Memoria de Responsabilidad Social 2011

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Índice Pág.

1

Declaración de la dirección

5

2

Perfil y estructura

7

2.1

Datos básicos de la empresa

8

2.2

Principales actividades, productos y/o servicios y variaciones

9

3

Estrategia de la organización

23

3.1

Misión, visión y valores. Política de Responsabilidad Social

24

3.2

Diálogo y transparencia con los grupos de interés

33

4

Alcance de la memoria

37

4.1

Periodo cubierto por la memoria

38

4.2

Premios y reconocimientos recibidos y otorgados durante la

38

5

Indicadores

43

5.1

Indicadores económicos

44

5.1.1

Gestión de capital

44

5.1.2

Balance económico

56

5.1.3

Uso de los recursos locales

56

5.1.4

Sistemas de gestión

56

5.1.5

Marketing responsable

57

5.1.6

Innovación

57

5.2

Indicadores ambientales

59 3

5.2.1

Política y gestión ambiental

59

5.2.2

Producción y gestión de residuos

59

5.2.3

Gestión del agua

60

5.2.4

Gestión de energía

61

5.2.5

Contaminación acústica

62

5.2.6

Contaminación atmosférica

62

5.2.7

Afectaciones al suelo

63

5.2.8

Información y formación ambiental

63

5.2.9

Objetivos próximo año vector ambiental

63

5.2.10

Otros indicadores ambientales

63

5.3

Indicadores sociales

64

5.3.1

Democracia interna

64

5.3.2

Formación

72

5.3.3

Igualdad de oportunidades

73

5.3.4

Seguridad e higiene en el trabajo

74

5.3.5

Estabilidad de la plantilla

82

5.3.6

Condiciones sociolaborales

83

5.3.7

Conciliación de la vida personal y laboral

84

5.3.8

Satisfacción de clientes

84

5.3.9

Intercooperación

86

5.3.10

Comunidad local

92

5.3.11

Empresas proveedoras y contratadas

94

5.3.12

Objetivos próximo año en el vector social

94

6

Tabla de contenidos GRI

95

7

Tabla de contenidos Principios economía social

101

8

Verificación de la memoria

105

9

Anexos

107

9.1

Anexo I: Cuentas Anuales 2010

108

9.2

Anexo II: Portada revista LINDERO nº 1

110

4

5

1. Declaración de la Dirección La Agrupación de Cooperativas de Regadío de Extremadura, ACOREX, inició su andadura como proyecto cooperativo en 1.985, siendo promotoras cinco cooperativas de las Vegas del Guadiana. A lo largo de estos 26 años, ACOREX se ha convertido en una realidad social y agroindustrial, compuesta por 42 cooperativas, y 6.000 socios agricultores y ganaderos, que la sitúan, según el Estudio de CEPES de Empresas Relevantes de la Economía Social 2010/11, como la 6ª cooperativa agroalimentaria española y la 19º empresa de la Economía Social de España. La concentración de oferta en ventas y de demanda en adquisición de factores de producción con el fin de aumentar la renta del socio, junto con la diversificación, la captación del valor añadido y la integración, han hecho de ACOREX una gran empresa Agro-social. La fuerte presencia geográfica del Grupo ACOREX en Extremadura lleva asociado un papel social fundamental en cuanto a generación de empleo rural y mantenimiento de la actividad agrícola y ganadera en zonas deprimidas, favoreciendo por tanto el desarrollo rural extremeño. Actualmente ACOREX cuenta con una plantilla de 129 personas de empleo directo, además del empleo generado en las empresas participadas y en las cooperativas socias que podemos evaluar en unas 1.000 personas. Nuestro crecimiento empresarial en medios rurales como promotor de empleo y mantenimiento de la actividad en las zonas deprimidas, nos convierte en un referente Industrial y Social de Extremadura, siendo la 1ª empresa en volumen de facturación en el sector agroalimentario de la región. En la evolución de ACOREX desde su nacimiento hasta el día de hoy, la actividad se ha organizado en secciones: Suministros; Fertilizantes; Riegos; Piensos; Ganadería; Arroz; Frutas y Hortalizas; Cereales y materias primas; Ingeniería; Informática; y Tiendas. Además, y siempre en función de las necesidades de sus personas socias, ACOREX ha sido promotora de la constitución de 17 sociedades cuyos objetos sociales están al servicio del propio objeto social de las cooperativas. Así se ha construido con esfuerzo una estructura que nos permite tanto atender al agricultor y ganadero a pie de explotación como disponer de la más innovadora capacidad de transformación de sus productos, llegando así a los mercados más exigentes y teniendo presencia en las instancias políticas y/o asociaciones empresariales que articulan los distintos sectores, para defender la renta de los socios. Queremos destacar la publicación en septiembre de 2011 del primer número de la revista 'Lindero' que trata de acercar a los asociados de ACOREX y al público en general la realidad y actualidad de esta cooperativa del sector agrario extremeño. La revista alcanza todas las ramas profesionales y secciones que la cooperativa ACOREX ofrece, y llegará, con periodicidad trimestral, al mercado y a los asociados y profesionales con el reto de informar y mejorar las vías de comunicación y los canales de negocio. La publicación de esta Memoria de Sostenibilidad constituye una gran satisfacción, y con ella queremos mostrar el esfuerzo realizado en estos 26 años de andadura, en los que hemos trabajado con independencia, profesionalidad, información y transparencia, y en los que nuestra razón de ser ha sido prestar servicios a nuestros socios, mejorar su nivel de renta mejorando su calidad de vida, y contribuyendo al mismo tiempo al desarrollo de su entorno rural sostenible. Decididos y comprometidos con lograr la satisfacción de socios, clientes y empleados, con un impacto positivo en la sociedad y en los resultados de negocio, seguiremos trabajando aplicando los principios cooperativos que coinciden con los principios y herramientas que nos brinda la política de Responsabilidad Social Empresarial. JAVIER DONOSO CARO DIRECTOR GENERAL

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2.1. Datos básicos de la empresa.

Nombre:

ACOREX, Soc. Coop. Ltda.

Dirección:

Pol. Ind. El Prado, C/ Logroño, s/n

Localidad:

Mérida (Badajoz)

Naturaleza de la propiedad:

Producción y comercialización agropecuaria

Forma Jurídica:

Cooperativa de segundo grado

Número de personas trabajadoras:

129

Teléfono:

924300161

Fax:

924316814

Correo electrónico:

[email protected]

Página WEB:

www.acorex.es

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2.2. Principales actividades, productos y/o servicios y variaciones significativas. Estructura empresarial y organigrama. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL GRUPO El origen de la Sociedad Cooperativa ACOREX en 1985 está ligado a los foros para fomento del cooperativismo que se organizaron entre 1982 y 1985 por parte del ya extinguido Servicio de Extensión Agraria, como medida para atender a las necesidades del sector agrario extremeño. De estos foros nace el germen de lo que hoy por hoy constituye ACOREX con la asociación de cinco cooperativas agrícolas locales comprendidas entre Cáceres y Badajoz, para absorber actividades empresariales que no podían realizar de forma eficiente por sí solas. La actividad iniciada por estas cooperativas y su evolución progresiva en el mercado hizo que se les uniera paulatinamente otras cooperativas agrícolas y ganaderas, llegando en 1988 a agrupar a 21 cooperativas de primer grado con una suma de 4000 socios de base y más de 33 millones de euros en facturación.

Entre 1988 y 1991 de acuerdo a los principios de “concentración de oferta y demanda”, ACOREX evoluciona en su calificación como APA (Agrupación de Productores Agrarios) para favorecer la comercialización agrupada de sus productos, primero se califica como APA para hortofrutícolas, cereales y bovino, posteriormente para semillas, arroz y oleaginosas, calificándose en 1993 como APA de tabaco y cerdo ibérico. Por otra parte, cara a unificar esfuerzos para el aumento de renta del socio, en 1990 se crean las mesas de seguimientos de cultivos donde ACOREX, junto con las Organizaciones Agrarias y la Consejería de Agricultura, consigue importantes ayudas para los sectores más deprimidos (arrocero, cerealista y ganadero entre otros). En esos años además comienza la andadura de la marca Guadiala para la comercialización de productos agroalimentario, leches y huevos en un principio, para ampliarla a quesos frescos y curados posteriormente, destacando en 1991 la creación de CEPA, S. A. con objeto de realizar la comercialización directa al consumidor de los productos terminados de ACOREX. En cuanto a los principios de “captación de valor añadido y diversificación”, ACOREX crea en estos años la Sección de Suministro logrando la adquisición directa sin la presencia de compañías distribuidoras (semillas, fitosanitarios, etc). Por otra parte en 1988 se da un giro al soporte financiero del Grupo al obtener acuerdos de financiación con la entonces Caja Rural de Badajoz, lo que sirve como punto de partida hacia la evolución de ACOREX como Grupo empresarial al servicio de sus socios, asociándose a entidades e incluso promoviendo la constitución de sociedades orientadas a cubrir necesidades específicas de sus socios. Dentro de las Asociaciones y Sociedades participadas por ACOREX en sus inicios destacan ANECOOP, a la que se asocia en 1989 para canalizar la exportación de las frutas y hortalizas en fresco, UNEXCA, asociación creada en 1990 por Acorex y otras cooperativas extremeñas para defender los intereses de la agricultura y ganadería extremeña ante la Unión Europea, AGROFIT, S.Coop., sociedad creada en 1989 para la industrialización y comercialización de las materias activas principalmente utilizadas en los pesticidas agrícolas. 9

Durante los años noventa se consolidan los principios básicos del Grupo ACOREX: - “Concentración de oferta y demanda”: ACOREX se constituye como OPFH de frutas y hortalizas en 1997 para dar respuesta a la reforma de la OCM de 1996 y poder así gestionar y regularizar este mercado, lo que supone en los años siguientes la realización de varias inversiones con cargo al Fondo Operativo asociado a la OPFH; por otra parte en 1998 se inicia la constitución de ACOREX como APA de aceite y aceitunas. - “Diversificación y captación del valor añadido”: se crea IBERGENÉTICA EXTREMEÑA, S.A. en 1994 como granja pionera para garantizar la pureza de raza y trazabilidad del producto derivado del cerdo ibérico y por otra parte se avanza en la selección de semillas para su posterior multiplicación, investigación de variedades y comercialización. De este modo ACOREX va dando pasos avanzados hacia la integración total de todos los eslabones de la cadena agroalimentaria, desde la selección genética a la producción, transformación, comercialización y venta de sus productos. Desde 1999 la evolución del Grupo viene marcada por las inversiones con cargo al Fondo Operativo asociado a la OPFH y por las reducción del sistema de protección de precios aprobadas con la Agenda 2000, lo que plantea la necesidad de crear industrias de transformación en cultivos importantes como son el arroz (Extremeñas de Arroces, S.A.) y el tomate. En el año 2000 ACOREX junto con otros empresarios extremeños adquiere el antiguo centro de investigación de Nestlé, actualmente denominado CTAEX, Asociación. (Centro Tecnológico Agroalimentario de Extremadura), que desde entonces coordina diversos proyectos de I+D+i desarrollados por el Grupo en sectores de importancia dentro de este, tales como el de ganadería y el de las frutas y hortalizas. De este modo durante los años 2003 a 2008, el Grupo ACOREX realiza fuertes inversiones que fomenta la creación de empleo en el medio rural y por tanto el desarrollo sostenible de zonas deprimidas así como la prestación de servicios de alto valor añadido al socio. De este modo a día de hoy nos encontramos con un gigante cooperativo agroalimentario que integra 42 cooperativas con un total de más de 6000 socios, que facturó en el año 2010 un total de 220.000.000 € y que abarca todos los sectores agrícolas y ganaderos locales, donde se lleva a cabo la gestión integrada completa de los ciclos de producción del tomate (donde intervienen las cooperativas agrícolas, la Sección de Suministros de ACOREX, las industrias de concentrado TOMIX y TOMALIA y ha sido cerrado en 2010 con la construcción de la fábrica TOMCOEX, destinada a la transformación del concentrado de tomate con la fabricación de tomate frito, triturado y ketchup) y del cerdo ibérico (donde participan desde las granjas de porcino IBERGENÉTICA y SEÑORÍO DE MAYORGA, la Sección de ganadería, la Fábrica de piensos, ACOSIERRA como industria de transformación y CEPA, S.A. junto con las TIENDAS DESIERRA para la comercialización final de los productos ibéricos).

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EVOLUCIÓN DE LA IMAGEN La evolución de nuestra imagen desde el nacimiento de Acorex en 1985 hasta la actualidad ha sido la siguiente:

ESTRUCTURA EMPRESARIAL ACTUAL La evolución del Grupo ha hecho necesaria una paralela evolución de su estructura desde que inició sus andaduras en 1986 con 5 secciones y cuatro empleados, hasta su dimensión actual como Grupo Empresarial liderado por el Consejo Rector y apoyado por el Consejo de Dirección, integrado este último tanto por el Consejo Permanente como por el Consejo Comercial, donde a su vez se distribuyen las diferentes secciones con una gestión común y apoyada por el Presidente y el Director General, de forma que se trabaje para obtener resultados positivos “de Grupo” y no de secciones por separado.

ORGANIGRAMA BÁSICO: A continuación, adjuntamos el organigrama actual básico del Grupo ACOREX, integrado por los Órganos Sociales correspondientes (Asamblea General y Consejo Rector) de acuerdo a la ley 298 de 2/7/1998 de Sociedades Cooperativas de Extremadura, así como otros órganos establecidos por Acorex para su mejor Organización. La estructura de ACOREX no podría entenderse sin su interacción con las Sociedades Participadas: CAJA RURAL DE EXTREMADURA, AGROFIT, S.C., ANECOOP, CEPA, S.A., GESAGRI, S.C.U.G., EXTREMEÑA DE ARROCES, S.C., IBERGENETICA EXTREMEÑA, S.A., AGRUCOSUM, S.C.L, NUTACOREX, S.A., FERTIESPAÑA, S.C.L., CERESPAÑA, S. C . L., ACOTEX, S. C. U. G, FAESCO, CIDAE, S. C., CTAEX, S.A., IBERGENÉTICA EXTREMEÑA, S.C.U.G., MATADERO DE OLIVENZA, S.L., TOMALIA, S.C.U.G., PROSAGRAN, S.C.U.G., BADAJOZ TE VE, S.L., EXTREMEÑA DE ABONOS LÍQUIDOS, S. L. TÓMIX, S. C., ACOSIERRA, S. A., COMERCIAL OVINO, S. C., 11

ACENORCA, S.C., TROIL VEGAS ALTAS, S.C.U.G., CEINPA, S.A., ERUSRAIL, S.A., TOMCOEX, S.A., ATLÁNTICA DE FERTILIZANTES, S.A, TERNERAS EXTREMEÑAS, S.C.U.G., FERCOEX, S.L., PRODUCCIONES CARNICAS EL ENCINAR ACOREX. Asamblea General

Consejo Rector

Comisión Ejecutiva

Consejo Económico

Presidente D. Matías Sánchez

Director General D. Javier Donoso Secretaria de Dirección Dª. Sandra Domínguez

Asesor Jurídico Ángel Zapata

Consejo Comercial

Consejo Permanente

Consejo de Gerentes

Dentro del Consejo Comercial se integran las diferentes secciones comerciales:

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−

Piensos, materias primas y cereales: gestiona la producción y comercialización de materias primas (cereales, gluten, harina de soja y girasol, etc.) y producción de piensos.

−

Cultivos, arroz y Olivar: desarrolla ensayos de cultivos así como gestiona la comercialización de los cultivos de arroz y olivar.

−

Ingeniería: presta servicios profesionales en materia de ingeniería, gestión y consultoría, para el desarrollo de proyectos de inversión. También lleva a cabo el asesoramiento y la coordinación en materias de calidad, medio ambiente y prevención.

−

Suministros: garantiza la disponibilidad de suministros para la producción agrícola (fitosanitarios, semillas, combustibles, etc.) así como las instalaciones de riegos para los distintos cultivos.

−

Frutas y hortalizas: gestiona la comercialización de las frutas y hortalizas tales como melocotón, ciruela, pera, nectarina, tomate, acelgas, coliflor, espinacas puerros, espárragos, pimientos, melones, sandías y patatas principalmente.

−

Ganadería: gestiona el desarrollo genético así como la comercialización de los productos derivados del ganado ovino, porcino, vacuno de carne, corderos, leche y huevos.

−

ACOSIERRA: destinada a la transformación final de los productos derivados del cerdo ibérico, fabrica de jamones y embutidos.

CEPA, S.A: para la comercialización directa de productos agroalimentarios al consumidor bajo las marcas Guadiala y Desierra. Fertilizantes: gestión de producción de abonos sólidos, líquidos y compactados. Las Secciones comerciales son apoyadas por las Secciones incluidas en el Consejo permanente : −

Dirección Financiera: que incluye los Departamentos de Administración e Informática.

−

Dirección de Relaciones Institucionales: que canaliza la relación de ACOREX con CEINPA, S.A, el CTAEX, la mesa del tomate, Cooperativas Agroalimentarias, A.P.A.S y con la Administración Pública.

−

Dirección Cooperativa: que canaliza la relación de ACOREX con las Cooperativas y con la asociaciones de cooperativas a nivel regional (UNEXCA), nacional (Cooperativas Agroalimentarias) y Europeo. Coordina el cultivo del tabaco (Acotex, S.C.U.G. y Organización Interprofesional) así como las TIENDAS DESIERRA (tiendas “gourmet” de producto de calidad extremeño).

−

Dirección de Recursos Humanos: es el departamento especializado en la selección, contratación y formación del personal; todo ello buscando una integración y alineación entre el trabajador actual y el futuro trabajador dentro de la política social y estrategia de Acorex.

−

Departamento jurídico: asesoramiento legal en todos sus ámbitos a las sociedades cooperativas socios y a las empresas del Grupo

DIRECCIÓN GENERAL:

Director General D. Javier Donoso

Subdirector General D. Luis Gómez

Subdirector General D. José María Ramos

Consejo Permanente

Consejo Comercial

Director Financiero D. Luis Gómez

Dtor. Recursos Humanos Dña. Mª Carmen Lavado

Piensos, MMPP y Cereales D. José Antonio Cano

Ganadería Dª. Paloma Ledesma

Dtor Relaciones Institucionales D. Sebastián Trinidad

Director Cooperativo D. José María Ramos

Cultivos, Arroz y Olivar D. Javier Lozano

CEPA, S.A. D. Cristóbal Álvarez del Vayo

Ingeniería D. Diego Julián

ACOSIERRA D. José María Nieto

Suministros D. Ángel González

Frutas y Hortalizas Dª. Alejandra García

DESIERRA D. Cristóbal Álvarez del Vayo

Fertilizantes D. Valentín Almodóvar

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SERVICIOS PRESTADOS A LOS CLIENTES: El cliente principal del Grupo ACOREX, centro de toda su actividad y estrategia empresarial es el socio cooperativista, por lo que la principal actividad del Grupo es la Transformación y comercialización de productos agroalimentarios de los socios. Si bien, en coherencia con su principio de “diversificación y captación de valor añadido”, el Grupo ACOREX tiene como estrategia el control directo del mayor número posible de eslabones de la cadena de producción agrícola y ganadera (servicios completos “desde campo hasta la mesa”), por lo que supone la prestación de otros servicios al socio cooperativista tales como: −

Asesoramiento informático y jurídico.

−

Asesoramiento en materia de prevención, calidad y medio ambiente

−

Suministro de materias primas, aditivos, cereales y otros “inputs” necesarios para la producción agropecuaria.

−

Asesoramiento técnico a través de las secciones de piensos y fertilizantes, suministros y ganadería.

−

Como servicios al socio Acorex además ofrece los servicios de las ATRIAS, que son Agrupaciones de Tratamientos Integrados en Agricultura cuyo objetivo es poner a punto y aplicar técnicas de lucha integrada que permiten racionalizar el empleo de productos fitosanitarios, evitando aplicaciones innecesarias y por otro lado incorporar a la lucha contra plagas métodos no contaminantes y técnicas culturales, mejorando así la calidad de los alimentos reduciendo el impacto de la actividad del hombre sobre el Medio Ambiente.

Por otra parte no hay que olvidar la vertiente empresarial de las secciones integradas en el Consejo Comercial en lo que denominamos “clientes externos o terceros”, que suponen un 30% aproximado adicional de beneficios del Grupo, favoreciendo de este modo su crecimiento sostenido económico y financiero. En este contexto comercial a clientes “externos” es importante destacar que el Grupo ACOREX representa tres Marcas de prestigio: −

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ACOREX: representada en productos de Acorex como fertilizantes, semillas, piensos, riegos y también en fruta y hortaliza fresca.

Acorex

−

Fertilizantes

Piensos

Semillas

GUADIALA: bajo esta marca presentamos un surtido de productos agroalimentarios (derivados del cerdo ibérico, miel, legumbres, espárragos, pimientos del piquillo, pimentón, aceite, aceitunas, quesos, melocotón en almíbar, frutas y hortalizas, etc.) procesados en instalaciones dotadas de la más moderna tecnología y sometidos a exigentes controles de calidad. Su implantación en el mercado ha sido firme y hoy en día se produce una identificación entre Guadiala y productos extremeños de gran calidad. La evolución de la marca Guadiala a lo largo de la historia de Acorex ha sido la siguiente:

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−

DESIERRA: esta marca representa la nueva apuesta de Acorex por la comercialización efectiva de productos de selección. Presenta bajo esta nueva marca aquellos productos cuya calidad notable es muy reconocida. Entre estos productos caben destacar todos aquellos derivados del cerdo ibérico, frescos y curados.

JORNADAS TÉCNICAS Y DÍA DEL COOPERATIVISTA: En 1988 se celebran las I Jornadas Técnicas de ACOREX, a las que asisten 150 socios de las cooperativas de base de ACOREX, con la intención de fomentar el espíritu cooperativo y servir como punto de encuentro y foro de debate para sus socios, gerentes y consejos rectores, sobre la trayectoria a seguir sobre la base de los cuatro principios básicos que marcarán toda la evolución del Grupo ACOREX, concentración de oferta y demanda, captación de valor añadido y diversificación. Desde 1988 y hasta el año 2005 se han celebrado anualmente dichas Jornadas Técnicas, con el fin de formar e informa a los socios del grupo sobre la actualidad del sector además de constituir un foro de debate agrario, ganadero y cooperativo. A partir de 2005 se celebran con carácter bianual, intercalándose con el “Día del Cooperativista”, que consiste en día de fiesta y convivencia entre los 6000 socios que forman parte del Grupo Acorex. En el año 2011 ACOREX celebrará sus XXI Jornadas Técnicas conmemorando además su 25 aniversario como proyecto cooperativo, tras su constitución el 30 de diciembre de 1985. A continuación se muestran todos los carteles de anuncio tanto de Jornadas Técnicas como del Día del cooperativista (1988-2010):

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3.1. Misión, visión y valores. Política de Responsabilidad Social. El presente del Grupo ACOREX no hubiera sido posible sin que sus líderes (Consejo Rector, Presidente y Director General) ya desde la constitución de la sociedad, hubieran tenido una VISIÓN clara de la idea de Organización empresarial cooperativa, cuya evolución se ha resumido en la presentación de esta memoria. Esta Visión ha ido siempre acompañada de una MISIÓN clara del Grupo ACOREX y de los Valores que deben presidirla, tanto en su organización interna, como para sus clientes y la sociedad:

MISIÓN MISIÓN::

VISIÓN:

El propósito para el que trabaja nuestra Organización, nuestra razón de ser, es la prestación de servicios a los socios cooperativistas (comercialización de sus productos agroalimentarios y suministro de apoyo técnico/ jurídico necesario, entre otros), de forma que se consiga el incremento de su nivel de renta y por tanto su mejora de calidad de vida, contribuyendo de este modo al progreso del entorno rural en el que opera. Ser el Grupo empresario agroalimentario referente en Extremadura con proyección tanto nacional como internacional y en el entorno agrícola-ganadero, llegando a incorporar todo el valor añadido durante los eslabones de la actividad productiva, “del campo a la mesa”.

Para desarrollar la Misión y Visión, ACOREX promueve los siguientes PRINCIPIOS BÁSICOS: • • •

INDEPENDENCIA PROFESIONALIDAD INFORMACIÓN FORMACIÓN DISCIPLINA INTEGRACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

Integración Disciplina Formación Información Profesionalidad Independencia

CAPTURACIÓN VALOR AÑADIDO

• • • • • •

ACOREX CONCENTRACIÓN DEMANDA

Por otra parte promueve entre el personal los siguientes VALORES, como medio para lograr implementar los principios básicos:

CONCENTRACIÓN OFERTA

•

Concentración de Oferta Concentración de Demanda Captación del valor añadido Diversificación

VALORES ÉTICOS/ CULTURA DE GRUPO

Si bien en la memoria se detalla la evolución del Grupo ACOREX basada en estos principios y valores, a continuación pasamos a describir con más detalle su materialización dentro del contexto actual

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PRINCIPIOS BÁSICOS 1- CONCENTRACIÓN DE OFERTA La concentración de la Oferta beneficia a los socios en tanto en cuanto supone reducir la competencia, los intermediarios y los costes estructurales, mientras que se logra por otra parte aumentar la cuota de mercado, facilitar la posibilidad de acometer inversiones, mejorar la programación comercial, el acceso a fuentes financieras, y en definitiva la posibilidad de alcanzar una dimensión adecuada para acometer inversiones y proyectos, dando mejores servicios a socios y clientes. ACOREX de acuerdo a este principio dispone actualmente de una distribución directa de semillas, fitosanitarios y abonos, ha apostado desde sus inicios por su calificación como APA de productores y desde 1996 como OPFH de frutas y hortalizas, lo que claramente redunda en un aumento de rentabilidad del socio por precio de venta de productos. 2- CONCENTRACIÓN DE DEMANDA De forma paralela a la concentración de la Oferta, la concentración de la Demanda favorece la capacidad de negociación con terceros, fuentes financieras, así como para disminuir los precios derivados de los factores de producción y favorecer los acuerdos inter-cooperativos. De forma gradual a través de sus diferentes Secciones, ACOREX ha logrado aumentar su capacidad de compra y negociación, lo que unido a la distribución directa de semillas, fitosanitarios y abonos, consigue optimizar los costes de producción de los socios. 3- CAPTACIÓN DE VALOR AÑADIDO La captación de todo el valor añadido durante la cadena de producción (“del campo a la mesa”) supone un acercamiento a la realidad del consumo alimentario al acceder a los últimos eslabones de la cadena y en definitiva en un aumento de la rentabilidad del socio. Acorex se ha ido forjando con el paso de los años como Grupo empresarial creando sociedades con mayoría cooperativa tal y como se reflejó en la presentación de la memoria, lo que hoy por hoy mejora su posicionamiento ante las grandes superficies y su competitividad ante los grandes grupos multinacionales. 4- DIVERSIFICACIÓN El incremento de alternativas en todos los sectores productivo, transformador, comercial y distribuidor, reduce riesgos y aumentar tanto la rentabilidad del socio como el grado de empleo en el medio rural local, mejorando así mismo la calidad y gama de servicios prestados. ACOREX, ha materializado una estrategia de inversión en centros de desarrollo, producción y comercialización agrícolas y ganaderos, lo que hace que actualmente podamos hablar en ACOREX de ciclo completo de producción y comercialización tanto del tomate como del ibérico a partir de las inversiones más recientes:Tomcoex, S. A. Y Acosierra, S. A., asegurando la TRAZABILIDAD del producto desde el productor al consumidor. 25

Producción

Manipulación

Comercialización

“De la dehesa a la mesa”

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CONSUMIDOR

VALORES

INDEPENDENCIA ACOREX debe disponer de la formación e información completa y adecuada para lograr una gestión independiente basada en criterios técnicos y no en condicionamientos ideológicos o políticos o por el mayor peso de socios mayoritarios.

ACOREX dispone de equipo cualificado de técnicos que integran sus diversas secciones y velan por el interés conjunto de todos los socios del Grupo y su adaptación a los cambios legales o generales del sector.

PROFESIONALIDAD Muestra del alto nivel de profesionalidad alcanzado por el Grupo es el tejido formado por entidades y sociedades participadas que interactúan con las diferentes Secciones como se identifica dentro de los Organigramas.

INFORMACIÓN Para el adecuado desarrollo de ACOREX sobre los principios básicos es fundamental la canalización de la información hacia el socio, a través de las Asambleas y reuniones participativas que fomenten el contacto socio-ACOREX.

La actividad de ACOREX debe entenderse como un Grupo que busca por tanto el beneficio de sus socios, de este modo el objetivo prioritario como tal debe ser la búsqueda de la máxima rentabilidad sin descartar oportunidades de alternativas tales como uniones o sociedades mixtas.

ACOREX sigue la máxima de “la información debe buscar al socio “ y no la de “el socio debe buscar la información” y de este modo transmite la información al socio en las diversas reuniones establecidas así como de a través del contacto continuo promovido por el Director Cooperativo, lazo de unión entre Acorex y sus cooperativas socios.

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FORMACIÓN Es fundamental para la implementación de los cuatro principios básicos dotar tanto a socios como al personal de ACOREX y a los rectores, de la capacidad técnica necesaria y de sensibilización cooperativa.

ACOREX fomenta la formación de todo el personal y socios en los principios básicos del Grupo, para ello las Jornadas técnicas sirven como punto de intercambio y reflexión sobre el grado de implantación de estos principios y su adaptación a la realidad socio-económica, para lograr una estrategia futura coherente con los mismos.

DISCIPLINA ACOREX garantiza el cumplimiento riguroso de los estatutos sociales en el desarrollo de las actividades comprensivas del objeto social.

Acorex ha buscado desde su constitución que los derechos y obligaciones establecidos en los estatutos sociales, sean una realidad, sin la cual se desmoronarían los cuatro principios básicos.

INTEGRACIÓN ACOREX para conseguir abarcar todos los sectores necesarios y poder acometer acuerdos intercooperativos y proyectos que lo posicionen en el mercado, incluyendo la dotación de marcas fuertes, debe transmitir la necesidad de integración y diversificación.

Destaca un elevado número de sociedades participadas y más en concreto la alianza con la Agrupación de Cooperativas del Valle del Jerte para la comercialización de las cerezas y con ACENORCA para la comercialización de aceitunas, así como la creación de otras alianzas estratégicas tanto a nivel regional como a nivel nacional.

De forma complementaria a los principios y valores expuestos anteriormente, ACOREX a lo largo de su evolución como grupo ha ido forjando una serie de VALORES ÉTICOS que forman parte de la cultura de la Organización: VOLUNTAD DE SERVICIO: •

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ACOREX es una Cooperativa totalmente volcada al socio y como refleja nuestra capacidad de adaptación a sus necesidades (alto grado de diversificación), asesoramiento permanente en todos los ámbitos (desde producción a comercialización) y la apuesta por las nuevas tecnologías al servicio del socio canalizadas a través del Dpto. informático.

MÁXIMA CALIDAD: •

ACOREX a través del Dpto. de Calidad y Medio Ambiente garantiza la seguridad en centrales hortofrutícolas e industrias alimentarias del Grupo reforzando sus sistemas de autocontrol APPCC y buenas prácticas de manipulación, implanta sistemas de trazabilidad eficaces de origen a destino para las frutas y hortalizas y da soporte a la certificación de los sistemas de gestión de calidad, I+D+i, buenas prácticas agrícolas, etc., de acuerdo a normas y protocolos normalizados.

RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL: •

La preocupación de ACOREX por el medio ambiente no solo en la actividad industrial, sino también en los centros administrativos y en lo que aplica a nuestras cooperativas socio, se plasma en una serie de actuaciones canalizadas a través del Dpto. de Calidad y Medio Ambiente, dirigidas a mejorar la sostenibilidad del entorno de ACOREX y de sus cooperativas socio.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: •

ACOREX se consolida como un Grupo Empresarial con claro impacto social en Extremadura, por su papel de generación de empleo local a raíz de las fuertes inversiones en Extremadura (ACOSIERRA, TOMIX, TOMALIA, TOMCOEX y FERCOEX, entre otros) así como por su compromiso socio económico para participar activamente en los debates sobre las reformas de la PAC, destacando recientemente su participación en la búsqueda de alternativas al cultivo del tabaco para paliar el impacto social que supone la restricción a corto plazo de ayudas a este cultivo.

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: •

ACOREX promueve la seguridad laboral, de forma que el Comité de Seguridad y Salud liderado por la Coordinadora de Prevención, acomete una serie de actuaciones en materia de seguridad laboral (véase punto 5.3.4).

INNOVACIÓN: •

ACOREX coordina en colaboración con el Centro Tecnológico Agroalimentario de Extremadura diversos proyectos de I+D+i.

Todos estos conceptos (Misión, Visión, Principios básicos, Valores y Valores éticos) han ido calando entre el personal y socios de ACOREX a lo largo de los años, transmitiéndose por el Consejo Rector (siempre apoyado por el Director General y el Consejo de Dirección) en las Asambleas generales, Jornadas Técnicas y demás foros de comunicación y debate, así como a través de la página Web del Grupo y durante el día a día mediante las reuniones a los distintos niveles. 29

SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS Para poder hacer realidad la Política y Estrategia del Grupo ACOREX, se una sistemática de Gestión por Procesos apoyándose en los modelos de sistemas de gestión de las Secciones certificadas, de forma que se distinga entre: •

PROCESOS ESTRATÉGICOS: aquellos que están relacionados directamente con la misión/visión de la empresa y proporcionan las directrices del Consejo de Dirección para los demás procesos.

•

PROCESOS OPERATIVOS: aquellos que recogen la actividad de negocio del Grupo (Secciones comerciales) desde la producción primaria hasta la venta directa/ comercialización.

•

PROCESOS DE APOYO: aquellos normalmente gestionados por las Secciones del Consejo Permanente y que dan soporte a los procesos operativos, son necesarios para que los operativos sean conformes y den un buen servicio/ producto a clientes y socios.

DEFINICIÓN DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS

GESTION DE RELACIONES INSTITUCIONALES

PRODUCCIÓN DEL SOCIO

ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD

ASESORAMIENTO JURIDICO

PRODUCCIÓN GANADERA

GESTIÓN DE CULTIVOS MULTIPLICACION DE S EMILLAS

EXIGENCIAS LEGALES/ SOCIALES

GESTIÓN ECONOMICO FINANCIERA

GESTIÓN DE PROYECTOS I+D+I

FABRICACIÓN DE PIENSOS REPRODUCCIÓN EN GRANJAS

EXIGENCIAS DE SOCIOS Y CLIENTES

SEGUIMIENTO DE PROCESOS

FABRICACIÓN DE FERTILIZANTES

GESTIÓN DE RRHH

PROCESOS OPERATIVOS

MANIPULACIÓN Y TRANSFORMACIÓN

SOCIOS CLIENTES SOCIEDAD

VENTA Y COMERCIALIZACIÓN

PRODUCCIÓN AGRÍCOLA

GESTIÓN DE M. AMBIENTE, CALIDAD, APPCC Y P.R.L

MANTENIMIENTO DE GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA SUMINISTROS Y Y SISTEMAS SUBCONTRATISTAS DE INFORMACIÓN

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS ESTRATEGICOS

ACOREX tiene establecidos unos parámetros para el seguimiento de sus procesos que revisa sistemáticamente. A partir de los resultados obtenidos se proponen mejoras adecuadas a los procesos, productos/servicios y relaciones con los clientes. La tabla que aparece a continuación resume los principales parámetros y la sistemática de revisión establecida: 30

Proceso

Indicador

Responsables de la revisión

Definición de la Política y Estrategia

- Indicadores internos ACOREX

Consejo Rector

Gestión de proyectos I+D+i

- Evaluación del cumplimiento de los objetivos asociados a estos proyectos

Consejo Rector Consejo de Dirección

Relaciones institucionales

- Acuerdos con entidades - Participación en proyectos con intervención de otras entidades

Dirección Relaciones Institucionales

- Socios y Clientes nuevos - Fidelización de socios- clientes - Satisfacción de clientes

Responsables de Sección , Dirección Cooperativo

-Producción (kg y/o t) -Margen por kg -Facturación media por kg) - Consumos (kg y/o t)

Responsables de cada Sección

-Coste de mantenimiento

Responsables de cada sección

Gestión EconómicoFinanciera

- Cumplimiento de los objetivos presupuestarios (facturación, inversiones, costes, etc.)

Dirección Económica y Financiera

Gestión Medio ambiental

- Indicadores medioambientales

Resp. Calidad y M.A.

-Estabilidad de empleo -Igualdad en el empleo -Promoción interna/fomento empleo - Clima laboral

Director RRHH Consejo de Dirección

-Índice de accidentes laborales -Clima laboral

Comité de Seguridad laboral

Procesos operativos

Gestión Infraestructura

Gestión de RRHH/ Seguridad laboral

Tales datos unidos a otras fuentes de información se materializan en propuestas de mejora que son estudiadas por el Consejo Rector. Esta innovación en los procesos, productos/servicios y mejora en las relaciones con los clientes, no habría sido posible sin: −

La creatividad de la organización a la hora de aplicar nuevas tecnologías en la prestación de servicios.

−

La implantación sistemas de información robustos y fiables para controlar continuamente los datos.

−

La colaboración mediante alianzas clave con entidades tales como el CTAEX.

−

La formación y motivación del personal.

La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas. En el establecimiento de la Política y Estrategia del GRUPO ACOREX a largo plazo en los últimos años ha sido fundamental el estudio de datos de seguimiento tanto internos como externos. 31

INDICADORES internos: el Grupo dispone de un cuadro de indicadores internos que son considerados claves y tiene establecida una sistemática de análisis y seguimiento de tales parámetros, de forma que proporcionan información del grado en el que se cumplen las estrategias definidas, y las necesidades de redefinir o hacer cambios en las mismas. En la siguiente tabla se relacionan los principales indicadores clave del GRUPO ACOREX, la frecuencia de revisión y los responsables de la misma:

Indicador

Frecuencia

Responsable

Facturación (euros) en comparación con el año anterior (objetivos de cada sección según el presupuesto aprobado)

Trimestral

Beneficio (euros)

Trimestral por Sección

Gastos (euros)

Trimestral por Sección

Inversiones (euros) desfase con el presupuesto

Trimestral

Director General Director Financiero

Producción (kg y/o t) Margen por kg Facturación media por kg Consumos (kg y/o t)

Según ritmo de campaña

Responsable de Secciones y cooperativas involucradas (Reuniones Sectoriales)

Responsables de cada Sección (Consejo de Dirección)

INDICADORES Externos: entre estos indicadores se pueden citar: −

Ubicaciones estratégicas de actividades agrícolas y ganaderas: localización, idoneidad de cultivos y ganadería, proximidad de centros asociados del grupo y facilidad de comunicación.

−

Evolución del precio de los productos agrícolas-ganaderos y del combustible.

−

Evolución de la reforma de la PAC y otras decisiones políticas que puedan afectar a la actividad del Grupo.

−

Evolución y exigencias de los principales mercados y plataformas de distribución.

−

Previsiones de producción del sector hortofrutícola y de otros sectores.

−

Indicadores del sector publicados por COOPERATIVAS AGROALIMENTARIAS y otras asociaciones de cooperativas.

Estos indicadores son analizados, según su naturaleza en las diferentes reuniones de la Asamblea General, Consejo Rector, Consejo de Dirección, etc., para proponer mejoras y cambios en su gestión tanto para dar respuesta a los requisitos legales y de clientes, como para seguir la estrategia de innovación del grupo. 32

3.2. Diálogo y transparencia con los grupos de interés Acorex tiene identificados los siguientes Grupos de Interés: − − − − − − − −

Socios cooperativistas Clientes “externos” (terceros) actuales y potenciales Sociedades participadas Proveedores clave Personal empleado Administración Pública Sociedad en general Competencia

En la tabla mostrada a continuación se han determinado por parte de los líderes del Grupo Acorex (Consejo Rector, Director General y Directores de distintas secciones) las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés, así como las acciones emprendidas por Acorex para dar respuesta a esas necesidades y expectativas:

Grupo de interés

SOCIOS (doble papel como clientes y proveedores de ACOREX)

PROVEEDORES CLAVE

“CLIENT ES EXTERNOS ” (TERC EROS)

Necesidades y expectativas

Acciones emprendidas

Asegurar la producción y comercialización de sus productos ante la situación de crisis

- Mayor representación en las asociaciones regionales, nacionales e internacionales (Cooperativas Agroalimentarias de Extremadura, etc.) - Creación de la figura del Director cooperativo” - Diversificación de actividades y servicios al socio.

Mejorar su atención , en función de sus necesidades, trasladar sus preocupaciones al Consejo Rector/ Asamblea General

- Contacto directo continuo del Director cooperativo. - Reuniones sectoriales donde acuden miembros del Consejo Rector. - Planteamiento de crear una Cooperativa de base dentro de ACOREX para integrar a grupos que no pueden acometer los costes de creación de cooperativas.

Mejorar la atención ante sus opiniones negativas durante los contactos realizados

Responsable de cada sección da tratamiento en coordinación con el Director Cooperativo.

Respuesta a requisitos legales de aplicación medioambientales, de higiene alimentaria y de P.R.L

El Departamento Jurídico, la Responsable de Calidad y Medio Ambiente y/o la Coordinadora de prevención, dan respuesta adecuada y actualizada a los requisitos legales introducidos.

Información sobre precios y actuaciones específicas

Información actualizada (Jornadas técnicas y reuniones con las Cooperativas) e Implantación de nuevas tecnologías al servicio del socio.

Asegurar una volumen de negocio amplio para optimizar sus precios y garantizar su producción Mejor atención ante opiniones negativas en las encuestas y/o entrevistas / contactos realizados

Distribución exclusiva para Extremadura (Fertiberia, Basf, Dupont Heinz semillas y Agrofit ).

-Seguimiento personalizado de estas situaciones dándole el tratamiento de una reclamación.

Garantías de inocuidad y Seguridad Alimentaria

-Asesoramiento de la figura del Responsable de Calidad y Medio ambiente a las Cooperativas para reforzar sus sistemas de autocontrol APPCC. - Herramienta informática común a todas las cooperativas para la gestión de trazabilidad de frutas y hortalizas.

Mejorar la información sobre los pedidos/ estado de productos

Seguimiento personalizado de los responsables de cada Sección.

33

Grupo de interés

COMPETENCIA

Necesidades y expectativas

Acciones emprendidas

SOCIEDAD PERSONAL

Aprovechar sinergias para dar un buen servicio a los clientes

-Acuerdos de colaboración para situaciones en las que no se dispone de producto, según el volumen de negocio y la campaña. - Acuerdos de colaboración para la comercialización de productos en zonas específicas (Ej: acuerdos con ACENORCA para la comercialización de aceitunas).

Mínimo impacto ambiental asociado a las actividades de las empresas del Grupo. Cumplimiento de requisitos legales

-Implantación y Certificación del Sistema de Gestión Medioambiental según ISO 14001 en las secciones cuya actividad tiene mayor impacto medio ambiental. - Asesoramiento específico a las Secciones para dar respuesta a los requisitos legales medioambientales y reducir tanto la generación de residuos como los consumos de recursos naturales. - Producción integrada y buenas prácticas agrícolas.

Seguridad e inocuidad de los productos agroalimentarios

Implantación y Certificación de Sistemas Normalizados (ISO 9000, Global Gap y otros protocolos de buenas prácticas) y mantenimiento de los sistemas APPCC.

Fomento del medio rural

- Generación de empleo( proyectos de inversión) - Mayor representación en las Organizaciones Institucionales para la defensa de la vida rural local y la adecuación de las reformas de la PAC. Búsqueda de alternativas al cultivo del tabaco .

Necesidad de expresar opiniones y necesidades

- Jornadas Técnicas ACOREX (foros donde expresar y debatir las opiniones y necesidades) y reuniones sistematizadas. - Seguimiento de sugerencias y opiniones (buzón de sugerencias, reuniones, etc).

Seguridad laboral

- Introducción de la figura de la Coordinadora de prevención, que coordina la labor de Servició de Prevención Ajeno y asesora en materia de Prevención de Riesgos Laborales incluyendo la Formación e información de los trabajadores de acuerdo a la Ley 13/ 95 (artículos 18 y 19) (ver criterio 3) y el asesoramiento en general a todas las Secciones en la correcta aplicación de los requisitos legales aplicables en materia de prevención .

Mantener una relación con todos nuestros grupos de interés es fundamental para nuestra actividad y por eso intentamos ser proactivos y establecer canales de comunicación bidireccionales. Esta información sirve además para definir en qué mercados operar a corto-medio y largo plazo y para, en definitiva, definir la política y estrategias del Grupo. A continuación se detalla la información analizada para llegar a tales conclusiones:

34

Grupos de interés

Fuente de información

Sociedades PARTICIPADAS

PROVEEDORES claves

Responsable

Encuestas/ entrevistas a clientes (secciones con sistema de gestión certificados)

Envío y análisis de encuestas. Entrevistas y contacto directo diario

Rep. de Secciones Resp. Calidad y M.A. Director Cooperativo

Los socios directamente

Reuniones de socios: con Director cooperativo, sectoriales (por campaña), mensuales de gerentes de cooperativas. Representación en Consejo Rector y en Jornadas Técnicas

Clientes/ SOCIOS

Sociedades PARTICIPADAS

Proceso de obtención

Resp. de Secciones Director General

Entidades directamente

Reuniones con los asociados.

-Consejo de Dirección -Director General

Entidades directamente

Reuniones con los asociados.

-Consejo de Dirección -Director General

A través del órgano de representación de las sociedades participadas, recayendo el nombramiento de los mismos bien en trabajadores de Acorex o bien en personal vinculado.

Exposición en las reuniones del Consejo de Dirección

-Consejo Rector -Consejo de Dirección

Información nuestros clave

Reuniones con los proveedores

-Resp. Secciones -Resp. de Suministros

Buzón del empleado y encuestas de clima laboral

Análisis de la información (sugerencias y encuestas )

-Resp. de Calidad y M.A -Recursos Humanos

Los Directores de secciones directamente

Escucha por parte de Directores y análisis en reuniones del Comité de Dirección.

-Responsables de Secciones

Agencia de Innovación y Desarrollo de Extremadura, Consejería de agricultura. Ayuntamientos. OCAS. Universidad.

Reuniones con dichos organismos

-Presidente -Director General -Resp. de Relaciones Institucionales

Páginas oficiales de Organismos, UNEXCA, Clusters agroalimentarios

Revisión sistemática continua de la legislación aplicable: Consulta periódica en las páginas oficiales y Organismos Consulta a COOPERATIVAS AGROLALIMENTARIAS y otros Organismos similares

-Resp. de Calidad y M.A -Dpto. Jurídico -Director General

Información aportada directamente por auditores de certificación de Sistemas de Gestión e inspectores

Análisis de informes inspección

-Resp. de Calidad y Medio Ambiente

Servicios de legislación on-line

Suscripción a servicios de legislación- Dpto. jurídico suscrito a BOSH ON LINE, WESTLAW.

directa de proveedores

PERSONAL

Administración Pública

SOCIEDAD EN GENERAL

y Actas de

-Dpto. Jurídico -Director General

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Grupos de interés

COMPETENCIA

Fuente de información

Proceso de obtención

Responsable

Revistas especializadas del sector agrícola ganadero o sectores afines

Presidente Director General Responsables de secciones -Presidente -Director General -Responsables de secciones

Lectura regular

Información comercial, financiera y de marketing de las empresas

Revisión regular de: e-Informa Dun & Bradstreet Worldwide Network

Información directa de Asociaciones de Cooperativas (UNEXCA) y otras asociaciones (CTAEX)

Reuniones con Asociaciones

-Director Cooperativo, -Responsables de Secciones

Información directa de proveedores que también abastecen a la competencia

Reuniones con Proveedores

-Responsables de Secciones

- Colaboraciones con la competencia Trato directo con la competencia

Estudios sectoriales del Observatorio demarcados de la Junta de Extremadura y Boletín sectorial de FEPEX

- Asistencia a reuniones de Asociaciones de Cooperativas donde también asiste la competencia Revisión regular. Suscripción a servicios de legislación- Dpto. jurídico suscrito a BOSH ON LINE, WESTLAW

-Presidente -Director General

-Responsables de secciones -Director General

Ejemplo de acciones derivadas de los procesos de obtención de información relacionados en la tabla anterior, es la introducción en nuestro Grupo de la figura del Director Cooperativo para dar respuesta a las necesidades de las Cooperativas de potenciar la transmisión de sugerencias y preocupaciones al Consejo Rector. De modo similar tuvo lugar la incorporación de la figura del Responsable de Calidad y Medio Ambiente, para dar respuesta a las crecientes exigencias legales en materia ambiental y de seguridad alimentaria.

36

37

4.1. Periodo cubierto por la memoria El período cubierto en este informe de sostenibilidad hace referencia a los años 2008, 2009 y 2010, de tal manera que se puedan analizar las tendencias y evolución de la empresa. La presente memoria es la primera edición dentro de la Responsabilidad Social Empresarial, aunque con la finalidad de avanzar en nuestro compromiso con la sostenibilidad y ser capaces de evaluar los avances en esta materia, la organización ha establecido editar la memoria con una periodicidad bienal.

4.2. Premios y reconocimientos recibidos y otorgados durante la trayectoria de la empresa PREMIOS

38

−

Premio Feria AGROGANADERA 87. Premio a la mejor actividad en grupo. Trujillo 1987.

−

Premio Feria AGROGANADERA 91. Premio al mejor Marketing e Imagen. Trujillo 1991.

−

IX EDICIÓN PREMIOS “Extremeños de Hoy”, Periódico Hoy. Septiembre de 1.997

−

1ª Edición Premio Carrefour a la mejor Pyme de Extremadura a CEPA, S.A. (empresa del Grupo ACOREX) ACCESIT. Badajoz, 25 de junio de 2001.

−

Premio Periódico Extremadura. Empresario Extremeño del año 2002. Premio a la Empresa Agro- Alimentaria ACOREX.

−

Federación de Asociaciones Extremeños en la C.A.M. “Encina de Oro”2002 a ACOREX- Septiembre 2002.

−

Soc. Coop. Campiña Sur. Premio al Cooperativismo y Asociacionismo Agrario al Consejo Rector de ACOREX. 08 mayo de 2004.

−

3ª Edición Premio Carrefour a la mejor Pyme Agroalimentaria de Extremadura. 1º PREMIO. ACOREX, S.C.L. 29 de octubre de 2004.

−

Premio Periódico Extremadura. Empresario Extremeño del año 2006. Premio a la Promoción de Extremadura. ACOREX.

−

IV Edición Premios- Extremadura Emprendedora 2009. Premio a la Trayectoria Empresarial. Fomento de Emprendedores, Consejería de Economía y Trabajo de la Junta de Extremadura.

−

I Edición de los Premios a la Excelencia Empresarial en Extremadura 2009, Consejería de Economía, Comercio e Innovación. Mención especial a la Gestión de las Alianzas y los Recursos.

AGRADECIMIENTOS/ COLABORACIONES

−

Reconocimiento “Cooperativa modelo europea”, Parlamento Europeo, 1.993.

−

Agradecimiento de UNEXCA a ACOREX, con motivo de la 1ª Jornada de Intercooperación. Mérida, 22 de octubre de 1996.

−

Agradecimiento por la colaboración en la formación práctica de las alumnas del Proyecto SELENE. Diputación de Badajoz, Junta de Extremadura y Fondo Social Europeo. Marzo 1999.

39

40

−

Empresa colaboradora año 2001. Escuela de Ingenierías Agrarias de Badajoz, agradece a la Empresa ACOREX, S.C.L. por su colaboración en este centro, así como el apadrinamiento de la 1ª Promoción de Ingenieros Agrónomos. Mayo 2002.

−

Agradecimiento a ACOSIERRA (empresa del Grupo ACOREX) por su participación de la I Promoción del Curso “de Universitario a Empresario”. Fomento de Emprendedores, Consejería de Economía y Trabajo de la Junta de Extremadura y Universidad de Extremadura. 2004

−

Agradecimiento por su participación en la Feria Internacional Ganadera, Zafra 2005.

−

Facultad de Ciencias Económica a ACOREX. Agradecimiento a la colaboración prestada en la realización de prácticas de empresas para alumnos de nuestra facultad. Diciembre 2005.

−

Agradecimiento de Mérida Unión Deportiva a ACOREX por su colaboración. Mérida, junio 2006.

−

Agradecimiento en el 25 Aniversario de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales a ACOREX, S.C.L. por su colaboración continua en las prácticas de empresas de los alumnos. Badajoz, 24 de abril de 2009.

PREMIOS DE AGRICULTURA Y COOPERACIÓN El Premio “AGRICULTURA Y COOPERACIÓN” fue instituido por ACOREX en 1989 con el fin de reconocer la labor de personas e instituciones que se hayan distinguido por su entrega en favor del Cooperativismo y la Agricultura. El acto de entrega del Premio se ha hecho coincidir con las Jornadas Técnicas de cada año:

I PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1989) D. Andrés Montero García Servicio de Extensión Agraria II PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1990) D. Enrique Gómez Rodríguez D. Agustín Cornejo Sánchez D. Juan Luengo García D. Enrique Cruz Barrientos III PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1991) D. Jeremías Clemente Simón Márquez IV PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1992) La mujer del Agricultor Cooperativista V PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1993) Unión de Campesinos Extremeños VI PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1994) D. Jesús Jiménez Escobar VII PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1995) D. Francisco Macías Belmonte VIII PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1996) D. Juan Manuel Masa Sánchez IX PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1997) D. Alfonso Velázquez Sánchez X PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1998) D. César Lumbreras Luengo XI PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (1999) Caja Rural de Extremadura

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XII PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2000) Confederación de Cooperativas Agrarias de España (CCAE) XIII PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2001) Casas Regionales de Extremadura XIV PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2002) Denominación de Origen “Dehesa de Extremadura” XV PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2003) D. Carlos Romero Herrera D. Manuel Pimentel Siles XVI PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2004) D. Juan Carlos Rodríguez Ibarra XVII PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2005) D. José Miguel Arroyo Delgado (Joselito) XVIII PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2007) D. José Antonio Labordeta XIX PREMIO AGRICULTURA Y COOPERACIÓN (2009) D. José Joaquín Pérez de Obanos

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43

5.1. Indicadores económicos 5.1.1. Gestión de capital. Mediante el Informe de Gestión Económica, ACOREX, S. COOP. LTDA recoge toda la información relevante correspondiente al ejercicio 2010, iniciado el día 1 de enero de 2010 y finalizado el 31 de diciembre de 2010, conforme establece el artículo 262 del Real Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de Sociedades de Capital, precepto seguido por analogía ante la ausencia de normativa específica en la legislación cooperativa. 1. Marco económico El contexto macroeconómico se corresponde con el tercer año de crisis, que se manifiesta el mantenimiento de limitaciones al crédito comercial y bancario, tasas de morosidad elevadas, y unos niveles muy bajos de consumo. Sin embargo, han desaparecido los signos deflacionistas que marcaron el ejercicio precedente, en buena medida por la recuperación de los precios de carburantes y commodities a niveles precedentes a la crisis. El tipo de interés del dinero ha seguido una evolución alcista durante el ejercicio, tanto por el alza progresiva del índice de referencia Euribor a partir del segundo semestre, como por el aumento de los diferenciales que aplican las entidades de crédito en las nuevas operaciones en el mercado a fin de contrarrestar el aumento de la mora y el descenso en el negocio. Los datos de consumo siguen lejos de permitir un crecimiento de la actividad, en línea con la situación económica deprimida que sufre el país, con buena parte de la población asustada por la delicada situación de las finanzas públicas – que hace prever subidas de impuestos que mermen aún más la renta disponible para el ciudadano- y la perspectiva de un desempleo estructural, que alcanzó al cierre del ejercicio una tasa del 23,9% en Extremadura, y del 20,33% en el conjunto del Estado (datos EPA). La morosidad en España y en determinados países de la unión europea (Italia y Portugal), favorecida por un sistema jurídico ineficiente que permite la impunidad de la insolvencia, convierten al riesgo de impago en la preocupación principal de las empresas, generándoles costes adicionales de cobertura de créditos que cercenan los márgenes comerciales, con el resultado de frenar las ventas, y con ello la actividad industrial. El tipo de cambio euro-dólar, que condiciona la política de comercio exterior, ha registrado notables fluctuaciones durante el ejercicio, dentro de un contexto de revalorización del euro frente al dólar. La pluviometría registrada durante el ejercicio ha sido elevada, siendo este un dato fundamental en una empresa con intereses en los cultivos de regadío.

44

2. Evolución de los resultados. Informe de actividades ACOREX, S. COOP. LTDA. es la sociedad cabecera del mayor grupo agroalimentario extremeño. Por sí misma y a través de sociedades participadas realiza las actividades de fabricación y/o comercialización de fertilizantes, piensos compuestos, cereales, ganados, productos cárnicos, arroz, tomate, tabaco, frutas, aceitunas, y conservas vegetales. Durante el ejercicio 2010 la sociedad mantiene el liderazgo en su sector y ha cumplido con los hitos prefijados en la ejecución de su plan de inversiones en nuevas líneas de negocio, guiada por su afán de mejora de las condiciones socioeconómicas de sus socios y de la zonas rurales donde se ubican. La evolución de los resultados debe calificarse como positiva. Los cultivos de regadío y cereales siguen beneficiándose de la ausencia de sequía, y además han mejorado los precios del grano en los mercados internacionales. El sector de transformación de tomate se ha asentado como uno de los motores de desarrollo de la región, afianzado a la sociedad en su condición de primer operador nacional en tomate de industria. La apetencia de siembra fortalece las sinergias con las actividades de fabricación y comercialización de fertilizantes, semillas, fitosanitarios, equipos de riego, y otros insumos. En líneas generales, todas las áreas de negocio de importancia evolucionan favorablemente, salvo aquellas relacionadas con la transformación de productos del cerdo ibérico. Los precios de mercado en paletas y jamones siguen muy por debajo de su coste de producción, situación generada por la sobreproducción de campañas precedentes y alentada por la caída en el consumo de productos de este tipo. No obstante, se atisba un punto de inflexión en los precios, básicamente porque muchas empresas del sector han dejado de procesar animales, ante la imposibilidad de financiar campañas, y han realizado buena parte del stock más problemático. Esperamos, con la reservas propias de cualquier pronóstico, que en el próximo ejercicio se produzca un importante repunte de los precios de las existencias de producto terminado, siguiendo la lógica de la evolución de los precios de la materia prima (el ganado porcino de pienso durante el año 2010 ha experimentado un aumento del 28% en los precios con respecto al ejercicio 2009). Como corolario, consignar que durante el ejercicio 2010, y pese a las dificultades del contexto económico nacional y regional, el grupo Acorex ha obtenido resultados positivos (beneficios), ha mantenido el nivel de empleo y ha ejecutado las inversiones previstas, siendo las más relevantes las realizadas en el sector del tomate (elaborados de segunda transformación) y el sector de fertilizantes (fabricación y envasado de compactado).

45

3. Áreas de negocio EVOLUCION FACTURACION POR SECCIONES 70.000.000

60.000.000

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

2.008

2.009

2.010

MAT. PRIMAS / CEREALES

PIENSOS

FERTILIZANTES

SUMINISTROS

GANADERIA

FRUTAS Y HORTALIZAS

ARROZ

OLIVAR

RIEGO

TIENDAS

Fertilizantes

•

Abonos sólidos En este ejercicio, se han vendido 88 426 toneladas de abonos sólidos con 24.328 millones de euros de facturación. Las existencias finales fueron de 15.126 t, con un valor contable de 5,22 millones de euros. De las 88 426 t que se han comercializado en la sección, 51 023 t se han ejecutado desde la Planta, representando esta cifra un 57,7 %, de las que 36 396 t han sido de Abono de Mezcla y las 14 627 t restantes de nitrogenados, complejos y otros abonos simples. De la producción de la fábrica, el 65,8 % (33 597 t) se ha suministrado envasado y el 34,2 % (17 426 t) a granel. En el capítulo de mejoras en la fábrica se han llevado a cabo las siguientes intervenciones: •

Desmontaje de la línea auxiliar de envasado de productos simples, para su mantenimiento.

•

Instalación de la 5ª tolva de alimentación en la mezcladora de granel.

•

Construcción de una nueva cinta de salida para la mezcladora de granel.

Abonos líquidos La sección comercializó 26 904,18 t de las cuales 15 070 t fueron ventas a cooperativas del grupo y el resto ventas a distribuidores y terceros. Se ha registrado un aumento en ventas, consecuencia del aumento en la superficie de siembra de tomate de industria y el suministro a nuevos clientes, así como el incremento de cuota en el mercado Portugués. 46

El producto TOMCAL, registrado por ACOREX, se ha implantado como equilibrio especifico para tomate y frutales. La sociedad mantiene su participación mayoritaria en Extremeña de Abonos Líquidos S. L., sociedad dedicada a la fabricación y comercialización de abonos líquidos. •

Semillas, fitosanitario, plásticos, carburantes-lubricantes y suministros El trabajo de la sección está basado en la compra de inputs necesarios para las Cooperativas socios mediante el agrupamiento de volúmenes así como asesoramiento técnico en campo. La compra de productos más importante en cuanto a volúmenes se refiere, está basado en tres cultivos principalmente: tomate, maíz y arroz. Comparativa por familia (facturación): 2009

2010

5 644 377

5 574 684

6 228 636

6 381 538

335 571

365 889

6 837 754

7 968 853

65 797 9 112 135

79 020 20 369 984

Semillas Fitosanitarios Plásticos Carburantes y lubricantes Varios TOTAL

Semillas El objetivo de la sección es integrar los pedidos de los productos demandados por las cooperativas socio, en un mercado en que los proveedores son usualmente grandes multinacionales. Durante el ejercicio ha aumentado significativamente la venta de semilla de tomate para industria; ha descendido levemente la venta de semilla de maíz en línea con las bajas expectativas de precios (posteriormente desmentidas por la realidad) y han aumentado ligeramente las ventas de semillas de cereal de invierno, arroz, brócoli y melón. Fitosanitarios La sociedad mantiene la condición de distribuidor de AGROFIT y DUPONT; desde la sección de suministros se ha realizado un catálogo acorde con las necesidades de nuestros socios, disminuyendo costes mediante compras en firme de ciertos volúmenes de productos. La sección ha aumentado el porfolio de productos en catálogo, así como la cifra de ventas. Gasóleo El desglose por productos comercializados es el siguiente: Gasóleo A: Gasóleo B – C:

1 200 000 lt 7 761 000 lt 47

Cabe destacar el incremento sustancial en los precios de los carburantes, que se puede apreciar en la comparativa trimestral de precios medios, en Gasóleo B y Gasóleo A: 1º Trim. 09 0,5299 €/lt(B); 0,7490€/lt(A)

1º Trim.10

0,6969 €/lt(B); 0,9239 €/lt (A)

2º Trim. 09 0,4199 €/lt(B); 0,6372€/lt(A)

2º Trim. 10 0,5712 €/lt(B); 0,7864 €/lt (A)

3º Trim. 09 0,4397 €/lt(B); 0,6663€/lt(A)

3º Trim. 10 0,5671 €/lt(B); 0,7913 €/lt (A)

4º Trim. 09 0,4486 €/lt(B); 0,6779€/lt(A)

4º Trim. 10 0,5688 €/lt(B); 0,8002 €/lt (A)

Las ventas Gas (GNL) se han reducido ligeramente, por el menor consumo en las distintas industrias transformadoras de tomate. El precio ha registrado un incremento importante respecto al ejercicio precedente, de 0,0171 €/kw a 0,0248 €/ kw. •

Cereales y oleaginosas Al igual que en el ejercicio precedente, la comercialización de cereales y oleaginosas en el año 2010 se ha caracterizado por una disminución de la demanda y consumos de piensos a nivel nacional, mucho más grave en Extremadura por el gran descenso de la cabaña ganadera porcina por estar inmersa en una grave crisis de precio de venta en vivo y sus piezas elaboradas. La situación económica de los ganaderos y fábricas de pienso nos ha hecho incrementar al máximo la diversificación de las ventas, procurando vender la mayor parte de nuestro cereal fuera de la Comunidad de Extremadura. En el año 2010 se han comercializado un total de 134 382 t de cereales y oleaginosas, lo que representa una disminución del 14 % con respecto al año anterior, manteniéndose casi igual la facturación anual, que ha ascendido a 24,24 millones de euros. El total de cereales y oleaginosas comercializados en el año 2010 y su comparativa con el año anterior es la siguiente: Cereales y oleaginosas

48

(Toneladas) 2010 2009

Avena

4 457

7 072

Cebada

1 253

2 270

Maíz

108 065

121 252

Trigo Duro

1 750

2 427

Trigo Blando

16 499

17 020

Girasol

2 357

3 207

TOTAL

134 382

153 250

Con respecto a la comercialización y precios de venta de los cereales en el año 2010 hay que diferenciar dos periodos: 1.

De enero a junio, con precios de cereales relativamente bajos, sin presentar grandes oscilaciones y con escasa demanda al presentarse una buena primavera. La cebada tuvo un precio medio de 136 €/t, el trigo sobre los 156 €/t y el maíz comenzó el año en 155 €/t subiendo en abril hasta llegar en junio a los 178 €/t por el aumento mundial de su consumo y reducción de las cosechas. En junio la cosecha nacional de cereales de invierno comenzó con precios bajos.

2.

De julio a diciembre todos los precios de los cereales se fueron incrementando. A finales de julio las previsiones de las cosechas mundiales se bajaron, Rusia y otros países de este de Europa cerraron sus fronteras a la exportación de cereales, los fletes subieron, el dólar se revalorizó, etc., motivando todo que a finales de año los cereales subieran hasta los máximos anuales, el maíz sobre los 232 €/t, la cebada los 225 €/t y el trigo los 228 €/t

En girasol hubo una reducción de las hectáreas sembradas, comercializándose un 30% menos de toneladas que en el año anterior, solamente se vendieron 2 357 t a un precio de 372,63 €/t para el girasol clásico y 408,69 €/t para el alto oleico.

•

Materias primas para piensos La sección ha aumentado durante el ejercicio los volúmenes comercializados, hasta alcanzar 222 000 t, de las cuales 66 700 t han sido procesadas en la fábrica de piensos compuestos titularidad de la sociedad. La gran mayoría de las materias primas para alimentación animal han tenido durante el ejercicio una tendencia alcista, que entendemos obedece al mayor consumo mundial, en conjunción con la disminución de las reservas. Estos fundamentales hacen pensar que los precios se mantendrán elevados a corto y medio plazo, puesto que el contexto regional (muy negativo) no incide significativamente en la fijación de precios de commodities, que cotizan en mercados internacionales.

•

Arroz En la campaña 2010 se han cosechado 26 857 t de arroz largo y 11 500 t de arroz redondo, buena parte de las cuales han sido industrializadas por la cooperativa participada Extremeña de Arroces. Las calidades han sido óptimas, no produciéndose los problemas de pudenta de la campaña anterior. Los precios medios registrados ascendieron a 249,73 €/t de arroz largo y 259,45 €/t de arroz redondo. Los precios han estado subiendo desde el pasado mes de abril hasta la fecha, circunstancia que puede indicar que el enlace de la próxima campaña se posicione en un precio más alto que el inicio de la anterior. 49

La compra de la división de arroz de la mercantil SOS por parte de la mercantil Herba Rice Mills (grupo Ebro Foods) va a provocar un cambio significativo en el mercado, sobre todo en lo que se refiere a arroz redondo. ACOREX mantiene una relación comercial estable y de colaboración mutua con la mercantil Herba Rice Mills, con vocación de permanencia. Alimentación animal

•

Se fabrican y comercializan todo tipo de piensos compuestos. La fábrica de la sección sirve de apoyo a las fábricas de las cooperativas asociadas, fabricando los piensos de mayor complejidad y otros en los que las fábricas locales no son competitivas. También se suministra la totalidad de los piensos a las cooperativas ganaderas que no tienen fábricas. Las cooperativas ganaderas están en toda Extremadura, generando gran variedad de piensos y de presentaciones. Las ventas siguen acusando la debacle del subsector ibérico, consecuencia de la disminución de la cabaña ganadera y el deterioro económico de los productores. En este sentido, se está extremando el cuidado en los cobros, aún a costa de menores ventas. Sin embargo, en su conjunto, la ventas mejoran, debido a que la sección está supliendo la falta de demanda de piensos para porcino con productos dirigidos a otras especies: vacuno, ovino, y aves.

Ganadería

•

Ha sido un ejercicio complicado para las producciones ganaderas, con un incremento importante en los costes de producción derivado de las subidas de las materias primas y una disminución general de los censos ganaderos, sobre todo en las explotaciones de cerdo ibérico. A pesar de ello, se ha mantenido el volumen de comercialización tanto en porcino ibérico como en vacuno de carne; y hemos aumentado de una manera importante la comercialización de ganado ovino. AÑO 2009 Animales Euros Ovino Vacuno Porcino

AÑO 2010 Animales Euros

9 374

603 412

42 074

2 420 538

16 435 46 551

13 983 223 9 059 936

16 819 39 887

13 769 142 9 046 789

Desviaciones

Ovino Acuno Porcino 50

2009/2010 Euros

2009/2010 Animales

301%

349%

-1,53% -0,15%

2% -14%

Los precios del ganado vacuno mantuvieron el patrón habitual de cada año con cifras iniciales por encima de la media anual, que poco a poco fueron descendiendo hasta alcanzar mínimos en el periodo estival; recuperándose finalmente en los dos últimos meses. Aunque el consumo de carne de vacuno ha descendido en España, el descenso de precio en los animales ha sido menos acusado gracias a la reanudación de las exportaciones al Líbano. En cualquier caso, los precios han sido inferiores a los del año pasado. Riegos

•

En la campaña 2010 la sección ha ejecutado proyectos de riego en los cultivos de tomate de industria, maíz, hortícolas y olivar. La facturación ascendió a 3 225 504,32 €, repartidos de la siguiente manera: •

COOPERATIVAS

2 014 822,77 €

•

TERCEROS

1 210 681,32 €

La campaña se comenzó con demoras debido a las lluvias de enero, febrero y marzo, lo que provocó que coincidieran la mayoría de las obras en los meses de abril, mayo y junio. La actividad está condicionada por la superficie de siembra destinada a tomate de industria y maíz, esperándose un crecimiento en este último cultivo por causa de las buenas expectativas de precio del grano. La sección está ampliando su actividad dirigiéndose a Portugal, donde se busca la colaboración del sector cooperativo del país vecino para implantar sistemas de riego y fertirrigación que faciliten la transformación de secano a regadío de las tierras influenciadas por el pantano de Alqueva. •

Tomate y O.P.F.H. La sección ACOREX desarrolla sus funciones en la planificación de las campañas de los cultivos hortícolas que realizan nuestros socios. Asimismo, realiza el seguimiento y control de la O.P.F.H. y prepara los expedientes de solicitud de ayuda de los Fondos de Operaciones: Programas Operativos y compensaciones de retiradas. El 14 de Febrero del 2011 se solicitó la Ayuda Financiera definitiva correspondiente al año 2010. La ayuda prevista aprobada para el año 2010 era de 983.074,37 euros. El Fondo Operativo previsto para el año 2010 ascendía a 1 806 872,32 euros, el 8,2 % del volumen de la producción comercializada, y se dota con el 50% de subvención y el 50 % de aportación de los socios. El total de las acciones ejecutadas en el año 2010 ha sido de 1 806 872,32 euros, y en este año no se ha destinado cantidad alguna para compensar los precios de retirada de fruta. El año 2010 ha sido el último del trienio: Programa Operativo: 20082009-2010.

51

En cuanto a las líneas de actuación del Programa Operativo, se han realizado inversiones y gastos en: •

Infraestructuras de las explotaciones de los socios: Se han invertido 603.124,76 euros.

•

Medios de producción de las explotaciones de los socios: 643 300,39 euros.

•

Calidad y seguridad alimentaria: 89 228,12 euros.

•

Infraestructuras y equipos de las cooperativas: 315 322,39 euros.

•

Mejoras de sistemas de riego por otros más eficientes: 109 978,27 euros.

•

Inversiones que tengan como fin racionalizar la recogida de envases, plásticos, productos químicos desechables: 1 800 euros.

•

Tratamiento, recuperación y clasificación de residuos: 194,40 €.

•

Gastos generales: 2% del Fondo para gastos sin justificar: 36 137,44 euros.

Con fecha de 15 de septiembre de 2010, se ha presentado nuevo Programa Operativo para los años 2011-2012-2013, así como la constitución del Fondo Operativo para dicho año, dotado con un 8.2% del volumen comercializado de Frutas y Hortalizas. Dicho Programa operativo ha sido aprobado por la dirección general de Política Agraria Comunitaria en Enero de 2011. En cuanto a la campaña de comercialización de los productos que ocupa esta sección, hay que comentar: La producción de tomates ha sido inferior a la del año anterior, aunque se han cultivado alrededor de 268 hectáreas más, el rendimiento medio ha sido inferior al del año anterior (7 683 kg/ha menos). Se han repartido 416 874 t de tomates en 6 246,37 ha. El contrato formalizado con las distintas industrias ascendía a 387 150 t Se han entregado 397.972.957 Kg., alcanzando un cumplimiento medio del 102,8%. De esta cantidad, 378 206,598 kg han sido producidos por nuestros socios, y 16.569.463 kg se han comercializado a productores independientes. Esta campaña ha sido la tercera en la que la ayuda para tomate destinado a transformación la ha cobrado directamente el productor. El 50% del importe de la ayuda está acoplado al cultivo, y oscila según la superficie nacional cultivada. Para esta campaña en las fábricas de Vegas Altas y Vegas Bajas se ha contratado a precios que van desde los 65 euros/t a 66,50 euros/t, (modificado por los ºBrix y la calidad del tomate). El precio medio obtenido en estas fábricas, ya modificado por los descuentos de calidad, ha sido de 62,68 euros/t (10,20 € menos que el año anterior). El ºBrix medio ha sido 4,62 %, y el descuento medio de calidad en peso para la producción entregada ha sido de un 4,43 %. 52

En la zona norte de Cáceres se ha contratado a 67 €/t y el precio medio obtenido ha sido de 64,84 €/t En las industrias de fuera de la región (León y Murcia), se ha contratado a un precio medio de 85,26 €/t El precio medio obtenido de ACOREX ha sido 62,92 €/t.

Los datos por zonas: SUPERFICIE (ha)

PRODUCCIÓN (kg)

RENDIMIENTO (kg/ha)

Vegas bajas

2 302,79

153 438 346

66 631

Vegas altas

3 755,71

237 818 772

63 321

Zona norte

187,87 6 246,37

6 715 839 3 979 729 57

35 747 63 713

ZONA

•

Frutas y hortalizas. La sección ha comercializado durante el ejercicio 8 637 toneladas de producto, por un importe total de 5 550 500 €. La producción de fruta sigue incrementándose, y aparecen nuevas variedades, cada vez más adaptadas a las exigencias del mercado. Se registraron buenos precios en fruta temprana y de media estación, debido a que la producción de estas variedades se vio muy mermada por las abundantes lluvias acaecidas durante el otoño de 2009 y el invierno de 2010. Se alcanzaron precios de venta realmente altos como, por ejemplo, en ciruela Red Beauty y en melocotones tempranos. A partir de mediados de julio los mercados se estabilizaron y podemos considerar que la media de liquidación fue aceptable para los fruticultores. El brócoli, muy afectado en su producción por las continuas lluvias, se benefició de un incremento importante en la demanda, tanto por su precocidad como por su calidad, siendo cada vez más apreciado en los mercados ya establecidos como Portugal y España, y también con la apertura efectuada en Francia. La producción de patata se vio afectada por un retraso considerable en la siembra por motivos climatológicos, y se destinó en su totalidad a industria. Aunque las producciones se han visto afectadas por los daños causados por las lluvias, que no remitieron hasta bien entrada la primavera -afectando en la falta de cuaje en frutas tempranas y de media estación, con la aparición de enfermedades, imposibilidad de recolectar por el estado del terreno, etc.- la sociedad ha consolidado su presencia en los mercados de fruta y brócoli, con ampliación de clientes y oferta de nuevas especies y variedades. También nuestras marcas y productos son cada vez más reconocidos y se prevé incrementar las ventas en siguientes ejercicios.

53

•

Cereza En la campaña 2010 se comercializaron a través de la Agrupación de Cooperativas del Valle del Jerte 347 342 kg de cerezas, de los cuales, 87 754 fueron cereza de industria y 225 342 cereza de plaza. El precio medio de la cereza de industria fue de 0,60 €/kg y el de la cereza de plaza de 1,30 €/kg. Los precios de la campaña 2010 han sido 0,20 € superiores al año 2009, pero la producción ha sido un 44,5% menor que la campaña 2009, pasando de una producción de 564 824 kg en la anterior campaña, a 313 342 kg. La recolección se inició el 26 de mayo, con un retraso debido a las incidencias climatológicas.

•

Aceituna En la campaña 2010 se recolectaron 6 130 346 kg de aceitunas, de los cuales, 2 410 205 fueron de aceituna de mesa y 3 720 141 de aceituna de almazara. La facturación fue de 2 068 874,15 €, con un precio medio de 0,34 €/ kg. La campaña se vio afectada por la falta de lluvias en la época de engorde de la aceituna; esta circunstancia provocó que la aceituna recolectada no tuviera calidad y calibre óptimo. Sólo un 39,32% se pudo destinar a aceituna de mesa, cuando lo normal hubiera sido un 60%-70%. Toda la producción, tanto de almazara como la de verdeo, se comercializa a través de la cooperativa participada ACENORCA.

4.

Evolución previsible de los negocios de la sociedad La evolución en esta Sociedad Cooperativa se prevé que será similar a la campaña 2010, aunque todo ello dependiendo de la climatología y la demanda del mercado de nuestros productos.

5.

Objetivos y políticas de gestión del riesgo financiero de la sociedad, incluida la política aplicada para cubrir cada tipo significativo de transacción prevista para la que se utilice la contabilidad de cobertura La política de la sociedad es suscribir operaciones de financiación con el máximo número de entidades, siempre manteniendo unos importes mínimos a formalizar; también se procura, dentro de las posibilidades del mercado de dinero, que las operaciones contraídas contemplen vencimientos dilatados. A fecha 31 de Diciembre de 2010 hay pólizas suscritas de aseguramiento de tipos de interés con las siguientes entidades:

54

−

Banco de Santander por un importe nominal de 1 000 000 €.

−

Banesto por un importe de 500 000 €.

6.

Exposición de la sociedad al riesgo de precios, riesgo de crédito, riesgo de liquidez y riesgo de flujo de efectivo •

Riesgo de precios: No es política de la empresa cubrir las posibles fluctuaciones de precios con operaciones de coberturas, ni operar en el mercado de futuros para cerrar operaciones que pudieran contrarrestar diferencias de precio, originadas en el transcurso del tiempo. En base a la experiencia de dos décadas de operativa se considera que los riegos por fluctuaciones de precios son mínimos; si en algún momento se manifiestan de forma negativa se procede a dotar la correspondiente provisión por deterioro.

•

Riesgo de crédito: Están cubiertos con una póliza de seguro crédito de carácter anual suscrita con la compañía CESCE. La sociedad no formaliza operaciones comerciales si previamente la compañía de seguro de crédito no ha clasificado el cliente con el riesgo requerido.

•

Riesgo de liquidez y riesgo de flujo de efectivo: El objetivo de la sociedad es procurar una estructura financiera que permita mantener un fondo de maniobra positivo, evitando incurrir en agobios de liquidez. Al cierre del ejercicio 2010 se registra un fondo de maniobra positivo por importe de 4 088 330 €, suficiente para hacer frente a las exigencias de liquidez inmediatas.

7.

Acciones propias La Sociedad, durante el ejercicio 2010 no ha realizado transacciones con acciones propias de la misma, ni al cierre de este posee acciones propias.

8.

Hechos relevantes acaecidos tras el cierre del ejercicio La sociedad, con fecha de 12 de abril de 2011, concurrió como socio promotor a la constitución de INVERSIONES EXTREMEÑAS EN PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE TOMATES S.L. Esta sociedad, con fecha mayo de 2011, adquirirá acciones representativas del 39% del capital social de la mercantil TOMCOEX, S.A., con el objetivo de cerrar en ciclo productivo del tomate y situarse como empresa española de referencia en el sector.

55

5.1.2. Balance Económico En el anexo I adjunto a esta memoria presentamos copia del balance de las cuentas auditadas del año 2010.

5.1.3. Uso de los recursos locales ACOREX favorece la economía local utilizando siempre que sea posible, recursos del territorio, materiales y humanos, de tal manera que siempre y cuando no influyamos en la consecución de las mejores condiciones de servicio y calidad para nuestros clientes, nuestros criterios de prioridad quedan establecidos de la siguiente manera: - En primer lugar se desarrollarán acuerdos con empresas de la Comunidad Autónoma. - Como segunda opción se acudirá a empresas de ámbito nacional. - En tercer lugar se recurrirá a empresas de fuera de España, principalmente europeas. De esta manera, durante el año 2010, el porcentaje de compras producidas en Extremadura fue de un 58% sobre el total de las compras, siendo un 33% en el resto de España y un 9% en la Comunidad Europea.

5.1.4. Sistemas de gestión ACOREX apuesta firmemente por la seguridad alimentaria, la calidad y el medio ambiente. De ahí, que tenga implantadas y certificadas las siguientes Normas y Protocolos en distintas empresas del grupo con diversos alcances: −

Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9000 en la PLANTA DE ABONOS SÓLIDOS, CEPA, S.A., IBERGENÉTICA EXTREMEÑA, S.A. y ACOSIERRA, S.A.

−

Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Medio Ambiente según las Normas ISO 9000 e ISO 14000 en la Fábrica de Piensos y Planta de fertilizantes líquidos, en TOMIX, TOMALIA y TOMCOEX (plantas de concentrado de tomate y transformado).

−

La Producción de frutas y hortalizas conforme al Protocolo de buenas prácticas agrícolas Global Gap y BRC, lo que da respuesta a las crecientes exigencias de seguridad alimentaria en el sector.

−

Sistema Certificado de Trazabilidad para frutas y hortalizas, para dar respuesta al Reglamento 178/2002 de acuerdo a la Orden APA- 3649/2004

En la actualidad ACOREX se encuentra en proceso de implantación de OHSAS 18000 de prevención de riesgos laborales. 56

5.1.5. Marketing responsable Los responsables del departamento comercial de ACOREX desarrollan un Plan Anual de Promoción que incluye varias vías de actuación tales como campañas publicitarias en distintos medios de comunicación, campañas promocionales en distintos puntos de venta, asistencia a ferias agroalimentarias con actos de promoción y degustación de nuestros productos, actos de promoción del cooperativismo, promoción de la empresa mediante la página Web (www.acorex.es), participación en redes sociales como Facebook y mediante la reciente edición de revista trimestral “Lindero”, especializada en el sector agroganadero. En el anexo II de esta memoria se adjunta portada del primer número de nuestra revista. Este Plan Anual de Promoción está sometido a un continuo control y seguimiento por parte de la Dirección de ACOREX, de tal manera que se garantiza que la información aportada en los distintos medios es fiable y veraz.

5.1.6. Innovación En materia de innovación, ACOREX dispone desde el 04/06/2008 de un Sistema de Gestión de I+D+i en el sector agropecuario certificado bajo la Norma ISO 166.002: 2006, lo que fomenta el desarrollo de proyectos de innovación en colaboración con CTAEX (Centro Tecnológico Agroalimentario de Extremadura). El Objeto de esta certificación es demostrar a las partes interesadas (administraciones, secciones internas de las empresas, socios, clientes, etc.) que todas las actividades de I+D+i desarrolladas y coordinadas por ACOREX se realizan con eficacia y eficiencia, para lo que se han establecido unos criterios, métodos y recursos que lo aseguran. 57

Los beneficios que aporta la certificación del Sistema de Gestión de I+D son los siguientes: − Permite reducir los riesgos asociados al proyecto mediante el establecimiento de mecanismos de control. − Elimina la pérdida de trabajo que se produce en la creación de tecnología, facilitando beneficiarse de incentivos fiscales y otras ventajas derivadas de la transferencia tecnológica. − Dan transparencia frente a las Administraciones Públicas, en cuanto al contenido de los proyectos de I+D. − Se logra una sistematización de los proyectos, así como una gestión más eficiente de los mismos. − Facilita el análisis de información obtenida para la toma de futuras decisiones.

Recursos destinados a Innovación 700.000 €

685.564 € 700.000 € 600.000 €

493.452 €

500.000 € 400.000 €

INVERSIÓN I+D

300.000 € 200.000 € 100.000 € 0€ 2008

2009

2010

% Facturación Innovación

0,35% 0,30%

0,32% 0,28% 0,23%

0,25% 0,20% 0,15% 0,10% 0,05% 0,00% 2008

58

2009

2010

5.2. Indicadores ambientales 5.2.1. Política y gestión ambiental Dentro del Grupo ACOREX se mantiene el compromiso y respeto con el medio ambiente, no solo en la actividad industrial, sino también en los centros administrativos y en lo que aplica a nuestras cooperativas socio, conscientes del gran reto que en estos momentos supone hacer compatible el libre mercado con el respeto al medio ambiente. Para ello el GRUPO ACOREX toma como principio básico de actuación empresarial promover el máximo respeto por el medio ambiente a través de un departamento creado expresamente para ello, mediante el cual se da respuesta a toda la normativa medioambiental aplicable y se promueven prácticas respetuosas con el medio ambiente. De esta manera además en los últimos años se han obtenido certificados de Gestión Medioambiental según la norma UNE- EN ISO 14.000: 2004 para distintas secciones dentro del Grupo, en las que se ha establecido un compromiso explícito con el medio ambiente a través de la aprobación de las políticas medioambientales aprobadas por la Dirección, disponibles en la página Web del Grupo (www.acorex.es). Tras la implantación de la Norma ISO 14000 en los distintos centros productivos de la empresa, se han evaluados los impactos ambientales significativos estableciéndose anualmente objetivos medioambientales para la reducción o eliminación de los mismos.

5.2.2. Producción y gestión de residuos ACOREX realiza un control y seguimiento de los residuos generados en las distintas instalaciones, ya sean centros productivos o administrativos, manteniendo contratos con distintos gestores autorizados para la retirada de residuos tanto peligrosos como no peligrosos. La generación, control y seguimiento de estos residuos queda registrado en los correspondientes libros de residuos disponibles en las instalaciones. En la siguiente tabla se indica la cantidad de residuos anuales generados, desglosados por tipología y tipo de tratamiento:

Residuo Aceites minerales usados

0,14

Cantidad (t.)

Tratamiento Gestor Autorizado

Absorbentes contaminados

0,04

Gestor Autorizado

Envases de plástico contaminados

0,17

Gestor Autorizado

Envases metálicos contaminados

0,20

Gestor Autorizado

Plásticos

0,06

Gestor Autorizado

59

Residuo Papel/cartón

1,16

Cantidad (t.)

Tratamiento Gestor Autorizado

Lodos

10

Gestor Autorizado

5.2.3. Gestión del agua ACOREX lleva a cabo un control sobre el consumo de agua tanto en los centros administrativos como en los productivos. En los años 2008, 2009 y 2010 el consumo total de agua ha sido el siguiente:

AÑO 2008

Consumo agua (m3) 14 453

2009

21 902

2010

19 628

CONSUMO TOTAL DE AGUA (m3)

25000 20000 15000 10000 5000 0 AÑO 2008

AÑO 2009

AÑO 2010

El consumo de agua es proporcional a los datos productivos de la empresa, lo que explica esta variación a lo largo de los últimos 3 años. Como medidas de ahorro y eficiencia del agua en los procesos industriales cabe destacar que tanto las aguas pluviales como el agua utilizada en la limpieza de las instalaciones y maquinaria son canalizadas hasta una balsa, siendo este agua reutilizada posteriormente en el proceso productivo de la fábrica de fertilizantes líquidos, consiguiéndose en el año 2010 un 23,92% de agua reutilizada sobre el total de agua consumida, lo que explica la disminución en el consumo del año 2010 con respecto a 2009, ya que en 2009 no se puso reutilizar el agua de la balsa. 60

5.2.4. Gestión de energía ACOREX realiza un control y seguimiento del consumo de energía, teniendo en cuenta las distintas fuentes utilizadas para el funcionamiento de la organización. En la siguiente tabla pueden observarse los consumos asociados a los años 2008, 2009 y 2010:

Tipo de energía

2008

2009

2010

Energía eléctrica (kwh)

3 129 021

3 089 918

3 345 089

Gasóleo A (litros)

106 416

112 511

114 503

Gasóleo B (litros)

89 349

62 457

64 234

Gasóleo C (litros)

205 983

198 089

228 231

CONSUMO TOTAL DE ENERGIA ELÉCTRICA (Kwh)

3.400.000 3.200.000 3.000.000 2.800.000 2.600.000 2.400.000 2.200.000 2.000.000 AÑO 2008

AÑO 2009

AÑO 2010

CONSUMO DE COMBUSTIBLE (litros) 250.000 200.000 150.000

GASOLEO A GASOLEO B

100.000

GASOLEO C

50.000 0 AÑO 2008

AÑO 2009

AÑO 2010

61

El consumo de energía eléctrica y combustible es proporcional a los datos productivos de la empresa, lo que explica esta variación a lo largo de los últimos 3 años. Para llevar a cabo medidas de ahorro y eficiencia en el consumo de energía y combustible se ha distribuido entre los trabajadores de ACOREX un “Código de Buenas Prácticas Ambientales” con el fin de lograr la optimización de los recursos energéticos.

5.2.5. Contaminación acústica ACOREX tiene establecido mecanismos de control para reducir la contaminación acústica, de tal manera que los niveles de ruido están muy por debajo de los límites de emisión establecidos por la normativa vigente (Decreto 19/1997 de 4 de febrero, de la Junta de Extremadura, de Reglamentación de ruidos y vibraciones). Los resultados obtenidos en la última medición realizada por un Organismo de Control Autorizado han sido los siguientes:

Zona de actividad industrial

PERIODO DIURNO PERIODO NOCTURNO

VALOR LÍMITE LEGAL expresado en dB(A)

Medición por OCA expresado en dB (A)

70

56,23

55

47,18

Como podemos observar la diferencia del ruido exterior producido por la actividad y el valor de emisión límite de la zona de sensibilidad acústica donde se ubica la actividad es de: - 13,77 dB(A) en horario diurno - 7,82 dB(A) en horario nocturno Como medida de minimización para la contaminación acústica se ha provisto a todo perímetro de las instalaciones industriales de una pantalla vegetal.

5.2.6. Contaminación atmosférica Para el control de la contaminación atmosférica, ACOREX realiza anualmente una medición de gases contaminantes, de tal manera que mantiene vigilancia periódica sobre los niveles de emisiones. Estas mediciones son siempre realizadas y certificadas por un Organismo de Control Autorizado. Todas las mediciones se encuentran dentro de los límites establecidos por la legislación vigente.

62

5.2.7. Afectaciones al suelo Acorex ha establecido mecanismos para evitar la contaminación y erosión del suelo donde desarrolla la actividad, de tal manera que toda la superficie donde se localizan tanto las instalaciones industriales como los centros administrativos se encuentra impermeabilizada mediante solera de hormigón, además de almacenar siempre las sustancias líquidas peligrosas en depósitos con cubetos de seguridad, evitándose de esta manera la contaminación del suelo. Por otro lado la balsa de retención se encuentra impermeabilizada con lámina de polietileno de alta densidad, lo que evita cualquier tipo de filtración al terreno y contaminación de aguas subterráneas. Además, como medida para la minimización de las afecciones al suelo se ha reducido en los últimos años la producción de residuos a través de cambios practicados en los productos y procesos industriales.

5.2.8. Información y formación ambiental ACOREX fomenta la participación, la información y la formación de los trabajadores en los procesos de mejora ambiental de la actividad. Para ello, anualmente se realizan simulacros del Plan de Emergencia Ambiental implantado en los centros productivos. Además se ha distribuido entre los trabajadores de ACOREX tanto en los centros productivos como administrativos un “Código de Buenas Prácticas Ambientales” con el fin de lograr la optimización de los recursos y fomentar la mejora ambiental de la empresa.

5.2.9. Objetivos para el próximo año: vector ambiental Los objetivos medioambientales se planifican anualmente y son aprobados por la Dirección. Los objetivos establecidos para el año 2011 están orientados para la reducción y optimización de los recursos, quedando definido de la siguiente manera: - “Reducir en un 2% los consumos de energía eléctrica, combustible y agua por tonelada de producto terminado”.

5.2.10. Otros indicadores ambientales Además de los indicadores ambientales mencionados anteriormente para la medición, análisis y control de: − producción y gestión de residuos − consumo de agua − consumo de energía eléctrica − consumo de combustible − contaminación acústica − contaminación atmosférica También se mide, analiza y controla la “Puesta en mercado de envases industriales, comerciales y domésticos de papel y plástico, de todos los productos comercializados bajo las marcas propias de la empresa: ACOREX, GUADIALA y DESIERRA”. 63

5.3. Indicadores sociales

5.3.1. Democracia interna

REQUISITOS DE ADHESIÓN Y SALIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Podrán ser socios de ACOREX las Cooperativas o Sociedades Agrarias de Transformación (SAT) legalmente constituidas que así lo soliciten y cumplan las siguientes condiciones: 1.

Ser cooperativa o SAT que entre sus fines se dedique a la comercialización de los productos fijados en el artículo 5 de estos Estatutos.

2.

Que el ámbito territorial de actuación de la cooperativa o SAT solicitante esté dentro de los límites de la Comunidad Autónoma de Extremadura.

3.

Someterse expresamente a aceptar las condiciones del presente Estatuto y los Reglamentos Específicos y Programas de Actuación de las Agrupaciones de productores Agrarios para las que ACOREX ya ha sido calificada o se califique en su día.

4.

Podrán adscribirse a las Secciones todas las Cooperativas o SAT socios que lo soliciten, por precisar los servicios o actividades que la misma desarrolla.

5.

Las SAT no podrán superar en ningún caso el 25% del total de socios de ACOREX y aquellas deberán estar integradas únicamente por titulares de explotaciones agrarias.

Para la adquisición de la condición de socio, será necesario: a. b. c.

d.

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Ser admitido como socio. Asumir el compromiso de permanecer hasta que hayan transcurrido cinco años desde la admisión como socio de la Sociedad Cooperativa. Suscribir y desembolsar las cantidades que haya acordado la Asamblea General, de acuerdo con lo establecido como aportaciones de los nuevos socios en el Artículo 45 de estos Estatutos. Suscribir y desembolsar el importe de la cuota de ingreso, fijada conforme al artículo 50 de estos Estatutos.

RESPECTO AL PROCEDIMIENTO DE ADMISIÓN: La Sociedad Cooperativa estará abierta a la entrada de nuevos socios, regulada de la siguiente forma: 1.- La entidad que aspire a integrarse a esta Sociedad Cooperativa, deberá, previo acuerdo de su Asamblea General, solicitarlo por escrito con justificación de la situación que le da derecho conforme a estos Estatutos a formar parte de la misma y remitiendo a su vez la siguiente documentación: a) Solicitud firmada por el presidente de la entidad. b) Certificado del Acta de la Asamblea General en el que se manifiesta como mínimo: 1.- Sometimiento y aprobación de las disposiciones de estos Estatutos y demás disposiciones de obligado cumplimiento para los socios. 2.- Aprobación de la solicitud. 3.- Conocimiento y aprobación de la responsabilidad que contrae el socio al integrarse. c) Copia de los Estatutos por los que se rige la entidad que según lo dispuesto en el punto b/1 del apartado anterior, no podrán contradecir ninguno de los artículos del presente Estatuto. 2.- El Consejo Rector decidirá sobre la admisión de nuevos socios por orden riguroso de presentación de solicitudes, hasta cubrir la capacidad de gestión y producción de la cooperativa. La decisión será comunicada a la entidad interesada, por escrito en el plazo máximo de 30 días, desde la fecha de recepción de la solicitud. El Consejo Rector podrá negar la admisión de un nuevo socio. En este caso, en la comunicación por la que se notifica que ha sido desestimada la solicitud de ingreso, se expondrán las razones que la hayan motivado. El Consejo Rector, además de notificar al interesado el acuerdo de admisión o denegación, deberá publicarlo en el tablón de anuncios del domicilio social de la Sociedad Cooperativa. Denegada la admisión el solicitante podrá recurrir en un plazo de 30 días, a contar desde la recepción de la notificación, ante la Asamblea General, la cual resolverá en la primera reunión que se celebre mediante votación secreta, siendo necesaria la audiencia previa del solicitante. Igualmente, contra la admisión o denegación, podrá recurrirse por un número de socios no inferior al 10% del total, ante los mismos órganos y por iguales plazos que los indicados en el apartado anterior. 3.- Los derechos y obligaciones de la entidad socio admitida, comienzan a surtir efectos a los diez días contados desde el siguiente al de la notificación del acuerdo de admisión, siempre que la entidad abone en su caso las suscripciones, desembolsos y garantías a que viene obligado conforme a estos Estatutos y a la normativa en rigor. Si se impugnara el acuerdo de admisión, quedará en suspenso hasta tanto resuelva la Asamblea General sobre la admisión. 65

Según el artículo 13 de los Estatutos sociales, el socio podrá darse de Baja teniendo la misma carácter de Voluntaria: 1.- El socio puede darse de baja voluntariamente en la Cooperativa en cualquier momento, mediante preaviso por escrito al Consejo Rector que deberá enviarse con un año de antelación. Antes de su efectiva separación estará obligado a cumplir las obligaciones contraídas con la sociedad o a resarcirla económicamente, si así lo decide el Consejo Rector de ésta. 2.- El abandono de la Sociedad Cooperativa antes del plazo de preaviso, y/o del período mínimo de permanencia de cinco años exigido tendrá la consideración de baja injustificada y dará lugar a la correspondiente indemnización de daños y perjuicios, que al menos supondrá el 1% de la facturación del ejercicio económico inmediatamente anterior a la baja. 3.- La entidad separada deberá continuar desarrollando, durante un plazo no inferior a dos años, aquellos compromisos adquiridos que hubiera asumido con anterioridad a la fecha de la baja. 4.- Las causas justificadas de baja voluntaria serán: a. b.

Declaración de concurso de la Entidad Socia. Desacuerdo con los acuerdos adoptados por los órganos sociales, siempre que justifique de forma fehaciente el perjuicio económico grave que le cause en el plazo de quince días a contar desde la adopción del acuerdo.

EVOLUCIÓN DE LOS SOCIOS: 1985-2011 Coop. Socias. 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1985

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1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

PERSONAS CON DERECHO A VOTO EN EL MÁXIMO ÓRGANO DE GOBIERNO El máximo órgano de gobierno es la Asamblea General de socios, donde el 100% de los socios tienen derecho de voto. El número de votos de cada socio es proporcional a la actividad cooperativizada, determinada por la actividad efectiva realizada promediando los dos años anteriores a la fecha de celebración de la reunión, a razón de un voto por cada 600.100 euros facturados. En ningún caso podrá existir voto dirimente o de calidad.

PARTICIPACIÓN REAL EN LOS ÓRGANOS DE DECISIÓN El porcentaje de socios personas jurídicas que han ejercitado el derecho de voto, derecho ejercido a través del representante legal, es del 100% de asistentes a la Asamblea General.

RENOVACIÓN DE LOS ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN El Consejo Rector es el órgano de gobierno, gestión y representación de la Cooperativa, con sujeción a la Ley, a estos Estatutos y a la política general fijada por la Asamblea General.

El Consejo Rector se compone de trece miembros titulares y tres suplentes: Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y Vocales I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII y IX. La renovación se realiza de la siguiente forma: ELECCIÓN 1. - Los socios y los asociados presentarán, mediante escrito al efecto dirigido al Presidente, los candidatos a los cargos del Consejo Rector, ya sea individualmente o de forma conjunta con otros socios. Si el socio o asociado que propone candidatura es persona jurídica, sólo podrá presentar candidatos de entre sus socios. 2. - Las candidaturas podrán presentarse hasta el momento de iniciar la celebración de la Asamblea General e incluso durante la misma con anterioridad a tratar el punto del orden del día de la renovación de Órganos Sociales. Pueden ser elegidos los miembros del Consejo a través de lista de candidaturas cerradas. 3. - Los miembros del Consejo Rector serán elegidos por la Asamblea General, en votación secreta, por la mayoría prevista en el art. 25.1 de estos Estatutos. Los cargos de Presidente, Vicepresidente, Secretario y Tesorero serán elegidos directamente por la Asamblea General. El elegido, una vez aceptado su nombramiento, actuará como si lo hubiera sido en su propio nombre y ostentará el cargo en todo el período. No obstante, cesará en su cargo si deja de reunir los requisitos para ser candidatos. No sería causa de cese del candidato la retirada de confianza de quien le propuso como candidato.

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4. - El nombramiento de los miembros del Consejo Rector surtirá efecto desde el momento de su aceptación, y será presentado a inscripción en el Registro de Sociedades Cooperativas de Extremadura dentro de los quince días siguientes a la fecha de aquella. DURACIÓN: Los miembros del Consejo Rector serán elegidos por un período de cuatro años, renovándose por mitad. En la primera renovación del Consejo Rector, cuando haya transcurrido la mitad del plazo antes señalado, serán elegidos de nuevo el vicepresidente, el secretario y los vocales de numeración par. En la segunda renovación, dos años después, el presidente, el tesorero y los vocales de numeración impar.

GRUPOS O ESPACIOS PARA FAVORECER LA TOMA DE DECISIONES. PARTICIPACIÓN DE GRUPOS O ESPACIOS DE TOMA DE DECISIONES Los distintos espacios para la toma de decisiones son, de menor a mayor: A) CONSEJO DE DIRECCIÓN: Donde el Director Gerente de ACOREX se reúne con cada uno de los directores de los distintos departamentos del Grupo. Dicha reunión es una puesta en común de la marcha de las actividades. B) REUNIÓN DE GERENTES: cada uno de los gerentes de las cooperativas socios, asiste a la reunión mensual donde el director de cada departamento de Acorex informará sobre la marcha del departamento en cuestión. El gerente, a su vez, procederá a volcar dicha información en la cooperativa socio: trabajadores y consejo rector. C) CONSEJO RECTOR: Máximo órgano de gestión y representación, tras la información puntual del Director Gerente, toma las decisiones que correspondan para la marcha de los negocios. D) ASAMBLEA GENERAL: La reunión de todos los socios de la entidad tiene como finalidad poner en conocimiento de todos los socios la marcha anual de la gestión.

INFORMACIÓN A MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN A través de la Reunión de Gerentes, ACOREX, mantiene informados de forma periódica y puntual a todos sus socios. Dicha reunión se realiza, como mínimo, una vez al mes, donde se expone los problemas y se buscan soluciones en las distintas secciones y se informa de las últimas novedades en su triple vertiente económico-social y empresarial. Asimismo, mediante la página Web http://www.acorex.es se mantiene informado de periódica de aquellos acontecimientos sociales, económicos y empresariales más relevantes. Dicha página es conocida por todos los empleados y por todos los socios, quienes visitan la página en busca de las últimas noticias del Grupo Acorex. Por último, y en el mes de septiembre, ACOREX ha emprendido un nuevo canal informativo con sus socios, trabajadores y colaboradores, así como con clientes y proveedores mediante la publicación de la Revista LINDERO. 68

PROCESO PREPARATORIO DEL MÁXIMO ÓRGANO DE REPRESENTACIÓN SOCIAL 1.- La Asamblea General ordinaria será convocada por el Consejo Rector dentro de los seis meses siguientes a la fecha del cierre del ejercicio económico. Si transcurrido este plazo no se hubiera convocado la Asamblea, bien directamente los Interventores, o bien cualquier socio o asociado por medio de requerimiento notarial al Consejo Rector, podrán instar de éstos para que procedan a convocarla. Si pasados quince días desde la notificación, no es convocada la Asamblea, cualquier socio o asociado podrá solicitar del Juez de Primera Instancia del domicilio social de la Sociedad Cooperativa que convoque la Asamblea y que designe al socio que habrá de presidirla. 2.- La Asamblea General extraordinaria podrá ser convocada: a) A instancia del Consejo Rector b) A instancia del diez por ciento de los socios c) A instancia de los Interventores. Si transcurridos treinta días desde la solicitud por escrito de la convocatoria no fuera atendida por el Consejo Rector dentro del plazo de treinta días, los solicitantes podrán solicitar del Juez de Primera Instancia la convocatoria de la Asamblea General y la designación del socio que habrá de presidirla. 3.- La convocatoria se hará siempre mediante anuncio público en el domicilio social de la Sociedad Cooperativa y en cada uno de los centros de trabajo. Si la Sociedad Cooperativa tuviese más de trescientos socios, la convocatoria se hará también en los diarios de mayor circulación en los lugares donde se encuentre el domicilio social y los centros de trabajo. Además de lo anterior, la convocatoria se notificará a todos los socios y asociados en su domicilio. 4.- La convocatoria se hará pública con una antelación mínima de diez días y máxima de sesenta días, a la fecha prevista para su celebración. 5.- La convocatoria indicará, como mínimo, la fecha, hora y lugar de la reunión, si es en primera o segunda convocatoria, entre las cuales deberá mediar un intervalo de tiempo de al menos media hora, y expresará con claridad y precisión los asuntos que componen el Orden del Día. 6.- El Orden del Día será fijado por el Consejo Rector, pero deberá incluir los asuntos propuestos, en escrito dirigido al Consejo Rector, por los Interventores, o por un 5 por 100 de los socios o asociados. 7.- No obstante lo establecido en los números anteriores de este artículo, no será necesaria la convocatoria cuando, estando presentes todos los socios y asociados de la Sociedad Cooperativa, acepten por unanimidad la celebración de la Asamblea y los asuntos a tratar en ella. En este caso, todos los socios y asociados firmarán el acta con que se acuerde dicha celebración de la Asamblea.

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REQUISITOS Y LÍMITES EN LO MÁXIMOS ÓRGANOS DE DECISIÓN. 1.- ASAMBLEA GENERAL: ADOPCIÓN E IMPUGNACIÓN DE ACUERDOS A) ADOPCIÓN DE ACUERDOS 1.-La Asamblea General adoptará los acuerdos por más de la mitad de los votos validamente expresados, no siendo computables a estos efectos los votos en blanco ni las abstenciones, excepto para los supuestos previstos en la Ley. Para adoptar acuerdos para exigir nuevas aportaciones obligatorias al capital social o para establecer o modificar la cuantía de las cuotas de ingreso o periódicas, será necesario que voten a favor un número de socios que representen al menos más de la mitad de los votos validamente expresados. 2- Será necesaria la mayoría de los dos tercios de los votos presentes y representados, para adoptar acuerdos de modificación de estatutos, fusión, escisión y disolución, así como en los demás supuestos en los que lo establezca la Ley. 3. - Los acuerdos adoptados por la Asamblea General producirán los efectos a ellos inherentes desde el momento en que se hayan tomado. Los acuerdos que deban ser sometidos a inscripción registral de carácter constitutivo no podrán ser aplicados validamente por la Sociedad Cooperativa en tanto no se practique la misma.

B) IMPUGNACIÓN DE ACUERDOS DE LA ASAMBLEA GENERAL Podrá ser impugnados los acuerdos de la Asamblea General que sean contrarios a la Ley, que se opongan a estos Estatutos, o lesionen, en beneficio de uno o varios socios o terceros, los intereses de la Cooperativa.

2.- CONSEJO RECTOR: NATURALEZA, COMPETENCIA; ELECCIÓN, CESE Y VACANTES; FUNCIÓN. A) NATURALEZA Y COMPETENCIA 1. - El Consejo Rector es el órgano de gobierno, gestión y representación de la Cooperativa, con sujeción a la Ley, a estos Estatutos y a la política general fijada por la Asamblea General. Corresponde al Consejo Rector cuantas facultades no estén reservadas por la Ley de sociedades cooperativas de Extremadura o por estos Estatutos a otros órganos sociales, sin perjuicio en lo establecido en el artículo 21.1 de estos Estatutos. 2. - La Representación de la Sociedad Cooperativa atribuida al Consejo Rector en el número anterior se extenderá en juicio y fuera de él a todos los asuntos concernientes a la misma. Si se pusieran limitaciones a las facultades representativas del Consejo Rector, no podrán valer frente a terceros, salvo lo establecido en el número dos del artículo treinta de la Ley 2/1998 de Sociedades Cooperativas de Extremadura.

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3. - El Presidente del Consejo Rector, que lo es también de la Cooperativa, tiene la representación de la Sociedad, sin perjuicio de incurrir en responsabilidad si su actuación no se ajusta a los acuerdos de la Asamblea General y del Consejo Rector. 4. - El Consejo Rector podrá conferir apoderamiento a cualquier persona, cuyas facultades representativas se establecerán en la escritura de poder. B) COMPOSICIÓN 1.- El Consejo Rector se compone de trece miembros titulares y tres suplentes. 2.- Los cargos del Consejo Rector serán: Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y Vocales I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII y IX. En los supuestos en que la sociedad cooperativa cuente con más de cincuenta trabajadores con contrato por tiempo indefinido la Vocalía IX lo será en representación de los trabajadores; este vocal tendrá que ser elegido de entre los miembros de los órganos de representación de los trabajadores, si existiesen, y la elección se realizará por sufragio entre los trabajadores que existan en la plantilla en el momento de la elección. 3.- En casos de ausencia, enfermedad o imposibilidad, el Presidente será sustituido por el Vicepresidente, y en su defecto por el vocal de mayor edad. En caso casos de ausencia, enfermedad o imposibilidad del Secretario sus funciones serán asumidas por el vocal de menor edad.

C) ELECCIÓN 1. - Los socios y los asociados presentarán, mediante escrito al efecto dirigido al Presidente, los candidatos a los cargos del Consejo Rector, ya sea individualmente o de forma conjunta con otros socios. Si el socio o asociado que propone candidatura es persona jurídica, sólo podrá presentar candidatos de entre sus socios. 2. - Las candidaturas podrán presentarse hasta el momento de iniciar la celebración de la Asamblea General e incluso durante la misma con anterioridad a tratar el punto del orden del día de la renovación de Órganos Sociales. Pueden ser elegidos los miembros del Consejo a través de lista de candidaturas cerradas. 3. - Los miembros del Consejo Rector serán elegidos por la Asamblea General, en votación secreta, por la mayoría prevista en el art. 25.1 de estos Estatutos. Los cargos de Presidente, Vicepresidente, Secretario y Tesorero serán elegidos directamente por la Asamblea General. El elegido, una vez aceptado su nombramiento, actuará como si lo hubiera sido en su propio nombre y ostentará el cargo en todo el período. No obstante, cesará en su cargo si deja de reunir los requisitos para ser candidatos. No sería causa de cese del candidato la retirada de confianza de quien le propuso como candidato. 4. - El nombramiento de los miembros del Consejo Rector surtirá efecto desde el momento de su aceptación, y será presentado a inscripción en el Registro de Sociedades Cooperativas de Extremadura dentro de los quince días siguientes a la fecha de aquella.

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C) CESE Y VACANTES. 1.- Los miembros del Consejo Rector podrán ser destituidos de su cargo en cualquier momento por acuerdo de la Asamblea General adoptado por las mayorías que establece el número 6 del Artículo 37 de la Ley de Sociedades Cooperativas de Extremadura, según que el asunto conste o no en el Orden del Día. D) FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO RECTOR. 1- El Consejo Rector deberá ser convocado por su Presidente, o el que haga sus veces, a iniciativa propia o a petición de cualquier Consejero. Si la solicitud no fuese atendida en el plazo de diez días, podrá ser convocado por el Consejero que hubiese hecho la petición, siempre que logre la adhesión, al menos de un tercio del Consejo. No será necesaria la convocatoria, cuando estando presentes todos los Consejeros, decidan por unanimidad la celebración del Consejo. Podrá convocarse a la reunión del Consejo Rector, sin derecho de voto, al Gerente y demás técnicos de la Cooperativa y a otras personas que tengan interés en la buena marcha de los asuntos de la Cooperativa. El Consejo Rector deberá reunirse, al menos, una vez al mes. 2. - El Consejo quedará validamente constituido cuando concurran personalmente a la reunión más de la mitad de sus componentes. Los Consejeros no podrán hacerse representar. 3.- Los acuerdos se adoptarán, excepto en los supuestos en que la Ley establezca otra mayoría, por más de la mitad de los votos validamente expresados. Será suficiente el voto favorable de un tercio de los miembros que constituyan el Consejo, para acordar los asuntos que deben incluirse en el Orden del Día de la Asamblea General. Cada Consejero tendrá un voto. El voto del Presidente dirimirá los empates. 4. - El Acta de la reunión, firmada por el Presidente y el Secretario, que asumirá la responsabilidad de su redacción, recogerá los debates en forma sucinta y el texto de los acuerdos, así como el resultado de las votaciones.

5.3.2. Formación La formación en Acorex se lleva a cabo atendiendo a las necesidades concretas de los distintos departamentos y también, con carácter general, atendiendo a materias comunes sobre todo de temas de prevención de riesgos laborales. Actualmente, la financiación de la formación se lleva a cabo a través de los créditos obtenido de las cuotas de formación. El número medio de horas de formación por trabajador es de 40 anuales. En el colectivo de técnicos se ha empleado unas 1.200 horas de formación y en los colectivos restantes unas 800 horas. Las materias formativas han sido idiomas, prevención riesgos laborales, informática y materias jurídicas. El porcentaje de trabajadores que ha recibido formación en el año 2010 ha sido del 50%. 72

5.3.3. Igualdad de oportunidades Actualmente la empresa tiene en vías de desarrollo un Plan de Igualdad. Existen conciertos con la universidad de Extremadura y varios Institutos de Enseñanza Secundaria con el objeto de que los alumnos puedan hacer prácticas en la empresa. Un pequeño porcentaje de nuevas contrataciones va destinado a estos alumnos, que una vez terminada su formación buscan su primer empleo. Acorex también cumple con el art. 38 de la Ley13/1982, reservando el 2% de su plantilla a trabajadores con discapacidad, siendo el total de trabajadores en 2010 de 129. Durante el año 2010, 4 trabajadores tienen establecido un contrato con jornada parcial, un hombre y tres mujeres, dos de ellas haciendo uso del derecho establecido en el art. 37.5 del Estatuto de los Trabajadores sobre reducción de jornada por cuidado de un menor de 8 años. La distribución de la plantilla de ACOREX en 2010 atiende a los siguientes porcentajes:

PLANTILLA ACOREX 2010

− −

mujeres: 22,50 % hombres: 77,50 %

22,50%

MUJERES HOMBRES

77,50%

Por edades: − −

mayores 45 años: 29,13 % menores de 45 años (entre 18- 45): 70,87%

PLANTILLA ACOREX 2010

29,13% MAYORES DE 45 AÑOS MENORES DE 45 AÑOS (entre 18- 45) 70,87%

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Por categorías profesionales el desglose será: − − −

Directivos : 15 (3 de ellos son mujeres). Personal técnico 30 (7 son mujeres). Resto personal 84 (19 son mujeres, fundamentalmente en tareas administrativas).

No existen diferencias salariales por razón de sexo entre los trabajadores, las diferencias salariales están establecidas por categoría y nivel de responsabilidad de cada trabajador.

5.3.4. Seguridad e higiene en el trabajo ACOREX tiene como modalidad preventiva un Servicio de Prevención Ajeno (SPA), además cuenta con recursos propios como trabajadores designados y recursos preventivos, siendo parte de una sección específica dentro de la empresa. Los trabajadores designados por la empresa junto con el SPA han elaborado en los centros de trabajos más complejos en cuanto a seguridad laboral unos Planes de Emergencia Interior que incluyen formación y simulacros anuales. Este personal designado también realiza visitas periódicas para control de instalaciones y de personal, además la empresa se encuentra en proceso de implantación de un sistema de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo bajo las OHSAS 18001. FORMACIÓN EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Anualmente se establece un Plan de Formación dividido por centros de trabajos y por personal. Los trabajadores de nueva incorporación reciben formación previa y específica de su puesto de trabajo, por tanto el 100% de trabajadores nuevos reciben formación. El resto de trabajadores reciben formación específica según los riesgos asociados a sus puestos de trabajo, impartiéndose formación continua a lo largo de todo el año, resultando que aproximadamente el 90% de los trabajadores de ACOREX reciben formación en materia de prevención de riesgos laborales. Existe una Evaluación de Riesgos realizada por el SPA por cada centro de trabajo, en la cual aborda la integración de la prevención en la empresa, las condiciones de las secciones, las condiciones de las instalaciones, los equipos y puestos de trabajo, donde una vez identificado el peligro, se estima el riesgo y sus consecuencias, planificándose en el tiempo acciones correctivas, las cuales se están llevando a cabo en un 80%, además se definen unos objetivos de mejora que están definidos dentro del Plan de Prevención. “Índice de incidencia” (número de accidentes que causan baja total de la plantilla por cada 100.000 trabajadores expuestos), comparándolos con los datos (Tasa Nacional) que el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) y que ACOREX establece como valor objetivo: 3/129 X100.000 = 2 325,58

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Como se puede observar en la gráfica, los resultados obtenidos en Acorex para el año 2010 están muy por debajo del objetivo (tasa nacional publicada), lo que indica una reducción muy significativa en el número de accidentes, debido a la formación e información en Seguridad e Higiene en el Trabajo recibida por los trabajadores. En ACOREX S.C.L cabe destacar que la tasa nacional tomada de referencia corresponde a la actividad de “comercio al por mayor de pescados, mariscos y otros productos alimenticios”, cuando en realidad dentro de ACOREX S.C.L se engloban actividades con mayores riesgos de accidentes (fabrica de piensos, fertilizantes, etc.). DURACIÓN MEDIA DE BAJAS En el año 2010 la duración media de las bajas por accidente fue de 12 días. A continuación se muestran los INFORMES DE ACCIDENTABILIDAD DE ACOREX realizados por FREMAP (mutua de accidentes contratada), relativo a los años 2008, 2009 y 2010, para la justificación y soporte de los datos anteriormente aportados.

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INVERSIÓN POR TRABAJADOR EN TEMAS DE SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ACOREX realiza una inversión de un 0,5% en temas de seguridad e higiene en el trabajo respecto a la masa salarial, la inversión incluye infraestructura, equipamiento y estudios.

COMISIONES DE SEGURIDAD Y SALUD ACOREX cuenta con un Comité de Seguridad y Salud ya la plantilla está formada por más de 50 trabajadores. Este Comité está formado por tres delegados de prevención y tres representantes de la empresa. El Comité se reúne trimestralmente, asistiendo además a dichas reuniones: el técnico del SPA, el trabajador designado de ACOREX, el recurso preventivo y el Responsable de Recursos Humanos, con voz pero sin voto. En las reuniones del Comité se exponen las deficiencias encontradas en los centros de trabajo y se plantean soluciones para las mismas, además se examinan los accidentes acaecidos durante el trimestre proponiendo las medidas oportunas para que no vuelvan a suceder. El Comité participa en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de los planes y programas de prevención de riesgos de la empresa y se debate su puesta en práctica y su incidencia. Además se tratan los proyectos en materia de planificación, la organización del trabajo e introducción de nuevas tecnologías, así como la organización y desarrollo de las actividades de protección y la organización de la formación en materia preventiva.

5.3.5. Estabilidad de la plantilla El porcentaje de contrataciones indefinidas es del 75%, de los cuales un 70 % son mujeres y un 30 % corresponden a hombres. En cuanto a contratación temporal es el 25 % restante, donde un 85% son hombre y un 15% son mujeres.

ESTABILIDAD DE PLANTILLA ACOREX 2010

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CONTRATOS INDEFINIDOS mujer

CONTRATOS INDEFINIDOS hombre

CONTRATOS TEMPORALES hombres

CONTRATOS TEMPORALES mujer

La permanencia media del personal en la empresa es la siguiente: − − − − −

El El El El El

5,35 % de la plantilla tiene una antigüedad entre 20 y 25 años. 5,35 % de la plantilla tiene una antigüedad entre 15 y 20 años. 16,00 % de la plantilla tiene una antigüedad entre 10 y 15 años. 28,50 % de la plantilla tiene una antigüedad entre 5 y 10 años. 44,80 % de la plantilla tiene una antigüedad entre 0 y 5 años.

El índice de rotación media de la plantilla es de un 37,69 %

MEDIA DE PERMANENCIA EN ACOREX 2010

5,38%

5,38%

16,08%

44,52%

28,64%

Entre 0 y 5 años

Entre 5 y 10 años

Entre 15 y 20 años

Entre 20 y 25 años

Entre 10 y 15 años

5.3.6. Condiciones sociolaborales La relación entre el salario más bajo y el más alto de ACOREX es de 8:1, siendo el salario mas alto de 83.623,20 € y el mas bajo 11.161,92 €. La plantilla total de trabajadores esta repartida en tres provincias: Madrid, con 2 trabajadores, Cáceres, con otros 2 trabajadores y Badajoz con 125. El coste salarial por provincias es: − Madrid: 44 579,29 € − Cáceres: 54 892,40 € − Badajoz: 4 233 794,33 € Existe un Comité de Empresa compuesto por 9 miembros representantes de los trabajadores. A día de hoy no existe ningún litigio o demanda debido a discriminación laboral. Existe un buzón de sugerencias como canal interno de comunicación para recoger quejas y propuestas de mejora de los trabajadores.

83

5.3.7. Conciliación de la vida personal y laboral Existen medidas de conciliación de la vida personal y laboral, como son la jornada continua en los meses de verano, a la que se acogen un 80 % de las personas de la empresa. Actualmente existen dos trabajadores (un 1,55 % sobre el total), concretamente mujeres, con reducción de jornada por cuidado de un menor de 8 años, respetando el derecho a la elección de horario. No obstante, la empresa siempre facilita cualquier permiso que el trabajador requiera por causas familiares, aunque no existe ninguna norma escrita.

5.3.8. Satisfacción de los clientes La diferente naturaleza de los servicios y productos que ofrece ACOREX junto a la diferenciación propia entre clientes “INTERNOS” (socios y otras sociedades participadas) y clientes “EXTERNOS”, hace que sea necesario un análisis de satisfacción particularizado. Este análisis sirve para que cada Sección defina en un primer término las medidas más adecuadas para mejorar la percepción global de satisfacción por parte del cliente sobre sus productos y servicios, lo que finalmente redundará en un beneficio global del Grupo. En las Secciones certificadas con ISO 9000, el análisis de satisfacción se basa en la realización anual de encuestas dirigidas a un colectivo de clientes que sea representativo en términos estadísticos, sobre el total de clientes. Para ello cada Sección define en sus encuestas aquellos parámetros que considera más relacionados con la propia actividad que realizan y el servicio que presta, aunque en todos los casos los parámetros introducidos hacen referencia a atributos comunes como son la calidad de los productos suministrados, las entregas, el asesoramiento técnico y la atención prestada al cliente, lo que permite tener una visión global de la satisfacción en estas Secciones. A partir de los resultados obtenidos en las encuestas y en coherencia con el principio de “voluntad de servicio”, cada Sección define de modo anual Objetivos para mejorar aquellas valoraciones que no alcancen el nivel especificado por el Grupo o que resulten menos favorables. A continuación se muestran los valores índices de percepción global del servicio por parte de los clientes de las Secciones certificadas durante el año 2010 (en escala de puntuación de 1-5), comparándolos con los datos de satisfacción de clientes recabados por la entidad de Certificación AENOR en sus auditorias de certificación a empresas del mismo sector en el mismo año según el CNAE: Fertilizantes (12.24), Piensos (13.15), Ibergenética (1.01) y CEPA (29.51). Como puede observarse en todos los casos, las secciones certificadas ACOREX se encuentran por encima de la media de las empresas certificadas del sector, estando la media global de satisfacción siempre por encima de 4 puntos para secciones ACOREX: 84

SATISFACCIÓN GLOBAL MEDIA CLIENTES ACOREX- AENOR 2010 5 4 3

Satisfacción global (clientes Secciones de ACOREX)

2

Datos AENOR (según CNAE)

1 0 ABONOS SOLIDOS

ABONOS LIQUIDOS

PIENSOS

IBERGENETICA

CEPA

SECCIONES CERTIFICADAS ACOREX

Además ACOREX utiliza diversos métodos para identificar y gestionar las mejoras de las relaciones con los clientes: −

Contacto habitual con clientes y socios: a través de las reuniones sistematizadas con estos, así como mediante contacto directo con el Director Cooperativo, Responsables de Secciones y Comerciales.

−

Análisis de quejas y reclamaciones: son gestionadas por los responsables involucrados, dando respuesta concreta a los clientes. Según su trascendencia serán gestionadas en coordinación con la Responsable de Calidad y Medio Ambiente.

−

Seguimiento de las ventas: Un indicador directamente correlacionado con la satisfacción de los clientes es el volumen de facturación de estos, tomándose medidas en caso de detectarse posibles casos de insatisfacción (p.e. realización de reuniones con clientes cuyo volumen de facturación desciende notablemente).

−

Seguimiento fidelización de clientes: Es importante destacar cómo el nivel de facturación de los mejores clientes se ha mantenido en los últimos años.

−

Realización de encuestas de satisfacción: en las Secciones certificadas según Norma ISO 9000, se realizan anualmente.

85

CONFIDENCIALIDAD DE LOS DATOS DE LOS CLIENTES Existe un sistema que garantiza la privacidad de los clientes, que consiste en el cumplimiento de la Ley de Protección de Datos. ACOREX tiene firmado un contrato con la empresa DGE Bruxelles International Servicios de Consultoría, S.L., para la gestión y tramitación de los procesos para la adaptación a la normativa en vigor (Ley Orgánica15/1999 y RD 1720/2007) de los ficheros que posee ACOREX y que incluyen datos de carácter personal de los clientes, cumpliendo con los requisitos impuestos por dicha normativa.

5.3.9. Intercooperación Uno de los principios básicos que inspiran Acorex desde su creación es la integración, la intercooperación. Por ello no dudó cuando hace mas de veinte años participó como fundador en la creación de UNEXCA (Unión Extremeña de Cooperativas Agrarias), actualmente Cooperativas Agro-alimentarias de Extremadura. Lo hizo en la creencia y firme convicción de que unido uno es más fuerte y puede defender mejor los intereses de sus socios, cooperativas constituidas por agricultores y ganaderos. A través de Coop- Agroalimentarias de Extremadura, ACOREX pertenece por un lado a Cooperativas Agro-alimentarias de España y al COGECA, desde donde se defienden los objetivos y reivindicaciones del sector tanto agrario como agroalimentario. Por otro lado, forma parte de CEPES (Confederación de Entidades para la Economía Social y Autónomos de Extremadura), con el objetivo de convertirse en el máximo interlocutor de la Economía Social. Acorex representa a la misma en el CES (Consejo Económico y Social). Es clara por tanto la implicación de Acorex con el Cooperativismo, nacional y regional, así como su apuesta por impulsar el papel de la Economía Social, como generadora de empleo y riqueza. Acorex viene realizando actividades de intercooperación por dos vías: −

−

86

Participando con otras cooperativas y empresas en diversos proyectos empresariales que le permiten alcanzar dimensión y poder competir en el mercado en mejores condiciones. Integrándose en asociaciones, para en la búsqueda de intereses comunes poder compartir estrategias y representar al sector agrario y agroalimentario a través de las asociaciones sectoriales.

INTERCOOPERACIÓN O INTEGRACIÓN EMPRESARIAL. Acorex participa activamente con otras cooperativas en la creación de nuevas empresas que le permitan alcanzar mayor dimensión, más volumen de negocio, más fuerza negociadora y poder ser más competitiva. De esta manera participa en:

− ACENORCA, Soc. Coop. Sociedad Aceitunera del Norte de Cáceres con más de 20 años, que se dedica al envasado y comercialización de aceituna de mesa y también a la transformación en aceite. Formada por 19 cooperativas aceituneras de la zona, situada en la localidad de Montehermoso (Cáceres). − AGROFIT, Soc. Coop. Cooperativa de ulterior grado, que agrupa a siete cooperativas agrarias de segundo grado dedicada principalmente a la distribución de fitosanitarios, se encuentra situada en Picassent (Valencia).

− ACOSIERRA, S.A. Industria cárnica del cerdo ibérico con sala de despiece, secadero y salazón de embutidos y jamones, situada en Granja de Torrehermosa. (Badajoz).

− CIDAE, Soc. Coop. Sociedad dedicada a la fabricación de abonos de mezcla situada en Don Benito. (Badajoz).

− ERUSRAIL, S. L. Empresa creada para la utilización de un descargadero de ferrocarril para el aprovisionamiento de cereales y materias primas, situado en Erustes (Toledo).

− EXTREMEÑA DE ABONOS LIQUIDOS, S. L. (EAL). Empresa que desarrolla su actividad en el sector de los fertilizantes, con la fabricación y venta de abonos líquidos para uso agrícola. Se encuentra, situada en La Garrovilla (Badajoz).

− EXTREMEÑA DE ARROCES, Soc. Coop. De Ult. Grado. Sociedad que integra prácticamente a todas las cooperativas arroceras de Extremadura. Su actividad se desarrolla en la industria donde se blanquea, vaporiza y envasa el arroz, situada en Miajadas (Cáceres).

87

− FERCOEX. Empresa que aún no ha comenzado su actividad y que fabricará abonos compactados, completando así la amplia gama de fertilizantes del grupo, ubicándose en Talavera la Real (Badajoz).

− IBERGENÉTICA. Centro de selección y reproducción del Cerdo Ibérico, situado en Pueblonuevo del Guadiana (Badajoz).

− TERNERAS EXTREMEÑAS, S. L. Empresa conjunta con la Industria carnina que explota un cebadero comunitario de terneros, en Abertura (Cáceres).

− TOMALIA, Soc. Coop. de Ult. Grado. Sociedad participada por Acorex y cooperativas del Grupo para la fabricación de tomate concentrado y dados, situada en Santa Amalia (Badajoz). − TOMIX, Soc. Coop. de Ult. Grado. Sociedad participada por Acorex y cooperativas del Grupo para la fabricación de tomate concentrado y dados, situada en Miajadas (Cáceres).

− TOMCOEX S. A. Empresa que cierra el ciclo del tomate con la fabricación de salsas de tomate: Triturado, frito, Ketchup, vinculada con las industrias de transformación del Grupo, situada en Miajadas (Cáceres).

− TROIL VEGAS ALTAS, Soc. Coop. Industria que genera electricidad a partir de un proceso de cogeneración y que al mismo tiempo transforma los residuos de las almazaras en aceite, combustible, pienso y fertilizante orgánico, situada en Guareña (Badajoz).

− ATLÁNTICA DE FERTILIZANTES, S. A. Empresa que comercializa fertilizantes para Extremadura, Toledo, Ciudad Real y Andalucía. Distribuidora exclusiva de determinados fertilizantes. Su sede central se encuentra en La Garrovilla (Badajoz).

88

− CEPA, S. A. Empresa que comercializa y distribuye los productos terminados del Grupo Acorex con la marca Guadiala. Situada en Mérida (Badajoz).

− CORPORACIÓN EMPRESARIAL EXTREMEÑA ( CEX ). Es una sociedad de capital riesgo orientada al desarrollo regional, apoyando iniciativas de inversion viables y rentables que fortalezcan el tejido empresarial extremeño. INTEGRACIÓN EN ASOCIACIONES.

Acorex esta a su vez integrado en diversas asociaciones, a través de las cuales representa y defiende los intereses de sus socios ante la Administración y ante terceros.

− COOPERATIVAS AGRO-ALIMENTARIAS DE EXTREMADURA. Es la organización que aglutina al movimiento cooperativo extremeño, representando y defendiendo los intereses de 230 cooperativas agroganaderas de la región. Su objetivo es defender los intereses de sus cooperativas socias y ser su interlocutor ante la Administración y mediador con aquellas entidades que favorezcan el desarrollo del cooperativismo regional. Igualmente, se ha asentado como entidad que pretende fomentar el cooperativismo apoyando los proyectos de intercooperación, mejorar la cualificación de los profesionales del sector y promocionar y organizar servicios y actuaciones de interés general para el cooperativismo.

- COOPERATIVAS AGRO-ALIMENTARIAS DE ESPAÑA. La organización que representa y defiende los intereses económicos y sociales del movimiento cooperativo agrario español.

- CEPES EXTREMADURA. Es la Confederación de Entidades para la Economía Social y Autónomos de Extremadura. La misión de CEPES Extremadura, es ser la interlocutora de la Economía Social en la región y está centrada en el fomento de la formación integral, la mejora competitiva y la capacidad emprendedora entre sus Entidades Asociadas.

- CES. El Consejo Económico y Social de Extremadura, es un órgano consultivo del Gobierno regional en materia socio-económica, responde al criterio mantenido en el Estatuto de Autonomía de orientar la acción de las instituciones autonómicas al desarrollo de aquellas medidas que fomenten el progreso económico y social de Extremadura.

89

- CTAEX. El Centro Tecnológico Agroalimentario Extremadura es una asociación empresarial sin ánimo de lucro con el objetivo de ofrecer servicios de investigación, desarrollo, innovación, analíticos, de formación e información comunes para contribuir al desarrollo competitivo de las empresas.

- CLUSTER ALIMENTARIO DE EXTREMADURA. Es la organización que pretende crear un entorno regional donde el desarrollo tecnológico y la colaboración entre entidades, propicie la expansión hacia el exterior de las empresas extremeñas del sector alimentario. Desarrollando proyectos transversales, propios de la cadena de valor, que permitirán otorgar valor añadido a los productos, manteniendo precios competitivos.

- CESFAC. La Confederación Española de Fabricantes de Alimentos Compuestos para Animales es la organización profesional sin ánimo de lucro que integra a la mayoría de la producción española de alimentos compuestos para animales (piensos, premezclas y correctores) y representa los intereses de sus fabricantes y del sector en general ante las administraciones públicas y ante terceros.

- AECERIBER. La Asociación Española de Criadores de Ganado Porcino Selecto Ibérico Puro y Tronco Ibérico, entidad no lucrativa de ámbito estatal, cuya finalidad primordial es la Defensa del Cerdo Ibérico Puro y fomentar su explotación y mejora.

- ASICI. La Asociación Interprofesional del Cerdo Ibérico, es la Organización Interprofesional Agroalimentaria, sin ánimo de lucro en la que están representadas paritariamente organizaciones de la rama de la producción (ganaderos) y de la rama de la transformación (industriales) de cerdo ibérico.

- ANAPORC. La Asociación de Porcinocultura Científica, desarrollará sus actividades en todo el territorio nacional y se dedicara a promover la expansión de conocimientos en todos los aspectos de la ciencia e industria porcina. Así como a ser el nexo de unión entre todas las personas dedicadas al estudio y aplicación de tales conocimientos en el desarrollo integral de la porcinocultura y sus industrias derivadas.

90

- ASOPROVAC. La Asociación Española de Productores de Vacuno de Carne, es la organización profesional más representativa del sector productor de vacuno de carne español, agrupando un 80% de la producción del país. Tiene como finalidad velar por la defensa de los intereses de los ganaderos de vacuno de carne españoles.

- AFRUEX. La Asociación de Fruticultores de Extremadura, es una agrupación profesional que integra al 90% de los fruticultores de la región, con el objetivo de organizar y desarrollar el sector, así como impulsar la producción de calidad respetuosa con el equilibrio ecológico.

- Mesa del TOMATE. Es el organismo que ejerce de intermediario entre los productores de tomate y la industria transformadora. Asimismo Acorex también pertenece a diversas Denominaciones de Origen, e Indicaciones Geográficas Protegidas, todas ellas vinculadas al territorio extremeño. En las primeras la referencia es al nombre de una región o zona determinada que sirve para denominar un producto agroalimentario que se produce o elabora en esa área y que posee unas características que se derivan del medio geográfico del que procede. Este es el caso de: - Denominación de Origen "DEHESA DE EXTREMADURA". - Denominación de Origen " GATA-HURDES". En las segundas, hace referencia a una región determinada que se emplea para designar a un producto agroalimentario que posee una reputación reconocida que puede atribuirse al lugar de origen en el que se ha llevado a cabo, al menos, la producción y/o la transformación y/o la elaboración. Aquí se encontraría la: - I.G.P. " TERNERA DE EXTREMADURA".

Acorex además, tiene convenios de prácticas para alumnos procedentes de entidades como la Universidad de Extremadura e Institutos de Enseñanza Secundaria de Mérida (Badajoz).

91

5.3.10. Comunidad local

ACOREX cede el uso de determinada instalaciones, como el salón de actos para las reuniones semanales de la Atria de frutas de la Junta de Extremadura, así como para la celebración de Jornadas de puertas abiertas para socios y no socios. Por otro lado también se realizan otras colaboraciones en actos sociales o culturales tales como: − − − −

Aportación de lotes de productos alimentarios con marca propia para distintos eventos y fiestas locales. Colaboración con Casas Regionales de Extremadura a nivel nacional. Colaboración con entidades deportivas de la zona. Asistencia y colaboración en ferias de muestras de promoción de distintas localidades.

Con respecto a la adaptación de ACOREX a la identidad cultural de la zona, se ha contribuido a potenciar la imagen de la Comunidad Autónoma transformando las materias primas extremeñas en productos alimenticios con destino al consumidor final, utilizando para ello recetas tradicionales de la “chacina extremeña”, en el caso de los productos ibéricos. Otra acción llevada a cabo en materia de integración cultural y como adaptación a la identidad cultural de la zona, es el registro de la marca comercial GUADIALA, resultante de la fusión de los nombres de los conocidos ríos extremeños Guadiana y Alagón.

El ámbito de actuación cooperativista del Grupo ACOREX es regional, ubicándose sus socios agricultores y ganaderos en las 42 Cooperativas distribuidas por todo el territorio Extremeño como muestra la imagen de la siguiente página.

De este modo cabe destacar el papel fundamental de Acorex dentro del contexto geográfico extremeño, avalado por su presencia en los sectores que enmarcan los ejes fundamentales de la agricultura y ganadería local. Esta fuerte presencia geográfica del Grupo lleva asociado un papel social fundamental en cuanto a generación de empleo rural y mantenimiento de la actividad agrícola y ganadera en zonas deprimidas, favoreciendo por tanto el desarrollo rural extremeño.

92

93

5.3.11. Empresas proveedoras y contratadas ACOREX dispone de un procedimiento de compras donde se establecen los criterios y las responsabilidades para la evaluación de proveedores y la gestión interna de las compras. Así mismo, en dicho procedimiento se definen los requisitos ambientales aplicables a los proveedores relacionados con aspectos ambientales significativos, incluyendo los contratistas. En la Política de Acorex hay una declaración formal que demanda a los proveedores y empresas contratadas un compromiso de gestión con el medioambiente y con la sociedad. El 100 % de las empresas proveedoras y contratadas son homologadas respecto a las normas de calidad con las que trabajan.

5.3.12. Objetivos próximo año en el vector social Con la finalidad de continuar mejorando en nuestra dimensión social, para el próximo ejercicio, Acorex se propone como objetivos:

94

−

Incluir en el Plan de Formación anual un curso específico de formación para miembros del consejo rector, y potenciar la formación en temas cooperativos para socios.

−

En el compromiso de Igualdad de oportunidades, continuar con el desarrollo e implantación del Plan de Igualdad.

−

Estudiar la necesidad y en su caso realizar una auditoria de accesibilidad de las instalaciones.

−

En Seguridad e higiene en el trabajo, continuar con el proceso de implantación de un sistema de gestión de la seguridad y la salud en el trabajo bajo la certificación OHSAS 18001.

−

En el cuanto a la Conciliación de la vida personal y laboral el objetivo sería la formalización de las políticas existentes.

−

Adherirse al Pacto Mundial de Naciones Unidas por el que se compromete a la implantación de 10 principios basados en derechos humanos, laborales, medioambientales y de lucha contra la corrupción.

−

En el compromiso con la comunidad local, diseñar un plan de patrocinio y de acciones sociales y culturales, en el cual se sistematicen las actuaciones que se llevan a cabo actualmente y se facilite la identificación y ejecución de nuevas oportunidades de actuación.

95

Ind. GRI general 1. Estrategia y análisis 2. Perfil de la organización 3. Parámetros de la memoria 96

Página

Indicadores Herramienta RSE.COOP

5

A1. Aspectos generales organizacionales

5

A1. Aspectos generales organizacionales

1.2

5

A1. Aspectos generales organizacionales

2.1

8

A2. Aspectos generales organizacionales

2.2

9-22

A2. Aspectos generales organizacionales

2.3

12-13

A2. Aspectos generales organizacionales

2.4

8

A2. Aspectos generales organizacionales

2.5

56

2.6

9

2.7

56

1.1

2.8

C1. Gestión empresarial A1. Aspectos generales organizacionales C1. Compromiso empresarial

8,108,109 A2. Aspectos generales organizacionales

2.9

---

A2. Aspectos generales organizacionales

2.10

---

A2. Aspectos generales organizacionales

3.1

38

A3. Aspectos generales organizacionales

3.2

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.3

38

A3. Aspectos generales organizacionales

3.4

38

A2. Aspectos generales organizacionales

3.5

33

C18. Diálogo y transparencia con los grupos de interés

3.6

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.7

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.8

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.9

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.10

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.11

---

A3. Aspectos generales organizacionales

3.12

3-4

A3. Aspectos generales organizacionales

3.13

---

A3. Aspectos generales organizacionales

Ind. GRI general

Página

4.1

64

A2. Aspectos generales organizacionales

4.2

12-13

A2. Aspectos generales organizacionales

4.3

---

A2. Aspectos generales organizacionales

64 64

C17. Democracia interna C17. Democracia interna

64

C17. Democracia interna

64

C17. Democracia interna

4.5

44

C3. Gestión de capital

4.6

64

C17. Democracia interna

64

C17. Democracia interna

72

C19. Formación

24

C1. Gestión empresarial

24

C1. Gestión empresarial

56

C1. Gestión empresarial

56 56

C1. Gestión empresarial C1. Gestión empresarial

56

C1. Gestión empresarial

56 56

C1. Gestión empresarial C4. Sistemas de gestión

56

C4. Sistemas de gestión

86 86

C27. Intercooperación

86

C27. Intercooperación

86

C28. Comunidad local

4.13

86

C27. Intercooperación

4.14

33

C18. Diálogo y transparencia con los grupos de interés

4.4 4. Gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés

4.7 4.8 4.9 4.10

4.11

4.12

4.15 4.16 4.17

Indicadores Herramienta RSE.COOP

C27. Intercooperación

33

C18. Diálogo y transparencia con los grupos de interés

33

C18. Diálogo y transparencia con los grupos de interés

33

C18. Diálogo y transparencia con los grupos de interés

97

Ind. GRI gestión

Página 56

EC1 Indicadores económicos

EC2 EC3 EC4 EC5

44 44 44 44 83 44 83 92 83 56

EC6 56 EC7 EC8 EC9 EN1 EN2 EN3 EN4 EN5

Indicadores ambientales 98

EN6 EN7 EN8 EN9 EN10 EN11 EN12 EN13 EN14 EN15 EN16 EN17 EN18 EN19 EN20 EN21 EN22 EN23 EN24 EN25 EN26 EN27 EN28 EN29 EN30

73 56,92 56,92 59 59 61 61 61 61 61 61 60 60 60 --59 63 ------62 62 62 62 62 60 59 --59 59 59 63 59 59 59

Indicadores ES C2. Uso de los recursos locales que favorezcan el desarrollo económico local C3. Gestión de capital C3. Gestión de capital C3. Gestión de capital C3. Gestión de capital C23. Condiciones sociolaborales C3. Gestión de capital C23. Condiciones sociolaborales C28. Comunidad local C23. Condiciones sociolaborales C2. Uso de los recursos locales que favorezcan el desarrollo económico local C2. Uso de los recursos locales que favorezcan el desarrollo económico local C20. Igualdad de oportunidades C28. Comunidad local C28. Comunidad local C8. Producción y gestión de residuos C8. Producción y gestión de residuos C10. Gestión de la energía C10. Gestión de la energía C10. Gestión de la energía C10. Gestión de la energía C10. Gestión de la energía C10. Gestión de la energía C9.1. Gestión del agua C9.1. Gestión del agua C9.1. Gestión del agua C16. Integración en el entorno C7. Política y gestión ambiental C14. Afectaciones en el suelo C16. Integración en el entorno C16. Integración en el entorno C16. Integración en el entorno C12. Contaminación atmosférica C12. Contaminación atmosférica C12. Contaminación atmosférica C12. Contaminación atmosférica C12. Contaminación atmosférica C9. Gestión del agua C8. Producción y gestión de residuos C14. Afectaciones en el suelo C8. Producción y gestión de residuos C7. Política y gestión ambiental C7. Política y gestión ambiental C15. Información y formación ambiental C7. Política y gestión ambiental C7. Política y gestión ambiental C7. Política y gestión ambiental

Indicadores sociales: prácticas laborales y ética del trabajo

Ind. GRI gestión

Página

LA1

73

C20. Igualdad de oportunidades

73

C20. Igualdad de oportunidades

82

C22. Estabilidad de la plantilla

LA2

82 82 82

LA3 LA4 LA5 LA6

83 83 83

C22. C22. C22. C23. C23. C23. C21. C21. C21. C21. C21. C15. C19. C19. C19. C19. C19. C19. C20. C23. C20. C25. C29. C29. C29. C29. C19. C19. C20. C25. C25. C25. C19. C19. C25. C20.

LA7 LA8 LA9 LA10

LA11 LA12 LA13 LA14 HR1

HR2 Indicadores sociales: derechos humanos

HR3 HR4 HR5 HR6 HR7 HR8 HR9

74 74 74 74 74 63 72 72 72 72 72 72 73 83 73 --94 94 94 94 72 72 73 ------72 72 --73

Indicadores ES

Estabilidad de la plantilla Estabilidad de la plantilla Estabilidad de la plantilla Condiciones sociolaborales Condiciones sociolaborales Condiciones sociolaborales Seguridad e higiene en el trabajo Seguridad e higiene en el trabajo Seguridad e higiene en el trabajo Seguridad e higiene en el trabajo Seguridad e higiene en el trabajo Información y formación ambiental Formación Formación Formación Formación Formación Formación Igualdad de oportunidades Condiciones sociolaborales Igualdad de oportunidades Derechos humanos Empresas proveedoras y contratadas Empresas proveedoras y contratadas Empresas proveedoras y contratadas Empresas proveedoras y contratadas Formación Formación Igualdad de oportunidades Derechos humanos Derechos humanos Derechos humanos Formación Formación Derechos humanos Igualdad de oportunidades 99

Indicadores sociales: sociedad

Ind. GRI gestión

Página

Indicadores ES

SO1

56

C2. Uso de los recursos locales que favorezcan el desarrollo económico local

SO2

---

C25. Derechos humanos

72

C19. Formación

72

C19. Formación

SO4

---

C25. Derechos humanos

SO5

92

C28. Comunidad local

SO6

92

C28. Comunidad local

---

C30. Competencia

---

C30. Competencia

SO8

92

C28. Comunidad local

PR1

57

SO3

SO7

PR2 Indicadores sociales: Responsabilidad sobre productos

PR3

57 57

PR4

PR5

PR6

responsable y productos y serviresponsable y productos y serviresponsable y productos y serviresponsable y productos y servi-

84

C26. Satisfacción de la clientela

33

C18. Diálogo y transparencia con los grupos de interés

84

C26. Satisfacción de la clientela

84

C26. Satisfacción de la clientela

57

PR7

100

57

C5. Marketing cios C5. Marketing cios C5. Marketing cios C5. Marketing cios

57 57

C5. Marketing responsable y productos y servicios C5. Marketing responsable y productos y servicios C5. Marketing responsable y productos y servicios

PR8

84

C26. Satisfacción de la clientela

PR9

84

C26. Satisfacción de la clientela

101

Primer principio. Primacía de las personas y del Indicadoobjeto social sobre el capital res GRI ES1.1. Descripción de una breve memoria que ponga de 2.6 manifiesto la primacía de las personas y del objeto social sobre el capital

Segundo principio. Adhesión voluntaria y abierta ES2.1. Requisitos para la adhesión de nuevas y nuevos miembros a la organización ES2.2. Requisitos y condiciones de salida de la organización ES2.3. Evolución de socios, socias o miembros, describiendo la variación de altas y bajas

Tercer principio. Organización y cultura empresarial con vocación de gestión participativa y democrática ES3.1. Porcentaje de personas o grupos con derecho a voto en los órganos máximos de decisión, respecto al total de personas de la organización ES3.2. Grado de renovación en los órganos de representación de la organización, indicando la fórmula de renovación prevista ES3.3. Grupos de trabajo o espacios generados que favorecen la toma de decisiones de la organización ES3.4. Porcentaje de personas de la organización que participa en alguno de los grupos o espacios generados ES3.5. Proceso de información por el cual las personas de la organización tienen acceso a la información en su triple vertiente (societaria, empresarial y económica), indicando los canales, la frecuencia, así como los y las destinatarias ES3.6. Porcentaje de miembros de la organización que han recibido o participado en actividades de formación específica en economía social en el último año respecto al total de miembros de la organización ES3.7. Porcentaje medio de participación real en los máximos órganos de decisión ES3.8. Descripción del proceso preparatorio del máximo órgano de representación social

102

Página 5

Indicadores GRI

Página

-

64

-

64

-

64

Indicadores GRI

Página

4.4

64

4.7

64

-

64

-

64

4.4

64

4.7

64

4.4

64

4.4

64

4.6

64

Cuarto principio. Conjunción de los intereses de las personas usuarias y del interés general ES4.1. Definición de un mapa de los grupos de interés focalizados en la organización

Indicadores GRI 3.5 4.14 4.15

Página 33 33 33

ES4.2. Flujos relacionales existentes entre la organización y sus grupos de interés

4.16

---

ES4.3. Existencia de un apartado sobre los derechos humanos (rechazo al trabajo infantil y al trabajo forzoso y obligatorio, libertad de asociación, prohibición de aceptación de sobornos, corrupción...) dentro de la política de responsabilidad social

HR5 HR6 HR7 SO2 SO4

-----------

-

92

4.17 PR5

34,84 34,84

ES4.4. Adaptación a la identidad cultural de los territorios donde actúa la organización ES4.5. Existencia de una sistemática de valoración de la satisfacción de los grupos de interés Quinto principio. Defensa y aplicación de los principios de solidaridad ES5.1. Organización de actos sociales, culturales o solidarios, y colaboraciones monetarias o de cualquier otro tipo en estos actos ES5.2. Existencia de actuaciones vinculadas a inversiones socialmente responsables ES5.3. Existencia de una declaración formal que solicite a las y los proveedores y empresas contratadas un compromiso de gestión respetuoso con el medio y socialmente responsable ES5.4. Consideración de criterios ambientales en la selección de empresas proveedoras, productos y servicios ES5.5. Número y tipología de actividades de cooperación realizadas con otras organizaciones ES5.6. Porcentaje de compras producidas en el territorio (materias primas, servicios y activos fijos) / total de compras ES5.7. Existencia de políticas o procedimientos de igualdad de oportunidades en la selección, promoción y desarrollo de las personas de la organización ES5.8. Conocimiento y documentación de los impactos ambientales significativos que se deriven de la actividad ES5.9. Definición y documentación de objetivos ambientales anuales en función de los impactos ambientales significativos

Indicadores GRI

Página

4.12

92

EC8

56

EC9

92

-

---

HR1

---

HR2

94

-

94

4.12

92

EC1

56

EC7

73

EN12

59

EN25

59

EN29

59

EN26

63 103

ES5.10. Desglose del personal por tipo de trabajo, contrato y región, incluyendo los puestos de trabajo ocupados por personas con discapacidad sobre el total de la organización ES5.11. Número total de personal desglosado por grupos de edad, sexo y región, especificando el personal discapacitado ES5.12. Rotación media de la plantilla desglosada por grupos de edad, sexo y región, especificando el personal discapacitado

LA1

73

LA2

73

LA2

73

EN13

---

EN14

---

EN15

---

-

---

Indicadores GRI

Página

-

64

Indicadores GRI

Página

ES7.1. Porcentaje sobre el pasivo que se corresponde con fondos colectivos o irrepartibles

-

108,109

ES7.2. Porcentaje de distribución de excedentes destinados a fondos colectivos o irrepartibles

-

108,109

4.5

108,109

EC1

108,109

-

101

ES5.13. Medidas adoptadas con el fin de colaborar en la preservación o restauración de especies o espacios naturales cercanos, así como las riquezas naturales y culturales propiedad de la organización ES5.14. Disponer de una auditoría de accesibilidad global, reconocida a escala mundial

Sexto principio. Autonomía de gestión e independencia respecto de los poderes públicos ES6.1. Descripción de una breve memoria que detalle los requisitos y limitaciones de la soberanía de gestión de los máximos órganos de decisión de la organización

Séptimo principio. Aplicación de los excedentes o de su mayor parte en la consecución de los objetivos a favor del interés general, de los servicios a las y los miembros

ES7.3. Porcentaje de excedentes asignados a los y las miembros de la organización o a la incorporación de personas (excedentes capitalizados o monetarios) ES7.4. Aumento o disminución de los beneficios retenidos al final del período Tabla de contenidos principios de la economía social

104

105

La presente Memoria de sostenibilidad de ACOREX, S.C.L. ha sido elaborada de acuerdo con las directrices de la Guía de Elaboración de Memorias de Sostenibilidad de GRI G3. ACOREX SCL cubre en su informe de Responsabilidad Social Empresarial los requisitos asociados al Nivel B de aplicación de G3, el cual implica que cumple con las especificaciones asociadas al Nivel B de G3 en cuanto a Perfil, Enfoque de gestión e Indicadores de desarrollo.

2002 In accordance

C

C+

B

B+

A

A+

Auto declarado

Revisado por terceros Revisado por GRI

La presente Memoria de sostenibilidad de ACOREX, S.C.L. ha sido elaborada de acuerdo con los Indicadores de los Principios de la Economía Social establecidos en el Manual especial para la Economía Social, Ciclo preparatorio para la elaboración de memorias de sostenibilidad GRI: Manual para organizaciones pequeñas y medianas, elaborado en el marco del Proyecto RSE.COOP., ACOREX, S.C.L. autodeclara que cubre en su informe de Responsabilidad Social Empresarial los requisitos asociados al Nivel B, el cual implica la información de un 90% de los indicadores de la Economía Social definidos, incorporando como mínimo un indicador de cada principio.

106

107

ACTIVO

Nota 7

Nota 18 Notas 7 y 16

Nota 10

Nota 10 Nota 16

Nota 8 Nota 9

Nota 13

Nota 18

Nota 7

Nota 7

Nota 6

Nota 5

Notas de la Memoria

68.065.736 809 10.815.140 35.603.809 17.989.052 17.000.129 4.446.925 7.851.920 4.701.284 112.180 502.448 20.271.291 19.939.253 15.996.515 3.942.738 332.038 382.734 66.177 925.776 95.359.086

7.014.279 6.109.622 904.657

20.279.071 15.154 932 14.222 8.851.887 5.896.311 2.955.576 10.734.184 10.559.482 174.702 486.331 341.250 100.000 45.081 191.515

31.12.10

41.759.700 1.448 6.595.958 24.888.761 14.115.664 10.068.508 2.241.910 2.028.482 5.798.116 62.734 500 641.355 9.596.196 9.250.158 8.836.309 413.849 346.038 130.999 85.868 460.470 70.457.873

8.103.985 7.289.599 814.386

20.594.188 36.683 993 35.690 9.444.203 6.076.271 3.315.745 52.187 10.368.670 10.053.175 315.495 533.638 350.417 100.000 83.221 210.994

31.12.09

PATRIMONIO NETO Y PASIVO

PASIVO CORRIENTE Deudas a corto plazo Deudas con entidades de crédito Derivados Otros pasivos financieros Deudas a corto plazo con empresas del grupo, asociadas y socios Deudas con empresas del grupo Deudas con empresas asociadas Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Proveedores Proveedores, empresas del grupo, asociadas y socios - Empresas del grupo - Empresas asociadas - Socios Acreedores varios Personal Otras deudas con las Administraciones Públicas TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO

FONDO OPERATIVO O.P.F.H. : Fondo Operativo O.P.F.H. Financiación recibida de socios Financiación recibida de ACOREX

PASIVO NO CORRIENTE Fondo de Educación, formación y promoción Provisiones a largo plazo Deudas a largo plazo Deudas con entidades de crédito Derivados Otros pasivos financieros Deudas con empresas del grupo, asociadas y socios a largo plazo Pasivos por impuesto diferido

PATRIMONIO NETO FONDOS PROPIOSCapital Reservas Excedente de la cooperativa del ejercicio AJUSTES POR CAMBIO DE VALOROperaciones de cobertura SUBVENCIONES, DONACIONES Y LEGADOS RECIBIDOS-

(Euros)

BALANCE DE SITUACIÓN AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010

ACOREX, SOCIEDAD COOPERATIVA LIMITADA

9.1 Anexo I: Cuentas Anuales 2010

ACTIVO CORRIENTE Activos no corrientes mantenidos para la venta Existencias Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Clientes por ventas y prestaciones de servicios Clientes, empresas del grupo, asociadas y socios deudores - Empresas del grupo - Empresas asociadas - Socios Deudores varios Personal Otros créditos con las Administraciones Públicas Inversiones en empresas del grupo, asociadas y socios a corto plazo Créditos a empresas - Empresas del grupo - Empresas asociadas Créditos a socios Inversiones financieras a corto plazo Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes TOTAL ACTIVO

FONDO OPERATIVO O.P.F.H. : Materialización del fondo Unión Europea, Deudora

ACTIVO NO CORRIENTE Inmovilizado intangible Concesiones Aplicaciones informáticas Inmovilizado material Terrenos y construcciones Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material Inmovilizado en curso y anticipos Inversiones a largo en empresas del grupo, asociadas y socios Instrumentos de patrimonio Créditos a empresas del grupo y asociadas Inversiones financieras a largo plazo Instrumentos de patrimonio Valores representativos de deuda Otros activos financieros Activos por impuesto diferido

108 Nota 18

Nota 17

Nota 17 Nota 16

Nota 16

Nota 15

Nota 13

Nota 16 Nota 18

Nota 12 Nota 14 Nota 15

Nota 11

Notas de la Memoria

63.992.616 18.545.851 18.243.603 24.771 277.477 5.829.488 1.984.801 3.844.687 39.617.277 14.699.195 23.927.890 1.237.419 3.908.596 18.781.875 695.485 8.889 285.818 95.359.086

7.014.279 6.109.620 841.895 62.764

11.648.817 7.115 861.649 9.339.068 6.410.537 2.928.531 1.126.873 314.112

12.703.374 11.464.257 4.910.552 6.058.476 495.229 (17.340) (17.340) 1.256.457

31.12.10

38.571.935 13.719.565 13.637.289 82.276 1.824.962 1.824.962 23.027.408 6.680.283 15.306.211 1.246.760 4.854.863 9.204.588 847.496 3.094 190.324 70.457.873

8.103.985 7.289.598 757.663 56.724

11.438.655 20.651 1.100.744 9.832.370 8.514.519 39.816 1.278.035 129.603 355.287

12.343.298 10.950.011 4.602.573 5.823.571 523.867 (27.871) (27.871) 1.421.158

31.12.09

ACOREX, SOCIEDAD COOPERATIVA LIMITADA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DEL EJERCICIO 2010 (Euros)

Notas de la Memoria OPERACIONES CONTINUADAS Importe neto de la cifra de negocios Ventas Socios Otros Prestación de servicios Socios Otros Variación de existencias de productos terminados y en curso de fabricación Trabajos realizados por la Cooperativa para su activo Aprovisionamientos Consumo de mercaderías, materias primas y otros aprovisionamientos Socios Otros Trabajos realizados por otras empresas Deterioro de mercaderías, materias primas y otros aprovisionamientos Otros ingresos de explotación Ingresos accesorios y otros de gestión corriente Subvenciones de explotación incorporadas al resultado del ejercicio Ingresos por operaciones con socios Gastos de personal Sueldos, salarios y asimilados Cargas sociales Otros gastos de explotación Servicios exteriores Tributos Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por operaciones comerciales Otros gastos de gestión corriente Amortización del inmovilizado Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras Excesos de provisiones Deterioro y resultados por enajenaciones del inmovilizado Resultados por enajenaciones y otras Gastos e ingresos excepcionales

Nota 20.a

Nota 20.b

Nota 11 Nota 20.d

Nota 20.e

Nota 20.f Nota 5 y 6 Nota 11

Notas 6 y 8

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN INGRESOS AFECTOS A LA O.P.F.H.

Nota 13

GASTOS AFECTOS A LA O.P.F.H. Ingresos financieros De participaciones en instrumentos de patrimonio Por deudas con empresas del Grupo y asociadas De valores negociables y otros instrumentos financieros Socios Otros Gastos financieros Por deudas con empresas del Grupo y asociadas Por deudas con terceros Socios Otros Variación del valor razonable en instrumentos financieros Diferencias de cambio Diferencias de cambio Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros RESULTADO FINANCIERO RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS Impuestos sobre beneficios RESULTADO DEL EJERCICIO RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS OPERACIONES INTERRUMPIDAS Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos RESULTADO DEL EJERCICIO Dotación al fondo de educación, formación y promoción EXCEDENTE DE LA COOPERATIVA

Nota 20.g

Nota 20.g

Nota 20.h

Nota 18

Nota 12

Ejercicio 2010

216.890.364 214.369.591 47.957.342 166.412.249 2.520.773 815.673 1.705.100 51.045 52.021 (203.305.900) (201.679.370) (87.834.364) (113.845.006) (1.626.530) 902.460 483.104 419.356 (4.397.403) (3.374.697) (1.022.706) (7.340.956) (7.118.816) (25.198) (185.291) (11.651) (1.043.396) 189.610 7.974 67.878 67.878 (10.659)

Ejercicio 2009

212.160.963 209.512.619 44.326.539 165.186.080 2.648.344 732.672 1.915.672 201.755 25.766 (199.879.249) (198.464.763) (84.406.843) (114.057.920) (1.762.334) 347.848 1.188.754 535.127 644.168 9.459 (4.117.563) (3.140.581) (976.982) (7.446.423) (7.158.565) (38.868) (206.277) (42.713) (1.040.508) 197.370 4.424 4.424 -

2.063.038

1.295.289

1.302.537

1.778.337

(1.302.537)

(1.778.337)

1.234.265 35.150 936.002 263.113 204.650 58.463 (1.454.963) (180.777) (1.274.186) (166.557) (1.107.629) (31.411) (31.411) (1.278.431)

1.318.510 411.794 474.209 432.507 359.278 73.229 (1.352.959) (112.546) (1.240.413) (216.708) (1.023.705) 10.406 (16.847) (16.847) (690.618)

(1.530.540) 532.498 (30.154) 502.344 502.344 502.344 (7.115) 495.229

(731.508) 563.781 (19.263) 544.518 544.518 544.518 (20.651) 523.867

109

9.2 Anexo II: Portada revista LINDERO nº 1

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