Innovación y Multicanalidad en Banca. “La amenaza de las “FinTech Start Up,s”

RUBÉN PABLO SALIDO GARCÍA MARIO RODRÍGUEZ LÓPEZ ÁLVARO ARRANZ JIMENEZ [2014/2015]

ÍNDICE INTRODUCCION .......................................................................................................... 6 1.

SITUACION ACTUAL DE LA BANCA .................................................................... 7 EL ENTORNO MACROECONÓMICO ............................................................... 8 1.1.1. Impacto del entorno macroeconómico en el sector financiero: cambio en el modelo de negocio ............................................................................... 9 EL MARCO REGULATORIO ........................................................................... 11 LA GESTIÓN DEL RIESGO ............................................................................ 12 EL CAMBIO DEMOGRÁFICO ......................................................................... 12 EL CAMBIO DEL CLIENTE ............................................................................. 12 LA INNOVACIÓN ............................................................................................ 12 EL CAMBIO TECNOLÓGICO .......................................................................... 14 1.7.1. Impacto del cambio tecnológico en el sector financiero .......................... 16 IMPACTO CONJUNTO DE LAS 7 PALANCAS ............................................... 17

2.

COSTUMER EXPERIENCE................................................................................. 17 ¿QUÉ ES REALMENTE EL CUSTOMER EXPERIENCE? .............................. 18 ¿SE PUEDE GESTIONAR LA EXPERIENCIA DE COMPRA? ........................ 19 CAMBIO EN EL PERFIL DE COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE ................. 20 A QUÉ TIPO DE CLIENTE SE ENFRENTA LA BANCA .................................. 21 EL IMPACTO EN EL SECTOR FINANCIERO: EL CLIENTE-CENTRISMO..... 24 EL CASO DE ESPAÑA, UN PATIO MUY PARTICULAR ................................. 25 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ...................................................................... 26 USABILIDAD DE LOS CANALES. ................................................................... 31

3.

MULTINCANALIDAD vs OMNICANALIDAD ........................................................ 35 3.1 ¿EN QUÉ ESTADO DE MULTICANALIDAD NOS ENCONTRAMOS? ............ 37 3.2 NUEVA CONCEPCIÓN DE LAS SUCURSALES BANCARIAS, INCLUSIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS. .............................................................................. 40 3.2.1. Oficinas insignia: tendencias diferenciadoras en el panorama internacional. .......................................................................................... 41 3.2.2. Oficinas insignia: tendencias diferenciadoras en el panorama nacional. 46 3.3 BANCA ONLINE .............................................................................................. 53 3.3.1. Fases de la evolución de la banca online. .............................................. 54 3.3.2. Desarrollo y estrategia banca online....................................................... 55 3.3.3. Uso de los servicios bancarios a distancia. ............................................ 56

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3.4 BANCA MÓVIL. ............................................................................................... 61 3.4.1. Perfil del usuario europeo de banca móvil .............................................. 64 3.4.2. ¿Cómo usan la banca móvil? ................................................................. 64 3.4.3. Casos de éxito en España. ..................................................................... 66 3.5 REDES SOCIALES EN LA BANCA ................................................................. 72 3.5.1. ¿Qué son las redes sociales? ................................................................ 72 3.5.2. ¿Somos conscientes de la magnitud del fenómeno? .............................. 72 3.5.3. Beneficios de las redes sociales para las entidades ............................... 75 3.5.4. Estado actual de las redes sociales en la banca española ..................... 75 3.5.5. Buenas prácticas en redes sociales ....................................................... 79 3.5.6. ¿Por qué los medios sociales son importantes para los bancos? ........... 81 3.6 BARRERAS AL DESARROLLO DE LA BANCA DIGITAL. .............................. 83 4.

FINTECH ............................................................................................................. 85 LAS FINTECH EN ESPAÑA ............................................................................ 88 CLASIFICACION DE LAS PRINCIPALES AREAS DE ACTUACIÓN DE LAS FINTECH......................................................................................................... 89 4.2.1. Área Nº1: Ayuda a los clientes para una mejor toma de decisiones ....... 89 4.2.2. Área Nº2: apalancamiento en el poder de las redes sociales para rebajar los costes de transacción ....................................................................... 91 4.2.3. Área Nº3: Rebajar los costes de transacción apalancándose en el poder de las redes para:................................................................................... 92 4.2.4. Área Nº4: Revolucionar los sistemas de pagos ...................................... 93 4.2.5. Área Nº5: Desplazar a los bancos en su relación con empresas de tamaño pequeño .................................................................................... 94 4.2.6. Área Nº6: Reemplazar completamente a la banca en todas sus funciones 95 CASOS DE ÉXITO A NIVEL INTERNACIONAL. ............................................. 96 CASOS DE ÉXITO A NIVEL NACIONAL. ...................................................... 102 AMENAZA ANTE LA DESINTERMEDIACIÓN DEL SECTOR. ...................... 103

5.

CONCLUSIONES .............................................................................................. 107 “LOS BANCOS DEBEN SER FLEXIBLES PARA PODER ADAPTARSE A UN NUEVO ENTORNO”...................................................................................... 107 “APRENDER E IMPLANTAR UN COSTUMER EXPERIENCE REAL” .......... 108 “EN ESPAÑA PREDOMINA LA MUCHICANALIDAD. NECESIDAD DE CAMBIO HACIA LA OMNICANALIDAD” ....................................................... 108 “OFICINAS CADA VEZ MÁS DIGITALIZADAS Y DESTINADAS AL ASESORAMIENTO” ...................................................................................... 109

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“UNA BANCA ONLINE EFICIENTE” ............................................................. 109 “EL FUTURO CANAL, BANCA MOVIL” ......................................................... 110 “LOS BANCOS TIENEN MAS QUE PERDER QUE GANAR EN REDES SOCIALES” ................................................................................................... 110 “LOS BANCOS ESPAÑOLES NO TIENEN QUE TENER MIEDO A LAS FINTECH, PERO DEBEN ACTUAR RAPIDAMENTE” .................................. 110 6.

POSIBLES LÍNEAS CUANTITATIVAS DE TRABAJO........................................ 112

7.

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 113 Sitios web consultados .................................................................................. 116

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INTRODUCCION El presente documento pretende ser un análisis del panorama general de la innovación en la banca y la multicanalidad en España y en el Mundo. Analizamos los distintos vectores de Innovación relacionados con la estrategia multicanal de las Entidades, así como un estudio práctico de los instrumentos de innovación y multicanalidad que actualmente utilizan las distintas entidades españolas. Por ultimo analizamos la amenaza de los “FinTech” en los servicios financieros, es decir, empresas con un alto componente tecnológico que se introducen en la industria financiera, tales como: Apple, Google, Pay Pal, Simple, etc. El documento está dividido en cuatro grande capítulos, en el primero se realiza un análisis de la situación actual de la banca en España, basándose en 7 palancas que impulsan el cambio en el sector, dichas palancas son: el entorno macroeconómico, el marco regulatorio, la gestión del riesgo, el cambio demográfico, el cambio del cliente, la innovación y el cambio tecnológico. En el segundo capítulo se habla del Costumer Experience, y el cambio que se está produciendo en la visión de las entidades financieras dando paso a la nueva era del cliente, poniendo al cliente en el centro de su pensamiento estratégico. El tercer capítulo y tema principal del trabajo analiza la situación de la multicanalidad en España, dividiendo a su vez el capítulo en cuatro categorías que coinciden con los canales de distribución de las entidades más importantes; Oficinas, Banca Online, Banca móvil y Redes sociales. Respecto al último capítulo, se hace un estudio de la situación actual y cómo puede afectar al negocio bancario la incursión de las nuevas FinTech, empresas con un alto componente tecnológico que realizan servicios o productos dentro de la industria financiera. Por último, se incluyen unas conclusiones en las que se describe como entendemos nosotros que se encuentra el sector y los cambios que se tienen que producir por parte de las entidades para adaptarse al nuevo panorama en el que se mueve el sector.

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1. SITUACION ACTUAL DE LA BANCA ¿Debe el sector financiero reinventarse ante la oleada de cambios que se están produciendo en el mundo? Estos cambios nos indican que en el futuro va a ser distinto para las entidades financieras y deben de ser capaces de aprovecharlos, ya que pueden suponer grandes oportunidades para superar los duros golpes provocados por la crisis. El mundo está cambiando rápidamente, lo que supone para las empresas una sensación de inestabilidad e incertidumbre ante la nueva realidad. En este panorama, las entidades financieras están viviendo este cambio con especial intensidad, debido a ser uno de los principales causantes de esta última crisis mundial (infravaloraron los riesgos que asumieron, como los ocurrido con las hipotecas subprime), su papel central en su desarrollo (contracción del crédito por ejemplo), y por las consecuencias que ha tenido lo anterior en su actividad de negocio, como perdida de su reputación ante la sociedad. En “La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global”, informe del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School, se definen las siete palancas que están cambiado a las instituciones financieras. De las siete, tres de ellas derivan directamente de la crisis financiera y exige al sector una respuesta adaptativa (son el entorno macroeconómico, marco regulatorio y gestión de riesgos). Otras dos de las palancas, cambio demográfico y cambio de la conducta del consumidor, son independientes de la crisis económica. Las dos últimas palancas, la innovación y el cambio tecnológico, se caracterizan por una evolución constante y son intrínsecas a la estrategia y al modelo de negocio del sector. En el gráfico Nº1 vemos un esquema de las siete palancas citadas, y a continuación, se profundizará en cada una de ellas y el impacto que están teniendo en el sector financiero.

Gráfico 1.

Fuente: La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global (Informe del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School)

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“El viento del cambio, nos guste o no, es un hecho. Debemos aceptarlo como tal y actuar en consecuencia”. Harold McMillan, primer ministro británico, en 1960. EL ENTORNO MACROECONÓMICO El ritmo de crecimiento de la economía es débil y el día que se produzca la recuperación es desconocido para todos. Cada región, cada una con sus características completas, tiene distintas velocidades de crecimiento. Sin embargo no hay ninguna duda de que el centro de gravedad de la economía mundial se está desplazando hacia los países emergentes, como por ejemplo China, que según algunas estimaciones, podría ser la primera economía mundial en 2017, superando a Estados Unidos. Podemos decir, por tanto, que son dos los factores que condicionan las expectativas del sector financiero a corto, medio y largo plazo: la volatilidad e incertidumbre del escenario macroeconómico global y la evolución de los países emergentes. En relación al primero de ellos, el sector financiero se ha encontrado en el centro de la crisis mundial desde sus inicios, ya sea por el origen de la misma (el desarrollo y comercialización de productos financieros con elevados riesgos, como hipotecas subprime) o por la evolución del sector financiero (credit crunch, recapitulizaciones, intervenciones del Estado…). Todo ello ha traído en una mala imagen al sector. El segundo factor que tiene una enorme repercusión en el sector financiero es el traslado del centro de gravedad de la economía mundial hacia los países emergentes. Este cambio se ha acelerado con la crisis económica, y tendrá importantes consecuencias en el orden jerárquico de las economías mundiales y está modificando los flujos comerciales e inversión de la economía mundial. Según las estimaciones de PwC para 2030 y 2050, el conjunto de los siete mayores países emergentes, conocido como E-7 (China, Brasil, Turquía, México, India, Rusia e Indonesia) superará en tamaño al G-7 (EE.UU, Japón, Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Canadá) aproximadamente en 2017. Este incremento seguirá avanzando y se prevé que en 2050 las economías del E-7 sean un 75% más grande que el G7. Este traspaso del poder económico mundial producirá importantes cambios en el panorama bancario global. Según las estimaciones del informe “La banca en 2050” realizado por PwC, en 2050 el valor de los activos de los bancos nacionales del E-7 superará en un 50% al de los países del G-7. Este cambio podemos verlo de manera más clara en el siguiente cuadro.

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Gráfico 2.

Fuente: Informe La banca en 2050 de PwC

Alrededor de 2023 la banca china igualara a la de EE.UU y en 2030 la habrá superado teniendo activos de más de 31 billones de dólares. 1.1.1. Impacto del entorno macroeconómico en el sector financiero: cambio en el modelo de negocio Debido a los cambios producidas en la economía, principalmente el crecimiento de los países emergentes y la institucionalización de la incertidumbre, las entidades financieras están modificando las expectativas del sector y les obliga a cambiar su manera de entender los puntos clave del negocio. Los mayores cambios se han producido en cuatro ámbitos concretamente. El primero de ellos es una mayor preocupación del riesgo de crédito. La persistencia de la incertidumbre y la debilidad macroeconómica de los países más desarrollados nos indica que la tasa de morosidad a medio plazo se mantendrá en niveles altos en términos históricos. Este problema será aún mayor en la banca española, debido a su elevada tasa de paro, la cual no se espera que se reduzca en los próximos años. El segundo punto donde se producirán cambios es en el papel del Estado, que tendrá mayor protagonismo en las decisiones tomadas por las instituciones financieras. La mayoría de los países desarrollados han empleado mecanismos de intervención con el objetivo de sanear el sistema financiero. Este papel del Estado tiene gran relevancia en las entidades financieras de algunos países emergentes, por lo que condicionan su estrategia de negocio y afecta a las decisiones de los bancos de los países más desarrollados de expandirse.

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La tercera área, el modelo de internacionalización llevado a cabo por algunas entidades en los últimos años, ha sido una estrategia muy eficaz para compensar la caída en los mercados desarrollados con el crecimiento de los países emergentes. Por ejemplo en España, las dos principales entidades financieras, Santander y BBVA, han rentabilizado su presencia en el exterior y hoy en día más del 70% de sus beneficios proceden de fuera de España. Si observamos el gráfico siguiente, desde 2006 hasta 2012 el peso de los países emergentes en el margen ordinario de la banca española se ha incrementado des el 37% hasta el 50%.

Gráfico 3.

Fuente: La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global (Informe del Centro del Sector Financiero de PwC e IE Business School)

Por tanto, vemos que la apuesta por los mercados exteriores debe ser una meta a alcanzar por aquellas entidades que no tengan una presencia significativa en el exterior. El último aspecto en el que el nuevo entorno macroeconómico ha tenido un fuerte impacto ha sido en la imagen de las entidades financieras. El papel de los bancos, como una de las principales causas de la crisis financiera, ha provocado que la reputación de éstas quedara gravemente dañada. Es de vital importancia que la banca se esfuerce por hacer ver su papel fundamental como potenciador del crecimiento de la economía y mantenimiento del Estado del Bienestar. Por otra parte, deben incrementar el desarrollo de una cultura financiera que permita al consumidor final entender los conceptos económicos básicos y los elementos principales que rigen el funcionamiento del mercado.

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EL MARCO REGULATORIO La respuesta de las autoridades a los fallos que provocaron la crisis financiera mundial es una oleada de reformas regulatorias que están modificando las características del sector bancario y su forma de hacer negocios. Esta oleada, conocida también con el nombre “Tsunami Regulatorio” exige a los bancos tener recursos de calidad para reforzar el capital de las entidades y un cambio en el modelo europeo de supervisión, entre otras modificaciones de similar importancia. Las autoridades internacionales han puesto en marcha una treintena de proyectos de reforma regulatoria en el sector financiero. De todo ellos, el que mayor impacto ha tenido sobre las entidades financieras ha sido la creación de la Unión Bancaria Europea que consta de tres pilares: el Mecanismo Único de Supervisión (MUS); el Mecanismo Único de Resolución (MUR); y el Fondo de Garantía de depósitos bancarios (este pilar aún no tiene fecha para su creación). En el Tsunami Regulatorio también podemos encontrar: 



 

Basilea III. Esta reforma endurece la regulación bancaria, e implica un incremento del nivel y de la calidad del capital, mayor control del riesgo y unos ratios que limitan los niveles de apalancamiento de las entidades y establecen también niveles mínimos de liquidez para hacer frente a escenarios adversos. Mifid II. Se trata de la ampliación de la directiva europea Mifid I, aplicada en los mercados de renta variable. Esta nueva directiva abarcará el control a las operaciones de renta fija y derivados, cuyos objetivos principales son responder a los cambios en los mercados, mayor transparencia en éstos y la protección del inversor individual. Impuesto sobre Transacciones Financieras (FTT, por siglas en ingles). Este impuesto pretende gravar las operaciones realizadas con un gran número de instrumentos financieros. Desaparición de la banca universal. Ante los problemas que ha supuesto que un banco abarcará todas las operaciones, es decir, combinar en un mismo paraguas jurídico actividades de banca de inversión, comercial…, la regulación quiere evitar esto: Establece líneas de separación entre negocios de banca mayorista y minorista, banca de inversión y comercial, etc.

Estos cambios regulatorios responden a una serie de principios, cuya aplicación condicionará la forma de hacer negocios de las instituciones financieras en el futuro:     

Mayor capital y de mejor calidad. Mayor transparencia. Mayor protección al consumidor. Mecanismos eficientes para resolver crisis. Armonización y coordinación regulatoria.

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LA GESTIÓN DEL RIESGO El estallido de la crisis ha provocado un incremento de los riesgos más comunes de las entidades financieras, como el riesgo de mercado, riesgo de crédito, etc. Sin embargo ha supuesto también la aparición de otros (regulatorio, reputacional, macroeconómico) que hasta la fecha no eran tenidos en cuenta. La crisis nos ha mostrado también que aquellas entidades que tienen implantada una cultura de riesgos sólida en toda su organización muestran mayor resistencia frente a ella. EL CAMBIO DEMOGRÁFICO La evolución de la población mundial está desarrollándose de manera diferente según la región geográfica, estando estancada en los países desarrollados, mientras que en las economías emergentes el crecimiento está siendo sostenido. Esta situación condiciona las estrategias de las entidades financieras. Además se une a lo anterior el envejecimiento de la población en los países desarrollados, que supondrán inevitablemente cambios en el Estado de Bienestar. Este envejecimiento es el factor de mayor impacto potencial en el modelo de negocio del sector. EL CAMBIO DEL CLIENTE La irrupción de internet ha alterado los patrones de conducta del cliente bancario, convirtiéndole en mucho más exigente y en busca de un servicio adaptado a sus necesidades. El crecimiento de la banca online, banca móvil y la influencia de las redes sociales, añadidos a los servicios tradicionales de los bancos, exigen una relación diferente con el nuevo modelo de cliente. En apartados siguientes de este trabajo se definirán exhaustivamente los nuevos canales que emplean los clientes y los rasgos característicos de este nuevo tipo de cliente. LA INNOVACIÓN Los numerosos cambios y desafíos mencionados anteriormente (marco regulatorio, entorno macroeconómico, nuevo tipo de cliente…) están transformando el sector financiero, las entidades deben potenciar la innovación con el objetivo de mejorar su modelo de crecimiento y ser la respuesta a la caída de la rentabilidad. Esta estrategia debe ser constante en el tiempo y abarcar todos los ámbitos del negocio. Innovar ya no es una opción, se trata de una necesidad primaria para competir en un mercado caracterizado por su elevada volatilidad e incertidumbre. Esta obligación, que es aplicable al resto de sectores, adquiere mayor importancia en el sector financiero debido a la figura cada vez más importante de Internet, que ha supuesto un revulsivo en el comportamiento de los clientes y en los canales de distribución de los productos y servicios. Esta innovación puede ser la clave para parar la disminución de los niveles de rentabilidad y expectativas de beneficios.

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El Return On Equity o ROE (rentabilidad sobre recursos propios) de las entidades financieras ha caído a causa de la crisis financiera y es difícil que vuelva a alcanzar los niveles obtenidos antes de su estallido. En la mayoría de casos, como el de la banca española, el proceso de desapalancamiento se prolongará varios años, lo que provoca una reducción de las expectativas a corto y medio plazo del volumen de crédito y de negocio. A esto hay que añadir las modificaciones acaecidas en la regulación y supervisión bancaria, que apuntan hacia un incremento de los costes asociados al cumplimiento normativo y especialmente a una caída de la rentabilidad a causa del incremento de las exigencias de capital. Esto afectara de manera negativa al modelo de negocio. Esta nueva serie de factores implica que los bancos deben renovar su modelo de negocio, siendo una de las claves el centrarse en la innovación. Así los confirma la “Encuesta Mundial de Innovación” de PwC publicada en octubre de 2013, donde se refleja que la innovación es una de las prioridades de las entidades bancarias. La innovación es la clave de la eficiencia. El objetivo de la innovación es satisfacer las expectativas de los consumidores y ser más competitivos en el mercado. Para ello esta innovación es esencial que esté enfocada a perseguir la eficiencia en el sector, implantando sistemas internos de calidad y auditoria que haga que todo el proceso de innovación sea sostenible y equilibrado. Los principales retos a los que se enfrentan las entidades financieras para conseguir la innovación son principalmente: 

La experiencia del cliente y los canales. La aparición de nuevos canales de distribución ha sido seguramente la innovación más destacada en el ámbito financiero en los últimos diez años. La aparición de la banca electrónica y virtual y el papel de las redes sociales como nuevo canal de comunicación con el cliente, y posiblemente en un futuro, de venta de productos y servicios bancarios, es uno de los cambios más destacados en el modelo de negocio de los bancos. Los nuevos canales ofrecen una amplia variedad de alternativas para comercializar productos financieros que no podría ser posible en el modelo tradicional de sucursal bancaria. Estas características hacen que las entidades deban analizar nuevas formas de interactuar con el cliente y mejorar su experiencia como consumidores (Costumer Experience). Es de vital importancia también realizar un mejor uso de la información digital disponible que está fuera del perímetro de las entidades. Esta actividad permitirá profundizar en el conocimiento del cliente, segmentarlo, realizar ofertas apropiadas a su perfil y detectar nuevas oportunidades. Las redes sociales es un ejemplo de nueva fuente de información, sin embargo debido a su carácter desestructurado hace difícil la integración de toda esa información en los sistemas de las entidades. Para ello existen sistemas de tratamiento de datos como el Big Data, que nos permite clasificar la información. En relación al canal físico, las oficinas bancarias seguirán teniendo un papel importante en la distribución de productos y servicios financieros, pero con una serie de modificaciones en relación a sus funciones y objetivos. En uno de los apartados de este trabajo se realizará un análisis de los nuevos modelos de oficina que están desarrollando la gran mayoría de las entidades bancarias.

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El proceso de desintermediación. Los avances tecnológicos, en telecomunicaciones y en informática permiten la sustitución de las entidades bancarias como intermediarias en los procesos de financiación de la economía. Esta tendencia es claramente visible en ciertas actividades de negocio como los medios de pago. También podemos observar que ciertas compañías ajenas al sector financiero (como el sector tecnológico por ejemplo), que tienen información sobre la cadena de valor de las empresas, están actuando como competidores de la banca tradicional. Este tipo de empresas reciben el nombre de FinTech y hablaremos de la amenaza que suponen en uno de los apartados de este trabajo.



La organización. La innovación ya no solo está vinculada exclusivamente a la industria o a la tecnología. En el nuevo escenario que vivimos en la actualidad, las entidades deben asumir que la innovación afecta a toda la organización. Cualquier cambio tecnológico o regulatorio conlleva una nueva forma de organizarse. Un claro ejemplo es la creciente importancia de los medios sociales en los canales de distribución, lo que implica incorporar especialistas en nuevos canales o tecnologías que faciliten la explotación de disco medios sociales.



Innovación en los productos y servicios. Ahora las entidades financieras deben realizar un esfuerzo para ofrecer nuevos servicios que den un valor añadido al cliente, cuyas necesidades son las que tienen que orientar la estrategia de negocio. Por una parte, los servicios financieros han desarrollado una nueva oferta de productos basados en el componente tecnológico (mejora de sistemas de pagos por móvil o por internet, simuladores online que permiten comparar diferentes productos financieros, etc.). Por otro lado, las entidades deben investigar nuevas áreas de negocio ajenas al sector financiero, aprovechando de esta manera sus capacidades al máximo, como el acceso a un gran número de cliente o su infraestructura tecnológica.

EL CAMBIO TECNOLÓGICO La tecnología se encuentra en todos los procesos de cambio. Sin embargo, la velocidad de los avances tecnológicos supone grandes desafíos, por ejemplo de inversión, o importantes ventajas, como el ahorro de costes o mayor eficiencia. Las entidades financieras deben explotar este proceso de cambio tecnológico ya que supone una gran oportunidad para centrarse en las necesidades de los clientes. Las innovaciones tecnológicas enfocadas en el sector financiero están experimentando un importante crecimiento en estos últimos años. Muchas de ellas puede que no lleguen a prosperar, pero hoy en día podemos observar algunas tendencias que marcarán probablemente el futuro del sector financiero a corto y medio plazo:

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Big Data Se trata de un conjunto de sistemas (Repositorio de información, herramientas de validación y tratamiento de información, bases de datos…) que permite procesar una grandísima cantidad de datos con el fin de obtener una información más precisa de los clientes. El beneficio que puede tener el Big Data para las instituciones financieras es anticiparse a sus necesidades y ajustar la oferta de productos y servicios a dichas necesidades en cada periodo de tiempo. El Big Data tiene su base en la combinación de dos factores:  La telefonía móvil, redes sociales, y en general, la utilización masiva de dispositivos conectados a Internet, que ha provocado en crecimiento exponencial dela cantidad de información registrada en formato digital  Los avances de la tecnología informática referido a la captación, almacenamiento, procesamiento y análisis de las grandes cantidades de información Las aplicaciones en las que puede tener un gran potencial el Big Data en las entidades financieras son:    

Mediante patrones de compra o de interés mostrado en determinados productos disponibles online, mejorar las capacidades de venta cruzada de productos financieros o no financieros. El control del fraude. Minimiza el riesgo de uso indebido de medios de pago. Para la fidelización y retención de clientes. Adaptándose a sus necesidades y entorno, se pueden ofrecer productos ajustados a éstos. La mejora de los sistemas de calificación (Scoring) de crédito, al incorporar elementos no tradicionales como las interacciones en rede sociales.

Una vez visto sus posibles funciones, el Big Data plantea una serie de problemas. Concretamente problemas de carácter legal, debido al uso de información que pueda considerarse personal y privada. El otro problema es la falta aun de perfeccionamiento de los sistemas informáticos en algunas fases del proceso, que puede provocar incompatibilidades entre la información nueva procedente de las nuevas fuentes y los datos ya existentes. Cloud computing La información en la nube es un nuevo modelo de prestación de servicios de negocio y tecnología. Consiste en el uso de servidores de Internet a los que el usuario puede acceder en cualquier momento y desde cualquier dispositivo conectado a la red. La nube tiene un gran potencial en el sector financiero debido a que llega a ser más barata que su estructura tecnológica tradicional y gracias a que aporta una gran flexibilidad en el uso de información que se utiliza. Las principales ventajas del Cloud computing entonces son:  Incremento del rendimiento operativo mediante la transformación de operaciones comerciales internas.  Ahorro de costes gracias a la optimización de la infraestructura  Facilita la innovación y mejora la oferta de productos y servicios.

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El principal problema que se puede plantear con la nube es la seguridad de los datos, debido a la falta de control de la información que se obtiene de los servidores. Sin embargo este problema se resuelve con el uso de nubes privadas, en donde el usuario es propietario del servidor. Otras innovaciones tecnológicas Podemos encontrárnoslas en distintos campos de la actividad de las instituciones financieras, como chips integrados en las tarjetas que facilitan información al cliente, impresoras que reconocen la firma y leen los códigos de barras, dispositivos identificación facial, etc. Otra innovación que están aplicando las entidades es la conocida gamificación, que consiste en introducir conceptos lúdicos en la operativa bancaria (juegos, concursos, premios…). El objetivo de esta tendencia es atraer nuevos clientes prometiéndoles nuevas experiencias, especialmente a través de los canales digitales. 1.7.1. Impacto del cambio tecnológico en el sector financiero El mayor impacto de la innovación tecnológica en el sector financiero se produce en los modelos de gestión de las entidades haciéndolos más eficientes, automatizados y con una información más precisa y de mayor calidad, facilitando así la toma de decisiones. Por tanto, las principales consecuencias de esta innovación son: 

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Mayor calidad de la información. Los sistemas de información estarán enfocados a la captura eficaz y rápida de los datos de eventos financieros y de las necesidades de los clientes para generar así información útil para el proceso de toma de decisiones. El Big Data tendrá un papel importante en este aspecto. Mejor sistemas de riesgos y reporting. La innovación tecnológica mejoran los procesos que se utilizan para gestionar la información regulatoria, para asegurar el cumplimiento normativo y crear modelos de riesgos óptimos. Financial Technology. La innovación provoca la aparición de nuevos actores, especializados en tecnología que lucha por obtener un hueco en el mercado. Estas FinTech están destacando ahora mismo en el segmento de medios de pago. Ofrecen servicios más flexibles y adaptados a las necesidades de los clientes que la banca tradicional, aunque es poco probable que desplacen a esta como proveedor principal de los servicios bancarios. Sin embargo las entidades bancarias deberán estar preparadas para reaccionar ante estos nuevos competidores.

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IMPACTO CONJUNTO DE LAS 7 PALANCAS Estas siete palancas, consideradas en conjunto, tienen un gran impacto sobre las instituciones financieras españolas. Pueden producir profundos cambios en el sector así como un cambio en el modelo de negocio. Pero, a su vez, estos riesgos derivados de estas tendencias tienen su contraparte positiva, surgen múltiples oportunidades para las entidades que sepan actuar en un escenario tan volátil y fluido. El resultado de toda esta transformación es incierto. Por todo esto, las entidades que quieran sobrevivir en este escenario deben enfrentarse a tres grandes retos: • La internacionalización. La presencia en los mercados exteriores ha mitigado el impacto de la crisis en las grandes entidades españolas. La recomposición del mapa geoeconómico, que se inclina de forma progresiva hacia los países emergentes, mantiene vigente esa apuesta estratégica, aunque los bancos deberán modularla para ajustar su operativa al nuevo escenario y a los cambios demográficos que se están produciendo en el mundo. • La adaptación a un régimen normativo más severo. Como consecuencia de la crisis, la cultura de la autorregulación, que ha predominado en los mercados financieros en las últimas décadas, está en retroceso. El péndulo oscila ahora hacia regulaciones más estrictas y costosas para las instituciones financieras, que deberán compensar esas mayores cargas con políticas de innovación para mejorar en eficiencia y rentabilidad. El cambio del modelo de supervisión, que se centralizará en el Banco Central Europeo, también condicionará su relación con el regulador. • El foco en el cliente. El cambio de orientación del sector financiero hacia las necesidades de los clientes exige un reajuste en el modelo de distribución, en especial para sintonizar con las demandas de los clientes más jóvenes. En el proceso de digitalización de las actividades bancarias emergerán probablemente potenciales competidores tecnológicos, que ofrecerán servicios más flexibles y más baratos que los de la banca tradicional. El papel de las oficinas bancarias en España seguirá siendo relevante, aunque habrá de adaptarse a los nuevos hábitos de consumo financiero y enfocar su actividad al asesoramiento personal.

2. COSTUMER EXPERIENCE Como comenta el informe, “Customer Experience. Una visión multidimensional del marketing de experiencias”, de Cembook. “Hoy en día la mayoría de compañías se mueven en mercados maduros, hipercompetitivos, con productos y servicios casi indiferenciados. Los clientes son ahora más exigentes, están mejor informados y buscan productos personalizados”. Se está produciendo un cambio en los modelos de negocio, cada vez más las entidades se están alejando de los modelos centrados en el producto para dar paso a modelos donde el cliente es el elemento fundamental. Las entidades punteras ya están canalizando este cambio situando en primera línea de su negocio al cliente. Al mismo tiempo el cliente también está cambiando su visión de relación con la entidad, ya no solo desea cubrir sus necesidades básicas, si no que quiere que se gestione sus emociones y experiencias en el proceso de compra, lo que eleva este proceso a un estadio superior.

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Es fundamental para las entidades entender como las percepciones desencadenan emociones y sentimientos, ya que debido al entorno en el que se mueven cada vez más rápido y complejo, ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito, las emociones y sentimientos influyen directamente en los resultados obtenidos. . Si las entidades quieren conseguir que sus clientes vayan un paso adelante y trasmitan recomendaciones, referencias e incluso la repetición, es decir, la defensa a ultranza de su marca, estas no pueden olvidar que se trata con clientes y empleados que son personas y como ello tienen unas posturas y motivaciones, tanto conscientes como subconscientes. ¿QUÉ ES REALMENTE EL CUSTOMER EXPERIENCE? Como bien explican en el Customer Experience. Una visión multidimensional del marketing de experiencias”, de Cembook: “El concepto “experiencia de compra” como tal surge en 1973 cuando Philip Kotler hacía notar que “la atmósfera y el ambiente (de una tienda), es una herramienta de marketing” e indicaba que hay que diseñar los espacios y entornos teniendo en cuenta que estos pueden producir ciertos efectos emocionales en el cliente, variando así la probabilidad de que compre”. Pero en la actualidad sigue sin haber una definición clara del concepto. Dependiendo de con que relaciones el concepto la definición cambia, por ejemplo si lo relacionas con los puntos de contacto que tiene el cliente con la empresa, es decir, si un cliente usa más veces un producto o servicio tendrá más experiencia, en este caso la definición podría acercarse a un sinónimo de “uso o practica”. Si por contrario lo relacionamos con otro sinónimo como hábito o costumbre, tiene que ver mucho más con la generación de expectativas. Por ultimo si se relaciona con “vivencia” entran en juego aspectos mucho más complicados para entender el mensaje como son los emocionales. En la literatura podemos encontrar numerosas definiciones que explican el significado de una emoción, en Customer Experience. Una visión multidimensional del marketing de experiencias”, de Cembook: como un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos influidos por la experiencia. Asimismo, tiene una función adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea con carácter más o menos pasajero. Atendiendo a esta definición podemos concluir que la experiencia es un factor que influye en nuestras emociones. Como ya hemos visto además de la dificultad de análisis debido a los numerosos conceptos relacionados con el término experiencias, hay que sumarle que si ya resulta complicado medir la parte racional de la experiencia la cuestión se vuelve mucho más difícil cuando entran en juego decisiones con un componente emocional como es la experiencia. En conclusión las distintas acepciones del término tienen un impacto directo en cómo se entiende y se gestiona por parte de las organizaciones.

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Bajo nuestro punto de vista una de las más compañías que definen este concepto es Oracle (una de las mayores compañías de software del mundo), que define el Customer Experience como: “La suma de todas las experiencias que tiene un cliente con un proveedor de bienes y/o servicios, a lo largo de la duración de la relación con ese proveedor” También se puede entender como todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus usuarios, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce. Toda empresa provee una Customer Experience, independientemente que la cree de forma deliberada o no. Dicha experiencia puede ser buena, mala o indiferente; pero por el simple hecho de tener clientes, interactuar con ellos de alguna manera y proveerles productos y servicios, las empresas están siempre dando una experiencia a sus clientes. Customer Experience es parte de una tendencia nacida en los últimos años, en la cual el cliente es situado al centro de las iniciativas y decisiones de las empresas (de ahí que se pueda tomar como sinónimo de Customer Centric o Customer Focus). Gráfico 4.

Fuente: BBVA: Innovation edge, Customer Experience

¿SE PUEDE GESTIONAR LA EXPERIENCIA DE COMPRA? Pese a que la mayor parte de los componentes que se necesitan para medir la experiencia son intangibles, de debería medir o por lo menos intentar medir la experiencia de compra, que a fin y al cabo podemos asemejar esta experiencia a la calidad de vida que siente el consumidor al comprar. Los expertos en marketing entienden que la “calidad” es la diferencia entre lo esperado y lo recibido. Es decir, se trata de una gestión de expectativas Uno de los modelos más utilizados para gestionar este tema es el desarrollado a partir de los trabajos de Parusaraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), conocido como “Modelo de deficiencias”. Sin embargo, utilizando una versión más sencilla, basándose en la idea de calidad de experiencia de compra, es decir, existirá calidad si la percepción de la visita a la tienda, la realidad experimentada no es inferior a las expectativas del cliente. El cliente se sentirá decepcionado si como mínimo la realidad experimentada no es igual a la percibida. Así se podrá comparar estos dos aspectos, que mostramos a continuación de forma cruzada en el siguiente gráfico.

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Gráfico 5.

Fuente: informe, “Customer Experience, Una visión multidimensional del marketing de experiencias”

Como bien se explica en el Informe: Customer Experience, Una visión multidimensional del marketing de experiencias: “Los FCE (Factores Clave del Éxito), que en marketing son aquellos que crean la preferencia del cliente de forma sostenida. Suelen estar vinculados con aspectos emocionales, no conscientes y más bien implícitos. Los FCnF (Factores Clave de no-Fracaso), es decir aquellos aspectos que pese a existir, no llevan a la preferencia del cliente por la tienda, pero que si no se dan o si no se perciben como bien ejecutados, conducen a la falta de credibilidad para seguir en el mercado. Por ejemplo, si una tienda de alimentación tiene crónicas roturas de stock, si un restaurante sufre un problema de contaminación alimentaria, si un banco no es visto como fiable, los clientes desaparecen y la tienda cierra. Pero el hecho que tales aspectos sean positivos, no llevan -por sí solos- a que la tienda sea la preferida. Estos factores tienden a estar relacionados con la ejecución correcta del denominado “marketing mix”.” CAMBIO EN EL PERFIL DE COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE En la actualidad el consumidor cuenta con una autonomía de decisión desconocida hasta la fecha. El consumidor ha dejado de ser un actor pasivo y ejerce un elevado control en sus relaciones con las empresas. En este cambio, que puede ser considerado revolucionario, influyen muchos factores, tales como el proceso de urbanización, el incremento en la esperanza de vida, las migraciones, la explosión de las comunicaciones o el incremento del peso de los países emergentes.

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Pero sin ninguna duda el factor dominante que ha provocado este cambio de rumbo ha sido Internet. La era digital, con todas sus ramificaciones, ha modificado profundamente la conducta de los consumidores. Los rasgos de ese nuevo comportamiento en el sector financiero son los siguientes:       

Los clientes tienen unas expectativas más elevadas. Confían en sus iguales por medio de las redes sociales. Están más informados. Tienen más opciones. Dan mayor importancia a la marca. Quieren que se le escuche y se tengan en cuenta sus opiniones. Son menos leales.

A QUÉ TIPO DE CLIENTE SE ENFRENTA LA BANCA Ante el cambio de la relación con el cliente y el aumento intensivo de la competencia dentro del sector financiero, con un acceso sin precedentes a bancos de la competencia y a nuevos tipos de proveedores de servicios financieros, un aspecto fundamental sobre el que se ha intensificado el trabajo de los bancos es aumentar los niveles de confianza. Los bancos deben ganarse los mayores niveles de confianza para retener a sus clientes, ganar más negocios y crear verdadera lealtad por parte de ellos, aspecto fundamental que marcará el proceso del customer experience desde su comienzo y la importancia del mismo ya que comprender el nivel de desempeño de determinados aspectos específicos de la experiencia del cliente permitirá a las instituciones financieras poder direccionar y focalizar de manera adecuada sus inversiones. Como nos indica EY en su informe “Ganar a través de la experiencia del cliente” de 2014, tras la pérdida de confianza del cliente incipiente durante los años de crisis, la confianza en la industria bancaria está reapareciendo y, además, el 85 % de los encuestados por EY ha definido como su principal proveedor de servicios financieros un banco. Esto constituye el momento ideal para consolidar y expandir las relaciones con sus clientes. En base al estilo de cliente al que se enfrenta el banco y dado el valor del apoyo por parte de los clientes, es importante entender qué debe hacer el proveedor principal de un cliente para convertir a sus clientes en verdaderos promotores, clientes que probablemente recomienden a su principal proveedor de servicios financieros gracias a la total confianza y satisfacción. Los clientes por lo general confían en sus proveedores principales, pero lograr el mayor nivel de confianza es un claro diferenciador en el momento de generar verdaderos “promotores”, y la experiencia del cliente es un elemento clave para llegar a ese nivel de confianza. Apoyándonos en la encuesta de EY, podemos observar que el 93 % de los clientes confía en su principal institución financiera en un grado significativo, pero se debe intensificar el trabajo en lograr la total confianza de los clientes que se traducirá en niveles mucho más altos de apoyo y, por lo tanto, valdrá la pena invertir en ella.

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Gráfico 6.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

Para ser conscientes de la importancia de realizar esfuerzos e invertir en mecanismos para convertir al mayor número posible de clientes en promotores, observamos en la gráfica cuánto beneficia al negocio un posicionamiento en recomendación como "muy probable”. Podemos observar como los clientes que manifestaron como "muy probable que recomendaran a su proveedor principal” ya había aumentado su negocio o planeaban hacerlo en una mayor proporción, que aquellos que sólo era "probable que lo recomendaran

Gráfico 7.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

Pero, ¿qué afecta a la confianza del cliente realmente? la principal razón por la que un cliente percibe esa confianza es la estabilidad financiera general, razón por la cual se perdió gran parte de la confianza ganada durante los primeros años de siglo. Pero ante esta variable macroeconómica, las variables que realmente importan a la banca y sobre las que pueden trabajar individualmente son: “el trato que recibo", la experiencia, las comunicaciones, la calidad del asesoramiento y la gestión de reclamos.

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Gráfico 8.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

¿Qué lleva al cliente a operar con la entidad? contra toda creencia, según nos cita EY en su estudio, “el motivo más común mencionado por los clientes para tomar la decisión de abrir o cerrar una cuenta durante el último año fue la experiencia con sus proveedores de servicios financieros, por encima de ventajas en comisiones/cuotas de acceso y disponibilidad de sucursales”. “La experiencia, no sólo es un factor clave para la confianza, sino que también impacta en los comportamientos”.

Gráfico 9.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

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EL IMPACTO EN EL SECTOR FINANCIERO: EL CLIENTE-CENTRISMO La primera consecuencia de los cambios en el comportamiento del consumidor es un giro conceptual en la visión de las entidades, que pasan de preocuparse por los productos a preocuparse, sobre todo, por el cliente. Dado su alto nivel de información y exigencia, así como las muchas opciones que tienen a su alcance, son las preferencias de los clientes las que marcan o deben marcar las estrategias de las instituciones financieras, en una suerte de orientación cliente-centrista de su modelo de negocio. Los bancos se están dando cuenta de que no tiene sentido diseñar productos o servicios sin tomar en consideración las necesidades y las inclinaciones de sus clientes. Además, el deterioro de la confianza de los consumidores en el sector bancario que es consecuente a la crisis económica y financiera, obliga a las entidades a redoblar esfuerzos para recuperar su credibilidad. Como consecuencia de este cambio de filosofía, y también en respuesta a la disrupción provocada por Internet, las entidades han adaptado su modelo a las nuevas vías de comercialización de sus productos y han reforzado su apuesta por la multicanalidad, que permite ofrecer el canal más adecuado para cada cliente y operación. La banca digital es una preferencia creciente entre los clientes, sobre todo entre los jóvenes y las rentas altas, y los bancos están desviando su operativa transaccional desde las oficinas hacia los nuevos canales de distribución, que son fundamentalmente tres: • Banca online. • Banca móvil. • Redes sociales. Basándonos en el informe de PWC, “La Banca en la Encrucijada”, las entidades no solo tienen que enfocar los canales remotos desde la única ventaja de reducción de costes, si no que tienen que tener conseguir integrarlos la estrategia corporativa. Los potenciales beneficios derivados de la captación de nuevos clientes jóvenes por medio de los canales remotos son suficientes para enfocar sus esfuerzos en desarrollar y mejorar dichos canales.

Gráfico 10.

Fuente: Comscore MMX. Diciembre de 2012. Europa + 15 Europe Digital Future in Focus 2013.

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EL CASO DE ESPAÑA, UN PATIO MUY PARTICULAR El sector bancario tiene en España algunos rasgos característicos que hay que tener en cuenta antes de examinar de qué forma y con qué intensidad el cambio en la conducta de los clientes afecta al sector financiero. La primera particularidad es el elevado número de oficinas que hay en España. Según el Banco Central Europeo, España seguía siendo al cierre de 2012 el país europeo con más sucursales bancarias (contaba con 38.142), pese a la reducción experimentada entre 2009 y 2012. Por otro lado, el sistema bancario español destaca por su eficiencia. La crisis ha reducido sus ingresos y ha forzado un empeoramiento del ratio de eficiencia (relación entre los gastos y los ingresos de una entidad), pero sigue siendo mejor que el de otros países de la Unión Europea. En 2011, este ratio se situó en torno al 50%, claramente por debajo de los de Francia y Reino Unido (a menor ratio, mayor eficiencia). Desde el punto de vista del comportamiento del cliente, tradicionalmente el ahorro se ha destinado en España a la compra de vivienda, en detrimento de los productos de ahorro a largo plazo (como los fondos de pensiones, cuyo patrimonio equivale al 8,2% del PIB, frente al 30,7% de la Unión Europea). Sin embargo, la severa crisis del sector inmobiliario, junto a los ajustes que se están produciendo en las prestaciones de jubilación, pueden provocar cambios en los flujos de ahorro de los españoles. En cuanto a la densidad de sucursales bancarias, el mercado español tiene un elevado impacto en la estructura de costes de las instituciones financieras, por lo que esa situación, agravada por la competencia de los canales digitales, difícilmente se podrá mantener en el actual contexto de restricción de ingresos. Cabe pensar, por tanto, que el proceso de reducción del número de oficinas bancarias seguirá en el corto y en el medio plazo. Eso no significa, sin embargo, que las sucursales vayan a desempeñar un rol secundario en la distribución de los productos y los servicios financieros. La oficina continúa siendo, por tradición y cultura de consumo, un pilar clave en el modelo comercial de las entidades financieras en España, y los clientes siguen prefiriendo realizar en ellas determinadas operaciones, sobre todo las relacionadas con la contratación de productos. Eso sí, es necesario adaptar su modelo de funcionamiento al contexto y a los nuevos hábitos y exigencias del consumidor.

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Gráfico 11.

Fuente: Banco Central Europeo y Banco de España

En el análisis de BBVA en “Innovation Edge, Experiencia del cliente y banca”, de las actividades que están siendo implementadas en bancos con crecimiento o sin él, se detecta que hay cuatro prácticas de Experiencia de Cliente que pueden estar directamente ligadas al crecimiento de los ingresos de las instituciones financieras. son:

Dichas prácticas que pueden estar más vinculadas al rendimiento financiero    

Establecer un objetivo para la mejora de la Experiencia de Cliente. Compartir una definición común de lo que es una Experiencia de Cliente positiva Actuar en base al feedback personal del cliente Utilizar un proceso de toma de decisiones que haga hincapié en el cliente

Los dos elementos diferenciadores más importantes son:  Los bancos que crecen han invertido en tecnología que ayuda a cerrar el círculo con clientes que reportan un problema, señalan una necesidad o destacan a un empleado que trabaja bien.  Los bancos y cooperativas de ahorro y crédito que crecen también tienen unos criterios claros que siguen a la hora de priorizar, financiar y dotar de recursos a iniciativas en línea con los clientes. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Actualmente, el cliente se encuentra satisfecho con su entidad financiera en el uso la banca online y el pago de facturas online, seguido de cerca por los pagos por móvil, evidenciando la importante incursión en el mercado financiero de las nuevas tecnologías y la importancia de este tipo de canales para la banca actual. A su vez, el producto que es más probable que se mantenga con el proveedor principal es una cuenta de ahorros, seguido de otros productos y servicios transaccionales como podemos ver en la tabla.

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Gráfico 12.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014

Si desglosamos la tenencia de productos con el banco principal por países y centrándonos en España concretamente, podemos observar en la siguiente gráfica como los productos de más valor para la entidad bancaria, los seguros y depósitos son los productos más comprados en un banco distinto del banco principal y, por lo tanto, los que muestran menor grado de lealtad. El caso contrario ocurre con las tarjetas de crédito y los préstamos que muestran el mayor grado de lealtad.

Gráfico 13.

Fuente: Bain / Research Now NPS surveys, 2014

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Gráfico 14.

Fuente: Bain / Research Now NPS surveys, 2014

Si observamos la satisfacción del cliente por canal utilizado, observamos un tipo de cliente el cual busca la simplicidad en su actividad bancaria cotidiana, según EY las funcionalidades más valoradas por los clientes son:    

Fácil acceso a sucursales y cajeros automáticos Excelentes funcionalidades de banca electrónica Facilidad para realizar transacciones bancarias habituales Rápida gestión de los requerimientos

La satisfacción del cliente se centra particularmente en el uso de la banca online y el uso de los cajeros automáticos. Los servicios de banca móvil ocupan un lugar de menor importancia, probablemente debido a su tardía incursión en el mundo financiero. A su vez, el cliente está más satisfecho con la banca móvil que con el uso del call-center, dato que deja intuir que las inversiones de los últimos años de los bancos respecto a los servicios para celulares están empezando a dar sus frutos. Además, a medida que cada vez más transacciones pasan a ser de autoservicio, los call-centers deben hacer frente a las preguntas o problemas más complicados que son, por su naturaleza, más difíciles de gestionar.

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Gráfico 15.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

Los aspectos en los cuales los clientes están menos satisfechos con las entidades bancarias son la transparencia y claridad de las comisiones. Hasta el punto en que los clientes que cambiaron de proveedores mencionan las tasas y comisiones como una razón muy importante para haber cerrado sus cuentas. A su vez, el informe de EY estima en que dos de los cinco problemas principales por los que los clientes solicitan asistencia están relacionados con comisiones inesperadas y disputas por cargos. El núcleo del problema anterior reside en que la satisfacción con la claridad de las comunicaciones utilizadas por el banco fue, a su vez, más baja que la media. Y es en este aspecto donde la entidad tiene la oportunidad de ofrecer la simplicidad y claridad suficiente al cliente como reflejo de transparencia. Mientras que los amigos, los parientes y los medios sociales siguen siendo fuertes influenciadores, a la hora de tomar las fuentes de información más importantes son aquellas que están controladas por los propios bancos, lo que les permite describir sus productos y servicios. De manera adecuada para mejorar esa transparencia y claridad que desean transmitir.

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Gráfico 16.

Gráfico 17.

Fuente: Bain / Research Now NPS surveys, 2014

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

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USABILIDAD DE LOS CANALES. Una peculiaridad observada en el comportamiento del cliente en España reside en que suelen utilizar un creciente número de canales para relacionarse con sus proveedores de servicios financieros. Según nos indica el informe “Youbiquity Finance”, desarrollado por Avaya y BT, en promedio, el cliente español utiliza 6,7 canales en 2014, 2,2 canales más que en el año 2012.

Gráfico 18.

Fuente: “Youbiquity Finance”, desarrollado por Avaya y BT.

Si estudiamos la frecuencia de uso de los distintos canales, observamos como para las actividades bancarias simples de todos los días los clientes utilizan Internet de manera más frecuente, seguido del móvil y de los cajeros automáticos. Pero si observamos el uso semanal, los clientes utilizan los canales online y los cajeros automáticos con más frecuencia que cualquier otro canal, canales con mayor grado de satisfacción como comentábamos anteriormente. Esto no sorprende, dada la familiaridad de los clientes con estos canales, la relativa simplicidad de las transacciones a través de ellos y las inversiones hechas por los bancos.

Gráfico 19.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

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Precisamente, estos tres canales comentados anteriormente (banco online, banca móvil y cajeros automáticos) son los canales que experimentan un mayor aumento de la usabilidad. Los clientes confiesan que utilizan estos canales más de lo que lo utilizaban anteriormente. Aunque, en el caso de la banca móvil un gran porcentaje de clientes confiesa no utilizarlo nunca, al igual que sucede con el call center y la banca a través de redes sociales, canales de incipiente aparición y con los que el cliente no se siente familiarizado en estos momentos. En estos canales podemos encontrar uno de los retos de la banca en el futuro.

Gráfico 20.

Gráfico 21.

Fuente: “Frecuencia de uso de los diferentes canales”, IBM

Fuente: Bain / Research Now NPS surveys, 2014

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Al mismo tiempo, en comparación con otros países podemos observar como las visitas a las sucursales ha decaído a gran escala en los países desarrollados, al contrario de lo que sucede en los países emergentes, cuyas visitas han decaído pero se observa un gran porcentaje de clientes que confiesan realizar visitas rutinarias a las sucursales. Precisamente, España se encuentra sobre la media, por detrás de US e Italia, con un 64% de personas que realizan dicha actividad.

Gráfico 22.

Fuente: Bain / Research Now NPS surveys, 2014

Analizando las preferencias de usos de los canales por producto, observamos dos vertientes dominantes y diferenciadas. Por un lado, los clientes prefieren para las transacciones frecuentes, consultas de saldos y cuestiones administrativas la banca electrónica ya que ofrecen a los clientes la libertad de poder realizar actividades bancarias cuando y donde quieran. Y por otro lado, los clientes siguen prefiriendo el contacto personal de la sucursal y sus empleados para las ventas y el asesoramiento. Aunque los call centers ofrecen una gran funcionalidad para el asesoramiento y son ideales para la gestión de problemas las 24 horas del día y los 7 días de la semana. Podemos observar una clara tendencia a la migración hacia canales de autoservicio. Según nos informa EY, los clientes reconocen que a menudo utilizan más de un canal, sobre todo cuando se toman decisiones financieras importantes, “lo cual es imprescindible no sólo para determinar el papel que cada canal jugará en cada interacción bancaria y garantizar que las transacciones sean sencillas de realizar sin mayores problemas, sino también para asegurar el flujo de datos e historial de las transacciones de manera tal que los clientes pueden realizar sus operaciones sin problemas/ interrupciones en todos los canales, brindando una experiencia omnicanal”, según nos indica EY.

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Gráfico 23.

Fuente: “Ganar a través de la experiencia del cliente”. Encuesta EY a clientes de la Banca Minorista, 2014.

Debido a la incursión de la tecnología en los últimos años y como es de esperar, podemos observar en el siguiente gráfico, cómo los jóvenes realizan un mayor uso de los canales online que las oficinas cuando realizan operaciones con la entidad financiera debido a que están más familiarizados con la tecnología que los mayores de 35 años, cuyo uso de los canales online es inferior al uso de la sucursal para interactuar con la entidad.

Gráfico 24.

Fuente: “Multichannel Banking: Unravel Complexity to Turn Ambitions into Reality”, Oliver Wyman, 2010

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3. MULTINCANALIDAD vs OMNICANALIDAD Oliver Wyman, en su informe “Multichannel Banking: Unravel Complexity to Turn Ambitions into Reality” del año 2010, percibía un entorno donde las oportunidades que tenían los bancos para diferenciarse y crear valor se iban reduciendo y destacaba la existencia de varios factores estructurales que justificaban la persecución de la multicanalidad por las entidades:    

 

Creciente aceptación del cliente y apetito por la banca multicanal, a través de una amplia gama de grupos de edad y niveles de ingreso. Sólido crecimiento del contacto con los clientes a través de canales directos, fortaleciendo así el argumento de que la relación cliente-banco debe ir más allá del modelo de sucursal solamente. Demografía con más representantes de la "Generación Y", que tienden a utilizar una mayor variedad de canales y comienzan a utilizar los servicios bancarios. Generación de ventas cada vez más centrada en la capacidad de explotar “crossselling” y “upselling” después de que el contacto inicial se haya establecido, por lo que es fundamental para aprovechar todas las fuentes de interacción con el cliente. Contribución a la reducción de los costes de operación a través de la optimización de los diversos canales. Potencial para revitalizar la propuesta de valor del banco, la multicanalidad presenta una oportunidad para diferenciarse de competidores, donde la mejora del customer experience sigue siendo un verdadero desafío.

Todos y cada uno de ellos se están cumpliendo en la actualidad. Pero a su vez, Wyman observaba las siguientes barreras al desarrollo multicanal:

Gráfico 25.

Fuente: “Multichannel Banking: Unravel Complexity to Turn Ambitions into Reality”, Oliver Wyman, 2010

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Observando las barreras establecidas por Oliver Wyman en 2010, en la actualidad ¿hemos roto con ellas? ¿Se han aprovechado los factores estructurales dichos anteriormente? ¿La multicanalidad es una realidad? Por un lado, las barreras referidas a la incertidumbre con el uso de la tecnología en la relación con el banco han desaparecido. Precisamente, gracias principalmente al desarrollo de nuevas herramientas y tecnologías hemos pasado en muy poco tiempo de una gestión “monocanal”, en la que el banco sólo contaba con un único canal de venta o de contacto con el cliente (la sucursal, un número de teléfono…), a un entorno “multicanal”. Hoy en día, los teléfonos móviles, las tabletas e Internet se han convertido en el epicentro alrededor del cual gira nuestro día a día. Por otro lado, como hemos visto en la actitud del cliente con la entidad financiera, en España continúa existiendo un apego a la sucursal para realizar ciertas operaciones específicas. En realidad, podemos afirmar que sí se ha conseguido establecer la multicanalidad en la banca. Según el informe “Customer loyalty in retail banking: Global edition 2014”, en España alrededor del 17% de los clientes admiten utilizar únicamente las sucursales, canal sobre el que se implantaba la monocanalidad. Otro 20% se consideran únicamente clientes digitales, pero más del 60% de los clientes admiten usar tanto los canales tradicionales como los canales digitales habitualmente.

Gráfico 26.

Fuente: Bain / Research Now NPS surveys, 2014

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3.1 ¿EN QUÉ ESTADO DE MULTICANALIDAD NOS ENCONTRAMOS? Cecarm define la estrategia multicanal como “el conjunto de herramientas y la metodología que debe poner en marcha una empresa para combinar sus canales online (ecommerce y mcommerce) y offline de manera eficaz, perfectamente sincronizados y combinados, para ofrecer similar experiencia de compra y contacto con el cliente sea cual sea el canal ofrecido”. Muchos otros autores establecen distinciones entre multicanalidad y la nueva era de omniacanlidad. Establecen que la multicanaldiad es tan solo la suma de los diferentes canales con los que la empresa establece relación con sus clientes de manera no integrada. Mientras que la omnicanalidad se desarrolla eliminando las diferencias de relación en los canales. Da igual el canal con el que se encuentre el cliente, todos deben emitir la misma experiencia al cliente desde una filosofía única de la entidad. El informe “Customer Experience. Una visión multidimensional del marketing de experiencias”, nos ofrece el eje central sobre el que se desarrolla la verdadera multicanalidad integrada u omnicanalidad. Como comentábamos con anterioridad, en la actualidad, el cliente es el centro de la organización bancaria, el cliente es lo más importante y hay que orientarse hacia el cliente. Pero no es suficiente dar una experiencia excelente en sólo uno de los canales, sino que debe ser global, se debe brindar la misma experiencia en todos los canales que estén a disposición de los clientes. De establecerse la conciencia de que la entidad es la misma independientemente del canal que utilice y que la experiencia del cliente con la marca se verá influenciada por su experiencia global. En realidad, hoy en día el cliente cuenta con muchos canales de contacto y de operativa con la entidad (teléfono, oficina, cajeros automáticos, web, banca electrónica, banca por móvil,…), predisponen de muy poca información sobre lo que hace el cliente a nivel global en cada canal. Por tanto, aunque cada vez existan más canales que nos permitan interactuar con el banco, el tener realmente una estrategia multicanal es un aspecto en el que todavía falta seguir profundizando hasta conseguir que realmente haya una integración de información entre canales, y se termine aprovechar esos contactos para mejorar los resultados de negocio y mejorar la experiencia con los clientes. En definitiva, todos los canales deberían ser:

Gráfico 27.

Cuadro: objetivos de una estrategia óptima de canales. Fuente: Tatum

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Al mismo tiempo, en el informe citado anteriormente, Oliver Wayman establece las siguientes claves de la multicanaldiad:

Gráfico 28.

Fuente: “Multichannel Banking: Unravel Complexity to Turn Ambitions into Reality”, Oliver Wyman, 2010

Por lo tanto, en la actualidad la multicanalidad que se establece en el sistema financiero consiste únicamente en ofrecer al cliente una diversidad de canales, es decir, nos encontramos con la definición de multicanalidad más primaria. La pregunta reside en que si realmente esto es a donde se quiere llegar o en realidad lo que se necesita es la integración de los canales, la omnicanalidad. Según BBVA, en su informe “Customer Experience. Diseñar experiencias de cliente para añadir valor”, “la banca omnicanal es diferente al actual planteamiento multicanal en el que los bancos animan a los clientes a usar el canal menos caro, al tiempo que ofrecen una mínima consistencia inter-canal y una experiencia de usuario inconsistente”. Pero como dato alentador, establece que en los países desarrollados existe una buena mezcla de canales bancarios físicos (sucursales) y virtuales (web, móvil y social) con lo que se ha preparado a los consumidores para la llegada de una experiencia onmicanal fluida. A su vez, BBVA establece la esencia de la omnicanalidad para establecer la diferencia entre multicanalidad y omnicanalidad, BBVA considera que “la omnicanalidad puede ser definida cómo hacer multicanalidad de forma correcta”. La tarea fundamental para llegar a establecer la correcta multicanalidad en las entidades financieras es conocer al cliente, las necesidades y comportamientos de sus consumidores, para después diseñar experiencias que encajen en la filosófica de la marca dentro de sus hábitos naturales y vidas cotidianas. Para las entidades financieras, en concreto, el reto reside en encontrar la mezcla entre la banca a través de sucursales, móviles, redes sociales y vídeo tecnologías. Se debe establecer una experiencia consistente a lo largo de los canales para ofrecer a los clientes un acceso fluido a productos y servicios financieros, dónde quieran y cuando los necesiten.

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Gráfico 29.

Fuente: BBVA, “Innovation edge. Costumer Experience”, noviembre de 2013.

A consonancia del estudio realizado, establecemos los siguientes pilares de la transformación en una banca omnicanal:    

La nueva sucursal. La Banca-Online. El canal móvil. Las redes sociales.

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3.2 NUEVA CONCEPCIÓN DE LAS SUCURSALES BANCARIAS, INCLUSIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS. En el modelo de distribución bancario español, sin lugar a dudas, las oficinas siguen siendo el principal canal para la mayoría de las entidades. Según datos del Banco de España, entre 2004 y 2007 el número de oficinas activas creció a un ritmo medio del 3,87% anual, llegando a sumar 45.597 a finales de 2007 (aproximadamente una por cada 1000 habitantes). Pero desde el inicio de la crisis se ha producido una reducción del número de oficinas bancarias en España. Desde 2008 a 2013, bancos y cajas han cerrado más de 12.000 oficinas, esto nos puede hacer pensar que se va a producir un cambio en la estructura de la red comercial y una transformación de la oficina tradicional. El término “oficina bancaria” ya no tendrá nada que ver con el concepto actual. En el contexto de mercado actual, las entidades bancarias quieren que sus oficinas estén totalmente orientadas al cliente, generando nuevas experiencias dentro de ellas. El objetivo es pasar de oficinas de transacciones a oficinas con el foco puesto en la orientación al cliente y en fortalecer su confianza, en la diferenciación respecto a otras entidades y en responder a los requerimientos de los clientes de hoy día, los cuales están cada vez más informados y conectados al mundo digital y son más sensibles a las ofertas y novedades del mercado. Asimismo, el equipo de la oficina debe disponer de herramientas que mejoran su entorno de trabajo y la atención ofrecida a los clientes, teniendo una visión global del cliente con todos los contactos realizados a través de los diversos canales. Las entidades, que se han decidido a innovar en sus oficinas, están centrándose en aspectos como:    

Arquitectura y diseño: estética general de la oficina, información a los clientes, flujos de personas, espacios para atención personalizada, zonas para operaciones con efectivo… Recursos humanos: formación, definición de funciones (gestores de clientes, gestores de productos, cajeros, etc.), cultura… Usos alternativos: zonas de ocio (café, prensa), venta de productos y servicios no financieros, cesiones temporales para actos públicos… Tecnificación: Marketing dinámico, terminales de autoservicio, herramientas para gestores…

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3.2.1. Oficinas insignia: internacional.

tendencias

diferenciadoras

en

el

panorama

Barclays, Reino Unido Inspiradas en tiendas estandarte de marca como pueden ser Apple y Nike, Barclays inauguró su “flagship” de Picadilly Circus a finales del 2008, y anunciaron la apertura de 50 más en un futuro próximo. Según Barclays, sus oficinas insignia son más accesibles, cómodas y “claras para el cliente” de una forma agradable y atractiva. BNP Paribas, Francia Lanzada a finales del 2010, la oficina insignia de BNP Paribas aspira a “Ofrecer una nueva experiencia, un espacio abierto a todos. Reinventar la relación con los clientes actuales y futuros por medio de la transparencia y capacidad de respuesta, bien informándoles directamente o ayudándoles en el aprendizaje. Convertir la sucursal en un “laboratorio”, promoviendo la innovación y las nuevas aplicaciones, y posicionar a BNP Paribas como un pionero de la innovación”. Citibank, Estados Unidos Las oficinas insignia de Citibank ofrecen servicios de especialistas en asesoramiento con una actitud cercana, y tecnología bancaria inteligente para mejorar la experiencia de todos los clientes a través de todos los canales en los mercados principales. Con la colaboración de Eight INC (responsables del diseño de las tiendas Apple), el primer prototipo de oficina debutó en Singapur el año 2008. Más de 100 procesos a nivel de sucursal fueron reestructurados. Hay hasta cuatro patentes pendientes".

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CommBank, Australia Abierta en Marzo del 2011, la oficina insignia de CommBank aspira a ofrecer “Un servicio fluido a través de tecnología vanguardista y soluciones bancarias flexibles, el objetivo es resolver cualquier necesidad financiera que pueda tener (el cliente), todo en un mismo lugar”. La flagship del Banco Commonwealth ofrece un sistema de reservas online, pantallas táctiles interactivas, sucursales automatizadas, terminales Netbank, Ipad e Ipod Touch, un equipo de asistentes del servicio personalizado, especialistas en banca con una amplia experiencia, además de una cafetería con gourmet profesional. Deutsche Bank, Alemania La Q110 de Deutsche Bank mira hacia el futuro. Es simple y diferente. Abierta en 2005, esta oficina insignia muestra los productos bancarios de una manera más tangible: “El cliente busca comprar productos financieros en paquetes listos para usar, como en el supermercado”. Q110 promueve la cultura de la innovación en Deustche Bank suministrando un “campo de entrenamiento” para el personal del banco, los cuales rotan de manera periódica.

HSBC, Hong Kong Inaugurada en 2008, el modelo de oficina insignia de HSBC formaba parte del compromiso de 300 millones de dólares hongkoneses para modernizar su presencia comercial. “La gente está evolucionando desde una banca transaccional más clásica – extrabursátil– a una planificación financiera más sofisticada (...) el siguiente paso será averiguar cómo utilizar esta valiosa experiencia para construir relaciones de cliente”. El eficiente manejo de las operaciones básicas permite a los clientes “sentarse” y debatir cuestiones de gestión patrimonial.

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Raiffeisen Bank, Suiza Diseñada por la prestigiosa firma NAU, “la sucursal insignia de Raiffeisen en Kreuzplatz, Zurich, elimina las clásicas barreras entre cliente y empleado, creando una nueva forma de “banca abierta“, un espacio para el encuentro. Las tecnologías avanzadas hacen su infraestructura bancaria prácticamente invisible . En esta sala el ambiente es más parecido al de una tienda de productos de alta gama que al de un banco”. Esta flagship abrió sus puertas a principio del 2011. Skandia, Suecia Abrió a principios del 2011, “todo está dirigido a la creación de una correcta experiencia para el cliente”. Skandia cree que “Un cliente implicado y comprometido es más fiel, para nosotros es como tener un embajador”. “En el mundo actual de confusión financiera, poder del consumidor y demanda de transparencia, incluso los bancos han de ser accesibles y abiertos: lugares donde los sueños e ideas de la gente se puedan realizar”. La oficina insignia abrió a principios del 2011. BRE, Polonia (MultiBank) Fundado en 2001, MultiBank es una combinación de banca tradicional y moderna, ofreciendo servicios completos en sus Centros de Servicios Financieros de todo el país. La estrategia de MultiBank es “continuar atrayendo clientes jóvenes y sofisticados, acompañarlos a medida que prosperen y convertirnos en su banco asociado de por vida”. Como parte del plan cuentan con un diseño racionalizado de la infraestructura IT, para así poder ofrecer múltiples servicios de manera eficiente por medio de su arquitectura abierta, líder en el mercado”. CheBanca, Italia Lanzada en 2008, CheBanca es una sucursal tanto física como virtual. Es un innovador modelo basado en las emociones del cliente con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria ideal donde se den atributos fundamentales como seguridad, transparencia, comodidad y generosidad a partes iguales, etc. Todo está encaminado hacia el cliente: Espacio físico, empleados, interfaz de usuario, integración multicanal. Todo orientado a satisfacer las necesidades y demandas del cliente.

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GE Money Bank, República Checa En GEMB todo gira en torno al servicio, “Proporcionando productos accesibles, simples y beneficiosos, así como servicios a PYMEs y clientes minoristas”. La estrategia de GEMB crea una relación basada en “nosotros”, acompañando al cliente a la hora de “hacer algo” (orientado hacia la tarea) o de “preguntar algo” (orientado hacia la consulta)”. ASB Bank, Nueva Zelanda En septiembre del 2010, ASB Bank abrió las puertas de la primera sucursal virtual en Facebook del mundo. El cliente puede conectarse al servicio vía Facebook y mantener conversaciones seguras a tiempo real con el personal de ASB. La directora general de ASB, Anna Curzon, declara “El cliente será capaz de chatear con nuestro entregado equipo sobre cualquier materia: desde préstamos hipotecarios a simples consejos de ahorro, o cómo conseguir moneda extranjera si van a ir de viaje. La Sucursal Virtual podrá llevar a cabo los mismos servicios que nuestro centro de contacto”. Inicialmente, la sucursal virtual fue lanzada para evaluar el interés del cliente. Simple, Estados Unidos Según Simple, “nosotros facilitamos las herramientas y la atención al cliente que necesitas para administrar, comprender y automatizar tus ahorros y gastos del día a día. Nosotros te cuidamos, nuestros socios bancarios cuidan de tu dinero, y conjuntamente prometemos una experiencia financiera superior”. A diciembre del 2011 Simple sólo está abierto previa invitación.

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Bobber Interactive, Estados Unidos Ganadores del premio principal en la FinovateSpring 2010, Bobber “proporciona a los adultos jóvenes una plataforma de ahorro y pago asegurada por la FDIC que combina redes sociales y psicología del juego para impulsar la adquisición de usuarios, el compromiso y la fidelidad. La compañía tiene como objetivo los 30 millones de consumidores de la Generación Y (...) Bobber también potenciará herramientas de generación de demanda Opt-In (bajo autorización previa) para instituciones financieras”. A diciembre del 2011, Bobber Interactive se encuentra en estado Beta (sólo bajo invitación). SmartyPig, Estados Unidos Lanzada en el 2008, SmartyPig fue la primera aplicación de banca online que combinaba redes sociales con Web 2.0. SmartyPig permite a los usuarios abrir cuentas de ahorro basadas en objetivos, ganar una competitiva tasa de interés, invitar a familiares y amigos a que les presten ayuda para conseguir sus objetivos, y obtener el máximo por su dinero a través de programas de incentivo monetario y de gasto inteligente (...) La prensa especializada del sector ha denominado a SmartyPig “Banco 2.0”, por ser la única aplicación bancaria realmente social".

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3.2.2. Oficinas insignia: tendencias diferenciadoras en el panorama nacional. En España son varias las entidades que están apostando por la innovación en sus oficinas bancarias, a continuación se realiza un estudio de estas nuevas oficinas que ya están en funcionamiento en nuestro país.

Oficina A Diagonal El 18 de Noviembre de 2013 CaixaBank inauguró en Barcelona una nueva oficina innovadora destinada principalmente a la banca retail. Este nuevo modelo de oficina está destinada a adaptarse a los nuevos comportamientos y necesidades de los clientes. La oficina, localizada en la Avenida Diagonal de Barcelona (de ahí el nombre A Diagonal), consolidará a la entidad como un referente en innovación y en calidad de servicio.

Las metas que persigue este nuevo concepto de oficina principalmente son:     

Generar un impacto y vínculo con el consumidor Focalizarse en la relación de tú a tú con el cliente de Banca Personal, Privada y Banca de Particulares. Reforzar los valores de apertura, transparencia, y cercanía de la entidad Crear un ambiente cálido e innovador en el que el cliente se sienta como el objetivo central del banco Potenciar el negocio e incrementar las ventas gracias a las metas perseguidas citadas anteriormente

Este nuevo modelo de oficina cuenta con más de 20 empleados y más de 10.000 clientes. A Diagonal se caracteriza por una innovadora y dinámica distribución de espacios en unos 1.000 metros cuadrados de superficie lineal, donde no existen barreras físicas entre clientes y empleados. El objetivo de esta ausencia de barreras pretende conseguir esa sensación de transparencia perseguida por la entidad.

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Como podemos ver en la imagen, el espacio dispone de varias zonas, de gran amplitud y diferenciadas entre ellas, y son básicamente las siguientes: La fachada de la oficina es de fácil acceso y tiene puertas de grandes dimensiones. La fachada incorpora grandes paneles digitales que permite una comunicación más eficaz. La oficina dispondrá de cajeros automáticos integrados y visibles en la misma. Nada más entrar nos recibirán los empleados con una bienvenida personalizada. El centro de la tienda se apoya en la utilización de nuevos soportes tecnológicos para facilitar la relación tú a tú, y también en el uso de publicidad interactiva e información personalizada relacionada con las necesidades de los clientes, mediante apps para Tablet u otros dispositivos. Contará también con espacios destinados al escaparatismo y pantallas para publicidad corporativa. La nueva oficina dispondrá asimismo con una zona dedicada a la Obra Social, con contenidos digitales interactivos, en la que los clientes podrán obtener toda la información relevante a la Obra Social de la Caixa. Una zona de espera más confortable, que cuenta con sillones y sofás desde los que el cliente puede recibir información proporcionada por los gestores de la oficina. El objetivo es incrementar la relación del empleado con el cliente, acompañándolos en la oficina. Y finalmente nos encontramos con salas de atención personalizada y especializada, más enfocadas a clientes de Banca Personal y Banca Privada. Las Team Room son espacios de gestión comercial interna para aquellos clientes que prefieran un entorno más privado, no visible al público. Nueva visión de oficina como una tienda Siguiendo el deseo de CaixaBank de querer acercar a la oficina a un concepto de tienda, la entidad ofrece un nuevo tipo de producto, que se ofrecen en forma de paquetes.

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Fuente: CaixaBank

Esta clase de servicios y productos “tangibilizados” mediante packs están expuestos en la oficina, y son un incentivo a la contratación (el cliente puede tocarlos, informarse, abrir y consulta con el gestor). De esta manera la entidad consigue que un producto o servicio financiero haga ilusión al cliente. Las innovaciones más aceptadas y valoradas se integrarán en toda la red de oficinas Este nuevo concepto de oficina se ha elaborada en base a los resultados obtenidos en una serie de test con clientes, empleados y personas que no son clientes (1.026 test a clientes y no clientes) en donde dan sus opiniones de como querían ellos que fueran las oficinas del futuro. Con esta oficina, CaixaBank quiere cumplir su deseo de creer una nueva forma de atender como reflejamos anteriormente, una nueva forma de vender y relacionarse con el cliente. Además con ello pretende seguir manteniéndose como el banco más innovador a nivel mundial.

Oficina ágil Desde el año 2013 Bankia ha desarrollado un nuevo tipo de oficina con el objetivo de satisfacer las necesidades acorde a las nuevas características que tienen en la actualidad los clientes de la banca. Estas nuevas oficinas reciben el nombre de oficinas ágiles. Se trata de un nuevo tiempo de sucursal cuyo objetivo es dar respuesta de máxima calidad y rapidez a un segmento determinado de usuarios, concretamente a los clientes con mayor transaccionalidad (aquellos que realizan operaciones de caja, como sacar dinero, el pago de recibos, ingresos, consulta de movimientos, abono de impuestos).

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Respecto a la situación de este tipo de oficinas, se suele establecer una oficina ágil por cada tres o cuatro oficinas tradicionales, localizadas en zonas urbanas y preferiblemente en el centro del municipio o barrio. Bankia quiere que el cliente no consuma más de 10 minutos andando para llegar a la oficina ágil. Con esta estrategia se pretende liberar tiempo comercial para las oficinas cercanas a la oficina ágil, para así de esta forma puedan centrarse al asesoramiento y a la realización de acciones comerciales. Las ventajas de esta nueva clase de oficinas son las siguientes:    

Mayor número de cajeros que una oficina tradicional. Podemos llegar encontrarnos entre 4 y 6 cajeros repartidos por la oficina (tanto fuera como dentro de la misma). Horario ininterrumpido de 8:15 a 18:00 horas. Se facilita la realización de las operaciones más habituales. Atención más ágil, debido a la nueva estructura de oficina en la que hablamos a continuación.

Nueva estructura de oficina En la oficina ágil podemos encontrarnos tres grandes zonas diferencias claramente, la recepción, zona de espera y cajeros; los diferentes puestos de atención y puestos de gestión interna. Nada más entrar en la oficina nos encontramos una pequeña recepción donde un empleado nos ayudará llevándonos al puesto según la operación que deseamos realizar. También existen operadores donde seleccionamos la operación que queremos realizar, y éste nos dará un ticket con un número, que se mostrará en las pantallas que hay en la oficina indicándonos el puesto al que debemos acudir. Existe una sala de espera donde esperar sentados nuestro turno. En los puestos de atención podremos gestionar efectivo, operaciones transaccionales y venta de productos. El amplio número de puestos permite una mayor eficacia. Para realizar otras operaciones con los clientes más complejas, existen los puestos de gestión interna, caracterizados por un ambiente de mayor privacidad.

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En este tipo de oficinas, sus empleados informan a los clientes el uso de los nuevos canales para realizar un gran número de operaciones sin necesidad de acudir a la oficina a través de las aplicaciones que tiene el banco, como sus apps en móviles o página web. Es decir, se fomenta el uso de la banca online. Este nuevo tipo de oficinas es una de las fases del cambio de modelo comercial de Bankia, cuya intención es una segmentación de la red de oficinas, en el que coexistirán las oficinas ágiles, las oficinas universales, los centros de banca privada y las oficinas de empresa.

Los Centros Se trata de locales sencillos y modernos, que en su estética recuerdan a una tienda, con elementos innovadores que reflejan modernidad y vanguardia a través de la sencillez, garantizando la seguridad y seriedad propias de un banco. “Los centros” tienen un horario de 10:30 a 14:00 y de 17:30 a 20:00 horas de lunes a viernes y todos los sábados en horario de mañana.

Mybank: La propuesta de “Oficina Bancaria Inteligente” Telefónica ha presentado MyBank en el Espacio Inteligente de su Innovation Center de Madrid, un entorno demostrativo que propone a las entidades bancarias una nueva relación con el cliente basada en la interacción y la cercanía. Este concepto de sucursal se articula como un lugar de encuentro con el usuario, un espacio interactivo basado en tres tendencias clave para la transformación digital del sector: la movilidad, la interacción omnicanal con los clientes y la seguridad. MyBank crea una experiencia diferencial para todos los tipos de cliente de las entidades, desde los tradicionales a los más digitales, y crea un vínculo más cercano con el usuario combinando dos entornos: el presencial y el digital.

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La oficina instalada, es una oficina concebida como un nuevo espacio de negocio y, para ello, en la oficina se crea zonas diferenciadas y funciones novedosas, donde la innovación tecnológica juega un papel clave. Es una propuesta integral adaptable al tipo de transformación que elige cada entidad bancaria según su perfil de actividad. La oficina se cuenta con 7 zonas diferenciadas, a continuación se explica en detalle los objetivos, las soluciones tecnológicas con las que se cuenta y los beneficios de cada una de las zonas: 



 

Zona Escaparate: El objetivo de esta zona es el reconocimiento de la oficina, la captación de clientes y su vinculación. Los productos y servicios están disponibles para los clientes desde el exterior y de forma totalmente personalizada. Zona de Bienvenida: La siguiente zona se caracteriza por una recepción ágil e interactiva, funciones orientadas a los clientes y por zonas, con la posibilidad de solicitar la ayuda de un empleado. Se busca conseguir una optimización de los tiempos según las necesidades personales de los clientes. Zona de Autoservicio: la optimización de los recursos de la oficina y la incorporación de la venta personalizada es la principal característica de esta área. Las operaciones son más cómodas, sencillas y rápidas. Zona de Espera: un entorno agradable en donde es posible incluso satisfacer necesidades personales mientras se espera para ser atendido por el personal de la oficina, para reforzar de esta manera la experiencia de venta y compra del cliente.

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

 

Zona de Caja: el objetivo buscado en la zona de caja es la mejora de las funciones comerciales de los empleados y la comunicación interna entre ellos, para ofrecer así una atención personalizada y proactiva. El empleado podrá conocer las necesidades e interés del cliente para ofrecer un asesoramiento proactivo, disponiendo de una ficha del cliente (incluye la información de la persona referido a las operaciones que ha realizado con el resto de canales de la entidad, como banca online, móvil, etc). Zona de Dirección: esta zona será un entorno más íntimo y exclusivo, siendo las gestiones dinámicas, agiles y eficientes. El director conoce el perfil del cliente desde el minuto uno gracias a la ficha del cliente. Zona de Consultas Rápidas: para resolver consultas y dudas. El empleado cuenta con el apoyo de un asesor especializado de la entidad para poder atenderlas y cerrar las posibles operaciones de un modo rápido y seguro mediante la nueva operativa digital.

Asimismo, las infraestructuras y herramientas de la oficina se gestionan y monitorizan de modo automatizado desde un “Centro de Gestión Integral”, garantizando la disponibilidad de las mismas y un consumo energético eficiente, de modo sostenible, mediante un cuadro de mando global de las oficinas. En este Centro de Gestión Integral a la vanguardia se aplican, por ejemplo, soluciones avanzadas de Inmótica para el control remoto y proactivo de la temperatura y la iluminación.

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3.3 BANCA ONLINE Como bien explica Román Suárez Gómez en su informe la “banca electrónica en España”, la entrada de la banca online en España se produjo en 1997, cuando diversas entidades empezaron a abrir de forma casi simultánea sus oficinas virtuales. Pero es en 1998 cuando se generaliza la oferta financiera online, debido en parte al fuerte crecimiento de las cotizaciones bursátiles de las empresas vinculadas con la nueva economía, “o el boom de las Dot-com”, y una gran demanda de los clientes bancarios, hace que todas las instituciones financieras se planteen rápidamente la necesidad de una presencia en Internet. Durante este período se crearon por parte de los principales bancos y cajas de ahorro españolas portales transaccionales que permitían la operativa básica, en general dirigidos al público minorista. Lo que añadía a los antiguos canales como el telefónico o la oficina física un nuevo canal. Bankinter y Banco Pastor con la apertura de la oficina virtual y la Oficina Directa respectivamente fueron los primeros bancos españoles que apostaron de manera firme en convertirse en un banco con servicio multicanal, lo que propicio que las demás entidades siguieran esos mismos pasos. Un punto de inflexión se produjo en 1998 cuando en respuesta a la potencial amenaza que representaba ING Direct con una estrategia muy agresiva en la captación de pasivo y con grandes tasas de crecimiento en gran parte de los países de la Unión Europea. Los principales bancos españoles crearon sus respectivos bancos online totalmente independientes de sus matriz, siendo de este modo, pioneros en el uso de este nuevo tipo de herramientas tecnológicas, con un claro perfil y desarrollo especifico. Algunas de estos bancos online nacidos en este periodo fueron Uno-e del grupo BBVA, Openbank del grupo Banco Santander y ActivoBank perteneciente al Banco Sabadell. La industria bancaria es una de las industrias que más rápido busca el aprovechamiento de las innovaciones tecnológicas para diseñar nuevos productos o servicios, los cuales serían inviables, sin la existencia de nuevas tecnologías, esto es provocado por la intensificación y diversificación de los avances en informática y telecomunicaciones. Y es por esto que el objetivo de los bancos con la utilización de Internet es proporcionar una infraestructura tecnológica capaz de servir a sus clientes a través de todos y cada uno de los canales de prestación de servicios, bien en el interior de la sucursal, bien a través de dispositivos de autoservicio, en el teléfono, el ordenador portátil o Internet.

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Como se apunta en el informe la banca electrónica en España de Román Suárez Gómez. “Para poder analizar correctamente la banca electrónica debemos tener en cuenta una serie de términos como banca online, banca virtual y banca tradicional”. 





“La banca tradicional se fundamenta históricamente en la prestación de servicios financieros de forma presencial, en la actualidad utiliza canales no presenciales como el teléfono, banca por móvil, Internet, etc. Pero de forma complementaria a sus canales tradicionales (oficinas, cajeros automáticos)” “La banca online se podría definir como la línea de negocio de las entidades financieras dedicadas a realizar transacciones de productos y servicios a través de la red (distribución no presencial como base de su actividad) como operaciones de consulta de saldos y movimientos, la contratación de seguros o hipotecas, etc. La actividad bancaria online supone la transacción de bienes y servicios a través de la red y, por consiguiente, para su consideración debe manifestarse actividad de negocio”. “La banca virtual, por su parte, es un tipo específico de banca online en la cual las entidades financieras únicamente operan a través de Internet, ya que la banca virtual carece de oficinas físicas”.

Por ultimo hay que definir banca electrónica o e-banca, ya que este es un concepto más amplio que integra la operativa y prestación de bienes y servicios financieros con cualquier tecnología disponible, es decir, la actividad realizada a través de los cajeros automáticos, Internet, los terminales de punto de venta, las líneas telefónicas digitales, los ordenadores personales y los teléfonos móviles. El desarrollo de la banca electrónica, además de reducir las asimetrías de información entre el cliente y las entidades financieras ha supuesto un reducción significativa de los costes de transacción, comunicación. Además este desarrollo ha permitido un acceso más ágil y sencillo a la información financiera por parte de los consumidores. Así los usuarios de servicios financieros online consiguen una mayor transparencia de la información de cada entidad. 3.3.1. Fases de la evolución de la banca online. Basándonos en el informe la “Banca electrónica en España” de Román Suárez Gómez, hemos dividido el proceso de transición de la banca tradicional hacia una banca electrónica en tres fases diferenciadas, cada una de las cuales representa el punto de intersección en el que la capacidad tecnológica se encuentra con la aceptación del cliente. Primera fase La primera fase está protagonizada por los teléfonos y los cajeros automáticos, lo que abrió el camino hacia una distribución remota. Desde el punto del cliente la ventaja clave es la comodidad de acceso, al poder disponer de estos servicios las 24 horas del día. Desde el punto de vista de las entidades consiguen añadir canales de distribución sin disparar los costes.

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Segunda fase La segunda fase del cambio tecnológico se centra en el ordenador personal, los clientes usan el ordenador combinado con internet como herramienta de gestión financiera. En esta fase las entidades se enfrentan a la amenaza de perdida de relación directa con sus clientes, lo que favorece y reduce los costes de cambio. Tercera fase La tercera fase en la que aún no nos hemos adentrado vendrá caracterizada por el dinero electrónico y el video interactivo. En cuanto al dinero electrónico ya habido varios experiencias empresariales y se está desarrollando para permitir transferencias seguras de dinero en línea y como medio de pago. Posteriormente creemos que la irrupción de las Smart-Tv creara otro canal mucho más barato para los bancos en el cual los clientes podrán recibir los servicios financieros directamente en su casa y cara a cara con su gestor. Las ventajas más importantes que se derivan de un banco online tiene que ver con los costes, un banco online puede reducir los costes operativos más de un 40 % en relación con un banco tradicional, este ahorro procede de tres fuentes: personal reducido y centrado en marketing, unos costes de ocupación y menores costes de procesamiento de las transacciones. A estas ventajas hay que sumarle las ventajas que obtienen los clientes relacionadas con la comodidad de operar a distancia. Para que se produzca el cambio en el sector financiero hay tres fuerzas que de manera indirecta influyen en dicho cambio, estas fuerzas son:   

Educación del mercado. Innovación y adaptación de los productos al nuevo hecho tecnológico. Flexibilidad y capacitación laboral a todos los niveles de la entidad financiera. 3.3.2. Desarrollo y estrategia banca online

La banca tradicional en contraposición a la banca online se caracteriza por la presencia física, esta característica hace posible las transacciones en efectivo y consigue a su vez dar servicio a sus clientes que carecen o tienen escasos conocimientos de las nuevas TIC, que habitualmente son personas de una edad avanzada o una clase socio-cultural baja. Todo esto favorece una proximidad con el usuario y transmite un elevado grado de confianza en la entidad. La banca online por su parte nació con la expectativa de la minimización de costes y la maximización de ingresos, basado en el autoservicio, de esta manera se mejoran los tiempos de respuesta, se reducen los errores y lo más importante, se reducen los costes de explotación de los bancos online. A estas ventajas hay que añadir que se eliminan las limitaciones temporales y geográficas con las que cuentan las entidades tradicionales. El impacto de la banca electrónica ha transformado el modelo de negocio de negocio del sector bancario en general, la transmisión de información es mucho más ágil y transparente, se ha aumentado la seguridad en las infraestructuras tradicionales, los medios de pagos se han transformado. Dentro de todas estas características existen una serie de puntos fuertes y débiles que pasamos a enumerar a continuación.

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En primer lugar, los puntos fuertes de la banca tradicional están relacionados con su característica diferenciadora de presencia física, además de su propuesta de valor que suma sus ventajas en relación con la cercanía de los clientes a las oficinas, el bajo riesgo de transacciones, confianza del cliente, etc. Las entidades tradicionales cuentan con un factor añadido como es la imagen de marca. En segundo lugar, las ventajas de las entidades online están todas relacionas con su agilidad y su característica diferenciadora como son su eficiencia operativa y la accesibilidad permanente. En relación a los costes de los bancos online destacan los altos costes en publicidad y de inversiones tecnológicas iniciales. Dentro de los riesgos uno de sus principales hándicap a la hora de comercializar determinados productos complejos es la falta de presencia física que para algunos usuarios genera una inseguridad. Si analizamos las estrategias de la banca tradicional en relación con la banca online, se pueden distinguir dos tipos, la primera es utilizar un canal online como complementario del presencial y la segunda es utilizar dicho canal como sustitutivo del presencial, la principal diferencia entre las dos estrategias es que cuando el canal es sustitutivo las entidades suelen diferenciar sus políticas de precios dependiendo del canal utilizado y cuando es complementario no existe dicha diferenciación. Un aspecto característico de la estrategia de las entidades tradicionales es que han logrado una imagen de marca y para mantenerla tienen que satisfacer las necesidades de todos sus clientes, incluso de los que reclaman poder operar online, por lo tanto estas entidades se ven presionadas u obligadas a ofertar el canal online si quieren mantener esa imagen de marca. En relación a la oferta de productos y servicios de la banca electrónica, los grandes bancos que operan en España tienen un carácter universal, y no están especializados, lo que genera una oferta muy homogénea entre entidades, cabe destacar que por ejemplo la entidad ING Direct en sus inicios sí que estaba orientada o especializada en depósitos e hipotecas, así como la entidad Inversis también está especializada en fondos de inversión, o Renta 4, está especializada en contratación de valores, en cambio el resto de entidades ofrecen productos muy homogéneos. 3.3.3. Uso de los servicios bancarios a distancia. Dentro de este punto lo que se pretende es determinar el grado de difusión de la banca electrónica en relación al número de usuarios. Existen una serie de factores que determinan de una forma muy importante el desarrollo de la banca electrónica como son los que se citan a continuación.     

El número de hogares que disponen de conexión a Internet. El número de usuarios de Internet por edad. Confianza en la red para la operativa bancaria. Población y localidad donde residen los potenciales clientes y su acceso a la red de oficinas. La oferta de productos y servicios de los competidores bancarios.

Según datos del INE en 2014 el 74,4% de los hogares españoles tiene acceso a la Red, frente al 69,7% del año anterior, es decir, en España existen casi 11,9 millones de hogares que tienen acceso a Internet.

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En cuanto al tipo de conexión a Internet, el 73,0% de los hogares (casi 11,7 millones) utiliza banda ancha (ADSL, red de cable,...), lo que supone un incremento de casi 800.000 hogares respecto al año anterior.

Gráfico 30.

Fuente: Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares. Año 2014 del INE

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TABLA: PORCENTAJE DE PERSONAS QUE UTILIZAN LA B. ELECTRÓNICA EN EUROPA 2007-2014. 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Islandia

72%

68%

72%

77%

80%

86%

87%

91%

Noruega

71%

75%

77%

83%

85%

86%

87%

89%

Finlandia

66%

72%

72%

76%

79%

82%

84%

86%

Dinamarca

57%

61%

66%

71%

75%

79%

82%

84%

Países Bajos

65%

69%

73%

77%

79%

80%

82%

83%

Suecia

57%

65%

71%

75%

78%

79%

82%

82%

Estonia

53%

55%

62%

65%

68%

68%

72%

77%

Luxemburgo

46%

48%

54%

56%

59%

63%

63%

67%

Bélgica

35%

39%

46%

51%

54%

56%

58%

61%

Francia

34%

40%

43%

50%

51%

54%

58%

58%

Letonia

28%

39%

42%

47%

53%

47%

55%

57%

Reino Unido

32%

38%

45%

45%

49%

52%

54%

57%

Lituania

21%

27%

32%

37%

40%

43%

46%

54%

Alemania

35%

38%

41%

43%

45%

45%

47%

49%

Irlanda

25%

28%

30%

34%

33%

43%

46%

48%

Austria

30%

34%

35%

38%

44%

45%

49%

48%

República Checa

12%

14%

18%

23%

30%

34%

41%

46%

Malta

22%

25%

32%

38%

42%

41%

43%

45%

UE ( 28 países)

25%

29%

32%

36%

36%

40%

42%

44%

Eslovaquia

15%

24%

26%

33%

34%

40%

39%

41%

España

16%

19%

23%

26%

27%

31%

33%

37%

Polonia

13%

17%

21%

25%

27%

32%

32%

33%

Eslovenia

19%

21%

24%

29%

31%

28%

32%

32%

Hungría

12%

13%

16%

19%

21%

26%

26%

30%

Italia

12%

13%

16%

18%

20%

21%

22%

26%

Portugal

12%

14%

17%

19%

22%

25%

23%

25%

Chipre

12%

11%

15%

17%

20%

21%

23%

24%

Croacia

9%

13%

16%

20%

20%

21%

23%

19%

Grecia

4%

5%

5%

6%

9%

9%

11%

13%

Bulgaria

2%

2%

2%

2%

3%

4%

5%

5%

Rumania

2%

2%

2%

3%

4%

3%

4%

4%

Gráfico 31.

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Eurostat.

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Según las cifras de Eurostat más del 37% de personas españolas de entre 16 y 74 años fueron clientes habituales de la banca electrónica durante el 2014 frente a otros países de la zona Euro como Noruega (89% usuarios), Islandia (91%), y los de menor usuarios Rumania (4%) y Bulgaria (5%). A nivel Europeo durante el año 2014, España está situada en el puesto 20 de 30 países en la utilización de la banca electrónica, en relación con el año anterior la variación fue de un +12,12%, y el crecimiento acumulado desde el año 2007 es del 80%, consiguiendo de esta forma convertirse en el decimotercer país europeo con más crecimiento acumulado en los últimos siete años. Usuarios y consumidores. En lo referente a los determinantes del desarrollo de la banca electrónica, destacar que se evidencia una alta correlación entre las características socioeconómicas de los usuarios de banca online, como un elevado nivel de ingresos, una mayor educación y una edad menor, y el uso de la banca electrónica. El perfil que muestran los usuarios en general, desde el punto de vista de datos sociodemográficos, es que los hombres presentan un mayor grado de uso de esta tecnología (40%) frente al uso de las mujeres (35%). Concretando un poco más el hombre que realiza transacciones a través de la banca electrónica suele ser de una edad comprendida entre los 25 y 45 años, con estudios de formación profesional superior (66%), además de que suele ser un trabajador en activo en la mayoría de los casos y reside en una localidad con alta densidad de población. El uso de Internet y en concreto de la banca por internet está compuesto en gran medida por personas de una edad comprendida entre los 25 y 54 años, en el caso del uso de banca online de este segmento de población, éste representa el 48 % del total de usuarios. Uno de los segmentos de población que más ha crecido en proporción al nivel de 2008 durante los últimos años ha sido el de personas mayores de 65 años, algo a tener en cuenta ya que este segmento de población representa casi el 20 % de la población.

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TABLA: PERFIL USUARIOS BANCA POR INTERNET 2014

2008

2010

2014

Genero Hombres

22%

29%

40%

Mujeres

16%

23%

35%

5%

9%

14%

Media

23%

28%

45%

Alta

41%

52%

66%

16-24

14%

21%

24%

25-54

25%

33%

48%

55-64

10%

15%

27%

65-74

4%

5%

11%

4%

9%

14%

Medios-Bajos

13%

20%

33%

Medios-Altos

30%

39%

54%

Altos

43%

58%

68%

23%

30%

42%

499

18%

28%

37%

Baja (menos de 100 Hab/km^2)

12%

17%

29%

Empleados

27%

37%

54%

Estudiantes

13%

21%

27%

Desempleados

10%

21%

27%

Educación Baja o sin educación

Edad

Ingresos Bajos

Densidad de Población Alta (>500 Hab/Km^2) Media (Entre Hab/Km^2)

100

y

Ocupación

Gráfico 32.

FUENTE: Elaboración propia a partir de datos de Eurostat.

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3.4 BANCA MÓVIL. El móvil se está convirtiendo en el punto de contacto para una gran diversidad de productos y servicios, ya que este dispositivo es la herramienta de acceso elegida por la mayoría de los consumidores. En pleno siglo XXI, somos conscientes de que el Smartphone se ha convertido en algo fundamental dentro de la vida de cada persona. Precisamente, España es el cuarto de los países desarrollados en penetración de Smartphones, con un 85%, por detrás de Singapur, Corea del Sur y Noruega. Esto es un 16% más que en 2013. Por lo tanto, no es de extrañar que las empresas, y particularmente las entidades financieras, quieran estar bien posicionadas para aprovechar las oportunidades que ofrecen estos consumidores permanentemente conectados.

Gráfico 33.

Fuente: Deloitte Global Mobile Consumer Survey, May 2014

En el sector financiero, el móvil ofrece nuevas formas de relación con el cliente, como la captación, fidelización a un grado superior del que nos podría ofrecer cualquier otro canal en y retención del cliente o las ventas cruzadas al mismo nivel que las sucursales.

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Gráfico 34.

Fuente: Kurl Salmon study

Según el informe de EFMA y McKinsey & Co, “The State and Future of Mobile Banking in Europe”, “Cuando las tecnologías de banca móvil y sus componentes se unen de la manera correcta pueden crear de manera colectiva una propuesta de valor única ya que los clientes del banco pueden “encontrarse” con su banco todos los días y a cualquier hora. Estas características, además de una nube flexible y una plataforma para aplicaciones, permite una integración y desarrollo más rápidos con productos de terceros”. Según el informe, los beneficios de los dispositivos móviles son:     

Disponibilidad en cualquier momento y lugar. ID´s únicos (así como su uso), específicos para cada cliente. Fácil de usar y por lo general, con una rica experiencia de usuario. Puesta en marcha de servicios basados en la localización (LBS). Dispositivos deseables para los consumidores.

El sector bancario desarrolla los beneficios citados anteriormente mediante tres tecnologías principales: SMS, navegador móvil y aplicaciones personalizadas.

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Gráfico 35.

Fuente: “Innovation edge. Banca móvil. Una nueva experiencia en la era post pc” de BBVA, 2012.

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3.4.1. Perfil del usuario europeo de banca móvil Basándonos en la “Encuesta Internacional sobre el Empoderamiento Financiero en la Era Digital” de ING, la banca móvil en Europa es más utilizada por los hombres (42%) que por las mujeres (31%). A su vez, son también los hombres quienes la usan con mayor frecuencia, ya que el 13% accede a este canal al menos una vez al día, comparado con el 9% de mujeres. Si prestamos atención a la edad de los usuarios, los jóvenes de entre 25 y 34 años son quienes más usan la banca móvil, seguidos por los usuarios de entre 18 y 24 años (46%) y los de 35 a 44 años (44%). Como es lógico, la cifra cae para quienes tienen entre 45 y 54 años (33%) y continúa descendiendo entre los mayores de 55 años (23%). Gracias al perfil del usuario joven, que son quienes más utilizan la banca móvil, podemos constatar que en el futuro la banca móvil conseguirá ser el canal más importante para la totalidad de las entidades financieras y conseguirá desmarcarse como canal principal. 3.4.2. ¿Cómo usan la banca móvil? España comparte con Holanda el segundo puesto en número de usuarios de banca móvil. Según ING, las funciones preferidas de la banca móvil son seguimiento en tiempo real de los gastos, pagos móviles y comercio por ubicación. El 37% de los internautas europeos utilizan la banca móvil para gestionar el día a día de su dinero. Los usuarios europeos de banca móvil están de acuerdo en que gracias a este canal están gestionando su dinero de manera diferente y destacan entre sus principales ventajas que les permite consultar sus cuentas con mayor frecuencia y que tienen un mayor control sobre el gasto debido al ahorro de tiempo y a su facilidad de uso.

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Gráfico 36.

Fuente: “Encuesta Internacional sobre el Empoderamiento Financiero en la Era Digital”, ING

Gráfico 37.

Fuente: “Encuesta Internacional sobre el Empoderamiento Financiero en la Era Digital”, ING

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Por otra parte, entre las operaciones más frecuentes que se realizan a través de la banca móvil, el 49% de los españoles dice usarla para controlar sus cuentas, el 11% mueve dinero entre sus cuentas, un 8% paga sus facturas, el 3% la utiliza para hacer transferencias y un 1% gestiona sus inversiones por el móvil. Por último, si atendemos a las principales razones por las que los europeos no utilizan la banca móvil no está en no tener un Smartphone o Tablet, sino la preocupación por la seguridad de la información y la falta de confianza. A su vez, la banca móvil sigue luchando contra clientes, entre ellos los de edad más avanzada, quienes piensan que este canal no les ofrece nada que no puedan hacer a través de otros canales de interacción con su banco. 3.4.3. Casos de éxito en España. La inversión de bancos españoles en tecnología móvil y aplicaciones aumenta año tras año, ya que se han dado cuenta que el uso de la banca móvil les ofrece la oportunidad de mejorar el customer experience acorde con una estrategia omnicanal. Se estima que durante 2015, el desarrollo de aplicaciones para móviles superará al de otras plataformas. Pero, en una sintonía global, ¿Qué están ofreciendo los bancos actualmente?

Gráfico 38.

Fuente: BBVA “Money for All” (Documento interno), 2011

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Como comentábamos anteriormente, la banca móvil se utiliza para actividades rutinarias del día a día, y a este tipo de actividades se están adaptando las diferentes entidades bancarias en el sistema español. De entre todas, destaca una entidad financiera en el uso de la banca móvil: Caixabank, según anuncia su portal web, Caixabank es actualmente “líder en banca on-line, a través de Línea Abierta (con más de 6,8 millones de clientes), en banca móvil (con más de 2,1 millones de clientes, el mayor número de usuarios. La entidad fue una de las primeras en apostar por el canal móvil en España y encabeza todos los rankings sectoriales en este ámbito. La Caixa es la única entidad financiera del mundo que dispone de una tienda de aplicaciones propia, CaixaMóvil Store, con más de 40 apps distintas, todas gratuitas y adaptadas a los diferentes sistemas operativos móviles. ”La Caixa ha sido también la primera entidad financiera española en ofrecer a sus clientes el nuevo sistema de pagos sin contacto, disponible a través de tarjetas o de móviles dotados con el chip NFC. El pago “contactless”, que se ha implantado en las Islas Baleares, permite a los clientes realizar transacciones rápidas en comercios”. Entre las nuevas apps de Caixabank destaca Transfi, una aplicación creada para compartir y dividir gastos entre usuarios y facilitar el traspaso de dinero entre ellos, de persona a persona (P2P), mediante códigos QR.

Pero no sólo Caixabank posee estas utilidades para móviles, otros casos de éxito destacan en nuestro país. Bankinter, Banco Sabadell, Banco Santander y BBVA son otras de las entidades financieras que potencian el uso de la banca móvil.

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Bankinter revolucionó con su depósito Smart, el primero depósito contratable únicamente a través de Tablet y Smartphone.

Como nos comunica el informe “Apuesta por la multicanalidad y las nuevas tendencias” de Contact Center. En 2010 Banco Sabadell fue el primer banco en España que ofreció a sus clientes una aplicación nativa para todos los terminales móviles (iPhone, Windows Phone, Android, BlackBerry) y la primera entidad financiera en Europa con aplicación iPad, y también la primera que integró su servicio de banca móvil con las redes sociales y contenidos de vídeo. En 2012 se realizaron más de 350.000 descargas de BS Móvil y, actualmente, el 30% de los clientes de Banco Sabadell que operan a distancia son usuarios activos de BS Móvil. Según el último estudio de FRS Inmark, Banco Sabadell es la entidad financiera con mayor penetración entre sus clientes de los servicios de banca móvil. En Banco Sabadell fueron pioneros al lanzar el servicio InstantCheck, un servicio que permite el ingreso de cheques a través del móvil mediante escaneo de los cheques. Actualmente están desarrollando proyectos para el desarrollo de pago por móvil que permitirán mejorar la relación con los clientes.

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También tienen totalmente preparado el lanzamiento de Instant Money, un innovador servicio que permite a los clientes del banco retirar efectivo de un cajero solamente con su teléfono móvil, sin necesidad de tarjeta de crédito. Este mismo servicio permite enviar un código a otra persona, que puede ser utilizado para retirar dinero del cajero, sin ser cliente del banco. Además, para proliferar el uso de la banca móvil entre sus clientes, en su portal web ofrece una comparativa de las diferentes operaciones que puedes realizar a través del móvil/tableta en comparación con el pc y cajero.

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El Banco Santander a través de su aplicación da acceso a los clientes al servicio de banca móvil, Supernet móvil y a través de Openbank, banco online del Grupo Santander, comenzó a operar en banca móvil en febrero de 2011. Actualmente, ofrece una aplicación con la que los usuarios podrán consultar la posición global y saldos, revisar los movimientos de cuentas y tarjetas, realizar traspasos y trasferencias habituales y consultar y realizar compra-venta de valores bursátils. También ofrece la posibilidad de bloquear y activar tarjetas, personalizar la interfaz y compartir detalles con otras personas. Además, todas las aplicaciones de Openbank son nativas. Esto significa que cuentan con un desarrollo exclusivo para cada plataforma, lo que permite utilizar todas las funcionalidades del móvil.

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La aplicación de banca móvil del BBVA permite consultar información de cuentas, tarjetas así como valores bursátiles. A su vez, pone a disposición de sus clientes la visualización y operación con sus cuentas y tarjetas, además de la compra/venta de valores bursátiles, depósitos, fondos, planes, seguros de ahorro, carteras asesoradas y gestionadas, SICAVs, valores, préstamos, hipotecas y seguros de riesgo. Además permite el contacto con el gestor de BBVA. Con la nueva aplicación es posible contactar con el gestor que tenga asignado el cliente. En el informe “Bank Technology News - American Banker”, explica como BBVA resuelve “el rompecabezas de la generación Y: BBVA Compass pionero en habilitar inscripciones móviles desde un iPhone”. Una aplicación que permite a los clientes abrir una cuenta bancaria móvil directamente desde su iPhone, proporcionándoles una experiencia bancaria verdaderamente “anytime, anywhere”. De acuerdo con Alejandro Carriles, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Estrategias móviles y online de BBVA Compass, “pensamos que estamos creando una experiencia de usuario sin precedentes”. Explican como la banca móvil de BBVA no es solo un eficaz punto de contacto con el cliente, sino que es un canal completo que acompaña durante las diferentes fases de concienciación, evaluación, compra, entrega y post-venta.

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3.5 REDES SOCIALES EN LA BANCA En actualidad, al igual que pasó en los años 90 con internet, un nuevo fenómeno ha venido para quedarse y cambiar por completo el medio en el que vivíamos. Las redes sociales están cambiando no sólo la forma de comunicarse de las personas físicas, sino también la forma de comunicarse y gestionar los clientes de las personas jurídicas. 3.5.1. ¿Qué son las redes sociales? Según el observatorio tecnológico del Ministerio de Educación, “podemos definir las redes sociales on-line como estructuras sociales compuestas por un grupo de personas que comparten un interés común, relación o actividad a través de Internet, y se muestran las preferencias de consumo de información mediante la comunicación en tiempo real, aunque también puede darse la comunicación diferida en el tiempo, como en el caso de los foros”. Y es que las redes sociales forman un canal en el que prima la estrategia de participación y por lo tanto no se basa en conseguir pasar un mensaje, sino en llegar a formar parte de una comunidad. Se trata de la construcción de relaciones sólidas y duraderas con los posibles clientes. Como comentábamos anteriormente, internet pasó de ser un servicio adicional que prestaban las entidades financieras a convertirse en un canal totalmente integrado en los procesos y en el día a día de las operaciones realizadas por sus clientes. Las redes sociales están llamadas a seguir los pasos de internet pero a una escala superior. Y es que las redes sociales permiten a los clientes realizar operaciones financieras desde una perspectiva diferente que les concede la capacidad de analizar a la entidad, compartir información (valiosa para ambas partes, tanto entidad como cliente), compararla y sobre todo, valorarla. Por lo tanto, la entidad no tiene que cuidar solamente la seguridad y la calidad de las operaciones que realizan en las redes sociales, sino que tienen que aprender a gestionarlas adecuadamente tanto la información que les pueden proporcionar del cliente como gestionar la información que el cliente ofrece de la entidad ya que cualquier comentario podría causar daños en la reputación de la misma. 3.5.2. ¿Somos conscientes de la magnitud del fenómeno? Según un estudio de Go&Wed, las principales redes sociales en el año 2014 fueron las siguientes:

Gráfico 39.

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Fuente: Go&Wed y elaboración propia.

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En primer lugar, encontramos a Facebook con más de 1,8 billones de usuarios. Y entre todas, cuentan con casi 4 billones de usuarios, más de la mitad de la población mundial. ¿Qué otro canal del mundo te permite estar en contacto con la mitad de la población mundial? Desde una perspectiva nacional, en España existen 18 millones de usuarios activos cada mes en Facebook, somos el tercer país con mayor penetración de Twitter del mundo y 5 millones de usuarios y 62.000 empresas con perfil en LinkedIn. Como podemos ver en los siguientes gráficos, somos el quinto país del mundo que más utiliza las redes sociales, el 91% de los jóvenes con edades entre 18 y 29 años las utiliza y el 55% de la población admite mirar Facebook una vez al día, contra el 20% que utiliza la banca online a diario.

Gráfico 40.

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Fuente: PEW RESEARCH CENTER

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Gráfico 41.

Gráfico 42.

Fuente: PEW RESEARCH CENTER

Fuente: “Youbiquity Finance”, desarrollado por Avaya y BT.

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3.5.3. Beneficios de las redes sociales para las entidades Es evidente que las entidades financieras no pueden permanecer ajenas a este fenómeno y deben prepararse ante ello ya que ofrecen nuevos retos y oportunidades. Ya que las redes sociales pueden aportar numerosos beneficios no solo a los bancos sino a todo tipo de empresas. Entre los beneficios de las redes sociales y del social media podemos desatacar la oportunidad que ofrecen a las entidades para usarlas como divulgadores de sus estrategias de marketing y comunicación, pueden generar y promover ventas potencias, son un medio por el cual pueden aportar atención al cliente desde cualquier parte, y sobre todo, las redes sociales son un manantial de información sobre el cliente convirtiéndose en el eje central del customer experience y sobre los que crear nuevos productos adaptados al nuevo modelo. Las entidades financieras deben aprender a escuchar al cliente a través de este nuevo fenómeno. Y es que el uso adecuado de los perfiles de las entidades en las redes sociales puede fomentar la fidelización de los clientes. Como comentábamos en el estudio sobre el nuevo cliente, ya conocemos la importancia de tener a los clientes fidelizados, clientes promotores quienes recomienden la entidad. Actualmente, muchas son las empresas, financieras y no financieras, quienes se han dado cuenta de los beneficios de las redes sociales y quienes las han integrado como parte activa en sus estrategias de negocio. Pero para hacer realidad los beneficios y obtener alguna rentabilidad de las redes sociales no basta con conectarse eventualmente, realizar algunas publicaciones o responder a preguntas, se necesita desarrollar un verdadero plan estratégico, definiendo los objetivos, la estrategia y los recursos con los que se cuentan. Es por ello que actualmente la mayoría de las entidades cuenta con expertos en dicha materia dentro de sus equipos de comunicación. Esta es una nueva señal de que las redes sociales han revolucionado el medio en el que vivíamos. 3.5.4. Estado actual de las redes sociales en la banca española Según Cisco, la actividad bancaria en medios sociales sigue un paso por detrás, debido a que los actuales clientes son reacios a combinar las actividades bancarias con las sociales a pesar de que los bancos son cada vez más visibles en diferentes redes sociales plataformas (Twitter, Facebook, Linked in) . Y es que una de las principales razones por las cuales los consumidores se muestran reacios a utilizar este canal es la preocupación por la privacidad y la falta de control de la información personal. Por ello, se habla de que las redes sociales no son un eje esencial en la actualidad de las entidades financieras pero si podrán llegar a serlo en el futuro, debido a que son los más jóvenes, expertos en tecnología, y en especial aquellos de los países emergentes son los que en el futuro sentirán imprescindible el binomio redes sociales-bancos. En realidad, la banca española no tiene muchos puntos a favor en cuanto su actividad en las redes ya que el 77% de los usuarios está insatisfecho con la experiencia a través de ellas, el 33% clasifica de irrelevantes las actuaciones del banco en redes sociales, pocos siguen a sus bancos en redes sociales y tan solo un 25% le gustaría contactar con el banco vía redes sociales en el futuro.

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Gráfico 43.

Fuente: “Youbiquity Finance”, desarrollado por Avaya y BT.

A pesar de la situación, tras la reestructuración financiera la baca española ha renovado sus estrategias de comunicación, ventas y atención al cliente para irse adaptando al nuevo fenómeno y han utilizado las redes sociales como mecanismo para solucionar la mala reputación obtenida durante los años de crisis, convirtiendo las redes sociales nuevas sucursales bancarias "on-line, fomentando la una atención aún más personalizada que la banca por internet tradicional. Por ello, hay que decir que los bancos españoles no son ajenos a las oportunidades de las redes sociales y ya han puesto en funcionamiento planes estratégicos en ellas como cuenta Irene Cano, directora de Facebook España, quien cree que "las instituciones financieras y los bancos utilizan nuestra plataforma de comunicación donde pueden conectar, interactuar e influenciar a sus clientes y potenciales clientes. Internet ofrece una bidireccionalidad única y establecer relaciones que sólo el marketing social puede ofrecer y consolidar". Los bancos españoles siguen estrategias multiplataforma en redes sociales, es decir, cuentan con presencia en varias redes sociales y con varios perfiles en cada red, adaptándose a los diferentes tipos de clientes (accionistas, clientes bancarios, público general. . .) Un estudio realizado por Alianzo nos ofrece la siguiente información sobre la actividad de los bancos españoles en las redes: Las principales redes sociales utilizadas por la banca son Facebook, Twitter y YouTube. Facebook cuenta con el mayor número de seguidores, Twitter con el mayor número de publicaciones por parte de las entidades y YouTube con el mayor ratio de engagement.

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Bancos tradicionales Facebook: 

 

Dentro de los bancos convencionales, CaixaBank y el Banco Santander cuenta con el 50% de todos los seguidores de la industria. Seguidos por Bankinter y BBVA quienes cuentan con un 50% menos de seguidores que los dichos anteriormente. BBVA destaca por ser el banco offline más activo. En general, los bancos publican contenidos relacionados con: sus blogs o páginas webs relacionadas con el banco, sorteos, eventos deportivos o culturales y sus productos financieros.

Twitter     

Bankinter genera el mayor engagement, a pesar de no ser la marca con más audiencia (Santander). Los bancos convencionales en España publican una media de casi 9 tweets/día. Los bancos hablan de: sus productos, noticias del sector y contenido de Facebook (blog, vídeos, fotos). En este caso, Sabadell es el más activo y el que consigue el mejor engagement, siendo 6 veces superior a la media. Twitter es la su red social principal de atención al cliente para la banca convencional en España.

YouTube    

YouTube es la red que genera el mejor engagement en el sector bancario convencional en España. El banco Sabadell tiene la mayor audiencia (51%), pero no es la que genera el mayor engagement en sus contenidos (Bankinter). La media de vídeos subidos es de 5 vídeos y Sabadell destaca por haber subido 23 vídeos en un mes. Los vídeos más vistos son los relacionados con los análisis de los mercados y la información corporativa.

Bancos on-line Facebook:  

Facebook es la red social más importante para la Banca online en España con 293.531 usuarios únicos. ING Direct es el banco que cuenta con más audiencia (73%), el que más publica y el que tiene el mejor engagement.

Twitter   

ING Direct es el líder de audiencia en Twitter, con un 51% de la audiencia total única. Los bancos online en España publican una media de casi 9 tweets/día. En general, los bancos publican tweets de: contenido de sus blogs (sus productos, tecnología, finanzas), vídeos de sus productos y servicios financieros, retweet de contenido positivo del banco y contenidos de otras webs.

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YouTube    

Youtube genera el mejor engagement para la banca online en España. ING Direct posee el 81% de la audiencia única total de YouTube. La media de vídeos subidos es de 2 vídeos e ING ha destacado por subir 5 vídeos en un mes. Los vídeos más vistos son los spots comerciales.

Es evidente que en el marketing y la atención al cliente se centra la mayor parte de la actividad de los bancos en las redes sociales. Otro dato curioso al respecto, es que el BBVA fue la mejor entidad del mundo en la utilización de los nuevos medios de comunicación sociales para dar a conocer las distintas iniciativas que desarrolla en materia de responsabilidad social, de acuerdo con el Social Sustainability Index 2013. Sin embargo, a pesar de los datos arrojados, parece que la banca española está muy lejos de que las Redes Sociales sean parte integrante de la estrategia y de los procesos de negocio de una entidad. A nivel internacional, destacar que Deutsche Bank ha sido reconocida como líder en comunicaciones de redes sociales corporativas de entre los 20 bancos más grandes del mundo según un estudio realizado por MyPrivateBanking Researchfound. El Banco cuenta actualmente con alrededor de 150 mil seguidores en Twitter, así como 90 mil fans en Facebook. Además, sus videos corporativos en YouTube han generado 3,8 millones de visitas hasta el momento y las imágenes de la Entidad en Flickr han generado más de 1,4 millones de visitas.

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3.5.5. Buenas prácticas en redes sociales Siguiendo las recomendaciones de Celent y The Financial Brand, los bancos deben esforzarse por integrar la funcionalidad de las redes sociales en la experiencia bancaria digital. En definitiva, para obtener una rentabilidad y sacar el mayor provecho a las redes sociales, los bancos deben: 

    

Los bancos tienen que trabajar en fomentar la participación de sus a través de canales sociales para crear una relación de confianza. Para ello, deben involucrar a los clientes haciendo atractivos los medios de comunicación. Por ejemplo, HSBC creó una página de "HSBC estudiantes" y ANZ Bank tiene una página de Facebook para las personas que se desplazan a Australia que les ayuda a establecerse. Ofrecer contenidos multimedia de interés para los clientes (fotos, videos, gráficos.…). No solo contenido meramente informativo sobre los productos, servicios y promociones. Resolver incidencias, deben utilizar las redes sociales como una herramienta más del servicio de atención al cliente. Integrar sus cuentas de redes sociales con sus aplicaciones móviles. Medir y analizar los resultados. Cada campaña de medios sociales se debe medir cuidadosamente y evaluada, y el software adicional es crucial para esto. Se debe medir la actividad, los impactos y efectos de la misma. Ante todo, se debe crear una estrategia de actuación en las redes sociales y hay que dedicarle recursos y tiempo.

Y es que, como podemos observar en el gráfico ofrecido por ING, los clientes esperan de las redes sociales, no hacer pagos o que le ofrezcan productos a través de ellas, sino que les den consejos sobre cómo ahorrar e información sobre actuaciones de la entidad.

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Gráfico 44.

Fuente: “Encuesta Internacional sobre el Empoderamiento Financiero en la Era Digital”, ING

Ante todo, debemos tener claro que las redes sociales no son un canal de venta en la actualidad, aunque el objetivo final sí que lo sea. Las personas están hartas de anuncios y si utilizan las redes como un canal meramente publicitario, los usuarios se harán inmunes a dicha publicidad. Como se puede intuir en el gráfico anterior, el cliente no espera publicidad, espera que la entidad llegue a ellos a través de transmitir los valores y la calidad del servicio de una forma indirecta. Podemos decir que las redes sociales son un canal por el que si se hacen bien las cosas y se respeta al usuario ayudarán a que las ventas y los resultados lleguen de forma natural.

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3.5.6. ¿Por qué los medios sociales son importantes para los bancos? Las redes sociales pueden ayudar a los bancos en cuatro objetivos que los bancos definen como primordiales como son mejorar su marca, reducir los costos, aumentar la innovación y proporcionar ingresos, todo ello orientado a aumentar la satisfacción del cliente. Mejorar la marca Según Accenture en su informe “Proporcionar servicios de banca utilizando los medios sociales” en la mente de los consumidores la persona más creíble para hablarle de una compañía tiene que ser “una persona como yo” y es justo por esto por lo que los medios sociales pueden jugar un papel importante en la diferenciación de las marcas y convertirlas en algo más relevante para los consumidores. Por lo tanto el aspecto clave que tienen que trabajar los bancos para aprovechar las redes sociales y mejorar la marca es crear esa “persona como yo”. American Express, por ejemplo creó el Foro OPEN, una comunidad online dedicada a conectar a las empresas y proporcionar contenido valioso para los clientes con los cuales las empresas quieren relacionarse. En la actualidad este foro involucra a más de 10.000 empresas, el tráfico mensual llegó a tener 1.5 millones de visitas y la mayoría del contenido es producido por la comunidad. El resultado es un nuevo punto de contacto que determina la afinidad a la marca, proporcionándole a American Express una inmensa oportunidad de crear impresiones sobre la misma y dándole la oportunidad de estar en el centro de las conversaciones importantes entre sus clientes. En España las entidades bancarias también trabajan en este aspecto y todas de ellas cuentan con una página en Facebook y un perfil en twitter, además entidades como CaixaBank tiene grupos cerrados dentro de Facebook para el sector de rentas altas y empresas en los cuales se pone en contacto a sus clientes entre ellos. Creando una plataforma para que fluyan ideas, impresiones o incluso oportunidades de inversión entre sus clientes y creando el sentimiento de grupo asociado a su entidad bancaria. Reducción de costos Para los bancos y sus continuos esfuerzos de reducción de costes los medios sociales pueden ser un aliado, especialmente aquellos costes relacionados con los servicios, las ventas y el marketing. Por ejemplo, los bancos pueden utilizar los medios sociales como un canal de bajo costo para distribuir mensajes, mantener conversaciones, proporcionar servicio al cliente, identificar clientes insatisfechos y aumentar el impacto y la llegada de los esfuerzos de los medios tradicionales, estas funciones recaen en su comunity manager, por lo tanto es fundamental que este departamento este totalmente alineado con las líneas estratégicas de la entidad. El mejor ejemplo es Bank of America, que fue el primer banco y el más grande del mundo en utilizar Twitter para atención al cliente. El banco utiliza una página dedicada en Twitter sobre la cual una amplia variedad de personas reales, con sus nombres y fotos reales ayudan a los clientes a solucionar sus problemas. El feedback de los usuarios revela el sentimiento entre los clientes de que recibir ayuda a través de esta página es más fácil y más rápida que la atención al cliente tradicional.

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Este objetivo de reducción de coste además complementa el anterior, la página crea impresiones de la marca en los contactos de los consumidores, permitiendo por ende que otros consumidores vean el valor del canal para cumplir con una variedad de objetivos. El canal también puede mejorar el impacto del marketing. Consideremos, por ejemplo, cómo Discover Bank creó recientemente una identidad en Facebook para “Peggy”, un personaje de su serie televisiva. En la actualidad, a 9.000 personas les “gusta” este personaje e interactúa con ellos varias veces por día. Estas campañas crean millones de impresiones adicionales de la marca dentro de Facebook, así como nuevas oportunidades para que las marcas interactúen con sus clientes en un formato de bajo costo. Crear y mejorar la innovación Gracias a la facilidad de recibir Feedback de sus clientes los bancos pueden utilizar el canal para crear productos y servicios mejores y más innovadores que reflejen la demanda del consumidor en tiempo real. Por ejemplo, el banco Chase creó una comunidad online de consumidores de alto poder adquisitivo y le encargó al grupo que diseñara una tarjeta de crédito para satisfacer sus necesidades y deseos específicos. El resultado: la tarjeta tan exitosa “Chase Priority Club Rewards”. Chase también creó un programa llamado “Community Giving” que permite a los consumidores dirigir las donaciones del banco a obras de caridad específicas. Esta comunidad ha destinado ya más de $5 millones a 100 obras de caridad locales. A través de esta iniciativa, la entidad filantrópica de Chase está abriendo su toma de decisiones a multitudes e involucrando a millones de personas en el proceso. Aumento de los ingresos Este punto es una de las principales preocupaciones de los bancos, ya que aún no tienen claro como poder conseguir crear unos ingresos desde estas redes sociales y los esfuerzos de las distintas entidades están encaminados en crear mediante big data un sistema que les permita ofrecer productos específicos en tiempo y forma para los consumidores en relación a los gustos personales que publican en sus perfiles sociales. Si bien los bancos aún no han logrado el uso de los medios sociales para aumentar los ingresos, los resultados de otras industrias más adelantadas en la curva son alentadores. Por ejemplo, Avis ha podido utilizar una cantidad de esfuerzos coordinados en los medios sociales para aumentar sus ventas en un 9 por ciento, en una industria “comodotizada”, competitiva con ingresos planos o en baja. Como ejemplo de un esfuerzo más específico y exitoso, USAA –un proveedor de servicios financieros para miembros de las fuerzas armadas de Estados Unidospermite que los visitantes del sitio califiquen los productos, como por ejemplo seguros del automotor o líneas de crédito hipotecario, y agreguen una crítica escrita. De hecho, los clientes de USAA han publicado miles de críticas a los productos y los consumidores han respondido enérgicamente: en el primer año desde que el sitio permite agregar críticas de productos USAA informa ventas incrementales de más de 15.000 productos. Esta táctica claramente demuestra un impacto directo en el crecimiento y en el valor de la “gente como yo”.

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En ambos casos, el uso de los medios sociales para obtener mayores ingresos requiere que las empresas se concentren en los aspectos fundamentales. Proporcionar servicios sobre los cuales los clientes quieran hablar y proporcionar productos que valga la pena recomendar. Cuando estas condiciones existen, la oportunidad de utilizar exitosamente los medios sociales para proporcionar ingresos crece exponencialmente. 3.6 BARRERAS AL DESARROLLO DE LA BANCA DIGITAL.

Fuente: Encuesta Mundial de Banca Digital, 2013.

Una de las principales barreras al desarrollo de la banca móvil se basa en los sistemas utilizados por las entidades en la actualidad. Las entidades han operado tradicionalmente con los sistemas heredados que son complejos y tienen múltiples aplicaciones y puntos de integración independientes, es decir, se han ido incorporando los diferentes canales pero sin una integración entre ellos. Cuando surgía la necesidad de implementar un nuevo canal, se elaboraba un sistema independiente para ese canal, sin una integración con los ya existentes. Por lo tanto, y a base a una gran inversión en innovación y desarrollo, la simplificación de los modelos operativos se establece como uno de los principales desafíos para avanzar hacia una verdadera banca digital. Pero si existe una barrera o miedo al desarrollo de la banca móvil como la digital, es el de la seguridad y el cumplimiento normativo. Los bancos han realizado importantes inversiones en materia de seguridad de la información de sus clientes, de las transacciones y de los datos. En este sentido, la banca digital, y especialmente el uso de las redes sociales y del móvil, plantean nuevos retos en este campo. Según PWC en su encuesta mundial de banca digital: solo un 47% de los bancos tienen integrado un sistema de prevención de riesgos y cumplimiento normativo en todos los productos y servicios, incluida la banca digital pero estos riesgos asociados a los canales digitales suponen un gran impacto en sus principales preocupaciones para el 62% de los entrevistados.

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Otras barreras tienen que ver con el actual entorno regulatorio, la falta de presupuesto o la cultura corporativa, Además de esto en España se produce un resultado paradójico en el uso de canales que frena el cambio total a banca digital, y es que a pesar de la altísima penetración de la banca móvil, España también está en los puestos de cabeza en cuanto a frecuencia de uso de la sucursal bancaria. Esto se debe a dos factores: la baja penetración relativa de los canales de internet y telefónico y la alta frecuencia con la que los españoles acuden a su entidad financiera para realizar transacciones frente a otros mercados con mayor automatización de los servicios financieros rutinarios, como los del norte de Europa. Estos resultado son debidos a la cultura financiera que existe en este país, un elevado nivel de sucursales por habitante que tradicionalmente realiza todas sus transacciones en ellas, y que valoran muy positivamente la cercanía y el trato personal para cualquier relación con su entidad bancaria. Aunque las funcionalidades de los sistemas actuales pueden ayudar a los bancos a conocer las necesidades de sus clientes, todavía necesitan una profunda transformación que les ayude a satisfacer las expectativas que, en forma de experiencias digitales, los consumidores están reclamando. La solución a este problema pasa por crear un programa de banca digital integral, que contribuya a incrementar los ingresos e impulse una transformación real de su sistema operativo, tanto en su modelo, cultura como una simplificación de la tecnología.

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4. FINTECH El estudio realizado sobre la situación de la banca actual y los nuevos canales establecidos deja patente que el lugar donde se disputan los clientes no son las sucursales sino el mundo digital. Precisamente, grandes empresas tecnológicas como Amazon, Google, Facebook o Apple han comenzado a ofrecer servicios financieros, principalmente relacionados con los medios de pago, conduciendo a un inevitable proceso de desintermediación financiera y poniendo en alerta a todas entidades financieras del mundo. Las entidades financieras son conscientes de la amenaza y a su vez, de la oportunidad del negocio digital aprovechado por algunas entidades como BBVA en España y CaixaBank. Según Luis Ferrándiz, socio responsable de servicios digitales de KPMG, "hay tres elementos claves para desarrollar la transformación digital. Que los directivos lideren esa transformación, que exista un responsable con plenos poderes para llevar a cabo esa transición, y que la gente sea permeable al cambio". De esta forma los bancos tradicionales seguirán vivos en el negocio soportando las entradas de nuevos “players” en el mercado, no sólo de las grandes multinacionales tecnológicas, sino también de FinTech que empiezan a contar con una notable penetración en ciertos nichos. Según la Asociación Española de Tecnología Financiera el sector FinTech corresponde a “los servicios financieros online que suponen una alternativa a las entidades financieras tradicionales no solo por ser digitales sino por contar con modelos de negocio disruptivos. Las empresas de tecnología financieras suponen un punto de inflexión en la era digital en este sector financiero”. Las FinTech se establecen como un sector compuesto por muchas empresas enfocadas particularmente a un producto o servicio financiero (pagos, préstamos, finanzas personales, divisas, financiación…) Unas de las principales premisas de las FinTech se basa en mejorar dichos servicios desde un entorno digital, mejorando la experiencia del usuario y fomentando la transparencia. Por lo tanto, podemos decir que las FinTech se crean alrededor del nuevo modelo de negocio (alrededor del cliente), pensando en un usuario y como atender a sus necesidades lo que es la clave de la banca actual en el mundo como hemos comentado en capítulos anteriores. Según Philippe Gelis, fundador de Kantox, las principales razones por las FinTech van desarrollarse se basan en la nueva relación online con el cliente tras el cierre de miles de sucursales bancarias; las nuevas generaciones, “en 20 años los jóvenes no irán a las sucursales para realizar la mayoría de las operaciones”; y en la experiencia del usuario, donde los bancos no están ofreciendo una experiencia online satisfactoria y algunos de ellos tienen compran empresas especializadas que realmente sepan hacerlo. Todo ello en un entorno en el cual se produce un cambio de paradigma, transparencia y precios justos. La principal ventaja competitiva establecida por las FinTech, el potencial de eficiencia que tienen, se establece entorno a uno de los principales problemas actuales de la banca. Y es que en un entorno de tipos de interés bajos y márgenes reducidos es fundamental la necesidad de ganar eficiencia. Desde hace unos cuantos años estamos presentes a la irrupción de estos nuevos players en el sector financiero, las FinTech. Actualmente existen alrededor de 2.000 empresas FinTech en el mundo. La inversión mundial en empresas Fintech ha aumentado desde 4 mil millones de $ hasta 12 mil millones de $ del año 2013 a 2014.

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La inversión global en Fintech se ha triplicado en 2014 desde el año anterior, alcanzando los 12.210 millones de $. Este dato refleja claramente que la revolución digital ha llegado al sector de servicios financieros. Sin embargo este acontecimiento nos lleva a la duda si este avance supone un reto o una oportunidad para las entidades financieras. El sector de las Fintech se caracteriza a menudo como una batalla entre lo viejo y lo nuevo. Pero esta batalla vale la pena ya que esta avalancha de nuevo dinero que entra en este sector se distribuye entre ambas partes. Dos de los éxitos más grandes del 2014 caracterizan esta diversidad en el mercado perfectamente. Por un lado esta First Data, un proveedor de servicios de procesos d pago fundada en 1971, que ha ganado 3.500 millones de $ en private equity liderado por KKR. Por otro lado tenemos una entidad que realmente pertenece a la nueva ola de Fintech, Lending Club, una plataforma de préstamos fundada en 2006 que ha conseguido ganar 865 millones de $ en la Bolsa de Nueva York, valorándose la empresa en 8.500 millones de $, obteniendo convirtiéndose así la mayor salida a Bolsa de una empresa tecnológica en 2014. La exitosa IPO de Lending Club ha mostrado el buen momento que está experimentando esta nueva ola de Fintech, y supone un fuerte impacto en el futuro de los servicios financieros. De hecho, dos quintas partes de todas las inversiones realizadas por venture-capitalist en 2014 fueron primeras rondas de financiación en empresas en su fase inicial. Por valor, esto solo representa el 11% (1.380 millones de $) del total de la inversión en este campo, pero supone un crecimiento impresionante del 48% anual. Estos datos sembraron la preocupación en las entidades financieras, ya que se dieron cuenta de que no tenían estrategias orientadas a tratar de atraer esta nueva inversión en innovación que estaba en aumento. Una encuesta realizada por Accenture dirigido a los altos ejecutivos involucrados en el FinTech Innovation Lab, reveló que el 72% sentían que su entidad bancaria tiene una estrategia fragmentada u oportunista para abordar la innovación financiera.

Gráfico 45.

Fuente: The Future of Fintech and Banking: Digitally disrupted or reimagined?

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Precisamente, de los 12.210 millones de $ invertidos en 2014, la mayor parte se ha destinado a Estados Unidos, sin embargo fue Europa quien experimento el mayor crecimiento, con un aumento del 215% (año a año). El crecimiento de la inversión en Reino Unido e Irlanda fue ligeramente más lento (un 136% anual). A pesar de esta, la región conformada por estos dos países representó el 42% del total de las inversiones europeas. En los dos siguientes gráficos podemos observar claramente los datos descritos.

Gráfico 46.

Fuente: Accenture and CB Insights

Gráfico 47.

Fuente: Accenture and CB Insights

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El Reino Unido e Irlanda dominan la inversión en Fintech en Europa, aunque el resto de países del continente comienzan a tener gran importancia en este campo: el valor de la inversión en Europa ha crecido en 2014 más del doble del crecimiento de Reino Unido e Irlanda, siendo los países más significativos de este crecimiento los países nórdicos (345 millones de $), los Países Bajos (306 millones de $) y Alemania (82 millones de $). LAS FINTECH EN ESPAÑA Recientemente, en España se creó la Asociación Española de Tecnología financiera por Phillipe Gelis (Kantox), Arturo Cervera (Comunitae), Paulino de Evans (Finanzarel), Eloi Noya (LoanBook), Carles Escolano (Arboribus) y Francisco Amián (Deudae). Se han asociado principalmente para promover la FinTech en España, crear una comunión de conocimiento y ayuda para crecer como empresas potentes a nivel nacional. Precisamente, la Asociación Española de Tecnología financiera define el estado de las FinTech en España como un fenómeno reciente en fase de construir credibilidad que les permita acelerar el proceso de desarrollo. Sitúan al mercado español como un mercado difícil donde desarrollarse en comparación a países anglosajones debido al modelo de banca tradicional establecido en España y al apoyo de las instituciones. En España se enfrentan principalmente al riesgo regulatorio, la escasez de apoyo de la institución y dependencia de la sociedad española de la banca. Y es que las FinTech no tienen barreras de entrada y no tienen volumen suficiente en el mercado local. Existe el miedo a que FinTech potentes extranjeras entren en el mercado español, FinTech que están captando mayores inversiones en países que fomentan este tipo de empresas y que están constituyendo grandes infraestructuras con potencial suficiente para captar cuotas altas de penetración en nuevos mercados geográficos. A su vez, en España, existen varias posturas hacia la entrada de los nuevos players, entidades como las descritas anteriormente que son conscientes del cambio, entidades que se han reinventado digitalmente, y entidades desfasadas digitalmente. 

Desfasados digitalmente. Atrapados por la estricta regulación y la reducción de costes, los bancos pierden frente a las Fintech que proporcionan de manera más efectiva productos y servicios adaptados a la era digital. Las entidades financieras continúan con un enfoque de ventas basado en el producto en lugar de mejorar la experiencia del cliente, lo que provocaría una pérdida importante de clientes. Siguen creyendo en su modelo de negocio tradicional y que pueden seguir teniendo éxito en el futuro.



Reinventando digitalmente. Los bancos integran las innovaciones tecnológicas en su modelo de negocio. Se centran ya en mejorar la experiencia del cliente (que quiere, que le gusta, cuáles son sus necesidades, etc.) adaptando sus productos y servicios a dichas necesidades.

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Por parte de las FinTech también son conscientes que en ámbitos del negocio actuarán como competidores de las entidades financieras pero que en muchos otros ámbitos lo harán desde la perspectiva de socios. Por ejemplo, en gobierno de Reino Unido ha creado el escenario proclive para fomentar las FinTech siendo conscientes de que pueden jugar un papel importante en el futuro y ha empezado a financiarlas fomentando la credibilidad de las FinTech inglesas. A su vez, fomentan el poder de comunicación de dichas empresas y las hacen más visibles. Mientras que el ecosistema inversor en nuevas plataformas, en España, se establece como máximo en 2 millones de euros por ronda de financiación, en Inglaterra, en primeras rondas, se establecía alrededor de 20 millones de libras. Las FinTech españolas son conscientes que nacen pequeños, débiles y en un sistema hostil. CLASIFICACION DE LAS PRINCIPALES AREAS DE ACTUACIÓN DE LAS FINTECH Las principales áreas por donde las FinTech han empezado a introducirse en el negocio bancario han sido en segmentos caracterizados por rentabilidades altas y alejadas de una regulación exhaustiva. En la siguiente clasificación podemos ver cuáles son esas áreas principales y muchas de las FinTech que actúan en cada una de ellas. 4.2.1. Área Nº1: Ayuda a los clientes para una mejor toma de decisiones Comparadores. Facilitar la búsqueda y comparación entre los diferentes servicios y productos financieros que se ajusten a las necesidades del cliente de manera adecuada.

Gráfico 48.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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Gestores de finanzas personales. Orientar al cliente a entender y gestionar sus gastos y ayudarle a tomar las mejores decisiones financieras a corto plazo.

Gráfico 49.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Asesores financieros. Asesorar al cliente con el seguimiento de sus inversiones y a tomar las mejores decisiones financieras a largo plazo a través de un asesoramiento basado en software.

Gráfico 50.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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4.2.2. Área Nº2: apalancamiento en el poder de las redes sociales para rebajar los costes de transacción Social lending. Es un mercado digital que permite prestar o tomar prestado directamente entre particulares.

Gráfico 51.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Crowdfunding. Se encarga de la recaudación colectiva de fondos para la financiación de pequeñas empresas, causas sociales, etc.

Gráfico 52.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Social Investing. Comunidad de inversores mediante el cual se intercambian consejos financieros, para así poder seguir y replicar las carteras de otros inversores.

Gráfico 53.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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4.2.3. Área Nº3: Rebajar los costes de transacción apalancándose en el poder de las redes para: Cambio de divisa P2P. Mercados digitales de intercambio de divisas entre particulares.

Gráfico 54.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Monedas virtuales. Moneda virtual libre negociable entre particulares.

Gráfico 55.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Seguros Sociales. Mercado digital que permite contratar o compartir riesgos de seguros entre clientes.

Gráfico 56.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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4.2.4. Área Nº4: Revolucionar los sistemas de pagos Pos móviles. Se trata de transformar tablets y smartphones en un terminal móvil de venta para ayudar e incentivar el pago con tarjeta en los pequeños comercios.

Gráfico 57.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Pagos móviles. Las FinTech entradas en esta área permiten la realización de pagos a través del móvil de forma fácil y segura.

Gráfico 58.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Wallets. Consiste en un “monedero electrónico” cuya función principal es la realización de pagos online, además de cupones descuento, puntos, recibos electrónico, etc.

Gráfico 59.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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4.2.5. Área Nº5: Desplazar a los bancos en su relación con empresas de tamaño pequeño Financiación de PYMES. Son FinTech que utilizan la tecnología para mejorar la concesión de préstamos a pequeñas empresas.

Gráfico 60.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Cambio de divisas (centrado en clientes mayoristas). Mercados digitales de intercambio de divisas entre empresas principalmente.

Gráfico 61.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Mejora de procesos de negocio. La tecnología se usa para ayudar a PYMES a mejorar sus procesos financieros.

Gráfico 62.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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4.2.6. Área Nº6: Reemplazar completamente a la banca en todas sus funciones Bancos digitales. Las FinTech hacen uso de la tecnología que disponen para ofrecer a los clientes alternativas a la banca tradicional, totalmente digitales.

Gráfico 63.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Gestores de inversión. Con la tecnología ofrecen a los clientes una gestión de inversiones exclusivamente digital.

Gráfico 64.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

Aseguradoras digitales. Al igual que los bancos digitales, ofrecen aplicando la tecnología, alternativas exclusivamente digitales a los seguros tradicionales.

Gráfico 65.

Fuente: Informe INDRA “Del sistema bancario tradicional al ecosistema financiero basado en el cliente”

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CASOS DE ÉXITO A NIVEL INTERNACIONAL. En el informe, “50 Best Fintech Innovators”, desarrollado por AWI, KPMG Australia y el Financial Services Council (FSC) se realiza un profundo análisis de la rápida evolución de las FinTech a nivel mundial e identifica las 50 mejores que existen actualmente. Estas compañías se están convirtiendo en los nuevos participantes en la industria de los servicios financieros, destacando por estar especializados en el uso de las tecnologías, mucho más que las propias entidades bancarias, por lo que suponen una amenaza para éstas y la banca tradicional. En los últimos años la financiación dirigida a las FinTech ha crecido de manera considerable y, gracias también a la alta innovación que está experimentando hoy los servicios financieros, estas compañías se encuentran en el escenario perfecto para explotar este mercado. Los principales centros financieros del mundo son ahora también los principales centros de innovación Fintech como Londres y Nueva York, lo que aumenta aún más sus oportunidades para irrumpir en los mercados financieros como nuevos competidores. Para realizar el ranking de las mejores FinTech en el mundo, las tres entidades que han desarrollado este informe se han basado en extensas bases de datos y análisis en relación a cuatro factores principalmente:   

Capital total captado Grado de impacto en la industria financiera Grado del servicio de producto, la experiencia del consumidor y el modelo de innovación de negocio.

Estos criterios de evaluación muestran el hecho de que el capital riesgo invertido es una medida relevante de la innovación, ya que los inversores de venture capital buscan esta ventaja competitiva que proporciona la innovación a toda costa.

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1. Wealthfront

Datos principales      

Lema: Los clientes confían en Wealthfront para gestionarles sus activos valorados en alrededor de mil millones de dólares Localización: Palo Alto, CA, USA Año de constitución: 2011 Personas clave: Daniel Carroll; Adam Nash y Andy Rachleff. Sitio web: www.wealthfront.com Especialización: Gestión de fondos Descripción de la compañía

En función de sus conocimientos en finanzas, sus objetivos de inversión y tolerancia al riesgo, Wealthfront asigna el dinero de sus clientes principalmente en fondos que invierten en acciones, bonos y commodities de todo el mundo. Se encarga además de vigilar y modificar de forma automática la cartera para conseguir a rentabilidad deseada por el cliente. Para cuentas con unas cantidades entre 5.000 $ y 10.000 $, su asesoramiento y la gestión de servicios son gratuito. Para las cuentas con más de 10.000 $, Wealthfront cobra una cuota anual del 0,25%, incluyendo un servicio para intentar minimizar los costes fiscales del cliente. Impacto en los servicios financieros Wealthfront ofrece servicios de inversión automatizados en línea que reajustan automáticamente la ponderación de la cartera de activos de los inversores a un bajo coste para éstos. “Todos hemos visto el lobo de Wall Street. Nos encantaría ver un mundo donde los individuos no son presa de los tiburones y los parásitos que buscan enriquecerse con las ventas de alto coste y las inversiones inadecuadas” Adam Nash, CEO, Wealthfront

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2. Kabbage

Datos principales      

Lema: el camino más rápido y sencillo de obtener fondos para hacer crecer su pequeño negocio Localización: Atlanta, GA, USA Año de constitución: 2009 Personas clave: Kathryn Petralia, Rob Frohwein y Marc Gorlin Sitio web: www.kabbage.com Especialización: Préstamos Descripción de la compañía

Kabbage es una empresa financiera y tecnología de datos que han cambiado radicalmente la forma en que las pequeñas empresas pueden obtener el capital. Kabbage se ha convertido en el proveedor número uno en línea de working capital para pequeños negocios en los Estados Unidos y el Reino Unido. El Kabbage´s Data Context Engine conecta con las fuentes de datos que las pequeñas empresas ya utilizan todos los días, como la contabilidad, medios sociales, comercio electrónico, pagos y otros. Aprovecha estos datos ofrecer una financiación rápida y flexible a la pequeña empresa. Impacto en los servicios financieros Esta Fintech entró en el mercado de financiación de la pequeña empresa en 2009 como consecuencia de la crisis financiera global, la cual había disminuido el número de competidores en la financiación de pequeños negocios. La principal ventaja que tiene es que es capaz de dar un préstamo en 7 minutos, mientras que los bancos pueden tardar semanas.

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3. Motif Investing

Datos principales      

Lema: detener la selección de acciones, empezar recogiendo ideas Localización: San Mateo, CA, USA Año de constitución: 2012 Personas clave: Hardeep Walia, Shane Mulron y Connie Kuhl Sitio web: www.motifinvesting.com Especialización: Gestión de fondos Descripción de la compañía

Motif Investing es un bróker online que se centra en invertir en grandes ideas. Esta nueva forma de inversión permite al inversor actuar de acuerdo a sus ideas, creencias y convertirlas en un motivo de inversión. Esta FinTech permite a los inversores invertir en carteras basadas en las tendencias económicas, industriales o estrategias de inversión más populares. Los inversores también pueden personalizar su propia cartera en función de su tolerancia al riesgo y nivel de exposición a ciertos mercados. También es singular la innovadora plataforma social que permite el intercambio de ideas. Motif utiliza herramientas simples y directas, la tecnología y la estructura de comisiones. Impacto en los servicios financieros La investigación de acciones requiere de mucho tiempo y los costes por corretaje son elevados. Los inversores pueden subcontratar a los administradores de fondos o asesores para obtener ayuda en su gestión Algunos inversores prefieren mantener un mayor control/ transparencia y desempeñar un papel activo/independiente en la inversión. Motif Investing permite a los inversores una solución a bajo coste que ayuda a convertir ideas de inversión en nichos especializados en inversiones legítimas.

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4. Klarna

Datos principales      

Lema: simplificando la compra Localización: Estocolmo, Suecia Año de constitución: 2005 Personas clave: Hardeep Walia, Shane Mulron y Connie Kuhl Sitio web: www.klarna.com Especialización: Servicios transsaccionales Descripción de la compañía

Klarna es uno de los proveedores de préstamos a través de e-commerce más importantes de Europa. Separa la compra del pago, lo que permite a los compradores pagar los bienes solicitados después de recibirlos, ofreciéndoles una solución segura de pago después de la entrega. La FinTech también asume todos los riesgos de crédito y fraude de las estore, proporcionando seguridad a los vendedores que siempre recibirán el pago. La visión de Klarna es reflejar confianza u ofrecer una experiencia de compra segura y eficiente a los compradores y vendedores de todo el mundo. Impacto en los servicios financieros Klarna emplea la extensión de crédito a los compradores, lo que les permite pagar después de recibir sus productos y por tanto, devolver los bienes (si ese fuera el caso) antes de que puedan ser cobrados. Otra ventaja que tiene es que permite a los usuarios pagar a través de “un clip”, solamente necesitando la dirección email y una contraseña para realizar el pago. Al hacer pagos web de manera más rápida y más fácil, Klarna afirma que los comerciantes tienen un aumento del 20-30% de las transacciones completadas con sus productos.

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5. Square

Datos principales      

Lema: haciendo comercio fácil Localización: San Francisco, CA, EE.UU. Año de constitución: 2009 Personas clave: Jack Dorsey, Jim Mckelvey y Sarah Friar Sitio web: www.squareup.com Especialización: Servicios transsaccionales Descripción de la compañía

Se trata de una entidad de servicios financieros, una compañía de pagos móviles y un agregador de servicios comerciales. La empresa comercializa varios productos y servicios de software y hardware, como Square Register, Square Reader y Square Order Usando un lector de tarjetas de crédito en los dispositivos IOS y Android, Square Reader acepta a cualquier persona tarjetas de crédito en cualquier lugar y cualquier momento, con unos costes muy reducidos y sin cargos ocultos. Square Register es un sistema completo de punto de venta que permite a las empresas aceptar pagos, gestionar artículos, etc. Square Order permite a la gente hacer pedidos de empresas locales, por ejemplo tiendas y restaurantes. Impacto en los servicios financieros Square tiene como objetivo simplificar el comercio a través de la tecnología. Consideran que la compraventa debe ser simple. Square Register permite a los individuos y comerciantes de Estados Unidos, Canadá y Japón el uso de tarjetas de débito y crédito (sin necesidad de conexión a internet), en los Smartphone y tablets, tanto del sistema IOS como Android. La app es compatible con la introducción manual de los datos de la tarjeta. Para hacer esto más fácil nos encontramos con el Square Reader, un pequeño dispositivo de plástico que se conecta la Smartphone o Tablet a través de la salida de audio y sirve para leer la banda magnética. Es decir, convierte el móvil en un lector de tarjetas. En la versión de iPad, la interfaz de la aplicación de Square Register se asemeja a una caja registradora tradicional.

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CASOS DE ÉXITO A NIVEL NACIONAL. Como FinTech representativas del mercado español podemos destacar Fintonic, Finanzarel, Kantox y Deudae. Fintonic, conocida por su agresiva campaña publicitaria, permite al usuario conocer con detalle en qué gasta su dinero y le ayuda a gestionar sus finanzas personales. https://www.fintonic.com/app/landing/home.do

Kantox, especializada en la compraventa de divisas entre empresas. La plataforma de Kantox permite acceder a toda la información relativa a tus operaciones de divisas en un único lugar: informes de ahorro, estadísticas y desglose de datos, da acceso a los tipos de cambio mid-market, actualizados en tiempo real, lo que permite realizar operaciones sin spreads ocultos y garantizando una transparencia total. http://kantox.com/es/inicio

Deudae es una solución para las empresas que permite gestionar los cobros y pagos de forma más eficiente: con la ayuda de la plataforma de compensación de deudas podrá eliminar su deuda comercial o reducirla significativamente, y de esta forma reducir sus riesgos de impago, sus necesidades de financiación y la exposición al riesgo del crédito. Gracias a la compensación de deudas todo esto es posible sin necesidad de depender de bancos ni de realizar movimientos de dinero. https://www.deudae.com/

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Finanzarel, FinTech dedicada al crowdlending con el objetivo de crear nuevas alternativas eficientes de financiación e innovar en el modo en que las empresas y los inversores se relacionan, facilitando nuevas vías de comunicación que permitan mayor agilidad y flexibilidad. http://www.finanzarel.com/?gclid=CMbkmdHd5MUCFSsKwwodyGkAOg

AMENAZA ANTE LA DESINTERMEDIACIÓN DEL SECTOR. La principal amenaza que constituyen las empresas tecnológicas a los bancos incurre en la fuerte desintermediación que pueden producir en la industria haciendo a los bancos y a las entidades de créditos meros proveedores de servicios a favor de Google, Amazon, Facebook… quienes serían los propietarios de las relaciones con los clientes. Además, contando que tienen mayor información y capacidad suficientes para ofrecer un Customer Experiencia diferencial y muy valioso. Los sitios web de comparación de precios y agregadores están situándose dentro de la cadena de valor de la industria, introduciéndose en diferentes etapas del ciclo de vida. Ahora, los clientes pueden escuchar, investigar, y solicitar el producto aprovechando los servicios prestados por los nuevos “players” sin ni siquiera tener que interactuar con el Banco (ver gráfico 56). Con cada incursión de una entidad no bancaria en el proceso de venta de servicios financieros, los bancos corren un mayor riesgo de perder la intermediación con sus clientes. Mientras en el pasado, el sector bancario se ha enfrentado a diferentes tipos de competidores, deseosos de separar a los clientes de sus bancos principales, la emergente amenaza se sitúa a través de la cadena de valor de la banca. Las empresas de Internet y la tecnología tienen una considerable ventaja sobre los bancos debido a su impresionante éxito de ganar los corazones y las mentes de los clientes. Ellos han desarrollado dispositivos y servicios tan útiles e intuitivos que los usuarios han llegado a verlos como indispensables para su vida cotidiana. Actualmente, directivos de entidades financieras españolas comentan como a dichas empresas tecnológicas no les interesa entrar en una industria tan regulada y no empezarán a prestar servicios que les requieran captar pasivo de los clientes y prestarlo, cierto es que la empresa Alibaba ya ha realizado movimientos al respecto y ha creado un banco privado llamado Banco En Línea de Zhejiang y que está pensado para prestar servicios a pymes. Junto con los más altos niveles de satisfacción del cliente, Internet y las empresas de tecnología también se postulan a ser la mayor amenaza para los bancos. Sin embargo, las entidades bancarias tendrán tiempo de mejorar dicho Costumer Experience y mejorar la omnicanalidad ya que, a priori, se piensa que el período de gestación para las empresas tecnológicas es largo.

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Gráfico 66.

Fuente: Capgemini Financial Services Analys, 2015.

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Gráfico 67.

Fuente: Capgemini Financial Services Analys, 2015.

Como ejemplo de la desintermediación presentamos una nueva plataforma de pago creada por Apple, Apple Pay, la cual es un ejemplo de las nuevas formas de pago que están surgiendo con el auge de la tecnología y la innovación. Este sistema, elaborado por la compañía Apple, utiliza cuatro tecnologías ya existentes en el mercado desde hace más de una década. Esta plataforma de pago está establecida en la actualidad solamente en Estados Unidos. Sin embargo, la combinación de todas ellas tiene como resultado un sistema de pagos innovador diferenciándose del resto, gracias a dos características clave para su rápida adopción por los consumidores, Conveniencia y Seguridad.

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Conveniencia: el método de utilización es extremadamente sencillo. En primer lugar el usuario carga los datos de sus tarjetas en el Passbook, ya sea tomando una foto de las mismas o bien permitiendo el acceso a la información de éstas contenida ya en iTunes. Cuando el usuario quiere pagar en un comercio selecciona en el Passbook la tarjeta que desea usar y confirma el pago con su huella dactilar. También es posible realizar el pago con el reciente Apple Watch. Esta plataforma de pago está establecida en la actualidad solamente en Estados Unidos De esta manera Apple reduce la fricción que hoy existe en el pago con tarjeta. La acción física del pago está desapareciendo prácticamente, y además este método de pago facilita la utilización de las tarjetas de fidelidad, de las que se suelen tener muchas pero que pocas utilizamos, debido a que no podemos llevar todas encima. Las 4 tecnologías unidas

Seguridad: El nuevo sistema desarrollado por Apple alcanza un nivel de seguridad superior al estándar EMV, las siglas de Europay MasterCard VISA (tarjetas chip y PIN). Este sistema no está aún extendido mínimamente en los Estados Unidos, aunque sí en Europa (de ahí posiblemente porque Apple ha comenzado introduciendo este sistema inicialmente en Estados Unidos). No se trata solo de una verificación de identidad por medios biométricos, con Apple Pay los datos de las tarjetas quedan guardado únicamente en el teléfono del cliente y no podrá salir nunca de él, lo que es una protección contra cualquier intento de fraude. Apple es capaz de esto debido a que con cada pago el iPhone crea un código Device Account Number (DAN) de un solo uso con el que se realiza la transacción. Este código queda almacenado en un chip (Secure Element). Este chip es una barrera de seguridad ya que ni la información de la tarjeta ni los datos personales del cliente pueden ser transferidos.

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5. CONCLUSIONES “LOS BANCOS DEBEN SER FLEXIBLES PARA PODER ADAPTARSE A UN NUEVO ENTORNO” El sector financiero actual está sometido a fuertes impactos que condicionan su futuro, como el nuevo modelo de cliente y el “tsunami regulatorio” como reacción de defensa a la crisis que tiene consecuencias estructurales sobre las instituciones financieras. La respuesta de las entidades financieras a estos desafíos se resume en una palabra, flexibilidad. Para salir reforzadas de la crisis, los bancos deben olvidarse del modelo de negocio del pasado y anticiparse a los cambios que está sufriendo el sector. Para ello las entidades deberán establecer nuevas estrategias enfocadas en dos ámbitos: 



Adopción de un modelo operativo más eficiente. Deben olvidarse de aquellos tiempos con ROE de 17% y la comercialización masiva de productos de crédito ligados al sector inmobiliario y centrarse en la innovación y la tecnología para intentar ganar en eficiencia y rentabilidad. El cliente es el eje central del negocio. Los bancos deben tomar sus decisiones en función de las necesidades de los clientes, con el objetivo de satisfacer éstas.

El problema que se encuentran las instituciones financieras es como trasladar esta estrategia a las acciones del día a día. Tras realizar el análisis del estado actual de la banca, consideramos que las entidades financieras podrían llevar a cabo las siguientes actuaciones: 



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Los bancos deben extender sus negocios en el extranjero. Se observa que aquellos bancos que han llevado a cabo un proceso de internacionalización fuerte le han supuesto una gran defensa ante la crisis, permitiéndoles incluso salir reforzados de la crisis. En este aspecto como dijimos anteriormente es importante tener en cuenta los cambios demográficos que sufre la sociedad. Adaptar los planes de inversión y de cartera a las estimaciones de los futuros cambios demográficos. Por ejemplo en los países emergentes (con poblaciones jóvenes), estarán más enfocados a productos de depósitos, préstamos o medios de pago, mientras que en los países desarrollados (poblaciones envejecidas) sería recomendable la comercialización de productos de jubilación y seguros de coberturas médicas. Es necesario desarrollar plataformas digitales más avanzadas para banca online, la banca móvil y las redes sociales. Introducir en las instituciones financieras una cultura de riesgos que involucre a toda la organización, intentando conseguir así un eficiente y completo tratamiento de ellos. Los bancos deben de tener prioridad absoluta en integrar los cambios regulatorios inculcados por las autoridades financieras. El impacto que tienen en el negocio exigen más recursos, una estructura organizativa y conseguir adaptarse al nuevo modelo de supervisión establecido por la Unión Bancaria.

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El incremento de los procesos de innovación, teniendo que ser más disruptivos para modificar el modelo operativo de las entidades financieras. Además deben centrarse en mejorar la relación con el cliente, a través de los canales digitales. Los bancos deberán prestar atención a los nuevos players del sector financiero (Fintech) para poder reaccionar, ya sea mediante acuerdos con estos nuevos competidores, a través de adquisiciones o la creación de filiales tecnológicas. Las instituciones financieras deben esforzarse en recuperar su reputación y hacer desaparecer la mala imagen que tras la crisis reflejan a la sociedad, por ejemplo a través del desarrollo de la cultura financiera y la difusión del conocimiento de los principios generales de funcionamiento de los mercados, etc. “APRENDER E IMPLANTAR UN COSTUMER EXPERIENCE REAL”

La primera consecuencia del nuevo perfil de cliente es el giro conceptual en la visión de la banca, que pasan de preocuparse en el producto, a preocuparse especialmente en el cliente. Como dijimos anteriormente, debido al alto nivel de exigencia y de información disponible, la variedad de opiniones que tienen a su alcance, son las necesidades de los clientes las que están determinando el nuevo modelo de negocio de las entidades financieras. El cliente se sitúa ahora en el centro de las entidades. A este nuevo reto hay que añadirle el intento por parte de la banca de mejorar su imagen, trastocada tras la crisis financiera, e intentar que el cliente recupere la credibilidad y confianza en el sector bancario nuevamente. Ante esta nueva era, la era del cliente, el Costumer Experience se considera un elemento diferenciador competitivo clave a integrar dentro de las compañías. La importancia del Costumer Experience queda latente cuando constatamos que la experiencia con sus proveedores financieros es el motivo más común mencionado por los clientes a la hora de tomar la decisión de abrir o cerrar una cuenta, por delante de las ventajas en comisiones, la accesibilidad o de la disponibilidad de sucursales. “EN ESPAÑA PREDOMINA LA MUCHICANALIDAD. NECESIDAD DE CAMBIO HACIA LA OMNICANALIDAD” Para hacer frente a este nuevo entorno, las entidades han adaptado su modelo a las nuevas vías de comercialización de sus productos y han invertido gran parte de su esfuerzo en la multicanalidad. Pero en realidad, las entidades españolas no ofrecen una experiencia multicanal desde la perspectiva de desarrollar su actividad con los principales canales integrados. En España reside el concepto de “muchicanalidad”, es cierto que la calidad de los canales digitales y las sucursales es elevada en los bancos pero no están integrados. En muchas ocasiones los clientes no pueden comenzar una operación en un canal y terminar el proceso en otro, o la información de un canal no la contiene otro canal. Esto es debido al crecimiento de las entidades mediante silos, entidades con tecnología y sistemas anticuados que no permiten una interconexión de los canales fácilmente, serían necesarias grandes inversiones para llevarlo a cabo, lo que les convierte en grandes infraestructuras poco flexibles a merced de los rápidos cambios tecnológicos. Actualmente las entidades están realizando estudios para averiguar cuáles son los canales que tienen que comenzar a integrar primero, pero todo ello lo deben hacer aplicando y usando a la vez estos canales. La investigación y aplicación de estos canales debe ser conjunta para no quedarse atrás respecto al resto de competidores del sector financiero.

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“OFICINAS CADA VEZ MÁS DIGITALIZADAS Y DESTINADAS AL ASESORAMIENTO” Las visitas a las sucursales han decaído a gran escala en los países desarrollados, al contrario de lo que sucede en los países emergentes. Pero la oficina continúa siendo, por tradición y cultura de consumo, un pilar clave en el modelo comercial de las entidades financieras en España, y los clientes siguen prefiriendo realizar en ellas determinadas operaciones, sobre todo las relacionadas con la contratación de productos. Al hilo de lo comentado anteriormente, la oficina del futuro, bajo nuestra opinión va a centrarse en ser más flexible para adaptarse a las distintas tipologías de clientes y ha de evolucionar hacia tareas de asesoramiento especializado, mediante el reconocimiento, el seguimiento y la personalización de la oferta de clientes. Las nuevas tecnologías (como el asistente virtual o los espacios interactivos de asesoría) también ayudarán a la entidad a anticiparse a las necesidades de los clientes y a ofrecerles servicios a medida. En contraposición, se deben reducir las actividades operativas, que han de ser centralizadas en los servicios de BackOffice. Como corolario, la plantilla de las oficinas bancarias requiere cambios en su composición, ya que el nuevo modelo de oficina exigirá perfiles de gestión de personas orientados a la venta y a la relación con el cliente. “UNA BANCA ONLINE EFICIENTE” La banca online se caracteriza por ser una banca eficiente, de mayor comodidad para el usuario y por la personalización de los servicios que presta. La política de adaptación a los canales digitales debe ir más allá del objetivo de reducir costes e integrarse en la estrategia corporativa de las entidades. Los potenciales beneficios derivados de la captación de nuevos clientes jóvenes son suficientes para potenciar y mejorar los diferentes canales digitales. Uno de los mayores retos que tiene por delante la banca electrónica es la baja fidelidad de sus clientes debido en gran medida a la transparencia de precios de los productos distribuidos en Internet y la facilidad de cambio o salto de una entidad a otra llevada a cabo en los últimos tiempos por los usuarios, todo ello se convierte en un gran problema cuando la captación de nuevos clientes tiene un coste tan elevado para las entidades. Sin lugar a dudas el futuro de la banca electrónica dependerá en gran medida de cómo las entidades financieras resuelvan los problemas o puntos frágiles en relación con la seguridad y privacidad, la mejora de la eficiencia y productividad, la mejora de la calidad del servicio, y la mejora de la relación con el cliente online. Teniendo en cuenta esta nueva situación en la distribución de productos bancarios, es obvio que las instituciones financieras han de hacer un gran esfuerzo para mantener sus rentabilidades incorporando nuevos servicios, reposicionándose en el mercado y modificando los distintos canales a través de los cuales ofrecen sus productos y servicios a sus clientes. Es aquí donde nacen o se plantean dos problemas como son, por un lado el compatibilizar las oficinas tradicionales con los nuevos servicios, y por otro lado, como diferenciarse del resto de instituciones con las que compite en distintos frentes.

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“EL FUTURO CANAL, BANCA MOVIL” Los canales más usados diariamente por los clientes son: Internet de manera más frecuente, seguido del móvil y de los cajeros automáticos. Precisamente estos son los canales con mayor grado de satisfacción y que experimentan un mayor aumento de la usabilidad. La banca móvil es el canal preferido por los clientes y las entidades, los jóvenes de entre 25 y 34 años son quienes más usan la banca móvil, por eso creemos que este canal está llamado a ser el canal que predomine en el futuro. Además supone una doble ventaja para clientes y entidad, un lado debido a que los clientes pueden realizar sus operaciones cotidianas con el banco desde cualquier sitio y en cualquier momento y por otro lado a los bancos les supone un ahorro en costes y les ofrece la oportunidad de mejorar el Customer Experience acorde con una estrategia omnicanal. “LOS BANCOS TIENEN MAS QUE PERDER QUE GANAR EN REDES SOCIALES” El uso de las redes sociales como nueva herramienta de los bancos debe establecerse como una estrategia clara. Se trata de la construcción de relaciones sólidas y duraderas con los futuros clientes. Las personas están hartas de anuncios y si utilizan las redes como un canal meramente publicitario, el cliente espera que la entidad llegue a ellos a través de transmitir los valores y la calidad del servicio de una forma indirecta. Podemos decir que las redes sociales son un canal por el que si se hacen bien las cosas y se respeta al usuario ayudarán a que las ventas y los resultados lleguen de forma natural teniendo claro que las redes sociales no son un canal de venta en la actualidad, aunque el objetivo final sí que lo sea. “LOS BANCOS ESPAÑOLES NO TIENEN QUE TENER MIEDO A LAS FINTECH, PERO DEBEN ACTUAR RAPIDAMENTE” Precisamente, los aspectos donde las FinTech pueden ganar el terreno a los bancos, si los grandes bancos españoles no aprovechan el momento de aliarse con ellas, se centran en los principales puntos débiles de la banca actual, la deficiente experiencia con el cliente en un entorno omincanal, la robustez de las entidades bancarias y la falta de reputación. Las FinTech se caracterizan por especializarse en pocos servicios o productos, ofreciendo una experiencia digital y transparente, difícil de conseguir por los bancos inflexibles. Son entidades flexibles que aprovechan perfectamente las tecnologías para conocer al cliente y satisfacer sus necesidades. Es el momento idóneo para que los bancos tradicionales trabajen conjuntamente con las FinTech. Tienen que cooperar con los nuevos “players” del mercado debido a que, en realidad, cualquier empresa FinTech necesita un banco que le provea de cuentas bancarias y servicios de BackOffice. Precisamente, es ahora, cuando las FinTech están en sus ciclos de vida más tempranos cuando los bancos tienen que tomar las riendas debido a que cuando las FinTech se encuentren establecidas en el mercado serán capaces de sobrevivir por ellas mismas sin ir de la mano de los bancos, tendrán la capacidad suficiente para crecer y convertirse en competidores directos sin necesidad de incurrir en conflictos de interés dejando entrar en el accionariado a bancos tradicionales Todo ello en un entorno donde, FinTech extranjeras están evolucionando y captando inversión a un ritmo superior, por lo que en un futuro próximo pueden realizar

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una penetración en el mercado español y competir en igualdad de condiciones con los grandes bancos españoles. Y un entorno en el que predomina la desintermediación del sector financiero, donde los bancos españoles corren el peligro de convertirse en meros proveedores de servicios a favor de Google, Amazon, Facebook… quienes son capaces de ofrecer un Customer Experience diferencial. Como comentábamos durante la memoria, en el sector financiero español reinan dos vertientes de pensamiento. Un pensamiento convincente declara que a dichas empresas tecnológicas no les interesa entrar en una industria tan regulada y no empezarán a prestar servicios que requieran captar pasivo de los clientes y prestarlo. Otra vertiente, centrada en el daño que pueden realizar quedándose con la relación del cliente estableciendo la desintermediación del sector, convirtiendo a los bancos en meros proveedores de productos financieros. Junto con los más altos niveles de satisfacción del cliente, Internet y las empresas de tecnología también se postulan a ser la mayor amenaza para los bancos. Sin embargo, las entidades bancarias tendrán tiempo de mejorar dicho Costumer Experience y mejorar la omnicanalidad ya que, a priori, se piensa que el período de gestación para las empresas tecnológicas es largo.

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6. POSIBLES LÍNEAS CUANTITATIVAS DE TRABAJO. Como último punto queríamos plantear unas líneas cuantitativas en las que nos gustaría trabajar y profundizar pero, no disponemos de la información necesaria para dicha investigación, debido a que las entidades no hacen públicos los datos específicos necesarios. La variable principal a usar seria el gasto de cada entidad destinado a innovación, con el cual haríamos una regresión con el margen ordinario y contrastar si un mayor gasto en innovación tiene un reflejo positivo en el margen ordinario, a un nivel estadísticamente significativo y un nivel de confianza del 95%. Lo siguiente que plantearíamos sería con la variable gasto en innovación, y el gasto de explotación, ver si existe una correlación negativa, es decir, si aumenta el gasto en innovación se disminuye el gasto en explotación, lo que significaría que el incremento en coste derivado de la innovación es menor que el ahorro en costes que genera por ejemplo con menor gasto en personal. Para esto realizaríamos un contraste de correlación entre las dos variables. Para finalizar, crearíamos un ratio de eficiencia de la innovación, este ratio sería el cociente entre los gastos en innovación y el margen ordinario. Cambiando de variable principal nos gustaría analizar si un mayor gasto en cada uno de los diferentes canales aumenta el promedio de uso de los clientes en dichos canales. Si tuviéramos una serie temporal de gasto destinado a cada uno de los canales y el uso medio de cada canal se realizaría un contraste de correlación para contrastar que existe o no dicha correlación.

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