9/6/08

11:56

Página 2

Av. Pedralbes 60-62 E-08034 Barcelona Tel. +34 93 280 61 62 Fax + 34 93 204 81 05 www.esade.edu

Carrer d’En Font 1 08201 Sabadell Telèfon: 902 33 55 66 www.obrasocialcaixasabadell.org

David Murillo Investigador de l'Institut d’Innovació Social d’ESADE (Universitat Ramon Llull), i col·laborador acadèmic del Departament de Ciències Socials d'ESADE. Actualment, coordina la línia de recerca sobre RSE i petita i mitjana empresa. És llicenciat en Administració i Direcció d’Empreses, en Humanitats i DEA en Sociologia.

GUIES SECTORIALS DE RSE PER A PIMES

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa

AUTOMOCIÓ

102729_CUB_p-color_02.qxd:Maquetación 1

Sector de l’automoció

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa Aquesta col·lecció, impulsada per l’Institut d’Innovació Social d’ESADE i l’Obra Social Caixa Sabadell, té l’objectiu d’acostar la responsabilitat social de l’empresa (RSE) a les petites i mitjanes empreses. Cada publicació se centra en un sector d’activitat econòmica específic i inclou una anàlisi econòmica i un recull de casos descriptius, com també una primera aproximació sobre les possibilitats d’incorporar la RSE en benefici del model competitiu de les empreses del país.

David Murillo (coordinador) | Institut d’Innovació Social

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa Aquesta col·lecció, impulsada per l’Institut d’Innovació Social d’ESADE i l’Obra Social Caixa Sabadell, té l’objectiu d’acostar la responsabilitat social de l’empresa (RSE) a les petites i mitjanes empreses. Cada publicació se centra en un sector d’activitat econòmica específic i inclou una anàlisi econòmica i un recull de casos descriptius, com també una primera aproximació sobre les possibilitats d’incorporar la RSE en benefici del model competitiu de les empreses del país.

quinze casos | introducció

1

quinze casos | introducció

2

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa: El sector de l'automoció

quinze casos | introducció

3

Aquest llibre ha estat imprès en paper de fibres 100% reciclades post-consum. Homologat internacionalment amb certificats NAPM, Cisne Nórdico, Ángel Azul i Eco-etiqueta Europea.

Diseny i producció | Graficas 94 Depòsit Legal | B-28818-2008 ISBN | 978-84-88971-14-2

Institut d’Innovació Social

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa: El sector de l'automoció

David Murillo (coordinador)

quinze casos | introducció

6

Índex Introducció

9

Part I: El sector de l'automoció a Catalunya: Descripció actual i tendències de futur

13

1. El sector de l'automoció al món: principals tendències

15

1.1. Els països emergents: nous fabricants, nous mercats

15

1.2. Globalització i competència: com s'ajusta el sector a les noves dificultats? 1.3. La relació entre fabricants i proveïdors: canvis més significatius 2. El cas específic català: principals problemes i reptes de futur

20 24 27

2.1. Participació de l'automoció en l'economia catalana: les dades de major consens

28

2.2. La principal activitat del sector de l'automoció de capital català: 2.2

la provisió de components

32

2.3. L'impacte del nou marc de competència global sobre la indústria d'automoció catalana

36

2.4. L'alternativa dels proveïdors: innovar, internacionalitzar, col·laborar, diversificar 2.5. El futur del sector: debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats

39 42

Part II: La RSE a les empreses proveïdores del sector de l'automoció

47

3. La RSE a les empreses del sector de l'automoció

49

3.1. La RSE, un model de gestió al servei de la competitivitat de la pime

49

3.2. Lectura dels quatre casos

50

3.3. Anàlisi de les relacions per stakeholder

50

3.3.1. Treballadors

50

3.3.2. Clients

55

3.3.3. Competidors

61

3.3.4. Comunitat

65

3.3.5. Medi ambient

70

3.3.6. Altres grups d'interès

73

3.3.6.1. Proveïdors

73

3.3.6.2. Sector Públic

75

3.3.6.3. Accionistes

75

4. Conclusions

76

4.1. La RSE a l'automoció. Convertir els reptes en oportunitats

76

4.2. Gestionar els stakeholders per competir millor

77

4.3. Una RSE per construir espais de confiança

79

Part III: Quatre casos de pimes proveïdores del sector de l'automoció

81

FUNDERÍA CONDALS

83

GUILERA

91

INDUSTRIAL CARROCERA ARBUCIENSE - INDCAR

101

MAPRO SISTEMAS DE ENSAYO

109

Annex

117

Model d'indicadors de RSE per a pimes

118

Referències

128

Índex de gràfics, taules i figures

133

Introducció 1 Vegeu Moore i Spence (2006) per als buits de recerca a cobrir al voltant de la RSE de les pimes

La RSE com a competitivitat responsable La col·lecció que encetem amb aquest llibre pretén acostar la responsabilitat social de l'empresa (RSE) a les empreses del país. Específicament al seu perfil majoritari: les petites i mitjanes empreses (pimes). Tanmateix, aquest és un objectiu que es pot dur a terme per diferents camins. Hem optat per fer-ho integrant dues aproximacions. Per una banda, ens hem preguntat com i per quins mitjans les empreses inverteixen en la qualitat de les seves relacions i en la gestió dels seus stakeholders. Per tant, quines actuacions duen a terme per tal de generar capital social. Per altra banda_ i aquí trobem un factor diferencial respecte d'altres publicacions del gènere_, no hem anat a buscar aquesta informació en empreses particularment conscients de què significa i com s'implementa la RSE, sinó en aquelles que han estat considerades com a més competitives. El fil conductor present tot al llarg d'aquest document és el següent: són les empreses excel·lents o, si ho preferim, aquelles preocupades particularment per l'excel·lència en la gestió les que, de la mateixa manera que es preocupen per avaluar continuadament el seu model de competitivitat, es preocupen també per gestionar la relació amb els stakeholders. Una gestió dels stakeholders que, per al cas de les pimes, s'encavalla amb el que el gruix de les empreses més grans anomenarien RSE. No és aquesta una RSE que, tal com es plantejarà tot seguit, sigui el resultat d'una pressió externa o d'una demanda dels actors socials. Al contrari, es presenta i s'explica com quelcom intrínsec, vinculat al conjunt d'accions proactives que duu a terme l'empresa per millorar el seu posicionament competitiu. Aquesta és la idea fonamental que desenvoluparem. Amb aquest plantejament hem optat per acostar-nos a la realitat econòmica a partir d'una lectura sectorial. Aquesta és una altra mancança àmpliament detectada en el tractament de la RSE:1 si volem que sigui present més enllà de les memòries de sostenibilitat, dels discursos públics o acadèmics, ha de tenir alguna a cosa a dir respecte de les preocupacions d'empresaris i directius. Així doncs, un nou repte ha estat el de treballar sobre la realitat d'un sector específic, amb un llenguatge estrictament econòmic i empresarial i emfasitzant problemàtiques i dificultats prou conegudes per a les empreses que hi estan immerses. Per això hem plantejat a les pimes una proposta que vinculi clarament RSE amb la diagnosi econòmica del sector. Proposta d'aquesta col·lecció Per tal d'integrar o avaluar l'impacte real o potencial d'aquesta RSE i el seu lligam amb la competitivitat, i de reflexionar-hi, hem estruc-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | introducció

9

turat aquests textos en tres parts. Per una banda, com ja hem assenyalat, hem procedit a dur a terme un estudi econòmic del sector per dibuixar un panorama que per al lector fos tan precís com comprensiu. No ens ha interessat aquí fer una recerca exhaustiva dels reptes, les oportunitats i les amenaces del sector, sinó ajudar les pimes a entendre com es dibuixa el seu marc competitiu. Per altra banda, una constant que volem mantenir per als diferents textos d'aquesta col·lecció és la de comptar amb una presentació de casos específics d'empreses. Aquest cop hem dut a terme quatre estudis de cas d'empreses qualificades com a particularment rellevants pels experts del sector. Bones pràctiques empresarials i significatives, doncs, des d'una òptica empresarial. Ens hem adreçat a aquestes empreses amb un doble objectiu. D'una banda, entendre quina és la seva particular visió del mercat, el lloc que ocupen en la cadena productiva i com veuen les claus d'èxit del seu model. I, d'altra banda, amb el suport d'un equip d'investigadors d'ESADE, obtenir la informació suficient que ens permetés comprendre com aquestes empreses gestionen la seva xarxa de relacions. Això és, per al cas de les pimes, el gruix de la seva RSE. En aquest punt hem identificat pràctiques, polítiques i actuacions. Algunes de detall i altres amb un potencial impacte prou alt en el seu model de competitivitat. Per dur a terme aquest darrer objectiu ens hem ajudat del model d'indicadors de la xarxa Marc Català de la RSE a les Pimes.2 Un model que hem aplicat a les quatre empreses i que ens ha permès realitzar una aproximació més transparent a la seva realitat i una major explicitació de les seves pràctiques relacionades amb la RSE. Finalment, una tercera part, que considerem altament rellevant per a un estudi d'aquestes característiques, ha estat la de construir una visió articulada i comprensiva sobre la relació entre RSE i competitivitat per al sector en qüestió. Aquí ens hem ajudat, sens dubte i molt fonamentalment, dels casos però també de l'anàlisi sectorial, que és la primera part d'aquest estudi. Aquí trobarem aplicacions concretes, accions i polítiques i el seu particular sentit en un marc d'estratègia competitiva de l'empresa. RSE, pimes i sector de l'automoció Hem volgut començar aquesta col·lecció per un sector darrerament ben present en els mitjans de comunicació: el sector de l'automòbil. Fer una diagnosi ràpida del sector demana fer front a les dues lectures del sector. Implica parlar de sobreproducció, de mercats madurs, de reducció de marges i preus, de crisi de les matèries primeres o d'impacte de la globalització. Tanmateix, també és el lloc

RSE a les pimes del sector de l’automoció | introducció

10

2 El projecte Marc Català de la RSE a les Pimes recull la iniciativa i el compromís d'un conjunt d'entitats, representants acadèmics, empresarials, Administració i sindicats, per tal de crear i promoure eines concretes per acostar la RSE a les petites i mitjanes empreses del territori. El model d'indicadors al qual es fa referència es troba com a annex en aquest mateix document. Tota la documentació relativa al projecte pot trobar-se també a: http://portal.esade.edu/research/socialinnovation/investigacion/projects/rse/ marc.

per parlar de valor afegit, d'innovació, de cooperació, d'internacionalització, de qualitat, de creativitat o de creació de sinergies. Creiem sincerament que les empreses triades, Fundería Condals, Guilera, Industrial Carrocera Arbucience i Mapro Sistemas de Ensayo, són una mostra prou representativa que totes dues cares són ben presents quan parlem de competitivitat i RSE. Com s'observarà, el sector de l'automoció 3 és efectivament un sector que viu moments de dificultat, però també un espai on es viu un veritable dinamisme que permet dibuixar solucions noves a problemes i situacions nous. Aquest és el context permanent en què viu l'empresa competitiva i creiem que, en aquest context, la RSE pot també contribuir-hi. Les pimes són, efectivament, una baula particularment feble d'aquest nou procés productiu mundialitzat, però són també l'espai idoni per generar sinergies, per cultivar la cooperació o per fer front amb flexibilitat i innovació a aquests reptes. Per dur-ho a terme tot plegat, aquest treball s'ha beneficiat enormement d'un conjunt de voluntats i predisposicions favorables. Sens dubte, la de les quatre empreses participants i la dels investigadors involucrats en el projecte. També la dels membres de les diferents organitzacions que s'han esforçat per facilitar-nos el camí de trobar bibliografia, millorar el nostre coneixement sobre el sector i, particularment, fer-nos de pont de contacte amb les empreses.4 Per últim, i molt fonamentalment, cal dir que aquest projecte no hauria estat possible sense el suport, la confiança i la complicitat de l'Obra Social de la Caixa de Sabadell. A tots ells el nostre agraïment. David Murillo i Josep M. Lozano Institut d’Innovació Social d’ESADE Universitat Ramon Llull Barcelona, abril 2008

RSE a les pimes del sector de l’automoció | introducció

11

3 Desborda la finalitat d'aquest estudi entrar en un debat sobre acotacions i precisions dels diferents subsectors que l'integren 4 Cal esmentar particularment el Consorci de Promoció Comercial de Catalunya (COPCA), en les persones del senyor Diego Guri, director, i els senyors Adam Papasseit i Marc Sansó. Així com el Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM), en les persones de la senyora Meritxell García i el senyor Guillermo Sánchez. Actualment totes dues organitzacions estan fusionades sota el segell ACC1Ó

RSE a les pimes del sector de l’automoció | introducció

12

Part I: El sector de l'automoció a Catalunya: Descripció actual i tendències de futur Per Cristina Xalma

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

13

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

14

1. El sector de l'automoció al món: principals tendències Durant el transcurs de les darreres tres dècades, les bases de funcionament de l'economia mundial han sofert un profund procés de transformació. Sens dubte, aquesta transformació no pot deslligarse d'un fenomen que dia a dia afecta pràcticament totes les dimensions de la nostra vida: la globalització. Així, des d'una perspectiva estrictament econòmica, la lògica sobre la qual avança aquest fenomen explica, per exemple, la creixent liberalització del comerç internacional, però també el tancament d'un bon nombre d'empreses (especialment les de menor grandària) que no poden fer front al tret més característic d'aquesta globalització: la creació d'un entorn fortament competitiu que obliga a vincular la pròpia supervivència a l'adopció d'estratègies que afavoreixin tant la reducció de costos com la penetració a nous mercats. La indústria de l'automoció (la més important del món, juntament amb la del petroli) no ha estat immune a aquest procés. D'uns anys ençà, els ajustos de la indústria per esdevenir més competitiva i mantenir els marges de rendibilitat que la fan viable han afectat aspectes molt diversos: des dels sistemes usats en la gestió logística fins als criteris de decisió de la localització dels centres de producció, passant pel notable augment de les inversions sectorials en recerca i desenvolupament, per esmentar-ne solament alguns. En aquest context, per conèixer amb més detall la manera en què la globalització ha impactat en el sector de l'automoció, es descriuen a continuació les principals tendències de la indústria a escala internacional. Tot seguit, s'identifiquen els problemes que han anat sorgint i, molt especialment, les estratègies que el sector ha adoptat per fer-hi front. Finalment, s'aprofundeix en els canvis que això ha provocat sobre la cadena de valor i, específicament, sobre el rol dels seus principals actors: els fabricants de vehicles i els de components. Tal com s'observarà, els patrons d'especialització d'aquests agents, les funcions que desenvolupen dins del cicle de generació del producte i la manera en què ambdós es relacionen esdevindran factors clau per entendre els reptes de futur que enfronta aquest important sector. 1.1. Els països emergents: nous fabricants, nous mercats Entre els anys 2000 i 2006 (darrera data per a la qual hi ha registres disponibles), la producció mundial de vehicles5 va augmentar per damunt del 3 % anual: des dels 58,4 milions comptabilitzats el 2000 fins als poc més de 69 milions del 2006. La qüestió més rellevant, tanmateix, no consisteix tant en l'augment de la producció mundial, sinó en el canvi experimentat en termes dels països que han liderat aquest increment.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

15

5 Al llarg del text, els termes vehicles i automòbils s'usaran indistintament per referir-se al conjunt de vehicles de motor d'ús particular més els industrials.

Més específicament, tal com s'observa a la taula 1, el 2006 el Japó va desplaçar els Estats Units d'Amèrica (EUA) com a principal productor mundial d'automòbils. L'augment de la producció japonesa no ha permès, en canvi, compensar la caiguda de la potència nord-americana. Ben al contrari, la producció conjunta de tots dos països ha perdut pes dins del total fabricat a escala mundial: des del 40 % fins a un notablement menor 33 %. Al mateix temps, entre els anys 2000 i 2006 França, Espanya i el Regne Unit van passar a produir 600.000 automòbils menys. Itàlia tampoc escapa d'aquesta crisi i el seu volum de producció ha caigut, any rere any, en prop de 90.000 unitats. Dins del marc dels tradicionals productors europeus, Alemanya sembla l'únic país que de moment resisteix, registrant un augment acumulat de la producció proper al 5 %. Taula 1. Evolució de la producció mundial d'automòbils i vehicles industrials, segons país. 2000-2006. Valors absoluts, en unitats i pesos, en percentatge Any 2006

Any 2000

Vehicles produïts Vehicles produïts Unitats Posició País País Unitats Pes ( %) Pes ( %) Posició 12.831.644 1 Estats Units 1 Japó 11.484.233 16,60 22,00 10.148.831 2 Japó 2 Estats Units 11.263.986 16,30 17,40 5.540.133 3 Alemanya 3 Xina 7.188.708 10,40 9,50 3.351.834 4 França 4 Alemanya 5.819.614 8,40 5,70 3.133.117 5 Corea del Sud 5 Corea del Sud 3.840.102 5,60 5,40 3.034.381 6 Espanya 6 França 3.169.219 4,60 5,20 2.961.636 7 Canadà 7 Espanya 2.777.435 4,00 5,10 2.077.022 8 Xina 8 Brasil 2.611.034 3,80 3,60 1.945.070 9 Mèxic 9 Canadà 2.572.292 3,70 3,30 1.816.472 10 Regne Unit 10 Mèxic 2.045.518 3,00 3,10 12 13 15

Brasil Rússia Índia

1.704.189 1.219.277 830.056

2,90 2,10 1,40

11 12 13

Índia Regne Unit Rússia

2.019.808 1.648.388 1.508.358

2,90 2,40 2,20

16 17 30 32 33 34

Polònia Txèquia Eslovàquia Hongria Eslovènia Romania

506.255 456.916 181.969 139.146 122.949 78.198

0,87 0,78 0,31 0,24 0,21 0,13

19 20 28 32 33 35

Txèquia Polònia Eslovàquia Romania Hongria Eslovènia

854.907 714.600 295.391 213.597 190.823 150.320

1,24 1,03 0,43 0,31 0,28 0,22

Total mundial

58.374.162

100,00

Total mundial

69.127.156

100,00

Font: ESADE, a partir de www.oica.net (Organització Mundial dels Fabricants de Vehicles de Motor, OICA per les sigles en francès d'Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles).

La pèrdua d'importància relativa dels països que tradicionalment han liderat el sector de l'automoció solament s'entén per l'imparable ascens dels països emergents, entre els quals es situen els anomenats països BRIC (Brasil, Rússia, Índia i Xina). En aquest sentit, en tan sols sis anys aquest grup ha passat de representar una inesti-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

16

mable desena part de la producció mundial d'automòbils a una increïble cinquena part. En altres termes, tal com s'observa en el gràfic 1,6 dels 11 milions d'unitats en què s'ha incrementat la fabricació mundial de vehicles, els països BRIC n'han aportat 7,5 milions, és a dir, prop d'un 70 %. La contribució més espectacular s'ha esdevingut, naturalment, a través de la Xina. Amb més de 7 milions d'unitats produïdes solament el 2006, el gegant asiàtic ha aconseguit situar-se entre els tres principals productors mundials de vehicles. Mentrestant, la indústria automobilística de l'Índia ha seguit una progressió molt similar. El seu volum d'activitat pràcticament s'ha triplicat i ja ha superat la barrera dels 2 milions de vehicles l'any, un registre cada vegada més proper al de reconegudes potències del sector com Mèxic, el Canadà o la mateixa Espanya. Per la seva banda, el Brasil ha augmentat la seva producció en quasi un milió d'unitats, fet que li ha permès ascendir posicions i col·locarse dins dels deu primers fabricants del món. Finalment, Rússia ha registrat un menor augment (a penes unes 300.000 unitats), un fet que no ha impedit, tanmateix, que el país s'hagi consolidat com a tretzè productor mundial.

6 Aquest gràfic informa del percentatge en què cada país contribueix a l'augment en la producció mundial d'automòbils (un total de 10.752.994 unitats, entre els anys 2000 i 2006).

Gràfic 1. Aportació dels països al canvi en la producció mundial d'automòbils i vehicles industrials. 2000-2006. Aportació al canvi, en percentatge 47,5

12,4 11,1 8,4 8,2 6,6

5,8 5,2

3,7 2,7 2,6 1,9

1,3 1,1

0,5 0,3 -1,6 -1,7 -2,4 -3,6 -4,9

Ir an Tu rq ui Tx a èq ui a Rú Al ssi em a an y Po a lò n Ro ia m Es ania lo và qu ia H on Es gria lo v Re èni a gn e U ni Fr t an ç Es a pa ny Ca a na dà I Es tà li ta ts a U ni ts

-14,6 Xi na Ja pó Ín di a Br as il Ta Co ilàn di re a a de lS ur

60 50 40 30 20 10 0 -10 -20

BRIC l'Europa ampliada Resta Font: ESADE a partir de www.oica.net (Organització Mundial dels Fabricants de Vehicles de Motor, OICA per les sigles en francès d'Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles).

A distància dels BRIC, cal situar el cas de les antigues economies de l'Europa central i oriental. En aquest sentit, el bloc de països conformat per Eslovàquia, Eslovènia, Hongria, Txèquia, Polònia i Romania va produir l'any 2006 prop de dos milions i mig de vehicles. Aquest registre ha convertit la indústria de l'automoció d'aquests països en una de les deu més potents del món. La importància relativa d'aquest grup de països, tanmateix, consisteix en l'amenaça que representen per als seus socis de l'Europa ampliada. Efectivament, en sis anys, Espanya, França, Itàlia i el Regne Unit han passat a produir un milió de cotxes menys: 934.000 d'aquests es produeixen ara des d'aquests nous sis membres de la Unió Europea.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

17

Taula 2. Matriculacions d'automòbils i vehicles industrials a un conjunt de països seleccionats. 2000 i 2006. Variacions i pesos, en percentatge. Ordre decreixent segons valors absoluts del 2006. País Estats Units Xina Japó Alemanya Regne Unit Itàlia França Espanya Brasil Índia Rússia Corea del Sud Mèxic Romania Polònia Hongria Txèquia Eslovàquia Eslovènia

Any 2000 Unitats 17.812.000 2.087.000 5.963.000 3.693.000 2.520.000 2.645.000 2.611.000 1.717.000 1.489.000 n. d. 1.198.000 1.442.000 n. d. n. d. n. d. n. d. n. d. n. d. n. d.

Total mundial

53.012.000

Pes 33,60 3,94 11,25 6,97 4,75 4,99 4,93 3,24 2,81 n. d. 2,26 2,72 n. d. n. d. n. d. n. d. n. d. n. d. n. d.

Canvi 2000-2006

Any 2006 Unitats 17.048.981 7.470.000 5.739.506 3.772.394 2.731.832 2.555.187 2.498.946 1.953.134 1.927.738 1.750.000 1.561.855 1* 1.220.284 1.139.718 297.162 291.053 215.066 150.932 83.519 68.284

Pes 17,24 11,93 9,17 6,03 4,36 4,08 3,99 3,12 3,08 2,80 n. d. 1,82 1,95 0,47 0,46 0,34 0,24 0,13 0,11

-4,28 257,93 -3,75 2,15 8,41 -3,40 -4,29 13,75 29,47 n. d. 30,37 2* -15,38 n. d. n. d. n. d. n. d. n. d. n. d. n. d.

62.599.000

100,00

18,08

1* Dada de l'any 2005. 2* Variació referida al període 2000-2005. Font: ESADE, a partir de dades de l'Associació Nacional de Fabricants d'Automòbils i Camions (ANFAC) i de l'Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA).

Aquests canvis en el lideratge productiu s'han traslladat a la demanda mundial d'automòbils. Tal com ha succeït amb el volum de fabricació, les matriculacions de nous vehicles (vegeu la taula 2 i el gràfic 2) han crescut, entre el 2000 i el 2006, un 3 % anual: des dels 53 milions de nous registres fins als poc més de 62,5 milions. Les diferències regionals són, per contra, molt significatives: en els denominats mercats emergents el registre de creixement augmenta fins al 9-10 %; mentre que, en els mercats madurs, la caiguda ha estat de l'ordre d'un 0,1 % (COPCA, 2007). Alguns països il·lustren aquesta situació: augments anuals d'un 43 % i un 5 % a la Xina i Rússia, respectivament; reduccions d'entre 0,6 i 0,7 % a França, Itàlia, el Japó i Espanya, i d'un 2,6 % a Corea del Sud. De fet, dels 10 milions en què han augmentat les matriculacions del període, més de 6 (uns dos terços) s'expliquen altre cop per l'impacte de tres països BRIC:7 la Xina, el Brasil i Rússia.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

18

7 No s'ha pogut estimar l'augment registrat pel quart país, l'Índia, perquè no s'ha accedit a dades de l'any 2000.

Gràfic 2. Aportació de diferents països al canvi en la matriculació mundial d'automòbils. 2000-2006. Aportació al canvi, en percentatge 56,1

4,6

4,5 2,5 2,2 0,8

-8,0

Ità lia Co Fra nç re a de a lS ud Es J ta apó ts U ni ts

-0,9 -1,2 -2,3 -2,3 Xi na Br as il Rú ss i Es a p Re any gn a e Al Uni em t an ya

60 50 40 30 20 10 0 -10

BRIC Resta La dada de Rússia es refereix a l'aportació durant el període 2000-2005, quan la matriculació mundial de vehicles va créixer des dels 53.012.000 inicials fins als 61.063.000. Font: ESADE a partir de dades de l'Associació Nacional de Fabricants d'Automòbils i Camions (ANFAC) i de l'Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA).

Cal afegir, a més, que les expectatives apunten a un reforçament de les tendències aquí exposades. Així, per al cas específic de la demanda d'automòbils, una relació del nombre de vehicles per cada mil habitants permet contrastar les diferents opcions de creixement dels mercats automobilístics nacionals. Gràfic 3. Parc d'automòbils per cada mil habitants, segons país. 2006. Aportació al canvi, en percentatge 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

780

563 558 515 500

456 448 408 338

456 316 243 221

180 163 10

Es ta ts

U Al nits em an ya Ita Re lia rn e U ni t Fr an ça Es lo vè n Es ia pa ny a Ja pó Tx èq ui Po a lò n H ia o Es ngr ia lo và qu ia Br as il Rú ss i a Ro m an ia Xi na Ín di a

40

BRIC l'Europa ampliada Resta Font: ESADE a partir de dades de l'Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA), l'informe Faconauto i Cetelem (2007) i els webs de la Comissió Econòmica per a Amèrica Llatina (CEPAL, www.eclac.org), El Economista (www.eleconomista.es) i El País (10 de gener de 2008)

D'una banda, tal com s'observa en el gràfic 3, l'any 2006, als Estats Units, 780 de cada 1.000 habitants tenien un automòbil (és a dir, més de tres quartes parts de la població nord-americana). Al seu torn, a França, al Regne Unit, a Itàlia i a Alemanya, més de la meitat de la

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

19

població disposava també d'un vehicle. Mentre que al Japó i a Espanya es comptabilitzaven al voltant dels 450 automòbils per cada 1000 habitants. La idea de saturació que ofereixen aquestes dades es reforçaria amb d'altres que fan referència al grau de concentració. Explicat per al cas espanyol, aquesta saturació tindria a veure amb el fet que un 35 % de les famílies disposessin, l'any 2006, de dos automòbils alhora (Faconauto i Cetelem, 2007). La saturació dels mercats tradicionals o madurs contrasta, d'altra banda, amb el marge de creixement que mostren els mercats emergents: menor en el cas dels pertanyents a l'antiga Europa oriental; major en el cas dels BRIC. Efectivament, en els nous membres de la UE ampliada, les possibilitats d'absorció de la demanda oscil·len entre l'important marge que ofereix Romania (163 automòbils per cada 1.000 habitants) i la pràctica saturació d'Eslovènia, amb un nombre de vehicles per càpita superior al d'Espanya o el Japó. En una situació propera a la romanesa, trobem els mercats del Brasil i Rússia, encara amb un enorme potencial d'explotació. La diferència, però, la marquen la Xina i l'Índia, on encara avui el nombre d'automòbils per cada mil habitants és notablement baix: 40 i 10, respectivament (El País, 10 de gener de 2008). 1.2. Globalització i competència: com s'ajusta el sector a les noves dificultats? El fet que el nombre d'unitats produïdes l'any 2006 (més de 69 milions) excedís el d'unitats matriculades (62,6 milions) pot suggerir que hi ha una part important de la producció que el mercat mundial no és capaç d'absorbir. El problema que es pot derivar d'aquest fet és més greu quan es té en compte una altra qüestió: la majoria de les grans empreses productores d'automòbils a penes estan usant el 75 % de la seva capacitat productiva (CCOO, 2006). La reducció en l'ús de la capacitat de producció real és un dels mecanismes que els majors fabricants del sector estant utilitzant per garantir-se la pròpia viabilitat. Alguns fabricants ho han aconseguit amb més èxit que d'altres. Així, paradoxalment, tal com assenyala un informe de Comissions Obreres (CCOO, 2006), l'any 2005, 25 empreses del sector (algunes fabricants de vehicles però d'altres de components) van fer fallida; simultàniament, el benefici net de les principals companyies d'Àsia, Amèrica del Nord i Europa va augmentar un 30 % respecte del de 2004. La superació de les dificultats que enfronten moltes empreses del sector està relacionada amb la seva capacitat per adaptar-se a una globalització que ha imposat noves lògiques de competència: • D'una banda, s'ha estandarditzat un patró de consum a escala mundial. Segons aquest, s'ha produït una incipient penetració dels

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

20

automòbils en els mercats emergents. El fet que el nivell de renda dels consumidors d'aquests mercats sigui relativament inferior, ha portat els fabricants a apostar per models d'automòbils en què el preu final (el més baix possible) ha esdevingut un factor clau. • D'altra banda, la saturació dels mercats madurs ha abocat les grans companyies a penetrar en espais on la decisió dels consumidors passa per una combinació entre preu i valor diferencial tant del producte adquirit com del servei rebut (Montero, 2005). En aquest cas, criteris mediambientals com el consum d'energia o el volum de contaminació que genera l'ús del vehicle, o de seguretat, en termes dels materials de construcció o del sistema de frenada, han esdevingut determinants. A això cal afegir que, més enllà d'aquest fet, a mesura que els marcs legals d'aquests països van avançant, l'opció dels fabricants d'incorporar aquest mateix valor diferencial ha anat esdevenint obligatòria.8 Conscients d'aquesta realitat, els grans fabricants s'han embrancant a augmentar i diversificar la seva oferta de models. Les exigències del mercat, a més, han portat a un relleu cada vegada més ràpid d'aquests models, cosa que es manifesta en una reducció de la seva mitjana de vida (pràcticament a la meitat, d'uns vuit a uns quatre anys) (COPCA, 2007). Les estratègies adoptades per les principals marques d'automòbils il·lustren aquests fets. Així, amb l'objectiu de recuperar la seva quota de participació en els mercats madurs, la General Motors i la Ford9 comencen a apostar, per exemple, per desenvolupar models que redueixin l'impacte mediambiental (en el cas específic de la primera, a través de l'hidrogen i de l'extensió de motors híbrids; en el de la segona, a partir d'un nou sistema de motors que combini la reducció en consum de combustible amb el manteniment de la potència). Per la seva banda, una de les opcions de Renault per penetrar en els mercats emergents ha estat anunciar la futura comercialització (a tres anys vista) de vehicles low cost (3.000 dòlars), en un intent de competir amb Tata, una empresa índia que avui ja té al mercat un model fins i tot més barat (uns 2.500 dòlars) (El País, 30 de desembre de 2007 i 5 de gener de 2008). L'aposta per dues opcions de mercat aparentment tan diferents provoca, en canvi, i paradoxalment, un mateix impacte sobre la indústria mundial de l'automoció: un augment de l'esforç inversor (especialment en recerca i desenvolupament) i una forta pressió sobre el preu del producte final, que ha de tendir a decréixer (COPCA, 2007). Això provoca, al seu torn, un efecte negatiu sobre una de les variables clau en la decisió i funcionament de qualsevol empresa: el marge de rendibilitat, que també és pressionat a la baixa. La resposta del sector (però, en definitiva, de la globalització) a un marc de competència que amenaça la rendibilitat empresarial ha

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

21

8 A principis de l'any 2008, per exemple, la Comissió Europea ha aprovat una directiva que proposa limitar les emissions de diòxid de carboni dels nous vehicles de passatgers (des dels 186 grams per quilòmetre actuals fins als 120). De cara, doncs, al 2012, els fabricants que pretenguin vendre a la UE hauran d'adaptar els seus models. Les opcions passen, entre d'altres, per millores tecnològiques i canvis en els pneumàtics i els sistemes d'aire condicionat (El País, 20 de desembre de 2007). 9 Tradicionalment, les empreses nord-americanes havien gaudit de l'avantatge de tenir uns consumidors molt fidels a les seves marques. La realitat dels Estats Units, però, ha canviat, i els nord-americans tendeixen a optar cada vegada més per marques que no són nacionals. En aquest sentit, a finals dels seixanta, solament un 10 % dels vehicles venuts als Estats Units eren importats; l'any 2006, aquest percentatge havia augmentat fins al 46 %. Les estimacions per als propers anys són que augmentarà fins al 60 % (El País, 5 de gener de 2008).

estat traslladar la pressió a l'estructura de costos: dit d'una altra manera, identificar aquelles parts del procés productiu que són factibles de ser abaratides i abaratir-les. En termes de Díaz i Gandoy (2005), el que s'esdevé és un procés de fragmentació de la cadena de valor. Tal com aquestes autores ho defineixen, aquesta "nova i complexa estratègia d'organització de la producció consisteix a fragmentar cada vegada més la cadena de valor en fases més especialitzades i distingibles, de manera que cada fase pugui localitzarse en l'emplaçament i el productor de major eficiència" (Díaz i Gandoy, p. 65). Dit en uns altres termes, per fer front a aquest procés, els fabricants han adoptat estratègies de reducció i optimització de costos que han inclòs: • Des del punt de vista de l'emplaçament, la deslocalització de l'activitat productiva cap a països on el cost dels factors sigui menor. • Des del punt de vista del productor, han optat bé per l'externalització (via subcontractació o outsourcing) cap a tercers que assumeixin un cost que no resulta assumible pel gran fabricant; bé per l'establiment d'aliances estratègiques (no accionarials) o de fusions i/o concentracions de capital (sí accionarials) amb altres grans productors per tal d'unificar esforços i treure'n el màxim profit possible. Diversos exemples il·lustren la generalització d'aquestes estratègies: • Tal com s'ha destacat anteriorment, l'evident desplaçament de la producció mundial d'automòbils des dels països nord-americans i de l'Europa occidental cap als països emergents d'Àsia i els antics membres de l'Europa oriental, no pot deslligar-se del fenomen de la deslocalització. Una deslocalització (o relocalització) que, a la recerca de costos cada vegada més baixos,10 ha provocat una dinàmica de tancaments i obertures de noves plantes de producció. Fins ara, els tancaments han tendit a afectar països tradicionalment productors (EUA, Mèxic, Portugal...) i les obertures, els emergents (Hongria, Polònia, Turquia...). Previsiblement, tanmateix, tal com ja succeeix a altres sectors (cas del tèxtil), l'amenaça de noves relocalitzacions s'esdevé fins i tot dins l'àmbit dels mateixos països emergents (de les Filipines o Malàisia... a l'Índia i el Vietnam). Darrere de cada tancament, s'amaga sempre el drama de milers d'acomiadaments.11

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

22

10 Segons CCOO (2007), els salaris del sector a Eslovàquia o Polònia, per exemple, s'acosten als 400-450 euros per mes; mentre que a Espanya són més de tres vegades superiors (uns 1.550 euros). 11 En els darrers set anys, els tancaments de la Ford, la General Motors i la Chrysler a EUA, Mèxic i Canadà han afectat 314.000 treballadors (El País, 5 de gener de 2008).

Figura 1. Concentració dels fabricants d'automòbils d'Europa, els Estats Units i el Japó, segons marques. 1970-2003. Aportació al canvi, en percentatge Albarth Alfa Romeo Alpina Aston Martin BLMC BMW Chrysler Citröen Dalmier-Benz De Tomaso Fiat Ford Fuji-H.l. General Motors Honda Innocenti Isuzu Lamborghini Lotus Maserati Mazda Mitsubishi Nissan Peugeot Porche Prince Renault Rolls-Royce Saab Seat Simca-Chrysler Suzuki Toyota Volvo VW

1970 Alfa Romeo AMC Aston Martin BL BMW Chrysler Dalmier-Benz De Tomaso Fiat Ford Fuji-H.l. General Motors Honda Isuzu Lamborghini Lotus Mazda Mitsubishi Nissan PSA Porche Renault Rolls-Royce Saab Seat Suzuki Talbot-Matra Toyota Volvo VW

13 Sovint, la liquidació d'una aliança (per exemple, la de la General Motors amb Fiat) s'ha produït per aconseguir la liquiditat que permetia fer front a problemes financers cada vegada més aguts (CCOO, 2006).

1980

BMW Chrysler Dalmier-Benz Fiat Ford Fuji-H.l. General Motors Honda Hiunday Isuzu Mitsubishi Nissan PSA Porche Renault Rolls-Royce Suzuki Talbot-Matra Toyota Volvo VW

12 Per anomenar-ne solament dues, a manera d'il·lustració, destaca el control de Chrysler i Mitsubishi per la Daymler-Benz; així com de Seat i Skoda per part de Volkswagen (CCOO, 2007).

14 Així, per exemple, Toyota i el Grup PSA han cooperat per produir conjuntament el model Kaliu (concretament, des de la República Txeca...). De vegades, però, algunes empreses han combinat diferents estratègies de cooperació i concentració empresarial. És el cas de la Renault, que, mentre que adquireix Samsung i General Motors Daewoo, estableix una aliança amb Nissan (CCOO, 2007).

1990

BMW Dalmier-Chrysler Fiat Ford General Motors Honda PSA Porche Renault/Nissan Rover Toyota VW

2003

Font: Reproducció de Consell Comarcal del Baix Llobregat (2005) i extret de "European Competitiviness Report 2004", Comissió Europea.

• En els darrers anys, un dels trets que ha caracteritzat la indústria de l'automòbil a escala mundial ha estat la creixent concentració empresarial (vegeu la figura 1). Esdevingut a través de fusions, adquisicions i aliances de diferents tipus,12 aquest procés ha modificat el mapa empresarial d'un sector que ha passat a funcionar al voltant de pocs grans grups: si el 1964 es comptabilitzaven 52 grans productors, a finals dels vuitanta ja s'havien reduït a 30, i avui no arriben a 18 (CCOO, 2007). Tanmateix, d'ençà de l'any 2000, les grans empreses han optat per substituir (o fins i tot liquidar)13 part d'aquests processos a canvi d'establir col·laboracions molt més puntuals, orientades, per exemple, a la producció conjunta d'un model o d'algun component.14 • Finalment, la progressiva substitució d'un model de producció fordista per un de producció ajustada (o de Lean manufacturing, en la denominació anglesa) ha estat l'opció per la qual s'han decantat els fabricants a l'hora d'externalitzar aquelles parts de la cadena de valor en les quals són menys competitius. En aquest sentit, la seqüència de subcontractacions que aquest model incorpora ha contribuït a alterar significativament la relació entre els actors que hi participen (concretament, entre fabricants i proveïdors i, fins i tot, entre els darrers). Conforme a aquestes subcontractacions, els

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

23

fabricants han delegat responsabilitats en els proveïdors. Aquests darrers, però, han assumit també una altra cosa: els costos (per exemple, de desenvolupament tecnològic o d'emmagatzematge) que els fabricants han decidit traslladar a les parts més febles de la cadena (Bastida, 1998). 1.3. La relació entre fabricants i proveïdors: canvis més significatius La fragmentació de la cadena de valor en el sector d'automoció ha tingut com a conseqüència directa una modificació dels rols que exerceixen cadascun dels diferents actors que hi participen, així com un canvi en el tipus de relació que s'estableix entre aquests. Tal com ja s'ha comentat, aquestes modificacions s'esdevenen a remolc de l'impacte que generen les noves estratègies adoptades pels grans fabricants. En aquest sentit, dins del nou marc de competència internacional, els grans fabricants d'automòbils han establert un conjunt de noves exigències sobre els seus immediats proveïdors. Concretament, necessiten: • subministraments, no ja de peces simples o auxiliars, sinó de components modulars cada vegada més complets i més complexos en termes tecnològics, • components que estiguin alhora disponibles amb una freqüència relativament alta (cal recordar que la mitjana de vida dels models és cada vegada més baixa), • a un preu progressivament inferior, • i des d'una fórmula de servei com més flexible millor, que asseguri l'ajust entre oferta i demanda (adopció de sistemes d'entrega just in time),15 amb les implicacions que això té en termes de temps de treball, de lògica de funcionament, però, també, de localització (com més proper al fabricant millor). Davant d'aquesta situació, el proveïdor tradicional (de peces simples amb baix contingut tecnològic, d'actuació fonamentalment local i d'una dimensió més aviat petita) queda obsolet. Sota aquest patró, les seves possibilitats de tractar directament amb el fabricant esdevenen molt baixes. L'adaptació a la nova situació passa, de fet, per l'adopció d'un conjunt d'estratègies que no sempre són al seu abast (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005; Moral, 2005; COPCA, 2007): • Una forta i permanent inversió en recerca, desenvolupament i innovació (R+D+i), que doti d'un elevat valor afegit els productes subministrats.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

24

15 El sistema just in time va ser impulsat per Toyota a meitat dels vuitanta. A poc a poc, s'ha anat estenen cap a tots els grans fabricants. D'acord amb aquest sistema, els fabricants pretenen aconseguir una activitat flexible, que sigui capaç d'ajustar (quantitativament però també qualitativament) producció i demanda. Segons aquest objectiu, el sistema d'entrega dels components també ha de ser ajustat.

• Una aposta per la internacionalització de l'empresa a través de dos subestratègies no necessàriament excloents: a) la potenciació de les vendes a l'exterior (en part, per poder seguir subministrant als fabricants relocalitzats) b) l'obertura de factories a altres països (sovint, aremolc també dels fabricants que ja han marxat). • La recerca d'opcions que permetin augmentar la grandària mitjana de les empreses, unes vegades a través de concentracions, fusions o associacions empresarials amb altres proveïdors; d'altres, establint estrets acords de col·laboració amb els mateixos fabricants. En aquest sentit, algunes de les tendències que acompanyen la indústria de fabricació de components a escala internacional avalen que part d'aquest procés d'adaptació s'està produint: • En els darrers anys, el nombre de patents registrades per proveïdors s'ha multiplicat per tres en categories com l'electrònica i la mecànica (Maurer i Martín, 2005; Montero, 2005). • S'ha esdevingut un incipient procés d'internacionalització. Així, per exemple, la majoria dels principals subministradors de components d'Europa (Valeo, Lear i Siemens VDO, entre d'altres) ja s'han instal·lat a Txèquia, Polònia i Hongria i, en menor mesura, a Eslovàquia, Romania i Eslovènia. Tots han tendit a ubicar-se al voltant dels grans fabricants de vehicles i, en qualsevol cas, han convertit aquest bloc de països en la major plataforma d'exportació de components cap a la resta del món: prop d'un 10 % del total de les vendes mundials de 2004 enfront del 6,7 % del seu immediat competidor, Mèxic (COPCA, 2007). • Al seu torn, les principals empreses de components s'han reforçat a través de processos de fusió i concentració de capitals. De fet, s'estima que l'any 1990 hi havia unes dues mil grans empreses proveïdores. L'any 2003, aquest nombre s'havia reduït pràcticament a la meitat. L'estimació per a l'any 2010 és que a penes en quedin cent (CCOO, 2006; COPCA, 2007). Com a conseqüència directa s'han esdevingut situacions que vulneren clarament la competència (per exemple, la situació de duopoli generada en la provisió de seients d'automòbil als Estats Units, controlada ara per Johnson i Lear) (COPCA, 2007). Al seu torn, s'han estès els acords de col·laboració o joint ventures entre fabricants i immediats subministradors, a través, per exemple, de l'establiment de parcs de proveïdors que faciliten una millor connexió logística (Maurer i Martín, 2007). Tanmateix, tal com ja s'ha avançat, no tots els proveïdors han tingut la mateixa capacitat de resposta. De fet, la manera en què

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

25

cadascun s'ha pogut adequar a la nova situació explica la posició i el patró d'especialització a què han quedat relegats dins de la cadena de valor. Una cadena de valor que, tal com s'observa en la figura 2, ha substituït el seu tradicional caràcter horitzontal per un de vertical, en què les relacions que hi tenen lloc resten clarament jerarquitzades. En efecte: • Els fabricants de vehicles ja solament mantenen relació directa amb un petit nombre de proveïdors (els denominats del primer nivell); aquests darrers, al seu torn, amb els del segon i el tercer nivells, i aquests, amb els del quart. Figura 2. Estructura piramidal de provisió de components dins del sector de l'automòbil. Actors de la cadena de valor

Rol de cada participant

Fabricants

Concentren la seva activitat en el disseny del concepte de vehicle i en la relació entre client (consumidor) i marca

Proveïdors 1r nivell

Provisió de components integrats d'elevat contingut tecnològic. Esdevindran responsables de la coordinació, el subministrament, la cadència i el muntatge final dels vehicles

Proveïdors 2n/3r nivell

Provisió de components molt específics d'un contingut tecnològic variable. Especialitzacions diverses, des de gamma de productes fins a processos…

Proveïdors auxiliars de 4t nivell

Provisió puntual de petites peces i elements i/o serveis auxiliars. La seva activitat no té per què estar orientada al cent per cent al subministrament exclusiu del sector de l'automoció

Font: ESADE, a partir de COPCA (2007), Montero (2005) i Moral (2005).

• La posició dins la piràmide està determinada per un conjunt de trets diferencials: com més amunt, major grau de concentració, major grandària empresarial, més capacitat innovadora i més presència global. Solament hi ha una cosa que, sota aquesta estructura, augmenta significativament just en els actors que ocupen les posicions inferiors: la pressió relativa dels costos sobre els marges de rendibilitat. I és que, en un marc en el qual la lògica d'actuació passa per delegar aquelles parts del procés productiu que són menys competitives, l'assumpció de majors costos a l'últim recau sobre els actors més febles: amb menys capacitat de resposta i amb menys possibilitats d'externalització. • Finalment, s'hi identifica una nova divisió de les tasques a realitzar. Tenint en compte la realitat actual així com les tendències de futur, tot apunta que:

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

26

a) Els fabricants s'encarregaran solament de les fases inicial i final del cicle productiu: en concret, del disseny del vehicle i de la seva comercialització, i en aquest cas posaran un èmfasi especial en la fidelització del client respecte d'un determinat concepte de marca. b) La part més important i tecnològicament més completa del procés de fabricació recaurà en els proveïdors de primer nivell, que poden arribar a esdevenir fins i tot responsables del muntatge final dels vehicles.16 c) Els proveïdors de segon i tercer nivell aniran assumint patrons d'especialització que els permetin subministrar components específics, sovint incorporables a una gamma de models. d) Els proveïdors de quart nivell seguiran relegats al subministrament puntual de peces i serveis de caràcter auxiliar. 2. El cas específic català: principals problemes i reptes de futur Segons assenyala l'Institut Nacional d'Estadística (INE), durant l'any 2006 Catalunya es va mantenir com la comunitat autònoma que més va aportar al PIB de l'Estat espanyol: prop d'un 19 % del total enfront del 17,5 % de la seva immediata seguidora, la Comunitat de Madrid. Així mateix, hi havia un altre indicador que augmentava fins i tot més la importància relativa del Principat: la participació a la indústria. I és que, tal com assenyalen les dades recollides pel mateix INE, més d'una quarta part del total de l'activitat industrial espanyola de l'any 2006 es va realitzar a Catalunya. El major mèrit de les dades anteriors és que aquestes encara no reflecteixen prou les dificultats a les quals està fent front el sector industrial català. En efecte, la indústria catalana s'ha sustentat, tradicionalment, sobre un teixit productiu molt articulat, propi d'un estadi de desenvolupament molt avançat. En els darrers anys, però, està patint l'impacte del procés de terciarització comú a totes les economies desenvolupades, amb el que això implica en termes de pèrdua de pes específic del sector secundari en favor dels serveis. El desplaçament relatiu de la indústria s'ha esdevingut, a més, en un context cada vegada més globalitzat que ha imposat, tal com ja s'ha vist anteriorment, uns patrons de competitivitat que no sempre són fàcils d'assolir. Una de les branques d'activitat que millor il·lustra tot aquest procés és la de l'automoció. Motor tradicional de la nostra indústria, el sector de l'automòbil ha estat sempre, a més, un dels que millor ha projectat vers l'exterior els estadis pels quals aquesta ha anat passant. Així, la cobertura mediàtica que rep, per exemple, qualsevol dels moviments que afecten els fabricants d'automòbils situats a Catalunya (molt especialment Seat, tot un símbol del sector des de

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

27

16 De fet, ja avui, els fabricants de vehicles solament aporten entre el 30 i el 35 % del valor afegit del vehicle, enfront del 65-70 % dels fabricants de components. Aquests percentatges canvien a un menys favorable 70 % - 30 %, respectivament, en el cas de les parts amb major component tecnològic, com les que contenen enginyeria. El 2015, però, tenint en compte l'esforç inversor que estan realitzant els proveïdors de components, aquesta darrera proporció podria situar-se en un 45-55 %, també a favor dels fabricants de components (COPCA, 2007).

la seva fundació l'any 1950) dóna idea de la seva transcendència no sols per al conjunt de l'economia catalana sinó també de l'espanyola i fins i tot de l'europea. Conforme a això, es realitza, a continuació, una aproximació al pes relatiu que el sector de l'automoció té dins de l'economia catalana. Així mateix, s'assenyalen aquells trets que formen part de l'estructura sobre la qual funciona el sector: composició de la cadena de valor, principals actors, característiques més comunes. En tercer lloc, s'analitza quins efectes estan generant sobre aquest sector els canvis que s'estan esdevenint a l'escena econòmica internacional. Finalment, s'estudien les respostes que el sector està donant als nous reptes amb què s'enfronta, així com les possibilitats reals que aquestes estratègies tenen de seguir avançant quan es tenen en compte les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats (anàlisi DAFO) que les afecten. 2.1. Participació de l'automoció en l'economia catalana: les dades de major consens Identificar amb precisió quin és el pes que el sector de l'automoció té a qualsevol economia és una tasca, si més no, molt complicada: en primer lloc, per la dificultat que comporta tractar de definir una activitat que n'implica d'altres de molt diverses (des de la realització de motlles fins a la prestació de serveis financers o de comercialització); en segon lloc, i estretament lligada a la qüestió conceptual, per la dificultat afegida de triar-ne els indicadors que millor recullin el contingut finalment establert. De fet, tal com assenyala Bueno (2005, p.7), "les estadístiques oficials no sempre coincideixen amb els sectors reals d'activitat." I en el cas de l'automòbil, "no hi ha cap índex que certifiqui sense cap dubte la (seva) rellevància". Tot i això, les institucions i els analistes que s'han especialitzat en el sector tendeixen a arribar a un "cert consens": d'una banda, respecte dels epígrafs estadístics que fan referència a aquesta activitat; de l'altra, respecte dels resultats que aquests aboquen quan s'apliquen al cas català. Més específicament: • En analitzar els aspectes productius, la majoria d'estudis utilitzen un dels catorze grups reconeguts per la Classificació Nacional d'Activitats Econòmiques (CNAE-93) de l'INE: en concret, el que fa referència a la "Fabricació de material de transport". Aquest grup es divideix alhora en dues branques d'activitat identificades, respectivament, amb els números 34 i 35: a) Dins de la branca 34 podríem trobar el que més s'aproparia a la fabricació d'automòbils (subbranques 341 i 342, "Vehicles de motor, carrosseries i remolcs") i a la fabricació de components

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

28

(subbranca 343, "Peces i accessoris per a vehicles de motor"). b) Mentre que la branca 35 ("Fabricació d'altres materials de transport") estaria més relacionada amb la construcció naval, ferroviària, aeronàutica o de motocicletes, entre d'altres.17 • En coherència, però ja en l'àmbit del comerç exterior, l'opció més generalitzada és la d'usar el codi de mercaderies "Vehicles de motor i altres materials de transport", que l'Agència Estatal d'Administració Tributària (AEAT) utilitza per subministrar a l'INE informació referida al comerç que les diferents comunitats autònomes mantenen respecte de la resta del món, segons grups de béns. • Fixats aquests consensos, s'assumeix que: a) la fabricació d'automòbils a Catalunya és responsable d'aproximadament un 4 % del valor afegit brut (VAB a costos de factors) generat per la indústria catalana; b) la fabricació de components (la denominada indústria auxiliar) genera l'equivalent al 8-10 % del producte interior brut (PIB) català; c) el conjunt del sector explica prop d'un 20 % (la cinquena part) del total de les exportacions que el Principat destina a la resta del món (Vilardell, 2004; Bueno, 2005; Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005; Sansó, 2006; CIDEM, 2007). • Més difícil és determinar el nombre d'ocupats, el qual oscil·laria dins d'uns marges molt amples i summament contradictoris: des dels moderats 100.000 ocupats totals (entre fabricants i proveïdors, treballadors directes i indirectes) assenyalats per Samsó (2006) fins als 180.000-200.000 comptabilitzats en l'àmbit de la provisió de components per Bueno (2005) i CIDEM (2007).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

29

17 Cal assenyalar, però, que, tot i el relatiu consens, la utilització d'aquest grup tampoc acaba de ser òptima. Almenys això sembla que suggereix el fet que s'estiguin excloent activitats orientades, entre d'altres, a la producció d'"Utillatges, motlles i matrius", a la transformació de "Productes metàl·lics" o a la fabricació de "Maquinària i material elèctric i electrònic", on es troben classificades empreses que també participen (i de manera important) en el sector de l'automoció (DIUE, 2007).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

30 2000 19,5 12,8

2001 20,8 12,4

36.694,5 50.497,9 -13.803,4

33.796,5 48.761,7 -14.965,2

2002 20,0 12,5

37.275,9 51.891,8 -14.615,9

7.436,9 6.490,7 946,2

2002

2002 3,4 3,8 1,0 8,3 100,0

2002 22,1 24,9 6,5 53,5 647,7

2002 4,5 3,6 1,2 9,3 100,0

2002 1.376.814 1.091.162 368.745 2.836.721 30.346.410

2003 19,7 13,4

2005 21,1 15,8

42.703,4 67.813,3 -25.109,9

39.485,1 60.731,0 -21.245,9 2004 20,3 15,2

8.992,5 10.738,4 -1.745,9

8.019,6 9.252,7 -1.233,1 7.428,8 7.287,9 140,9 37.648,5 54.344,7 -16.696,2

2005

2005 3,4 3,7 0,9 8,1 100,0

2005 21,3 23,2 5,8 50,3 621,4

2005 3,8 3,4 1,1 8,3 100,0

2005 1.276.073 1.147.484 366.992 2.790.549 33.527.299

2004

2004 3,4 3,8 0,9 8,2 100,0

2004 21,4 23,9 5,9 51,2 625,2

2004 4,8 3,6 1,0 9,5 100,0

2004 1.537.109 1.168.051 332.213 3.037.373 32.038.970

2003

2003 3,3 3,8 0,9 8,0 100,0

2003 21,3 24,3 5,9 51,5 645,8

2003 4,3 3,8 1,0 9,1 100,0

2003 1.333.616 1.166.645 320.486 2.820.747 30.967.392

2006 22,1 15,5

47.129,4 74.815,7 -27.686,3

10.400,0 11.625,5 -1.225,5

2006

2006 3,5 3,8 1,2 8,5 100,0

2006 20,9 22,8 7,0 50,7 596,3

2006 4,1 3,2 1,3 8,6 100,0

2006 1.420.177 1.098.896 448.216 2.967.289 34.637.283

Les branques d'activitats considerades responen als grups 341, 342 i 343, més les divisions 34 i 35 de la CCAE-93, segons l'INE (Institut Nacional d'Estadística), i a l'epígraf "Vehicles de motor i altres materials de transport" de l'IDESCAT, segons dades de l'Agència Estatal de l'Administració Tributària. Font: ESADE, a partir d'IDESCAT.

Participació (percentatge) Exportacions Importacions

7.622,2 6.264,3 1.357,9

2001 3,5 3,7 0,9 8,1 100,0

6.608,2 6.246,1 362,1

2000 3,6 3,7 0,8 8,1 100,0

Participació (percentatge) Vehicles de motor, carrosseries i remolcs (341 i 342) Peces i accessoris per a vehicles de motor (343) Altres materials de transport (35) Fabricació de material de transport (34 i 35) Total de la indústria

2001 24,0 24,9 6,2 55,1 679,5

2001

2000 24,2 25,2 5,4 54,8 673,0

B. Ocupació Valors absoluts (milers d'ocupats) Vehicles de motor, carrosseries i remolcs (341 i 342) Peces i accessoris per a vehicles de motor (343) Altres materials de transport (35) Fabricació de material de transport (34 i 35) Total de la indústria

2001 4,5 3,7 0,7 9,0 100,0

2001 1.382.721 1.114.231 227.712 2.724.664 30.436.464

2000

2000 4,9 3,7 0,6 9,2 100,0

Participació (percentatge) Vehicles de motor, carrosseries i remolcs (341 i 342) Peces i accessoris per a vehicles de motor (343) Altres materials de transport (35) Fabricació de material de transport (34 i 35) Total de la indústria

C. Comerç exterior Valors absoluts (milions d'euros) Vehicles i altres materials de transport Exportacions Importacions Saldo Total de Catalunya Exportacions Importacions Saldo

2000 1.400.018 1.073.124 174.807 2.647.949 28.808.943

Valors absoluts (milers d'euros) Vehicles de motor, carrosseries i remolcs (341 i 342) Peces i accessoris per a vehicles de motor (343) Altres materials de transport (35) Fabricació de material de transport (34 i 35) Total de la indústria

A. Valor afegit brut a costos de factors (VABcf)

Taula 3. Principals agregats del sector de l'automoció a Catalunya. 2000-2006.

En aquest sentit, l'anàlisi aquí realitzada per tal de dur a terme una primera aproximació a les dades que acompanyen la realitat del sector de l'automoció a Catalunya no pot sinó que assumir-se amb molts matisos i amb una bona dosi de prudència. Sigui com sigui, però, aquesta anàlisi, basada en els indicadors de major consens, aboca uns resultats que no s'allunyen d'aquells assumits de manera més generalitzada. Més específicament, segons el que es desprèn de la taula 3: • Entre els anys 2000 i 2006, la participació relativa del conjunt del sector de l'automoció en el VAB generat per la indústria catalana va tendir a reduir-se: des del 9,2 % registrat durant la primera data fins al 8,6 % de la darrera. La part més significativa d'aquesta pèrdua és atribuïble als fabricants de vehicles de motor que el darrer bienni van situar la seva contribució al voltant del 4 % (enfront del superior 5 % dels anys 2000 i fins i tot del 2004). Mentrestant, l'esforç dels fabricants de components per aportar cada vegada més valor afegit al conjunt de la indústria no va estar compensat amb un augment del pes relatiu: ben al contrari, aquests van perdre mig punt de participació. Els únics que van invertir aquesta tendència van ser els fabricants d'altres materials de transports. De fet, la seva creixent participació en el VAB sectorial pot haver tingut molt a veure amb la reorientació productiva que comença a registrar-se dins del sector de l'automoció: des dels turismes cap a la producció de motocicletes, ferrocarrils o, fins i tot, l'aeronàutica (CIDEM, 17 de desembre de 2007). • Mentrestant, en tan sols sis anys, el sector de l'automoció va perdre prop d'uns 4.000 llocs de treball directe, cosa que va fixar la xifra final del 2006 en poc més de 50.000 ocupats. Aquest mal registre no es va traduir en una pèrdua de participació relativa dins del conjunt de l'ocupació industrial, una participació que, al contrari, va registrar un màxim del 8,5 % el 2006. Aquesta xifra amaga, òbviament, una dada encara més negativa: la destrucció de més de 76.000 llocs de treball en el conjunt de la indústria catalana. Gràfic 4. Evolució del saldo exterior del sector de l'automoció català. 2000-2006. Valor absolut, en milions d'euros 2000 1500 1000 500 0 -500 -1000 -1500 -2000

1357,9 946,2 362,1

2000

2001

2002

140,9

-1233,1

-1745,9

-1225,5

2003

2004

2005

2006

La branca d'activitat usada es correspon amb l'epígraf "Vehicles de motor i altres materials de transport" de l'IDESCAT, segons dades de l'Agència Estatal de l'Administració Tributària. Font: ESADE, a partir d'IDESCAT.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

31

• En l'àmbit del comerç exterior, l'automoció es va consolidar com a principal motor d'exportació. Efectivament, el volum de vendes destinades a la resta del món va augmentar fins als més de 47.000 milions d'euros de 2006, una xifra superior al 20 % del total de les exportacions catalanes. La nota negativa, tanmateix, va provenir de l'espectacular augment de les importacions, que van provocar un canvi en el signe del saldo comercial registrat pel sector: des del superàvit existent entre el 2000 i el 2003, fins al significatiu dèficit registrat després del 2004 (vegeu el gràfic 4). 2.2. La principal activitat del sector de l'automoció de capital català: la provisió de components Tal com ha succeït internacionalment, en els darrers anys, la cadena de valor del sector de l'automoció ha adoptat a Catalunya un format piramidal. En aquest sentit, trets com la grandària, la presència internacional o la capacitat innovadora tornen a ser elements que condicionen la posició específica que cada actor ocupa dins de l'estructura finalment resultant. Dues qüestions destaquen, tanmateix, de l'anàlisi sobre la composició del sector de l'automoció al Principat: la concentració del teixit industrial pròpiament català en nivells de provisió de components secundari i terciari; la dependència d'aquests respecte dels esdeveniments que afectin, molt especialment, dos grans fabricants de vehicles. Figura 3. Estructura piramidal de provisió de components en el sector de l'automòbil de Catalunya. Actors de la cadena de valor

Empreses ubicades a cada nivell

Fabricants

3

Seat, Nissan, Irisbus

Proveïdors 1r nivell

Al voltant de 300

Benteler, Cie Automotive, Delphi, Doga, Estampacions Sabadell, FICOSA, Gestamp, Grear, Grupo Antolín, Grupo Castellón, Infum Group, Peguforrm, Robert Bosch, Siemens VDO, Valeo, Yorka, Zanini…

Proveïdors 2n/3r nivell

Entre 5.000 i 6.000

Allied Signal, Esteban Ikeda, Fischer, Mikalor, Trelleborg…

Proveïdors auxiliars de 4t nivell

Font: ESADE, a partir de COPCA (2007) i OPI (2006).

En efecte, com s'observa a la figura 3, a Catalunya hi ha instal·lats dos grans fabricants: Seat i Nissan Motor Ibérica. Unes quantes dades serveixen per il·lustrar la importància relativa d'ambdues empreses:

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

32

• L'any 2006, General Motors va ser l'empresa líder en producció d'automòbils a escala mundial (prop de 9 milions d'unitats fabricades, equivalents a un 13 % del total). No molt lluny es situava el grup Volkswagen (de qui depèn Seat), quart productor mundial de l'any 2006 en aportar uns 6 milions de vehicles (el 8 % del total). Mentrestant, Nissan registrava un més que honrós setè lloc, un resultat assolit després d'haver produït més de 3 milions de nous automòbils (www.oica.net). • Els volums de facturació de Seat i Nissan Motor Ibérica l'any 2006 van ascendir, respectivament, als 5.545 i als 3.355 milions d'euros. Aquestes xifres van situar Seat com la quinzena empresa amb major volum de facturació de tot Espanya i Nissan com la número setanta (Actualidad Económica, octubre de 2007). Aquests registres van permetre, al seu torn, mantenir ambdues empreses entre les deu més importants dins de Catalunya (Bueno, 2005). • Amb una producció anual propera a les 410.000 unitats, Seat va ser, a més, la segona empresa (solament superada per Ford Espanya) que més va produir dins del territori espanyol. Alhora, va donar feina a prop de 12.000 treballadors directes (quasi un 17 % dels totals contractats a Espanya per tots els fabricants). Mentrestant, Nissan va arribar a explicar fins a una desena part tant dels ocupats com de la producció total a escala estatal. Taula 4. Nissan i Seat dins del conjunt dels fabricants d'automòbils instal·lats a Espanya. 2006. Ocupats Valors absoluts directes (en unitats; excepte facturació, en milions d'euros) Seat 11.926 Nissan 6.796 Total d'empreses/marques 70.786 Participació (en percentatge) Seat 16,8 Nissan 9,6 Total d'empreses/marques 100,0

Producció de Matriculacions Facturació turismes

408.318 205.908 2.078.639

145.406 62.864 1.499.045

5.545 3.355 48.185

19,6 9,9 100,0

9,7 4,2 100,0

11,5 7,0 100,0

Font: ESADE, a partir d'ANFAC (2006), Seat (2006) i els webs www.nissan.es i www.einforma.com.

En termes d'infraestructures, Seat manté en aquests moments dues plantes de producció a Catalunya: la primera, la de Martorell, és la responsable de tota la producció estatal de l'empresa; la segona, la de la Zona Franca, fa temps que ha reduït la seva activitat a la fabricació de peces destinades a alguns dels models produïts a Martorell. Al seu torn, Nissan manté dues plantes a la Zona Franca i a Montcada. A aquestes cal afegir el Centre Tècnic de la Zona Franca i els centres logístics del Baix Llobregat i de la mateixa Barcelona.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

33

Addicionalment, cal assenyalar la presència a Catalunya d'un tercer fabricant, Irisbus-Iveco, especialitzat en la fabricació de vehicles per al transport de passatgers (fonamentalment, autobusos i autocars). La seva principal planta de producció és a la Zona Franca. Des d'aquesta, l'any 2006, Irisbus va produir prop de 55.000 vehicles (ANFAC, 2006). Cal mencionar, però, que el positiu impacte que sobre el teixit productiu català pot tenir el fet que a la fàbrica de Barcelona s'hi sumi un centre de R+D, pot ser insuficient per compensar l'amenaça que suposa la seva política de foment de noves plantes de producció a altres països, molt especialment a l'Europa de l'est (Bueno, 2005).18 L'estructura piramidal la completen un nombrós grup de fabricants de components i peces auxiliars: en concret, segons estima l'Observatori de Prospectiva Industrial (2006), a Catalunya hi ha uns 300 proveïdors de primer nivell que són responsables del 80 % de l'activitat total, als quals cal afegir els entre 5.000 i 6.000 proveïdors pertanyents als nivells secundari i terciari. Sempre cal considerar, a més, proveïdors.19 Gràfic 5. Caracterització de la indústria auxiliar de l'automoció, segons variable. Catalunya. 2006. Participacions sobre el total, en percentatge A. Empreses proveïdores, segons l'origen del capital social. 55 60 50 33 40 30 20 10 0

12

Estranger

Català

Resta d'Espanya

B. Empreses proveïdores, segons els segments de facturació (des de menys de 10 milions d 'euros a més de 170 milions). 52 60 50 40 25 30 20 12 10 10 0 Menys de 10MM

Entre 10 i 60 MM

Més de 170 MM

Entre 60 i 170 MM

C. Dependència de les empreses proveïdores, segons el percentatge de vendes a un únic client. 60 50 38 40 25 30 17 20 12 8 10 0 Entre 25-50%

Entre 50-80%

Entre 15-25%

Més de 80%

Menys de 15%

Font: ESADE, a partir de Price Waterhouse Coopers (2006) i COPCA (2007).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

34

18 Fa uns anys, Mercedes Benz va deixar de fabricar vehicles a la planta que té a Sant Andreu (Barcelona) i va passar a proveir components i mòduls per a la planta que la mateixa empresa té a Vitòria (Bueno, 2005). Tanmateix, el 10 d'octubre de 2007, Mercedes Benz va anunciar el proper tancament de la planta catalana (Expansión, 12 d'octubre de 2007). 19 Dóna una idea de la multiplicitat d'actors que hi participen tenir en compte que, en la fabricació d'un sol vehicle, hi intervenen 20.000 peces i 350 tecnologies diferents (OPI, 2006).

Taula 5. Empreses proveïdores de primer nivell, segons l'origen del capital. 2006. Proveïdors catalans amb projecció internacional

Proveïdors de capital espanyol

FICOSA Estampacions Sabadell Infum Group Zanini Doga Yorka Grupo Castellón

Gestamp Cie Automotive Grupo Antolín

Filials d'empreses transnacionals que van adquirir algun proveïdor de capital nacional Lear Valeo Peguform Benteler Robert Bosch Delphi Siemens VDO Frape Behr Eaton Livia

Font: ESADE, a partir de Bueno (2005) i Bueno (2007).

• En segon lloc, les empreses proveïdores de components es diferencien per les seves grandàries. La majoria, tanmateix, són de petita dimensió. Una manera d'il·lustrar aquest fet és a través del volum de facturació: inferior a 10 milions d'euros anuals, en la meitat dels casos; per sota dels 60 milions, per a més de tres quartes parts del total. La petita dimensió empresarial porta associada una sèrie de dificultats que condicionen el funcionament d'aquests fabricants i que es vinculen a l'accés al finançament, a la capacitat innovadora, a la penetració de nous mercats o a les possibilitats d'expansió, entre d'altres (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005; COPCA, 2007). Com a exemple, aquestes empreses tendeixen a tenir un baix grau d'internacionalització. En aquest sentit, els fabricants de components catalans solament exporten un 30 % de la seva producció, una xifra significativament menor que l'espanyola, d'un 53 %. Sobre aquest fet també pot haver influït la manca d'incentius que ha provocat tenir assegurat un mercat de compradors locals (COPCA, 2007). • Estretament relacionat amb la grandària hi ha un tercer aspecte que diversifica el mapa de fabricants de components a Catalunya: el seu grau de dependència respecte d'un únic client. En aquest sentit, solament una quarta part de les empreses concentren menys del 25 % de les seves vendes en un únic client. D'entre el 75 % restant, dos terços concentren entre un 25 % i un 80 % de la seva activitat a un sol destinatari, i el 12 % final, més d'un 80 % del seu volum de negoci. Aquest fet torna un bon nombre de les empreses que integren el teixit de provisió del sector de l'automoció català en empreses molt vulnerables a petits canvis en la política de compra de components dels seus clients (COPCA, 2007). En síntesi, l'estructura del sector de l'automoció a Catalunya segueix el patró internacional que acompanya l'actual procés de globalització, en el qual elements com la dimensió, la capacitat innova-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

35

dora i el grau d'internacionalització tendeixen a ser menors a mesura que es descendeix al llarg de la piràmide. Amb un agreujant en el cas català: la constatació que una bona part de les empreses de capital 100 % local són empreses de fabricació de components situades a les parts més febles de la cadena de valor. 2.3. L'impacte del nou marc de competència global sobre la indústria d'automoció catalana La nova lògica de competència que domina l'economia mundial ha deixat sentir els seus efectes sobre el teixit industrial català i, molt especialment, sobre el sector de l'automoció. Així, és possible identificar els impactes que aquest nou marc de competència ha provocat, d'una banda, sobre els fabricants de vehicles i, de l'altra, sobre la relació entre fabricants i proveïdors i, en última instància, entre aquests darrers. En primer lloc, el nou patró de competitivitat ha fet que Catalunya hagi perdut l'atractiu que tenia com a localització per instal·lar grans factories d'automòbils. No solament això, sinó que, tal com ja s'ha vist anteriorment, les que hi ha s'hi troben amenaçades per la dinàmica de relocalització, amb tot el que això implica. De fet, Catalunya ha gaudit durant anys d'uns atractius que avui són millorats pels altres localitzacions (costos laborals baixos, poca pressió fiscal, facilitat per introduir productes al mercat europeu, sòl en condicions especials). En el nou context, en canvi, les inversions de baix valor agregat han deixat d'arribar perquè els costos laborals són ara (en termes relatius) excessivament alts; i les d'alt valor agregat perquè els sembla que el teixit industrial català té un nivell de productivitat excessivament baix (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005). La situació s'agreuja per l'amenaça que com a competidors directes representen els països de l'Europa de l'est, molt especialment des de la seva incorporació a la UE. En segon lloc, Seat i Nissan també s'han vist involucrades en l'onada de fusions, adquisicions i aliances empresarials que han impulsat les principals companyies del sector. A conseqüència d'aquest fet, ambdues empreses han perdut capacitat de decisió. Una capacitat que ha passat a dependre de les respectives matrius i que queda, geogràficament parlant, força lluny: a Wolfsburg, París i Tokio, segons el cas. En aquest sentit, les decisions deixen d'estar subjectes al matís que sempre incorpora el sentiment de pertinença a un determinat indret. Això explica que aquestes passin a prendre's des d'un criteri estrictament mercantil i plenament desafectat respecte dels efectes més negatius que es puguin generar. Dins d'aquest context és més probable, per exemple, que es repeteixin situacions com la que comença a viure la plantilla de Nissan a Catalunya, primera víctima de la decisió de la matriu de concedir la fabricació d'un nou model de furgoneta no a la planta de la Zona Franca (tal com s'esperava), sinó a la planta que la companyia posseeix a Tànger.20 A l'a-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

36

20 Tal com assenyala Bueno (2005), la competència que les grans empreses estableixen entre les pròpies plantes de producció provoca que el futur de cada centre de fabricació sigui, cada vegada més, dependent de la renovació o assignació d'una nova cartera de productes o models.

comiadament de 450 treballadors de la factoria catalana caldrà afegir els 1.850 que treballen per a proveïdors, que també seran afectats pel descens de producció (Cinco Días, 5 de gener de 2008). En tercer lloc, en un context com el descrit, la viabilitat d'una bona part de les empreses proveïdores del sector es veu amenaçada. Però la possibilitat de perdre el principal client (en els casos més extrems, per tancament o relocalització del fabricant) és solament l'amenaça més greu a què s'enfronten. En efecte, n'hi ha d'altres, tanmateix, tal com s'ha vist anteriorment, que no per "menors" són menys preocupants: afecten el seu dia a dia i tenen a veure amb les dificultats que aquestes empreses enfronten a l'hora d'adaptar-se a les exigències imposades pels grans fabricants. A manera d'il·lustració, igual que ha succeït en l'àmbit internacional i al marge dels petits matisos, Seat i Nissan han passat a relacionar-se amb un nombre cada vegada més petit de proveïdors. L'expulsió dels més febles ha anat acompanyada de l'establiment d'una relació preferent amb els considerats més forts: és a dir, amb aquells capaços de subministrar components cada vegada més complexos, amb major contingut tecnològic, de qualitat, a la localització que s'exigeixi, des d'un sistema de gestió eficaç i integral (Torreguitart i Martínez, 2000; Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005)... i a un preu cada vegada més baix, amb rebaixes del cost final del component subministrat d'un 5 % anual, segons estima l'Observatori de Prospectiva Industrial (2006). En aquest sentit, la subsistència dels proveïdors de primer nivell ha passat, en termes d'estratègia, per l'augment de les inversions en R+D, l'impuls a la internacionalització i l'establiment d'aliances empresarials que permetin operar des d'una major grandària; però també per l'aplicació simultània de polítiques que permetin reduir els propis costos. Així, la mateixa lògica que guia la delegació d'activitats (amb els seus costos associats) des del fabricant al proveïdor de primer nivell, s'esdevé des d'aquest darrer cap a proveïdors de nivells de subministrament inferior. A això s'afegeix la recerca del proveïdor més barat possible, més enllà que aquest sigui o no sigui local. De fet, segons el Consorci de Promoció Comercial de Catalunya (COPCA, 2007) (vegeu el gràfic 6), l'any 2004 la meitat de les compres que realitzaven els proveïdors de primer nivell ubicats a Catalunya tenien com a origen proveïdors localitzats dins del territori espanyol. Així mateix, un terç provenia de subministradors de l'Europa occidental i a penes una cinquena part de països emergents. Per a l'any 2009, per contra, la previsió és que aquesta estructura s'alteri substancialment i que tant els proveïdors catalans i espanyols com els europeus siguin substituïts per d'altres que ofereixin costos notablement més baixos.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

37

Gràfic 6. Origen de les compres realitzades a altres països per proveïdors de primer nivell situats a Catalunya. 2004, 2009 (previsió) i canvi. 60 40 20 0 -20

49 37

32

38

25

19

Europa occidental

Espanya

19

-7

-12

Països baix cost

2004 2009 canvi Participacions sobre el total, en percentatge; canvi, en punts percentuals. Font: ESADE, a partir de COPCA (2007).

En quart i darrer terme, l'intent per mantenir la viabilitat empresarial a través de la pressió extrema sobre els costos ha portat a les més dramàtiques de les decisions: com a mal menor, a l'aplicació d'expedients de regulació (ERE) i, en els pitjors dels casos, al tancament de les plantes de producció. Ambdues han provocat efectes negatius sobre altres agents de la cadena de valor. Però l'impacte més segur i més dramàtic en termes socials ha estat la pèrdua efectiva d'un bon nombre de llocs de treball. La taula 6 recull alguns exemples d'empreses proveïdores de components que, entre els anys 2005 i 2008, o bé han ajustat la seva activitat acomiadant part de la plantilla, o bé han tancat la factoria (sovint, tanmateix, per obrir-ne una altra a països amb menors costos laborals com Portugal, Mèxic i Tunísia, tal com suggereixen els casos de General Electric Power Controls i de Zodiac Automotive, respectivament). Taula 6. Exemples de fabricants de components que han tancat o han aplicat expedients de regulació (ERE) a Catalunya, entre els anys 2005-2008. Empresa

Activitat

Localització planta

Cie Components Vilanova Gearbox del Prat Indústria Plásticos Trilla Moldes Vert Profelex Valeo Climatización Zodiac Automotive Autotext Nacam General Electric Power Controls SAS (proveïdora de Seat)

Fosa de peces

Vilanova i la Geltrú

Tancament planta o ERE (any) Pla de viabilitat (2005)

Caixes de canvi Factoria de plàstics Fabricació de motlles

Prat de Llobregat Ripollet L'Hospitalet de Ll. Calaf Martorelles Roses Viladecavalls Sant Boi de Llobregat Terrassa

ERE (2005) Tancament (2005) Tancament (2005) Tancament (2005) ERE (2005) Tancament (2005) Tancament (2006) Tancament (2006) Tancament (2007)

222 240 90 140 80 110 200 250 200

Abrera

Tancament (2007)

200

Zona Franca Zona Franca Planta de Palau-solità i Plegamans Sant Andreu

Tancament (2007) ERE (2008) Tancament (abril 2008)

350 92 720

Tancament (abril 2008)

420

Tecnoconfort Frape Behr GDX (Grupo Cervelus) Mercedes- Benz

Climatització Fabricació d'airbags Fundes tèxtils per a airbags Fabricació de components Multinacional de components Fabricació de quadres de comandament Fabricació de seients d'automòbil Multinacional de components Fabricació de tires de cautxú per a automòbils Provisió de components a Vitòria

Font: ESADE, a partir de Cinco Días, DIUE (2006b), El Economista, ESADE (Guíame), Europapress, Expansión i FEAMM.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

38

Treballadors afectats 50

2.4. L'alternativa dels proveïdors: innovar, internacionalitzar, col·laborar, diversificar Tal com es desprèn de tot el que s'ha explicat fins aquí, la manera en què s'estructur a el sector de l'automoció provoca que qualsevol crisi es traslladi al llarg de la cadena productiva en una mena d'efecte dominó. L'impacte més greu recau sobre les parts més febles de la cadena, els proveïdors de nivells inferiors, que, en el cas específic català, són, a més, part essencial del teixit industrial nacional. Així, davant de la crisi que inevitablement s'associa a un procés de canvi en el patró de competitivitat, les alternatives dels proveïdors catalans queden força delimitades. En concret, les opcions d'adaptació i supervivència passen per la innovació, la internacionalització i la col·laboració entre empreses, així com per la reorientació cap a altres activitats. Una aproximació a les perspectives de futur d'aquesta indústria a Catalunya passa per avaluar en quin grau els proveïdors estan adoptant les esmentades estratègies. En primer lloc, pel que fa a la possibilitat d'innovar, cal assenyalar que el sector de l'automoció català disposa d'una bona xarxa de suport per a la R+D empresarial. Més específicament, tal com destaca Bueno (2007), en aquesta xarxa hi estan implicats tots els actors: fabricants (amb planta de producció al nostre país o sense), proveïdors, administracions públiques i, també, enginyeries. Tots aquests actors (a través d'activitats pròpies o via subcontractació) aporten la infraestructura, els recursos i l'experiència que el sector necessita per disposar de diferents centres de disseny (responsables de la conceptualització i el naixement del vehicle), centres tècnics (encarregats del desenvolupament i la fabricació de l'automòbil) i centres tecnològics (responsables de provar, sotmetre a test i certificar el producte final). Taula 7. Empreses que integren la xarxa de suport per a la R+D associada al sector de l'automoció català. Centres tècnics (desenvolupament i fabricació) Audi, Seat, Renault, Subaru, Volvo Seat, Nissan, Irisbus, Iveco Ficosa, Peguform Ficosa Fuore Design International, Italdesign

Tipus d'actor Centres de disseny Fabricant Proveïdor Enginyeria Institució pública

Centre tecnològic (proves i test) Seat, Nisssan Ficosa Fuore Design International, Italdesign IDIADA, Centro Español del Plástico (CEP), LGAI Technological Center

Font: ESADE, a partir de Bueno (2007).

En els darrers anys, les opcions que aquesta xarxa ha ofert al sector de l'automoció català per millorar la seva capacitat d'innovació han estat reforçades per l'impuls que, entre el 2005 i el 2008, la Generalitat de Catalunya ha donat al denominat IV Pla

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

39

d'Investigació i Innovació. Cal afegir, tanmateix, que hi ha alguns elements de caràcter estructural que dificulten un autèntic aprofitament d'aquestes mateixes opcions (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005): la manca de finançament; la falta de programes de formació (i, consegüentment, de personal qualificat) adequats a les autèntiques necessitats sectorials, i una cultura empresarial que no aconsegueix superar la percepció que la R+D no és una despesa sinó una inversió. Per la seva banda, la internacionalització sembla l'opció que més avança, tant en termes de penetració de nous mercats com de localització de factories pròpies a tercers països. En aquest sentit, els proveïdors catalans han centrat la seva estratègia, preferentment però no exclusivament, en els països recentment incorporats a la UE. Sobre aquest fet hi ha influït: • D'una banda, l'aplicació del Pla d'internacionalització de l'empresa catalana (2005-2008), impulsat per la Generalitat dins d'un acord de consens de tots els agents socials. A través d'aquest Pla (que, tal com s'observa a la figura 4, inclou polítiques d'internacionalització específiques per a sectors amenaçats per la competència exterior), el COPCA (l'actor que assessora, impulsa i canalitza les accions) ha afavorit, per exemple, la instal·lació d'empreses catalanes proveïdores de components a països com Romania (amb un cost salarial vuit vegades inferior al que regeix al Principat). • D'altra banda, la mateixa internacionalització dels fabricants de vehicles ha provocat una mena d'efecte arrossegament dels seus principals proveïdors. Conforme a aquest fet, la creixent exportació de components catalans cap a Txèquia, Eslovàquia o Mèxic s'entén també dins del marc de la relació amb Seat i de la pertinença d'aquesta al grup Volkswagen, amb importants factories en aquests països. En aquest sentit, el darrer anunci de Seat de començar a fabricar parts de vehicles o cotxes sencers a Polònia, Romania i Bulgària, però també a l'Argentina, el Brasil i Mèxic (El Periódico, 3 de gener de 2008), suposa una nova oportunitat per als proveïdors catalans. Tanmateix, cal no oblidar que aquesta oportunitat solament pot ser aprofitada si s'esdevé alhora una autèntica potenciació dels factors que avui garanteixen un producte competitiu a escala internacional, ja que, en cas contrari, el que es produirà serà un desplaçament de les comandes efectuades a proveïdors catalans per d'altres de realitzades a proveïdors localitzats prop de les que seran les noves factories de Seat. En tercer lloc, la necessitat d'assolir una dimensió mínima ha portat algunes empreses proveïdores de components a impulsar acords de col·laboració amb d'altres que no sempre són de capital nacional. Un cas paradigmàtic ha estat, per exemple, el de l'empresa Pujol

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

40

Muntalà, que dedica part de la seva activitat a la provisió de reductors de velocitat per al sector de l'automoció. En aquest sentit, el seu procés d'expansió (ja està present a 25 països) s'ha vist afavorit per l'establiment, l'any 2006, d'un acord amb la transnacional índia Greaves Cotton. Fruït d'aquesta aliança ha nascut la marca Premium IntelliPower. La possibilitat d'aquesta marca de produir combinant el baix cost asiàtic amb l'alta tecnologia europea li ha donat, d'entrada, molts avantatges per penetrar amb rapidesa un gran nombre de mercats (DIUE, 2007). Tanmateix, la millor opció per afavorir la col·laboració empresarial entre empreses catalanes i aprofitar-ne les sinergies que se'n deriven és la constitució d'un clúster. Crida l'atenció que "Catalunya sigui l'única regió capdavantera en l'automoció a Europa on no hi ha un clúster" (Vilardell, 2004). Els intents d'impulsar-lo s'han frustrat en repetides ocasions. Els principals obstacles s'han associat tant a l'enorme fragmentació de la indústria com a la mateixa manca de voluntat de les empreses, les quals no semblen convençudes dels potencials avantatges. Aquest fet contrasta amb la constitució de clústers a Galícia (al voltant de Peugeot) i al País Basc (constituït al marge, com a cosa singular, de cap fabricant de referència) (Vilardell, 2004; Bueno, 2007).

Pla per a la internacionalització de l'empresa catalana

Figura 4. Eixos d'actuació que conformen el Pla per a la internacionalització de l'empresa catalana (2005-2008)

Eix 1. Situar Catalunya en el seu entorn econòmic com una de les millors pràctiques en comerç exterior Eix 2. Impulsar una nova generació d'empreses catalanes de caràcter multinacional Eix 3. Desenvolupar polítiques proactives en sectors amb potencial de creixement, especialment en l'àmbit dels serveis Eix 4. Fomentar la internacionalització dels sectors amenaçats per la competència internacional

Eix 5. Consolidar el COPCA com l'instrument cohesionador dels agents de la internacionalització de Catalunya, amb un model inserit en la societat del coneixement

Font: ESADE, a partir del Pla per a la internacionalització de l'empresa catalana, elaborat pel COPCA i la Generalitat de Catalunya.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

41

Finalment, les serioses dificultats amb què s'enfronta el sector, així com la seva vulnerabilitat davant de qualsevol canvi d'actuació dels dos grans fabricants (Seat i Nissan), han provocat que, des de la mateixa Administració pública, l'impuls a polítiques que millorin el patró de competitivitat de les empreses proveïdores catalanes s'hagi acompanyat d'una estratègia de diversificació que redueixi la seva dependència. En aquest sentit, per exemple, el Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) de la Generalitat ha impulsat el denominat Programa de Reorientació Productiva (o de noves oportunitats de negoci), al qual ja s'han acollit algunes empreses del sector. La reorientació s'ha esdevingut, en algunes ocasions, cap a nous clients de la mateixa branca (de turismes a camions, motocicletes i aeronàutica), però en altres casos cap a activitats notablement diferents (de subministrament de cargols a la indústria de l'automoció a subministrament per a implants dentals) (CIDEM, 17 de desembre de 2007). 2.5. El futur del sector: debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats A finals de setembre de l'any 2002, el grup Volkswagen anunciava el trasllat de la producció de 20.000 unitats del model Seat Ibiza des de la planta de Martorell cap a una altra planta a Bratislava (Eslovàquia). Aquest trasllat significava la relocalització de l'equivalent al 10 % de la producció d'aquest model i al 5 % del total fabricat des de la factoria catalana. Sobre aquesta decisió havia influït el desacord en la negociació que empresa i sindicats havien mantingut entorn de la possibilitat d'augmentar el nombre de dies treballats. El trasllat, fet efectiu a principis de gener de 2003, prometia perllongarse durant un mínim de set o vuit anys i suposava la destrucció de 5.000 llocs de treball: 500 a la mateixa fàbrica i 4.500 a les empreses proveïdores. Dos anys després, a meitat de setembre de 2004, Volkswagen revocava la decisió anterior i anunciava el retorn d'aquella mateixa producció des de Bratislava cap a Martorell. Aquest retorn (fet efectiu durant el mes de juny de 2005) s'anunciava després d'una nova discussió entorn de l'aplicació d'un expedient de regulació laboral que hauria representat, de facto, l'acomiadament de 415 treballadors. El retorn de les 20.000 unitats del Seat Ibiza garantia el manteniment d'aquests llocs de treball. El 2004, igual que el 2002, els costos laborals a Catalunya seguien sent relativament més elevats que a Eslovàquia. Què va esgrimir Volkswagen per revocar una decisió que semblava definitiva? Quins nous avantatges oferia la factoria de Seat a Martorell? En resum, des de Wolfsburg es va al·legar que:

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

42

• D'una banda, després de la signatura d'un nou conveni, Martorell oferia un període de "pau social". La inclusió en aquest conveni de la futura aplicació d'una "bossa d'hores" que traslladés hores de feina des d'èpoques de baixa demanda a èpoques d'alta suposava, a més, un pas important cap a l'anhelada flexibilitat laboral exigida pel grup alemany. • De l'altra banda, la planta catalana havia demostrat uns nivells de productivitat superiors, així com capacitat per reduir els costos logístics i donar un servei flexible i adequat a la demanda. • En tercer lloc, la factoria de Martorell oferia, a través del teixit industrial català, una xarxa de proveïdors sòlida i amb capacitat innovadora (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005) (www.elpais.com; www.cincodias.com). El que va succeir amb el controvertit trasllat de producció de Seat cap a Eslovàquia i el seu no menys controvertit retorn, serveix com a exemple per il·lustrar com una situació clarament adversa per al teixit productiu català va poder revertir-se: dit d'una altra manera, com una situació dominada inicialment per una amenaça (la deslocalització cap als països de la UE ampliada) i una debilitat (costos laborals relativament elevats i menor flexibilitat laboral) va poder ser revertida gràcies a les fortaleses (productivitat relativament superior; convenis més flexibles; xarxa de proveïdors consolidada i notablement adaptada al nou patró de competitivitat), així com a l'aprofitament de les oportunitats que es varen presentar (la que representa en si mateixa la conveniència de mantenir i enfortir Seat a Catalunya i a Espanya). En aquest sentit, extrapolant l'exemple, el futur del sector de l'automoció a Catalunya passa, precisament, per intentar explotar les fortaleses, aprofitar les oportunitats que es presenten i intentar, a partir d'això, tant superar les debilitats que avui arrossega com fer front a les amenaces que emanen d'un entorn internacional contínuament canviant. Així, conforme a la lògica argumental mantinguda al llarg de l'estudi, la taula 8 enumera, a manera de conclusió, els elements que destacarien en una anàlisi DAFO del sector de l'automoció al nostre país. De forma resumida, cal assenyalar que: • Les debilitats estan molt determinades per la composició estructural del sector i, molt específicament, per les característiques associades als proveïdors catalans, tant en termes de la localització que ocupen dins la cadena de valor com de la seva petita dimensió. • Les amenaces, al seu torn, solen estar associades a les noves ten-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

43

dències mundials, i als canvis que aquestes comporten en termes de patró de competitivitat i de pautes de relació entre fabricants i proveïdors. • Les fortaleses, en tercer terme, no poden deslligar-se de la tradició industrial de Catalunya i de la consegüent solidesa del seu teixit productiu. • Finalment, destaquen les oportunitats intrínseques als mateixos canvis de l'entorn, més quan les administracions públiques impulsen iniciatives perquè aquestes puguin ser aprofitades.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

44

Taula 8. Anàlisi DAFO del sector de l'automòbil a Catalunya. Debilitats El teixit empresarial 100 % local es concentra a les parts més febles de la cadena de valor (proveïdors de segon i tercer nivell).

Els proveïdors estan molt fragmentats i mostren poca voluntat d'associació.

El gruix dels proveïdors és de petita dimensió i mostra un baix grau d'internacionalització, té dificultats d'accés al finançament i inverteix poc en recerca i desenvolupament. La cultura empresarial dóna més prioritat al coneixement tècnic del sector que al de la gestió de l'empresa.

La indústria auxiliar és altament dependent de molt pocs clients i, molt especialment, dels dos grans fabricants (Seat i Nissan). Els centres de decisió de Seat i Nissan són fora de Catalunya.

Falten programes de formació que adeqüin el personal a les noves exigències del sector.

Amenaces A nivell global, el sector de l'automoció mostra un desajust entre la capacitat productiva i la demanda. Els ajustos des de l'oferta poden afectar indústries com la catalana, que ja no són prou competitives. L'emergència de nous països productors -i nous mercats(BRIC, Europa de l'est, però també nord d'Àfrica) pot: desviar comandes a fabricants i proveïdors forans; o impulsar processos de relocalització d'empreses que avui són instal·lades a Catalunya. L'amenaça més directa prové de la competència que representen els països recentment incorporats a la UE; però també de les polítiques d'expansió i trasllat de Seat, Nissan i Irisbus. La competència del sector a escala mundial es troba amenaçada per tendències oligopolístiques que deixen amb poca capacitat d'acció les petites empreses catalanes.

Fortaleses La indústria catalana té una llarga tradició, i la seva fortalesa destaca tant dins del conjunt d'Espanya com, fins i tot, d'Europa.

Oportunitats Part dels nous mercats emergents són relativament a prop en termes geogràfics (Europa de l'est); d'altres ja han estat penetrats per Seat, Volkswagen i Nissan.

El sector de l'automoció conforma un autèntic sistema productiu, amb agents importants al llarg de tota la cadena de valor.

La innovació i la internacionalització dels fabricants i dels proveïdors de primer nivell poden afavorir la incorporació de la resta de proveïdors a aquestes estratègies, en una mena d'efecte arrossegament.

La indústria de l'automoció a Catalunya és la principal font d'exportació del país.

Les relocalitzacions estan afectant les plantes més sensibles al cost salarial; però el disseny i els components de més valor afegit es poden quedar aquí.

Seat i Nissan són dues empreses potents dins de la indústria automobilística mundial; però també dins del conjunt de l'economia espanyola.

Són importants els plans impulsats per la Generalitat i les institucions dependents, molt especialment els dedicats a la innovació, la internacionalització i la reorientació del negoci.

Les noves demandes dels fabri- El sector gaudeix d'una molt bona xarxa de suport a la R+D cants (innovació i baixos cosempresarial. tos) poden dur a la fallida molts proveïdors tradicionals. Les empreses proveïdores de primer nivell han assolit un autèntic caràcter multinacional; també algunes de segon i tercer nivell. Han sorgit interessants acords de col·laboració empresarial (fins i tot amb empreses estrangeres). La tradició industrial catalana ofereix opcions a la diversificació. A l'entorn espanyol hi ha nombrosos fabricants que, en un context de canvi, poden esdevenir nous clients.

Font: ESADE.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

45

RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector

46

Part II: La RSE a les empreses proveïdores del sector de l'automoció David Murillo, Maria Sureda i Josep M. Lozano

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

47

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

48

3. La RSE a les empreses del sector de l'automoció 3.1. La RSE, un model de gestió al servei de la competitivitat de la pime Quan parlem de responsabilitat social parlem de gestió dels diferents grups d'interès, de gestió dels impactes de l'empresa sobre el seu entorn i com aquest afecta l'empresa. Definim, doncs, com a stakeholders aquells grups interessats en el funcionament de l'empresa i que reben els impactes del seu model de gestió. Però també, un fet important, són aquells que tenen un potencial evident a l'hora d'afectar el funcionament de la mateixa empresa. Així, quan parlem de RSE, particularment en el context d'empreses petites i mitjanes, parlem també de model competitiu, de quines són la qualitat, la resistència i la durabilitat de les relacions amb els diferents agents que interactuen amb l'empresa, i de quin és l'impacte que té o pot tenir aquest vincle en la seva marxa. Des de fa més de vint anys, un model teòric ha definit aquest marc i s'ha encarregat de legitimar-lo (vegeu Freeman, 1984). Tant és així que la RSE vinculada a un model de relació amb els stakeholders ha entrat a formar part del llenguatge empresarial, dels seus departaments i de les seves polítiques. També el trobem en les memòries de sostenibilitat, socials o de RSE de les grans empreses. Tanmateix, per a la majoria de les pimes és sobretot un marc de referència, una proposta d'anàlisi amb un possible interès vinculat al negoci en sentit estricte i només secundàriament, a dia d'avui, relacionat amb la imatge pública o la resposta a possibles pressions externes. És sota aquesta clau, a fi i efecte d'avaluar com les pimes del territori gestionen les seves relacions i, més important, per entendre com aquestes actuacions tenen un sentit específic en l'estratègia global de l'empresa, que hem utilitzat l'aproximació de Freeman a la gestió dels stakeholders: Figura 5. Marc de relacions de l'empresa ACCIONISTES

COMPETIDORS

PROVEÏDORS

EMPRESA

CLIENTS

SECTOR PÚBLIC

COMUNITAT

MEDI AMBIENT

TREBALLADORS

Font: elaboració pròpia a partir de Freeman (1984).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

49

3.2. Lectura dels quatre casos A partir d'aquí, amb aquesta clau d'ordenació, hem volgut vincular els reptes i oportunitats del sector a les característiques dels casos presentats i aportar informació concreta sobre com les quatre empreses fan front a la relació amb els seus stakeholders.21 En cada apartat s'han subratllat polítiques o pràctiques concretes de gestió dels stakeholders. Quan ha estat possible, s'ha identificat quin vincle, quin sentit podríem establir entre aquesta actuació concreta i una demanda del mercat o una oportunitat competitiva, o se n'ha fet una interpretació. En tot moment s'ha dut a terme l'esforç de contextualitzar els diferents casos amb la problemàtica específica d'una pime immersa en una cadena de producció que tot sovint escapa del seu control. Finalment, per a les actuacions que ens han semblat rellevants hem requadrat exemples i casos. Igualment, al final de cada apartat hem deixat un espai per presentar material de suport per aprofundir en la gestió i el mesurament de la RSE. La lectura que caldria fer-ne, tal com apareix en la introducció d'aquest llibre, és la que es deriva de subratllar les potencialitats de la RSE per al model competitiu de les pimes. Algunes actuacions de les aquí presentades quedaran fora de l'abast d'algunes de les empreses del sector. Per a la resta, ben segur que hi haurà elements d'inspiració. Pensem de manera particular en qualsevol directiu que es pregunti com gestionar els seus stakeholders o, senzillament, com aprofitar aquells apartats en què la RSE contribueix a millorar la competitivitat de l'empresa. 3.3. Anàlisi de les relacions per stakeholder 3.3.1. Treballadors La necessitat de mà d'obra qualificada Dins les empreses que proveeixen el sector de l'automoció trobem una multiplicitat important de subsectors. Les generalitzacions davant d'una casuística tan àmplia són, doncs, sempre complexes. Al nostre país existeix una àmplia diversitat d'empreses que es dediquen a la fabricació de components i parts del vehicle. Tant aquelles que abasteixen directament el fabricant com aquelles empreses de segon nivell que s'encarreguen del muntatge previ. Empreses amb un grau diferent d'automatització però que d'una manera cada vegada més important descansen en les seves funcions en un personal altament professionalitzat i amb elevats coneixements tècnics. Dins la gamma de productes que s'elaboren en petites i mitjanes empreses el component tecnològic té, doncs, una presència creixent al llarg del temps. La pressió constant per millorar la qualitat dels productes, dels processos de fabricació i la innovació requerida per tal d'incorporar noves prestacions als vehicles porta les

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

50

21 Una manera igualment correcta de llegir aquest text seria, doncs, fer una lectura inicial dels casos i posteriorment llegir l'anàlisi global que aquí es presenta. Les dues maneres són igualment vàlides

empreses fabricants a buscar un sistema productiu força ajustat a aquests nous requeriments. Aquest fet, com és lògic, genera al seu torn una pressió de demanda sobre un perfil determinat de treballadors. Entre els aspectes que destaquen les empreses del sector, tal com han confirmat els responsables de les quatre empreses analitzades, apareix la importància de comptar amb una mà d'obra qualificada que permeti a l'empresa ser competitiva i possibiliti alhora de manera continuada la generació d'innovació en els productes. L'evolució tecnològica del sector ha suposat, doncs, un canvi significatiu en els processos productius i la consegüent evolució del perfil mitjà dels treballadors del sector. Podem observar com en una part important de les indústries es produeix la tendència a avançar cap a una reducció significativa del component humà mentre segueix potenciant-se l'automatització dels processos de fabricació. Un fet que s'acompanya dels creixents requeriments en la qualitat final del producte i en la necessitat de supervisió tècnica i especialitzada. Tot plegat es dóna en un entorn que exigeix un increment de la inversió en recerca i desenvolupament, una àrea d'actuació en la qual el component humà és clau. L'evolució del mercat duu, doncs, les empreses a comptar amb plantilles amb un elevat percentatge de mà d'obra qualificada, amb un perfil i uns coneixements molt determinats. Sens dubte, com especifica un dels directius entrevistats, una empresa pot ser un model d'èxit pel seu component tecnològic, però "malgrat que hi ha molts automatismes, continua essent imprescindible la persona humana que mogui tots aquests automatismes i totes aquestes màquines" (A. Puigmal, F. Condals). Treballadors, un stakehoder fonamental Els treballadors apareixen com un dels principals actius de les empreses petites i mitjanes del sector.22 Una part important d'aquestes empreses, consegüentment, ha focalitzat part dels seus esforços de gestió a poder comptar amb aquest perfil de treballadors i, sobretot, a ser capaç de retenir-los al llarg del temps. L'interès per mantenir un equip de treball estable descansa en el valor de comptar amb tècnics amb coneixement i experiència en el sector i l'empresa. Un fet que incrementa la productivitat de la plantilla i redueix els costos de formació vinculats a la formació inicial. Aquesta rellevància és fàcilment contrastable quan analitzem les diferents mesures que les empreses del sector estan aplicant en relació amb aquest col·lectiu. Les mesures implementades per les quatre empreses observades poden agrupar-se al voltant de diferents eixos i cal pensar-les com una manera d'incrementar l'ocupabilitat, la capacitació i la motiva-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

51

22 Concretament, les quatre empreses entrevistades situen els treballadors com el segon grup d'interès principal, només darrere del client.

ció dels treballadors; tot i que també poden vincular-se a altres objectius com serien l'increment de la qualitat final del producte o la millora en les relacions amb els clients. En aquest apartat trobem: • Mesures de flexibilitat horària: com la possibilitat d'ajustar la jornada laboral a les necessitats del personal fent ús de la contractació a temps parcial; mesures de conciliació de la vida familiar i la vida laboral tant pel que fa a la jornada com a les vacances. • La inversió en formació i clima laboral: des de prevenció de riscos laborals, fins a formació tècnica especialitzada, passant per formació en valors d'empresa o cursos de lliure disposició relacionats amb motivacions individuals.23 • Implementació de programes de desenvolupament professional que inclouen plans de carrera i promoció interna per als treballadors. • Foment d'espais de participació que inclouen la involucració dels treballadors en processos interns de millora o l'aplicació de mesures de transparència en la gestió__ aquí trobaríem la presentació pública dels resultats i el pla d'actuació.24 • La millora de les condicions de treball, per mitjà de l'aplicació de mesures de salut i higiene en el lloc de treball, la implementació efectiva d'un pla de prevenció de riscos o el condicionament ergonòmic de l'equipament i les instal·lacions de l'empresa. • I altres mesures relacionades amb aquest stakeholder que anirien des de la contractació de treballadors amb discapacitats,25 fins a la retribució per sobre de la mitjana del sector o la cooperació activa amb el comitè d'empresa. Tot plegat configura un conjunt d'actuacions que depenen un cop més de la situació particular de cada empresa, però que posen de manifest que empreses preocupades per la seva competitivitat duen a terme actuacions que alineen la RSE amb el seu posicionament de mercat.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

52

23 Hi ha altres empreses que han dut a terme mesures d'aquest tipus. Particularment Tecnol. Vegeu el seu cas llibre en el llibre de Murillo i Lozano (2006a). Disponible a: http://itemsweb.esade.edu/wi/research/iis/pdfs_web/rseypimes.pdf. 24 Per a una mostra dels efectes no desitjats d'aquesta mesura vegeu també l'Informe de percepcions de la RSE a l'empresa, ESADE, 2006. Disponible a: http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/RSE_PIMES/Text_Imatges_ Cat/LR1_Analisi_Percepcions_RSE _Pimes_CAT.pdf. 25 Més enllà de complir amb la Llei 13/1982, de 7 d'abril, d'integració social de les persones discapacitades, una llei no sempre respectada per una part important de les empreses i administracions del nostre país, sí que hi ha evidència que la incorporació en l'empresa d'aquest perfil de treballadors permet subratllar el compromís social de l'organització i incrementar el grau d'identificació del treballador amb la seva organització.

Quadre 1. Exemples de mesures adreçades als TREBALLADORS Flexibilitat horària -Possibilitat d'adaptar la jornada a les necessitats personals (horari adaptat i reducció de jornades) -Conciliació de la vida familiar i la vida laboral (jornada i calendari laboral) Formació dels treballadors -Prevenció de riscos laborals -Formació interna especialitzada vinculada a l'activitat empresarial -Formació complementària: idiomes, TIC, etc. -Formació en els valors i la cultura de l'empresa Desenvolupament professional i promoció interna Espais de participació dels treballadors: -Participació en els processos de millora de l'empresa -Presentació dels resultats a la plantilla Millora de les condicions de treball: -Pla de prevenció de riscos laborals -Condicionament de l'entorn de treball (equipament i instal·lacions) Altres: -Contractació de treballadors amb discapacitat -Superació del nivell retributiu mitjà -Treball conjunt amb el comitè d'empresa

Identificació: RSE i treballadors de base D'altra banda, ens sembla important subratllar aquí el fet que moltes empreses afirmen d'una manera natural la vinculació de la responsabilitat social de l'empresa, un concepte encara difús i associat a grans empreses (Murillo i Lozano, 2006b), amb les polítiques empresarials relacionades amb l'atenció cap als treballadors. En altres paraules, de manera significativa i espontània, les empreses consideren que el primer camp en què poden actuar de manera socialment responsable és en el tracte amb els seus empleats, més enllà del compliment amb el marc legal. Entre les accions orientades als treballadors, sens dubte, podem trobar-ne algunes que s'identificarien clarament pel seu component social, mentre que en d'altres no és estrany trobar un vincle més natural amb l'interès i l'objectiu final de l'empresa. En el primer dels sentits destacarien mesures orientades a millorar la satisfacció dels treballadors de la mateixa empresa, la creació d'un bon ambient de treball que faciliti un elevat grau de motivació i productivitat. També les iniciatives vinculades a la flexibilització dels horaris i la conciliació de la vida laboral i la vida familiar. Més enllà d'aquestes, existeixen altres mesures que s'adrecen a la millo-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

53

ra del desenvolupament professional de la plantilla, com, per exemple, promoure les activitats formatives i el desenvolupament professional intern a l'empresa. Actuacions que influeixen també en la disminució de la rotació de treballadors. Es tracta d'iniciatives que es justifiquen en major mesura en la importància de comptar amb un factor humà preparat per a les tasques demanades per dur a terme l'activitat de l'empresa. Una conclusió important és que tant en el primer grup d'actuacions com en el segon les empreses perceben clarament la relació entre aquestes accions i la seva competitivitat. És a dir, que les mesures amunt descrites poden considerar-se inversions en capital humà. Inversions que poden orientar-se a millorar la seva capacitació o la seva satisfacció, però que en ambdós casos contribueixen a obtenir increments en la productivitat de l'empresa. Com destaquen alguns dels empresaris entrevistats, dins el sector de l'automoció i en l'entorn competitiu actual, hi ha determinats actius fàcilment substituïbles. No obstant això, el component humà, la seva experiència i motivació, és un element diferenciador que pot aportar el valor afegit als productes i que permet a les empreses fer front amb garanties a la competència. Avaluació i mesurament La importància dels treballadors com un dels col·lectius principals de l'empresa no només queda reflectida en el volum de mesures que es desenvolupen envers aquest col·lectiu, sinó que també es fa evident en el seguiment, l'anàlisi o les avaluacions que realitzen les mateixes empreses de les actuacions adreçades als treballadors. Així, els indicadors vinculats a aquest grup d'interès són, d'entre tots els indicadors relacionables amb un marc de RSE, aquells que tenen un major seguiment per part de les empreses estudiades. Tot i així, també és just afegir que l'àmbit laboral és un d'aquells dels quals les empreses disposen de més informació i fan un més gran seguiment. Pel que fa als sistemes d'avaluació que usen les empreses amb aquest col·lectiu, cal destacar l'elevat nombre d'índexs quantificables presents. Cal fer referència especialment a aquells relatius al perfil de la plantilla, el grau de fidelització, les hores treballades, l'absentisme o la rotació.26 Tot i així, val a dir que la majoria d'empreses no disposen d'un sistema formalitzat que permeti analitzar amb precisió el grau de satisfacció dels treballadors. És a dir, que tot i que es destaca la importància de comptar amb treballadors satisfets i motivats, la valoració interna d'aquest camp es realitza de manera informal, a través de la relació i el tracte diaris. I són poc freqüents les enquestes o les consultes estructurades__que sí que trobaríem en el cas dels clients.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

54

26 La rotació és considerada un dels tres indicadors clau per tres de les quatre empreses entrevistades

Figura 6. Vincle mesures amb treballadors i competitivitat de l'empresa Mantenir un grup motivat i amb poca rotació. Qualificació i desenvolupament personal dels treballadors.

Comptar amb personal capacitat, una més gran productivitat i més potencial de generar innovació.

Finalment, dins aquest apartat, creiem important aportar altres indicadors que ens permetrien avançar en la quantificació i el seguiment de diferents aspectes relacionats amb aquest stakeholder. Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els TREBALLADORS

ENTORN LABORAL

DESCRIPCIÓ DE L'ENTORN LABORAL

PRÀCTIQUES I DRETS LABORALS

Taula 9. Indicadors vinculats amb els TREBALLADORS 27 1. Avaluació de resultats i competències del treballador (GRI: LA12) 9. Formació dels treballadors (GRI: LA8 LA10 LA11 HR3 HR8 SO3) 10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9) 13. Conciliació de les vides laboral, familiar i personal 14. Programes d'igualtat d'oportunitats (GRI: HR4) 24. Representació sindical o col·lectiva (GRI: LA4 LA5 LA9 HR5) 25. Representació formal dels treballadors en la gestió 28. Política de salut i seguretat en el treball (GRI: LA6) 35. Assetjament i abús 4. Absentisme laboral (GRI: LA7) 6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2) 8. Perfil de la plantilla de treballadors (GRI: LA1, LA13, EC7) 11. Remuneració als treballadors (GRI: EC1 EC3 EC5 LA3 LA14) 12. Rotació de la plantilla (GRI: LA2) 19. Accidents de treball i malalties professionals

15. Condicions ambientals en el lloc de treball

3.3.2. Clients Clients, l'stakeholder més rellevant El conjunt de les empreses del sector de l'automoció confrontades amb la pregunta ben segur que identificaran el client com l'agent central sobre el qual gira el seu model de competitivitat. Aquest és també el cas per a les empreses entrevistades en aquest document: totes destaquen els clients com el seu principal grup d'interès. És evident que tota empresa, amb independència del sector o territori en el qual desenvolupa la seva activitat, manifesta una elevada pre-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

55

27 D'ara endavant, tots els indicadors a què es faci referència en aquest capítol prenen com a base el model elaborat per la xarxa Marc Català de la Responsabilitat Social de l'Empresa (RSE) a les Pimes. Entre parèntesis apareix la referència de l'indicador GRI G3 a partir del qual es vincula. Vegeu al final l'annex amb el model d'indicadors complet.

ocupació per aquest stakeholder fonamental per a la seva activitat productiva. I sobre aquest gira de manera gairebé exclusiva el model de competitivitat. En el cas de les empreses estudiades, pimes del sector de l'automoció, aquest grup de clients el formen majoritàriament les empreses proveïdores de primer nivell o muntadores i, en alguns casos puntuals, els fabricants últims de vehicles. Per tant, les empreses s'orienten en major mesura cap al seu client directe, una altra empresa i només de manera secundària o indirecta cap al consumidor final del vehicle en qüestió. Com hem vist en el capítol anterior, la descripció de la situació actual del sector automobilístic ens parla d'un sector amb una elevada pressió descendent sobre la cadena de proveïdors, especialment pel que fa als preus i al sistema logístic. Fets que s'acompanyen d'un increment substancial de les exigències en termes de qualitat de productes i processos. Aquesta circumstància dibuixa una situació de dependència i debilitat en la majoria de les empreses proveïdores i reclama la necessitat constant de respondre a aquestes demandes per tal de mantenir la relació amb els clients. No obstant això, l'estudi de les quatre empreses del sector ens ha permès visualitzar una nova tendència. Per bé que el manteniment d'unes bones relacions comercials amb els clients és indispensable per a la sostenibilitat de l'empresa, algunes empreses proveïdores han optat per situar el seu principal objectiu més enllà de les demandes explícites dels fabricants i per buscar una relació de treball conjunt amb aquestes. L'establiment d'aquest tipus de relació de proximitat amb el client només és possible amb una clara orientació a les necessitats finals del client. Aquest fet els permet: • Identificar tendències actuals i futures i conèixer amb detall els requeriments tècnics dels futurs models. • Poder anticipar les demandes d'aquests clients i generar solucions adaptades a l'evolució del sector. • Potenciar una relació de treball conjunt sobre el disseny específic de les peces a proveir. • Elaborar productes d'alt valor afegit, més enllà dels requeriments presents: anticipant canvis normatius, incorporant innovacions tecnològiques sobre el producte o augmentant la fiabilitat del producte. Així doncs, les empreses han vist que l'establiment d'unes relacions més estretes amb clients, empreses fabricants o muntadores, els aporta un factor competitiu diferencial. Aquest fet els permet tenir un posicionament sense dependre exclusivament de les exigències

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

56

sobre qualitat i preu que el mercat exigeix en cada moment. Aportar aquest valor afegit addicional a les empreses clients els permet situar-se en una posició d'estabilitat i guanyar una certa autonomia sobre un mercat que coneixeran millor. I així s'anticipen a les noves demandes i eviten de respondre-hi de manera reactiva. Quadre 2. Cas: Guilera i la reorientació dels seus serveis Un exemple d'aquesta orientació al client com a element competitiu i estratègic el podem trobar en una de les empreses entrevistades, Guilera, SA. Aquesta empresa especialitzada en la fabricació i muntatge de components electrònics recentment ha optat per reorientar la seva presentació comercial d'acord amb el seu nou vincle de proximitat amb el client final. Si anteriorment la comunicació empresarial seguia el lema "Electronic parts for automotive Industry", la seva orientació al client, combinada amb la diversificació de sectors als quals presta servei, han portat l'empresa a canviar la seva presentació per "Electronic smart solutions". Com afirmen els mateixos directius, aquest concepte encaixa amb l'objectiu de l'empresa, que no és tant la fabricació de les peces per se, sinó oferir als clients solucions integrals per respondre a les seves necessitats globals. Un fet que demana combinar diferents elements, entre els quals els components en si són només una part. Cal afegir-hi el coneixement tècnic, normatiu, el servei i la fiabilitat global del producte. Tot plegat, l'oferta d'aquestes solucions no implica necessàriament la fabricació dels components per se, sinó que sovint hi ha parts que l'empresa alhora subcontracta a altres proveïdors.

Els clients: un exemple de competitivitat responsable implícita El marc dibuixat fins aquí reflecteix clarament que és en l'interès i la preocupació per aquest grup o stakeholder on descansa gran part de l'estratègia competitiva de l'empresa. Més enllà de qualsevol adscripció a un model de responsabilitat social.28 Aquest fet, això no obstant, ens duu a plantejar-nos elements que lliguen el discurs de la RSE a l'estratègia global de competitivitat de l'empresa. Així, és obvi subratllar com l'esforç per establir i generar relacions de confiança amb els clients permet reduir les tensions comercials o la pressió del mercat. Des de la perspectiva de la pime sembla clar que l'establiment d'una relació de col·laboració o treball conjunt entre la gran empresa i la cadena de proveïdors permet crear un clima més favorable entre empresa client i empresa proveïdora i generar noves oportunitats comercials futures. Entre les repercussions d'aquesta orientació al client apareixen els beneficis associats a un increment del component innovador de les relacions comercials. Aquelles indústries que treballen amb l'objectiu d'anticipar noves demandes i necessitats en els productes finals,

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

57

28 Només una de les empreses entrevistades fa menció específica de la RSE quan parla dels clients: "La RSE suposa, des del punt de vista del client, una relació d'equip de treball, ja que el proveïdor és important per al client. Per això, la RSE de l'empresa implica oferir un bon servei" (David Burgués, director comercial de Fundería Condals).

transmeten al teixit empresarial una cultura d'innovació que configura un marc relacional més competitiu; unes relacions de suport i ajuda mútua que proporcionen igualment beneficis per al client final, és a dir, el futur usuari del vehicle. Si prenem com a punt de partida la diagnosi sectorial feta en el primer capítol, podríem situar la innovació a l'automoció en tres grans eixos: 1. La fiabilitat de les peces 2. La millora en seguretat 3. La millora en l'impacte ambiental i el consum. L'establiment de relacions de confiança en la cadena de proveïment presenta, doncs, la possibilitat de generar millores substantives que reporten beneficis als usuaris dels vehicles i a l'entorn de l'empresa de la mateixa manera. Així: • La major fiabilitat de les peces permet als conductors reduir o minimitzar avaries i problemes tècnics. Aquest fet suposa un avantatge i una comoditat en l'ús del producte, que es vincula també amb la seguretat. • La introducció de millores en els components que integren peces clau del vehicle com els frens, els sistemes elèctrics o altres mecanismes específics de l'estructura del vehicle es tradueixen en la millora en la seguretat global.29 • Finalment, trobem la millora tecnològica associada a reduir el consum de combustible dels vehicles i el seu impacte ambiental. Millores que, d'altra banda, són conseqüència de la progressiva introducció d'aquests apartats en les diferents normatives nacionals i internacionals. Ben igualment, part de la millora que aquí es localitza cal vincular-la a guanys en l'eficiència i en la reducció del consum d'energies fòssils. Un fet que aporta beneficis econòmics directes per a l'usuari final. Quadre 3. Exemples de mesures adreçades als CLIENTS − Mesures de productivitat / Política sostinguda de reducció de costos − Identificació/coneixement de les necessitats i l'entorn dels clients (normativa, etc.) − Oferir servei integrat al client: acompanyament en el disseny del producte, verificació, etc. − Proveir el producte + control de qualitat / fiabilitat de les peces − Anticipació de solucions integrals per al client − Especialització en productes específics que aportin valor afegit als productes finals i permetin diferenciar el client de la seva competència − Oferta de productes que incorporin i anticipin noves demandes en el camp de seguretat i medi ambient. − Polítiques per mantenir la fidelitat dels clients: • Enquestes de satisfacció • Gestió de la relació amb el client: Contacte habitual i tracte personalitzat

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

58

29 La importància de les millores i l'increment del know-how en matèria de seguretat ha arribat al punt que algunes empreses han reorientat la seva actuació fins a una gamma de productes en què els components vinculats a la seguretat tenen un pes important. Es demostra que la seguretat per ella mateixa és un nínxol de mercat rendible

Mesura de l'impacte i de la satisfacció del client La importància del client en l'estratègia competitiva de l'empresa es palesa en el discurs empresarial i en els valors corporatius especificats en la visió i missió de l'empresa. No obstant això, les empreses analitzades van més enllà de la retòrica dels valors envers el client. La importància d'aquest agent per tal de mantenir la seva competitivitat global implica fer un seguiment continu de la relació amb els clients, comptant amb indicadors específics. Totes les empreses entrevistades, per exemple, disposen de mecanismes per analitzar el grau de satisfacció del client, un dels indicadors clau del model de gestió. Així, les empreses consideren indispensable disposar de sistemes d'informació orientats a conèixer la satisfacció del client amb el producte. Els sistemes d'informació pel que fa al client sovint combinen l'anàlisi de satisfacció, fidelitat i conformitat amb els productes. Entre aquestes mesures trobem: • Enquestes de satisfacció del client • Valoració/percepció qualitativa del client a partir de les relacions comercials mantingudes • Retroalimentació o feedback directe dels clients a través de reunions presencials periòdiques • Dades sobre l'evolució en les xifres de compra dels clients. Com Fundería Condals, una de les empreses entrevistades, destaca: "Per tenir una bona relació amb el client i poder treballar amb aquesta orientació és important intentar mantenir un contacte 'diari' amb les empreses i assegurar un mínim de reunions presencials que facilitin una relació propera." Figura 7. Vincle mesures amb clients i competitivitat de l'empresa Factor diferenciador respecte de la competència.

Orientació al client. Anticipació de les demandes del client. Solucions integrals.

Possibilitat d'avançar noves ofertes de productes + no esperar a produir en resposta a noves especificitats i condicions.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

59

Quadre 4. Cas: Guilera i peces fabricades a la Xina Guilera treballava amb un client holandès al qual proveïa unes determinades peces. Aquesta empresa va contactar amb el responsable comercial de Guilera per informar que estaven plantejant-se la possibilitat de canviar de proveïdor perquè havien localitzat un possible fabricant xinès que els oferia el mateix producte a menor preu. En lloc d'exigir a Guilera que els reduís el preu de la peça fins a equiparar-lo a la nova oferta per mantenir-se com a proveïdor, l'empresa holandesa va fer un pas endavant: va facilitar a Guilera les dades de contacte del fabricant xinès localitzat. El seu client apreciava el valor afegir i el servei que oferia Guilera més enllà de la peça en si que els oferia. Guilera va contactar amb l'empresa xinesa per tal d'arribar a un nou acord comercial: − L'empresa xinesa fabricaria el component bàsic − Guilera el rebria, s'encarregaria del procés d'acoblament i integració final i realitzaria els tests per assegurar la fiabilitat de les peces − L'empresa holandesa rebria les peces finals. La relació entre Guilera i el seu client holandès anava més enllà de l'aprovisionament de peces, ja que part del valor del producte era el servei afegit que proporcionava Guilera: realitzar el control de qualitat dels productes i gestionar l'aprovisionament de les peces bàsiques. És a dir, que l'empresa holandesa no comprava només peces a Guilera, sinó que li encarregava part de les tasques de qualitat i comercials que hauria de desenvolupar l'empresa si treballés directament amb els fabricants de les peces. El canvi va suposar que Guilera deixés de fabricar el component de base, però en canvi va especialitzar-se en les àrees clau en què es podia diferenciar de competidors de països low-cost: D'altra banda, és en aquesta àrea on pot obtenir major rendibilitat, ja que els marges es basen en el seu know-how, experiència i coneixement, i no en el cost de mà d'obra directa. Així doncs, la proximitat de Guilera cap al client va implicar que hagués de fer-se càrrec de la gestió d'una part dels proveïdors de l'empresa holandesa, però, per altra banda, va possibilitar obrir un nou espai de prestació de serveis i venda de productes cap al seu client.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els CLIENTS Taula 10. Indicadors vinculats amb els CLIENTS 3. Responsabilitat sobre el producte (GRI: PR1 PR2 PR9) 5. Satisfacció del client (GRI: PR5) 10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9) 17. Retenció i fidelització del client 18. Reclamació de productes (GRI: EN27) 22. Privacitat del client (GRI: PR8) 23. Responsabilitat comunicativa del producte (GRI: PR3 PR4 PR6 PR7) 29. Selecció, avaluació i associació amb proveïdors 30. Impacte per màrqueting social 31. Sistema de gestió mediambiental (GRI: EN6 EN26 EN28 EN29 EN30)

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

60

3.3.3. Competidors Uns competidors força coneguts Com hem vist fins aquí, el sector de l'automoció presenta una realitat en què l'estructura de la cadena de proveïment influeix en l'estratègia competitiva a diferents nivells. Les empreses proveïdores de base es troben normalment en una posició de debilitat, condicionada per les exigències competitives del mercat que fixen els nivells superiors de la piràmide d'aprovisionament. Aquestes demandes, combinades amb la creixent normativa que recau en el sector, crea un entorn competitiu en el qual, però, les diferents empreses sovint disposen d'un grau molt alt d'informació sobre l'activitat dels seus competidors. Per una banda, la normativa del sector posa a disposició del mercat requisits per a la producció als quals totes les empreses estan supeditades, i als quals alhora s'afegeixen les demandes o requeriments imposats pels fabricants, reflectits tot sovint en les certificacions corresponents. Aquesta dinàmica del sector de l'automoció implica posar a l'abast de les empreses del sector les característiques i la informació relativa als processos de producció. Com diferents experts destaquen,30 el sector dels proveïdors de components de l'automoció sobresurt per la seva transparència. És important subratllar el fet que sovint són les grans empreses les que consideren clau oferir aquesta informació al mercat per atraure possibles clients. Per aquest motiu és possible localitzar informació tècnica detallada sobre les especificitats dels productes de les empreses fabricants de components i els seus processos de producció. Una altra font d'informació important són els clients finals. Són tot sovint les empreses fabricants de primer nivell o Tier I les que especifiquen els costos dels seus diferents proveïdors per tal de promoure la reducció de preus o seleccionar l'opció més ajustada. Davant d'aquesta situació d'informació compartida entre els diferents nivells de la cadena de subministrament, algunes empreses han adoptat estratègies concretes adreçades cap a les empreses del mateix sector. L'atomització del sector en els nivells inferiors de la cadena ha fet que comencin a sorgir aliances o acords entre diferents proveïdors per tal de treballar conjuntament en alguna fase del producte. Empreses especialitzades en el mateix subsector han començat, així, a crear productes conjunts. Aquesta opció té una doble justificació. Per una banda, els permet aportar un major valor afegit global als seus clients comuns tot realitzant una part del procés d'integració de components. I alhora enforteix la situació en el mercat de les empreses més reduïdes agrupant les forces i els recursos de les empreses diverses petites i mitjanes davant dels grans muntadors o fabricants.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

61

30 Vegeu els documents publicats per organismes vinculats al sector com la Secretaria d'Indústria i Energia (2004) i la Sociedad de Técnicos de Automoción (STA) (2005) o Bueno (2007).

La promoció de la cooperació d'abast territorial El vincle entre empreses del sector no cal limitar-lo a la creació d'agrupacions o aliances específiques orientades a l'oferta conjunta de productes. Al nostre país, sobresurt la necessitat de crear lligams més importants entre les empreses31 per tal de millorar la competitivitat global del sector a fi i efecte de fer front conjuntament a les amenaces del mercat.32 Entre les iniciatives de caire institucional presents a Catalunya sobresurt l'Anella de l'Automoció impulsada per ACC1Ó, entitat que incorpora l'antic COPCA.33 També des de la Secretaria d'Indústria i Empresa del Departament d'Innovació, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya s'apunta des de fa uns anys el fet que una política industrial bàsica per al sector ha de consistir a fomentar la cooperació empresarial.34 En aquest sentit, es considera clau que les empreses cooperin en aspectes específics de recerca i desenvolupament, millora de les infraestructures comunes i potenciació dels recursos humans. Tots aquests, espais on és possible generar estratègies de millora compartida. També des d'altres fonts es destaca la necessitat d'impulsar la creació de clústers locals en el sector de l'automoció.35 A Catalunya, les mateixes empreses del sector fa anys que compten amb una organització empresarial específica d'abast estatal, la Sociedad de Técnicos de Automoción (STA),36 amb seu central a Barcelona. La base del seu treball se centra a promoure la innovació tecnològica i la cooperació entre empreses, i les seves accions es materialitzen en la promoció i el suport a la creació de plataformes de cooperació tranversal. Raons públiques i privades per a la cooperació Les mateixes empreses del sector efectivament perceben aquesta necessitat d'agrupar esforços a escala sectorial dins el territori més proper. Així, algunes de les empreses entrevistades formen part d'agrupacions empresarials __no sempre específicament del sector__ i participen i treballen en la promoció econòmica de la regió. El vincle entre la fortalesa de les empreses i la competitivitat global del territori és clarament percebut per algunes d'aquestes empreses, que destaquen la necessitat de disposar d'un teixit industrial que pugui seguir aportant riquesa a la regió, aprofundint en les relacions comercials que estableixen amb els seus proveïdors, però també aprofitant-se del capital humà que es crea en el territori on estan implantats. L'interès manifestat per administracions públiques i organitzacions empresarials en els paràgrafs anteriors també és compartit directament per aquelles empreses que consideren clau la seva participació en plataformes de cooperació més àmplies en el camp de la

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

62

31 Cidem (2007). 32 Resumides a la primera part d'aquesta publicació. Vegeu la taula 8 (Anàlisi DAFO del sector de l'automòbil a Catalunya). 33 Atès l'àmbit d'activitat de l'antic COPCA, Consorci de Promoció Comercial de Catalunya, aquesta anella sectorial s'orienta principalment a posar en comú i compartir recursos i a facilitar la internacionalització de les empreses del sector, ja sigui a través de l'exportació o la implantació a altres territoris. No obstant això, es destaca l'existència del grup com a espai de trobada i reflexió sobre els reptes a què fer front. Vegeu: http://www.anella.cat/group/automocio/automocio. 34 Com anticipaven les propostes d'actuació al sector per a l'any 2006 de la Secretaria, abans integrada al Departament de Treball i Indústria. Vegeu: http://www.gencat.net/treball/doc/doc_52573601_1.pdf. 35 CIDEM (2007), COPCA (2007) i Secretaria d'Indústria i Empresa (2006), a partir de l'aproximació de Porter (1998). 36 Vegeu el web http://www.stauto.org

innovació i particularment des de centres de desenvolupament tecnològic. El traspàs de coneixement de les empreses cap a estructures transversals també els ofereix avantatges en la mesura que aquestes poden implementar millores tecnològiques, tenen un major contacte amb el teixit empresarial i industrial i més informació sobre aquest teixit i gaudeixen d'un major potencial de mà d'obra qualificada entre els residents. Aquests beneficis per al conjunt del sector, en el qual hi ha competidors i empreses complementàries, són el resultat de les aportacions individuals a la xarxa que fa cada empresa, del que en termes sociològics anomenaríem increment del capital social (vegeu Granovetter, 1985, 2000). Des d'un punt de vista agregat, les xarxes creades faciliten la identificació de les necessitats del sector i permeten orientar el treball d'organismes públics i privats en benefici de la col·lectivitat i dels participants. Figura 8. Vincle mesures amb competidors i competitivitat de l'empresa

Col·laboració empresarial intersectorial. Creació d'agrupaments empresarials per sector, subsector o àmbit territorial. Participació en organismes transversals.

Compartir experiències i coneixement, facilitar l'intercanvi tecnològic, facilitar la innovació global en el sector. Enfortir el sector i el rol dels petits i mitjans proveïdors respecte dels seus clients.

Actuacions específiques de cooperació sectorial Exemples concrets de cooperació podem trobar-los en zones amb una elevada concentració d'empreses del sector o d'un subsector d'activitat específic. En el cas de la zona industrial de la comarca de la Selva, observem la coexistència d'una gran varietat d'empreses carrosseres que estan duent a terme esforços per crear un clúster especialitzat a la zona. Una de les empreses analitzades, Indcar, forma part del grup promotor d'aquesta iniciativa. Com destaquen els seus directius, és la mateixa incertesa de la situació actual del mercat la que propicia aquesta agrupació de cara a replantejar-se l'estratègia competitiva a mitjà i llarg termini. Es considera que el plantejament tradicional segmentat podria dur a terme una disminució de la capacitat productiva global del sector, amb importants conseqüències per al desenvolupament econòmic de la zona. Aquesta visió, doncs, no només reflecteix l'interès estratègic de la cooperació, sinó que clarament posa de manifest el seu més que probable impacte social.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses 63

Trobem aquí també els casos de Guilera i Fundería Condals. En el cas de la primera empresa, cal destacar la seva col·laboració amb el CIDEM37 en el procés de creació d'un clúster especialitzat en el sector de la motocicleta, o el treball de promoció del sector de l'automòbil des de la delegació del Baix Llobregat de la Cambra de Comerç de Barcelona, que presideix. D'altra banda, en el cas de Condals subratllem la seva important participació en el Centre Tecnològic de Manresa (CTM).38 Finalment, cal destacar la col·laboració de Mapro Sistemas de Ensayo amb l'actual ACC1Ó (anteriorment amb COPCA i CIDEM) o amb l'Institut Espanyol de Comerç Exterior (ICEX).39 De la mateixa manera, podem identificar altres iniciatives desenvolupades per les empreses del sector vinculades a la creació d'aliances estratègiques. Tot i que no sempre es tracti de l'establiment de sistemes de cooperació estricta amb competidors directes, sí que es planteja la generació d'espais de cooperació tècnica vertical, al llarg de la cadena productiva, orientada a la creació de productes o a l'impuls de projectes concrets. Aquestes agrupacions, tot i que no es formalitzin de manera permanent ni siguin tan generals com la creació de clústers empresarials, també apareixen amb la finalitat de perseguir objectius similars als plantejats més amunt. Guilera, una de les empreses analitzades, considera que aquesta capacitat de treball amb empreses del sector és un dels seus trets diferencials, i assenyala el benefici social d'aquesta aproximació en xarxa sobre el teixit industrial local ja que la majoria d'aliances descansen sobre una base cultural comuna i es formalitzen entre empreses catalanes. Quadre 5. Exemples de mesures adreçades a COMPETIDORS − Promoció de la creació de clústers o agrupacions empresarials locals del sector − Col·laboració amb centres tecnològics − Participació en iniciatives de promoció econòmica local dirigides a empreses: informació, formació, activitats, etc. − Participació en agrupacions o plataformes sectorials que treballen per promoure i facilitar: • La internacionalització • La innovació i la recerca • La cooperació i l'intercanvi d'experiències

Cal subratllar el fet que la predisposició i l'interès de les empreses cap a la col·laboració no sempre queden reflectits en programes o estratègies explícites per part de les empreses. Tot i que es considera aquest un aspecte clau per a la competitivitat de l'empresa, de la regió i del sec-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

64

37 Antic Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial, de la Generalitat de Catalunya, ara també part d'ACC1Ó. web: www.acc10.cat. 38 Vegeu http://www.ctm.upc.es 39 Vegeu http://www.icex.es

tor, sovint es perceben com a accions addicionals que es valoren positivament però que no tenen un seguiment o una política d'avaluació de l'impacte. Una mostra d'aquest fet és que freqüentment aquesta col·laboració està molt marcada pel tarannà de l'equip directiu de l'empresa, principalment el nivell gerencial, i és la seva voluntat personal la que es veu traslladada a l'empresa. Per tant, tot i que no són infreqüents aquests tipus de col·laboracions, aparentment es plantegen com a programes addicionals a l'activitat habitual de l'empresa i no s'inclouen entre els indicadors clau d'actuació. Un dels pocs punts de col·laboració oberta entre empreses competidores en tots els sectors industrials és el que fa referència a aquelles accions de comunicació desenvolupades conjuntament sobre el producte i el sistema de producció. Tanmateix, tenint en compte els beneficis esperables, tot el treball realitzat per les empreses per tal d'enfortir el sector, millorar la competitivitat de les empreses locals i ajudar-se així elles mateixes, hauria de recollir-se de manera específica que es visualitzés aquesta contribució i es pogués avaluar l'evolució de l'empresa en aquest àmbit. Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els COMPETIDORS Taula 11. Indicador vinculat amb els COMPETIDORS 23. Responsabilitat comunicativa del producte (GRI: PR3 PR4 PR6 PR7)

3.3.4. Comunitat La comunitat, un stakeholder difús En el cas de les empreses del sector de l'automoció, delimitar de manera clara una línia entre aquelles actuacions adreçades als competidors, a la creació de xarxes o a la generació d'oportunitats per al conjunt de la comunitat, per tot el que hem analitzat fins aquí, no és cosa fàcil. Tot i que algunes de les accions que les empreses realitzen corresponen directament al vincle entre aquestes i el seu territori__ per exemple, les relacions o col·laboracions que pugui organitzar amb entitats o programes socials locals__ , es donen altres casos, tal vegada la majoria, en què l'impacte de les actuacions de l'empresa sobre la comunitat és fonamentalment indirecte. Així doncs, tot i que a continuació s'enumeren algunes accions realitzades per empreses vinculades de manera directa amb aquest grup d'interès, la dificultat de delimitar clarament els públics que reben l'impacte d'una actuació precisa fa que calgui tenir en compte igualment altres iniciatives ja destacades anteriorment o que es citaran en

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

65

els propers apartats. De fet, aquesta limitació ja apareix a l'hora d'acordar una definició del terme comunitat com a stakeholder: "Quan parlem de comunitat, de fet estem parlant de totes les activitats que tenen alguna cosa a veure amb les relacions entre l'empresa i la comunitat en què opera, i això inclou gestionar la RSE de les activitats empresarials que tenen un impacte directe sobre la comunitat. No obstant això, l'aspecte central d'aquest stakeholder és el que al nostre país denominem acció social o, fins i tot, filantropia. Les activitats centrals entre l'empresa i la comunitat des d'un punt de vista de la RSE són totes les pràctiques de l'empresa externes a l'activitat purament empresarial. Entre aquestes pràctiques, trobem donacions a ONG, patrocini d'activitats esportives o culturals o ajuts per solucionar problemes o emergències. [...] no hi ha una definició unànime sobre què inclou el grup d'stakeholder que anomenem comunitat. [...] Aquesta definició fa que una mateixa empresa pugui incloure dins d'aquest grup una associació de veïns del barri on té un centre productiu i una fundació que actua a escala internacional."40

Percepció de l'impacte sobre la comunitat Fet aquest esment, la principal aportació de la pime del sector de l'automòbil cap a la comunitat ens apareix estretament lligada al pes del sector sobre el conjunt de Catalunya. Així, els directius entrevistats identifiquen la responsabilitat amb el territori com a generació d'ocupació o, vinculada amb els reptes actuals del sector, en la responsabilitat d'evitar una deslocalització que impliqui un reducció dramàtica dels llocs de treball a la zona. Però també trobem en el seu discurs elements relatius a l'impacte de la seva activitat cap als proveïdors, a la consciència de l'efecte econòmic dels intercanvis comercials generats, així com a l'aportació tecnològica derivada del desenvolupament de nous productes o del guany de coneixement i experiència, de generació de capital humà en definitiva, generat sobre els treballadors.41 Per bé que en l'apartat anterior hem trobat iniciatives orientades a fomentar la col·laboració entre empreses, a aquests projectes de col·laboració sectorial caldria afegir-hi aquí altres iniciatives equiparables que tenen una perspectiva més global i que no tenen per beneficiari exclusiu les empreses vinculades al sector de l'automoció. És el cas, per exemple, d'aquelles empreses participants en programes promoguts per organismes públics com ajuntaments, consells comarcals o consorcis orientats a la promoció econòmica de la regió. Empreses del sector que participen en aquestes plataformes tant per rebre els beneficis o avantatges dels programes que es creen, com per aportar la seva experiència i coneixement a la resta de la comunitat empresarial. A aquests programes cal afegir els portats a terme per altres organismes privats com, per exemple, organitzacions empresarials.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

66

40 Vilanova i Dinarès (2007). Podeu consultar el document a: http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/RSEPIMES/PDF/guia_cat. pdf. 41 De fet, no deixem de parlar del que en un llenguatge econòmic anomenem les externalitats positives de l'empresa.

42 Observeu al final del document, en el model d'indicadors, l'indicador 8G.

Quadre 6. Cas: Guilera i la implicació en el territori Un exemple d'empresa conscient de la seva aportació al territori podem trobar-lo en el cas de Guilera. Guilera intenta vehicular el seu compromís en el territori a través de la participació en programes dirigits a la comunitat empresarial amb l'objectiu de millorar la competitivitat global del seu territori. És una empresa que participa en diferents plataformes i institucions, entre les quals hi ha l'Ajuntament de Molins de Rei, amb el qual Guilera col·labora en la creació del Pla de desenvolupament i promoció de l'estratègia local (DIPEL). És aquesta una participació que s'orienta a cercar una millora en el teixit empresarial i la competitivitat de l'entorn en el qual actua, tot intentant ajudar a promoure una visió estratègica de futur a les empreses. Com especifiquen els mateixos directius: "Amb l'Ajuntament volem crear un centre que ajudi les empreses a entendre com poden transformar els seus negocis i fer-los més competitius [...]. Farà la funció de centre de desenvolupament i promoció d'estratègia local. Ajudarem les empreses a aconseguir les certificacions mediambientals i de qualitat, i crearem espais de trobada per als empresaris per promoure la col·laboració entre ells."

Totes aquestes iniciatives, segons les seves pròpies paraules, s'englobarien en un dels objectius enunciats per l'empresa: "fer territori". Una iniciativa que es duu a terme col·laborant amb altres agents per tal de desenvolupar un teixit empresarial fort i competitiu davant els actuals reptes de les empreses de la regió, i que superi visions tradicionals de fer negoci que poden veure's amenaçades en nous mercats i contextos econòmics.

Una altra referència a l'impacte social i aquest vincle amb la comunitat més propera s'argumenta en la generació local d'ocupació fruit de la procedència majoritàriament autòctona dels treballadors de l'empresa. Un element contrastable per a moltes empreses simplement a partir de comprovar l'alt percentatge de treballadors locals sobre el conjunt de treballadors de l'empresa.42 Projectes amb un impacte social directe En altres casos estudiats trobem iniciatives vinculades de manera estricta a l'àmbit social. Podem observar que es tracta de programes concrets no integrats específicament dins una aposta estratègica de l'empresa, però sí percebuts com part de la seva responsabilitat amb el territori. En la majoria de casos es tracta d'accions o col·laboracions que no representen un important volum econòmic, atesa la mida de les empreses estudiades, però que apareixen destacades positivament per part de les empreses que compten amb aquest tipus de programes. Observem com l'elecció de les accions i les organitzacions amb les quals treballen està vinculada amb les relacions que estableixen les

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

67

mateixes empreses basant-se en els seus interessos en l'àmbit social. Aquí resulta clau el vincle emotiu que s'estableix entre l'empresa i el territori on operen. Sovint es vincula al fet que moltes d'aquestes petites empreses tenen caràcter familiar i la direcció és portada a terme pels mateixos propietaris, generalment originaris de la regió on actua l'empresa. Un nou exemple a destacar dins el terreny de suport a entitats socials, el trobem en la col·laboració d'Indcar, una altra de les empreses analitzades en aquest estudi, amb l'Associació Montseny Guilleries dins el marc d'un projecte d'inserció laboral de persones amb discapacitat. A banda de cooperacions amb entitats específiques, observem com les empreses opten també per participar en altres organitzacions locals que treballen en l'àmbit cultural o esportiu, per exemple, participant en activitats a la ciutat com l'assistència a fires o donant suport a revistes locals i clubs esportius. Fet aquest, cal dir-ho aquí, força habitual en moltes de les pimes de dimensions similars a les aquí considerades i de manera independent del sector en qüestió. Així doncs, existeixen iniciatives emmarcables sota el concepte d'acció social en les pimes del sector. Tot i que cal subratllar que el seguiment i l'avaluació d'aquestes accions per part de la companyia és limitat. De fet, tot i que els mateixos directius sovint afirmen ser conscients de la importància de l'empresa en el territori, no analitzen l'impacte ni el benefici d'aquestes actuacions. Això és cert tant en la seva vessant externa __per exemple, calculable a partir del nombre estimat de beneficiaris __com en la interna __que podem inferir via rèdits motivacionals sobre la plantilla o millores en la imatge global de la companyia, per esmentar dos exemples. Més enllà de l'aportació econòmica puntual sorgeixen, doncs, dificultats a l'hora de quantificar i rendibilitzar aquest impacte social sobre el territori. Drets humans: un plantejament encara pendent Existeix un acord entre les empreses estudiades en la percepció que determinats àmbits aparentment propis de la RSE de les grans empreses són ara per ara encara lluny de la realitat de les pimes. És aquest el cas evident de l'observació de l'impacte directe o indirecte de l'empresa sobre els drets humans, particularment en altres països on la legislació, els hàbits i els costums en matèria social i econòmica són més aviat laxos. En l'apartat referit als treballadors ja s'ha posat de manifest la preocupació dels directius envers aquest col·lectiu i els diferents programes promoguts per a la seva satisfacció i millora de les condicions de treball. Tanmateix, pel que fa als criteris de selecció de proveïdors en

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

68

altres territoris, i a la vista dels casos observats, els drets humans no apareixen ara per ara com un criteri rellevant. Segons afirmen, per a moltes empreses de mida reduïda, introduir criteris de selecció vinculats a la protecció dels drets humans incrementa la complexitat de les seves relacions comercials i, com subratllen, disposarien en tot cas d'una capacitat limitada per tal de fer efectiva la seva gestió.43 Tot sembla indicar que, tenint en compte els casos analitzats, seran els grans productors els que a través de la pressió sobre la cadena de producció podran decantar la balança cap a una major incorporació dels aspectes relatius als drets humans en la pime del nostre país. Quadre 7. Exemples de mesures adreçades a la COMUNITAT − Participació en programes de promoció econòmica promoguts per organismes públics (ajuntaments, consells comarcals, etc.) − Participació en organitzacions empresarials − Aportacions, voluntariat i col·laboracions amb organitzacions locals − Col·laboracions amb entitats culturals i esportives i participació en les activitats que organitzen a la zona

Figura 9. Vincle mesures amb comunitat i competitivitat de l'empresa Implicació amb el territori i el teixit empresarial i social local.

Intercanvi d'experiències i major coneixement dels recursos locals.

Participació com a agent actiu a la comunitat.

Millora de la imatge pública de l'empresa al territori i major visibilitat.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb la COMUNITAT Taula 12. Indicadors vinculats amb la COMUNITAT 6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2) 7. Relació amb la comunitat 10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9) 32. Gestió d'impactes a la comunitat (GRI: SO1) 33. Premis i distincions per actuacions responsables 34. Inversions i serveis que proporcionen un benefici públic (GRI: EC8 EC9)

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses 69

43 Cal aquí fer esment del fet que altres empreses de dimensió petita i mitjana, igualment dins el sector de l'automoció, han començat a treballar decididament en la incorporació de criteris relacionats amb els drets humans, per exemple, vinculantlos a un codi ètic. Vegeu Murillo, Dinarès, 2007: Cas Mat Group, p. 28-33.

3.3.5. Medi ambient Un stakeholder d'importància creixent Tot i que no es tracta d'un grup d'interès en sentit estricte,44 tant el creixent interès de la societat, com l'evident impacte que pot arribar a tenir una empresa sobre el medi ambient fan que, des de la perspectiva de la RSE, aquest sigui un stakeholder rellevant. Les empreses del sector de l'automoció, especialment les grans, són conscients de la importància d'aquest àmbit, i és per aquest motiu que són freqüents les accions orientades a reduir l'impacte mediambiental de les accions productives. Com s'ha vist en apartats anteriors, els mateixos empresaris donen importància a l'impacte global de l'empresa sobre el territori. És precisament aquesta una de les justificacions per les quals algunes de les empreses entrevistades disposen de sistemes de gestió mediambiental. Entre altres raons, aquests es duen a terme per tal de minimitzar el possible impacte negatiu de la seva activitat sobre l'entorn on actuen. Es tracta de __en paraules d'un dels entrevistats__ "mantenir una regió com més neta millor per tal de conservar l'ecosistema més proper" (senyor Guilera). Aquest factor sens dubte es pot vincular a l'increment en la conscienciació social vers aquesta problemàtica, però caldria afegir-hi un segon element que apareix com a incentiu per avançar en aquest àmbit. En un entorn cada cop més competitiu, en què els estàndards de qualitat són una exigència mínima per poder mantenir-se al mercat, la gestió ambiental i les certificacions corresponents són percebudes per alguns dels empresaris com un pas més en l'evolució del sector. És a dir, una anticipació a futures demandes del mercat. L'observació del context normatiu, fets com la recent eclosió del canvi climàtic en l'agenda dels mitjans de comunicació i la creixent conscienciació social permeten suposar que a mitjà o llarg termini els criteris mediambientals apareixeran com a requisits importants per actuar en el sector i aquest és un motiu no poc important perquè algunes empreses comencin a actuar ja ara. Bé sigui per demandes de les organitzacions de consumidors, bé per canvis normatius o per exigència directa dels fabricants o clients del sector de l'automoció, és força previsible pensar en un increment de pressions i regulacions relacionades amb aquest stakeholder. El fet d'anticipar-se a aquestes demandes i tenir sistemes i certificacions relatius a la gestió mediambiental suposa per a l'empresa, a curt termini, un factor diferenciador davant la competència i, a mitjà i llarg termini, poder mantenir relacions estables amb les seus actuals clients. També és cert, que no totes les empreses perceben amb la mateixa intensitat aquesta necessitat. Alhora, la influència o l'impac-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

70

44 No és un agent personalitzat en un individu o col·lectivitat; a tot estirar podem observar com alguna organització, entitat o administració pot assumir el rol d'interlocutor en representació d'aquest stakeholder.

te mediambiental de les pimes que treballen en el sector de l'automoció està condicionat en gran part pel subsector d'activitat específic i el seu lloc en la cadena de subministrament. Actuacions en aquest àmbit Una de les àrees en les quals més s'ha avançat a l'hora de mesurar els impactes de l'empresa és precisament la mediambiental. En els casos analitzats apareixen, per exemple, sistemes específics de mesura de les emissions de soroll i residus de l'empresa. Actuacions que esdevenen clau per a l'empresa a l'hora de desenvolupar un sistema de gestió orientat a reduir els impactes i necessari per a l'obtenció i seguiment de certificacions ambientals externes. Cal afegir a aquestes mesures, vinculat als apartats anteriors de COMPETIDORS i COMUNITAT, que tot sovint des de les empreses no només es promouen accions internes, sinó que es busca la implicació de la resta d'indústries del territori, treballant conjuntament en la reducció de l'impacte global de les seves activitats. L'àmbit del medi ambient és, per tant, una de les àrees en les quals es promou la col·laboració empresarial. A més d'aquesta col·laboració directa, en la qual trobaríem accions d'assessorament a altres empreses, les empreses destaquen el seu activisme en la promoció d'aquestes pràctiques sobre els seus grups d'interès. Entre els casos analitzats observem empreses amb una declaració ambiental formal pública, com és el cas de Fundería Condals,45 o bé que elaboren fullets específics on expliquen les seves pràctiques mediambientals com a material de presentació de l'empresa __seria el cas de Guilera. Val a dir que aquests dos exemples també han estat reconeguts externament: a banda de l'obtenció de les corresponents certificacions, hi ha hagut altres institucions que han premiat els seus esforços en matèria mediambiental.46 Quadre 8. Cas: Política ambiental de Fundería Condals La política mediambiental de Fundería Condals té com a finalitat desenvolupar, fabricar i comercialitzar productes mitjançant processos compatibles amb el medi ambient, segons els criteris científics i tècnics reconeguts. Alguns dels principis bàsics en els quals es basa aquesta política són: − "Documentar, desenvolupar i mantenir al dia la política mediambiental. − Avaluació continuada i control de les activitats relacionades amb el medi ambient i la seguretat i higiene, planificant estudis per a la millora contínua. − Assegurar la correcta planificació del producte en l'optimització i el reciclatge dels materials utilitzats. − Optimitzar la gestió, l'estalvi i l'elecció d'energia, aigua, transport i matèries primeres.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

71

45 Disponible a la pàgina web del Departament de Medi Ambient i Habitatge de la Generalitat de Catalunya: http://mediambient.gencat.net/cat/empreses/sgma/DA/DAFunderiaCondals.pdf. 46 Guilera, per exemple, va obtenir la menció de sostenibilitat de la deixalleria de Molins de Rei el 2004.

− Seguir el Manual de gestió mediambiental i els procediments interns per complimentar les directrius especificades en la normativa de seguretat, higiene i medi ambient. − Utilització de tècniques de qualitat definides en el Manual de garantia de qualitat. − Assegurar el total coneixement de la legislació mediambiental aplicable, controlar el seu correcte compliment i aplicar millores continuades en els resultats obtinguts. − Documentar las pràctiques mediambientals de proveïdors i subcontractistes avaluant els seus possibles impactes mediambientals. − Prevenir i reduir les conseqüències de possibles accidentes mediambientals mitjançant l'elaboració d'un pla d'actuació. − Continuar l'elevat nivell de prevenció i control de possibles emissions mediambientals i emergències. − Potenciar la comunicació interna i la formació del personal. − Prosseguir amb la detecció d'oportunitats de valorització de residus. − Informació accessible a les parts interessades sobre política, sistema de gestió mediambiental, objectius, programes i resultats."

Quadre 9. Exemples de mesures adreçades a MEDI AMBIENT − Implementació d'un sistema de gestió ambiental: • Polítiques de reciclatge • Gestió de residus i emissions i revisió dels processos de les plantes productives (mesures per reduir l'impacte extern) • Millora de l'entorn de treball (mesures per reduir l'impacte mediambiental intern) • Mediació/avaluació de l'impacte (seguiment i proposta de millores) • Sistema d'avaluació ambiental − Certificacions ambientals: • ISO 14001 • Sistema comunitari de gestió i auditoria mediambientals (EMAS) − Creació d'un departament, àrea o responsable centrat en la gestió ambiental (no necessàriament en exclusivitat) − Elaboració d'un document de declaració mediambiental pública (disponible per a clients, proveïdors i altres agents) − Col·laboració entre empreses en gestió mediambiental: compartir bones pràctiques, assessorament sobre gestió de processos i normativa mediambiental, etc.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

72

Figura 10. Vincle mesures amb medi ambient i competitivitat de l'empresa Mesura i control de l'impacte ambiental de l'empresa.

Diferenciació respecte de la competència.

Sistemes de gestió ambiental i certificacions.

Anticipació a futura normativa o tendències del mercat.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb el MEDI AMBIENT Taula 13. Indicadors vinculats amb el MEDI AMBIENT 15. Condicions ambientals en el lloc de treball 16. Consums d'energia i aigua (GRI: EN3 EN4 EN5 EN7 EN8 EN9) 20. Residus produïts (GRI: EN22 EN24) 21. Verificació ambiental externa independent 26. Reciclatge (GRI: EN1 EN2 EN10) 31. Sistema de gestió mediambiental (GRI: EN6 EN26 EN28 EN29 EN30) 36. Emissions de gasos (GRI: EN16 EN17 EN18 EN19 EN20) 37. Emissions d'efluents (GRI: EN21 EN23 EN25) 40. Biodiversitat (GRI: EN11 EN12 EN13 EN14 EN15)

3.3.6. Altres grups d'interès En els apartats anteriors ens hem referit a les relacions amb treballadors, clients, competidors, comunitat i medi ambient. En aquest darrer apartat farem referència als tres stakeholders que menys han aparegut: proveïdors, sector públic i accionistes. Grups que, per al sector de l'automoció i en les empreses entrevistades, són els menys destacats quan analitzem el seu model de competitivitat. 3.3.6.1. Proveïdors En diferents apartats s'ha parlat de la importància de fer un seguiment de l'evolució de les relacions al llarg de la cadena de subministrament. Com s'ha esmentat, les petites i mitjanes empreses del sector se situen normalment en dos nivells (Tier 2 i 3) i compten amb dos tipus de proveïdors. Per un costat trobem empreses de grandària i nivell d'organització similar que els poden subministrar components o fins i tot intervenir en determinats segments del seu procés de fabricació. Aquesta relació ja s'ha comentat en estudiar les relacions amb els COMPETIDORS. Com aquí observem, els rols en la cadena de producció de les diferents empreses fabricants és reversible: es modifica segons el producte concret. I, així, hi ha empreses on la relació client-proveïdor pot ser en tots dos sentits: relacions de competència directa i alhora de col·laboració.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

73

Quadre 10: Cas: La relació de Mapro amb els proveïdors locals i la creació de xarxa Mapro, com a empresa d'enginyeria centrada en el disseny i la fabricació de sistemes de verificació i muntatge de peces mecatròniques, necessita un grup de proveïdors de muntatge consolidat i de confiança que li doni suport en el muntatge de peces. Aquests proveïdors són normalment petits tallers locals molt especialitzats en diferents tipus de muntatge. Per a Mapro és fonamental cuidar les relacions amb aquests proveïdors. Per això, Mapro exerceix una feina d'acompanyament, formació i suport d'aquests petits proveïdors tant en temes de capacitació tècnica i tecnològica o mediambiental com en capacitació financera. D'aquesta manera, creen una xarxa sòlida i de confiança, alhora que flexible i independent.

D'altra banda, també existeix una part dels proveïdors de les pimes que són empreses distribuïdores de primeres matèries o de peces i components i que esdevenen un requeriment específic en la producció per part dels mateixos clients. En aquests casos sovint els preus i les condicions estan marcats per un mercat molt estructurat a escala internacional i les empreses de dimensió més reduïda es limiten a treballar segons les condicions de mercat. Tanmateix, algunes empreses del sector sí que han començat a treballar en el procés de selecció de proveïdors i en la possible incorporació de criteris o normes de conducta, tot i que es troben encara en una primera etapa. Per una banda, les mateixes empreses destaquen la dificultat de poder realitzar un seguiment estricte de les seves relacions comercials perquè la xarxa de compres és en general molt reduïda i no disposa de recursos suficients __especialment quan es tracta de proveïdors internacionals. Alhora, la decisió dels criteris o requeriments de selecció no està formalitzada en la majoria de les empreses: no es disposa d'un document o codi ètic que expliciti els requeriments als proveïdors. En general, l'única actuació identificable en els quatre casos estudiats fa referència al seguiment informal de les relacions amb els proveïdors i el coneixement de la seva activitat i actuació. Un fet particularment cert per als casos de subministradors locals. Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els PROVEÏDORS Taula 14. Indicadors vinculats amb els PROVEÏDORS 2. Condicions i mitjana de temps de pagament 9. Formació dels treballadors (GRI: LA8 LA10 LA11 HR3 HR8 SO3) 10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9) 23. Responsabilitat comunicativa del producte (GRI: PR3 PR4 PR6 PR7) 27. Bones pràctiques amb proveïdors locals (GRI: EC6) 29. Selecció, avaluació i associació amb proveïdors

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

74

3.3.6.2. Sector públic Com s'ha vist en els apartats de COMUNITAT i COMPETIDORS, moltes de les empreses del sector mantenen una relació continuada amb determinades institucions públiques, sobretot amb aquells organismes que tenen un impacte real o potencial sobre la competitivitat del sector i/o del territori. Potencialment, doncs, el sector públic apareix com un agent interessant en la mesura que pot compartir molts dels objectius connaturals a les empreses. En aquesta línia destaquen especialment les línies de col·laboració obertes entre les empreses i els organismes públics orientats a la promoció del comerç, especialment a escala internacional, així com les institucions que tenen per objectiu el foment de la innovació. És el cas, per exemple, de la col·laboració de Mapro Sistemas de Ensayo amb l'anterior COPCA (actualment dins l'agència ACC1Ó) i l'ICEX en alguns dels seus projectes internacionals. Tot i que les pimes catalanes encara estan força lluny de considerar la possibilitat d'un pla de comunicacions adreçat al sector públic, queda dins el seu abast comptabilitzar i presentar el balanç dels intercanvis amb les administracions públiques__contribucions, impostos, subvencions rebudes, devolucions, etc.__així com del conjunt d'externalitats positives i negatives que impacten o beneficien també el sector públic. Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb el SECTOR PÚBLIC Taula 15. Indicadors vinculats amb el SECTOR PÚBLIC 6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2) 34. Inversions i serveis que proporcionen un benefici públic (GRI: EC8 EC9) 38. Relacions amb els poders polítics i de lobby (GRI: SO2 SO5 SO4 SO6 SO7 SO8) 39. Ajuts del govern (GRI: EC4)

3.3.6.3. Accionistes A diferència del que succeeix en moltes grans corporacions, en les petites i mitjanes empreses sovint es combina la propietat de l'empresa amb la seva direcció o gestió. És a dir, són els propietaris o accionistes els que dirigeixen l'empresa i, per tant, marquen les seves línies d'acció. Aquest motiu, un cop més tenint en compte els casos analitzats, fa que resulti difícil identificar accions específicament orientades vers aquest grup d'interès. Per a les pimes del sector s'apliquen, doncs, els condicionants i característiques de les empreses familiars47 ja que una part important dels

RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses

75

47 Sense ànim de ser exhaustius i sense que es donin totes, acostumen a manifestar-se diferents criteris de conducció del negoci, poca separació de les esferes familiar i empresarial, superposició de rols, desconfiança en la delegació, difícil comunicació interna, resistència a la capacitació i a la professionalització o problemes de successió

fabricants de components són empreses de llarga tradició que han evolucionat al llarg d'una o dues generacions de propietaris. De la mateixa manera que el grup anterior, la transparència informativa cap aquest stakeholder pot veure's com una oportunitat d'enfortir la generació de vincles de confiança i la superació de dificultats inherents a la dimensió de la pime. Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els ACCIONISTES Taula 16. Indicadors vinculats amb els ACCIONISTES 6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2) 29. Selecció, avaluació i associació amb proveïdors

4. Conclusions 4.1. La RSE a l'automoció. Convertir els reptes en oportunitats Com aquest estudi mostra, les petites i mitjanes empreses poden trobar també en la RSE una via per explorar com poden fer front als reptes del sector de l'automoció, com poden competir de manera responsable i sostenible. Tenint en compte els casos analitzats, sembla que es confirma el fet que determinades empreses, particularment aquelles considerades com a competitives i dinàmiques, utilitzen pràctiques de gestió de les seves relacions emmarcables de manera implícita o explícita en un model de RSE. Dins el que anomenaríem un marc de competitivitat responsable i sostenible.48 Com s'ha posat de manifest en la primera part d'aquest text, les pimes del país són una baula particularment feble de la cadena productiva del sector de l'automoció. És aquest un sector caracteritzat, en la vessant empresarial, per la seva maduresa, la reducció de marges i preus o per les creixents pressions pel que fa a productivitat i flexibilitat. Per la vessant macroeconòmica o institucional, és un sector que ja rep un triple impacte: l'increment dels costos energètics, l'increment de normatives de seguretat i, finalment, la creixent tendència a rebre pressions socials o legislatives per tal de reduir l'impacte mediambiental. A tot això hem d'afegir el fet que el sector de l'automoció és un dels que més aviat ha rebut l'impacte de la globalització econòmica tot al llarg de la línia productiva. Això implica: segmentació del procés productiu, deslocalització dels processos de producció de baix cost i d'aquells que aportin menys valor afegit al producte final i substitució de les empreses que no puguin defensar el seu avantatge competitiu. Tanmateix, de la mateixa manera que els reptes del sector són clars, també hi ha acord a l'hora de dibuixar les potencialitats a desenvolupar. Les grans marques del sector de l'automoció i els proveïdors de primer nivell (Tier I) demanen a les empreses proveïdores una perma-

RSE a les pimes del sector de l’automoció | conclusions

76

48

Vegeu Lozano (2006).

nent adaptació als canvis. Aquesta adaptació pren la forma de flexibilitat davant les noves demandes i enfront dels cicles més curts de producció; demana innovació i suport en la construcció de peces i mòduls integrats; exigeix un increment del valor afegit i millores en la productivitat que permetin continuar ajustant els marges. La mateixa observació de l'entorn, un cop més a partir de l'estudi dels quatre casos presents en aquest llibre, ens permet veure com determinades empreses treballen en la línia de retenir el talent, d'incrementar la capacitació, d'avançar-se a les demandes mediambientals, de fomentar la col·laboració entre empreses i la cooperació amb altres empreses del sector o de buscar relacions de confiança amb les institucions. 4.2. Gestionar els stakeholders per competir millor Com tot sovint podem sentir en fòrums especialitzats, la pime catalana del sector de l'automoció ha de competir en qualitat i en creativitat, ha de ser eficient i flexible. Fer-ho en clau de responsabilitat i sostenibilitat, com s'observa, pot ajudar a plantejar, encarar i en el futur gestionar i comunicar actuacions que poden contribuir notablement a millorar el posicionament competitiu de l'empresa i, en definitiva, millorar la gestió de les seves relacions. En la pràctica quotidiana, de les empreses analitzades observem l'existència de mesures concretes adreçades als diferents stakeholders. Pel que fa a les seves relacions amb els treballadors, podem identificar iniciatives relacionades amb la flexibilitat horària i la conciliació de la vida familiar-laboral; mesures adreçades a incrementar la capacitació i la formació especialitzada de la plantilla; el desenvolupament de plans de carrera, d'espais de participació i diàleg tant en relació amb el comitè d'empresa com, a nivell tècnic, amb l'establiment de mecanismes per a la millora dels processos productius; iniciatives de transparència en la gestió o actuacions concretes de millora de les condicions laborals i retributives. Amb relació a l'orientació al client, apareixen un seguit de mesures de seguiment, responsabilitat i avaluació de la satisfacció que es deriven d'actuacions que qualificaríem d'estrictament competitives, però que, en el marc de la RSE, permeten assenyalar una millora en la relació amb aquest stakeholder i la generació d'espais de cooperació i confiança. Trobem aquí l'aprofundiment en la comunicació bilateral, l'anàlisi de les necessitats dels clients, l'assessorament en matèria normativa, l'increment en els controls de qualitat, la innovació en matèria mediambiental i de seguretat o la valoració i el seguiment del grau de satisfacció. Pel que fa als competidors, sí que cal remarcar els esforços fets per algunes empreses per tal d'evitar caure en un voluntari aïllament respecte de les actuacions que desenvolupen altres empreses del sector. Una de les dinàmiques més importants del mercat, especialment interessant des de la perspectiva de la pime, és la que empeny cap a la cooperació entre empreses del mateix segment productiu, per tant, també

RSE a les pimes del sector de l’automoció | conclusions

77

entre competidors reals o potencials. Un fet rellevant a destacar en un mercat on existeix un grau d'informació i transparència sobre condicions, preus i processos tècnics més important que en d'altres. Podem identificar aquí exemples de cooperació empresarial intersectorial, de participació en centres tecnològics, el suport a la creació d'agrupaments empresarials per subsector o clúster, o la participació en organismes transversals d'interès econòmic. Com s'ha observat, tot això duu a la possibilitat de compartir experiències i facilitar la creació de know-how, permet potenciar dinàmiques d'internacionalització conjunta entre empreses i crear veritables trampolins de desenvolupament local sense els quals, convindria recordar-ho, difícilment es pot garantir el nivell de qualitat i la integració de processos que demanen molts dels components manufacturats en el sector de l'automoció. Relacionades amb el punt anterior, més enllà, però, de l'interès per la creació de xarxes o per enfortir mecanismes de cooperació sectorial, podem identificar iniciatives de col·laboració amb la comunitat local on l'empresa opera. Trobem exemples de participació en programes de promoció econòmica local o comarcal però també de suport a entitats esportives o culturals, que denoten l'establiment d'importants vincles afectius en el territori. Vincles situats més enllà de l'interès econòmic estricte, però perfectament emmarcables dins un model avançat de gestió de les relacions de l'empresa. També en el camp mediambiental trobem mesures que superen el compliment estricte de la legislació i apunten cap a l'actuació prospectiva: a la recerca de noves oportunitats de mercat presents o futures. Trobem aquí mesures de reducció de l'impacte mediambiental, de control de residus i emissions, l'adquisició i ús comercial de certificacions, la departamentalització de la problemàtica mediambiental i la col·laboració i intercanvi d'experiències en aquest camp. Iniciatives que poden comportar una reducció de costos, una millora en l'eficiència dels processos i, de manera implícita, una possibilitat de donar valor afegit a la marca més enllà del binomi qualitat-preu del producte o servei. Finalment, força endarrerits respecte a la gestió dels anteriors grups d'interès trobem un conjunt d'agents sobre els quals la pime del sector de l'automòbil no ha reflexionat gaire o no duu a terme actuacions rellevants. Es troben a faltar mesures adreçades a incrementar el control, seguiment i generació de marcs de confiança cap als proveïdors, particularment rellevants en un context d'increment de les demandes de traçabilitat dels productes. Un element que, com està succeint en cadenes de subministrament situades en sectors com el de l'alimentació o el tèxtil, durà tard o d'hora al plantejament no només de criteris de qualitat sinó també de condicions de treball i de respecte cap als drets humans. Identifiquem passos encara febles cap a la generació d'espais de confiança i comunicació envers l'administració pública i els accionistes, un fet evident sobretot si deixem de banda la participació de l'empresa en

RSE a les pimes del sector de l’automoció | conclusions

78

ens públics-privats d'interès econòmic o sectorial. Pel que fa a la relació amb els accionistes, el fet que ens trobem tot sovint davant d'empreses familiars explica que no es consideri urgent l'establiment de mesures específiques de foment de la transparència cap a aquest stakeholder. Tanmateix, altres estudis específics seran necessaris per delimitar quin és el suport que un model de competitivitat responsable i sostenible pot tenir a l'hora de superar les limitacions inherents a aquest tipus d'empresa. 4.3. Una RSE per construir espais de confiança L'anàlisi d'empreses competitives posa de manifest que la RSE ens ofereix un model d'anàlisi i gestió dels impactes i les relacions vàlid també per al sector de l'automoció i específicament per al cas de les empreses de dimensió més reduïda. Empreses que poden triar acostar-se a la RSE no tant de manera reactiva -com una imposició del mercat que a hores d'ara encara no noten-, sinó com una orientació conscient de la manera de gestionar que poden associar al seu propi posicionament de mercat. Tenint en compte les quatre empreses analitzades sobresurt un fet rellevant: existeix un vincle entre competitivitat i gestió eficient de les relacions amb els stakeholders. Dit d'una altra manera, empreses dinàmiques i rendibles incorporen de manera implícita o explícita elements de competitivitat responsable en la seva gestió. És aquest un factor que en el cas del sector d'automoció resulta rellevant des del mateix moment en què els reptes estratègics assenyalen la necessitat d'aprofundir en la creació de vincles, lligams i xarxes. Actuacions com les desenvolupades per les empreses aquí presentades es demostren en alguns casos determinants per aconseguir aquests espais de cooperació que permeten vincular l'empresa amb els clients, el sector i el territori. Una oportunitat que aquí es palesa és, doncs, la d'emprar la RSE, entesa com el foment i la gestió d'aquestes relacions de proximitat amb els stakeholders, com un veritable element cohesionador i conformador de xarxes de confiança i cooperació.49 Certament, a partir del grau d'involucració de les pimes estudiades en iniciatives de caire transversal, aquest és un element d'interès que queda sobre la taula per a continuar aprofundint-hi. Finalment, una reflexió que comença a prendre forma a partir d'aquest estudi seria preguntar-nos si no són les empreses més competitives, si no són les empreses que es preocupen de manera particular per assolir l'excel·lència a tots els nivells, les que abans introdueixen actuacions que qualificaríem de RSE o que en llenguatge empresarial anomenaríem de gestió de les relacions. La RSE, doncs, també per a les empreses del sector de l'automoció podem plantejar-la com un model de perfeccionament en la gestió de l'empresa, com una manera d'avaluar la qualitat i la fortalesa de les relacions i en què cada empresa triarà on pot i vol aprofundir-hi.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | conclusions

79

49 Un plantejament central del treball de García-Marzá (2004).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | conclusions

80

Part III: Quatre casos de pimes proveïdores del sector de l'automoció Itziar Castelló i Alejandro Santana

RSE a les pimes del sector de l’automoció | quatre casos

81

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

82

Fundería Condals INVESTIGADOR

Alejandro Santana PERSONES ENTREVISTADES

Antoni Puigmal (director general) David Burgués (director comercial) Pedro Serra (treballador de planta)

Nom de l’empresa: Fundería Condals, S. A . Director general Any de creació Activitat que desenvolupa Sector Localització geogràfica: Adreça Nombre de treballadors (2006) Facturació (2006) Capital social (2006)

Estructura de la propietat

Telèfon Pàgina web

Antoni Puigmal 1976 Fosa de ferros i nodular Automoció Manresa, el Bages Ctra. d'Abrera a Manresa, km 25 92 39.195.302 € 751.000 € Sallés Costa 28 % Limanten 21 % Sallés Arch 14 % Masó Vázquez 12 % Altres 25 % 938 720 117 www.funcosa.es

Resum executiu del cas Fundería Condals és una empresa dedicada a la fosa de ferro nodular. Se centra en la fabricació i l'actualització de mitjanes i grans sèries en fusió de gris i nodular. Destaca,

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

principalment, la fabricació de peces de fre perquè són considerades d'alta seguretat principalment, la fabricació de peces de fre perquè són considerades d'alta seguretat en el sector de l'automoció. Actualment, Fundería Condals és reconeguda per la seva alta tecnologia i la qualitat del servei en el mercat de la fabricació i el subministrament de peces clau crítiques, com també de seguretat en fusió nodular per a aquest sector. Així doncs, l'objectiu principal de l'empresa és donar plena satisfacció als clients generant entusiasme en tots els àmbits operatius de l'organització. Això ho fa, principalment, motivant els treballadors i recorrent a una tecnologia innovadora que li permet oferir un producte de qualitat. Això es veu reflectit en la seva missió: "Proveir, a la societat i als mercats que necessiten solucions tècniques elevades, peces de ferro nodular, amb el valor afegit més gran possible."

83

PART 1: POSICIONAMENT Posicionament de l'empresa dins el sector És una empresa que es dedica a la fosa de ferro nodular. El 80 % de la seva producció s'orienta al sector de l'automoció i, d'aquest percentatge, un 75 % se centra en la fabricació de peces de frens. Aquestes peces es consideren crítiques perquè són un producte d'alta seguretat dintre del sector de l'automoció. A més, David Burgués, director comercial, considera que l'empresa acompleix un paper de servei dins aquest sector, des del punt de vista de l'enginyeria. Visió dels reptes del sector Per Antoni Puigmal, director general, el sector de l'automoció és molt agressiu pel que fa al sistema de preus i és particularment exigent en els terminis de lliurament. Per això, l'empresa ha d'adaptar la producció i la gestió al compliment de determinades exigències, com ara el sistema de preus. D'altra banda, pel fet de comptar amb alta tecnologia i amb qualitat en el servei, Fundería Condals considera que la innovació és un repte important. Segons David Burgués, director comercial, la tecnologia és una peça que es considera crítica dintre del sector de l'automoció i, en aquest sentit, la innovació és un element que l'empresa considera fonamental en la seva política de gestió. Factors d'èxit de l'empresa Fundería Condals es considera una empresa d'èxit pels motius següents: − Antoni Puigmal, director general, assenyala que actualment hi ha sis empreses a Europa que es dediquen a la fosa i que són capaces de fabricar la peça crítica del fre. Una d'elles és Fundería Condals, que els clients consideren la millor empresa del sector. Això és degut al fet que l'empresa fabrica un producte que es considera d'alta seguretat dintre del sector de l'automoció. − La importància de la clau tecnològica que fa que l'empresa mantingui la innovació com una constant. − El factor humà, que contribueix al desenvolupament innovador de l'empresa, atès que el canvi generacional dintre de l'empresa ha fet que hi entrin persones que sempre estan pensant en la innovació.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

84

PART 2: LA RSE A L'EMPRESA Què entenen per RSE a la seva empresa? Per a Antoni Puigmal, director general, el concepte de responsabilitat social de l'empresa és un concepte molt ampli. Tanmateix, el delimita en assenyalar que la RSE ha de començar pels treballadors de l'empresa, i després ha de tenir en compte l'entorn. En aquest sentit, és important tenir motivats i satisfets els treballadors. A Fundería Condals, el factor humà és important, ja que són les persones les encarregades de moure la tecnologia que es fa servir a l'empresa per a la fabricació del producte. Subratlla que "malgrat que hi ha molts automatismes, continua essent imprescindible la persona humana que mogui tots aquests automatismes i totes aquestes màquines". D'altra banda, el factor humà es combina amb altres aspectes que l'empresa considera rellevants, com ara la tecnologia, els recursos materials i la seva bona gestió o ús racional. Tanmateix, considera que la bona gestió o utilització dels recursos s'ha de fer tenint en compte la prevenció com un factor fonamental. Això es veu reflectit en els valors de Fundería Condals, els quals es basen en el següent: − Utilitzar els mitjans necessaris que permeten fer un ús racional dels recursos materials, humans i mediambientals mitjançant la prevenció com a element fonamental. − Utilitzar tècniques de gestió que condueixin a l'excel·lència empresarial. Finalment, David Burgués, director comercial, assenyala que la RSE suposa, des del punt de vista del client, una relació d'equip de treball, ja que el proveïdor és important per al client. Per això, la RSE de l'empresa implica oferir un bon servei. Què fan en aquest camp? A Fundería Condals, les activitats de RSE se centren en els processos generals de gestió de l'organització. Aquests es poden classificar en sis: Les activitats relacionades amb el factor humà. A Fundería Condals, es dóna molta importància al recurs humà com a factor que incideix directament en els processos de gestió. Segons Antoni Puigmal, director general, l'empresa disposa de la millor tecnologia en la seva planta productiva, però aquesta no serviria de res o no funcionaria sense el factor humà. D'entre les seves activitats, es poden destacar les següents:

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

85

− La participació dels empleats en les decisions relacionades amb les polítiques de millora de l'empresa. Per a això, recorren als grups de millora, que canalitzen les demandes o les necessitats de millora, fonamentalment, en els processos i les activitats relacionats amb la qualitat, la seguretat o els aspectes mediambientals. En aquests grups, es busca una participació àmplia dels treballadors. − La prevenció de riscos laborals. A Fundería Condals es dóna molta importància a la protecció i a la seguretat en el treball. Per a això, s'utilitzen els grups de millora, que serveixen com a mecanisme per canalitzar propostes i solucions. A més, es dóna formació als empleats en matèria de riscos laborals. − La potenciació dels recursos humans mitjançant la formació, com a eina fonamental per mantenir una plantilla amb un know-how que permeti a l'empresa utilitzar eficientment l'alta tecnologia. La formació del personal es concreta en cursos relacionats amb les noves tecnologies, la prevenció de riscos laborals, la qualitat i la producció. − L'empresa és una creadora d'ocupació dintre de la zona. Les activitats destinades a la qualitat com a factor important dintre de l'empresa. Al final dels anys vuitanta, l'empresa va centrar la seva política de qualitat a aconseguir els zero defectes i el 100 % del lliuraments a temps. Això va comportar mantenir una política adreçada a: La introducció de tècniques de gestió actualitzades. El sistema de gestió integrada inclou l'activitat diària de tots els processos de la Fundería Condals. Això li permet disposar d'un sistema que ha estat acreditat per les certificacions més avançades i que ha estat reconegut amb premis d'institucions qualificades internacionalment en matèria de qualitat. La informatització de totes les activitats. Això permet disposar, de forma fluida, d'informació actualitzada de totes les activitats en qualsevol moment i difondre-la a tot el personal. La idea és que l'empresa s'adapti als avenços tecnològics que es produeixen constantment. Una cultura arrelada de la qualitat, la qual es fonamenta en les persones i s'estén al producte, al servei, a l'entorn, al medi ambient i a la seguretat laboral. La creació d'una planta de tecnologia molt avançada i comparable amb les millors del món. Una política de gestió que dóna importància a la documentació, al desenvolupament, al manteniment i a l'avaluació de les activitats de gestió, però que té en compte la qualitat dels productes, el servei al

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

86

client i el seu entorn mediambiental, com també la seguretat i la innovació. Cal destacar que l'any 2003 l'empresa va començar a integrar els sistemes de gestió, amb la inclusió del sistema de gestió de la seguretat OHSAS 18001/99. Es tracta d'una sèrie d'estàndards relacionats amb la gestió de la seguretat i la salut ocupacional, en què participen les principals entitats certificadores del món. Els valors que l'empresa transmet als empleats. Fundería Condals inclou en la seva política d'empresa transmetre als seus empleats que l'empresa compta amb una tecnologia punta que ha de ser comandada per persones amb un alt grau d'implicació, de formació i de satisfacció dintre l'empresa. A més, la política de gestió insisteix en la importància del treball en equip basat en la confiança, el respecte i l'opinió dels altres. Amb això es vol aconseguir una millora contínua de tots els processos i les activitats de l'empresa, buscant una àmplia participació dels treballadors. Les activitats dels processos de gestió relacionats amb el medi ambient. L'empresa compta l'aplicació de la ISO 14001 sobre medi ambient i el reglament del Sistema Comunitari de Gestió d'Auditoria Mediambiental (EMAS). Antoni Puigmal, director general, comenta que les inversions més importants en aquesta matèria es van realitzar fa dos anys. Es van invertir uns 600.000 euros en la captació de fums a l'interior de la planta, amb l'objectiu de millorar l'ambient de treball de la plantilla de treballadors i, paral·lelament, reduir les emissions a l'exterior de forma significativa, per tal de disminuir l'impacte sobre l'entorn més proper de l'empresa. Les activitats relacionades amb la seguretat. Els darrers anys, l'empresa ha donat una gran importància a la seguretat. Per això, Fundería Condals fa avaluacions de risc a tots els llocs de treball de l'empresa. Aquesta acció es va veure recompensada el 2001 amb el premi Atlante sobre prevenció de riscos laborals, per les mesures tècniques aplicades a l'empresa. Així mateix, l'empresa ha rebut el premi Diploos, Trofeu Nacional de la Seguretat en el Treball. Aquest premi es lliura a les empreses que estimulen i reconeixen la dedicació i la labor realitzada a favor de la seguretat dels treballadors i de l'economia de la seva gestió. És el guardó més important a escala nacional en matèria de seguretat laboral. Les activitats relacionades amb el client. A Fundería Condals ses procura mantenir un contacte diari amb els clients i un contacte personal mínim anual cara a cara. Per a l'empresa, és una prioritat el contacte cara a cara amb els clients per tal de conèixer-ne el grau de satisfacció i les necessitats.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

87

Com ho fan? Internament, les formes en què formalitza les pràctiques de RSE per tal d'assolir la millora en el procés de gestió i oferir un producte de qualitat, basant-se en el factor humà, la innovació, la seguretat, la satisfacció del client i l'entorn mediambiental, són les següents: 1. En el cas del factor humà, l'empresa disposa de dos mecanismes institucionals importants: el grup de millora, que serveix com a mitjà per canalitzar les propostes que contribueixin a millorar els processos de gestió esmentats abans, i la formació que es dóna al personal per tal de donar a conèixer les noves tecnologies, evitar els riscs laborals i millorar la qualitat i la fabricació del producte. 2. La seguretat laboral es considera fonamental a l'empresa. Per a això, s'incorporen les innovacions tècniques que contribueixin a afavorir la prevenció d'accidents de treball i les malalties professionals. 3. Quant a la qualitat i al medi ambient, l'empresa té el Departament de Qualitat i Medi Ambient, que s'encarrega de transmetre les pràctiques de RSE i de contrastar diferents mesuraments per amb vista a avaluar l'impacte mediambiental que la planta de producció genera, ja sigui en forma de sorolls, d'emissions o de qualsevol altra mena. A més, aquest Departament s'encarrega de l'aplicació de la ISO 14001 i del reglament EMAS. Externament, Fundería Condals fa una declaració mediambiental que està relacionada amb el reglament EMAS. Aquesta declaració s'actualitza cada any i és de caràcter públic, és a dir, qualsevol persona física o jurídica la pot consultar. Per què ho fan? Antoni Puigmal considera que les pràctiques de RSE que desenvolupen en l'organització produeixen una implicació més gran dels treballadors en la qualitat del producte, i també un compromís molt alt de les persones, que permet aconseguir un ordre i uns nivells de neteja i de contaminació òptims a Fundería Condals. D'altra banda, s'ha aconseguit que el grau de satisfacció dels empleats sigui alta. De fet, les activitats de RSE que l'empresa realitza van destinades al benestar dels treballadors, ja que és una forma de motivar-los i de tenir-los satisfets. Com assenyala Pedro Sirera, un dels treballadors, un dels motors per impulsar les pràctiques de RSE a Fundería Condals és la motivació de la gent que treballa en aquesta organització empresarial. Això contribueix, segons ell, que els

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

88

empleats i l'empresa tinguin una bona relació, basada en la idea que si l'empresa va bé i l'empleat s'hi troba bé, es mantindrà la motivació del personal. Un altre aspecte que destaca a Fundería Condals és la importància que hi té la retroalimentació que es rep dels clients, ja que ajuda a millorar el procés general de gestió a l'empresa. Finalment, la peça tecnològica és un aspecte fonamental perquè aporta un valor agregat en el sector de l'automoció, tenint en compte que els marges de beneficis cada vegada són més estrets per raó de la gran especulació que hi ha amb les primeres matèries. Segons David Burgués, és important comptar amb un valor tecnològic per aconseguir un producte "que no es pugui fabricar enlloc del món". Com avaluen la seva RSE? A Fundería Condals, per avaluar les pràctiques de responsabilitat social relacionades amb el client i els treballadors s'utilitzen enquestes sobre el grau de satisfacció. Per a d'altres tipus d'activitats, com ara les relacionades amb la qualitat i el medi ambient, l'empresa aplica la ISO 14001, la certificació EMAS i la certificació ISO/TS, que està relacionada amb els requisits del sistema de qualitat dels proveïdors. Finalment, fa avaluacions per mesurar el risc laboral i afavorir la seguretat en el treball.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals

89

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

90

Guilera INVESTIGADORA:

Itziar Castelló PERSONES ENTREVISTADES

Carles Guilera (director general) Jordi Beltri (director de Vendes) Ernest Rovira (director de Processos)

Nom de l’empresa: Guilera, S. A . Director general Any de creació Activitat que desenvolupa

Carles Guilera 1953 Comerç de components electrònics i solucions electròniques Sector Automoció i altres indústries Localització geogràfica: Molins de Rei (Baix Llobregat). Barcelona Adreça C/ de Ramon Llull 8 Nombre de treballadors (2006) 27 Facturació (2006) 4,5 milions d'euros Capital social (2006) 60.101,21 € Estructura de la propietat 95 % Carles Guilera 5 % altres Telèfon +034 936681794 Pàgina web www.guilera.com Altres observacions que cal destacar: El director general és el president de la delegació de la Cambra de Comerç del Baix Llobregat, president de l'Associació d'Empresaris i Propietaris del Polígon Industrial Riera del Molí de Molins de Rei, vocal del Comitè Executiu de la Fira de la Candelera de Molins de Rei, vocal del Consell Consultiu de Comerç, vocal del Consorci de Turisme del Baix Llobregat i vocal d'AENOR i ISO.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

Resum executiu del cas Guilera és una empresa fabricant de components electrònics per a sectors com ara l'automoció i altres sectors industrials com la motocicleta, el vehicle industrial, la maquinària agrícola, el ferrocarril, etc. Guilera es considera una empresa oberta, i n'és una mostra que els seus clients provenen d'arreu del món. Guilera és una empresa compromesa amb el territori. El seu director, el senyor Guilera, és un membre destacat de diverses organitzacions empresarials de la regió com ara la delegació de la Cambra de Comerç del Baix Llobregat o l'Associació d'Empresaris i Propietaris del Polígon Industrial Riera del Molí de Molins de Rei, i d'altres. Per a Guilera, la RSE és, fonamentalment, tenir en compte les necessitats dels treballadors i tenir els mínims impactes mediambientals possibles. També consideren important allò que anomenen "fer territori", és a dir, treballar amb

91

altres empreses i institucions del país per tal de desenvolupar un teixit industrial fort amb el qual es puguin fer aliances estratègiques i es pugui mantenir la competitivitat de l'empresa mateixa i de les altres empreses de la regió.

PART 1: POSICIONAMENT Posicionament de l'empresa dins el sector Guilera dissenya, fabrica i comercialitza components electrònics i solucions innovadores per al sector de l'automoció i altres sectors industrials que requereixen alta tecnologia. Una de les estratègies fonamentals de Guilera és la diversificació de producte i de sector industrial. L'estratègia de Guilera està ben marcada en aquest sentit: cap dels clients no ha de superar el 10 % de la producció. "És una estratègia de minimització de riscos que està donant bons resultats", afirma Jordi Beltri, director comercial. Guilera destina el 35 % de la seva producció com a Tier I (venda directa al fabricant final) al sector de la motocicleta i el ciclomotor. Els seus clients principals en aquest àmbit són Harley-Davidson, Buell Motorcycle (divisió esportiva de Harley-Davidson), Yamaha, Aprilia, Betamotor, Suzuky, Piaggio, MBK, Derbi, etc.. Per al sector de l'automoció, Guilera fabrica peces elèctriques com a Tier II, (venda a grans empreses que assemblen les peces per ferne un sistema complex). Guilera també produeix components per a maquinària agrícola, vehicles industrials, maquinària d'obres públiques, autobusos, i altres vehicles i equips pel món industrial. Fabrica sensors de direcció, sistemes de control d'assistència de frenada, controls d'inclinació de vehicles i sensors d'acceleració per a vehicles industrials. Aquest últim sector suposa, aproximadament, un 20 % de la producció. Així mateix, Guilera ha fet projectes per al sector del ferrocarril i ha desenvolupat components elèctrics per a trens d'alta velocitat i per a maquinària específica, microcotxes, etc. L'expansió i la diversificació de productes a Guilera ha estat molt gradual. Fins al 1976, Guilera estava gairebé exclusivament especialitzada en la fabricació de components elèctrics per al sector del recanvi de l'automòbil. A partir d'aquesta data comença a subministrar components a fabricants de vehicles, a participar en fires monogràfiques i a incrementar la seva presència internacional. El 1987 va decidir potenciar aquesta àrea i va exposar els seus productes a les fires internacionals com les de París, Frankfurt, Bolonya i d'altres. L'any 2008 és un any important en el pla d'internacionalització de l'empresa, ja que per primera vegada Guilera sortirà d'Europa i anirà a les fires de Dubai i Las Vegas (els Estats Units).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

92

Visió dels reptes del sector L'empresa considera que els seus principals reptes són: • La innovació • L'adaptació als canvis del mercat • La flexibilitat i capacitat de resposta • La qualitat integral en la gestió • La reducció de costos • La sostenibilitat. En aquesta línia, agrupen les accions de l'empresa en tres grans eixos: 1. Demanda de reducció de preus per part del client Un dels reptes principals del sector és la pressió constant per reduir els preus exigida pels fabricants i els Tier I: "Aquest any, per exemple, els clients demanen reduir els preus un 3 % o 4 % -afirma el senyor Beltri- i això suposa no solament tenir la capacitat d'ajust de la producció, millorant i optimitzant processos, sinó també ésser capaç de gestionar la teva cadena de proveïdors i treballar conjuntament amb ells per aconseguir un ajust de preus. La gestió de la cadena de proveïdors és una part important en el nostre negoci, ja que els components electrònics representen un 50 % del cost intern del producte i el muntatge. Una part del muntatge final també l'externalitzem, i suposa prop d'un 15 %. Estem treballant molt en la reenginyeria, en la robotització i en l'automatització dels processos, ja que ens queda molt poca capacitat de maniobra per fer front a aquesta demanda constant de reducció de preus per part del fabricant."

2. La gestió dels processos subcontractats Guilera subcontracta una part important del muntatge intermedi del procés productiu , ja que és la que aporta menor valor afegit. Guilera en fa el disseny, compra els components i realitza el muntatge final i la verificació dels components que fabrica. Guilera s'ha d'assegurar que la qualitat sigui màxima, ja que en aquest camp la defectuositat es mesura en ppm (parts per milió de peces). La majoria de les empreses de muntatge dels subconjunts que Guilera utilitza per als seus productes provenen de la mateixa regió. "Les nostres subcontractades estan situades, en la majoria dels casos, a menys de 50 km a la rodona", ens diu el senyor Rovira, director de Producció. "Són gent del país amb els quals tenim un tracte diari i una relació de confiança de llarg termini". Aquest fet, alhora, permet minimitzar els costos de logística.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

93

3. Traçabilitat i repetibilitat dels processos per incrementar la productivitat. La traçabilitat i la qualitat del producte són elements clau de la competitivitat del sector. L'estratègia de Guilera és fer cicles de producció curts però molt precisos i amb un nivell de qualitat elevat. Per arribar a aquest objectiu, és fonamental automatitzar i flexibilitzar les línies de producció. A Guilera, l'adaptació de les línies productives als clients és molt important, ja que estratègicament es decideix treballar contra comandes i no contra estocs. Per aconseguir aquesta flexibilitat, Guilera ha desenvolupat un sistema de quasi just in time amb els proveïdors. El sistema just in time consisteix en la coordinació amb els proveïdors perquè les peces, i els conjunts ja muntats, arribin a la planta de muntatge en el moment precís i que no hi hagi cues ni acumulacions d'inventaris. "Els nostres clients veuen que oferim processos productius fiables i automatitzats, en els quals els costos de mà d'obra s'han minimitzat, i, per tant, hi ha poca diferència de cost de producció amb relació als països emergents on la mà d'obra és de baix cost (LCC). A més, Guilera compta amb l'avantatge logístic d'estar situada prop de les plantes de producció dels fabricants de vehicles a Europa i poder oferir un servei just in time, cosa que possibilita que el balanç final sigui positiu."

Factors d'èxit de l'empresa Guilera és una empresa d'èxit que ha sabut sobreviure a la pressió creixent de la deslocalització del sector de l'automoció. Els seus factors clau de competitivitat es basen en allò que el senyor Guilera anomena solucions integrals o smart solutions. Les solucions integrals són productes i serveis que es destinen a satisfer les necessitats globals dels clients. "Nosaltres no esperem que el client ens demani un determinat producte com una empresa subcontractada, sinó que intentem detectar si té una problemàtica, quan cal modificar o dissenyar un determinat producte o quan se li pot presentar un projecte. Així, tractem de treballar-hi conjuntament per millorar els productes finals", afirma el senyor Guilera. "Les smart solutions són solucions radicals als problemes més o menys complexos dels clients que requereixen la combinació de diversos elements, buscant la integració del màxim de funcions. Podríem dir que es tracta d'una innovació 'trencadora'."

Una de les claus són les aliances estratègiques amb altres empreses del sector. La capacitat de relacionar-se amb empreses del sector i de fer aliances fa de Guilera un partner diferencial per als clients finals i reforça el teixit industrial de la regió, ja que moltes d'aquests aliances són amb empreses catalanes.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

94

Guilera s'ha posicionat com a empresa capaç de dissenyar, fabricar i comercialitzar productes complementaris i de controlar-ne estrictament l'adaptació a la reglamentació i a les especificacions dels clients. Guilera és coneguda en el sector per l'excel·lent coneixement tant tècnic com de la normativa vigent (l'empresa és vocal de la Comissió Tècnica d'AENOR i enllaç de la ISO); per aquest motiu, resulta un aliat destacat per a d'altres empreses. Aquesta característica reforça la capacitat de crear aliances per desenvolupar smart solutions per al client i complementa els serveis que Guilera ofereix als clients preferencials.

PART 2: LA RSE A L'EMPRESA Què entenen per RSE a la seva empresa? Guilera entén la RSE com la conjunció de tres elements fonamentals: en primer lloc, la RSE significa tenir en compte els diferents grups d'interès de l'empresa. En aquest sentit, Guilera se centra fonamentalment en les persones que treballen en la pròpia empresa, els treballadors. En segon lloc, la RSE significa per a Guilera ser capaços de desenvolupar el teixit industrial que els envolta per fer front a la pressió deslocalitzadora del sector. És el que el senyor Guilera anomena "fer territori", i hi dedica una part important dels seus esforços com a empresari. Per "fer territori", el senyor Guilera participa en diverses activitats institucionals destinades a la formació d'executius o a la creació de plataformes que permeten als empresaris relacionarse entre ells i coordinar els esforços. En tercer lloc, la RSE significa ser conscients dels impactes mediambientals que generen i tractar de mantenir la zona d'influència el més neta possible. En aquest sentit, Guilera està certificada amb la ISO 14001:2004 i desenvolupa tot un seguit de campanyes amb els empleats i amb les empreses proveïdores per tractar de conservar l'ecosistema del seu entorn. Què fan en aquest camp? Guilera no té una política explícita de RSE, però focalitza els esforços de desenvolupament social i mediambiental en tres àmbits: 1. La creació de les millors condicions possibles per als treballadors Els empleats són el principal actiu de Guilera. Els coneixements tècnics i de mercat dels treballadors són fonamentals per al posicionament de Guilera i per expandir la seva cartera de clients. Però

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

95

Guilera és una empresa petita i familiar, i considera que la seva missió és fer que el treball de cada dia sigui el més agradable possible. Per això tenen un sistema de flexibilitat horària i les seves oficines i plantes estan dotades de les millors condicions possibles (aire condicionat, calefacció, insonorització, ventilació i llum natural, etc.). 2. La creació de territori La creació de territori és el treball que Guilera fa per desenvolupar un teixit industrial fort a la regió que els ajudi a mantenir l'avantatge competitiu en el territori. En aquest sentit, Guilera té diverses línies d'actuació: • El treball que el senyor Guilera fa a les institucions de la regió com la delegació de la Cambra de Comerç del Baix Llobregat i altres institucions o associacions d'empresaris. • El treball de millora de qualitat conjunta que fa amb els seus proveïdors de peces i acobladors. Aquesta millora de la qualitat és traslladada després a altres clients i els confereix un avantatge competitiu destacat. • La creació d'aliances estratègiques amb empreses del sector amb la finalitat de crear solucions integrals per als clients. 3. El lideratge en bones pràctiques mediambientals a la regió Guilera ha fet un pla d'identificació d'impactes de soroll i residus i la reducció de l'impacte a la comunitat. Així mateix, Guilera està certificada amb la ISO 14001: 2004 i té una política de millora dels impactes mediambientals. Dintre d'aquesta política s'inclou la difusió de les bones pràctiques no sols dins la pròpia empresa, sinó també en les indústries del Baix Llobregat. Com ho fan? 1. La creació de les millors condicions possibles per als treballadors La creació de bones condicions per als treballadors suposa per a Guilera tant el desenvolupament professional com el personal. Per cobrir el desenvolupament professional, Guilera té una política de gestió de recursos humans en què s'inclou formació continuada dels treballadors, als quals forma segons les necessitats productives i personals. Guilera informa els empleats periòdicament dels resultats i fa participar tots els treballadors en les iniciatives de millora. En segon lloc, Guilera té una política de flexibilitat d'horaris per als treballadors. A Guilera, el 60 % de les treballadores són dones. Guilera compta amb 15 horaris diferents per a un total de 27 treballadors. "Estudiem cada cas de forma personalitzada", comenta el

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

96

senyor Guilera. "Dos terços de la nostra plantilla són dones i moltes d'elles tenen necessitats particulars, ja que s'han d'encarregar de la família. En principi, fem un únic torn de 9.00 h a 17.00 h (amb una pausa per al dinar), amb flexibilitat d'entrada i sortida abans o després d'aquest horari, i el divendres a la tarda no es treballa. A més, quan és necessari adaptem els horaris a les persones." El senyor Guilera també està molt orgullós de les seves instal·lacions a Molins de Rei. La planta de Guilera està situada al final de la zona urbana, amb vistes a la natura. "És un lloc agradable per anar a treballar", afirma el senyor Guilera. "Les seves oficines i plantes estan dotades de les millors condicions", comenta el senyor Rovira. "Tenim aire condicionat a tots els departaments de la fàbrica, i calefacció, insonorització, ventilació i llum natural i plantes a tot l'edifici." 2. El lideratge en bones pràctiques mediambientals Guilera està certificada amb la ISO 14001 i la ISO 9000: 2000. Aquestes dues certificacions, una de mediambiental i l'altra de qualitat de la gestió dels processos, han servit a Guilera per posar en funcionament un seguit de polítiques i activitats de gestió dels impactes mediambientals. Guilera mesura els residus produïts i les tones de reciclatge. També identifica com impacten les emissions de soroll i de residus en la comunitat i en gestionen la reducció. D'altra banda, Guilera lidera les pràctiques mediambientals de la regió mitjançant la relació amb els proveïdors de la zona i amb els col·laboradors. Guilera assessora en normativa mediambiental, de gestió de processos i normativa europea als col·laboradors i proveïdors, i ha desenvolupat un fullet en què es detallen bones pràctiques en matèria de residus, gestió d'oficines, producció i magatzem. Finalment, cal deixar constància en aquest punt que l'any 2004 Guilera va obtenir la menció de sostenibilitat de la deixalleria de Molins de Rei. 3. La creació de territori El senyor Guilera dedica gran part dels esforços a la creació d'un teixit industrial fort a Catalunya i, més concretament, al voltant de la seva planta productiva a Molins de Rei. El senyor Guilera és un membre destacat d'institucions regionals tan importants com la Cambra de Comerç del Baix Llobregat, l'Associació del Polígon Industrial Riera del Molí de Molins de Rei, el Comitè Executiu de la Fira de la Candelera de Molins de Rei, el Consell Consultiu de Comerç, el Consorci de Turisme i d'altres. El senyor Guilera, com a president de la delegació de la Cambra de

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

97

Comerç de Barcelona al Baix Llobregat, treballa molt a prop amb la nova àrea de l'Ajuntament denominada DIPEL (Desenvolupament i Promoció Estratègica Local). "Amb l'Ajuntament volem potenciar un diàleg que ajudi a millorar la relació amb el món empresarial i que a la vegada serveixi a les empreses per entendre com poden transformar els seus negocis i fer-los més competitius", afirma el senyor Guilera. "Amb el suport d'aquesta nova àrea municipal, el DIPEL, ajudarem les empreses a aconseguir les certificacions mediambientals i de qualitat, i crearem espais de trobada per als empresaris per promoure la col·laboració entre ells". "D'altra banda -continua el senyor Guilera- juntament amb ACC1Ó (iniciat pel CIDEM) estem participant en el desenvolupament del clúster de la motocicleta. Guilera es pren molt seriosament el seu rol dins d'aquestes institucions. Creiem que és un factor clau per tal que Catalunya continuï en el mapa del sector de l'automoció".

El senyor Guilera també treballa amb la delegació de la Cambra de Comerç del Baix Llobregat en la promoció del sector de l'automòbil a la regió: "És fonamental desenvolupar els vincles amb les universitats i altres agents socials com els bancs i les caixes. Però els empresaris catalans no estem acostumats a la cooperació, veiem les altres empreses com la nostra competència, quan tots tenim problemes similars i els nostres esforços recorren camins paral·lels. L'opció més lògica seria unir esforços i col·laborar conjuntament per tal de competir envers els altres en aquest món globalitzat. Encara ens queda molt per aprendre. Hem de perdre la por al risc i començar a pensar de forma imaginativa com podem fer de Catalunya una regió competitiva".

Guilera també col·labora amb associacions locals donant part dels seus beneficis. Guilera aporta capital a Creu Roja, l'AECC, l'Associació Cultural Impuls i la revista municipal independent El Llaç. Per què ho fan? Guilera considera que cal retornar a la societat part d'allò que la societat els aporta. "El nostre valor fonamental són els empleats", afirma el senyor Rovira, "sense ells no seríem Guilera. Som pocs i volem continuar essent una empresa de persones i per a les persones. També ens preocupa el nostre entorn, l'escassetat d'aigua, la contaminació, els residus. Hem de fer tot el que estigui a les nostres mans per tenir un país on sigui agradable viure. Per això tractem amb la màxima cura els nostres empleats i els donem condicions laborals i sous dignes. Volem liderar les millores mediambientals a la nostra regió".

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

98

"No volem marxar a la Xina o a un altre país low cost -continua el senyor Guilera-. El que estem fent és externalitzar en aquestes zones certs processos que requereixin mà d'obra per després completar-los aquí amb aportació tecnològica, i així el conjunt ens permet seguir sent competitius al mercat i enforteix la nostra posició ja que oferim un catàleg més ampli de productes. El nostre país és aquí i volem continuar creant llocs de treball aquí. Creiem que enfortir el teixit industrial de la zona és fonamental per a la nostra supervivència i per a la supervivència de la indústria catalana en general. Individualment no podem competir en preus amb els països de baix cost, però sí en coneixement del client, en eficiència productiva i en innovació."

Com avaluen la seva RSE? Guilera no disposa d'un sistema d'indicadors específic de la RSE i tampoc de polítiques de RSE. Guilera no mesura ni avalua la RSE de forma separada a les mesures de negoci, ja que considera que n'és una part integral. Sí que mesura la rotació d'empleats, l'absentisme laboral, les hores treballades i les hores de formació. D'altra banda, disposar de la certificació ISO 9000:2000 assegura la gestió per processos i el seguiment continu de les mesures claus de competitivitat i de satisfacció de clients. Guilera també està certificat amb la ISO 14001: 2004. Aquesta certificació és una garantia de la medició dels impactes mediambientals. "L'avaluació de la RSE en un negoci petit com el nostre es fa quasi cada dia de forma indirecta", afirma el senyor Rovira. "Parlem molt amb els nostres empleats i sabem sempre quines són les seves preocupacions. A més, compartim molta informació estratègica amb la majoria dels nostres empleats periòdicament. També en compartim amb els clients, tenim molta cura a recollir-ne totes les demandes", continua el senyor Rovira. "L'avaluació continuada de les nostres capacitats productives, de la satisfacció dels nostres clients i dels nostres empleats és la millor forma de fer funcionar el negoci."

RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera

99

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

100

Industrial Carrocera Arbuciense INDCAR Resum executiu del cas INVESTIGADOR:

Alejandro Santana PERSONES ENTREVISTADES

Pedro García (director general) Carles Fernández (director financer ) Xavier Masó (treballador de planta )

Nom de l’empresa: Industrial Carrocera Arbuciense, S. A . Director general Any de creació Activitat que desenvolupa

Pedro García 1978 Fabricació de minibusos i microbusos Sector Automoció Localització geogràfica: Arbúcies, la Selva (Girona) Adreça Polígon Industrial Torres Pujals, 4 Nombre de treballadors (2006) 145 Facturació (2006) 26.505.092 € Capital social (2006) 60.110 € Estructura de la propietat 90 % d'Inmobiliaria Arbuciense (família Queralt) 10 % d'altres Telèfon 972 860 165 Pàgina web www.indcar.es

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

Indcar és una empresa petita, de caràcter familiar, que fabrica minibusos i microbusos, com també carrosseries. És considerada una empresa líder en la fabricació d'aquests productes i una referència a escala europea. Des que es va fundar Indcar, els propietaris se van centrar a desenvolupar una empresa que elaborés un producte que satisfés les necessitats del client i del mercat. Això queda palès en l'objectiu de l'empresa: "La millora contínua del producte com a resultat d'un procés de qualitat, garantint un transport ràpid, còmode i segur." Per assolir-lo, Indcar es preocupa per fidelitzar els empleats i fer que se sentin bé dintre de l'organització, atès que el factor de la mà d'obra contribueix a la productivitat de l'empresa. Així mateix, es mostra interessada a conèixer el grau de satisfacció dels clients amb la qualitat del producte, ja que aquest és dels principis que regeixen a l'empresa.

101

PART 1: POSICIONAMENT Posicionament de l'empresa dins el sector Indcar es dedica, principalment, a la fabricació de carrosseries de vehicles per al transport de viatgers i a l'adaptació de furgons per a transportar-los, seguint unes pautes exigents de qualitat i de confort. La seva activitat se centra fonamentalment en la fabricació del producte per a distribuïdors. I són aquests els qui s'encarreguen de vendre'l directament als consumidors. Actualment, l'empresa s'ha consolidat com a fabricant de carrosseries d'autobusos i autocars de gamma mitjana i petita, i es troba en el moment de més gran expansió. Visió dels reptes del sector El repte més important de l'empresa Indcar és mantenir la competitivitat en el mercat de l'automoció, on el component de la mà d'obra és important. En aquest sentit, la dificultat d'Indcar és trobar personal qualificat per a una activitat que Carles Fernández, director financer, considera molt artesana, que depèn de l'habilitat dels operaris. Aquesta dificultat és més evident en períodes de creixement, perquè resulta més difícil augmentar la plantilla. És per això que creu que es pot trobar personal que vulgui treballar a l'empresa, però més complicat és que conegui l'ofici. Factors d'èxit de l'empresa Indcar es pot considerar un model d'èxit dintre del sector de l'automoció pels motius següents: − El tipus de producte que ofereix al mercat, perquè és líder en qualitat i en facturació, i també una referència a Europa. No obstant això, Pedro García, director general, considera que és un problema fabricar un producte que no s'ofereix a la venda directament, sinó mitjançant la distribució. Per això, assegura que Indcar es manté relativament desconnectada del mercat pel fet que l'empresa se centra en la fabricació i no en la venda. Sosté que el model es pot millorar si s'aconsegueix introduir l'empresa en el procés de venda. − Les baixes despeses fixes sobre el component de la mà d'obra, cosa que permet que Indcar es mantingui competitiva en el mercat. Segons Carles Fernández, director financer, l'empresa ofereix un producte en què la meitat del cost és de mà d'obra. − El manteniment d'una estructura de costos indirectes molt petita amb relació al volum de l'empresa.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

102

PART 2: LA RSE A L'EMPRESA Què entenen per RSE a la seva empresa? Per a Pedro García, director general, la RSE "és una cosa diferent del que és exclusivament obtenir beneficis" per a l'empresa. Coincideix en això amb Carles Fernández, director financer, que esmenta que la RSE es preocupa principalment pel col·lectiu de treballadors. Segons ell, una empresa ha d'incloure en les seves directrius beneficis per a ells, com ara les ajudes o subvencions que Indcar ofereix per a la formació relacionada amb les seves activitats de treball. Per la seva banda, Pedro García assenyala que, si bé una empresa ha de tenir beneficis, també hi ha d'haver quelcom més de caràcter social, tant pel que fa als processos generals de l'organització com al seu entorn. Això es veu reflectit en el codi ètic de l'empresa, que es basa en: "El respecte dels acords i els pactes formalitzats; de les persones i les entitats; de les normes i les reglamentacions, i del medi ambient. El treball en equip i ben fet. L'exigència, la seriositat i la constància. La recerca i la inquietud per avançar i satisfer millor al client, oferint un producte excel·lent i sempre qualificat, d'acord amb els avenços tècnics i tecnològics. L'honestedat i la dedicació, per realçar el valor humà. L'honestedat com a element que regeix totes les activitats de l'empresa. La competitivitat."

Què fan en aquest camp? Indcar realitza activitats centrades en els processos generals de l'organització i en l'entorn en què actua. Aquestes activitats es poden classificar en quatre grups: 1. Les activitats relacionades amb l'àmbit laboral. En aquest aspecte, Pedro García, director general, assenyala que Indcar ha estat capdavantera en oferir una millora social als seus treballadors a la zona d'Arbúcies. Destaca que l'empresa ofereix un "nivell de guanys de primera línia dins el sector" en aquesta zona i que es confirma en observar l'indicador de baixa rotació. Segons ell: "l'indicador de baixa rotació ens porta a asseverar que això es compleix". Així mateix, s'apliquen internament unes mesures que tenen com a objectius que els empleats s'hi trobin bé i que ajudin a

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

103

millorar la fidelització dels treballadors amb l'empresa. Entre les mesures que han posat en marxa destaquen les següents: − Un horari flexible en els llocs de treball en què operativament és possible, per tal que els treballadors puguin conciliar la vida laboral amb la familiar de la millor manera possible. A més, els divendres no es treballa, a fi d'allargar més el cap de setmana i, en conseqüència, el descans. − L'elaboració d'un calendari que sigui beneficiós per als empleats i que permeti als treballadors guardar dies de vacances que coincideixen amb les dels seus fills. − La reducció de jornada. S'intenta que les dones, particularment les que tenen fills petits, adaptin l'horari a les seves necessitats però respectant la normativa relativa a la reducció de jornada. A Indcar s'intenta aconseguir un equilibri entre les necessitats particulars de les empleades i el que la llei estableix. 2. Les activitats vinculades a l'entorn on es desenvolupa l'empresa. En aquest tema, Pedro García, director general, assenyala que l'empresa està impulsant la formació d'un clúster carrosser a Arbúcies. La finalitat és evitar que la incertesa del mercat provoqui una pèrdua de competitivitat en els pròxims 5 o 10 anys. Això comportaria la disminució de la capacitat productiva d'una zona que depèn econòmicament de la producció de carrosseries, com és el cas d'Arbúcies. Per a ell, això pot portar problemes socials importants, com és l'atur. 3. Els valors que transmet als empleats. Pedro García esmenta que valors com la credibilitat, la fiabilitat, l'honradesa i la responsabilitat són importants dintre de l'empresa. Per a ell, aquests valors estan relacionats amb la forma de procedir de la família que va crear l'organització. És una família que es caracteritza per l'austeritat, que els beneficis de l'empresa els reinverteix en ella i que no fa actes d'ostentació. Aquests valors els transmet als empleats i és una línia de conducta per a tots els qui participen en Indcar. Segons ell, aquests valors "els has de sentir". 4. Els principis que regeixen el comportament dels empleats i de l'empresa en general. Aquests principis remarquen la importància d'oferir un producte de qualitat i el treball en equip. Bàsicament, els principis se centren en: − El client com la raó de ser de l'empresa, que s'ha de satisfer en tot moment i oferir-li un servei de qualitat i competència.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

104

− El progrés com a resultat de la millora, la qualitat i la competitivitat de l'empresa, mitjançant l'organització, la rendibilitat com a objectiu, la professionalitat com a instrument i el treball en equip, amb dedicació i innovació. − La qualitat, perquè és un element fonamental de la competitivitat d'una empresa (política de qualitat ISO 9001/2000). A més, a Indcar l'exigeixen perquè la donen. − El treball en equip, centrat en la col·laboració de tots els qui treballen a l'empresa en un marc de confiança. Tenen uns objectius clarament definits i assignats. Es treballa amb equips integrats que fomenten la participació i la interacció per tal d'assegurar el futur de l'empresa. Com ho fan? Internament, les formes que s'utilitzen per formalitzar les pràctiques socialment responsables amb vista a assolir el benestar dels treballadors i fidelitzar-los són: − La utilització de les actes del comitè d'empresa, perquè és el mecanisme on poden quedar reflectides les propostes o les activitats relacionades amb la RSE. − Les pràctiques de responsabilitat social es comuniquen per mitjà de notes. En són alguns exemples el calendari laboral, que es va donar a conèixer amb la seva publicació enguany, o la demanda del personal per aconseguir un espai de menjador d'empresa, que es va obtenir i es va notificar als treballadors mitjançant una nota. − Les decisions de l'empresa i les accions relacionades amb la RSE es porten a terme de forma consensuada entre els directors i el comitè d'empresa, on participen els representants dels treballadors. En aquest sentit, Carles Fernández subratlla que els representants són les persones que reben les propostes o les necessitats del personal i els qui les transmeten a la direcció perquè s'encarregui posar-les en marxa. − L'empresa considera útils els processos de formació per als treballadors com una forma de millorar-ne la competitivitat. Aquests processos se centren en la formació necessària per a l'exercici del treball que desenvolupen diàriament els empleats dintre de l'empresa. Per exemple, Indcar és una empresa que exporta una part considerable del que fabrica (60 %) i centra la seva competitivitat en l'exigència de qualitat i de confort, la qual cosa permet als treballadors formar-se en idiomes i en aspectes relacionats amb les tecnologies de la informació, entre d'altres.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

105

Externament, Carles Fernández considera que no es fa una difusió o comunicació institucional de les activitats de RSE d'Indcar, però sí que se'n fa una difusió implícita "perquè el boca-orella dels empleats arriba al poble". Això fa que els treballadors d'altres empreses s'assabentin dels beneficis que Indcar ofereix als seus empleats i intentin aconseguir-los en les seves organitzacions. Algunes empreses truquen a Indcar per informar que s'han assabentat, per mitjà dels seus treballadors, dels beneficis que Indcar ofereix a la seva plantilla. Fins i tot els treballadors de les empreses de la zona demanen els mateixos beneficis que Indcar ofereix als seus empleats. Per a Carles Fernández, això s'explica perquè 150 dels 190 treballadors d'Indcar són del poble d'Arbúcies. D'altres aspectes rellevants són la col·laboració d'Indcar amb organismes culturals i esportius de la zona i el manteniment d'una relació amb la comunitat, perquè considera que aquesta és una part interessada en el comitè d'empresa, on les decisions de l'empresa es prenen per consens. Per què ho fan? A Indcar es fan pràctiques socialment responsables a escala interna, perquè això constitueix una manera de fidelitzar els treballadors i que se sentin bé dintre de l'empresa. Per a Indcar, és important que hi hagi un bon ambient de treball, que els treballadors tinguin un horari adaptat a les seves necessitats i, especialment, que rebin una bona retribució econòmica. La idea és intentar satisfer les demandes dels treballadors dintre de les possibilitats de l'empresa. D'altra banda, el tipus de treball que es fa a Indcar aporta un valor afegit als treballadors, és a dir, un coneixement que potser en un altre tipus d'empresa no sigui retribuït de la mateixa manera. Per a Carles Fernández, l'operari que treballa a Indcar assoleix un nivell salarial que no assolirà en cap altra empresa o, almenys, en cap altra empresa dedicada a la fabricació de carrosseries. Per a ell, això afavoreix que el treballador no es mogui de l'empresa. Subratlla que "necessitem gent; el nostre és un treball molt especialitzat i estem disposats a pagar més perquè el personal no se'n vagi". Finalment, es dóna importància al treball en equip, perquè contribueix significativament a fomentar una participació activa dels treballadors i a millorar la interacció amb els objectius de qualitat i millora del producte. Això es reflecteix en la facilitat que tenen els treballadors per canalitzar les seves demandes, exposar idees o intervenir en les decisions de l'empresa.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

106

Com avaluen la seva RSE? A Indcar no es fa una valoració concreta de les activitats o pràctiques socialment responsables. No obstant això, la forma d'avaluarles internament és mitjançant un indicador de fidelització del personal. Segons Carles Fernández, aquesta ràtio millora amb l'aplicació de les pràctiques socialment responsables. A més, cal destacar l'indicador relacionat amb la satisfacció dels clients, la que Indcar fa enquestes per conèixer-ne el grau de satisfacció amb el producte. Finalment, es pot esmentar que l'empresa aplica la ISO 9001:2000 en el seu sistema de gestió de qualitat.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar

107

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

108

MAPRO Sistemas de Ensayo INVESTIGADORA:

Itziar Castelló PERSONES ENTREVISTADES

Jaume Claramunt (director general) Josep Lluís Pérez (director financer) Joaquín Simorra (director de Vendes i Màrqueting) David Casals (director de Qualitat i Medi Ambient)

Nom de l’empresa: Mapro Sistemas de Ensayo, S. A . Director general Any de creació Activitat que desenvolupa Sector

Jaume Claramunt 1998 Sistemes d'assemblatge i de testeig Automoció, aeronàutica, altres sectors industrials Localització geogràfica: Sant Fruitós del Bages (el Bages) Adreça C/ de la Coma, 29A, Pol. ind. Pla de Santa Anna Nombre de treballadors (2006) 70 Facturació (2006) 11,9 milions d'euros Capital social (2006) 400.575 € Estructura de la propietat 99 % Jaume Claramunt 1 % altre Telèfon + 34 938 789 760 Pàgina web www.maprotest.com Altres observacions que cal destacar: Es consideren una "petita multinacional", ja que tenen delegacions als Estats Units, Alemanya, Polònia, Mèxic i la Xina. El 2003 van guanyar el premi a l'empresa més innovadora de la Cambra de Comerç de Manresa.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

Resum executiu del cas Mapro és una empresa d'enginyeria centrada en el disseny i la fabricació d'equips de verificació i sistemes de muntatge per a les indústries de l'automoció, de l'aeronàutica i d'altres sectors industrials. Va ser fundada el 1998 per un grup d'enginyers amb vint anys d'experiència en la indústria de components d'automoció. Actualment té delegacions a Polònia, Alemanya, els Estats Units, Mèxic i la Xina. Els productes de l'empresa són els projectes dels clients. La proposta de valor es basa en: Experiència (volum d'equips de verificació i línies de muntatge realitzats, com, per exemple, les direccions de diferents tipus, els mòduls de les portes, els seients, etc.) Innovació (pioners en el nou producte mundial de direccions amb assistència elèctrica directament en cremallera aplicable a cotxes mitjans, grans i híbrids) Qualitat (important parc de maquinària funcionant amb fiabilitat) Flexibilitat (col·laborant, redissenyant i adaptant els elements necessaris en l'evolució dels projectes) Servei (a temps, ràpid i eficient, atenent el client en qualsevol centre amb equips Mapro instal·lats).

109

El valor principal de Mapro són els empleats i per això destina molts dels esforços de la RSE a aconseguir-ne la satisfacció.

PART 1: POSICIONAMENT Posicionament de l'empresa dins el sector Mapro és una empresa d'enginyeria centrada en el disseny i la fabricació de sistemes de verificació i muntatge de peces mecatròniques (components mecànics complexos que integren electrònica i software). Té com a sector d'activitat principal el de l'automòbil, al qual dedica el 90 % de la producció. La resta de la producció es divideix entre el sector de l'aeronàutica i altres mercats industrials. Mapro desenvolupa solucions per a equips de muntatge i verificació de components clau dels automòbils com ara els sistemes de direccions (elèctriques EPS, hidràuliques i mecàniques), els mòduls de les portes, els amortidors, els seients, els frens, els radiadors i elements de seguretat de l'ocupant, etc. En el sector aeronàutic ha desenvolupat equips de verificació per als Airbus A340 i A400M, entre d'altres, i en altres indústries aplicacions per al sector ferroviari i software a mida per a instal·lacions emblemàtiques, com la il·luminació exterior de la Torre Agbar. Disposa del suport d'aliances estratègiques com ara la de National Instruments, fabricant internacional especialitzat en l'adquisició de dades. L'equip d'enginyeria desenvolupa solucions a mida per resoldre els processos de muntatge, des de línies paletitzades (com ara muntatges automàtics o manuals) fins a sistemes lean (basats en estacions independents stand alone), i des de grans línies per a muntatges complexos (integrant robots i manipuladors) fins a màquines rotatives per a processos més simples. Els seus clients són les empreses proveïdores dels fabricants finals d'automòbils, i, per tant, Mapro es pot considerar com un Tier II en aquest mercat. Entre els seus principals competidors, a escala global, hi ha empreses internacionals líders als seus segments i, a escala local, les enginyeries pròpies de cada país. Mapro destaca per l'agilitat i la capacitat d'adaptar-se a les necessitats del client, i aquest n'és un dels factors clau de competitivitat. Mapro té un creixement de facturació continuat anual de dos dígits. Els seus gestors la consideren una empresa d'èxit i un referent a la comarca. David Casals, director de Qualitat, explica: "aquí, a Manresa, tothom coneix Mapro. La gent identifica Mapro amb una empresa de gran desenvolupament del personal i amb projectes innovadors i motivadors".

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

110

Visió dels reptes del sector 1. La pressió externa de productivitat i preus La pressió de preus i els resultats consegüents de deslocalització de la producció cap a països on la mà d'obra és més barata (o, tal com ho anomenen en el sector, els low cost countries) van fer que Mapro comencés el procés d'internacionalització seguint els clients l'any 2000. Aquest fet ha sotmès l'empresa a un canvi constant en la seva organització per adaptar-se a la nova realitat. La internacionalització està canviant el perfil i la nacionalitat de la plantilla i la llengua de comunicació de l'empresa (ara tot es fa en anglès). Les tecnologies de comunicació permeten reunions virtuals que optimitzen recursos en termes de temps i cost i, més important encara, milloren la qualitat de vida dels treballadors. 2. La concentració empresarial dels fabricants i Tier I En els darrers anys, el sector ha patit una tendència a la concentració de fabricants i dels grans Tiers I produïda per mitjà de fusions, adquisicions i aliances de diferents tipus. Aquesta tendència de fusions i adquisicions del sector preocupa Mapro, ja que les seves vendes estan molt concentrades en pocs clients que representen el 60 % de la producció. L'objectiu de Mapro per als propers tres anys és canviar el grau de concentració, diversificant en clients i mercats, de manera que els dos grans clients passin a representar no més d'un 40 % de les comandes i del volum. També volen potenciar la seva presència al sector de l'aeronàutica i incrementar el pes d'aquest negoci del 5 % actual al 20 %. 3. La gestió de l'eficiència dels projectes i dels processos productius Mapro és una empresa creada recentment que ha tingut un creixement exponencial en molts pocs anys. L'expansió en el nombre de projectes que l'empresa realitza és un indicador d'èxit, però també suposa un repte de gestió de l'eficiència productiva. Josep Lluís Pérez, director financer, associa la dificultat de la gestió de l'eficiència dels processos a la forta cultura d'enginyeria de l'empresa: "Mapro és una empresa d'enginyers amb una forta orientació al client. Els nostres empleats es preocupen molt per solucionar els problemes tècnics dels clients, però ja estem desenvolupant una cultura de gestió dels processos transversals del projecte. Mapro està fent grans esforços en aquesta direcció clau per mantenir la competitivitat".

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

111

Així mateix, David Casals afegeix: "Som una empresa d'enginyeria de projectes a mida, però cal que estandarditzem alguns dels processos productius. Aquest procés d'estandardització és clau per incrementar la rendibilitat per projecte, però també per donar suport al procés d'expansió i d'internacionalització de l'empresa. Hem de ser capaços d'exportar ràpidament el nostre coneixement en qualsevol de les plantes que Mapro té arreu del món".

Factors d'èxit de l'empresa Mapro és una empresa d'èxit comprovat no només pel creixement continuat que ha viscut en els darrers deu anys, sinó per la seva fama d'empresa innovadora. Les claus de l'èxit de Mapro se centren en els factors diferencials: 1. L'especialitat en mecatrònica La mecatrònica és la capacitat de produir components crítics combinant els tres tipus d'enginyeria de Mapro: els processos de control, el disseny mecànic i l'enginyeria de software. Aquesta capacitat de combinar elements d'enginyeria dóna a Mapro la possibilitat de desenvolupar productes innovadors i solucions integrades per al client. 2. La capacitat d'adaptar-se a les necessitats dels clients "El major actiu de Mapro són les persones que hi treballen", explica el senyor Claramunt, director general. "La qualitat dels enginyers i la seva capacitat d'entendre el client i adaptar-se a les seves necessitats han estat una de les claus de l'èxit de Mapro."

Joaquín Simorra, director de Màrqueting, constata que: "El diferencial de Mapro en el mercat és la capacitat per adaptar-se al client i col·laborar des del principi amb el seu projecte. L'experiència i la dedicació són els trets que millor defineixen el seu equip humà, actiu principal de l'empresa."

3. La flexibilitat en els preus La competència en preus en el sector específic de components en sèrie de l'automòbil i l'organització departamental especialitzada d'aquests Tier I, són factors clau en la decisió de compra del client. La decisió final en la compra dels equips ja no és de l'àmbit tècnic, sinó del departament de compres, que manega criteris de selecció de proveïdors molt fonamentats en el preu final del producte. Aquest canvi en el client ha fet que els processos de venda s'hagin professionalitzat més i hagin forçat a crear gestors per als clients principals, que anomenem key account managers.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

112

PART 2: LA RSE A L'EMPRESA Què entenen per RSE a la seva empresa? Per RSE, Mapro entén la gestió dels recursos ambientals i socials, però també el conjunt de coses que en conformen la cultura i que s'expliquen a través de la vivència de cada dia, dels valors de l'empresa. Els directius de Mapro coneixen el concepte de RSE, però no consideren que sigui necessari desenvolupar un discurs específic de RSE a la seva empresa. La RSE es reflecteix en molts detalls de l'actuació del dia a dia, i es manifesta en el desenvolupament professional i humà de la plantilla i en les accions de màrqueting per estendre la cultura d'empresa. "La nostra ambició és que tots els nostres empleats comparteixin uns valors de treball basats en l'ètica de la igualtat, la honestedat i el respecte al nostre entorn mediambiental i legal", afirma el senyor Pérez. "Nosaltres som d'aquí: tenim cura i responsabilitat per la nostra terra i la gent", comenta el senyor Claramunt. "Això es reflecteix en totes les activitats que fem. No volem treballar amb proveïdors que no respectin els treballadors o el medi ambient. No és ètic."

Què fan en aquest camp? Els valors corporatius, així com la missió i la visió reflectits a la presentació corporativa de l'empresa, defineixen informalment la política de RSE. La RSE forma part d'una visió integrada d'allò que forma els factors clau de competitivitat de l'empresa: tenir els millors empleats capaços de respondre a les necessitats dels clients de forma flexible, mantenir la millor relació possible amb els clients i ser una empresa de referència a la regió. Mapro estructura les accions de RSE en tres categories: 1. El desenvolupament professional dels treballadors 2. La preocupació per l'impacte ambiental i el foment de bones pràctiques mediambientals 3. La relació de col·laboració amb institucions de la regió Dintre d'aquestes línies d'actuació destaquen: 1. En l'àmbit de les relacions humanes a. La formació als empleats en els valors de l'empresa, que es fa mitjançant els plans d'acollida, les presentacions i altres eines de màrqueting intern. b. Els programes de desenvolupament professional en projectes internacionals i amb alts graus de contacte amb clients i proveïdors.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

113

c. La flexibilitat horària per a la conciliació de la vida personal i la vida professional. d. La contractació de gent amb minusvalideses. 2. En l'àmbit mediambiental: a. La certificació de les plantes mitjançant la ISO 14001 prevista per l'agost del 2008 3. En l'àmbit de col·laboració amb la regió destaca el treball en projectes conjunts amb el Centre Tecnològic de Manresa, la UPC i d'altres. Com ho fan? 1. Polítiques de gestió de recursos humans a. La formació als empleats en els valors de l'empresa és una de les iniciatives de la qual els gestors de Mapro estan més orgullosos. Els valors de l'empresa formen part de totes les presentacions als clients i als empleats i s'han desenvolupat diverses eines de màrqueting per donar suport a la importància dels valors a Mapro i difondre'n la cultura d'empresa. b. La formació interna per al desenvolupament professional en projectes internacionals. La formació en idiomes, en noves tecnologies i en gestió de projectes (management) és un dels principals factors de motivació dels empleats de Mapro. Mapro col·labora amb diverses universitats i instituts tecnològics de la zona. c. Els treballadors disposen de flexibilitat horària, ja que es treballa per projectes. Per comunicar-se amb els clients, moltes vegades els enginyers s'han d'adaptar a horaris internacionals i han de canviar els horaris establerts. Mapro entén aquest tipus de sacrifici i dóna als treballadors la llibertat per gestionar el seu temps sempre que compleixin els objectius per projecte establerts. d. Mapro segueix la llei de contractació de gent amb minusvalidesa 2. Polítiques i estratègia mediambiental La certificació ISO 14001 és un dels primers objectius de Mapro en l'estratègia mediambiental. La ISO 14001 no és un element demandat pels clients en les especificacions de producte, però cada vegada es considera més a la hora de mantenir relacions a llarg termini amb els proveïdors.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

114

"El més important és preparar els processos de la planta de Sant Fruitós del Bages i crear les polítiques de reciclatge i de gestió de residus", diu David Casals. 3. Polítiques de col·laboració En l'àmbit de col·laboració amb la regió, destaca el seu grau de treball en projectes conjunts amb el Centre Tecnològic de Manresa (CTM) en R+D. Aquesta col·laboració és un dels factors clau de desenvolupament de projectes d'innovació a Mapro. Mapro treballa amb les institucions de promoció de la recerca i del comerç exterior tant d'àmbit estatal com català. Les ajudes del Centre per al Desenvolupament Tecnològic Industrial han significat una valuosa ajuda i un positiu reconeixement. El COPCA i la seva oficina a Xangai han contribuït molt positivament a la implantació a la Xina. Gràcies a l'ICEX s'han pogut captar i formar titulats estrangers i consolidar el pla d'internacionalització de l'empresa. Per què ho fan? "La certificació de qualitat ISO 9000: 2001 és a dia d'avui una exigència freqüent del mercat. Actualment estem en procés d'obtenir la certificació de la ISO 14001, amb la voluntat d'afirmar el nostre compromís amb el medi ambient i aconseguir al mateix temps un reconeixement positiu dels nostres clients", diu el senyor Casals. "Les polítiques de recursos humans -continua el senyor Casals- formen part del nostre valor principal: els nostres treballadors. Mapro no és una empresa de fabricació en sèrie, sinó una empresa d'enginyers que treballa per al client i amb el client. Els coneixements tècnics són fonamentals, però la qualitat humana i la disponibilitat, al final, són el que et fa ésser seleccionat com a proveïdor de confiança".

Com avaluen la seva RSE? Mapro disposa d'un quadre d'indicadors integral o balanced scorecard que comprèn els indicadors estratègics que necessita l'empresa. Alguns indicadors de RSE formen part d'aquest quadre integral, com ara les certificacions ISO, la rotació dels treballadors, etc. Mapro no mesura ni avalua la RSE de forma separada a les mesures de negoci, ja que considera que en formen part integral.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro

115

RSE a les pimes del sector de l’automoció | annex

116

Annex

RSE a les pimes del sector de l’automoció | annex

117

60 Es pot trobar el conjunt d'actuacions i publicacions desenvolupades pel Marc a http://portal.esade.edu/research/so cialinnovation/investigacion/projects/rse/marc

Model d'indicadors de RSE per a pimes

Tot seguit presentem el model d'indicadors desenvolupat pel Marc Català de la RSE a les Pimes.60 Aquest és un model comprensiu i gradual que d'una banda permet a les empreses conèixer què i com definir la seva RSE i, per altra banda, aprofundir en la generació d'instruments de gestió de la seva responsabilitat social. El model consta de 39 indicadors generals dividits en tres fases. Són indicadors que alhora han estat desglossats en diversos subindicadors i s'han ordenat per grau de complexitat d'acord amb les fases esmentades. Totes les empreses estudiades en aquest text s'han compromès a compartir amb els investigadors el resultat de l'aplicació d'aquest model en la seva empresa i part d'aquesta informació es recull en les pàgines anteriors. Al model que presentem a continuació s'hi ha afegit una quarta fase amb els subindicadors de la Global Reporting Initiative (GRI: G3), que no s'han inclòs al model inicial. D'aquesta manera, l'empresari o directiu que vulgui gestionar la RSE de la seva empresa amb aquest model podrà adaptar fàcilment les respostes a una memòria de sostenibilitat feta d'acord amb la GRI. Finalment, per a qualsevol ampliació de la informació relativa a l'ús d'aquest sistema d'indicadors, remetem el lector al manual d'ús del model i al conjunt de respostes del model. Tota aquesta documentació la podeu trobar al web del Marc Català de la RSE a les Pimes.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

118

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

119

LA12

Treballadors

PR5

Clients

EC1 EC2

LA7

Treballadors

Accionistes Comunitat Sector públic Treballadors

PR1 PR2

Clients

Proveïdors

Referència GRI

Àmbits d’interès de l’empresa

6

5

4

3

2

1

Nº

Nº

Fase 1

Nº

Fase 2

Nº

Fase 3

Nº

Fase 4

Satisfacció del client 5A L’empresa disposa de canals de comunicació entre el consumidor/client i l’empresa? De quins canals disposa? (p. ex.: servei d’atenció al client/ consumidor SAC), enquestes de satisfacció, bústia/ fulls de suggeriments, reclamacions i queixes, web, telèfon d’atenció al consumidor/client, etc.) 5B L’empresa mesura el grau de satisfacció del client? Com el mesura? (enquestes, estudis de satisfacció). PR5 5C Nombre total de trucades rebudes del client en l’últim any 5D Percentatge de reclamacions/queixes sobre el total de trucades rebudes del client en l’últim any 5E Percentatge de reclamacions/queixes no atese sobre el total de trucades rebudes en l’últim any 5F Temps mitjà d’espera al telèfon d’atenció al client fins a l’inici de l’atenció (en minuts) 5G Quina ha estat la naturalesa de les reclamacions i les queixes rebudes? (producte o servei / qualitat / valor / seguretat / satisfacció) (cal especificar-ne el concepte i el pes, el percentatge de cadascun dels motius sobre el total de reclamacions i queixes rebudes) 5H Nombre d’enquestes de satisfacció realitzades a clients/consumidors en l’últim any i puntuació mitjana obtinguda. PR5 5I L’empresa té un defensor del consumidor o alguna persona amb una funció similar? 5J L’empresa promou, forma i incentiva els professionals d’atenció al públic a reconèixer errors i actuar amb rapidesa i autonomia en la resolució de problemes? Com? Valor econòmic generat 6A Facturació anual bruta de l’últim exercici. EC1 6B Costos d’explotació de l’últim exercici. EC1 6C Benefici net abans d’impostos de l’últim exercici 6D Creació de treball neta (entesa com el resultat de: nre. treballadors any actual - nre. treballadors any anterior) 6E Mitjana de facturació per treballador 6F Pagaments a governs, impostos. EC1

Avaluació de resultats i competències del treballador 1A Percentatge dels treballadors que reben revisions salarials d’acord amb el grau de desenvolupament professional. LA12 1B Percentatge de desenvolupament dels treballadors d’acord amb l’assoliment dels objectius planificats Condicions i mitjana de temps de pagament 2A Condicions i mitjana de temps de pagament als proveïdors 2B Nombre d’incidències legals relacionades amb els proveïdors en l’últim any Responsabilitat sobre el producte 3A Procediments introduïts al cicle de vida del producte / servei per millorar-ne l’impacte en la salut i la seguretat dels clients. PR1 3B Enumeració i identificació de les incidències derivades de l’incompliment de les normes relacionades amb els impactes dels productes/serveis en la salut i la seguretat durant el cicle de vida. PR2 3C Estudis i recerques tècniques realitzades per l’empresa sobre danys potencials dels productes/serveis comercialitzats per als consumidors/clients en l’últim any 3D Davant de riscos potencials, l’empresa disposa de mecanismes de divulgació i de comunicació a les parts interessades i adopta mesures preventives i correctives amb agilitat? Quins són aquests mecanismes? 3E Cost de les multes significatives fruit de l’incompliment de la normativa en relació amb el subministrament i l’ús de productes i serveis de l’organització. PR9 Absentisme laboral 4A Nombre total d’hores perdudes en l’últim any. LA7 4B Taxa d’absentisme, mitjana d’hores perdudes per treballador. LA7 4C Tipologia o causes de l’absentisme. LA7 4D Percentatge total d’hores perdudes per tipologia de contractació 4E Percentatge total d’hores perdudes per edat i sexe 4F Taxa mitjana de la freqüència de l’absentisme (repetició)

Indicador

Model d’indicadors de la RSE a les Pimes

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

120

Treballadors Proveïdors

Treballadors

Comunitat

LA8 LA10 HR3 HR8 SO3

EC7 LA1 LA13

9

8

7

Donacions i altres inversions comunitàries. EC1 Beneficis no distribuïts. EC1 6I Pagaments a proveïdors de capital. EC1 6J Conseqüències financeres i altres riscos i oportunitats per a les activitats de l’organització a causa del canvi climàtic. EC2

Perfil de la plantilla de treballadors 8A Percentatge de cada modalitat contractual dins de l’empresa sobre el total de treballadors. LA1 8B Percentatge de treballadors a temps parcial sobre el total de treballadors de l’empresa 8C Percentatge de contractes de menys de sis mesos de durada sobre el total de treballadors de l’empresa 8D Percentatge de treballadors externalitzats (subcontractats, per ETT, per empreses de serveis integrals, etc.) 8E Percentatge de treballadors per gènere i grup d’edat de les diferents categories professionals de la plantilla.LA1 i LA13 8F Percentatge de treballadors que pertanyen a grups d’exclusió (p. ex., discapacitat). LA13 8G Percentatge de treballadors per localització, regió o població on viuen. LA1 8H Percentatge de treballadors per nivell salarial o per salari mitjà mensual 8I Perfil de la plantilla dels departaments superiors de Gestió i Govern Corporatiu (desglossar-ho per gènere, grup d’edat, regió o població on viuen). LA13 8J Polítiques i procediments per a la contractació local. EC7 Formació dels treballadors 9A Percentatge de la facturació bruta que es destina al desenvolupament professional dels treballadors i a la seva educació 9B Mitjana d’hores de formació anuals per treballador. Desglossar-ho per gènere i grup d’edat de les diferents categories professionals de la plantilla. LA10 9C L’empresa té i/o promou un pla de formació continuada per als treballadors de les diferents categories professionals? LA11 9D Nombre i percentatge de treballadors sobre el total de la plantilla que participen en cursos de formació relacionats amb la salut, la seguretat i la prevenció de riscos laborals a la feina. LA8 9E L’empresa disposa i aplica un sistema per identificar les competències potencials que han de desenvolupar els treballadors? 9F L’empresa ofereix ajudes i/o beques d’estudi per a cursos no relacionats amb la feina però amb impacte positiu en l’ocupabilitat dels treballadors i que els doni suport en la gestió final de les carreres professionals? LA11 9G L’empresa ha creat algun organisme amb representació dels treballadors per negociar el pla de formació de cadascuna de les categories professionals? 9H Nombre i percentatge de treballadors sobre el total de la plantilla que han rebut formació en relació amb procediments i pràctiques relatives als drets humans i sobre polítiques importants per al desenvolupament de les operacions de l’empresa. Cal especificar la tipologia de la formació, el nombre de treballadors formats i el total d’hores de formació. HR3, HR8

Relació amb la comunitat 7A L’empresa coneix la comunitat en què és present? Com? Mitjançant quins mecanismes? I la reconeix com a part interessada important dins dels seus processos decisoris? Com la reconeix? Mitjançant quins mecanismes? 7B Nombre d’entitats/projectes als quals dóna suport per mitjà de recursos econòmics. Valor econòmic per entitat/projecte 7C Nombre d’entitats/projectes als quals dóna suport per mitjà de donacions en espècie (productes o serveis, instal·lacions o material immobilitzat). Valor econòmic de les donacions en espècie per entitat 7D L’empresa divulga internament els projectes als quals dóna suport? Com ho fa? 7E Nombre i nom de projectes socials empresarials creats per l’empresa mateixa 7F L’empresa utilitza els incentius fiscals de deducció o de descompte de donacions i patrocinis? 7G Nombre i percentatge de treballadors, sobre el total de l’empresa, que participen o realitzen treballs voluntaris 7H L’empresa realitza campanyes educatives i/o d’interès públic a la comunitat en conjunt amb organitzacions locals? 7I Percentatge de la facturació bruta destinada a acció social (sense incloure-hi obligacions legals, ni tributs o prestacions vinculats a la condició de treballadors de l’empresa) 7J Quantitat mitjana d’hores mensuals donades (alliberades de l’horari laboral) per l’empresa als empleats, per a treball voluntari dels treballadors 7K Nombre i tipus d’activitats comunitàries desenvolupades en la propietat de l’empresa

6G 6H

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

121

Treballadors

Clients Comunitat Proveïdors Treballadors

Àmbits d’interès de l’empresa

EC1 EC3 EC5 LA3

HR1 HR2 HR6 HR7 HR9

Referència GRI

11

10

Nº

10A

Nº

Fase 1

Nº

Fase 2

9L

9J

Nombre i percentatge de treballadors que participen en cursos de formació en construcció de relacions amb la comunitat o formació en voluntarisme Nombre i percentatge de treballadors, sobre el total de la plantilla, que han rebut formació en relació amb els procediments i les pràctiques sobre prevenció de la corrupció i anàlisi del risc, així com altres temes relacionats amb la corrupció importants per al desenvolupament de les operacions de l’empresa. Cal especificar la tipologia de la formació i el total d’hores de formació. SO3 L’empresa realitza formació, cursos, conferències o reunions sobre bones pràctiques i adequació als drets humans als proveïdors?

Fase 4

9I

Nº

Fase 3

Nº

L’empresa inclou el respecte als drets humans com a criteri fonamental en les decisions d’inversió i/o adquisicions? Com ho fa? Mitjançant quins mecanismes? 10B L’empresa realitza esforços actius per millorar la seva bona conducta? Disposa de codis interns de conducta, codis ètics, i sistemes de gestió que donin suport i monitorin la conducta ètica de l’empresa? 10C L’empresa coneix i orienta les seves operacions d’acord amb els principis de l’Organització Internacional del Treball (OIT), la Declaració Universal dels Drets Humans amb les directrius per a companyies multinacionals de l’Organització de Cooperació i Desenvolupament Econòmic (OCDE) i/o els principis del pacte global? Quin n’és el grau de seguiment de l’empresa? 10D L’empresa exposa públicament els seus compromisos ètics i de drets humans? Per mitjà de quins mecanismes/ canals: material institucional, Internet o per mitjà d’algun altre mecanisme adequat als grups d’interès? 10E L’empresa disposa de normes conegudes de selecció i avaluació de proveïdors que prevegin criteris i exigències relatives al compliment de la legislació laboral, de la seguretat social i fiscal 10F Percentatge i nombre total dels principals distribuïdors i clients que han passat per una observació de drets humans. Exemples que demostrin que l’empresa té en consideració els impactes en els drets humans a l’hora de prendre decisions sobre els procediments, les inversions o l’elecció de proveïdors o contractistes. HR2 10G Percentatge i nombre total d’acords d’inversió significatius que incloguin clàusules de drets humans o que hagin estat objecte d’anàlisi en matèria de drets humans. HR1 10H Relació de les polítiques i els procediments que utilitza l’empresa per valorar l’actuació sobre els drets humans en relació amb la cadena de subministrament i els con tractistes, com també els sistemes de seguiment i els seus resultats 10I Procediments per a les queixes i les demandes presentades per diferents grups d’interès (clients, treballadors i comunitats), relacionades amb els drets humans, incloent-hi l’article de no-represàlia 10J Percentatge del total de proveïdors que han rebut visites d’inspecció de pràctiques d’acord amb els drets humans 10K L’empresa disposa de normes de selecció i avaluació que inclouen criteris específics de responsabilitat social com la prohibició del treball infantil, relacions de treball adequades i adopció d’estàndards ambientals? 10L Activitats identificades que comporten un risc potencial d’incidents d’explotació infantil, i mesures adoptades per contribuir a la seva eliminació. HR6 (explotació infantil) 10M Operacions identificades com de risc significatiu de ser origen d’episodis de treball forçat o no consentit, i les mesures adoptades per contribuir a la seva eliminació. HR7 (explotació infantil) 10N Nombre total d’incidents relacionats amb violacions de drets dels indígenes i mesures adoptades (ad). HR9 Remuneració als treballadors 11A Salari mínim de l’empresa dividit entre el salari mínim interprofessional local on es desenvolupen operacions significatives de l’últim any. EC5 11B Quin (percentatge) i quan ha estat l’últim increment salarial general per a l’empresa? 11C Percentatge de les despeses salarials en relació amb la facturació de l’empresa després d’impostos. EC1

Drets humans

Indicador

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

122

Treballadors

Treballadors

Treballadors

HR4

LA2

LA14

14

13

12

Quins són els beneficis socials oferts als treballadors amb jornada completa (tiquets de restaurant, transport, beneficis mèdics, ajudes a l’educació dels fills, guarderies, etc.)? Cal especificar-ho per gènere i categoria professional. LA3 11E Percentatge de la remuneració variable sobre la massa salarial de l’empresa per grup professional 11F L’empresa realitza enquestes per mesurar la satisfacció dels treballadors respecte de la seva política de remuneració i prestacions? 11G Promocions per categoria de treball i nivell salarial percentatge de promocions internes i increments a nivell salarial 11H Percentatge de treballadors que es beneficien de programes de bonificació en espècie 11I Percentatge d’accions de l’empresa en mans dels treballadors 11J L’empresa ofereix als treballadors bons addicionals orientats per elements de sostenibilitat social o mediambiental? 11K L’empresa disposa de polítiques o plans per als treballadors que afavoreixin la mobilitat sostenible als centres de treball? 11L L’empresa disposa de sistemes de previsió social complementària? 11M Hi ha algun sistema de participació dels treballadors en l’estructura retributiva o en el sistema d’incentius econòmics de l’empresa? 11N Relació entre el salari base dels homes respecte de les dones, desglossat per categoria professional. LA14 11O Cobertura de les obligacions de l’organització degudes a programes de beneficis socials. EC3

Rotació de la plantilla 12A Nombre total i taxa de rotació dels treballadors desglossat per grup d’edat, gènere i categoria del treballador. LA2 12B Motius de la baixa dels treballadors 12C Per al període d’un any (de l’últim any) establert: nombre inicial de treballadors, nombre total d’altes o admissions, nombre total de baixes o acomiadaments, i nombre final de treballadors al final del període. 12D L’empresa avalua periòdicament la rotació de treballadors i té una política per a la minimització i millora d’aquest indicador? Quina? 12E L’empresa disposa de plans socials per gestionar l’extinció de la relació laboral? Quin contingut tenen (programes d’orientació laboral, formació, recol·locació, etc.)? Conciliació de la vida laboral, la familiar i la personal 13A L’empresa disposa de programes de conciliació de la vida laboral i la personal (p. ex.: flexibilitat horària, reducció de jornada, job sharing, telecommuting, any sabàtic o excedència i any de formació, etc.) Quins? 13B Percentatge del total de treballadors que participen en aquest tipus de programes desglossats per gènere, edat i categoria professional 13C L’empresa disposa d’un sistema de control de les hores treballades i pren iniciatives perquè es faci la feina dins l’horari establert i legal? 13D Hi ha algun mecanisme de participació del treballador en el disseny d’aquest tipus de programes de conciliació? Programes d’igualtat d’oportunitats 14A Percentatge i nombre total de persones amb discapacitat que treballen a l’empresa 14B L’empresa disposa de polítiques explícites de no-discriminació (per raça, gènere, edat, religió o orientació sexual) en la política salarial, en l’admissió, en la promoció, en l’entrenament i en l’acomiadament dels treballadors? Quines? Com les comunica als grups d’interès? 14C Nombre i tipus d’incidents de discriminació. HR4 14D L’empresa disposa de polítiques/programes d’igualtat d’oportunitats i de sistemes de revisió per assegurar el compliment i el resultat de les revisions? 14E L’empresa disposa i aplica polítiques de promoció de la dona en els diferents grups professionals? 14F L’empresa disposa d’algun pla d’acollida per als treballadors immigrants de nova contractació (idioma, drets laborals i socials, etc.)? 14G L’empresa disposa d’un programa especial per a la contractació de persones amb discapacitat? 14H L’empresa col·labora amb centres especials de treball? 14I L’empresa disposa de mecanismes i de dispositius per identificar conductes discriminatòries dins de la plantilla de treballadors? 14J L’empresa promou i té mecanismes segurs i de no-represàlia per tal que els treballadors comuniquin els incidents?

11D

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

123

21

22

Medi Ambient

Clients

PR8

20

Medi Ambient

EN22 EN24

19

Treballadors

18

Clients

EN27

17

Clients

16

EN3 EN4 EN5 EN8 EN9

Medi Ambient

Nº

15

Referència GRI

Medi Ambient Treballadors

Àmbits d’interès de l’empresa Nº

Fase 1

Nº

Fase 2

Nº

Fase 3

Nº

Fase 4

Condicions ambientals en el lloc de treball 15A Nivell de la qualitat de l’aire de l’empresa respecte dels nivells estàndards 15B Nivell de soroll a l’empresa respecte dels nivells estàndards recomanats 15C Nivell de temperatura a l’empresa respecte dels nivells estàndards recomanats Consums d’energia i aigua 16A Consum total d’energia en l’últim exercici (kW/h). EN3 16B Percentatge del consum total d’energia cober per fonts renovables 16C Consum total d’aigua en l’últim exercici. (m3) EN8 16D L’empresa disposa de sistemes per monitorar i controlar amb objectius específics l’augment de l’eficiència energètica? 16E L’empresa desenvolupa periòdicament campanyes internes de reducció del consum d’energia? 16F Estalvi total d’energia gràcies a la conservació i a les millores d’eficiència. EN5 16G L’empresa desenvolupa periòdicament campanyes internes de reducció del consum d’aigua? 16H Consum indirecte d’energia desglossat per fonts primàries. EN4 16I Iniciatives per reduir el consum indirecte d’energia i les reduccions aconseguides amb les iniciatives esmentades (ad). EN7 16J Fonts d’aigua que s’han vist afectades negativament per la captació d’aigua. EN9 Retenció i fidelització del client 17A Coneix l’empresa: percentatge de retenció, percentatg de nous clients, quota de mercat i fidelitat a la marca? Reclamació de productes 18A Percentatge de productes venuts que es reclamen per part de l’empresa al final de la seva vida útil. EN27 Accidents de treball i malalties professionals 19A Quins són els mètodes de registre i notificació dels accidents de treball i les malalties professionals que utilitza l’empresa en referència amb el Repertori de recomanacions i pràctiques de l’OIT sobre el registre i la notificació d’accidents de treball i malalties professionals i víctimes mortals 19B Percentatge i nombre de treballadors sobre el total de la plantilla exposats a condicions de treball amb risc 19C Nombre total d’accidents de treball de l’empresa i tipologia a la qual pertany cadascun Residus produïts 20A Quantitat total de residus per tipus, destinació i mètode de tractament (en pes i volum). EN22 20B Quina és la ràtio de l’empresa en: quantitat de residus generada / consums de matèria primera 20C L’empresa disposa de sistemes per monitorar i controlar amb objectius específics la reducció de la generació de residus sòlids? 20D Pes dels residus transportats, importats, exportats o tractats que es consideren perillosos segons la classificació del Conveni de Basilea, annexos I, II, III i VIII, i percentatge de residus transportats internacionalment. EN24 Verificació ambiental externa independent 21A L’empresa disposa d’algun sistema de gestió ambiental (ISO 14001 o EMAS)? Quin/quins? 21B L’empresa se sotmet a verificacions independents externes respecte del seu comportament ambiental? Amb quina periodicitat? 21C Els productes o serveis que l’empresa comercialitza disposen d’una etiqueta ecològica? Quina/quines? Privacitat del client 22A L’empresa disposa d’una política formal de protecció de la privacitat i/o d’un sistema de gestió de les informacions privades del client/consumidor o usuari? 22B L’empresa té una política que permet al consumidor, client o usuari la inclusió, alteració i exclusió de les seves dades del banc d’informació de l’empresa? 22C Percentatge de les dades de clients cobertes per procediments de protecció de dades 22D Nombre total de reclamacions degudament fonamentades en relació amb el respecte a la privacitat i la fuita de dades personals dels clients. PR8

Indicador

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

124

Medi Ambient

Treballadors

Treballadors

Clients Competidors

EN1 EN2 EN10

LA4 LA5 LA9 HR5

PR3 PR4 PR6 PR7

26

25

24

23

Responsabilitat comunicativa del producte 23A L’empresa ha realitzat en els últims dos anys alguna comunicació que hagi estat objecte de reclamació per Proveïdors part de clients, usuaris, proveïdors o competidors? Quina/quines? 23B L’empresa disposa de procediments i programes de compliment de les lleis, estàndards i codis voluntaris, relacionats amb les comunicacions de màrqueting (incloent-hi la publicitat, la promoció i els patrocinis)? PR6 23C Enumeració i identificació d’exemples en què no s’hagin complert les regulacions relatives a les comunicacions de màrqueting, incloent-hi la publicitat, la promoció i els patrocinis. PR7 23D Tipus d’informació sobre els productes i els serveis requerits pels procediments en vigor i la normativa, i percentatge de productes i serveis lligats a aquests requeriments informatius. PR3 23E Nombre total d’incompliments de la regulació i dels codis voluntaris relatius a la informació i a l’etiquetatge dels productes i serveis, distribuïts d’acord amb el resultat del tipus dels incidents esmentats (ad). PR4 Representació sindical o col·lectiva 24A Percentatge de treballadors de l’empresa que estan afiliats a algun sindicat, que estan representats per sindicats independents o que estan coberts per convenis col·lectius. LA 24B Nombre i percentatge de conflictes laborals que s’han resolt dins la mateixa empresa (negociació empresa - representants sindicals) 24C Nombre i percentatge de conflictes laborals que s’han resolt per via extrajudicial (Tribunal Laboral de Catalunya o mediació administrativa) 24D Nombre i percentatge de conflictes laborals que s’han resolt per la via judicial 24E L’empresa posa a disposició informacions bàsiques sobre drets i deures de la categoria com el pacte salarial, les contribucions sindicals, etc.? 24F L’empresa dóna informacions que afecten els treballadors amb prou temps perquè els sindicats i els treballadors prenguin una posició? Quin és, en dies, aquest període mínim de preavís? LA5 24G Nombre de temes de salut i seguretat coberts amb acords formals amb sindicats. LA9 24H Nombre i tipus d’incidents de violació de la llibertat d’associació i negociació col·lectiva 24I El comitè directiu es reuneix periòdicament amb el sindicats o els col·lectius per escoltar suggeriments i negociar reivindicacions? Cada quant? 24J Activitats de la companyia en què el dret a la llibertat d’associació i d’acollir-se a convenis col·lectius puguin córrer riscos impor tants, i mesures adoptades per donar suport a aquests drets. HR5 Representació formal dels treballadors en la gestió 25A L’empresa disposa de programes per estimular i reconèixer els suggeriments dels treballadors per a la millora dels processos interns, específicament pel que fa a l’organització del treball a la feina? 25B L’empresa disposa de polítiques i mecanismes formals per escoltar, avaluar i acompanyar posicions, preocupacions, suggeriments i crítiques dels treballadors amb l’objectiu d’agregar nous aprenentatges i coneixements 25C L’empresa preveu i promou la participació de representants dels treballadors en comitès de gestió o en les decisions estratègiques? L’empresa proporciona la formació necessària perquè puguin entendre-ho, analitzar-ho i participar en la formulació d’aquests processos? 25D Disposicions sobre la representació formal dels treballadors en la presa de decisions o la gestió, inclòs el govern corporatiu Reciclatge 26A Materials utilitzats per pes o volum. EN1 26B Percentatge dels materials utilitzats que són reciclats (en pes o volum). EN2 26C Percentatge i volum total d’aigua reciclada i reutilitzada (en m3) (ad). EN10 26C L’empresa disposa de sistemes per monitorar i controlar amb objectius específics l’augment de l’eficiència energètica? Quins? 26D Percentatge de la facturació bruta destinada a programes d’incentivació al reciclatge o adequació per al reciclatge 26E L’empresa desenvolupa periòdicament campanyes internes d’educació per al reciclatge de materials? 26F L’empresa desenvolupa periòdicament campanyes internes d’educació per al consum responsable?

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

125

EC6

LA6

Proveïdors

Treballadors

29

30

31

Clients

Clients Medi Ambient

28

27

Nº

Accionistes Proveïdors Clients

EN6 EN26 EN28 EN29 EN30

Referència GRI

Àmbits d’interès de l’empresa Nº

Fase 1

Nº

Sistema de gestió mediambiental

Impacte per màrqueting social

Nº

Fase 3

Nº

Fase 4

31F 31G 31H 31I

31E

31D

31B 31C

31A

30B 30C

30A

29E

29D

29C

29B

29A

28A 28B

L’empresa disposa d’iniciatives per gestionar i minimitzar els impactes mediambientals que generen els productes i serveis? Quin és l’abast de la reducció d’aquest impacte? EN26 Quin és el grau d’integració dels impactes mediambientals en les decisions directives / de gestió diàries? L’empresa disposa de programes de gestió de residus amb la participació del client per a la recol·lecció de materials tòxics o reciclatge postconsum? L’empresa posa a disposició dels consumidors i clients informacions detallades sobre danys ambientals resultants de l’ús i de la destinació final dels productes? Els en facilita el reciclatge? Inversió total i percentatge de la facturació bruta destinada a programes i projectes de protecció i millora ambiental (per tipus). EN30 Quantitat i tipologia d’incidents, multes o sancions en matèria mediambiental. EN28 L’empresa disposa de mecanismes de mesura de l’impacte mediambiental sobre la cadena de subministrament? Impactes ambientals significatius del transport utilitzat amb finalitats logístiques. EN29 L’empresa disposa d’una política i sistema de monitoratge amb l’objectiu d’augmentar la qualitat ambiental de la logística i la gestió de la flota (tant per a vehicles de la companyia com dels col·laboradors contractats)?

Percentatge de vendes del total de l’empresa (en volum/valor) que provenen de productes/serveis de màrqueting social Enumeració dels impactes socials positius i negatius dels productes o serveis que comercialitza l’empresa L’empresa realitza estudis per identificar, prèviament a la comercialització dels productes o serveis, els possibles impactes socials? Quins ha realitzat?

Percentatge del negoci (nivell de volum de facturació) relacionat amb activitats o realitzat amb socis de comerç just L’empresa verifica l’adequació de l’actuació dels proveïdors als seus valors i principis? Com ho fa, per mitjà de quins mecanismes? L’empresa coneix en profunditat l’origen de les matèries primeres, els productes utilitzats en la seva producció o en les operacions diàries? I té la garantia que en l’origen esmentat es respecten els drets humans? I el medi ambient? L’empresa té i aplica polítiques de compra en què privilegia proveïdors amb certificació ambiental (p. ex.: SA8000, ISO 14001) i/o que disposen de productes ecoetiquetats o de comerç just (etiqueta ecològica de la Unió Europea, distintiu de garantia de qualitat ambiental, FLO, etc.)? L’empresa ofereix als proveïdors formació, cursos, conferències o reunions sobre pràctiques de RSE?

L’empresa disposa d’un pla per a la prevenció de riscos psicosocials? Nombre i tipus d’incompliments legals sobre la salut i la seguret 28C Percentatge del total de treballadors que està representat en comitès de salut i seguretat conjunts de direcció-empleats, establerts per ajudar a controlar i a assessorar sobre programes de salut i seguretat a la feina. LA6

Percentatge de despeses amb proveïdors locals sobre el total de les despeses de l’empresa. EC6 27B L’empresa disposa de polítiques i pràctiques de foment de la contractació de serveis amb proveïdors locals? Quines són? EC6

Fase 2

Selecció, avaluació i associació amb proveïdors

Política de salut i seguretat en el treball

Bones pràctiques amb proveïdors locals 27A

Indicador

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

126

EN21 EN23 EN25

SO2 SO5 SO4 SO6 SO7 SO8

Medi Ambient

Sector públic

38

37

36

Medi Ambient

EN16 EN17 EN18 EN19 EN20

35

Treballadors

34

Comunitat Sector públic

32

33

EC8 EC9

SO1

Comunitat

Comunitat

Relacions amb els poders polítics i de lobby

Emissions d’efluents

Emissions de gasos

Assetjament i abús

Inversions i serveis que proporcionen un benefici públic

Premis i distincions per actuació responsable

Gestió d’impactes a la comunitat

38B

38A

37A

36D

36A 36B 36C

35A

34D

34C

34B

34A

33A 33B

32B 32C

32A

Iniciatives per proporcionar productes i serveis eficients en el consum d’energia o basats en energies renovables, i les reduccions en el consum d’energia com a resultat d’aquestes iniciatives (ad). EN6

Posició en les polítiques públiques i vies de participació en el desenvolupament i activitats de lobbying realitzades per l’empresa. SO5 En els últims cinc anys, l’empresa ha estat citada negativament per la premsa per contribuir al finançament d’una campanya política? 38C Valor total de les aportacions financeres i en espècie a partits polítics o a institucions relacionades, per països. SO6 38D Percentatge i nombre total d’unitats de negoci analitzades respecte dels riscos relacionats amb la corrupció. SO2 38E Mesures preses en resposta a incidents de corrupció. SO4

Vessaments totals (m3) d’aigües residuals, segons la naturalesa i el destí. EN21 37B Nombre total i volum dels vessaments accidentals més significatius. EN23 37C Identificació, mida, estat de protecció i valor de biodiversitat de recursos hídrics i hàbitats relacionats, afectats significativament per vessaments d’aigua i d’aigües d’escolament de l’organització informant. EN25

Emissions totals, directes i indirectes, de gasos d’efecte d’hivernacle (en volum/pes). EN16 Emissions de substàncies que esgoten/destrueixen la capa d’ozó (en pes/volum). EN19 L’empresa disposa d’iniciatives i sistemes de monitoratge amb objectius específics per a la reducció d’emissions de CO2 i altres gasos d’efecte d’hivernacle? EN.18 Nivell d’inversió destinada a la prevenció de la pol·lució o a assolir el nivell 0 d’emissió de gasos 36E Altres emissions indirectes de gasos d’efecte d’hivernacle, en pes. EN17 36F NO, SO i altres emissions significatives a l’aire per tipus i pes.EN20

L’empresa disposa de normes i processos per combatre situacions d’assetjament sexual o moral que siguin divulgades i degudament emparades per l’estructura formal i neutral de denunciar i esbrinar els fets?

Descripció, desenvolupament i impacte de les inversions en infraestructura i serveis suportats per l’empresa que proporcionen un benefici públic. EC8 Import de la/les inversió/ions en infraestructura i serveis amb benefici públic i percentatge que suposa sobre el total de la facturació de l’empresa L’empresa té i aplica pràctiques de compra i d’inversions per perfeccionar el desenvolupament socioeconòmic de la comunitat en què és present? En cas que l’empresa disposi d’un pla de pensions per als treballadors, quins són els criteris d’inversió sostenibles dins del mandat de gestió? 34E Entesa i descripció dels impactes econòmics indirectes significatius, incloent-ne l’abast (ad). EC9

Nombre, nom i any de les distincions rebudes en relació amb l’actuació social, ambiental i ètica Reconeixements rebuts de la comunitat en relació amb les contribucions a organitzacions locals i benèfiques

L’empresa disposa de programes, pràctiques i indicadors per avaluar i gestionar els impactes de les seves operacions en les comunitats on desenvolupa l’activitat (incloent-hi l’entrada, l’operació i la sortida de l ’empresa)? Quin és el seu abast i efectivitat? S L’empresa participa activament en la discussió de problemes comunitaris que genera la seva activitat? L’empresa realitza un estudi de les necessitats locals abans de dissenyar els projectes a la comunitat?

31J

RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors

127

EN11 EN12 EN13

Medi Ambient

EN15

EC4

Sector públic

EN14

Referència GRI

Àmbits d’interès de l’empresa

40

39

Nº

Nº

Biodiversitat

Ajuts del govern

Indicador

Fase 1

Nº

Fase 2

39A

Nº

Nombre total d’accions per causes relacionades amb pràctiques monopolistes i contra la lliure competència, i els seus resultats. SO7 Valor monetari de les sancions i multes significatives i nombre total de sancions no monetàries derivades de l’incompliment de les lleis i les regulacions. SO8

38F 38G

Fase 4

Nº

40E

40C 40D

40B

40A

Descripció de terrenys adjacents o ubicats dins d’espais naturals protegits o d’àrees d’elevada biodiversitat no protegida. Indiqueu-ne la localització i la mida dels terrenys en propietat, arrendats o que són gestionats d’alt valor en biodiversitat en zones alienes a àrees protegides. EN11 Descripció dels impactes més significatius en la biodiversitat en espais naturals protegits o en àrees d’elevada biodiversitat no protegides, derivats de les activitats, productes i serveis en àrees protegides i en àrees d’elevat valor en biodiversitat en zones alienes a les àrees protegides. EN12 Hàbitats protegits o restaurats. EN13 Estratègies i accions implantades i planificades per a la gestió d’impactes sobre la biodiversitat. EN14 Nombre d’espècies, desglossades d’acord amb el perill d’extinció, incloses a la Llista Vermella de la IUCN i en llistes nacionals, els hàbitats de les quals es troben en àrees afectades per les operacions segons el grau d’amenaça de l’espècie. EN

L’empresa rep ajudes financeres per part d’organismes públics? Import o valor de l’ajuda. EC4

Fase 3

Referències Bibliografia I CAMIONS (ANFAC) (2006). Panorama y perspectivas de la industria del automóvil, 2005. Madrid: Anfac. 38 p.

ASSOCIACIÓ NACIONAL D'AUTOMÒBILS

BASTIDA (1998). "The internalization of Spanish Industry: The Case of Automotive Sector in Catalonia". A: Integrating the Enterprise Sphere in Centraleuropean countries in Transition into European Corporate Structures. Conference Publication. Desembre, pàg. 123143. BUENO (2005). Diagnosi del sector de l'automòbil a Catalunya:

situació actual i perspectives. Barcelona: Col·legi d'Enginyers Industrials de Catalunya. 72 p. BUENO (2007). El sector de l'automòbil a Catalunya: situació i pers-

pectives (R+D+i). Presentació a ESADE. Barcelona, mes de febrer. BUENO (2007). La gestión en el sector de la automoción: Reflexiones

y prácticas para el buen gobierno, Madrid: Fundación Instituto Tecnológico para la Seguridad del Automóvil (FITSA). CENTRE D'INNOVACIÓ I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIAL (CIDEM) (2007). Reptes actuals i futurs per al sector de l'automoció. Presentació. Barcelona: Generalitat de Catalunya. 17 p. CENTRE D'INNOVACIÓ

I

DESENVOLUPAMENT EMPRESARIAL (CIDEM) (2007).

Clústers a Catalunya. Generalitat de Catalunya. COMISSIONS OBRERES (CCOO) (2006). "La industria de automoción. Informe de situación y propuestas sindicales". Cuadernos de la Federación, 3 (novembre). Madrid: Federación Minermetalúrgica. 150 p. COMISSIONS OBRERES (CCOO) (2007). Observatorio Industrial del sec-

tor de los fabricantes de equipos y componentes para automoción, 2006. Madrid: Federación Minermetalúrgica. 183 p. CONSELL COMARCAL DEL BAIX LLOBREGAT (2005). Situació del sector de l'automòbil al Baix Llobregat. Baix Llobregat: Generalitat de Catalunya i Fons Social Europeu. 96 p. CONSORCI DE PROMOCIÓ COMERCIAL DE CATALUNYA (COPCA) (2007).

Tendències en el sector de components d'automoció a l'Europa de l'est i Xina. Estudis OME. Tendències de futur. Barcelona: COPCA Generalitat de Catalunya. 176 p.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | referències

128

DEPARTAMENT D'INNOVACIÓ, UNIVERSITATS I EMPRESA (DIUE) (2006). Estudi de Prospectiva del sector d'equips i components per a l'automoció a Catalunya -segments d'empreses de primer nivell. Barcelona: Observatori de Prospectiva Industrial (OPI). Departament de Treball i Indústria. 84 p. I EMPRESA (DIUE) (2007). Informe anual sobre la indústria a Catalunya, 2006. Generalitat de Catalunya. 247 p.

DEPARTAMENT D'INNOVACIÓ, UNIVERSITATS

DEPARTAMENT D'INNOVACIÓ, UNIVERSITATS I EMPRESA (DIUE) (2008). Flash

d'actuacions. Recull anual 2007. Generalitat de Catalunya. DEPARTAMENT DE TREBALL I INDÚSTRIA (2006). "El Departament de Treball

i Indústria destina més de 43 milions d'euros al sector de l'automoció en els anys 2004 i 2005 i preveu per aquest any un pressupost de 30 milions". Comunicat de premsa. Disponible a:http://www.gencat.net/treball/doc/doc_52573601_1.pdf. I GANDOY (2005). "Outsourcing en la industria manufacturera española: nuevas estrategias para el nuevo siglo". Revista de Economía Industrial [Madrid], 358, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 65-77.

DÍAZ

FACONAUTO I CETELEM (2007). El consumidor y la distribución del automóbil. Situación y perspectivas en Europa y España. Presentació. Madrid. 27 p. FREEMAN (1984). Strategic Management: A stakeholder Approach.

Boston: Pitman. GARCÍA-MARZÁ (2004). Ética empresarial: del diálogo a la confianza. Madrid: Trotta. GRANOVETTER (1985). "Economic Action, Social Structure, and

Embeddedness". American Journal of Sociology, 91:3, pàg. 481-510. GRANOVETTER (2000). "The Economic Sociology of Firms and Entrepreneurs". A: SWEDBERG (ed.). Entrepreneurship: The Social Science View. Oxford: Oxford University Press, pàg. 244-275. LOZANO (2006). "De la responsabilidad social de la empresa (RSE) a la

empresa responsable y sostenible (ERS)". Papeles de Economía Española, (108), pàg. 40-62.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | referències

129

MAURER I MARTIN (2005). "Reinventando la relación entre fabricantes y

proveedores de automoción. Más allá de la reducción de costes". Revista de Economía Industrial [Madrid], 358, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 51-64. MONTERO (2005). "Algunas razones para la cooperación en el sector de

la automoción". Revista de Economía Industrial [Madrid], 358, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 27-36. MOORE I SPENCE (2006). "Editorial: Responsibility and Small Business".

Journal of Business Ethics, 67: 3, pàg. 219-226. MORAL (2005). "Características y localización en el sector español de componentes del automóvil". Revista de Economía Industrial [Madrid], 358, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 19-26. MURILLO I LOZANO (ed.) (2006a). RSE y Pymes: Una apuesta por la

excelencia empresarial. Barcelona: ESADE. MURILLO I LOZANO (2006b). "SMEs and CSR: An approach to CSR accor-

ding to their own words". Journal of Business Ethics, 67:3, pàg. 227240. MURILLO I DINARÈS (coord.) (2007). Quinze Casos de RSE en petites i

mitjanes empreses. Barcelona: ESADE. [Document elaborat per ESADE dins el projecte Marc Català de la Responsabilitat Social de l'Empresa (RSE) a les Pimes. (Disponible a: http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/RSEPIMES/15CASOS/CAT/ 00-15_Casos_RSE_Cat.pdf)] MURILLO, ESPANYÓ I LOZANO (2006). Anàlisi de percepcions d'empresa-

ris i treballadors sobre la RSE. Barcelona: ESADE. [Document elaborat per ESADE dins el projecte Marc Català de la Responsabilitat Social de l'Empresa (RSE) a les Pimes. (Disponible a: http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/RSE_PIMES/Text_Imatges_Cat/LR1_A nalisi_Percepcions_RSE_Pimes_CAT.pdf)] OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL (OPI) (2006). Informe anual sobre la indústria a Catalunya, 2006. Barcelona: Generalitat de Catalunya. 247 p. PORTER (1998). On Competition. Cambridge: Harvard Business School

Press. PORTER (1998). "Clusters and the new economics of Competition".

Harvard Business Review, vol. 76, 6 (nov./des. 1998).

RSE a les pimes del sector de l’automoció | referències

130

PRICEWATERHOUSECOOPERS (2006). III Termòmetre del sector auxiliar de

l'automòbil a Catalunya. Generalitat de Catalunya, DIUE. 4 p. SANSÓ (2006). "Automoció a Catalunya: globalització d'un sector". Revista de Comerç Exterior [Barcelona], any XLIV, 1289 (maig), Consell General de Cambres de Catalunya, pàg. 8-9. SEAT (2006). Memoria d'empresa. SEAT, SA. Balances y cierres.

Martorell. 29 p. SOCIEDAD DE TÉCNICOS DE AUTOMOCIÓN (STA) (2005). Estructuración y

coordinación del sector de automoción en Catalunya: Catalunya Automoció. Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Generalitat de Catalunya. SECRETARIA D'INDÚSTRIA I ENERGIA (2004). Taula Sectorial d'Automoció. Propostes. Departament de Treball i Indústria. Generalitat de Catalunya. TORREGUITART I MARTÍNEZ (2000). "Modelos de relación cliente-proveedor

en el sector del automóvil". Revista de Economía Industrial [Madrid], 334, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 153-167. VILANOVA I DINARÈS (2007). Gestió de la responsabilitat social de l'empresa (RSE) a les pimes - Model d'indicadors de la RSE per a pimes - Manual d'ús. Barcelona: ESADE. [Document elaborat per ESADE dins el projecte Marc Català de la Responsabilitat Social de l'Empresa (RSE) a les Pimes. (Disponible a: http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/RSEPIMES/PDF/guia_cat.pdf)] VILARDELL (2004). Catalunya com a regió del sector de l'automòbil: opcions per a un clúster? Stuttgart: Direcció General de Comerç, Turisme i Consum de la Generalitat de Catalunya. 47 p.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | referències

131

Pàgines digitals de referència Associacions, organismes i organitzacions diverses Agència ACC1Ó (www.acc10.cat) Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA) (www.acea.be) Associació Nacional d'Automòbils i Camions (ANFAC) (www.anfac.com) Comissió Econòmica per a Amèrica Llatina (CEPAL) (www.eclac.org) Departament d'Innovació, Universitats i Empresa (DIUE) (www.gencat.net/diue) Información de empresas (www.einforma.com) Institut d'Estadística de Catalunya (IDESCAT) (www.idescat.net) Institut Nacional d'Estadística (INE) (www.ine.es) Observatori de Prospectiva Industrial (OPI) (www.gencat.cat/diue/empresa/opi) Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles (OICA) (www.oica.net) Portal Autoindustria (www.autoindustria.com) Sociedad de Técnicos de Automoción (STA) (www.stauto.org) Pàgina web del projecte Marc Català de la Responsabilitat Social de l'Empresa (RSE) a les Pimes (http://portal.esade.edu/research/socialinnovation/investigacion/projects/rse/marc) Premsa general i publicacions especialitzades Cinco Días (www.cincodias.com) El Economista (www.eleconomista.es) El País (www.elpais.com) Expansión (www.expansion.com) Entrevistes Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Entrevistes amb Meritxell García Montenegro (gestora de Projectes de Polítiques Sectorials) i Guillermo Sánchez (tècnic de Polítiques Sectorials). Barcelona, 17 de desembre de 2007. Consorci de Promoció Comercial de Catalunya (COPCA). Entrevista amb Marc Sansó (consultor de l'Àrea de Polítiques Sectorials). Barcelona, 17 de desembre de 2007.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | referències

132

Índex de gràfics, taules i figures Taules: Taula 1. Evolució de la producció mundial d'automòbils i vehicles industrials, segons país. 2000-2006. Taula 2. Matriculacions d'automòbils i vehicles industrials a un conjunt de països seleccionats. 2000 i 2006. Taula 3. Principals agregats del sector de l'automoció a Catalunya. 2000-2006. Taula 4. Nissan i Seat dins del conjunt dels fabricants d'automòbils instal·lats a Espanya. 2006. Taula 5. Empreses proveïdores de primer nivell, segons l'origen del capital. 2006. Taula 6. Exemples de fabricants de components que han tancat o han aplicat expe dients de regulació (ERE) a Catalunya, entre els anys 2005-2008. Taula 7. Empreses que integren la xarxa de suport per a la R+D associada al sector de l'automoció català. Taula 8. Anàlisi DAFO del sector de l'automòbil a Catalunya. Taula 9. Indicadors vinculats amb els TREBALLADORS Taula 10. Indicadors vinculats amb els CLIENTS Taula 11. Indicador vinculats amb els COMPETIDORS Taula 12. Indicadors vinculats amb la COMUNITAT Taula 13. Indicadors vinculats amb el MEDI AMBIENT Taula 14. Indicadors vinculats amb els PROVEÏDORS Taula 15. Indicadors vinculats amb el SECTOR PÚBLIC Taula 16. Indicadors vinculats amb els ACCIONISTES

16 18 30 33 35 38 39 45 55 60 65 69 73 74 75 76

Gràfics: Gràfic 1. Aportació dels països al canvi en la producció mundial d'automòbils i vehi cles industrials. 2000-2006. Gràfic 2. Aportació de diferents països al canvi en la matriculació mundial d'automò bils. 2000-2006. Gràfic 3. Parc d'automòbils per cada mil habitants, segons país. 2006. Gràfic 4. Evolució del saldo exterior del sector de l'automoció català. 2000-2006. Gràfic 5. Caracterització de la indústria auxiliar de l'automoció, segons variable. Catalunya. 2006. Gràfic 6. Origen de les compres realitzades a altres països per proveïdors de primer nivell situats a Catalunya. 2004, 2009 (previsió) i canvi.

17 19 19 31 34 38

Figures: Figura 1. Concentració dels fabricants d'automòbils d'Europa, els Estats Units i el Japó, segons marques. 1970-2003. Figura 2. Estructura piramidal de provisió de components dins del sector de l'automòbil. Figura 3. Estructura piramidal de provisió de components en el sector de l'automoció de Catalunya.

RSE a les pimes del sector de l’automoció | índex de figures

133

23 26 32

Figura 4. Eixos d'actuació que conformen el Pla per a la internacionalització de l'empresa catalana (2005-2008) Figura 5. Marc de relacions de l'empresa Figura 6. Vincle mesures amb treballadors i competitivitat de l'empresa Figura 7. Vincle mesures amb clients i competitivitat de l'empresa Figura 8. Vincle mesures amb competidors i competitivitat de l'empresa Figura 9. Vincle mesures amb comunitat i competitivitat de l'empresa Figura 10. Vincle mesures amb medi ambient i competitivitat de l'empresa

41 49 55 59 63 69 73

Quadre 1. Exemples de mesures adreçades als TREBALLADORS Quadre 2. Cas: Guilera i la reorientació dels seus serveis Quadre 3. Exemples de mesures implementades dirigides als CLIENTS Quadre 4. Cas: Guilera i peces fabricades a la Xina Quadre 5. Exemples de mesures implementades dirigides a COMPETIDORS Quadre 6. Cas: Guilera i la implicació en el territori Quadre 7. Exemples de mesures dirigides a la COMUNITAT Quadre 8. Cas: Política Ambiental de Fundería Condals Quadre 9. Exemples de mesures implementades dirigides a MEDI AMBIENT Quadre 10. Cas: La relació de MAPRO amb els proveïdors locals i la creació de xarxa

53 57 58 60 64 67 69 71 72 74

RSE a les pimes del sector de l’automoció | índex de figures

134

RSE a les pimes del sector de l’automoció | índex de figures

135

Institut d’Innovació Social

102729_CUB_p-color_02.qxd:Maquetación 1

9/6/08

11:56

Página 2

David Murillo Investigador de l'Institut d’Innovació Social d’ESADE (Universitat Ramon Llull), i col·laborador acadèmic del Departament de Ciències Socials d'ESADE. Actualment, coordina la línia de recerca sobre RSE i petita i mitjana empresa. És llicenciat en Administració i Direcció d’Empreses, en Humanitats i DEA en Sociologia.

9/6/08

11:56

Página 2

Av. Pedralbes 60-62 E-08034 Barcelona Tel. +34 93 280 61 62 Fax + 34 93 204 81 05 www.esade.edu

Carrer d’En Font 1 08201 Sabadell Telèfon: 902 33 55 66 www.obrasocialcaixasabadell.org

David Murillo Investigador de l'Institut d’Innovació Social d’ESADE (Universitat Ramon Llull), i col·laborador acadèmic del Departament de Ciències Socials d'ESADE. Actualment, coordina la línia de recerca sobre RSE i petita i mitjana empresa. És llicenciat en Administració i Direcció d’Empreses, en Humanitats i DEA en Sociologia.

GUIES SECTORIALS DE RSE PER A PIMES

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa

AUTOMOCIÓ

102729_CUB_p-color_02.qxd:Maquetación 1

Sector de l’automoció

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa Aquesta col·lecció, impulsada per l’Institut d’Innovació Social d’ESADE i l’Obra Social Caixa Sabadell, té l’objectiu d’acostar la responsabilitat social de l’empresa (RSE) a les petites i mitjanes empreses. Cada publicació se centra en un sector d’activitat econòmica específic i inclou una anàlisi econòmica i un recull de casos descriptius, com també una primera aproximació sobre les possibilitats d’incorporar la RSE en benefici del model competitiu de les empreses del país.

David Murillo (coordinador) | Institut d’Innovació Social