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Hoteles All Inclusive Potente rentabilidad para quienes operan bajo este concepto Por Luis Manuel Rivera Asesores: Enrique Aguirre y Gerardo Cárdenas

Es común dentro del medio escuchar que los hoteles que

operan bajo el concepto All Inclusive basan gran parte de su éxito en la generación del volumen de clientes y la anticipación con que se conoce su llegada. Pero también es cierto que el éxito se debe a las estratégicas de comercialización y al uso adecuado de los recursos, así como a una buena administración y operación. Cuando nos referimos a la administración no estamos hablando de la labor del Gerente General, Contralor General o Director de Ventas de manera individual; estamos señalando a cada uno de los colaboradores que aportan su experiencia y talento, conocimientos en sus áreas y la manera cómo se involucran de lleno en el logro de los objetivos. Ahora, el objetivo principal de los hoteles es maximizar la rentabilidad, la cual se basa en la obtención de flujos para la recuperación de la inversión, con el fin de hacer frente a los compromisos de crédito a corto y largo plazo (independientemente de los factores de calidad, servicio, posicionamiento de marca, satisfacción de clientes, entre otros). Éste es precisamente el punto de partida para la elaboración del Plan Anual de Negocios, sobre el que giran todos los objetivos de la administración de Recursos Financieros, Recursos Humanos, y Estrategias de Ventas y Mercadeo. En este tenor, la óptima operación de los hoteles All Inclusive no son la excepción. Un punto de partida del Plan Anual de Negocios es establecer las metas y objetivos. Debemos saber dónde estamos, cómo vamos, qué

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Foto cortesía Paradisus

esperamos y cómo lo vamos a lograr, por lo que es indispensable tener presente la misión, visión, objetivos, acciones y planes de acción que de manera conjunta deberán llevarse a cabo. Ventajas de la administración Enfocando el objetivo operacional, hablaremos de las ventajas de la Administración en hoteles All Inclusive: 1. La administración del costo basado en “Costo por huésped”. Algunos hoteles han adoptado esta técnica debido a que en su mayoría los ingresos son producto de la distribución del ingreso. Por tal motivo, el objetivo principal de los gerentes será la optimización de los recursos basados en un plan de negocios, buscando siempre áreas de oportunidad y creando una cultura de ahorro y alianzas que permitan optimizar los recursos destinados para cada departamento, sin afectar la satisfacción del cliente. ALTA HOTELERÍA

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Foto cortesía Meliá Turquesa

El control del costo no es sólo una cultura de ahorro; tiene que ver con la capacidad de conocer nuestro producto, las oportunidades con nuestros proveedores, alianzas estratégicas, poder de negociación, capacitación de los colaboradores y la concientización del uso adecuado de los recursos, tanto materiales como humanos. En este sentido, la evaluación de los gerentes departamentales estará basada en el logro del “Costo por huésped”, y no en el margen de rentabilidad del departamento (como ocurre en los hoteles en Plan Europeo), puesto que su función principal será lograr el objetivo planteado en el Plan Anual de Negocios. Es importante mencionar que la cultura de este tipo de administración ha dado buenos resultados, debido a que se han implementado medidas de ahorro y la eficiencia en el uso de los recursos, estableciendo metas específicas y claras de lo que esperamos de todos los involucrados en el proceso productivo, además de un seguimiento y supervisión adecuados. Existen algunos departamentos en los que se mide su eficiencia con base en el margen porcentual que éstos representan del total de los ingresos. Tal es el caso de Administración, Publicidad, Energéticos y Mantenimiento. Estos gastos indirectos no están relacionados con algún departamento específico, ya que su función es la de proporcionar servicio a todo el hotel. Es importante señalar que el éxito de los resultados esperados estará en función del seguimiento y evaluación de los planes y objetivos trazados; hacer un alto en el camino para detectar las fortalezas y debilidades; tomar las medidas necesarias para anticiparnos a una respuesta inmediata y corregir desviaciones en tiempo y forma (evaluación de resultados reales vs. Plan Anual de Negocios). Asimismo, fortalecer las áreas

que muestran eficiencia y buscar oportunidades en las que existen desviaciones desfavorables. En términos generales, la administración del “Costo por huésped” es una medida efectiva que nos permite tener un parámetro de medición en el proceso de evaluación de resultados, sin perder de vista los procedimientos adecuados y, sobre todo, la consistencia con que se lleven a cabo dichos procesos. Por último, hay que destacar que la información es el arma más valiosa con la que contamos para la toma de decisiones y el conocimiento de la misma reforzará el proceso para lograr la rentabilidad esperada. 2. Las áreas de oportunidad en los ingresos. En este caso, los gerentes de las áreas tienen el compromiso de coadyuvar a la maximización de los ingresos, buscando las oportunidades que se presentan en sus propios departamentos.

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Foto cortesía Secrets Capri Riviera Cancún

3. Administración de Recursos Humanos. Es importante destacar que el proceso operativo y conceptual permite la optimización del personal operativo, principalmente en las áreas de Alimentos y Bebidas, ya que no existen cajas departamentales y, en algunos casos, se suprime la posición de mandos medios y supervisores. Del mismo modo, se puede prever la contratación de personal eventual basado en los índices de ocupación pronosticados, lo cual también aplica en las áreas de División Cuartos y Mantenimiento. Es decir, dentro del área de Administración se puede lograr una eficiencia de personal, basada en estudios de funciones y actividades multifuncionales. Pero, ¿qué diferencia existe en la administración de un hotel en All Inclusive y en la de uno en Plan Europeo? En términos contables no existen grandes diferencias, pero en términos de operación y financieros sí las hay en los siguientes puntos: • En la optimización de los recursos humanos, • En establecer un control interno, y • En la eficiencia en costos y gastos del departamento de Alimentos y Bebidas principalmente, sin dejar de considerar la División Cuartos y otros departamentos que basan sus presupuestos en el número de huéspedes esperados en un periodo determinado. Empecemos por la parte de ingresos: ¿Cómo efectúo el desglose de paquete? ¿Qué impacto tiene el mismo para efectos fiscales? ¿Cómo segregar las tarifas para ocupación sencilla, doble o con niños? ¿Qué impacto tiene su desglose desde el punto de vista financiero? Para todas estas incógnitas existe una respuesta: conocer el costo potencial con la finalidad de determinar el punto de equilibrio a cierto nivel de ocupación y tarifa promedio, adicionando el margen de G.O.P. esperado para un periodo determinado. ALTA HOTELERÍA

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4. Administración óptima de los recursos operacionales. Sin duda alguna, los resultados del hotel son el reflejo de las estrategias de negocio, de las acciones y decisiones de quienes en éste colaboran, basados en los objetivos hacia el corto, mediano y largo plazo. Es por esto que la revisión y análisis de los resultados no debe ser privativa sólo del Gerente General y el Contralor, como en antaño. Hoy en día, los Gerentes de División también participan en todo el proceso, ya que ellos tienen la facultad de tomar decisiones y, por lo tanto, conllevan la responsabilidad del logro de sus objetivos. Los tiempos han cambiado, la Administración requiere ejecutivos que además de operar administren sus recursos. Recordemos que “el dinero está en la operación”. Luis Manuel Rivera. Director General de Grupo Argos e instructor de diplomados en Hotelería para el ITESM Campus Toluca y CADET. E-mail: [email protected]