidos en lo Conformes que se originen porque los que se denomina Plan de Calidad).(*) (*) Se refiere a aquellos procesos que han requerido una planificación según se define en la

“nuevos” procesos no se hayan “diseñado” y desarrollado adecuadamente para garantizar la conformidad de los productos. No siempre se define y elabora el

misión.

documento “Plan de Calidad” ante procesos que son nuevos.

Eficacia en la Elaboración de Planes de Nº revisiones no conformes del plan de calidad Eficacia con que los planes recojen los Calidad

realizadas por el cliente

requisitos del cliente.

Tabla 3.15. Propuesta de indicadores.

OBSSERV VACIO ONES Aunque el texto de la norma ISO 9001:2000 es bastante claro en cuanto a los requisitos en este apartado, conviene destacar que una de las finalidades que tiene es que los procesos sean llevados a cabo en condiciones controladas, basadas en una planificación coherente con los procesos productivos. Para ello, se enfatiza en la norma la importancia de la existencia de una Planificación de la producción en condiciones controladas. En apoyo de la misma, suele ser habitual que la organización disponga de órdenes de producción, o cualquier otro documento similar, asociadas a la programación de la realización del producto, obtenidas posiblemente a través de un plan maestro de producción (p.e. basado en MRP o cualquier otro método que la organización adopte). En dichas órdenes de producción, además de identificarse las operaciones de producción y los documentos que las apoyan, pueden llegar a incluirse los hitos necesarios para el control de la producción (actividades de verificación, equipos necesarios, etc.), con referencia al documento donde se describen los mismos.

49

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Suele ser también habitual, utilizar esta propia orden de producción, como una hoja de ruta de operaciones y de inspecciones, quedando como registro de las verificaciones realizadas.

ORDEN DE PRODUCCIÓN: 2303 ND – B1

NÚM.PARTE: 36281 - N

DESIGNACIÓN: MOD. – 326 ND - 4503

CANT.ORDEN 2000 UDS

ORDEN ASOCIADA: No aplica RUTA: 02

FECHA ENTRADA EN RUTA: 2003/03/01

LISTA DE COMPONENTES: No aplica PAUTAS DE CONTROL

OPERACIONES DENOMINACIÓN

Fundición

DOCUMENTACIÓN

IT IC-001

DOCUMENTACIÓN

RESULTADO

Según PC-IC-01 Jefe Taller

2003/03/01 Pulido

IT FR-001

Según PC-FR-01 Plan de

........

Calidad

Ya sea en la propia orden de producción, o en las referencias a documentos e instrucciones que se hagan en la misma asociada a las operaciones, deben evaluarse los equipos productivos a utilizar, equipos para la verificación, identificación de características especiales, etc. La organización debe vigilar la coherencia entre las referencias a instrucciones y documentos en la orden y el Plan de Calidad asociado al producto en cuestión (ver Proceso de Planificación de los procesos de realización). A modo de ejemplo, la figura anterior muestra una propuesta de orden de producción sencilla, que representa gráficamente los comentarios aquí abordados. A los efectos de esta guía, cabe resaltar que, mientras el Proceso de Planificación se centra en el establecimiento y despliegue de la Política de la Calidad y los Objetivos de la Calidad, así como la planificación de todos los procesos para su cumplimiento, el Proceso de Planificación de la Producción se centra en la planificación de los procesos de realización, estableciendo en ellos los objetivos concretos del producto, la documentación necesaria para el control de dichos procesos, los parámetros de control necesarios, los criterios de aceptación para las actividades de seguimiento y medición, etc.

50

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

Matizaciones respecto a los Procesos relacionados con la planificación Planificación del Sistema (req. 5.4)

Planificación Procesos Realización (req. 7.1)

Se centra en la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad.

Se centra en requisitos y objetivos de la calidad específicos para el producto.

Despliega los Objetivos de la Calidad en los procesos del Sistema Se centra únicamente en los procesos de Realización (Producción, donde sea necesario.

Compras, Diseño, Almacenamiento, …)

El contenido de esta planificación se realiza fundamentalmente para El contenido de esta planificación es más concreto y específico, alinear los procesos con la Política y los Objetivos, y con los requisitos entrando en el detalle de los procesos de realización. de la norma de referencia. Suele hacerse uso de documentos específicos donde se suele reflejar los Suelen existir documentos específicos (como por ejemplo los Planes de hitos de la planificación, responsables, recursos y plazos de ejecución.

Calidad) donde se recogen de manera particular los detalles de los procesos para la realización del producto.

La eficacia se mide fundamentalmente considerando el cumplimiento de La eficacia se mide fundamentalmente considerando el cumplimiento de los Objetivos y de los hitos de la planificación establecidos.

lo especificado para el funcionamiento de los procesos de realización objeto de una planificación.

Tabla 3.16. Matizaciones respecto a los Procesos relacionados con la planificación.

Es de destacar la nota 1 de la norma de referencia, donde se define el Plan de Calidad, entendiéndose como el documento que particulariza los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad a un determinado producto, proyecto o contrato. Como toda planificación, no se puede olvidar la identificación y provisión de los recursos necesarios para poder llevar a cabo el plan de calidad de forma eficaz.

3.4.1. PROCESOS PRODUCTIVOS En el ámbito de los "Procesos de Realización del Producto", y dentro de lo que se han denominado específicamente "Procesos Productivos", se propone en esta guía la inclusión de todos aquellos procesos considerados como claves en una organización del Sector de la Producción de Joyería. Es decir, los procesos productivos son aquellos que permiten la obtención del producto final que se ofrece al cliente (desde un molde o matriz hasta un conjunto terminado compuesto por diferentes elementos o accesorios (fornituras, piedras,...)).

PROCESOS PRODUCTIVOS

MODELADO MODELADO ESTIRADO ESTIRADOOO LAMINADO LAMINADO

FUNDICIÓN FUNDICIÓN

SACADO SACADODE DE FUEGO FUEGO

CONFORMADO CONFORMADO TERMINADO TERMINADO

MATRICERÍA MATRICERÍA

ESTAMPACIÓN ESTAMPACIÓN

ENTALLADO ENTALLADO

REPUJADO REPUJADOYY CINCELADO CINCELADO

Figura 3.20. Procesos productivos.

51

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Los procesos que se han plasmado en el Mapa de Procesos propuesto en esta guía, cubren la mayoría de las actividades posibles, si bien cada organización deberá particularizarlas en función del alcance de sus propias actividades. En este sentido, y a modo de ejemplo, una organización puede que sólo realice productos mediante fundición a la cera perdida, y entonces, no tendrá que contemplar los procesos de matricería, entallado, etc. en su propio Mapa de Procesos. En el marco de un Sistema de Gestión de la Calidad, una organización debe llevar a cabo una planificación de la producción y realizarla en condiciones controladas. Pero, ¿Cómo se asegura que los procesos productivos se planifican y se llevan a cabo en condiciones controladas?. Existen diferentes maneras y sistemáticas que permiten conseguir unas condiciones controladas, pero siempre será la propia organización quien decida qué se debe incluir en las mismas. Una de las sistemáticas más inmediatas para ejercer un control sobre los procesos productivos es poner a disposición de las personas que están involucradas en su ejecución toda la información que sea relevante para asegurar la eficacia. Esta información se refiere habitualmente a las características del producto y a la manera de operar el proceso. Así, la disponibilidad de esta información (usualmente recogida en documentos denominados Instrucciones de Trabajo) permite que tanto los responsables del proceso como los que intervienen en el mismo sepan lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo y lo que se desea obtener. Los procesos productivos se ponen en marcha a partir de la Orden de Producción, tal como se indica en el proceso de PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, y como mínimo deberá contener lo que hay que producir y cuándo hay que producirlo, con el fin de cubrir los requisitos de los clientes en cuanto a las características propias del producto así como, por supuesto, en plazos de entrega. Además, los procesos productivos necesitan la contribución directa de otros procesos del sistema, como son los procesos de soporte productivo y los procesos de gestión recursos, que aportan los materiales (materias primas), equipos e infraestructura en general, equipos para el seguimiento y medición, sistemas de medición de los productos realizados en cada proceso productivo, etc. (véase mapa de procesos). Obviamente, los procesos productivos deben demandar a los procesos de soporte aquellos equipos que sean apropiados y aquellos dispositivos de seguimiento y medición que sean coherentes, así como el aporte de herramientas o métodos adecuados de inspección (acorde con los productos a inspeccionar). Todo esto también forma parte de las condiciones controladas para la Producción. Además de lo comentado anteriormente, y antes del análisis de cada uno de los procesos productivos propuestos, es importante hacer algunas observaciones generales en relación con el control de dichos procesos y que de manera particular se suelen tener en consideración en el Sector de la Producción de Joyería: - Finalidad del control de los procesos productivos. El control de los procesos productivos, al igual que ocurre con el resto de procesos del sistema, está encaminado a que éstos alcancen sus resultados planificados (es decir, aquellos que se desean obtener). En este sentido, es importante determinar y asegurar las condiciones adecuadas para ejercer el control, lo que implica, como ya se ha comentado, disponer de criterios de operación (instrucciones, fichas, …) y de verificación (inspecciones, ensayos, …) que permitan que el proceso sea capaz de alcanzar los resultados planificados. Los procesos productivos deben operar, por tanto, atendiendo a esta información, la cual es habitualmente aportada a través de otros procesos del sistema: Planificación de la Producción, Diseño, etc.

RECUERDA

Diseño

Especificaciones de producto y procesos

Especificaciones de producto y procesos

PROCESOS PROCESOS PRODUCTIVOS PRODUCTIVOS

Planificación producción

Orden de Producción

Es esencial asegurar que se ejerce un SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN de los procesos, para lo cual se definen INDICADORES que permiten conocer las características y tendencias de los procesos en aquellas magnitudes que sean representativas de la finalidad de cada proceso. Por ejemplo en el proceso de fundición -a la cera perdida- puede interesar medir los tiempos de ciclo.

- Planes de Control. Puede ser recomendable recoger en un documento los controles a realizar a lo largo del proceso productivo de un determinado producto. En este documento se indicarían los diferentes hitos de control de los procesos de fabricación y se especificarían los métodos para realizar el seguimiento y medición de los productos (finales e intermedios), en especial cuando existen requerimientos del cliente (tanto al nivel de características del producto- PANTONE, etc.- como de métodos a emplear).

52

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

Cuando no existen planes de control, toda esta información se puede determinar también a través de diferentes documentos del Sistema de Gestión de la Calidad, como Procedimientos, Instrucciones, Fichas, Tablas de Indicadores, etc. Sin embargo, la existencia de estos planes de control permite definir de manera más exhaustiva, particular y centrada las condiciones controladas para los procesos productivos. Es usual que dichos planes de Control se elaboren en el ámbito del proceso de Planificación de la Producción, de manera que el documento en cuestión sea una "entrada" para los procesos productivos que tendrán que operar conforme a los criterios establecidos en el Plan. - Instrucciones de trabajo. Se debe tener en cuenta que las instrucciones de trabajo son más importantes cuanto más complejas sean las actividades de los procesos a controlar o más trascendente sea la información por la imposibilidad de realizar inspecciones posteriores. Por ejemplo, las instrucciones de trabajo pueden jugar un papel esencial en procesos "especiales" como el proceso de Tratamiento químico. Estas instrucciones particularizan y detallan las condiciones para el control de los procesos, por ello se puede afirmar que las instrucciones de trabajo se establecen a partir de fuentes tales como las Fichas de Procesos, los Diagramas de Procesos, los Procedimientos, los Planes de Calidad o los Planes de Control que pudieran existir. Planificación Planificación del Sistema

y Estrategia

Comunicación interna

EMPRESA

Evaluación del Sistema

PROCESO:

Gestión de los Recursos

EMPRESA

Diseño

TRATAMIENTO TRATAMIENTO SUPERFICIAL SUPERFICIAL

Quién DISEÑO

PROCESOS

Relación con clientes

Acciones de mejora

Almacenamiento

Seguimiento y medición del producto

Tratamiento producto no conforme

OF ICINA T ÉCNICA DE MOLDES PLANIF ICACIÓN PROCESO S

Control dispositivos de seguimiento y medición

PROCESOS DE SOPORTE PRODUCTIVO

Auditorías

DOCUMENTACIÓN:

Satisfacción del cliente

a partir de las especificaciones de la pieza. • Empieza: Con el diseño del molde MOLDES AMFE de medios. Fabricación del molde. Pruebas del molde. Simulaciones.

Qué piezas inyectadas. Con la obtención de las primeras

Pieza

SALIDAS Y CLIENTES:

definición 3D y Especificaciones

Orden de producci ón (Planificaci ón de la producci ón). Plan de Calidad (Planificación procesos de realización). Especificaciones de la pieza (Diseño). Anteproyecto Materias primas,.. (Procesos de soporte productivo). Validación del Diseño (Participa en AMFE)

del molde

OK

Proyecto del molde

REGISTROS:

PLAN DE Mantenimiento

Según la Orden de Producción a través del proceso de Seguimientoy Medición del Producto. ORDEN DE PRODUCCIÓN (Dimensiones del molde, Tipo de VARIABLES DE CONTROL: Cogida, Nª de huellas...

Los derivados del seguimiento y medición del producto, que demuestren la conformidad del mismo.

INDICADORES:

Formación del personal. Optimización del diseño (AMFE’s).

Tratamiento Térmico

Subcontratación • de Retraso tareas (Plazo

real- previsto)*100/Plazo previsto. • Sobrecosto (Inversión real-prevista)*100/Inversión prevista. molde necesarias hasta OK.

• N de pruebas Pedido Aceros, de Resistencias Grafito...

Plan de control y hojas de instrucciones

Especificación Inyectora ACEPTACIÓN DEL MOLDE

Producto o muestra a inspeccionar,... (Procesos de Soporte productivo). Molde Funcional identificado seg ún Orden de Producción, Plan de mantenimiento del molde (Inyecci ón). Capacidad (Planificación de la producción). Plan de mantenimiento del molde (¿Gestión de la infraestructura y del Mto.?). Información capacidad (Relación con clientes).

Validación del Molde (Simulación)

AMFE del molde

INSPECCIONES:

Procedimientos, instrucciones técnicas, ...

DP-753.1

• Incluye: • Termina:

ENTRADAS Y PROVEEDORES: DISEÑO Emisión de la

COMPRAS

Identificación y trazabilidad

Validación de procesos

CLIENTE

Medición Análisis Mejora

Compras

Gestión de bienes de clientes

INYECCIÓ N

Planificación producción

EMBALAJE EMBALAJEYY ENTREGA ENTREGA

T ALLER UTILLAJ E

C LL II E E N N TT E E C

MONTAJE MONTAJE MOLDES MOLDES

C LL II E E N N T T E E C

CORTE CORTE INYECCION INYECCION Planificación procesos de realización

PROPIETARIO: Responsable de Moldes

Garantizar que el diseño y la construcción del molde, que transformará la materia prima especificada por el cliente en la pieza tambi én definida por el mismo, se realizan en las condiciones planific adas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

Realización del Producto PRODUCTIVOS

Código

MOLDES

Moldes

MISIÓN:

Gestión de la infraestructura y del mantenimiento

Gestión de la documentación

ALCANCE

Gestión de las competencias

Pruebas de Inyección OK

Pulido y Acabado

Identificación Molde

Validación del Electrodo por el Cliente

Montaje Y ajuste

Arranque de Viruta Electro erosión

Gama de Fabricación del Molde

Fabricación Electrodos

Programación CAD Recorrido de herramienta

IT-ZZZZ RR.xx-nn

Figura 3.21. Relación entre mapa de Procesos, Ficha y Diagrama de un proceso e instrucciones vinculadas a un proceso.

- Seguimiento y medición de los procesos productivos. Las características de este tipo de procesos en el sector de la Producción de Joyería hacen que el seguimiento y medición se pueda llevar a cabo a través de inspecciones sobre características concretas del producto, que sea posible obtener muchos datos para su análisis (ya que son procesos de alta repetibilidad) y que se conozcan de antemano las variables que permiten controlar el proceso (variables de control), encontrándose relaciones causa-efecto muy bien conocidas entre variables de control e indicadores (por ejemplo, en el proceso de Estirado o laminado, el correcto calentamiento (fundición) del metal -temperatura y duración serían en este caso las variables de control- influirá positivamente en el porcentaje de piezas conformes -indicador-).

53

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Figura 3.22. Seguimiento y medición de procesos.

En estos procesos productivos, caracterizados por ser repetitivos y por poderse evaluar las características de sus productos a través de mediciones concretas, se puede hacer uso de indicadores de capacidad específicos, calculándose a partir de los datos obtenidos de las mediciones, como por ejemplo, los resultados de las medidas de determinadas dimensiones de las piezas obtenidas del proceso de Fundición, que deben estar situadas en X±t mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el cliente). t

t

x Figura 3.23. Intervalo de tolerancia.

Siguiendo el ejemplo anterior, la eficacia del proceso debería informar del grado en que las piezas producidas están dentro o no del intervalo especificado (entre X-t y X+t). Estos indicadores de capacidad se pueden calcular basándose en fundamentos estadísticos ya que los datos son numerosos (se obtiene un elevado número de productos en ciclos de producción uniforme en el proceso). No obstante, no es intención de esta guía profundizar en conceptos estadísticos (para lo cual remitimos al lector a consultar otra bibliografía centrada en "control de calidad") pero sí introducir la tipología de indicadores que son susceptibles de utilizarse en estos procesos. Así, partiendo de la hipótesis de que los resultados de las magnitudes medidas en los productos obtenidos (siguiendo el ejemplo: las dimensiones de las piezas de Fundición) se distribuyen según una distribución Normal (lo que también se conoce como "campana de GAUSS", como se aprecia en la siguiente figura), se pueden emplear los indicadores de capacidad denominados Cp y Cpk (según se trate).

Figura 3.24. Campana de Gauss.

54

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

La distribución anterior se interpreta de manera que todas las mediciones que se obtienen se sitúan alrededor de un valor central -x (media) y se distribuyen de manera centrada en ese valor, con una dispersión que se estima según s2 (varianza).

0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0

El área cubierta por la curva representa la probabilidad de que un valor se encuentre en el intervalo del eje de abcisas

68.27%

-3

-2

-1

0

1

2

3

95.45 % 99.73 %

Figura 3.25. La capacidad del proceso cuando Cp=1

Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumplimiento de las especificaciones del cliente (dimensiones entre los límites de especificación del cliente: LES y LEI).

Pueden existir causas asignables

LCS 3s X 3s LCI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

El proceso puede estar fuera de control LCS= Límite de Control Superior LCI = Límite de Control Inferior

Cuando el proceso se encuentra en condiciones controladas, la probabilidad de que todos los resultados se encuentren entre x ± 3s es del 99.73 %

Si se dan resultados por encima del LCS o por debajo del LCI, existe una alta probabilidad de que se deban a alguna causa asignable o a que el proceso se encuentre fuera de control

Figura 3.26. Gráfico de control más elemental.

55

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

Una vez que se ha analizado un proceso y se conoce su capacidad (Cp y/o Cpk), es importante ser conscientes de que el proceso y, por tanto, los estimadores considerados pueden, con el tiempo, sufrir una deriva. El control estadístico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente antelación como para que no se lleguen a producir productos fuera de especificaciones. Para ejercer este control estadístico de procesos, se emplean gráficos de control que permiten conocer la evolución de los mismos. El gráfico de control más elemental sería el que se obtiene de representar la media y el intervalo de variabilidad (podría venir dado por 3±s) que marcarían los límites de control (LCS- Límite de Control Superior y LCI - Límite de Control Inferior). Sobre ese gráfico se pueden marcar las sucesivas mediciones (valor por valor) y saber si están dentro o no de dichos límites. Este tipo de gráficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tiene el inconveniente de que requiere muchas mediciones. Por ello, en la práctica se emplean otros gráficos que permiten agregar la información (por ejemplo, gráfico de control de medias-rangos), si bien no es propósito de esta guía realizar un desarrollo del control estadístico de procesos, sino el planteamiento relativo al seguimiento y medición en esta tipología de procesos (procesos de ciclo corto y repetitivos). Gráfico de Medias 14.00

Permite el seguimiento sobre el centrado del proceso

13.00 12.00 11.00 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Gráfico de Rangos 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Permite el seguimiento sobre la variabilidad del proceso

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Figura 3.27. Control de medias-rangos.

En la figura 3.27 se ilustra cómo es un gráfico de control de medias-rangos. No obstante, todo lo anterior debe servir de orientación a la organización a la hora de establecer los indicadores adecuados en sus procesos productivos. En los siguientes procesos no se han especificado como indicadores los anteriormente mencionados (Cp y/o Cpk) ni tampoco la utilización de gráficos de control, si bien cada organización podrá decidir, en función de las características de sus procesos y de las exigencias de sus clientes, la incorporación de este tipo de indicadores. A continuación se describe cada uno de los procesos productivos.

56

3. Procesos de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector de la Producción de Joyería

PROCESO DE MODELADO MISIÓN Garantizar que la construcción del molde (a través de la construcción del modelo) se realiza en las condiciones planificadas que permitan el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

PRINCIPALES ACTIVIDADES Preparar todas las herramientas, útiles, productos y accesorios necesarios para el modelado. Fabricar el modelo o prototipo en el material elegido (cera, metal): labrar, taladrar, pulir, afilar, soldar, serrar, lijar, esmerilar, etc. (En el caso de control numérico aplicado al modelado: programación de la máquina). Fabricación del molde individual (en caucho, silicona,...). Revisar las indicaciones o requisitos dados a través de Órdenes de Trabajo, Hojas de Diseño u otro soporte. Seguir y medir este proceso a través de los indicadores.

INTERRELACIÓN CON OTROS PROCESOS DEL SISTEMA

Figura 3.28. Interrelación con otros procesos del sistema.

57

Guía para la aplicación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 con un enfoque a procesos en la Producción de Joyería

PROPUESTA DE INDICADORES INDICADOR

Retraso en la construcción del molde

FORMA DE CÁLCULO

INTERPRETACIÓN

ΔPlazo (real – previsto) * 100 / Plazo =0 OK previsto

>0 … % de retraso vs previsiones