Conceptualizacion de alineamiento estratégico 

IIX CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA) MESA DE TRABAJO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA

CONCEPTUALIZACIÓN DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO JULIAN MIRANDA TORREZ ERNESTO GARCIA DIAZ

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE GUERRERO CALLE PINO S/N COLONIA EL ROBLE TEL: 7444872220 CEL: 7444088780 [email protected]

FEBRERO DE 2008

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Conceptualizacion de alineamiento estratégico 

CONCEPTUALIZACION DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

RESUMEN Se ha realizado una amplia revisión de la literatura con el objetivo de conceptualizar el término “alineamiento estratégico”, tomando como marco de referencia las perspectivas de las escuelas del pensamiento estratégico. Se resalta que las organizaciones realizan alineamientos internos (horizontal y vertical) y alineamientos externos entre la organización y su entorno, a fin de lograr altos niveles de desempeño organizacional, siendo la estrategia el factor principal del alineamiento. Kaplan y Norton (2006) realiza una aplicación del alineamiento en los mapas estratégicos y en el Balanced Scorecard. Esta investigación es de gran utilidad para profundizar en el estudio de las relaciones de la organización con su entorno externo, y su aplicación en la administración estratégica.

Palabra clave: Alineamiento estratégico

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INTRODUCCION

Los efectos crecientes de la globalización, los cambios continuos en las preferencias de los consumidores y la dinámica de las sociedades son solo algunos de los factores que ponen de manifiesto la importancia que tiene el enfoque y re-enfoque estratégico, así como el alineamiento de la organización hacia dichos cambios, como una de las habilidades más importantes que todo empresario y/o directivo debe desarrollar en el entorno actual. La administración estratégica es ampliamente aplicada en diferentes organizaciones públicas y privadas, la literatura publicada y la investigación empírica sobre este tema están más orientadas a las grandes y medianas empresas privadas, muy pocos estudios se refieren a las micro y pequeñas empresas. En los diferentes modelos de administración estratégica se incluyen entre otros los conceptos clásicos siguientes: Visión, misión, FODA, estrategias, objetivos, metas, indicadores de desempeño, valores, etc., muy pocos modelos resaltan el constructo alineamiento, a pesar que este concepto ha sido propuesto inicialmente por Chandler (1962, 1990). El alineamiento estratégico es

central en la teoría y en la investigación en la

estrategia, actualmente el alineamiento tiene una amplia aplicación práctica en los modelos, mapas estratégicos y Balanced Scorecard propuesto por Kaplan y Norton (2005). En este documento se plantean como objetivo principal, definir el constructo alineamiento estratégico. CONCEPTUALIZACIÓN DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO. Que es alineamiento? En el Diccionario de la Lengua Española, alineamiento lo relaciona con el término alineación, lo define como una acción o efecto de alinear. El verbo alinear, se define como: “Colocar tres o más personas o cosas en línea recta”, “vincular a una tendencia ideológica, política”. De manara preliminar, aplicando estas definiciones a las organizaciones y a la estrategia, podríamos plantear que alineamiento se refiere a: colocar los diferentes elementos y conceptos de la organización en línea y vincularlos, por ejemplo, con la estrategia, con los objetivos, con el entorno externo, 3   

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etc. Con el propósito de profundizar en la definición de alineamiento y relacionarlo con la estrategia, se ha realizado una revisión bibliográfica para identificar a los autores que han estudiado el constructo alineamiento estratégico. Venkatraman (1984, 1989, 1990), es uno de los autores clásicos que define el alineamiento como un ajuste “fit” entre diferentes dimensiones de la estrategia (visión, misión, entorno externo, etc.), resalta que este concepto ha sido central en la discusión teórica y en la investigación empírica en la administración estratégica, pero su uso ha sido limitado por la débil relación entre su conceptualización, operacionalización y las pruebas estadísticas. Proponen un esquema conceptual para distinguir diferentes perspectivas de “fit”

considerando las escuelas de

pensamiento estratégico: Formulación Estratégica, Implementación de la Estrategia, Formulación e Implementación Integrada, Redes Interorganizacionales, Elección Estratégica, y Escuela Gestalt Escuela de formulación estratégica: Su enfoque principal es sobre el ajuste “fit” entre la estrategia y los elementos externos a la organización, es decir, el alineamiento de la estrategia con las condiciones del entorno, en esta perspectiva los elementos organizacionales tales como estructura, sistemas, o características administrativas no son de importancia principal. El entorno externo ha sido operacionalizado en términos de los elementos estructurales del mercado, grupos estratégicos. Siguiendo esta forma de ajuste externo, se han realizado estudios en que se probaron empíricamente el ajuste entre las etapas del ciclo de vida de los productos con la estrategia, el modelo de portafolio de negocios está basada en los requerimientos en que la estrategia debe ser específicamente alineada a las tasas de crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa de los negocios. Los planteamientos de Porter (1979) resaltan el ajuste entre la organización con su entorno externo (cinco fuerzas competitivas), sin embargo, el impacto relativo de las cinco fuerzas competitivas no ha sido probado empíricamente. La estrategia tiende a ser derivada de las condiciones del entorno, los estudios clásicos han asumido como una perspectiva “reactiva”, es decir, que la estrategia necesita ser ajustada o alineada a las condiciones del entorno externo, esta tendencia tiende a cambiar, ya que se atribuyen a la estrategia un rol más proactivo o interactivo. En la actualidad la teoría de las organizaciones y la administración estratégica definen su contexto de dominio de acuerdo a su estrategia (Venkatraman, 1984). 4   

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Escuela de implementación de la estrategia: enfoca su atención en el alineamiento entre la estrategia y los elementos internos de la organización, hace poca referencia a la influencia externa sobre la organización. Un tema dominante en esta escuela es el ajuste entre la estrategia y la estructura y su incidencia en el desempeño organizacional. Chandler es uno de los primeros autores que plantea este tipo de alineamiento, varios investigadores han intentado probar empíricamente las proposiciones de este autor. Los elementos internos de la organización que se alinean con la estrategia y han sido estudiados por diversos investigadores son: sistemas administrativos, sistemas de recompensa, cultura organizacional, características administrativas, diseño organizacional, entre otros temas

En estos estudios se plantean relaciones

bivariada entre la estrategia y los elementos de la organización, la tendencia es plantear ajuste entre más de dos variables (Venkatraman, 1984). El supuesto importante en este enfoque de alineamiento es que la estrategia es la variable preponderante y los elementos de la implementación son derivados en el contexto de la estrategia dada. Se plantea que hay un ajuste de la estrategia a la configuración

organizacional,

también

puede

ocurrir

que

las

variables

organizacionales se alineen a la estrategia. Escuela de la formulación – implementación integrada. Una organización trata continuamente de lograr un ajuste “fit” dentro de si mismo y con su entorno, es decir, se plantea una perspectiva de ajuste integrada, externo e interno, un alineamiento de la estrategia con los elementos externos

y un alineamiento o ajuste de la

estrategia con los elementos internos de la organización. Escuela de redes interorganizacionales (estrategia). En años recientes el estudio de las organizaciones se ha movido mas allá de enfocar en el modelo de interacciones entre una simple organización y su entorno, la tendencia son

las

relaciones interorganizaciones (Aldrich, 1979). En el campo de la estrategia, una visión interorganizacional es particularmente relevante por que los administradores generales formulan estrategias basadas no solamente sobre la relación entre la organización y su entorno, pero también en la anticipación de la respuesta competitiva. En esta perspectiva se reconoce un nuevo nivel de análisis estratégico (nivel colectivo). La estrategia colectiva describe “ las actividades y los cambios 5   

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iniciados por la organización como el intento para controlar, manipular o simplemente influir en los resultados del entorno a través de una conciencia del contexto interorganizacional creado por la red de organizaciones del cual forma parte. El concepto de ajuste (fit”) no está explícitamente definido en esta escuela. Escuela de elección estratégica. Se enfoca en el modelo de coordinación o interacción entre los elementos internos tales como estructura, tamaño, y tecnología. Un supuesto fundamental es que el modelo de interacción no es determinado por las fuerzas contingentes, pero refleja la elección administrativa consciente. Una elección estratégica refleja la posición de valor de la administración y el proceso político a través del cual tales decisiones son hechas. El área de las decisiones sujeta a la discreción administrativa se extiende más allá de la estructura para incluir otros elementos de la organización. Sin embargo, enfocarse solamente en el modelo de las interacciones entre los elementos internos, no reconoce la perspectiva del sistema abierto, y no ha sido un tema dominante de la administración estratégica en años recientes. Fry (1982) propone el modelo de relaciones entre la tecnología y la estructura, Galbraith y Nathanson (1979) y Rondolpg y Dess (1984) plantean una discusión general del ajuste (“fit”) entre elementos de la organización, estos autores utilizan el término congruencia como sinónimo de ajuste y alineamiento. Escuela gestalt: en esta escuela la estrategia es vista como un modelo general de alineamiento de elementos – parcialmente interno y parcialmente externo a la organización. El concepto de ajuste (“fit”) es el sugerido por Van de Ven (1979), “un efecto de interacción del contexto organizacional y la estructura sobre la sobreviencia organizacional…no implica una causalidad …y una explicación de ajuste es encontrado en una teoría sobre los procesos de covariación entre los factores que produce la sobrevivencia organizacional o efectividad (1979, p. 323). Esta escuela se fundamenta en la perspectiva de los sistemas abiertos de la teoría de las organizaciones (Katz & Kahn, 1966; Thompson, 1967) y en la visión ecológica de la organización. La estrategia ha sido conceptualizada como la combinación del entorno contextual y los elementos estructurales que afectan a la organización en cualquier tiempo. Esto apoya el argumento que la probabilidad de la sobrevivencia organizacional incrementa como la congruencia del entorno contextual y la 6   

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complejidad estructural incrementan La adaptación es sugerida como una metáfora útil e importante para conceptualizar el intento de una organización para ser mejor ajustada a su entorno (Venkatraman, 1984). Realizando un resumen de lo expuesto en cada una de las escuelas del pensamiento estratégico, se plantea un amplio espectro de la conceptualización teórica del constructo “fit”, hace falta un trabajo más empírico. Estos temas podrían ser relevantes para los investigadores de la teoría de las organizaciones, el traslado de estos conceptos al marco teórico de la estrategia no ha sido extensivo, por lo que es necesario profundizar en la conceptualización y operacionalización y en realisar las pruebas estadísticas con respecto al constructo “fit”, tomando en cuenta ambos marcos teóricos, la teoría de las organizaciones y las teorías relacionados con la estrategia. Es importante resaltar que este constructo es fundamental en la administración estratégica. Los tipos de ajuste “fit” propuestos en las dos primeras escuelas han recibido mayor interés por los investigadores en realizar estudios teóricos y empíricos, pero es necesario desarrollar una mayor investigación empírica, cualitativas y cuantitativas, utilizando este constructo desde las perspectivas de las escuelas de redes interorganizacional, elección estratégica y de la “gestalt”, es necesario mejorar su operacionalización, medición y prueba estadística. Marcos conceptuales que distinguen diferentes perspectivas de ajuste Contenido de ajuste (elementos que se interrelaciona con la estrategia)

Proceso del ajuste (la estrategia como pauta de interrelaciones)

Externo

Escuela de la formulación de la estrategia: la estrategia se ajusta a las condiciones del entorno

Escuela interorganizacional “networks”: análisis de la estrategia a un nivel colectivo, enfatizando la interdependencia de las estrategias entre diversas organizaciones

Interno

Escuela de la implementación de la estrategia: la estrategia se interrelaciona con las características organizacionales y de la dirección

Escuela de la elección estratégica: la discrecionalidad directiva modera la visión determinista en la toma de decisiones sobre los mecanismos organizativos

global

Escuela integradora de la formulación e implantación de la estrategia: la estrategia se interrelaciona tanto con los factores del entorno como con los factores organizativos

Escuela configurativa “gestalt”: configuraciones organizativas y del entorno en las que se enfatiza la interdependencia entre ellos, sin ninguna connotación causal. Su soporte teórico deriva de la teoría General de Sistemas

Fuente: adaptado de Venkatraman y Camillus (1984)

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En la literatura relacionada con el comportamiento organizacional, la teoría de la organización y en la investigación de la estrategia se ha planteado que el “fit” entre los subcomponentes organizacionales tiene su incidencia en la efectividad organizacional (Fry & Smith, 1987), se ha enfrentado la dificultad de conceptualizar y operacionalizar este constructo (Venkatraman, 1989; Venkatraman & Camillus, 1984). En los estudios de este tema se ha dado diferentes conceptualizaciones de “fit”, el significado teórico de este constructo puede variar, dependiendo de su conceptualización y operacionalización en la investigación (Venkatraman, 1989). Milliman, Von y Nathan Maria (1991). Katsikeas, Samiee y Theodosiop (2006) plantean que el concepto “fit” es necesario para mantener una cerrada y consistente

relación de la firma con su entorno. Su proposición central es que el

emparejamiento de la estrategia de mercado con su contexto permite un desempeño superior. Freng y Chung (2005) se refieren al alineamiento como el grado de ajuste “fit” entre la estrategia de diversificación y la estructura de un negocio. Chandler (1962, 1990) plantea que el ajuste “fit” entre estrategia corporativa y la estructura organizacional mejoran el desempeño. Tosti y Jackson definen el alineamiento organizacional como “ligar o relacionar la estrategia, la cultura, los procesos, la gente, el liderazgo y los sistemas para cumplir con las necesidades de la compañía. Una organización alineada es cuyo desempeño esta mutuamente apoyadas y están enfocadas en la entrega de resultados de manera efectiva y eficiente. Estos planteamientos pueden ser agrupados en las dos primeras escuelas de pensamiento de la estrategia revisadas. Avision, Jones, Powell y Wilson (2004) plantean un modelo de alineamiento estratégico, sugiere que las firmas no pueden ser competitivas o exitosas si sus tecnologías y sistemas de información, y las estrategias no están alineadas. El alineamiento estratégico influye positivamente en la efectividad de la tecnología de información. Kelly y Booth (2004) plantean que el alineamiento estratégico implica emparejar las capacidades y recursos internos a las amenazas y oportunidades del entorno. Milliman, Von y Nathan (1991), plantean la congruencia como sinónimo de “fit” y definen como: "el grado por el cual las necesidades, demandas, metas, objetivos, y/o estructura de un componente son consistente con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro componente”. Los teóricos de la congruencia han propuesto que un alto grado de 8   

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“fit” entre el entorno y los componentes organizacionales resultaran en un más efectivo comportamiento organizacional en múltiples niveles organizacionales. Estos teóricos asumen que las organizaciones son dinámicas y sistemas abiertos y que diferentes componentes de la organización interactuaran con uno u otro y un gran entorno en el tiempo. Gottschalg y Zollo ( 2007) platean que el

alineamiento

organizacional puede ser definido como el grado por el cual los miembros de la organización

están

motivados

a

comportarse

en

línea

con

las

metas

organizacionales. Para Caldera (2004) alineamiento implica vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos de todas las aéreas, de todos los niveles, todos los días, estén

directamente

comprometidos a apoyar la estrategia de la organización”. González, Suarez y Aguines (2007) definen el alineamiento estratégico como un “ajuste entre diferentes dimensiones de la estrategia”. Como se puede observar, los autores citados utilizan como sinónimo de alineamiento los siguientes términos: ajuste “fit”, congruencia, consistencia y emparejamiento, para los propósitos de la investigación definimos dos tipos de alineamientos, interno y externo: 1) el alineamiento externo es un ajuste entre la organización con su entorno y 2) el alineamiento interno es un ajuste entre los diversos componentes de la organización. La estrategia es el factor central al que se deben de alinearse estos elementos”. Esta definición de alineamiento está ubicada en las escuelas de la formulación, implementación y en la escuela integrada formulación - implementación. Esta conceptualización ha sido ampliamente utilizada en la investigación de la estrategia. Por ejemplo, Croffts, Dickson y Ford (2005), analizan el alineamiento de las políticas, prácticas, y los procedimientos con la misión, plantean los métodos y las técnicas para diseñar y llevar a cabo una auditoria del alineamiento para valorar el grado por el cual los procedimientos internos y las prácticas administrativas están alineadas con la misión. Desde un punto de vista de aplicación práctica, alinear implica “vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización, llegando en este proceso, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que todas las personas, de todos los niveles, todos los días, toman decisiones, actúen y trabajen para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización”.

El alineamiento 9 

 

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estratégico, es un “proceso” continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia la estrategia de la organización y búsqueda de una visión y misión común para todas las personas. Como un “proceso, es susceptible de ser definido, evaluado y mejorado consistentemente. Los diversos componentes de la organización que deben alinear a la estrategia, entre los cuales las más importantes son: objetivos, metas, indicadores de desempeño, incentivos, proyectos, recursos y presupuesto, estructura, procesos, cultura, competencias y comportamientos, conocimientos y habilidades y sistemas de información. Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le permite a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de: a) sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, proceso y departamentos funcionales, a la visión y la estrategia de la organización. b) alinear el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la organización,

c) orientar las actividades hacia las necesidades de los clientes,

accionistas y empleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad), d) integrar los procesos de los departamentos funcionales hacia la estrategia de la organización

para

lograr

una

alto

desempeño

organizacional,

e)

mejorar

continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas. La idea de alinear diversos componentes organizacionales aislados, es un sistema mayor, fue propuesto por Peter Senge. Desde la perspectiva de este autor, la relación entre las partes, es más importante que las partes individuales por si mismas. Esto quiere decir, que el desempeño de un sistema integrado, es más relevante que el desempeño de las partes independientes, o dicho en otras palabras, que para lograr el desempeño del sistema, es necesario alinear (sincronizar) el desempeño de cada uno de los componentes individuales de dicho sistema. De forma similar, el concepto de alineamiento está constituido bajo el criterio que para lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar, es necesario sincronizar efectivamente el esfuerzo de la unidades de negocio, departamentos y procesos independientes, así como, el esfuerzo de los individuos. Cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente alineados a las metas comunes de la organización, a la misión, visión y objetivos estratégico. Por lo tanto, el alineamiento estratégico, es un proceso continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia la estrategia de la organización y 10   

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búsqueda de una visión y misión común para todas las personas. Al respecto Tosti y Jackson plantean que el alineamiento organizacional es ligar o relacionar la estrategia, la cultura, los procesos, la gente, liderazgo y los sistemas para cumplir con las necesidades de la compañía. Una organización alineada es cuyo desempeño está mutuamente apoyadas y están enfocadas en la entrega de resultados de manera efectiva y eficiente. El alineamiento organizacional puede ser definido como el grado por el cual los miembros de la organización están motivados a comportarse en línea con las metas organizacionales (Gottschalg y Zollo, 2007).   Se plantean cuatro dimensiones del alineamiento estratégico:1) enfoque funcional (no alineamiento), 2) alineamiento horizontal (sincronización), 3) alineamiento vertical (cascadeo) y 4) alineamiento externo (relación de la organización con el entorno externo). En el enfoque funcional, cada una de las áreas y procesos de la organización trabajan aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchas de las cuales se dirigen hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visión y misión común de la organización. Sin efectivo alineamiento el trabajo y las acciones de cada área son aleatorias y suboptimizan el desempeño. Aunque hay buenas intensiones de los empleados de cada una de las áreas, el trabajo carece de una clara visión, cada una de las decisiones y actuaciones de los empleados, supervisores y gerentes, unidades departamentales y áreas, está en función de lograr sus metas personales, aquellos que ellos creen que son importantes y correctas. Cada quién “empuja” duro, pero no necesariamente en la dirección correcta. Esto crea barreras y feudos, y en muchos de los casos, problemas operativos, dando como resultado que el desempeño de un área perjudique al de otra ó suboptimice el potencial y la productividad. El enfoque funcional es causado principalmente por la ausencia de una clara estrategia diferenciadora, de la falta de una visión y misión comunes para todos, ausencia de alineamiento horizontal y principalmente por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional, jerárquico, departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organizaciones de hoy. El alineamiento horizontal (sincronización), implica que cada una de las unidades de negocios, departamentos y áreas, trabajan para lograr metas comunes o metas del 11   

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sistema, es necesario que estén alineados con los objetivos, con las metas, con la visión y con las estrategias de la organización a fin de contribuir con el desempeño de la organización. Cuando todos los elementos de la organización están en la dirección correcta se inicia un proceso de optimización de recursos que contribuye a elevar el desempeño. Este enfoque sistémico, se logra cuando iniciamos con el proceso de sincronización de las metas, el trabajo en equipo y la cooperación multifuncional, en el cual los objetivos del sistema, están por encima de los objetivos individuales de las áreas o departamentos funcionales. El proceso de alineamiento implica identificar, esfuerzos individuales que no están alineados con la dirección buscada, por lo que, se tiene que realinearlos paulatinamente para garantizar la optimización del desempeño buscado, ya que las acciones no alineadas, dan un falso sentido de logro o un sentido de éxito de corto plazo y raramente benefician el desempeño de la organización. Las decisiones, acciones y estrategias no alineadas consumen esfuerzos y conducen a desperdicios de tiempo y recursos de todo tipo. Alineamiento vertical implica eslabonar los objetivos, las metas y las estrategias de los gerentes, jefes, supervisores y empleados, a través de un proceso de “cascadeo” multinivel de la estrategia, denominado despliegue. Este alineamiento se inicia en el nivel superior de la organización y la información es desplegado a todas las aéreas funcionales y operativas, y viceversa, de abajo hacia arriba. El alineamiento horizontal y vertical implica un alineamiento interno, por lo que, se la ubica en la escuela de la implementación descrito anteriormente. El alineamiento externo, se da cuando se vincula la estrategia de la organización a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves del entorno externo a la organización, es decir, es un ajuste entre la organización con su entorno externo. Este alineamiento implica, no solo coordinar o sincronizar esfuerzos internos, sino más importante aún, vincular los planes, objetivos, metas, recursos y operaciones de los actores externos con los de la organización. Este nivel de alineamiento se consigue a través de la planeación cooperativa, el mejoramiento conjunto del desempeño e intercambio electrónico de información en tiempo real. Este alineamiento corresponde a la escuela de formulación estratégica descrita anteriormente.

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En este proceso de alineamiento interno y externo, la organización pasa de un enfoque de “apaga fuegos”, hacia un completo alineamiento horizontal y vertical. Sin embargo, como un proceso, el alineamiento es susceptible de mejorarse continuamente, a través del uso de mediciones claves de desempeño y de ciclos de aprendizaje, tanto operativos, estratégicos y humanos. Para que este cambio se logre dar, en primer lugar, es necesario alinear internamente a la organización tanto horizontalmente, como verticalmente, además de, realizar el

alineamiento

estratégico externo. El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos claves de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor para los accionistas, clientes y empleados. Este proceso puede llegar en algunas organizaciones, hasta la vinculación y coordinación con proveedores y actores claves de la cadena de suministro, en el caso que sea necesario. El alineamiento vertical también es crítico, ya que significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados, quienes día tras día, trabajan para lograr los resultados planeados desde cada uno de sus puestos de trabajo, haciendo de la “estrategia un trabajo de todos” y no de unos pocos. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal, como vertical, es la definición de indicadores claves de desempeño, llamados en inglés “key performance indicators” (KPI´s) y la adecuada integración de metas, planes y programas, para lograr los resultados que la organización busca alcanzar. Actualmente, el alineamiento estratégico y el desarrollo riguroso de los mapas estratégicos, son las bases esenciales del Modelo Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de Mando Integral) propuesto por Kaplan y Norton (2005). Estos autores proponen una aplicación práctica del alineamiento estratégico interno (vertical y horizontal) y externo. Masson y Truño (2006) realizan una revisión crítica acerca de la utilización del BSC, muestran las principales contribuciones teóricas y prácticas del tema, así como describe su evolución, plantean que el BSC incluye las perspectivas tradicionales (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), la tendencia es que en la siguiente generación del BSC se amplié la dimensión externa a otros conceptos como la Responsabilidad Social Corporativa, 13   

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Sostenibilidad y Eco-Eficiencia a fin de profundizar en el estudio y aplicación del alineamiento externo. Kaplan y Norton (2001, 2005), plantean que una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la organización, pueden producir unos espectaculares resultados, es decir, que el alineamiento contribuye en el desempeño organizacional. El Cuadro de Mando Integral permite enfocar y alinear los equipos directivos, unidades de negocios, recursos humanos, medios tecnológicos de la organización, y también los recursos financieros (elementos organizacionales), con la estrategia de la organización. Los autores plantean cinco principios de una organización basada en la estrategia. 1) Traducir la estrategia en términos operativos, utilizando los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral; 2) alinear la organización con la estrategia, ¨las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia. Para que la actividad de una organización sea más que la suma de las partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. La empresa define las conexiones o vínculos efectivamente tengan lugar.¨. Kaplan y Norton proponen el ¨alineamiento de la sede central corporativa con las unidades operativas, y el alineamiento de las unidades internas de soporte y de servicios (alineamiento interno), y alineamiento de las unidades de soporte de negocios con los proveedores y otros aliados externos”, es decir un alineamiento externo, un ajuste ¨fit¨ de la organización con su entorno (otras organizaciones).; 3) hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todas las personas, las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario en forma que contribuyan a su éxito, implica un alineamiento del personal con la misión, visión, objetivos, metas y con las estrategias de la empresa, es decir, que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones en la organización pueda participar en la estrategia de la organización; 4) hacer de la estrategia un trabajo continuo, y 5) movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos, implica mejorar los procesos de gobernabilidad y los sistemas de gestión estratégica. Con relación al segundo principio “alinear la organización con la estrategia¨. La tendencia es desarrollar modelos que incluya relaciones de la organización con el entorno social y

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natural, profundizar en los temas de Responsabilidad Social Corporativa, Sostenibilidad y Eco-Eficiencia (alineamiento externo) (Masson y Truño, 2006). CONCLUSIONES Se definió el concepto alineamiento estratégico, en el marco de las escuelas del pensamiento estratégico, se identifico que el alineamiento como ajuste interno (vertical y horizontal) entre los elementos de la organización, y un ajuste externo en la relación de la organización con su entorno. Avison, Jones Wilson (2004) plantean que el concepto de alineamiento también ha sido tratado como sinónimo de consistencia, emparejamiento, relación, vinculación, coherencia, sincronización, armonía entre elementos y componentes de la organización (conceptos, niveles administrativos, individuos, entornos externos, entre otros). El factor principal del alineamiento estratégico es la estrategia (Kaplan y Norton (2001, 2005). La cuarta generación del cuadro de mando integral (BSC) resalta la aplicación del alineamiento estratégico en diversas empresas privadas, recientemente tiende a aplicarse en las Instituciones de Educación Superior mexicanas. Se requiere desarrollar instrumentos metodológicos para analizar el alineamiento, el ajuste, y la coherencia entre los diferentes elementos de la organización, y particularmente el alineamiento de estos elementos con la estrategia. En la investigación empírica se ha enfrentado al problema de la operacionalización, la medición del constructo alineamiento y en la aplicación de pruebas estadísticas (Venkatraman,1984, 1989, 1990). Hace falta desarrollar marcos teóricos para explicar el alineamiento de la organización con su entorno externo, hace falta teorías que expliquen la responsabilidad social corporativa o de la responsabilidad social de las organizaciones con la sociedad y con el medio ambiente. El ajuste estratégico es un concepto clave en los modelos normativos de la dirección estratégica, surgiendo como un elemento sustancial a la disciplina. Desde esta visión, la capacidad estratégica de una empresa reside no tanto en la propiedad o el disfrute de ciertos recursos, o el desarrollo de determinadas acciones competitivas, sino de las interdependencias entre estos elementos, y entre ellos y el entorno (Chamberlain, 1968). 15   

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El ajuste es una propiedad fundamental (y deseable) que tiene un importante impacto en el desempeño organizacional. Es importante y necesario seguir estudiando el constructo alineamiento o ajuste estratégico desde un punto de vista teórico, de su aplicación estadística y su aplicación práctica. REREFENCIAS BIBLIOGRÁFICAS •

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