IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO, o ESCUELA CLÁSICA. Época histórica: Revolución industrial Autores: Taylor (ingeniero americano) Fayol (ingeniero francés) Henry Ford Objetivos: Lo que Taylor pretendía era racionalizar el trabajo, es decir, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad. Su lema era “siempre hay un método mejor para hacer cualquier cosa” (Es como si el trabajador fuera una máquina, a la que hay que programar con las instrucciones correctas.) Henry Ford plasmo todo esto en su gran invento: la cadena de montaje. Fayol por su parte lo que intentaba era organizar toda la empresa. Fue el primero que formulo los principios organizativos. Consideraba que una buena administración hacía más eficiente a toda la empresa, por eso la consideraba como la función más importante de la empresa. Consideración del trabajador: El trabajador es un ser vago y egoísta que hará lo menos posible. Modelo tradicional o teoría X: El ser humano es pasivo, tiende a evitar responsabilidades y carece de ambición. Por ello debe ser dirigido, controlado y obligado a desempeñar su trabajo. Su principal objetivo es la máxima seguridad en el empleo y la máxima remuneración económica. Actúa básicamente por incentivos económicos. Forma de motivarle: Para incentivar a los trabajadores se proponían unos salarios basados en el rendimiento, de manera, que el trabajador que tuviera un rendimiento y un ritmo de actividad más alto, obtendría una mejor retribución. Principales ventajas: El taylorismo fue bien acogido en principio por los empresarios que aumentaban la producción, y por los trabajadores que ganaban más dinero. Principales fallos: A medida que pasaba el tiempo los trabajadores protestaban por la monotonía del trabajo, que les producía cansancio y fatiga. Conclusión: Esta escuela fue la primera que intento organizar de alguna manera la empresa. Lo hizo según criterios mecánicos, lo que hizo aumentar la producción, pero olvidar la parte humana de la empresa.

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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS. Época: Principios siglo XX. Con la aparición de la psicología. En el año 1929 realizó una serie de experimentos en una fábrica. Autor: Elton Mayo (psicólogo australiano) Objetivos: A partir de las críticas al Taylorismo a principios del siglo XX, se buscaron métodos para solucionar la monotonía en el trabajo. El objetivo era hacer el trabajo más humano. Comprobó que los trabajadores aumentaban su rendimiento su se introducían variaciones en la iluminación, en la música ambiental, si se organizaba el trabajo en grupos, y si se explicaba a los trabajadores la importancia de su trabajo. Sus principales conclusiones fueron las siguientes: - Existen incentivos aparte del dinero: incentivos sociales. - La motivación constituye el núcleo de las relaciones laborales. - Los trabajadores motivados, rinden más, son más productivos. Consideración del trabajador: Las personas tienen una serie de necesidades que producen insatisfacción si no se consiguen. El empuje que les hace falta para conseguir estas necesidades es la motivación. Por tanto para motivar a las personas hace falta conocer sus necesidades. Modelo de recursos humanos o teoría Y: La conducta de las personas responde a la consecución de unas necesidades jerarquizadas. Además del control, la obligación y el castigo, hay otros medios. (Adecuado ambiente de trabajo, participación, reconocimiento, etc.) Modelo de comportamiento complejo o teoría Z: Es la adaptación del modelo japonés a las teorías occidentales. Se basa en las decisiones tomadas en equipo y la importancia del grupo. Sus características son el consenso y la participación. Intenta lograr la máxima autorrealizacion y armonización entre los objetivos individuales y los de la organización. Forma de motivarle: Hay muchas clasificaciones de necesidades, pero sin duda, una de las más conocidas es la pirámide de las necesidades de Maslow. Abraham Malow clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades constituyen una fuente de motivación que desaparece a medida que se van satisfaciendo. Ejemplo: Necesidad

Incentivo

1) Necesidades fisiológicas, que son las necesidades básicas (comer, dormir, cobijarse, etc.) 2) Necesidades de seguridad. Son la consolidación de las anteriores. 3) Necesidades sociales o de estatus. Son las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por un grupo. 4) Necesidades de autoestima: confianza en uno mismo, fama, prestigio. 5) Necesidades de autorrealización: es el deseo de llegar más, hasta donde la persona sea capaz.

1) Obtener un puesto de trabajo y dinero con el que conseguir satisfacer esas necesidades básicas. 2) Obtener un contrato indefinido, un seguro, una jubilación, etc. 3) Sentirse considerado, respetado e integrado en la empresa. 4) Ser valorado, reconocida la capacidad de trabajo por la empresa. 5) Conseguir el objetivo laboral que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe, ser director.

Por tanto cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores a sus trabajadores, con la finalidad de que su satisfacción, y por tanto su rendimiento aumente. Principal Ventaja: Mejoro las condiciones de vida de muchos trabajadores. Principal fallo: No todo es motivación en la empresa, también hace falta la organización. Conclusiones: Este escuela tuvo en cuenta la parte “humana” de la empresa. Trabajadores motivados son trabajadores más productivos. No solo el dinero motiva a las personas. Economía de la Empresa – Anexo Organización

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA. Max Weber es el padre de la organización burocrática. Define una forma de organizar la empresa altamente formalizada, es decir muy reglamentada y controlada. Principios para el buen funcionamiento de las burocracias. 1) Especialización. La burocracia para funcionar debe basarse en puestos de trabajo que estén altamente especializados: un numero de tareas muy limitado, y además siempre las mismas. 2) Preparación específica para el puesto. La burocracia al basarse en puestos especializados, también busca personas que cuando se integren en la organización tengan especialidades concretas, ya que su puesto de trabajo será especifico. 3) Reglas y procedimientos sobre todas las tareas. Cada tarea, cada actividad está regulada. En este sentido la burocracia permite actuar con seguridad al que realiza el servicio y dar confianza al que recibe el servicio, pues los sistemas de trabajo iguales originan actuaciones semejantes y evitan la discriminación. 4) Unidad de mando. En una burocracia la jerarquía lo es todo. Esto lleva a que exista una cadena de mando que va desde el director general hasta la última persona de la organización. 5) La comunicación entre empleados se realiza siempre por la cadena de mando. Los empleados tienen relaciones formales exclusivamente con sus jefes y sus subordinados. 6) La antigüedad en el puesto es un factor importante. La forma de ascender en las organizaciones burocráticas es a través de la antigüedad y la preparación. Desventajas de la burocracia: a) Carencia de iniciativa. Deriva de su principal virtud, la objetividad. b) Demora en las decisiones. Al estar actuando bajo procedimientos, cuando aparezca un tema que no está contemplado en la norma, o que no estaba previsto, la solución se demora. Cada una de estas situaciones tiene que ser consultada a un superior, y este a otro, y así sucesivamente antes de tomar la decisión. c) Falta de reacción ante el cambio. Es incapaz de enfrentarse a una situación de mucho cambio o de fuerte competencia. d) Utilización excesiva de burócratas. Son un grupo que tiende a crecer, porque conforme más se regula, más necesidad existe de volver a regular y revisar lo regulado anteriormente. Esto puede representar un coste muy elevado para la organización, pues no hacen ningún trabajo que se convierta en algo vendible. La burocracia suele ser el sistema preponderante en la administración pública o en las empresas que actúan en forma de monopolio, ya que estas empresas no tienen competidores ni tienen necesidad de adaptarse con rapidez a las nuevas situaciones. Estas organizaciones siguen regidas por principios en los que es más importante la seguridad de las tareas en los puestos de trabajo y la regulación de los mismos, que conseguir ser eficiente o responder rápidamente a las nuevas demandas de la sociedad.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía RECURSOS HUMANOS El departamento de RRHH, tiene los siguientes objetivos: 1. Seleccionar a las personas que necesita la empresa, de forma que se adapten lo mejor posible al puesto de trabajo que hemos definido en nuestra organización. 2. Proporcionar a los trabajadores los medios necesarios para ejercer su trabajo y servir de canal de comunicación entre los trabajadores y los directivos. 3. Motivar a los trabajadores, para que sea más productivo y la empresa consiga sus objetivos. 1 Selección de personal. La selección de personal es una parte muy importante de la organización de la empresa, ya que una buena selección hace a la empresa más eficiente y genera sinergias, mientras que una mala selección genera dificultades humanas (acoso laboral), legales y económicas (coste de los despidos, sueldos altos) a la empresa. Para encontrar la persona más adecuada a cada puesto hay que considerar los dos aspectos de los individuos: sus habilidades o desempeño laboral, y sus características personales (inteligencia emocional) Los pasos a seguir por parte de la empresa son los siguientes: 1) Definir el puesto de trabajo: principales tareas a realizar, conocimientos generales y específicos de la empresa o el sector, compañeros de trabajo, jerarquía del puesto de trabajo… 2) Definir las características personales relevantes para el puesto de trabajo: nivel de estudios, experiencia laboral, personalidad, liderazgo, trabajo en equipo, disponibilidad, movilidad geográfica y laboral… 3) Una vez definidas las características laborales y personales de nuestro puesto de trabajo, necesitamos reclutar candidatos al mismo. Esto puede hacerse de forma interna o externa a la empresa:  Podemos cubrir los puestos con personal de la empresa, de esta manera se aprovechan los conocimientos que ya tienen los trabajadores, reducimos los costes de formación, mejoramos la inserción laboral con los compañeros, y aumentamos la motivación de los trabajadores, y la lealtad a la empresa. Es más barato, pero no siempre contamos con la persona adecuada entre nuestros trabajadores.  Podemos cubrir los puestos con personal ajeno a la empresa: Para ello se puede acudir a los siguientes medios: prensa, prensa especializada, Internet, agencias de colocación, E.T.T., cazatalentos, y como no, conocidos y familiares.

4) Preselección de los candidatos: Entre todos los candidatos hay que hacer una selección de los más adecuados. Se puede hacer a través del currículo, o a través de pruebas objetivas (test).

5) Entrevista/s: Nos permiten aclarar, ampliar, y conocer aquellos aspectos personales que no aparecen en los currículos o en los test. Existen varias modalidades dependiendo de lo que queramos observar: de toma de contacto, en profundidad, en grupo… 6) Comprobación de referencias. 7) Contratación definitiva de la persona más adecuada. En los contratos se puede incluir en período de prueba para que ambas partes, empresario y trabajador, comprueben si están conformes. Ha de venir indicado en el contrato, tiene los mismos derechos y obligaciones que un contrato normal (sueldo, horario, vacaciones…) y una duración limitada (2 meses y 6 meses para los licenciados). La única diferencia es que cualquiera de las dos partes si no está conforme, puede terminar la relación laboral sin más motivo.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía 2 Canal de comunicación. Resolución de conflictos. Relaciones laborales son las actividades que relacionan a la empresa con sus trabajadores a través de sus representantes. Los representantes de los trabajadores son:  Delegados de personal, en empresas con menos de 50 trabajadores. Pueden ser 1,2, o 3.  Comité de empresa (en función del número de trabajadores), para aquellas empresas con más de 50 trabajadores. El número de personas que forman el comité varía en función del número de trabajadores de la empresa. Las condiciones laborales de una empresa vienen recogidas en el Convenio Colectivo. Aquí se recogen las cuestiones económicas (sueldos, dietas…), laborales (jornada laboral, festivos, vacaciones, ascensos…), condiciones de trabajo y seguridad, y otras. Normalmente estas condiciones se revisan anualmente, y aquí es cuando aparecen los Conflictos Laborales. Un conflicto laboral es alguna discrepancia en algún aspecto de la relación laboral. Para solucionarlo se reúnen los trabajadores y sus representantes, y los empresarios y sus representantes. Caso de no llegar a un acuerdo cada una de ambas partes puede adoptar posiciones de fuerza: 

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La huelga: es la interrupción de la prestación de trabajo por parte de los trabajadores. Antes de la huelga hay que avisar al empresario. Durante la huelga los trabajadores no tienen derecho a su salario, han de respetan a otros trabajadores que no estén de huelga, y el empresario no podrá sustituirlos por trabajadores nuevos. El cierre patronal: es el cierre del centro de trabajo por parte del empresario. Solo se puede hacer en los siguientes casos: notorio peligro de violencia o graves daños, ocupación ilegal del centro de trabajo, o irregularidades en el trabajo (sabotajes).

3 Motivación de los trabajadores. La motivación de personal y la formación e integración de equipos se considera algo fundamental en las empresas actuales. La participación e los trabajadores es hoy algo fundamental en la empresa moderna. Motivación del personal Las personas tienen una serie de necesidades que les crean insatisfacción y tensión, y que intentan reducir mediante la consecución de aquello que desean. El impulso para colmar las necesidades y, en consecuencia reducir la insatisfacción que producen recibe el nombre de motivación. Motivación es el deseo de hacer un gran esfuerzo por alcanzar alguna meta u objetivo, condicionado a la posibilidad de satisfacer alguna necesidad. La motivación es algo que mueve a una persona a la acción porque resulta importante para ella. Distinguimos dos tipos de motivación: Motivación Intrínseca: Es aquella que surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos. Necesidad de hacer bien las cosas para satisfacción propia. Ejemplo: Deseos de aprender para saber.  Motivación Extrínseca: Es aquella que se estimula desde el exterior, ofreciendo recompensas. Ejemplo: Llegar a tiempo al trabajo para ganar un bono de puntualidad.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía Las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad. Es preciso conocer las necesidades de los trabajadores para crear los incentivos (motivadores) adecuados que provoquen su motivación. Para ello existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivación de los trabajadores: Teoría de Maslow Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción total de las necesidades. Maslow indica cinco niveles de necesidades y los clasifica por orden de importancia. Teoría de la motivación e higiene de Herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa: • Factores de higiene (Si no están el trabajador está enfadado, pero si están no tiene porque estar contento.): están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo: Las condiciones de trabajo, el sueldo, las relaciones humanas... Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero cuando se intenta mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. • Factores motivadores (Si están presentes el trabajador está contento): son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo: La realización de un trabajo interesante, el logro, la responsabilidad, el reconocimiento, la promoción... Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción. La Teoría X y la teoría Y de Mc Gregor. En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como “teoría X” y “teoría Y” quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administración, señaló Mcgregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás. Supuestos de la Teoría X Los supuestos “tradicionales” de acuerdo con McGregor acerca de la naturaleza humana son recogidos en la teoría X, en estos términos:  Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.  Dada esta característica humana su disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales.  Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad. Supuestos de la Teoría Y McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:  La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso.  El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.  El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.  En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.  La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la población.  En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la auto dirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

Importancia de la dirección en la motivación. Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer Interesante el Trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto puesto de trabajo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este puesto de trabajo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que pueda esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las Recompensas con el Rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía Proporcionar Recompensas que sean Valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Tratar a los Empleados como Personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la Participación y la Colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer Retroalimentación (Feed-Back) Precisa y Oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Equipos de trabajo. Una buena organización debe ser capaz de formar grupos de trabajo, y de trabajar en equipo, dando lugar a la aparición de equipos de trabajo. Un grupo es un conjunto de personas unidas por una serie de vínculos y por una organización común, que comparten una serie de valores básicos. A través de la organización del trabajo en grupos se trata de conseguir objetivos que de forma aislada no serian alcanzables. En los grupos de trabajo bien integrados se producen efectos de sinergia, esto es, el resultado final, es superior a la suma de los resultados individuales. El precio que el individuo paga por ello consiste en la perdida de libertad del individuo. Cuando cada persona, sin anular su individualidad, subordina sus intereses personales a los objetivos del grupo, estamos ante un verdadero equipo. En cualquier grupo o equipo de trabajo, cada individuo, ocupa un status o posición con respecto a los otros miembros y simultáneamente ejecuta un rol, es decir, desempeña una actividad de acuerdo con dicho status. Estas posiciones no son estáticas. Hay que ser capaz de identificar estos roles dentro del grupo y sacarles el mayor provecho posible. Uno de los roles que debemos identificar es el del líder. Existen diferencias entre jefe y líder. Un jefe es aquella persona que tiene en la organización una autoridad formal reconocida y otorgada por esta. El poder de influir sobre otros para que realicen sus actividades depende de esta autoridad formal.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía Un líder es aquel que ejerce una influencia sobre otros miembros de la organización sin la necesidad de tener una autoridad formal otorgada por la misma. La fuerza de atracción de líder esta en su carisma personal, son sus cualidades personales las que ejercen atracción sobre el resto del grupo. Los líderes tienen seguidores Un jefe no tiene porque ser un líder, y un líder no tiene porque ser un jefe dentro de una empresa. Lo ideal para la empresa sería un jefe que uniera a sus conocimientos, la capacidad de influencia sobre los miembros de su equipo. Es decir, lo ideal es que el jefe sea un líder.

Cultura de las organizaciones. La cultura se genera en una empresa a lo largo del tiempo, cuando el conjunto de personas que la integran han conseguido, a lo largo del tiempo, participar de un número suficiente de experiencias comunes. Surge cuando el grupo tiene experiencia común. La cultura de las organizaciones empresariales puede definirse como el conjunto de valores, presunciones básicas y creencias que comparten las personas que integran la empresa. La cultura es algo aprendido, por lo que nuevas experiencias renuevan el proceso de aprendizaje. La cultura evoluciona y cambia. Cumple dos principales funciones: 

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Tiene una función de adaptación externa: A través de la cultura la empresa se adapta al entorno, buscando el consenso sobre las cuestiones fundamentales que permitirán a la organización competir y sobrevivir. Una función de integración interna. Por medio de la cultura la empresa consigue integrar a sus elementos, ayudar a su coordinación, consiguiendo que las empresas actúen como un conjunto.

Esto explica porque la agresividad comercial, enormemente valorada en unas empresas, esta mal vista en otras que prefieren un mayor respeto por los clientes. Las empresas tienen culturas distintas.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía DIRECCION DE LA EMPRESA En primer lugar vamos a analizar una serie de conceptos que frecuentemente se confunden: 

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Dirección: Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes aspectos de la empresa. La dirección ejerce tareas de gobierno sobre una entidad, con visión de conjunto sobre la misma, y capacidad de decisión sobre sus diferentes aspectos. El que ejerce la dirección es un directivo. Gestión: es el conjunto de actuaciones que posibilitan la realización de un plan o de parte del mismo. Los gestores tienen funciones básicamente de ejecución. El que ejerce la gestión es un ejecutivo. Management: Engloba los dos conceptos anteriores. Se encarga de tomar las decisiones y de llevarlas a cabo. El que ejerce el management es un manager o director ejecutivo. Administración: un administrador realiza tareas de organización de la empresa, dirección, coordinación, planificación y control, pero no toma decisiones. Realiza tareas burocráticas. Es un administrador.

Funciones de la dirección. La Dirección por Objetivos. La principal función de la dirección es la toma de decisiones sobre todos los aspectos de la empresa. Una de las formas más habituales de hace esto es la dirección por objetivos: Consiste en elaborar un Plan para la empresa, estableciendo metas u objetivos, tanto para la empresa como para los distintos departamentos y puestos de trabajo, asignando responsables de su consecución. Posteriormente se verifica el cumplimiento del Plan. Podemos resumir las principales funciones de la dirección de una empresa en los siguientes puntos: 1) Planificación. 2) Control. 1) Planificación. Es un proceso intelectual que consiste en definir objetivos y poner los medios para conseguirlo. Para ello hay que determinar por anticipado qué deber hacerse, como debe hacerse, y quien debe hacerlo. Todo ello se materializa en el Plan. La planificación empresarial es una secuencia de: Planes estratégicos. Consiste en identificar los objetivos o metas que se pretenden alcanzar a largo plazo, normalmente entre 3 y 5 años. Esta actividad la desarrolla la alta dirección. Los objetivos generales se pueden conseguir de muy diferentes maneras. La selección de la opción que considera más adecuada, constituye una estrategia. Se elige la estrategia más adecuada para conseguir los objetivos generales. Se estudia el ambiente y se hace un análisis de las oportunidades que ofrece. La planificación debe ir acompañada de la dotación de medios necesarios para realizar las tareas que permitan alcanzar los objetivos o metas fijados. Planes tácticos. Se toman en los cuadros medios de la empresa. Se concretan los objetivos por departamentos. Los objetivos deben reunir una serie de características:  Posibles de alcanzar aunque difíciles.  Precisos, escritos y medibles (cuantitativos o cualitativos).  Adecuados, flexibles, revisables... Suelen concretarse en políticas Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. Planes operativos: se concretan con gran detalle en:  Políticas: enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. Ejemplo: política salarial, política de clientes.  Procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de cada puesto de trabajo. Debería incluir: el establecimiento de objetivos específicos para cada trabajador, la previsión de medios y responsables de ejecución, así como la fijación de un calendario de actuaciones. La política nos dice las ideas, que pensar, el procedimiento nos dice que hacer, como hacerlo. Economía de la Empresa – Anexo Organización

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía 2) El control. El control nos proporciona una medida del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos. Para ello contrasta la realidad con lo previsto en la planificación, poniendo de manifiesto las desviaciones que se producen. Nos permite ver las posibles desviaciones, tanto positivas, como negativas, para poder corregir aquello en lo que nos hayamos equivocado. PLAN

CONTROL

Plan estratégico

Desviación (+)

Desviación (-)

Plan operativo

Desviación (+)

Desviación (-)

Plan táctico

Desviación (+)

Desviación (-)

INCENTIVO O SANCIÓN

Una política correcta de control tiene que realizar un análisis objetivo y riguroso de las desviaciones y debe conexionarse con incentivos y sanciones para quienes, respectivamente, cumplan o incumplan (sin la justificación adecuada) los objetivos previamente establecidos. Un exceso de control puede tener efectos perniciosos sobre los trabajadores y la empresa en general. El control es responsabilidad de la dirección de la empresa, pero al igual que otras responsabilidades suele ser delegada. La realidad demuestra que con frecuencia esto es necesario. Los departamentos de control (de naturaleza staff) suelen ser los encargados de esta tarea.

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IES Matemático Puig Adam – Departamento de Economía "El Desierto" Son aproximadamente las 10 de la mañana de un día de agosto. El avión en el que viajas acaba de estrellarse en el desierto de Sonora, Arizona, en el suroeste de Estados Unidos. Tanto el piloto como el copiloto han muerto y el avión se ha incendiado. Sólo queda la estructura metálica. Ninguno de vosotros ha sufrido ningún daño. El piloto no pudo informar a nadie de vuestra posición antes del accidente. Sin embargo, antes del impacto os había indicado que estabais a 100 Km. al suroeste de una mina que era el lugar más próximo habitado, y a unos 90 Km. fuera de la ruta que debía seguir el avión. Los alrededores son bastante llanos, excepto por los cactus "sahuaro" de aspecto bastante peliculero. El último informe meteorológico decía que se alcanzarían los 45º C ese día, lo que significa que a nivel del suelo llegará a 50º C. Lleváis ropa ligera (camisa de manga corta, pantalones, calcetines y zapatos de calle). Cada uno tiene un pañuelo. Entre todos, en los bolsillos tenéis unos 600 dólares en billetes y unos 10 dólares en monedas, un paquete de tabaco y un bolígrafo. Antes de que el avión se incendiara pudisteis salvar los siguientes 15 objetos: INDIV.

GRUPO

NASA

DESV.I.

DESV.G.

1. Una linterna 2. Un espejo pequeño 3. Una botella de Vodka de dos litros 4. Una brújula 5. Una chaqueta o abrigo (por persona) 6. Unas gafas de sol 7. Un paquete de compresas (gasas) 8. Un tarro de tabletas de sal 9. Un litro de agua (por persona) 10. Un cuchillo de monte 11. Un mapa aéreo de la zona 12. Un impermeable de plástico 13. Una pistola del calibre 45 14. Un paracaídas (rojo y blanco) 15. Un libro titulado: "Animales venenosos en el desierto"

Todos los objetos están en buenas condiciones. La única regla: El grupo ha decidido permanecer unido. OBJETIVO: ordenar por importancia para la supervivencia los 15 objetos de la lista.

EL TEST DE LOS ANIMALES: El siguiente test consiste en cuatro preguntas que se realizaron a directivos y ejecutivos para comprobar sus aptitudes a la hora de resolver problemas. 1) ¿Cómo metes una jirafa en la nevera? 2) ¿Cómo metes un elefante en la nevera? 3) El Rey León está impartiendo una conferencia a la que asisten todos los animales, menos uno. ¿Cuál es el animal que no asiste? 4) Tienes que cruzar un río. Pero está habitado por feroces y hambrientos cocodrilos. ¿Cómo te las arreglas?

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