Instituto Politécnico Nacional
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
“Evaluación de las estrategias de expansión y de contracción del mantenimiento en una aerolínea tradicional”
Tesis para obtener el grado de: Maestro en Ciencias en Administración Presenta: Leandro Julián Salazar Rosales
Director: Dr. Juan Ignacio Reyes García
México D.F. 2009
SIP-14
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARíA DE INVESTIGACiÓN Y POSGRADO ACTA DE REVISIÓN DE TESIS
En la Ciudad de del
novie.bre
México, D.F. 2009
siendo las
18:00
horas del día
23
del mes de
se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis, designada
por el Colegio de Profesores de Estudios de Posgrado e Investigación de
UPIICSA
para examinar la tesis titulada: "EVALUACiÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSiÓN Y DE CONTRACCiÓN DEL MANTENIMIENTO EN UNA AEROLlNEA TRADICIONAL" Presentada por el alumno: SALAZAR
ROSALES
Apellido paterno
Apellido materno
aspirante de: MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACiÓN Después de intercambiar opiniones, los miembros de la Comisión manifestaron APROBAR LA TESIS, en virtud de que satisface los requisitos señalados por las disposiciones reglamentarias vigentes. LA COMISiÓN REVISORA Director de tesis
M. en C. ARMANDO MORALES MARiN
,
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México el día 23 del mes de Noviembre del año 2009, el que suscribe Leandro Julián Salazar Rosales alumno del programa de Maestría en Ciencias en Administración con número de registro 8061276, adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Juan Ignacio Reyes García y cede los derechos del trabajo intitulado "Evaluación de las estrategias de expansión y de contracción del mantenimiento en una aerolínea tradicional", al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección
[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Leandro Julián Salazar Rosales
Contenido
Contenido Lista de Figuras ............................................................................................iv Lista de Gráficas ...........................................................................................iv Lista de Tablas ............................................................................................. v Resumen ..................................................................................................... 1 Abstract ...................................................................................................... 1 Introducción................................................................................................. 2 1
Marco contextual de la aviación comercial .................................................. 4 1.1
Aviación ........................................................................................... 4
1.1.1 Aviación militar ............................................................................ 4 1.1.2 Aviación civil general..................................................................... 5 1.1.3 Aviación comercial ........................................................................ 5 1.2
Aerolínea .......................................................................................... 7
1.2.1 Tipos de aerolíneas ....................................................................... 8 1.2.2 Regulaciones ............................................................................... 9 1.2.2.1
Regulaciones nacionales........................................................... 9
1.2.2.2
Regulaciones internacionales .................................................... 9
1.2.3 Finanzas en las aerolíneas ............................................................10 1.2.3.1
Ingresos ...............................................................................10
1.2.3.2
Costos ..................................................................................11
1.2.4 Las aerolíneas tradicionales y las de bajo costo................................14 1.2.5 El mantenimiento en las aerolíneas ................................................21
2
1.2.5.1
Estructura del mantenimiento ..................................................21
1.2.5.2
Procesos de mantenimiento .....................................................22
Fundamentos teóricos de la planeación estratégica .....................................28 2.1
Estrategia y Competencia...................................................................28
2.2
Planeación estratégica .......................................................................31
2.2.1 El entorno cambiante de las organizaciones.....................................33 2.3
El modelo de la planeación estratégica .................................................34
2.3.1 El plan para planear .....................................................................36 2.3.2 Análisis externo...........................................................................36 2.3.3 Análisis interno ...........................................................................37 i
Contenido
2.3.4 Base de datos (Archivo) ...............................................................37 2.3.5 Análisis FODA .............................................................................38 2.3.6 Definición de la visión y la misión y valores .....................................39 2.3.7 Establecimiento de objetivos a largo plazo ......................................40 2.3.8 Creación, evaluación y selección de estrategias................................40 2.3.9 Implantación de estrategias ..........................................................41 2.3.10
3
Revisión, medición, evaluación y retroalimentación........................42
2.4
Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter ................................44
2.5
Tipos de estrategias ..........................................................................45
Situación actual de la aviación comercial ...................................................53 3.1
Problemática internacional .................................................................53
3.1.1 El terrorismo...............................................................................54 3.1.2 La guerra en medio oriente y el brote del SARS. ..............................56 3.1.3 Los altos precios del petróleo y del combustible ...............................58 3.1.4 Crisis económica mundial..............................................................62 3.2
Problemática nacional ........................................................................64
3.2.1 Factores de la Economía Mexicana .................................................64 3.2.2 Fuerte competencia de las aerolíneas en México...............................70 3.2.3 Impacto del brote de influenza humana ..........................................74 3.2.4 Distribución del mercado ..............................................................75
4
3.3
Aerolíneas tradicionales en México.......................................................80
3.4
Resumen de la problemática actual......................................................82
Estrategias de una aerolínea tradicional ....................................................86 4.1
Estrategias comúnmente utilizadas por las aerolíneas.............................87
4.1.1 Enfoque de negocios ....................................................................87 4.1.2 Mercado y rutas a operar..............................................................88 4.1.3 Tipo de servicio. ..........................................................................90 4.1.4 Planeación de flota: tamaño, edad y tipo de aviones.........................91 4.1.5 Distribución de la cabina...............................................................92 4.1.6 Aeropuertos................................................................................93 4.1.7 Transporte de Carga. ...................................................................94 4.1.8 Consumo de combustible. .............................................................95 4.1.9 Costos laborales. .........................................................................96
ii
Contenido
4.1.10
Tecnologías de información. .......................................................97
4.1.11
Alianzas y convenios. ................................................................98
4.1.12
Fusiones ..................................................................................99
4.2
Modelo estratégico de una aerolínea .................................................. 101
4.3
Modelos estructurales de aerolíneas.................................................. 104
4.3.1 Aerolínea tradicional .................................................................. 104 4.3.2 Aerolínea virtual ........................................................................ 104 4.3.3 Aerolínea con enfoque de negocios............................................... 105 4.4
El mantenimiento: estrategia clave.................................................... 107
4.4.1 Subcontratar el mantenimiento.................................................... 110 4.4.2 Crear una unidad de negocios de mantenimiento ........................... 115 4.4.3 Estrategias de mantenimiento en las aerolíneas tradicionales en México 121 Conclusiones ............................................................................................. 127 Referencias ............................................................................................... 129
iii
Listas de Figuras, Gráficas y Tablas
Lista de Figuras Figura 1-1 Proceso de Mantenimiento Mayor. ..................................................24 Figura 1-2 Distribución del costo de los distintos procesos de mantenimiento. .....27 Figura 2-1 Modelo integral del proceso de planeación estratégica. ......................43 Figura 2-2 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. ..........................45 Figura 3-1 Principales factores y consecuencias de la crisis en las aerolíneas. ......84 Figura 3-2 Principales características de las aerolíneas tradicionales en México. ...85 Figura 4-1 Modelo de estrategias en una aerolínea. ........................................ 103 Figura 4-2 Modelo de una aerolínea tradicional. ............................................. 105 Figura 4-3 Modelo de una aerolínea virtual. .................................................. 106 Figura 4-4 Modelo de una aerolínea con enfoque de negocios. ......................... 106 Figura 4-5 Localización de los talleres reparadores que realizaron los servicios de mantenimiento de las nueve principales aerolíneas de EUA durante el 2007. ..... 112
Lista de Gráficas Gráfica 1-1 Factores que motivan a volar con mayor frecuencia. ........................16 Gráfica 1-2 Comparación de los costos directos de operación entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. ................................................................19 Gráfica 1-3 Comparación de los costos indirectos de operación entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. ...........................................................20 Gráfica 1-4 Comparación de los costos de operación entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. ......................................................................20 Gráfica 3-1 Pasajeros transportados por aerolíneas en EUA. ..............................55 Gráfica 3-2 Asientos disponibles (ofrecidos) por aerolíneas en EUA. ....................55 Gráfica 3-3 Índice de precio de boleto en EUA. ................................................56 Gráfica 3-4 Precio del Petróleo y de la Turbosina. ............................................58 Gráfica 3-5 Consumo y costos de combustible de la aerolíneas de EUA. ..............59 Gráfica 3-6 Índice de precio de boleto en EUA. ................................................61 Gráfica 3-7 Comportamiento del tráfico internacional de pasajeros y de carga. ....63 Gráfica 3-8 Distribución del mercado nacional de pasajeros aéreos transportados del 2005 al 2008. .............................................................................................76 Gráfica 3-9 Distribución del mercado nacional de pasajeros aéreos transportados de Enero a Marzo del 2009. ..............................................................................77 Gráfica 3-10 Comportamiento de la oferta del mercado doméstico en México. ......78 Gráfica 3-11 Comportamiento de la demanda del mercado doméstico en México. .78 iv
Listas de Figuras, Gráficas y Tablas
Gráfica 3-12 Factor de ocupación en el mercado doméstico. ..............................79 Gráfica 4-1 Distribución de los costos operativos en una aerolínea tradicional. ... 108 Gráfica 4-2 Distribución de los costos operativos de una aerolínea promedio, excluyendo costos de aeropuertos y estación. ............................................... 109 Gráfica 4-3 Porcentaje de servicios de mantenimiento mayor subcontratados de las nueve principales aerolíneas de EUA del 2003 al 2007. ................................... 111 Gráfica 4-4 Distribución de servicios de mantenimiento mayor subcontratados de las nueve principales aerolíneas de EUA durante el 2007. .................................... 111 Gráfica 4-5 Distribución de la subcontratación de los distintos procesos de mantenimiento de aeronaves y componentes. ............................................... 113 Gráfica 4-6 Distribución de los ingresos de Lufthansa por unidad de negocio durante el 2008. ................................................................................................... 117 Gráfica 4-7 Distribución de la utilidad operativa de Lufthansa por unidad de negocio durante el 2008. ....................................................................................... 117 Gráfica 4-8 Costos de mano de obra para mantenimiento de aviación por región. ............................................................................................................... 119
Lista de Tablas Tabla 1-1 Fuentes de ingreso más comunes en las aerolíneas. ...........................11 Tabla 1-2 Costos directos e indirectos de operación en las aerolíneas. ................13 Tabla 1-3 Diferencias entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. .17 Tabla 2-1 Estrategias de Integración. .............................................................46 Tabla 2-2 Estrategias Intensivas. ..................................................................47 Tabla 2-3 Estrategias de Diversificación. .........................................................48 Tabla 2-4 Estrategias Defensivas. ..................................................................49 Tabla 2-5 Estrategia genérica de Porter: Liderazgo en Costos. ...........................50 Tabla 2-6 Estrategia genérica de Porter: Diferenciación. ...................................51 Tabla 2-7 Estrategia genérica de Porter: Enfoque. ...........................................52 Tabla 3-1 Porcentaje del costo de combustible en los costos operativos de las principales aerolíneas de EUA. ......................................................................59 Tabla 3-2 Precio del combustible de aviación, última semana de Mayo 2008. .......60 Tabla 3-3 Precio del combustible de aviación, Primera semana de Marzo 2009. ....60 Tabla 3-4 Indicadores y pronósticos macroeconómicos de México. .....................65 Tabla 3-5 Índice Global de Competitividad 2008-2009. .....................................69 Tabla 4-1 Utilidades operativas de las unidades de negocio de Singapore Airlines durante el periodo 2008. ............................................................................ 116 v
Resumen y Abstract
Resumen Este trabajo de investigación contiene inicialmente, un análisis del entorno de la aviación comercial y de las características internas de las aerolíneas tradicionales en México. Posteriormente, se presenta una docena de estrategias generales que las aerolíneas en el mundo pueden seguir para enfrentar el ambiente tan dinámico e incierto en el que se encuentran. Se propone un modelo estratégico que permita a las aerolíneas elegir e implementar las mejores estrategias dadas las condiciones presentes y futuras del entorno. A partir de este modelo y de la importancia operativa y financiera que representa el mantenimiento para una aerolínea se exploraron dos estrategias de mantenimiento opuestas, subcontratar los servicios de mantenimiento y crear una unidad de negocios capaz de ofrecer sus servicios de mantenimiento a la propia aerolínea y a otras compañías aéreas. Considerando todos los factores anteriores y un análisis de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades se determinó que la segunda alternativa es la más adecuada.
Abstract This research begins analyzing the commercial aviation environment and internal features of traditional airlines in Mexico. Then, it presents a dozen of general strategies that airlines in the world can apply to face with the highly dynamic and uncertain environment where their operations take place. It proposes a strategic model that allows airlines to choose and implement the best strategies given the present and futures environment conditions. From this model and considering financial and operational importance of maintenance for an airline, two opposing strategies are explored, outsource maintenance services or create a business unit capable of providing maintenance services to the airline itself and others. Considering all the factors presented above and trough an opportunities, threats, strengths and weaknesses analysis, the second alternative is found as the most appropriate.
1
Introducción
Introducción La aviación comercial es una industria que juega un papel muy importante en el desarrollo económico y social a nivel mundial. Diariamente son transportados miles de pasajeros y miles de toneladas de carga, de un sinnúmero de mercancías, en todo el mundo, siendo hoy en día la principal vía de intercambio y transporte a nivel mundial. Es un sector que se encuentra en constante dinamismo y en estrecha interacción con distintos sectores como el energético, el tecnológico, el turístico, el comercial, el industrial y el de comunicaciones, entre otros, convirtiéndolo en una pieza clave para el crecimiento y progreso económico y social en todo el mundo. El desempeño de la aviación es afectado por el comportamiento de estos sectores económicos, pero de manera recíproca la aviación comercial también impacta en la economía y desarrollo mundial. De acuerdo con Oxford Economics, la aviación comercial, sostiene casi el 8% de la economía mundial, generando ingresos brutos superiores al billón de dólares, si la aviación fuera un país ocuparía el lugar 21° en términos de su Producto Interno Bruto (PIB). 1 Resultado de la correlación entre la aviación y algunos acontecimientos globales, los últimos años han significado un periodo muy complicado para la aviación comercial en todo el mundo, lleno de retos, incertidumbre y grandes cambios. Desde el 2001 a la fecha, esta industria está atravesando por tiempos muy difíciles; ha sido duramente golpeada por los efectos del terrorismo, la guerra en medio oriente, el brote del Síndrome Agudo Respiratorio Severo (SARS, por sus siglas en inglés), el brote de otras pandemias, el elevado precio del combustible derivado de los altos precios del petróleo, la crisis económica internacional, entre otros factores económicos, políticos y sociales mundiales. Las aerolíneas mexicanas no han estado exentas de esta problemática, y si esto no fuera suficiente, a partir del 2005, la llegada de las compañías de bajo costo a nuestro país ha recrudecido la competencia entre las aerolíneas, saturando el mercado en algunas rutas y ocasionando una desmedida guerra de tarifas. Esta reestructura del mercado supone una seria amenaza principalmente para las aerolíneas tradicionales, pues sus altos costos operativos no les permiten competir de forma efectiva con las tarifas ofertadas por las compañías de bajo costo. Como consecuencia de los factores arriba mencionados y a la fuerte competencia de los últimos años en el mercado mexicano, Las aerolíneas tradicionales están enfrentando una realidad muy exigente. La situación se ha traducido en fuertes pérdidas originadas principalmente por dos factores: la reducción considerable de sus ingresos, debido a la disminución de sus tarifas y al número de pasajeros transportados; y al incremento de sus costos operativos. Frente a este horizonte incierto y poco alentador, es necesario que las aerolíneas, sobre todo las de tipo tradicional, tomen acciones correctivas y planteen e instrumenten las estrategias necesarias que les permitan hacer frente a esta situación, minimizando los riesgos y aprovechando las oportunidades que ofrece el
1
Oxford Economics. “Aviation, The Real World Wide Web”, www.oxfordeconomics.com, Reino Unido, Junio 2009. p. 4.
2
Introducción
entorno y utilizando de la mejor manera las fortalezas que poseen, para salir adelante y consolidarse dentro del mercado. Este trabajo de investigación plantea varios objetivos. En primer lugar, se presentarán, como referencia, algunas estrategias básicas que las aerolíneas pueden seguir para adaptarse a las condiciones del entorno, aprovechando sus características internas. Por otro lado, se propondrá un modelo estratégico que al considerar los factores internos y externos, facilite la definición e implementación de estrategias, así como la flexibilidad de la organización ante los cambios del ambiente. Por último, considerando las implicaciones, operativas y financieras, tan importantes que tiene el mantenimiento para una aerolínea, se explorarán dos estrategias de mantenimiento opuestas que las aerolíneas del mundo han seguido: •
Crear una unidad de negocios capaz de realizar servicios de mantenimiento a la propia aerolínea y ofrecer sus servicios a otras compañías aéreas.
•
Reducir la capacidad interna de mantenimiento al mínimo y adquirir el servicio de mantenimiento a una compañía externa, es decir, el outsourcing.
Se analizarán estas dos estrategias, para determinar sus ventajas y desventajas, y así definir cuál es la alternativa más viable en el largo plazo. Considerando las condiciones actuales de la industria de la aviación y situándolas en el entorno mexicano, específicamente en la realidad de las dos principales aerolíneas tradicionales del país (Aeroméxico y Mexicana). El presente trabajo consta de cuatro capítulos que explican las características y la problemática actual de la aviación comercial en el mundo, así como algunas estrategias de solución. En el primer capítulo, se muestran los conceptos fundamentales de la aviación comercial, haciendo hincapié en su importancia social, económica y política a nivel mundial, y sus principales características de operación –tanto de las aerolíneas tradicionales como en las de bajo costo–. En el segundo capítulo se presentan los fundamentos teóricos, sobre planeación estratégica, que permitan comprender de una manera más clara el entorno de la aviación, la situación de las aerolíneas en México, así como la influencia de los factores internos y externos en la problemática actual del sector, y que apoyen a sustentar una propuesta de solución a dicha problemática. En el tercer capítulo se explica la problemática actual de la industria de la aviación comercial comenzando desde un enfoque global, explicando los principales factores que han impactado a las aerolíneas de todo el mundo; hasta llegar a las características propias del mercado mexicano y los acontecimientos nacionales que han tenido repercusiones en el sector del aerotransporte. En el cuarto y último capítulo se explican brevemente las estrategias más comunes que han instrumentado las aerolíneas en todo el mundo para hacer frente a las presiones del entorno y lograr una ventaja competitiva, posteriormente se explican las características de las dos principales estrategias de mantenimiento para conocer sus principales diferencias y determinar, de acuerdo a las condiciones actuales del mercado nacional y a las características de las aerolíneas tradicionales mexicanas, la alternativa más rentable en el largo plazo. 3
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
1 Marco contextual de la aviación comercial La globalización es un fenómeno en el que la industria del aerotransporte juega un papel esencial; diariamente enormes cantidades de personas y bienes son transportados por todo el mundo por vía aérea, entretejiendo una gran y compleja red de comunicación, este sector se ha convertido en la principal vía de intercambio y transporte a nivel mundial. Pero los beneficios globales de la aviación van más allá del tráfico de personas y bienes, esta industria fomenta el desarrollo tecnológico, económico, político y social de muchas regiones, y es ahora una pieza elemental para el crecimiento y progreso económico y social en todo el mundo. Debido a la estrecha y mutua relación entre la aviación y distintos factores económicos políticos y sociales mundiales, y a la ocurrencia de algunos fenómenos globales, los últimos años han significado un periodo difícil para este sector, llenos de retos, incertidumbre y grandes cambios. Como marco de referencia, es fundamental conocer los conceptos más importantes y las características principales de la aviación comercial; con el objetivo de entender de una manera más clara la situación actual de este sector y poder realizar un análisis de las posibles estrategias que pueden seguir las aerolíneas tradicionales en México para hacer frente a los retos que plantea esta industria. Por lo anterior, en este capítulo se trata de explicar de forma muy breve el concepto de aviación y su clasificación más común, así como el objetivo y el impacto que tiene la aviación comercial para el desarrollo económico, político y social a nivel mundial; a su vez, como parte primordial de esta industria, es necesario exponer el concepto de aerolínea, su clasificación más frecuente y sus características más relevantes. Para comprender las estrategias a seguir por parte de las aerolíneas tradicionales también es importante conocer las diferencias entre éstas y las de bajo costo. Por último, como tarea fundamental e ineludible para una aerolínea y como tema principal de este trabajo se explican de forma muy general las características, la estructura y el proceso del mantenimiento de los aviones en una aerolínea tradicional.
1.1 Aviación La aviación comenzó hace más de 90 años y desde entonces su desarrollo ha mostrado un crecimiento exponencial. La aviación integra, principalmente, a los equipos de vuelo, la infraestructura necesaria, la industria, el personal y las organizaciones cuya actividad principal es el desplazamiento controlado de aeronaves a través del aire, como un objetivo definido. De acuerdo con su objetivo y características, la aviación se puede dividir en tres categorías básicas: la aviación militar, la aviación civil general y la aviación civil comercial.
1.1.1 Aviación militar La aviación militar comprende todos los recursos (humanos, técnicos y materiales) utilizados por las fuerzas militares para efectuar sus operaciones aéreas con fines de ataque, defensa, reconocimiento, rescate, vigilancia, logística y abastecimiento. Para ello utiliza distintos tipos de aeronaves y otros artefactos voladores con características propias de acuerdo a la misión asignada.
4
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
1.1.2 Aviación civil general La aviación civil general puede ser utilizada por particulares, compañías o incluso algunos sectores del gobierno para uso privado o comercial; tiene una gran variedad de funciones que van desde la diversión y competición, hasta el rescate y vigilancia. Algunas de sus aplicaciones son: el vuelo deportivo, el transporte privado, ejecutivo y de negocios, servicios publicitarios, de enseñanza y entrenamiento, de vigilancia, de rescate, de información, para extinción de incendios, fumigación, etc. La aviación civil general comprende el uso de distintos equipos de vuelos tales como, los planeadores, alas delta, parapentes motorizados, avionetas, helicópteros, jets ultraligeros, aeronaves experimentales, etcétera. Es por lo anterior que la mayor parte del tráfico aéreo en el mundo se encuentra dentro de esta categoría y que la mayoría de los aeropuertos del mundo atienden exclusivamente a este tipo de aviación. De acuerdo con la Asociación de Propietarios y Pilotos de Aeronaves (AOPA, por sus siglas en inglés), tan sólo en los Estados Unidos, la aviación general tiene una flota de 232,000 aeronaves y utiliza cerca de 20,000 aeropuertos y helipuertos. Los pasajeros de la aviación general (principalmente viajeros de negocios) tienen alrededor de 5,300 aeropuertos disponibles; mientras que la aviación comercial opera sus vuelos regulares en aproximadamente 600 aeropuertos. La OAPA también enfatiza la importancia de la aviación comercial en el desarrollo económico y comercial de una nación. En el caso de Estados Unidos la aviación comercial aporta poco más del 1% del Producto Interno Bruto (PIB) y genera casi 1.3 millones de empleos altamente calificados, especializados y bien remunerados en dicho país. 2
1.1.3 Aviación comercial La aviación civil comercial, también conocida como aviación comercial, tiene por objetivo principal el transporte de pasajeros o de carga con fines de lucro, este servicio es proporcionado por las aerolíneas. La aviación comercial está inmersa en lo que se denomina la industria aerocomercial o del aerotransporte. Esta industria engloba a todas las actividades e infraestructura relacionadas al transporte aéreo civil de pasajeros y carga, en donde convergen, interactúan y se encuentran en constante dinamismo las aerolíneas, los aeropuertos y sus servicios anexos, las autoridades, agencias de viajes, servicios de navegación y comunicaciones, fabricantes de aeronaves y componentes, etc. Hoy en día, la industria del aerotransporte juega un papel fundamental en la economía tanto regional, nacional e internacional, ya que se encuentra en constante interacción con otros sectores económicos, como el energético (principalmente con el del petróleo), el turístico, el industrial, el comercial, el de comunicaciones, el sector aeroportuario, etcétera. El desempeño de esta industria es influenciado en gran medida por el comportamiento de estos sectores económicos, pero de manera
2
Aircraft Owners and Pilots Association, http://www.aopa.org/, Agosto 2009 General Aviation Serves America, http://www.gaservesamerica.com/, Agosto 2009.
5
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
recíproca la aviación comercial también impacta en la economía y desarrollo mundial. De acuerdo con un estudio sobre el estado actual y la proyección de la industria de la aviación mundial publicado, a mediados del 2009, por la consultoría Oxford Economics, el sector aéreo tiene grandes beneficios sociales y económicos a nivel mundial, sosteniendo casi el 8% de la economía mundial. Algunas de los datos más relevantes de la aviación comercial mencionados en el estudio son los siguientes: •
Anualmente en todo el mundo son transportados por avión 2,500 millones de pasajeros y 50 millones de toneladas de carga.
•
La industria da empleo a más de 5.5 millones de trabajadores en todo el mundo, con ingresos brutos superiores al billón (millón de millones) de dólares americanos. Si la aviación fuera un país este ocuparía el 21° puesto en el ranking mundial en términos de su Producto Interno Bruto (PIB) al generar ingresos de orden de los 425 mil millones de dólares de PIB.
•
La aviación, su cadena de suministro y el gasto de los empleados de estos sectores sostienen a más de 15 millones de empleos y un PIB de 1,1 billones de dólares en todo el mundo. Si se tienen en cuenta otras industrias que dependen del sector aéreo, estas cifras son aún mayores. Por ejemplo, si se considera la contribución del transporte aéreo al turismo, las cifras se elevan a más de 33 millones de puestos de trabajo y 1.5 billones de dólares en PIB. Como país, esto situaría a la aviación en el puesto 8º, entre Italia y España.
•
La aviación facilita a las compañías un acceso rápido y eficiente a los mercados y estimula el comercio internacional. Una ventaja importante del transporte aéreo sobre otras formas de transporte es su garantía de unos tiempos de viaje más cortos y predecibles para las rutas más largas. Los estudios demuestran que unos tiempos de transporte mejorados juegan un papel clave en el crecimiento del comercio mundial. Para el caso de algunos medicamentos y mercancías perecederas, sencillamente, no existe otra alternativa.
•
En 2007, el 35% del valor del comercio en productos manufacturados (3,5 billones de dólares) se transportó por aire, y en 10 años el transporte de carga aéreo ha aumentado en un 65%.
•
La aviación facilita cada vez más una mayor libertad de movimiento de mercancías, trabajadores y turistas, aumentando con ello las inversiones internacionales y estimulando el crecimiento. Según un estudio de la IATA realizado entre 600 compañías, el 80% de las firmas manifestaban que el transporte aéreo era importante para ser eficientes y el 50% de ellas lo calificaba de vital.
•
La inversión a que dan lugar unas redes de transporte mejoradas puede suponer para los trabajadores de países en vías de desarrollo el acceso a unos ingresos mayores y más estables.
•
La aviación aumenta los grados de eficiencia gracias a las economías de escala, incrementa la competencia, intensifica la innovación. En especial, se estima que los beneficios que reporta para la sociedad el gasto en I+D de la industria del aerotransporte son mucho mayores que los del conjunto del sector 6
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
manufacturero (cada 100 millones de dólares de I+D termina generando un PIB adicional de 70 millones de dólares cada año). Adicionalmente Oxford Economics enfatiza que más allá de los diversos beneficios económicos, el transporte aéreo ha cambiado radicalmente la forma de operar e interactuar de las sociedades y las economías. 3 En los últimos años, la aviación comercial en todo el mundo se ha caracterizado por: •
Tener altos volúmenes de venta, pero bajos márgenes de utilidades;
•
Manejar altos costos fijos y estar sujeta a una demanda muy variable, sensible a los ciclos de la economía y a factores externos.
•
Estar inmersa en un mercado muy competitivo, ocasionando guerras de tarifas y competencias muy agresivas por itinerarios
•
Necesitar el soporte de la tecnología y de los sistemas para proporcionar un buen servicio al cliente y alcanzar una eficiencia interna.
Estos factores han ocasionado la quiebra de aquellas aerolíneas incapaces de formular e instrumentar las estrategias de negocio que les permitan la flexibilidad y la eficiencia necesarias para superar las dificultades de la industria. Rigas Doganis menciona que la industria de la aviación para muchos parece excitante, fascinante, dinámica, visionaria, de gran eficiencia, que siempre opera en los límites de la innovación tecnológica, que involucra grandes proyectos y jugosos contratos. Pero pocos se dan cuenta que a pesar de su glamour, es una industria cuya rentabilidad en el largo plazo es muy cíclica y marginal (cinco o seis años de utilidades moderadas seguido de 2 a 4 años de bajas utilidades o de pérdidas). También explica que en los últimos años, derivado de las políticas de cielos abiertos, las alianzas globales, las operación de las compañías de bajo costo, el comercio electrónico, la privatización de las aerolíneas estatales, entre otros factores, han afectado a la industria del aerotransporte. Por ello, enfatiza la necesidad que tienen las aerolíneas de desarrollar políticas y estrategias encaminadas a hacer frente al entorno tan dinámico en incierto. 4
1.2 Aerolínea Una aerolínea es una compañía cuyo objetivo principal es transportar pasajeros, carga o ambas por la vía aérea con fines de lucro, para su operación requiere de un certificado o licencia de operación otorgado por al menos una autoridad aeronáutica competente. Dependiendo de las regulaciones de cada país, pueden operar una o más líneas aéreas en una nación, y estas pueden ser propiedad del gobierno, o de particulares y en algunos casos puede haber una inversión de ambas partes. Las aerolíneas forman asociaciones y alianzas con otras líneas (nacionales e internacionales) para ofrecer mejores servicios a los pasajeros, incrementar su eficiencia, hacer más rentable el negocio y obtener beneficios mutuos.
3
Oxford Economics. Op. Cit. pp. 4-5.
4
Doganis, Rigas. “The Airline Business in the Twenty-First Century”, Ed. 1ª, Edit. Routledge, Londres, 2001. p. 6.
7
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
1.2.1 Tipos de aerolíneas Existen distintos tipos de aerolíneas con características de operación muy diversas, su clasificación puede considerarse desde varios enfoques, los más comunes son: •
De acuerdo a su tamaño: de esta manera puede haber aerolíneas que operan con uno o dos aviones, hasta las que tienen flotas de más de 700 aviones. También, debido a las condiciones del mercado, el tamaño y tipo de aviones puede variar de una aerolínea a otra.
•
De acuerdo a los servicios que ofrecen: algunas aerolíneas brindan diversos servicios adicionales para sus pasajeros antes, durante y después del vuelo; otras sólo proporcionan la trasportación de un origen “A” a un destino “B” sin ningún servicio adicional, pero a un muy bajo costo.
•
De acuerdo al tipo de vuelos que realizan: las aerolíneas pueden ofrecer vuelos regionales, es decir entre ciudades o poblaciones pequeñas de un país y en viajes muy cortos (menores a una hora) o de baja demanda; vuelos nacionales, realizados entre ciudades del país con una gran afluencia de pasajeros, pueden ser destinos turísticos, de negocios, grandes ciudades, etc. En donde se tiene un gran tráfico de pasajeros, (en estricto sentido, los vuelos regionales forman parte de los nacionales, pero se distinguen principalmente, porque son vuelos más cortos); vuelos internacionales, en este tipo de operaciones se transporta a los pasajeros de una nación a otra, ya sea en un mismo continente o en otro distinto, algunos vuelos pueden efectuar escalas en uno o más países, estos viajes recorren en ocasiones grandes distancias y pueden llevarse varias horas de vuelo.
•
De acuerdo a la frecuencia en que los ejecutan. La mayoría de las aerolíneas ofrecen sus vuelos en horarios y rutas regulares, los cuales son programados en itinerarios. Pero existen algunas, comúnmente denominadas aerolíneas charter, en donde los vuelos y rutas que ofrecen no corresponden a un itinerario regular, se enfocan principalmente a ofrecer sus servicios para eventos especiales, por ejemplo: eventos deportivos, culturales, históricos, de recreación, de negocios. De acuerdo a la temporada pueden cambiar sus rutas y destinos. Comúnmente se asocian con agencias de viajes para ofrecer a los clientes paquetes completos. Las aerolíneas que operan vuelos regulares con frecuencia también ofrecen servicios de tipo charter, especialmente en destinos donde la estacionalidad es alta.
•
De acuerdo al origen de su capital. Pueden existir compañías donde la participación accionaria provenga del mismo gobierno, en este caso son comúnmente llamadas aerolíneas bandera o abanderadas, en la mayoría de los casos controlan los vuelos domésticos, las rutas, las frecuencias y el precio del boleto; los gobiernos recurren a esta alternativa para garantizar el flujo de pasajeros y mercancías, y mejorar las comunicaciones en las distintas regiones de un país, pero sacrificando enormemente la competencia y en muchas ocasiones encareciendo desmedidamente el servicio. En otros países se permite la inversión privada en las aerolíneas, permitiendo una mayor competencia en el mercado debido a la aparición de más compañías que ofrecen distintos servicios, en la mayoría de los casos, a pesar de la privatización se restringe el acceso a la
8
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
participación extranjera. Por último existen países en donde la participación del capital puede ser mixto, una parte del gobierno y la otra privada.
1.2.2 Regulaciones La aviación comercial es una de las industrias más reguladas a nivel mundial; por un lado, implica estrictas regulaciones para garantizar la seguridad de los pasajeros y personas involucradas en su operación; y por otro lado también está sometida a marcos legales para regular y controlar el mercado y la competencia. Cada país regula de manera distinta su aviación, pero generalmente, las normatividades van en función del tipo de servicio que proporcionan, puede ser privado o comercial; el tipo de operaciones a realizar o del equipo de vuelo utilizado. Lo que siempre está como la prioridad número uno es garantizar la seguridad de las personas. 1.2.2.1 Regulaciones nacionales Rigas Doganis explica las reglamentaciones de operación, en donde en algunos países sólo permiten la operación de aerolíneas propiedad del gobierno, para garantizar las comunicaciones, el transporte y el libre flujo de pasajeros y bienes entre las distintas regiones, es decir, consideran al sector del aerotransporte como estratégico para una nación. En otros casos, hay países donde está permitida la operación de aerolíneas nacionales privadas, pero éstas son sometidas a restricciones económicas y operacionales, debido a que el gobierno sigue ejerciendo el control limitando el número de competidores en el mercado, además es él quien fija las tarifas, las rutas, frecuencias, etc. para cada aerolínea. Por último, hay países donde se permite la operación de aerolíneas nacionales privadas sin restringir el número de competidores, dejando su permanencia en el sector a las libres leyes del mercado, en este caso el gobierno vigila que todos los competidores cumplan con los requerimientos financieros y de seguridad para garantizar una competencia justa. 5 1.2.2.2 Regulaciones internacionales La Organización de Aviación Civil Internacional (OACI o ICAO por sus siglas en inglés) es una agencia de la Organización de las Naciones Unidas encargada de estudiar los problemas de la aviación civil internacional y promover los reglamentos y normas únicos en la aeronáutica mundial. Rigas Doganis menciona que los gobiernos y las aerolíneas de distintos países sostienen convenios bilaterales para regular el tránsito de pasajeros entre naciones. La mayoría de los acuerdos permiten a las aerolíneas transportar pasajeros desde su país hacia otra nación, y desde esa nación hacia el país de la aerolínea. Algunas extensiones al acuerdo anterior, permiten continuar el servicio y transportar a los pasajeros a un tercer país. En las últimas décadas algunos gobiernos y grandes aerolíneas han estado presionando por una política de cielos abiertos que busca liberalizar los vuelos internacionales minimizando la intervención de los gobiernos, buscando una libre competencia en el mercado, en donde no existan restricciones
5
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 184-209.
9
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
de frecuencias, destinos, aerolíneas operando y en donde el precio del boleto sea determinado por las fuerzas del mercado. 6
1.2.3 Finanzas en las aerolíneas Como se mencionó anteriormente, la aviación comercial en los últimos años se ha caracterizado por estar sujeta a una demanda muy variable, por tener altos volúmenes de venta, pero bajos márgenes de utilidades, con elevados costos fijos; lo que se traduce en una rentabilidad en el largo plazo muy cíclica y marginal. Es por esta razón que la administración y el análisis detallado de los ingresos y costos se vuelve una tarea fundamental dentro de una aerolínea, con el objetivo de buscar incrementar los ingresos actuales y buscar nuevas fuentes que generen entradas adicionales de dinero; así como establecer acciones para reducir los costos operativos. En las siguientes dos secciones se explica de forma muy general la estructura típica de los ingresos y los costos en una aerolínea. 1.2.3.1 Ingresos Una aerolínea puede obtener ingresos de diferentes fuentes, las principales son: pasajeros, carga, exceso de equipaje, correo, operaciones charter, servicios adicionales al pasajero e ingresos no operativos diversos originados de actividades distintas a la actividad principal de la aerolínea. La Tabla 1-1 resume estas fuentes y sus principales características. Concepto
6
Características
Pasajeros
Esta fuente es generada por el transporte de pasajeros de un destino a otro. Se expresa en términos del ingreso generado (generalmente centavos de dólar) por pasajero por kilómetro transportado (RPK por sus siglas en inglés), este indicador es conocido como yield. El yield puede ser medido para todo el sistema o por ruta específica para conocer su eficiencia.
Carga
Es generada por el transporte de carga de un destino a otro. En años recientes se ha consolidado como una fuente muy importante de ingresos para las aerolíneas. Se expresa en términos del ingreso generado (generalmente centavos de dólar) por tonelada por kilómetro transportada (RPK por sus siglas en inglés).
Correo
Se refiere al transporte de correo por vía aérea, generalmente se realizan convenios con las compañías de correos, se mide de forma muy similar a la carga.
Exceso de equipaje
Es un ingreso adicional derivado del transporte de pasajeros, se vuelve muy importante en viajes de largo alcance. Se expresa en porcentaje de los ingresos generados por pasajero.
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 19-43.
10
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Concepto
Características
Charter
Contempla el transporte de pasajeros de un destino a otro en una operación charter. Se mide de igual forma que el transporte de pasajeros.
Servicios al pasajero
Son ingresos generados por servicios adicionales al pasajero, puede ser la venta de artículos sin cargo de impuestos (Duty Free), el servicio adicional de alimentos, bebidas, entretenimiento y comunicación al pasajero; también en este rubro se encuentra el servicio de transportación en tierra.
Ingresos adicionales
En este rubro se incluyen fuentes de ingresos que no provienen de la actividad principal de la aerolínea, algunos ejemplos son: servicios de manejo, transportación de aviones y despacho de aviones; servicios de capacitación y adiestramiento de personal administrativo, operativo y de mantenimiento; consultorías y asesorías; renta de equipo, herramienta, infraestructura e instalaciones; servicios de mantenimiento a otras aerolíneas.
Tabla 1-1 Fuentes de ingreso más comunes en las aerolíneas.
7
1.2.3.2 Costos Existen dos categorías principales de costos en una aerolínea; los costos directos de operación y los costos indirectos de operación. La Tabla 1-2 resume los principales rubros de ambos costos, así como sus características y variables que los afectan. Concepto
7
Características
Costos Directos
Se refieren a los costos relacionados de manera directa con la operación de la aerolínea, es decir, son los costos básicos generados para que la compañía cumpla con su objetivo principal “transportar pasajeros de un destino a otro”.
Tripulación
Representa el costo integral de la tripulación a bordo del avión (pilotos y sobrecargos), algunos variables que lo afectan son: número de tripulantes a bordo del avión, sueldo del personal, factor de ocupación, duración del vuelo, tipo de servicio otorgado.
Combustibles
Costos derivados por el consumo de combustible en todas las operaciones efectuadas. Este factor depende del tipo de avión y motores utilizados, del mantenimiento y de la edad de los mismos, características del aeropuerto, planeación de ruta, peso total del avión, precio del combustible, distancia del viaje, tipo de operación efectuada, política de compra de combustibles.
Radnoti, George. “Profit Strategies for Air Transportation”, Ed. 1ª, Edit. McGraw-Hill, Estados Unidos de América, 2001. pp. 11-12.
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Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Concepto
Características
Aeropuertos
Cuotas derivadas del uso de instalaciones aeroportuarias para el despegue y aterrizaje, así como el uso de terminales, y posiciones para el embarque y desembarque de pasajeros y carga, el área de estacionamiento de aviones. Se ve afectado por el tipo de aeropuerto (internacional, alterno o regional), tiempo de utilización de las instalaciones aeroportuarias, el tipo de contrato firmado, los servicios adquiridos, y el horario de utilización.
Navegación
Costos ocasionados por el uso de espacio aéreo. Este tipo de costos son difícilmente negociables, siendo tarifas estipuladas por los gobiernos. Sin embargo, se ve afectado por el número de operaciones efectuadas, el tipo de avión utilizado y por el factor de ocupación.
Mantenimiento
Costos generados por el mantenimiento del avión y sus componentes para garantizar la aeronavegabilidad del mismo. Es afectado por el tipo de avión, edad, instalaciones, costo de mano de obra (directa e indirecta), programa de mantenimiento, utilización del avión y por la política de utilizar personal de la aerolínea o contratar servicios o compañías externas.
Renta de aviones
Cuotas relacionadas con la renta de aviones, las cuales se ven afectadas por la edad y tipo de avión, utilización, el tipo de operación, tipo de contrato efectuado y la duración del mismo.
Depreciación de aviones
Se refiere a la pérdida de valor de los aviones con el paso del tiempo como consecuencia de su envejecimiento y de su uso. Es afectado por el costo de adquisición, política de depreciación y la utilización del avión.
Seguros
Son las cuotas pagadas por concepto de seguros de aviones, pasajeros, etc. Varían dependiendo del tipo de operaciones efectuadas, el tipo y la edad de los aviones, las rutas y las frecuencias.
Costos Indirectos
Costos de estación
Son costos adicionales generados de la operación de la aerolínea, no afectan el cumplimiento del objetivo principal, pero si influyen en el desempeño de la operación de la compañía. Incluyen costos derivados de servicios adicionales al cliente, y los costos relacionados con áreas soporte de la compañía. Costos relacionados con las áreas de apoyo para la atención al pasajero antes, durante el abordaje y después de su arribo a la terminal, incluye la renta de salones para primera clase, oficinas y demás instalaciones para el personal en los aeropuertos, etc. Este rubro se ve afectado por la planta de personal de las áreas de apoyo en cada terminal, el número de estaciones y rutas, las frecuencias, el tipo de aeropuerto y la política de utilizar personal de la aerolínea o contratar servicios o compañías externas.
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Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Concepto
Características
Servicios al pasajero
En este rubro se incluyen todos los costos originados por brindar servicios adicionales al pasajero como alimentos, bebidas, servicios de comunicación y entretenimiento, programas de recompensas, etc. También se incluyen los costos generados por la atención de pasajeros originados por la demora y cancelación de vuelos. Se ve influenciado por el tipo de aerolínea, el número de clases disponibles, el tipo de servicio proporcionado, el número de vuelos y las frecuencias, el tipo de avión y las rutas operadas.
Manejo de pasajeros, equipaje y aviones
Son los costos generados por el traslado y conexión de pasajeros; el manejo de equipaje; el remolque y servicios adicionales al avión previo a su despacho. Tienen relación directa con los vuelos en conexión, el número de estaciones y rutas, las frecuencias, la política de utilizar personal de la aerolínea o contratar servicios o compañías externas, etcétera.
Ventas y reservaciones
Aquí se consideran los costos relacionados con la venta y reservación de boletos, pueden ser mediante una política de venta directa o mediante agencias, incluye el uso de tecnologías de información, Internet, y “call-centers” y otros medios para la reservación y venta. Se ve afectado por la política de utilizar personal de la aerolínea o contratar servicios o compañías externas, el factor de ocupación, el tipo de contratos efectuados, etc.
Comisiones
Considera las comisiones pagadas a las agencias de viajes por la venta de boletos, también incluye las comisiones pagadas a otras aerolíneas por la venta de boletos en códigos compartidos. Influye en él la política de venta directa o mediante agencias.
Publicidad y promoción
Incluye cualquier forma de publicidad y promoción, puede ser en televisión, radio, periódicos y revistas, Internet, anuncios espectaculares, etc. Tiene relación directa con el tipo de aerolínea, el mercado al que está enfocada, los destinos que opera, etc.
Administración general
Contempla los costos relacionados a la administración y demás áreas soporte de la aerolínea (personal, servicios, instalaciones, etc.). Influye en él en gran medida el número de empleados, las instalaciones e infraestructura disponible, el tamaño de la flota de la aerolínea, el número de operaciones efectuadas y por la política de utilizar personal de la aerolínea o contratar servicios o compañías externas.
Tabla 1-2 Costos directos e indirectos de operación en las aerolíneas.
8
Las aerolíneas, principalmente las de tipo tradicional, tienen un bajo margen de utilidad, debido a que los ingresos generados son utilizados para pagar un alto porcentaje de costos operativos (directos e indirectos) los cuales son necesarios 8
Radnoti, George. Op. Cit. pp. 12-51.
13
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
para mantener los servicios de transportación aérea. Adicionalmente las aerolíneas están sometidas a un estricto régimen tributario en donde en ocasiones hasta un 20% del precio final del boleto son impuestos.
1.2.4 Las aerolíneas tradicionales y las de bajo costo Una aerolínea tradicional es una compañía aérea que, en la mayoría de las ocasiones, ofrece vuelos a través de una red de destinos concentrados en un destino principal (comúnmente una gran ciudad o un importante destino turístico). Generalmente poseen una estructura organizacional muy robusta que les permite ser autosuficientes y ofrecer una gran gama de servicios a sus pasajeros; algunas también ofrecen otros servicios relacionados a la industria (mantenimiento, asesoría, servicios aeroportuarios de apoyo, etc.), pero en ocasiones esa estructura organizacional eleva los costos operativos y administrativos considerablemente y dificulta la flexibilidad. Las aerolíneas tradicionales normalmente ofrecen: •
Servicio en distintas clases a sus pasajeros: (primera clase, ejecutiva, turista, económica, etc.)
•
Ofrecen programas de clientes frecuentes, que brindan beneficios adicionales al viajar continuamente (boletos gratis, descuentos en hoteles. Rifas, eventos especiales, etc.)
•
Tienen alianzas, asociaciones y convenios con otras aerolíneas para ofrecer más destinos y mayores frecuencias a sus clientes.
•
Servicios y beneficios extra en cabina durante el viaje (comida, bebidas, entretenimiento a bordo, comunicación, etc.)
•
Disponen de salones de espera exclusivos para sus clientes.
Por otro lado, una aerolínea de bajo costo (conocida en inglés como low cost carrier) es una aerolínea que ofrece bajas tarifas, comparadas con las de las aerolíneas tradicionales, a cambio de eliminar muchos de los servicios extras y beneficios agregados a los pasajeros. Las primeras aerolíneas de este tipo empezaron a operar en los Estados Unidos (de forma exitosa a partir de la década de los 70) y posteriormente, durante los años 90, surgieron en Europa para después extenderse por el resto del mundo. Las características principales de las aerolíneas de bajo costo son (cabe aclarar que no todas las compañías de bajo costo presentan estas características, pero sirven de referencia para entender su forma de operación): •
Ofrecen una única clase de pasajeros, y los asientos no están numerados, de esta forma los pasajeros se sientan donde gusten, agilizando el abordaje.
•
Ofrecen un único tipo de tarifa.
•
Poseen una flota de aviones homogénea, generalmente con un único modelo de aeronave, para reducir los costos de capacitación y mantenimiento.
•
Realizan vuelos cortos y con muchas frecuencias, generalmente se enfocan en vuelos nacionales y regionales.
•
Operan en aeropuertos secundarios o alternos, los cuales están menos congestionados y tienen tarifas de utilización más bajas.
14
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
•
Ofrecen rutas directas y simplificadas, reduciendo las conexiones y trasbordos en aeropuertos concentradores, esto reduce las demoras por la llegada de pasajeros y las probabilidades de pérdida de equipaje.
•
Realizan la venta de boletos de forma directa, dándole mayor énfasis a la venta electrónica, con esto reducen comisiones a las agencias de viajes y reducen costos fijos.
•
No proporcionan servicios y beneficios extra (comida, bebidas, entretenimiento a bordo, comunicación, salones exclusivos, etc.). cuando los ofrecen tienen un cargo adicional y separado a la tarifa del boleto.
•
Los empleados realizan múltiples tareas (las sobrecargos realizan la limpieza del avión y el abordaje de los pasajeros), agilizando las actividades pero sobre todo reduciendo el costo de personal.
Todas las características anteriores se traducen en costos de operación menores a los que tienen las aerolíneas de tipo tradicional. La llegada de las aerolíneas de bajo costo a la industria del aerotransporte ha significado el cambio de muchos paradigmas en el sector, el cual, como consecuencia, ha experimentado grandes transformaciones. La Red Mexicana de Competencia y Regulación explica al respeto que “Pequeñas compañías con recursos limitados y poca experiencia han dado valiosas lecciones a las grandes empresas dominantes. Demostrando que la experiencia no es lo más importante, las aerolíneas de bajo costo muestran cómo la innovación, la eficiencia y los precios bajos pueden modificar rápidamente las condiciones de competencia en un mercado elástico.” 9 Al respecto, la Secretaría de Turismo de México explica el rápido crecimiento que han tenido las aerolíneas de bajo costo en el mundo, ya que se estima que uno de cada ocho vuelos se realizan en aerolíneas de bajo costo y éstas concentran el 15% de asientos disponibles a nivel mundial. 10 ¿Por qué las aerolíneas de bajo costo son tan populares y exitosas? La respuesta es sencilla: Una menor tarifa del boleto. De acuerdo a la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en Inglés)., se ha visto que a la mayoría de los pasajeros sólo les interesa transportarse de un punto A a un punto B a un bajo precio de boleto, sin importar los servicios adicionales, como lo muestra la Gráfica 1-1.
9
Red Mexicana de Competencia y Regulación, Centro de Investigación pare el Desarrollo A. C. Lecciones en infraestructura, competencia y regulación, Aerolíneas de bajo costo: las nuevas dueñas del mercado. http://www.cidac.org/, Mayo 2008
10
Secretaría de turismo de México, “Hechos y Tendencias del Turismo”, Boletín No. 49, Noviembre 2005, http://www.sectur.gob.mx
15
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Gráfica 1-1 Factores que motivan a volar con mayor frecuencia.
11
La Tabla 1-3 presenta de forma breve pero muy clara las diferencias más importantes entre las aerolíneas de bajo costo y las de tipo tradicional; La Red Mexicana de Competencia y Regulación menciona que adicionalmente a las tarifas de boleto más bajas, estas diferencias explican el éxito de las aerolíneas de bajo costo frente a las tradicionales. Aerolíneas tradicionales
Aerolíneas de bajo costo
• Servicios diferenciados (turista, negocios y primera clase). Tarifa normal + precio por el valor agregado.
• Servicio de clase simple (turista). Tarifa baja.
• Reservación y venta de boletos a través de múltiples agentes de viajes.
• Reservación de boletos directa, mediante Internet.
• Estructura tarifaria compleja.
• Estructura tarifaria electrónicos
• Aterrizaje en aeropuertos principales.
• Aterrizaje en puertos secundarios, con tarifas de aterrizaje más bajas.
• Menor uso de los aviones y menores ciclos de vuelo.
• Uso intensivo de los aviones. Ciclos de vuelo continuos.
• La interconexión es importante del servicio.
• Servicio de un interconexiones.
11
una
parte
simple
punto
a
y
otro,
IATA International Air Transport Association, CEO Brief, http://www.iata.org, Abril 2003.
16
boletos
sin
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Aerolíneas tradicionales
Aerolíneas de bajo costo
• Servicios y productos integrados y complejos (por ejemplo, flexibilidad en la vigencia del boleto, comodidades en la clase de negocios, programa de viajero frecuente).
• Productos simples. Los servicios adicionales se cobran aparte (por ejemplo, las reservaciones con tarjeta de crédito, check in tardío, comidas).
• Recorridos de vuelo cortos y largos.
• Recorridos de vuelo cortos.
• Enfoque en segmentos de mercado tradicionales: negocios y viajes internacionales.
• Apertura de nuevos segmentos de mercado: clase socioeconómica media y viajes nacionales.
• Flotilla de aviones mixta. Costos de mantenimiento altos y bajos, según el tipo de avión.
• Flotilla de aviones común, adquirida a muy bajos precios. Costos de mantenimiento bajos.
• Costos laborales altos. Alrededor del 40 por ciento de las ganancias.
• Costos laborales bajos. Alrededor del 30 por ciento de las ganancias.
• Numerosos conflictos laborales con los sindicatos.
• Los trabajadores no están inscritos en sindicatos, lo que disminuye los conflictos laborales.
• Capacidad para generar subsidios cruzados entre vuelos nacionales e internacionales.
• Incapacidad para generar subsidios cruzados entre vuelos nacionales. No cuentan con vuelos internacionales.
• Mejor servicio y velocidad en el registro de los pasajeros.
• Deficiencias tecnológicas en el registro de pasajeros. Proceso lento.
Tabla 1-3 Diferencias entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo.
12
¿Y cómo pueden las aerolíneas de bajo costo ofrecer tarifas tan bajas y tener utilidades? Con una distribución de costos directos e indirectos más bajos que los de las aerolíneas tradicionales. Rigas Doganis compara y explica las diferencias entre las estructuras de costos de ambos tipos de aerolíneas. Al respecto menciona que las aerolíneas de bajo costo tienen dos ventajas de costo básicas: una elevada distribución de asientos por avión (densidad) y una elevada utilización diaria del avión. Al no tener primera clase, reduciendo el espacio entre asientos y removiendo cocinetas, el número de asientos por avión de las aerolíneas de bajo costo se incrementa considerablemente, lo que se traduce en un aumento de la capacidad de pasajeros transportados y al tener más asientos, los costos operativos unitarios se reducen; como ejemplo, una aerolínea tradicional en un avión Boeing modelo 737700 tiene 124 asientos (12 en primera clase y 112 en clase turista), mientras que una aerolínea de bajo costo en el mismo modelo de avión tiene entre 138 y 148 asientos todos en clase turista. De forma similar, al reducir el tiempo de limpieza, agilizando el abordaje y el desembarque de pasajeros, el proceso de mantenimiento en tránsito y la carga de combustible, y utilizando aeropuertos alternos con menos
12
Red Mexicana de Competencia y Regulación, Centro de Investigación para el Desarrollo A. C. Op. Cit.
17
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
tráfico, las aerolíneas de bajo costo pueden tener una utilización diaria de los aviones de dos horas mayor en comparación con sus competidores de tipo tradicional, es decir, los aviones vuelan dos horas más, esto se refleja en una mayor capacidad para captar ingresos y en una reducción de los costos operativos por hora de vuelo. 13 Con relación a los costos directos de operación, Rigas Doganis explica que los costos de tripulación, las tarifas aeroportuarias, los costos de mantenimiento, la renta de aviones y su depreciación son los principales rubros donde existe una gran diferencia entre las aerolíneas de bajo costo y las tradicionales, siendo mucho menores en las primeras. Los costos de tripulación pueden llegar a ser hasta 50% menores, ya que al no brindar servicios de alimentos en las aerolíneas de bajo costo se requieren menos sobrecargos en el avión, también el costo empresa de pilotos y sobrecargos es mucho menor en este tipo de compañías debido a contratos laborales más flexibles. La utilización de aeropuertos alternos o secundarios, por parte de las aerolíneas de bajo costo, proporciona cuotas de aterrizaje y uso aeroportuario mucho más bajas que en los aeropuertos principales. El costo de mantenimiento en las aerolíneas de bajo costo es más bajo debido a dos factores: el primero es que la mayoría de las actividades de mantenimiento son proporcionadas por compañías externas, esto reduce los costos fijos, al reducir al mínimo la planta de personal, la infraestructura para el mantenimiento y los costos por administración del mismo; el segundo factor es consecuencia de tener una flota homogénea, ya que se reduce el costo por la disminución en el inventario de partes, herramientas y equipo. Con respecto a la renta de aviones y su depreciación en las aerolíneas de bajo costo son menores debido principalmente a la alta utilización diaria y a un mayor número de asientos disponibles. En el caso de los costos de combustibles, servicios de navegación y seguros no existe una diferencia significativa entre las aerolíneas tradicionales y las de bajo costo, ya que ambas tienen que pagar por estos servicios para poder operar, las diferencias que puedan existir dependen más de convenios, negociaciones y en el caso del combustible de compras anticipadas o de grandes volúmenes. 14 De forma muy parecida, los costos indirectos de operación son considerablemente menores en las aerolíneas de bajo costo. Los costos de estación disminuyen debido a que este tipo de compañías rentan pequeñas oficinas en los aeropuertos, no utilizan salones de espera para sus pasajeros, en cada estación mantienen al mínimo de personal requerido y negocian tarifas especiales en los aeropuertos. Los costos por manejo de equipaje, pasajeros y de aviones son más bajos por que estos servicios son proporcionados por compañías externas. Los costos por servicios al pasajero son mínimos debido que las compañías de bajo costo no proporcionan este tipo de servicios (bebida, alimentos, botanas, servicios de entretenimiento, etc.), y cuando los proporcionan es con un costo adicional al precio del boleto. El ahorro en las ventas y reservaciones proviene de la venta directa y del uso del internet para la venta de boletos, eliminando así las comisiones a la agencias de viajes y reduciendo los costos por emisión de boletos. Los costos por promoción y publicidad se reducen al utilizar medios alternativos (anuncios en espectaculares, metro, autobuses, 13
Doganis, Rigas. Op. Cit. p. 144.
14
Ídem. pp. 145-147.
18
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
tiendas, etc.), internet y por supuesto la mejor publicidad “clientes satisfechos”. Por último uno de los aspectos más importantes, el costo de administración, el cual es mucho más bajo en una aerolínea de bajo costo que en una tradicional debido a que la mayor parte de las actividades y funciones “no principales” son realizadas por compañías externas, esto reduce el costo de personal, el costo de edificios, instalaciones e infraestructura y el pago de servicios. 15 La Gráfica 1-2, la Gráfica 1-3 y la Gráfica 1-4 resumen y comparan la estructura de costos de ambos tipos de aerolíneas. Si bien es cierto que los datos proporcionados datan de 1998 y los costos actuales son más altos, la distribución de los costos operativos entre ambos tipos de aerolíneas se ha mantenido, y sirve como referencia para entender parte del éxito de las aerolíneas de bajo costo.
Gráfica 1-2 Comparación de los costos directos de operación entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. 16
15
Ídem. pp. 147-151.
16
Ídem. p. 146.
19
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Gráfica 1-3 Comparación de los costos indirectos de operación entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. 17
Gráfica 1-4 Comparación de los costos de operación entre las aerolíneas de tipo tradicional y las de bajo costo. 18
17
Ibídem.
18
Ibídem.
20
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
1.2.5 El mantenimiento en las aerolíneas Es importante mencionar que el mantenimiento del avión y sus componentes es una tarea ineludible para las aerolíneas. Debe efectuarse bajo los más estrictos niveles de calidad y seguridad, siguiendo en tiempo y forma los requerimientos, instrucciones y procedimientos estipulados por el fabricante y las autoridades (DGAC, FAA, JAR, entre otras 19 ), con estricto apego a las regulaciones nacionales e internacionales. De igual forma, para que una aerolínea o un taller especializado puedan efectuar mantenimiento, es necesario que tenga las licencias y permisos especiales para cada tipo de servicio y cada tipo de avión. Si cualquiera de los puntos antes mencionados no es cumplido, la aerolínea (o taller) se hace acreedora a grandes multas y a perder la licencia, de manera temporal o permanente, para operar los aviones (como sucedió con Aerolíneas Azteca en 2007). George Radnoti expone la importancia del mantenimiento en la aviación comercial, el cual está estructurado de forma sistemática y ordenada en un programa de mantenimiento aprobado conjuntamente por las autoridades aeronáuticas competentes y los fabricantes de aviones y sus componentes. También menciona que el programa de mantenimiento está formado por tareas específicas de mantenimiento que incluyen actividades de lubricación, servicio al avión y a sus componentes, inspecciones visuales y operacionales, pruebas funcionales, atención y corrección de fallas. Dicho programa incluye límites y tolerancias para los daños y fallas en el avión. Las tareas de mantenimiento pueden ser agrupadas en servicios los cuales se pueden programar desde los más pequeños que se realizan con mayor frecuencia hasta los más pesados. 20 1.2.5.1 Estructura del mantenimiento De acuerdo a su forma de ejecución, las actividades de mantenimiento efectuadas en el avión pueden estructurarse de la siguiente forma:
19
•
Tareas programadas limitadas por ciclos, horas o días. Existen componentes en el avión cuyas tareas de mantenimiento tienen un límite máximo permitido para cumplirlas, algunos ejemplos de componentes son: el planeador o estructura principal, los trenes de aterrizaje y algunos elementos del motor. Son comúnmente llamadas “Hard Time Limit”
•
Tareas a condición de monitoreo limitadas al desempeño. Algunos componentes no son restringidos a un límite máximo permitido, sino que se tiene un análisis de su desempeño obteniéndose un rango estimado de falla, conocido como tiempo medio entre fallas (MTBF, por sus siglas en inglés), cuando el componente llega a este tiempo estimado de acuerdo a su desempeño se decide si se remueve o si sigue operando, cuando el
DGAC: Dirección General de Aeronáutica Civil, organismo de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) encargado del desarrollo, la seguridad y la regulación de la aviación en México FAA: Federal Aviation Administration, organismo del departamento del transporte de los Estados Unidos de Norteamérica encargado del la administración, desarrollo, seguridad y regulación de la aviación. JAA: Joint Aviation Authorities Europe, Asociación Europea de autoridades aeronáuticas
20
Radnoti, George. Op. Cit. pp. 343-344.
21
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
desempeño del componente empieza a decaer se programa su remoción. Existen casos en los que el componente falla prematuramente sin llegar a su MTBF, cuando esta situación ocurre, el componente es removido para su reparación. El MTBF es continuamente actualizado, ya que el desempeño de los componentes es medido constantemente mediante un programa de confiabilidad. Algunos componentes regidos bajo ese sistema son el motor y la mayoría de los componentes del avión. •
Modificaciones. Algunas actividades de mantenimiento consisten en adecuaciones o modificaciones adicionales al avión estas pueden ser obligatorias, opcionales o por conveniencia de la aerolínea. Cuando son obligatorias normalmente son requeridas por la autoridad o por el fabricante cuando detecta una falla, o una mala operación que afecta la aeronavegabilidad o el desempeño del avión o uno de sus componentes y puede poner en riesgo la seguridad. Son opcionales cuando se detectan mejoras que pueden incrementar el desempeño, pero si no se aplican no afectan la aeronavegabilidad. Las que se efectúan por conveniencia son, en la mayoría de los casos, para estandarizar los aviones de una aerolínea, para mejorar su desempeño o servicio o imagen al pasajero. Es importante mencionar que cualquier modificación que se realice debe estar certificada y validada tanto por el fabricante como por la autoridad aeronáutica competente.
•
Inspecciones. Son actividades que consisten en la revisión e inspección visual y operacional del avión y todos sus sistemas, también incluyen pruebas funcionales y mediciones. Si estas actividades obtienen resultados satisfactorios, es decir, que no fueron encontrados hallazgos o discrepancias (corrosión, mediciones fuera de límites, roturas, fugas, etc.) de acuerdo al manual, se puede liberar para la operación el avión o componentes. Pero si los resultados no son positivos, se deben efectuar las tareas necesarias (de acuerdo al manual) para corregir las fallas y discrepancias.
•
Mantenimiento correctivo e incidentes. Existen eventos que no están bajo el control de las aerolíneas, pero que sin embargo pueden afectar el desempeño o la aeronavegabilidad del avión. Algunos ejemplos de estos eventos pueden ser golpes al avión por un proveedor de servicios en el aeropuerto o por el personal de mantenimiento, la ingestión de un objeto extraño por el motor, un mal aterrizaje, una corrosión o rotura anormal, etc. Cuando ocurren estos incidentes se deben realizar las tareas de mantenimiento necesarias para regresar a su condición operativa.
1.2.5.2 Procesos de mantenimiento De manera muy general, el programa de mantenimiento de una aeronave es aplicado en diferentes niveles que están divididos por procesos. El primer nivel se denomina Mantenimiento en Línea. Este nivel está dividido en tres procesos: Tránsitos, Pernocta y Trabajo en días FUSE (Fuera de Servicio). Los Tránsitos consisten en trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo que se efectúan en los periodos en que el avión espera para salir de un destino a otro distinto; algunas de las tareas principales que se realizan son una inspección visual 22
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
general del fuselaje del avión para verificar que no exista algún daño en el mismo, revisión de llantas, frenos y niveles de fluidos, la revisión y corrección de fallas o reportes en caso de que se hayan presentado en el vuelo anterior. El tiempo de aplicación depende del itinerario de la aeronave y del viaje que va a realizar, pero por lo general oscila entre los 30 minutos a máximo dos horas. Los trabajos que se realizan durante la noche pertenecen a la Pernocta. Se realizan en horario nocturno debido al costo que implica dejar de volar en horarios comerciales. Las tareas que comúnmente se efectúan durante la pernocta son: la inspección visual general del avión, pruebas funcionales de algunos sistemas, lubricación, atención y corrección de fallas, cambio de componentes, entre otras. Durante este periodo se efectúan mantenimiento correctivo y preventivo. El tiempo de la pernocta varía según los itinerarios, pero por lo general no excede las 10 horas. Durante la Pernocta se realiza una gran cantidad de labores enfocadas a garantizar la seguridad de las operaciones. Los trabajos en días FUSE tienen una duración de hasta tres días. Durante estos días se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo, modificaciones e inspecciones que debido a su duración no se pueden efectuar durante la Pernocta. Existen trabajos agrupados en servicios de mantenimiento que requieren que el avión permanezca más días en tierra y se reservan para el siguiente nivel de mantenimiento. El segundo nivel es denominado Mantenimiento Programado o Mayor, que es el encargado de la revisión detallada de la estructura y la prueba de todos los sistemas que componen a las aeronaves. Se realiza periódicamente y requiere que los aviones permanezcan en tierra entre 7 y 40 días (dependiendo principalmente de la edad del avión). Está constituido por Paquetes de Trabajo. Estos paquetes contienen tareas de mantenimiento específicas que son presentadas en tarjetas de trabajo. Los trabajos son establecidos por el fabricante de la aeronave quién dictamina los servicios que deben ser aplicados, además de los que establecen los organismos reguladores nacionales e internacionales. También son agregados los trabajos que no fueron realizados durante los procesos del Mantenimiento en Línea. Las principales tareas que se llevan a cabo en este proceso son: una inspección mayor de la estructura del avión, inspección y pruebas visuales y funcionales de los sistemas, inspección por corrosión y lubricación, entre otras. Cuando el avión se encuentra en proceso de Mantenimiento Programado, la función del Departamento de Inspección es evaluar el estado de la aeronave y determinar si deben llevarse a cabo actividades de mantenimiento adicionales conocidas como trabajos no rutinarios. Estas tareas deben programarse para ser efectuadas en el periodo que el avión permanece en tierra. Cuando las reparaciones pertenecen al área de Reparaciones Estructurales el departamento de Ingeniería está encargado de diseñarlas. Éstas no pueden ser efectuadas hasta que no hayan sido autorizadas por el fabricante y por la autoridad competente. En la Figura 1-1 se muestra de forma muy general el primer nivel del proceso de mantenimiento mayor en una aerolínea de tipo tradicional.
23
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
PROCESO
INSUMOS
•
Avión en Tierra
•
Personal calificado
•
Materiales y componentes
•
Herramientas y equipo
•
Información técnica
RESULTADOS
Servicio de Mantenimiento Mayor •
Trabajos rutinarios
•
Trabajos no rutinarios
•
Órdenes de Ingeniería
•
Herramientas y equipo
•
Información técnica
•
Avión Aeronavegable
•
Documentación del servicio debidamente llenada y firmada
Figura 1-1 Proceso de Mantenimiento Mayor.
21
Para poder efectuar un servicio de mantenimiento mayor se requieren de los siguientes insumos: •
Un avión en tierra. Cuyo servicio ya fue previamente programado para definir las tareas de mantenimiento que se le van a realizar.
•
Personal técnico calificado. El cual debe estar capacitado y tener la licencia y el certificado emitido por la autoridad para reparar el avión que va a entrar en servicio.
•
Materiales y componentes. Los materiales y componentes de las tareas rutinarias (tareas programadas) deben estar listos al entrar el avión en servicio, deben de ser los especificados en el manual de la aeronave y deben contar con su certificado de rastreabilidad y estar autorizados por la autoridad aeronáutica.
•
Herramienta y equipo. Estos también deben estar listos al entrar el avión en servicio, deben de ser los especificados en el manual de la aeronave y deben estar certificados, calibrados y estar autorizados por la autoridad aeronáutica.
•
Información técnica. Se debe tener toda la información técnica relativa al servicio actualizada y autorizada por el fabricante y la autoridad.
El proceso de principalmente:
21
mantenimiento
mayor
se
divide
en
tres
tipos
de
tareas
•
Las tareas rutinarias. Son todas aquellas actividades de mantenimiento que el fabricante de la aeronave ordena realizar cada determinado tiempo.
•
Las tareas no rutinarias. Estas, son emitidas por el departamento de inspección producto de una anormalidad detectada durante la revisión general del avión y que tienen que ser corregidas para asegurar la aeronavegabilidad del avión.
Elaboración Propia
24
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
•
Las órdenes de Ingeniería, que son tareas emitidas por la propia aerolínea producto de una anomalía detectada por la autoridad o por el fabricante en alguna otra aerolínea, o también tienen por objeto estandarizar o realizar modificaciones adicionales a los aviones de acuerdo a las necesidades de la aerolínea , esto sin salirse de los lineamientos determinados por el fabricante.
El producto obtenido después de un servicio de mantenimiento mayor es: •
Un avión aeronavegable, es decir, un avión que garantice la seguridad de sus ocupantes. Este es el producto principal del proceso
•
Documentación debidamente llenada, todas las tarjetas y tareas realizadas durante el servicio deben estar correctamente llenadas y firmadas, ya que para la autoridad un servicio no ha sido completado si la documentación no ha sido cerrada.
Un servicio de mantenimiento mayor requiere que el avión esté en tierra dentro de un hangar durante un periodo largo de tiempo ―dependiendo del tipo de avión y del servicio, puede oscilar entre los siete y 40 días―. Por lo que es necesario optimizar el tiempo en tierra en que la aeronave se encuentra en mantenimiento ya que un avión inoperativo se traduce en la disminución de la capacidad de generar utilidades para la aerolínea. Resumiendo, un avión en tierra produce costos y no genera ganancias para una aerolínea. El tercer nivel son los Talleres Aeronáuticos. En ellos se realizan las reparaciones de los componentes que son removidos durante el Mantenimiento en Línea y el Mantenimiento Programado. Su objetivo es reparar las fallas que contengan los componentes para que estos puedan volver a utilizarse. En este nivel, los talleres se encargan de inspeccionar, reparar y probar los componentes para asegurar su correcto funcionamiento en el avión. Los componentes pueden llegar al taller por distintos motivos: el primero es porque fueron removidos del avión por haber fallado, o porque se sospecha que fallaron; el segundo es porque cumplieron su límite de almacenaje en el almacén y deberán de ser inspeccionados y probados nuevamente para asegurar que siguen estando operativos; el último es por haber cumplido su tiempo límite de operación en el avión y deben someterse a un proceso de mantenimiento y reparación ya programado, en esta última causa, los componentes son removidos aunque no hallan fallado. De manera muy básica, a los componentes se les realizan diferentes servicios de acuerdo a lo especificado en su manual de mantenimiento, estos pueden ser: una inspección y prueba de funcionamiento; una reparación parcial o menor, que consiste en una reparación de una o más partes del componente; por último, una reparación total o mayor al componente, también conocida como “overhaul” El mantenimiento mayor tiene como insumo principal la mano de obra altamente calificada. Es decir, demanda una gran cantidad de horas hombre para su ejecución, lo que ocasiona que el costo total del servicio de mantenimiento mayor sea afectado principalmente por el costo de la fuerza laboral. El mantenimiento línea contempla la revisión y reemplazo de equipos, componentes y consumibles en el avión, y aunque requiere de considerables recursos de mano de obra, estos son menores en proporción comparados con los del mantenimiento mayor. Por último, para la inspección, prueba y reparación de componentes en el mantenimiento en talleres se 25
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
requiere de herramienta instrumentos y equipo altamente especializado, también se utilizan materiales y repuestos que son necesarios para efectuar el mantenimiento de los componentes, por esta razón, en este proceso los materiales y la tecnología juegan un papel primordial, pero sin relegar al uso de mano de obra especializada. La Figura 1-2 representa la relación de estas variables en los diferentes procesos de mantenimiento. En este capítulo se ha mostrado el panorama general de la aviación comercial, haciendo hincapié en su importancia social, económica y política a nivel mundial, y sus principales características de operación –tanto de las aerolíneas tradicionales como en las de bajo costo–. Como siguiente paso, es necesario presentar los fundamentos teóricos que permitan comprender la problemática actual del sector y sustenten una propuesta de solución a dicha problemática.
26
Capítulo 1: Marco contextual de la aviación comercial
Materiales y Tecnología
Distribución de los costos de mano de obra y los de materiales y tecnología en los diferentes procesos de mantenimiento
Manto Talleres
Manto Línea Manto Mayor
Mano de Obra
Mantenimiento Mayor Materiales
Mantenimiento Línea
20 %
Mantenimiento Talleres
30 % 50 %
Fuerza Laboral
80 %
70 % 50 %
Figura 1-2 Distribución del costo de los distintos procesos de mantenimiento.
22
Departamento de Productividad y Desarrollo, Aeroméxico
27
22
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
2 Fundamentos teóricos de la planeación estratégica La planeación estratégica es una herramienta fundamental en la administración de los negocios hoy en día, debido a la gran competencia en los mercados mundiales, al fenómeno de la globalización, las crisis político-económicas de los últimos años, el acelerado avance de la tecnología, las tendencias sociales tan cambiantes, etc. Todos estos fenómenos hacen necesario la toma de decisiones rápida y acertada para garantizar la supervivencia en estos tiempos. Hoy más que nunca, tiene un gran significado la frase “evolucionar o morir”. La planeación estratégica permite tomar acciones para adaptarse al cambio, ver el desarrollo de la organización a futuro y lograr una ventaja competitiva real y sostenible sobre nuestros competidores. Pero para ello es necesario conocer las condiciones del entorno y las de la propia empresa. Es de gran relevancia desarrollar los fundamentos teóricos sobre la planeación estratégica, para comprender de una manera más clara el entorno de la aviación y la situación de las aerolíneas en México, así como la influencia de los factores internos y externos. Como el incremento de los precios del combustible; los fenómenos económicos, políticos y sociales en el mundo; la fuerte competencia en el mercado; las diferencias de las aerolíneas tradicionales de bajo costo; etcétera. Debido a lo anterior, en este capítulo se exponen de forma breve y clara los conceptos y bases más importantes de la teoría de la planeación estratégica, que además están relacionados con este trabajo. Se explican los términos estrategia, competencia y planeación estratégica, así como sus principales características, para después revisar su proceso y plantear un modelo general. También, se describen las repercusiones que provoca en las organizaciones el entorno tan cambiante de hoy en día, analizando la importancia e influencia de las variables internas y externas, y se explica el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Por último, se mencionan algunas estrategias generales a seguir por parte de las organizaciones para hacer frente a su entorno.
2.1 Estrategia y Competencia Jeffrey Bracker explica que la palabra estrategia proviene del griego strategos, que significa “general militar” o comandante en jefe, y que proviene de la raíces stratos “ejercito” y agos “dirigir”. También indica que el verbo stratego significa “planear la destrucción del enemigo mediante el uso efectivo de los recursos”. 23 Es por lo anterior que la palabra estrategia siempre ha jugado un papel fundamental en las cuestiones militares y por lo que siempre ha estado relacionada con la toma de decisiones para lograr una ventaja que permita vencer al enemigo. Y es precisamente ese sentido de superioridad sobre los competidores el que también relaciona a la estrategia con las empresas y el mundo de los negocios. Fred R, David comenta que “tanto las organizaciones empresariales como las militares
23
Bracker, Jeffrey. “The Historical Development of the Strategic Management Concept”, Academy of Management Review, 1980, Vol. 5, No. 2.219-229. p. 219.
28
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
tratan de aprovechar competidores.” 24
sus
fuerzas
para
explotar
las
debilidades
de
sus
Después de la segunda guerra mundial, en mayor medida después de 1970, los negocios experimentaron cambios muy drásticos, al pasar de un ambiente relativamente estable a uno incierto, muy competitivo y con grandes cambios. Por lo que el concepto estrategia empezó a tomar gran importancia para las empresas y de ahí la necesidad de buscar una definición formal para este término que la relacionara con las organizaciones. James Brian Quinn define a la estrategia como un modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y procedimientos de la organización como un todo muy unido. También enfatiza que una estrategia correctamente formulada ayuda a reunir, ordenar y distribuir los recursos de la organización dentro de una postura única y viable basada en sus fortalezas y debilidades internas, anticipando los cambios del entorno y los movimientos contingentes de los oponentes más inteligentes. 25 Charles W. Hill y Gareth R. Jones definen una estrategia como una “acción que una empresa realiza para alcanzar una o más de sus metas” 26 , en donde la meta dominante para la mayoría de las organizaciones es “alcanzar un desempeño superior al de los competidores” 27 . Además, explican que “El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva porque a ella seguirá una rentabilidad superior” 28 . Bruce D. Henderson señala que: “una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.” 29 También dice que “una estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción encaminada a obtener una ventaja competitiva para el negocio.” 30 Esta búsqueda deliberada es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de dónde estamos y qué tenemos ahora. Fred R. David expone que las estrategias son acciones potenciales para lograr los objetivos a largo plazo, que requieren decisiones de parte de la gerencia y demandan recursos de la empresa, modificando e influyendo en sus funciones y
24
David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”, Ed. 5ª, Edit. Prentice Hall / Pearson Educación, México, 1997. p. 21.
25
Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian. “The Strategy Process”, Ed. 3ª, Edit. Prentice Hall, EUA, 1996. p. 3.
26
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. “Administración Estratégica”, Ed. 6ª, Edit. McGraw-Hill, México, 2005. p. 32.
27
Ídem. p. 5.
28
Ídem. p. 84.
29
Henderson, Bruce D. Citado por: Sallenave, Jean P. “Gerencia y Planeación Estratégica”, Ed. 1ª, Edit. Norma, Colombia, 1993. p. 42.
30
Henderson, Bruce D. “The Origin of Strategy”, Harvard business review, noviembre – diciembre 1989. p. 141.
29
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
divisiones. Además, las estrategias requieren un análisis de los factores internos y externos en los que se desenvuelve la compañía. 31 Sallenave explica que una estrategia está formada por cuatro componentes: 1. “Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos. (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal). 2. El plan de acción a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones. 3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo personal, etc.) de la empresa. 4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.” 32 A pesar de los distintos enfoques y las diferencias entre las definiciones de estrategia, la gran mayoría convergen en ciertos puntos y tienen algunas características en común. Podemos decir que una estrategia: •
Integra los objetivos, políticas y procedimientos de una organización,
•
Requiere de un análisis del entorno, de la posición relativa de la compañía dentro de éste y de la situación interna de la empresa,
•
Organiza, distribuye y asigna los recursos de la organización,
•
Involucra la toma de decisiones,
•
Lleva a la organización en una dirección clara y única para alcanzar sus metas,
•
Busca alcanzar una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores.
La estrategia en los negocios y la competencia son conceptos estrechamente relacionados. La competencia ha existido mucho antes que la estrategia, ha empezado con la vida misma. Al igual que los animales en el mundo salvaje, las empresas en el mundo de los negocios compiten diariamente para sobrevivir. Pero existen diferencias entre la competencia natural y la competencia en los negocios; la primera no utiliza la estrategia, ya que la mayoría de las ocasiones los cambios se basan en la casualidad, además son a largo plazo y de forma paulatina. Por otro lado, es gracias a la estrategia que se logra una verdadera ventaja sobre los competidores en el mundo de los negocios. La estrategia sirve como catalizador para acentuar los efectos de la competencia y acelerar los cambios en el terreno de los negocios, los cuales son constantes y muy rápidos, en beneficio de uno de los competidores. Sallenave, comenta que: “La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de cuatro clases (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, es el uso de una ventaja potencial, la aplicación ordenada de los recursos, en una palabra, la 31
David, Fred R. “Conceptos de Administración Estratégica”, Ed. 6ª, Edit. Prentice Hall / Pearson Educación, México, 2003. p. 11.
32
Sallenave, Jean P. “Gerencia y Planeación Estratégica”, Op. Cit. p. 41.
30
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
estrategia.” 33 Añade que, “La explotación de una ventaja competitiva, es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla.” 34 Además, hace hincapié que sólo la ventaja que se explota y aprovecha cuenta, pues se convierte en desventaja para los competidores. Henderson plantea 5 elementos básicos de la competencia estratégica: el primero es la habilidad para entender el comportamiento competitivo como un sistema en el que los competidores, clientes, dinero, la sociedad, y los recursos interactúan de manera constante; el segundo es la habilidad para usar ese entendimiento para predecir cómo una estrategia determinada puede alterar el equilibrio competitivo; tercero, debe haber recursos comprometidos permanentemente para nuevos usos y proyectos aunque los beneficios se tengan en un largo plazo; cuarto es la habilidad para predecir los riesgos con suficiente precisión y confianza para justificar la responsabilidad; el quinto actuar con buena voluntad. 35 Teniendo las bases de la definición de estrategia en el contexto de los negocios y su relación con la competencia, es posible comenzar a desarrollar el concepto de planeación estratégica, analizar sus características, objetivos e importancia para las organizaciones, así como su impacto en el mundo de los negocios hoy en día tan dinámico y competitivo.
2.2 Planeación estratégica La administración estratégica, en muchas ocasiones también se utiliza el término administración o dirección estratégica, “se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.” 36 Jeffrey Bracker explica que la planeación estratégica comprende el análisis de los factores tanto internos como externos que afectan a una empresa, para optimizar la utilización de los recursos disponibles y de esta forma alcanzar los objetivos planteados. De igual forma, expone que la mayor importancia de la administración estratégica, es que proporciona a las organizaciones una base sólida para desarrollar habilidades, para anticiparse y adaptarse al cambio. Y con la definición y establecimiento de procedimientos que permitan el cumplimiento de los objetivos, ayuda a desarrollar la habilidad para enfrentar el futuro incierto. 37 George A. Steiner define a la planeación estratégica desde cuatro enfoques distintos, pero que se complementan entre sí. Como el porvenir de las decisiones actuales; como un proceso; como una filosofía; y como una estructura. 38 Como el porvenir de las decisiones actuales, la planeación estratégica observa las estrechas relaciones causa – efecto que guardan las consecuencias de una decisión real o intencionada tomada por la administración. La relación consiste en tomar 33
Sallenave, Jean P. “La Gerencia Integral”, Edit. Norma, Colombia, 1994. pp. 121-122.
34
Ídem. p. 122.
35
Henderson, Bruce D. Op. Cit. p. 142.
36
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 5.
37
Bracker, Jeffrey. Op. Cit. p. 221.
38
Steiner, George A. “Planeación estratégica”, 31ª reimpresión, Edit. CECSA, México, 2004. p. 20.
31
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
decisiones presentes de posibles cursos de acción en el futuro con el objetivo de aprovechar las oportunidades y evitar los peligros. Como un proceso, la planeación estratégica se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, posteriormente, con la definición de estrategias y políticas para lograrlas y luego con el desarrollo de planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias. Mediante este proceso se organizan, asignan y distribuyen todos los recursos para ayudar al logro de los objetivos. Steiner señala que la planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con una base en una realidad entendida. Como filosofía, la planeación estratégica es una forma de pensar, de conducirse y de actuar, en pocas palabras es una forma de vida que requiere de pensamiento crítico y analítico, de visión y entendimiento de las condiciones futuras, y de capacidad para planear y tomar decisiones constantemente, considerando a la organización como un sistema tomando en cuenta los factores internos y externos que en ella influyen. Como estructura, la planeación estratégica requiere del compromiso e involucramiento de toda la organización. Está formada como un sistema formal que incluye: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos los cuales deben estar alineados entre sí para asegurar el logro de los objetivos. “la planeación estratégica es el esfuerzo más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.” 39 Sallenave define a la planeación estratégica como el proceso por el cual los dirigentes establecen una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puedan alcanzar los objetivos planteados. Expone que la planeación se desarrolla en tres niveles: el primero, a nivel empresa total en donde se establecen los puntos primordiales sobre el presente y el futuro de toda la compañía y se determina en dónde va a invertir la empresa sus recursos, es decir, con los recursos disponibles se establece el rumbo a seguir. El segundo, a nivel división en donde se establece cómo se logrará el éxito en los proyectos elegidos. Por último, a nivel funcional en donde se lleva a la práctica el plan de estrategia elaborado. También aclara que la planeación estratégica no es responsabilidad exclusiva de la gerencia general, sino que es un proceso de comunicación y determinación de necesidades y responsabilidades para tomar decisiones, en el cual intervienen todos los niveles de la empresa. 40 Tomando como referencia las definiciones anteriores, podemos resumir que planeación estratégica es un proceso que: •
Formula, implementa y evalúa decisiones para lograr los objetivos.
39
Ídem. p. 21.
40
Sallenave, Jean P. “Gerencia y Planeación Estratégica”, Op. Cit. p. 43.
32
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
•
Realiza un análisis crítico y objetivo de los factores internos y externos que afectan a la organización, además de las condiciones actuales y de los posibles escenarios futuros.
•
Optimiza la asignación, distribución y utilización de los recursos disponibles.
•
Ayuda a desarrollar habilidades para anticiparse y adaptarse al cambio, así como enfrentarse al futuro incierto.
•
Requiere de la toma de decisiones en el presente con repercusiones en el largo plazo.
•
Considera a la organización como un sistema en donde todas sus partes se deben involucrar, comprometer y colaborar en el proceso para alcanzar los objetivos. Este sistema influye pero al mismo tiempo se ve afectado por su entorno.
Fred R. David comenta que la planeación estratégica es un proceso “sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa”, y busca “organizar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre”. 41 Con base en lo anterior David argumenta que la planeación estratégica se basa en la integración de la intuición y el análisis en la toma de decisiones, ya que ambas se complementan entre sí. De la intuición utiliza la imaginación, el instinto, las experiencias adquiridas, los juicios y sentimientos, en particular cuando existen situaciones de mucha incertidumbre o con antecedentes escasos. Del análisis utiliza la recopilación de información, el estudio detallado de cada una de las partes para entender el funcionamiento de todo el sistema, y la organización con base en procedimientos establecidos. Steiner dice que un sistema formal de planeación estratégica ayuda a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al proceso de planeación. También menciona que “la planeación estratégica formal es un esfuerzo para duplicar lo que pasa en la mente de un analista intuitivo brillante. Sin embargo, la planeación formal no puede ser realmente efectiva a menos que los directivos, a todos los niveles, transmiten sus juicios e intuiciones al proceso de la planeación.” 42
2.2.1 El entorno cambiante de las organizaciones “Vivimos en una “era de discontinuidad”. En las décadas de 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastante razonable del futuro. El mañana era en esencia una línea que se extendía del ayer. Ya no ocurre así.” 43 Hoy todo es distinto, el éxito en el presente no garantiza el éxito del futuro. Empresas van y empresas vienen todos los días, la gran competencia en los mercados es común, las crisis económicas políticas y sociales son algo normal en el mundo de hoy, el fenómeno de la globalización vino a revolucionar la forma de hacer negocios y a cambiar nuestro
41
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 7.
42
Steiner, George A. Op. Cit. p. 16.
43
Robbins P. Stephen. “Comportamiento Organizacional”, Ed. 10ª, Edit. Prentice Hall, México, 2004. p. 557.
33
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
estilo de vida, el acelerado avance de la tecnología y la informática con sus repercusiones en todos los sectores, etc. En pocas palabras, vivimos una época en donde los cambios se dan a gran velocidad y de forma muy drástica. Child y Kieser señalan que: “Las organizaciones están cambiando constantemente. Movimientos en las condiciones externas como la competencia, innovación, demandas del público y la política gubernamental requieren que se diseñen nuevas estrategias, métodos de trabajo, y productos para que una organización continúe sólo en su actual nivel de operaciones. Los factores internos también promueven el cambio en el sentido de que los administradores y otros miembros de una organización puedan buscar no sólo su mantenimiento sino su crecimiento, con el fin de asegurar la obtención de mejores beneficios y satisfacción para ellos mismos.” 44 En la actualidad, para cualquier empresa no es una buena opción quedarse estática ante los cambios del entorno. Es de suma importancia ser flexibles y evolucionar constantemente, buscar la mejora y el desarrollo. David enfatiza que “El proceso de dirección estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se adapten con eficacia al cambio a largo plazo.” 45 La planeación estratégica busca garantizar que las organizaciones vigilen, monitoreen y analicen de manera continua el comportamiento y las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. Robert Waterman sugiere la necesidad que tiene la empresa hoy en día de manejar el cambio, cuando dice: “En el ambiente de negocios actual, más que en cualquier otra era precedente, lo único que permanece constante es el cambio. Las empresas exitosas manejan el cambio en forma eficaz, adaptando continuamente su trabajo administrativo, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los golpes y superar las fuerzas que destruyen la competencia.” 46 Hill y Jones enfatizan la necesidad de flexibilidad y adaptación que debe tener la planeación en un entorno cambiante, explicando que: “los críticos de los sistemas de planeación formal sostienen que vivimos en un mundo en el que dominan las incertidumbres, complejidades y ambigüedades y en el que los eventos casuales tienen un impacto importante e impredecible en los resultados. En tales circunstancias, alegan, incluso los planes estratégicos mejor meditados son susceptibles de terminar siendo inútiles ante los cambios rápidos e imprevistos.” 47 En un entorno tan dinámico e impredecible, la capacidad para responder con rapidez, flexibilidad e inteligencia ante circunstancias cambiantes garantiza una ventaja competitiva.
2.3 El modelo de la planeación estratégica La mayoría de los autores coinciden en que el proceso de planeación estratégica consta de tres etapas: la formulación de la estrategia, la implantación de la 44
Child, John y Kieser, Alfred. Citado por: Hall, Richard H. “Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados”, Ed. 6ª, Edit. Prentice Hall / Pearson Educación, México, 1996. p. 200
45
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 8.
46
Waterman, Robert, hijo. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 8.
47
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 19.
34
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
estrategia y la evaluación de la estrategia. Cabe mencionar que el proceso de planeación estratégica nunca termina, ya que el entorno y la empresa siempre están en constante cambio. La formulación de la estrategia contempla: la definición de la misión y visión (qué somos, qué hacemos y a dónde queremos llegar); la identificación de los factores internos y externos que influyen en la empresa (amenazas y oportunidades, debilidades y fortalezas); el establecimiento de los objetivos a largo plazo; la creación y elección de estrategias para cumplirlos. Es importante resaltar que la empresa debe decidir cuáles son las estrategias que proporcionarán mayores beneficios. La implantación de la estrategia involucra: el establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas y procedimientos para alcanzarlos. En esta etapa se requiere la motivación de los empleados para que se involucren y comprometan con los objetivos de la organización. También se deben distribuir y administrar los recursos necesarios para realizar las estrategias formuladas. David considera a esta etapa como la más difícil del proceso ya que “requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.” 48 La evaluación de la estrategia es la etapa final del proceso, tiene el objetivo de retroalimentar si las estrategias funcionan adecuadamente. David menciona tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: “1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.” 49 Las etapas anteriores están inmersas en un modelo conceptual que puede ser adaptado y transformado a la realidad operativa de la organización. Steiner expone que no existe un sólo modelo de planeación estratégica que pueda ser usado en cualquier organización. De igual forma, no se debe cometer el error de adaptar y tratar de ajustar la empresa, sus recursos, procesos y procedimientos a un modelo determinado, sino que debe ser éste el que se adapte a las características particulares de cada empresa. El modelo presenta una idea general de la estructura y el proceso de planeación estratégica en la organización. 50 Steiner realiza algunas observaciones al modelo de planeación estratégica: la primera, se refiere a que el modelo comprende varias dimensiones de tiempo, ya que algunas acciones pueden tomarse de inmediato y tener resultados en el largo plazo, mientras que otras pueden afectar el desempeño actual de la organización; la segunda, es que la organización tiene más de un objetivo, los cuales tienen diferentes prioridades, y afectarán en distinta forma a la compañía, pero lo importante es que todos estos objetivos siempre estén alineados; el tercero, es que el modelo de planeación es continuo y repetitivo, ya que una vez logrados los objetivos se deben plantear nuevos y buscar alcanzarlos, es decir, la planeación estratégica nunca termina; cuarto, el modelo es dinámico, ya que debe ser ajustado para adaptarse a los cambios del entorno considerando las capacidades internas de
48
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 6.
49
Ibídem.
50
Steiner, George A. Op. Cit. pp. 19, 22-23.
35
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
la organización; quinto, en el modelo se toman decisiones desde estratégicas hasta tácticas y en ocasiones distinguirlas es muy difícil. 51 David, Hill y Jones, Sallenave y Steiner plantean modelos muy similares del proceso de planeación estratégica. La Figura 2-1 propone un modelo basándose en los conceptos más importantes de estos autores. A continuación se describen brevemente las partes de este modelo.
2.3.1 El plan para planear El plan para planear tiene como objetivo informar a todos los involucrados en el proceso de planeación estratégica antes de que este dé comienzo, cuál es el camino a seguir, cuál es el plan para lograrlo, además deben conocer lo que tiene en mente el alto directivo y sobre todo, saber cómo operará el sistema. Esta etapa es fundamental para el proceso de la planeación estratégica, ya que la comunicación, la participación y el compromiso del personal juegan un papel muy importante para el cumplimiento de los objetivos y el desempeño de toda la organización. Con relación a lo anterior, David menciona dos errores que con frecuencia se cometen en la planeación estratégica: “No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener conocimiento de éste.”52 y “No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.” 53
2.3.2 Análisis externo Es también conocido como auditoría externa o evaluación del entorno, se fundamenta en la identificación y estudio de las tendencias y acontecimientos que están fuera del control de la organización. Su propósito es identificar las principales oportunidades y amenazas que influyen en el cumplimiento de la misión empresarial. Hill y Jones explican que en esta etapa deben analizarse tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organización, en esta etapa se debe evaluar la estructura competitiva de la industria y la posición relativa de la compañía y de sus principales competidores dentro de ésta. La segunda etapa es el ambiente nacional, donde se estudian los factores y fenómenos más relevantes del país en donde opera la empresa y si estos proporcionan una ventaja competitiva para la compañía en el mercado global. La tercera y última etapa es el ambiente socioeconómico o macroambiente, aquí se evalúan los factores macroeconómicos, sociales, culturales, demográficos, políticos, gubernamentales, ecológicos, legales, tecnológicos y de competencia, que pueden afectar a la organización. 54 Cabe resaltar que dependiendo de la empresa, algunos factores tienen más importancia que otros. Es muy importante el análisis externo, ya que cualquier cambio en los factores del entorno puede alterar la demanda de consumo, afectar el precio de los productos o
51
Ídem. pp. 27-31.
52
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 18.
53
Ibídem.
54
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 18.
36
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
servicios, modificar el tipo de producto a desarrollar, alterar la segmentación del mercado, cambiar las formas de distribución y venta, evolucionar la tecnología utilizada, etcétera. Las empresas deben estar listas para adaptarse y aprovechar cualquier cambio en el entorno.
2.3.3 Análisis interno Es también conocido como auditoría interna, se fundamenta en la identificación y estudio de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa. Estas áreas, entre otras son: la dirección general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, etc. Las fortalezas y debilidades internas son actividades que están bajo el área de control de la empresa, y cuyo desempeño puede ser medido y evaluado. Para realizar un análisis interno se requiere recopilar, medir, analizar y evaluar información en cuanto a las operaciones de la organización. En el análisis interno deben considerarse aspectos tales como: la cantidad y calidad de los recursos disponibles; la capacidad instalada; la manera de construir habilidades únicas y distintivas que diferencien a la compañía de los demás; el manejo de los sistemas de información, el proceso de comunicación en toda la compañía; la capacidad para adaptarse al cambio; el nivel de atención al cliente, la habilidad para innovar, la optimización de sus recursos, etc. A diferencia del análisis externo cuyos factores no están bajo el control de la organización, en el análisis interno se pueden tomar acciones para conducir el rumbo de la empresa y modificar su desempeño y la situación interna. Robert Grant enfatiza su importancia diciendo: “Cuando el ambiente externo está en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.” 55 David menciona que todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Pero existen fortalezas que otros competidores no pueden imitar, llamadas capacidades distintivas, cuyo aprovechamiento proporciona ventajas competitivas importantes. 56
2.3.4 Base de datos (Archivo) En la base de datos (Archivo) es donde se recopila, almacena y procesa toda la información relacionada al desempeño pasado, presente y futuro de la organización. “Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente” 57 . Esta parte del proceso tiene una estrecha vinculación entre la auditoría externa y la interna, ya que el entorno y los factores internos en la empresa tienen una gran importancia en el desempeño de la organización. Algunos 55
Robert Grant. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 120.
56
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 120.
57
Steiner, George A. Op. Cit. p. 25.
37
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
ejemplos de información pasada son: ventas, utilidades, rendimientos sobre inversión, participación en el mercado, productividad, etc. La información actual puede ser: inventarios, capacidad instalada, planta actual, imagen corporativa, capacidades y habilidades de la administración y los empleados, etc. La información sobre el futuro incluye: pronósticos del mercado, de ventas, tendencias económicas, sociales, políticas, el desarrollo tecnológico, de nuevos proyectos y productos, etc. Sallenave explica que la calidad de la planeación estratégica depende en gran medida de la validez y la riqueza de la información utilizada para realizar el análisis estratégico, al respecto menciona “No hay planificación posible sin información” 58 .
2.3.5 Análisis FODA “El análisis FODA ayuda a los gerentes a diseñar un modelo de negocios que le permita a una empresa obtener una ventaja competitiva en su industria. La ventaja competitiva conduce a aumentar en la rentabilidad y esto maximiza las posibilidades de que la compañía sobreviva en un ambiente competitivo global de rápidos cambios, que es el que caracteriza a la mayoría de las industrias de hoy.” 59 El objetivo del análisis FODA es identificar Las fortalezas y debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas, que servirán de base para establecer objetivos y estrategias que originarán un modelo específico (en un lugar y tiempo determinados) para la empresa, que permita optimizar los recursos y capacidades de la empresa en el entorno en el que opera. El análisis FODA debe examinar las oportunidades y amenazas presentes y futuras, y además debe relacionarlas de manera objetiva con las fortalezas y debilidades, para asegurar que las estrategias planteadas contemplen acciones a largo plazo y para garantizar que los objetivos sean alcanzables. David señala la forma en la que las estrategias se relacionan con los factores internos y externos. “Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.” 60 De igual forma, las estrategias se diseñan para aprovechar las fortalezas internas, para reducir las debilidades, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en capacidades competitivas. David expone que el análisis FODA ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Las estrategias Fortalezas-Oportunidades, donde se utilizan las fuerzas internas de la organización para explotar y aprovechar al máximo las ventajas de las oportunidades externas; Las estrategias Debilidades-Oportunidades, tienen por objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades que proporciona el entorno; Las estrategias Fortalezas-Amenazas, se apoyan de las fuerzas internas de la empresa para hacer frente a las amenazas y presiones del entorno; por último, las estrategias Debilidades-Amenazas, que son
58
Sallenave, Jean P. “La Gerencia Integral”, Op. Cit. p. 193.
59
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 18.
60
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 80.
38
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
fundamentalmente defensivas o evasivas, ya que intentan aminorar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. 61 Sallenave explica que: “Es a partir de la confrontación de las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y las restricciones del medio cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes: ¿Dónde estamos? Y ¿A dónde iríamos si no efectuáramos ningún cambio en las políticas actuales?” 62
2.3.6 Definición de la visión y la misión y valores La declaración de la visión busca responder la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Sallenave la define como “una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa” 63 . Hill y Jones exponen, que la visión expresa un estado futuro deseado al que las organizaciones luchan por llegar y que resalta sus ambiciones y perspectivas. 64 Por otro lado, las declaraciones de la misión son “expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado.” 65 Busca responder a la pregunta básica ¿cuál es nuestro negocio? David enfatiza el objetivo de la misión diciendo “Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización, sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofía y tecnología básica.” 66 Con relación a la importancia de su contenido, Vern Mcginnis, menciona que la declaración de la misión debe: “(1) Definir cómo es la organización y cómo querría ser. (2) Es decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. (3) Diferenciar a una organización cualquiera de las demás. (4) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras y (5) Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organización.” 67 Es importante que el proceso para elaborar la declaración de la misión involucre a la mayor cantidad posible de gerentes, porque las personas se comprometen con la organización gracias a su involucramiento. Posteriormente, cuando el documento está en su forma final, se debe decidir cuál será la mejor manera de comunicar la misión a todos los gerentes, empleados y grupos externos que constituyen la organización. Los valores, De acuerdo con Hill y Jones, “definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organización 61
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 200.
62
Sallenave, Jean P. “La Gerencia Integral”, Op. Cit. p. 177.
63
Ídem. p. 184.
64
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 12.
65
Pearce, John y David, Fred R. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, p. 10.
66
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 90.
67
Mcginnis, Vern. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 90.
39
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misión” 68 . Los valores forman uno de los soportes de la cultura organizacional de una compañía. Es por lo anterior que la cultura organizacional, los valores, la visión y la misión deben estar perfectamente alineados para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
2.3.7 Establecimiento de objetivos a largo plazo De acuerdo con David, “Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias.” 69 Mientras que Hill y Jones mencionan que los objetivos establecen un futuro deseado y cuya finalidad es precisar qué es lo que se debe hacer para que la organización logre su misión. 70 David señala que los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por otro lado, resalta los beneficios que ofrecen los objetivos bien planteados tales como: marcar un curso de acción bien definido disminuyendo la incertidumbre, contribuir a la sinergia y al trabajo en equipo reduciendo los conflictos, servir como base para la evaluación, establecer prioridades, facilitar la asignación de recursos, etc. 71 Una vez planteados los objetivos es necesario definir las estrategias a seguir para cumplirlos. Entre los objetivos y las estrategias existe una gran relación, ya que los objetivos delimitan las estrategias, pero son las estrategias las que van materializando los objetivos.
2.3.8 Creación, evaluación y selección de estrategias Kenneth R. Andrews aclara que para términos de análisis y estudio es posible separar dos aspectos muy importantes del proceso estratégico, la formulación y la implantación. Aunque en la práctica estos dos aspectos están altamente interrelacionados y son prácticamente inseparables. 72 David explica que las estrategias son resultado de la visión, misión, los objetivos, el análisis interno y el análisis externo, y que además deben ser congruentes con los valores de la organización y con estrategias pasadas que han funcionado bien. También expone, que para generar y seleccionar las estrategias, se debe realizar una lista manejable con las estrategias más atractivas, ya que los recursos de cualquier compañía son finitos, para posteriormente determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los gastos y los beneficios de estrategias, tanto en el corto como en el largo plazo. 73 La organización tiene que seleccionar las estrategias que utilicen de la mejor manera los recursos y las capacidades disponibles, considerando el ambiente en el
68
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 15.
69
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 194.
70
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 16.
71
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 196.
72
Kenneth R. Andrews en: Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian. Op. Cit. p. 48.
73
Ídem. p. 194.
40
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
que se desarrolla. Con relación a lo anterior Hill y Jones añaden “El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.” 74 De acuerdo con Kenneth R. Andrews, las estrategias corporativas están estrechamente vinculadas con la estructura, el comportamiento y la cultura de la organización. 75 Estos factores deben de ser tomados en cuenta para la formulación de las estrategias, ya que de lo contrario se corre el riesgo de fracasar en el momento de su implantación. Kenneth agrega que, para formular una estrategia es necesario identificar las oportunidades y amenazas del entorno; las fortalezas y debilidades de la organización; así como sus recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos actuales; también se debe considerar su capacidad real y potencial para crear una ventaja competitiva; y por último tomar un nivel de riesgo aceptable y objetivo. La estrategia alternativa resultante es denominada estrategia económica. 76
2.3.9 Implantación de estrategias Hill y Jones explican que: “Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben poner en práctica esa estrategia, es decir, tienen que implementarla.” 77 Mientras que David recalca su importancia diciendo “El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada.” 78 Henry Mintzberg propone un enfoque más amplio en el desarrollo de una estrategia. De acuerdo con este modelo, la estrategia realizada es el producto de cualquier estrategia planeada que se ponga en acción y de cualquier estrategia emergente. Mintzberg, señala que las estrategias emergentes son las respuestas no planeadas a circunstancias imprevistas. En un mundo tan dinámico como el de nuestros tiempos, estas estrategias con frecuencia tienen éxito y pueden ser más adecuadas que las estrategias planeadas. 79 David menciona algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias tales como: establecer objetivos anuales, elaborar procedimientos y políticas, asignar y distribuir recursos, modificar la estructura organizacional actual, revisar los planes de incentivos y remuneraciones, reducir la resistencia al cambio, adecuar a los gerentes con la estrategia, desarrollar una cultura que apoye la estrategia, adecuar los procesos, etc. 80 Kenneth expone que para la implementación de la estrategia es necesario: que los recursos de la compañía sean movilizados, distribuidos y administrados para lograr
74
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 18.
75
Kenneth R. Andrews en: Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian. Op. Cit. p. 48.
76
Ibídem.
77
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 19.
78
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 238.
79
Mintzberg, Henry. Citado por: Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. pp. 21-23.
80
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 240.
41
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
su cumplimiento; una estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente de la actividades; sistemas de información eficientes; relaciones de trabajo que faciliten la coordinación y subdivisión de las actividades; una cultura y comportamiento organizacional adecuados; y por último, el liderazgo de los gerentes para llevar a cabo los planes y las estrategia formuladas. 81
2.3.10 Revisión, medición, evaluación y retroalimentación David señala que “El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes.” 82 Es por esto que la revisión, medición y evaluación del rendimiento y la retroalimentación del proceso son de vital importancia para el éxito de la planeación estratégica. Dicho de otra forma, no basta formular buenas estrategias e implementarlas con éxito, pues un cambio en las condiciones del entorno o en los factores internos puede ocasionar que los resultados obtenidos difieran enormemente de los esperados, lo que hace necesario tomar acciones correctivas para adecuar las estrategias a las nuevas condiciones tanto internas como externas. De acuerdo con Hill y Jones, después de que una estrategia ha sido implementada, debe medirse y evaluarse su realización para determinar el grado hasta el cual las metas y los objetivos estratégicos se han cumplido y hasta qué grado la organización ha apoyado y contribuido en su ejecución. Los resultados obtenidos sirven como retroalimentación y se convierten en información de entrada para la formulación e implementación de nuevas estrategias. Los gerentes pueden decidir si reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes, o bien, sugerir cambios para el futuro. 83 David menciona la importancia de la evaluación y retroalimentación de las estrategias, ya que ayudan a alertar a los gerentes de posibles problemas o desviaciones, antes de que la situación se convierta en crítica. Expone que este proceso incluye tres actividades básicas: estudiar las bases fundamentales de la estrategia de la organización; comparar los resultados esperados con los obtenidos; y tomar medidas correctivas para que se logren los objetivos. Con relación a esta etapa, David añade, que los gerentes y la alta administración deben tener cuidado, porque la evaluación es compleja y sensible y conferirle demasiada importancia puede ser contraproducente, ya que puede ocasionar resistencia, fricciones en los grupos de trabajo, reducir el control e incluso proporcionar datos erróneos o inventados. La evaluación y control de estrategias no deben ser excesivos, pero tampoco nulos, ya que resultan fundamentales para garantizar que se están logrando los objetivos planteados. 84
81
Kenneth R. Andrews en: Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian. Op. Cit. p. 48.
82
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 12.
83
Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. p. 19.
84
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 302
42
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
RETROALIMENTACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO Gobierno Competencia Proveedores Distribuidores Clientes Sociedad Acreedores Accionistas Empleados ANÁLISIS (FODA)
EL PLAN PARA PLANEAR
ENTORNO Oportunidades Amenazas
BASE DE DATOS (ARCHIVO)
COMPAÑÍA Fortalezas Debilidades
DEFINICIÓN DE:
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Visión Misión Valores
CREACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS: GENERALES POR PROCESO
ANÁLISIS INTERNO Administración General Producción Finanzas Mercadotecnia Investigación y Desarrollo Sistemas de Información
FLUJO DE INFORMACIÓN
Figura 2-1 Modelo integral del proceso de planeación estratégica.
85
Elaboración propia, tomando como referencia los conceptos planteados por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª. pp. 13-15. Hill, Charles W. y Jones Gareth R. Op. Cit. pp. 10-19. Sallenave, Jean P. “La Gerencia Integral”, Op. Cit. pp. 183-229. Steiner, George A. Op. Cit. pp. 22-27.
43
85
REVISIÓN, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
2.4 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter Es fundamental para el éxito de cualquier empresa hacer un análisis de la estructura y las condiciones de la industria o el sector en el que se encuentra, y posteriormente ubicar la posición relativa de la compañía dentro de dicha industria. Michael Porter señala que el pensamiento estratégico consiste en plantearse dos preguntas críticas: ¿cuál es la estructura de la industria en la que uno está metido y cuál es su posible evolución en el tiempo? y ¿cuál es la posición relativa de su compañía dentro de esa industria? 86 De acuerdo con Michael Porter, existen 5 fuerzas básicas que determinan la rentabilidad en el largo plazo, la naturaleza e intensidad de la competencia y el atractivo en una industria determinada. 87 Este modelo es muy útil para determinar las características de la industria y la posición de la organización dentro de ella, y así formular e implantar estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva real y sostenible. La Figura 2-2 ilustra el modelo planteado por Michael Porter. La primera fuerza, es el carácter de la rivalidad entre los competidores, la competencia puede ser mesurada, sensata y respetuosa, o, en el otro extremo, puede ser truculenta, cruenta y despiadada, en cuyo caso hará menos rentable y por consecuencia menos atractiva a la industria en cuestión. Esta puede ser la más poderosa de las 5 fuerzas. La segunda fuerza es la amenaza de nuevos participantes, si la industria proporciona demasiadas facilidades a la entrada de nuevas compañías, tarde o temprano el mercado se saturará ocasionando una disminución de los precios, afectando los ingresos. Por el contrario, si existen ciertas limitantes y barreras eficaces para la entrada de nuevos competidores, las compañías de la industria tendrán mejores rendimientos. La tercera fuerza, la amenaza de productos o servicios sustitutos. Un cliente, la mayoría de las veces tiene varias opciones para satisfacer una necesidad, es por eso que muchas empresas compiten con empresas de otras industrias que ofrecen productos sustitutos. Un mercado o segmento empieza a ser menos atractivo si se incrementa el número de productos sustitutos reales o potenciales, esta situación se complica si los sustitutos están más desarrollados tecnológicamente o si pueden ofrecer precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. La cuarta fuerza es el poder de negociación de los proveedores, una industria o sector deja de ser atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados gremialmente, cuando imponen sus condiciones de precio y tamaño y tiempo de entrega del pedido, o cuando la materia prima es muy especializada y está controlada por unos cuantos. Lo más saludable es que los proveedores y productores trabajen en equipo y se ayuden mutuamente con precios justos, buena calidad en materia prima y servicios, entregas en tiempo y forma adecuados, trayendo cómo consecuencia la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. 86
Porter, Michael E. “Ubíquese”, América Economía / N° 56, noviembre 1991, p. 58.
87
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 142
44
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
La quinta fuerza es el poder de negociación de los consumidores, Una industria o sector deja de ser atractiva cuando los clientes están muy bien organizados, están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, cuando el producto puede ser fácilmente remplazado con sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Porter plantea que la verdadera importancia de formular una estrategia radica en la posibilidad de cambiar la estructura de la industria, tratando de influir en cada una de las cinco fuerzas antes planteadas o de obtener una buena posición dentro del mercado por medio de una ventaja competitiva. 88 Amenaza de nuevos participantes
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder de negociación de proveedores
Poder de negociación de consumidores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Figura 2-2 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.
89
2.5 Tipos de estrategias David expone 12 diferentes tipos de estrategias, agrupadas en 4 rubros: de integración, intensivas, de diversificación y defensivas; Por medio de éstas las organizaciones pueden hacer frente a las fuerzas del mercado y lograr una ventaja competitiva. Las siguientes cuatro tablas resumen cada una de estas estrategias y algunos indicadores de referencia para utilizarlas.
88
Porter, Michael E. “Ubíquese”, Op. Cit. p. 58.
89
Ibídem. David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 142
45
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
Estrategia
Definición
Indicadores • Distribuidores actuales costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
Integración hacia delante
Adquisición de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.
• Disponibilidad limitada de distribuidores para ofrecer una ventaja competitiva a la empresa. • Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento. • Cuando la empresa dispone de capital y de recursos humanos para dirigir una nueva empresa de distribución de sus propios productos. • Cuando los distribuidores actuales poseen niveles de rendimiento elevados. • Proveedores actuales costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
Integración hacia atrás
Adquisición de la propiedad o aumento del control sobre proveedores de una empresa
• Escaso número de proveedores y elevado número de competidores. • Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento. • Cuando la empresa dispone de capital y de recursos humanos para dirigir una nueva empresa proveedora de sus propias materias primas. • Cuando los proveedores actuales poseen niveles de rendimiento elevados. • Necesidad de un recurso indispensable con rapidez. • La empresa adquiere características de monopolio y el gobierno no cuestiona su tendencia a reducir la competencia.
Integración horizontal
Adquisición de la propiedad o aumento del control sobre los competidores
• Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento. • Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas. • Cuando la empresa dispone de capital y de recursos humanos para dirigir con éxito una empresa más grande.
Tabla 2-1 Estrategias de Integración.
90
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, pp. 159-165.
46
90
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
Estrategia
Penetración del mercado
Definición
Indicadores
Aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia
• Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular. • Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa. • Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales han aumentado. • Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas • Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad.
Desarrollo de mercados
Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas
• Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza. • Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión. • Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción. • Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global • Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Se trata en este caso de atraer a los clientes satisfechos para que prueben productos nuevos (mejorados)
Desarrollo de productos
Incremento en las ventas e ingresos por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos
• Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos. • Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares. • Cuando la empresa compite en una industria de crecimiento rápido. • Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes.
Tabla 2-2 Estrategias Intensivas.
91
Ídem. pp. 165-167.
47
91
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
Estrategia
Definición
Indicadores • Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento.
Concéntrica
Adición de nuevos productos o servicios, pero relacionados con los actuales
• Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa. • Cuando los productos nuevos, pero relacionados se pudieran ofrecer a precios muy competitivos. • Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. • Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido.
Horizontal
Adición de productos nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales
• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentan en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados. • Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento. • Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales. • Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contrarios a los ciclos de venta de los productos actuales de una empresa. • Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades anuales. • Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
Conglomerados
Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados.
• Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva. • Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa están saturados. • Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha concentrado por tradición en una sola industria.
Tabla 2-3 Estrategias de Diversificación.
92
Ídem. pp. 167-170.
48
92
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
Estrategia
Definición
Indicadores • Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo. • Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular.
Recorte de gastos
Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades
• Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento. • Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar las debilidades internas. • Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante. • Cuando una empresa ha seguido la estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.
Enajenación
Venta de una división o parte de una empresa
• Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar. • Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa. • Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.
Liquidación
Venta de los activos de una empresa en partes, por su valor tangible
• Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los recursos de una empresa. • Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.
Tabla 2-4 Estrategias Defensivas.
93
Ídem. pp. 170-174.
49
93
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
De acuerdo con Porter, las organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva a partir de tres bases distintas de estrategias: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque. A estas les denomina estrategias genéricas. Cada una tiene características particulares y situaciones de aplicación diferentes. Las siguientes tres tablas explican brevemente cada una de estas estrategias.
Definición
Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo, para consumidores que son sensibles al precio.
Propósito
La idea principal es mantener precios más bajos que los competidores, incrementar las ventas y así ganar participación en el mercado, eliminando por completo del mercado a algunos competidores.
Características de aplicación
• El mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio. • Existen pocas maneras de lograr la diferenciación de los productos. • Hay muchos compradores con un poder de negociación significativo. • Eficiencia elevada. • Gastos generales bajos. • Prestaciones limitadas.
Impacto en la empresa
• Intolerancia al desperdicio. • Revisión minuciosa de las solicitudes de presupuesto. • Amplios elementos de control. • Recompensas vinculadas a la contención de costos. • Extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. • La competencia podría imitar la estrategia, lo que daría como resultado la disminución de las utilidades de la industria en general.
Riesgos de aplicación
• Los adelantos tecnológicos estrategia ineficaz.
en
la
industria
pueden
• El interés de los compradores podría desviarse características de diferenciación además del precio.
hacia
Tabla 2-5 Estrategia genérica de Porter: Liderazgo en Costos.
94
Ídem. pp. 174-175.
50
volver
94
la
otras
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
Elaborar productos y servicios considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio.
Definición
Después de hacer un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores para determinar la viabilidad de la incorporación de una o más características de diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados.
Aplicación
Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los competidores la imitación rápida son los mejores. • Permite cobrar un precio más alto por el producto. Beneficios
• Permite obtener la lealtad del cliente porque los consumidores podrían sentir mucho apego por las características de diferenciación. • Mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos.
Diferenciación exitosa
• Menores costos. • Mejor servicio. • Menor mantenimiento. • Mayor conveniencia o más características. • Mejor servicio. • Disponibilidad de refacciones.
Características que distinguen a un producto
• Diseño de ingeniería. • Funcionamiento del producto. • Vida útil. • Rendimiento y desempeño. • Facilidad de uso.
No se aplica
• Si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes. • Si es posible que los competidores imiten los productos con rapidez. • Los clientes no valoran lo suficiente las características que diferencian al producto.
Riesgos
• Facilidad de imitación del producto por parte de los competidores. Requisitos organizacionales
• Buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo y mercadotecnia. • Atracción de científicos y gente creativa a la empresa.
Tabla 2-6 Estrategia genérica de Porter: Diferenciación.
95
Ídem. pp. 175-176.
51
95
Capítulo 2: Fundamentos teóricos de la planeación estratégica
Definición
Conduce a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores.
Aplicación
Empresas pequeñas • Un segmento de la industria aun no tiene un tamaño suficiente. • Posee un potencial de crecimiento.
Características de aplicación
• No es vital para el éxito de competidores grandes. • Los consumidores tienen preferencias o necesidades distintas. • Las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. • Un grupo específico de clientes.
Orientación / Concentración
• En ciertos mercados específicos. • En áreas geográficas muy precisas. • Determinados segmentos de la línea de productos. • Dar un mejor servicio a un grupo pequeño, pero bien definido de clientes.
Riesgos
• Posibilidad de que muchos competidores reconozcan el éxito de la estrategia de enfoque y la imiten. • Las preferencias de los consumidores se desvían hacia las características del producto que desea el mercado en general.
Tabla 2-7 Estrategia genérica de Porter: Enfoque.
96
Las empresas pueden implementar más de una estrategia y combinarlas entre sí, pero no se debe exagerar ya que esta decisión puede ser muy riesgosa, puesto que los recursos son limitados y el esfuerzo se puede diluir sin conseguir los resultados esperados. Al involucrar a todas las áreas funcionales de la empresa; desde los directores de la alta administración, pasando por gerentes de nivel táctico, jefes de nivel operativo, hasta llegar a todos los demás empleados de la organización. La planeación estratégica contribuye a obtener una mejor comprensión de las prioridades, objetivos y las operaciones de una empresa. Para muchas empresas, sin importar su tamaño o el origen de su capital, la planeación estratégica significa un gran reto, debido principalmente al impacto en la cultura y el comportamiento organizacional, lo que genera un cambio importante en la filosofía de la organización. Con relación al objetivo y a la importancia de la planeación estratégica en las organizaciones, David expone que: “La dirección estratégica permite a las empresas ser eficientes; pero algo más importante, les permite ser eficaces. Aunque la planeación estratégica no garantiza el éxito de la empresa, el proceso fomenta la toma de decisiones activa más que reactiva.” 97 Hasta este punto hemos definido el marco contextual de la aviación y establecido los puntos teóricos que permitirán entender la problemática en que se encuentra envuelta la industria de las aerolíneas a nivel mundial y específicamente en México.
96
Ídem. pp. 176-177.
97
Ídem. p. 186
52
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
3 Situación actual de la aviación comercial La industria del transporte aéreo está pasando por una severa crisis, ocasionada por distintos agentes sociales, económicos y políticos mundiales, teniendo como consecuencia que en los últimos años las aerolíneas, principalmente las tradicionales, se enfrenten con una realidad muy exigente. La situación se ha traducido en un aumento de los costos operativos y una reducción considerable de sus ingresos, debido a la disminución de sus tarifas y al número de pasajeros transportados. México no ha sido la excepción, según expertos, en nuestro país la crisis aérea se debe a la sobreoferta de asientos, a la guerra tarifaria que obligó a las aerolíneas a reducir sus precios, al alza continua del precio de la turbosina y por último la desaceleración de la economía mundial. 98 De acuerdo con Emery y Trist, existen cuatro distintos niveles de ambientes organizacionales, que van desde la simplicidad y estabilidad hasta la complejidad y el cambio. El último nivel, llamado “campo turbulento”, se refiere al ambiente en donde los procesos son altamente dinámicos y donde las complejas interrelaciones de los factores internos y externos incrementan el grado de incertidumbre. 99 Las aerolíneas de nuestros días se encuentran en este último nivel, ya que están en constante dinamismo, vinculadas fuertemente a factores externos, e inmersas en un entorno muy desafiante e incierto. El objetivo de este capítulo es exponer, mediante un enfoque deductivo, la problemática actual en donde se desempeña la aviación comercial. Comenzando por los principales factores que han impactado a las aerolíneas de todo el mundo; posteriormente se explican los eventos que a nivel nacional han tenido repercusiones en las líneas aéreas de México. Como el presente estudio está enfocado a las aerolíneas tradicionales, en el siguiente nivel se presentan sus características principales. Por último, se plantean unos cuadros conceptuales que resumen la problemática de esta industria.
3.1 Problemática internacional Existen varios factores que han repercutido en el crecimiento y desarrollo de la aviación comercial en el mundo. En una industria tan globalizada donde convergen e interactúan muchos países, nuevas tecnologías, distintas culturas, diversas regulaciones de calidad y seguridad estrictas, etcétera; un cambio en alguna de estas variables puede alterar el rumbo de toda la industria. En la última década algunos acontecimientos mundiales (principalmente: el terrorismo, la guerra en medio oriente, el brote de SARS y la gripe aviar, el elevado precio del petróleo, la crisis financiera de EU y la consecuente desaceleración económica mundial, etc.) han provocado severos problemas para las aerolíneas de todo el mundo, muchas aerolíneas han desaparecido, otras han experimentado una reducción drástica de
98
Aerolíneas Mexicanas, www.aerolineasmexicanas.com.mx, Julio 2008
99
Emery y Trist Citado por: Dessler, Gary. “Organización y Administración: Enfoque Situacional”, Edit. Prentice Hall, México, 1986. pp. 52-53.
53
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
sus márgenes de utilidad, lo que las ha obligado a tomar acciones para mejorar su desempeño y hacer frente a estos factores.
3.1.1 El terrorismo Un factor muy importante de la crisis de la aviación es el terrorismo, después del atentado de las torres gemelas de Nueva York en septiembre del 2001 el panorama de las aerolíneas cambió drásticamente. El atentado del 11 de septiembre tuvo varios efectos negativos en las aerolíneas ocasionados por los siguientes factores: •
Debido al temor de sufrir un atentado, el número de pasajeros disminuyó considerablemente, lo que trajo consigo una disminución del factor de ocupación 100 para las aerolíneas.
•
Para mitigar el afecto anterior, las aerolíneas se vieron en la necesidad de reducir su oferta de asientos disponibles, utilizando aviones más pequeños y reduciendo la frecuencia de sus vuelos.
•
Para atraer más pasajeros, las aerolíneas tuvieron que mantener o incluso reducir el precio de sus boletos.
•
Por otro lado, los gobiernos y las autoridades aeroportuarias y aeronáuticas están realizando medidas de seguridad cada vez más estrictas (modificación a los sistemas de listas de pasajeros, sistemas y procedimientos más estrictos para la documentación de equipaje, capacitación especial del personal de tierra y tripulaciones, modificación de las aeronaves, entre otras) que se traducen en mayores costos de operación para las aerolíneas.
La Gráfica 3-1 muestra el número de pasajeros transportados en EUA, en ella es claramente visible el efecto del 11 de septiembre del 2001, en donde el número de pasajeros disminuyó drásticamente. También se puede apreciar, que este efecto estuvo presente por casi cuatro años, ya que no fue sino hasta el 2005 que el número de pasajeros superó el nivel que se tenía antes del ataque a las torres gemelas. Otro punto importante, es que las aerolíneas perdieron el terreno ganado, ya que se interrumpió la tendencia de crecimiento de años anteriores. La Gráfica 3-2 presenta el número de asientos disponibles por las aerolíneas en EUA, al igual que en la gráfica anterior, se observa el efecto del ataque terrorista del 11 de septiembre del 2001, las aerolíneas se vieron obligadas a reducir el número de asientos disponibles, para mitigar sus pérdidas derivadas de la caída abrupta de la demanda de pasajeros. De igual forma, se puede apreciar que el nivel de asientos disponibles en el 2005 es prácticamente el mismo que se tenía antes del ataque, lo que significa que las aerolíneas tuvieron que reestructurar su oferta de asientos.
100
Relación entre asientos ofrecidos y asientos ocupados.
54
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
Gráfica 3-1 Pasajeros transportados por aerolíneas en EUA.
101
Gráfica 3-2 Asientos disponibles (ofrecidos) por aerolíneas en EUA.
102
La Gráfica 3-3 muestra el Índice de precio de boleto en EUA (US ATPI, Air Travel Price Index) que es un índice estadístico que proporciona la variación en los precios de los boletos aéreos, tomando como base el primer trimestre de 1995. Se observa que la tendencia de crecimiento que se tenía antes del 11 de septiembre del 2001 101
Bureau of Transportation Statistics, Issue Brief: Airline Travel Since 9/11. Research and Innovative Technology Administration, U.S. Department of Transportation, www.bts.gov, Diciembre 2005.
102
Ídem.
55
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
fue interrumpida y hasta el cuarto trimestre del 2005 el índice permaneció por debajo de los resultados obtenidos durante el primer trimestre del 2001. Esto se debió principalmente a la guerra de tarifas desatada por las aerolíneas con el objetivo de atraer más pasajeros.
Base: 1995 Trim1 = 100
Gráfica 3-3 Índice de precio de boleto en EUA.
103
En resumen, el terrorismo tiene una doble repercusión negativa para las aerolíneas, por un lado, reduce la capacidad para captar ingresos, debido a la disminución de pasajeros transportados y a la reducción del precio del boleto, y por el otro lado, se incrementan los costos operativos consecuencia de mayor capacitación, mejores sistemas de seguridad, modificación a las aeronaves, etc. Es importante resaltar que los efectos de los atentados de las torres gemelas, no solo tuvieron repercusiones en la aviación de EUA, sus consecuencias cimbraron el mercado mundial del transporte aéreo, y México no fue la excepción.
3.1.2 La guerra en medio oriente y el brote del SARS. La guerra en medio oriente y el brote en algunos países de Asia del síndrome respiratorio agudo severo (SARS, por sus siglas en Inglés) fueron otros factores políticos y sociales que tuvieron consecuencias negativas en el desempeño de la industria mundial del trasporte aéreo. A finales de marzo del 2003, poco después de desatada la guerra en Irak, las aerolíneas miembros de la IATA comenzaron a volar por rutas alternas en sus vuelos comerciales para evitar el espacio aéreo de los países en conflicto. Muchas otras empresas decidieron cancelar los vuelos a los países de medio oriente, como Israel, Egipto, Arabia Saudita, Kuwait, etc. 104 103
Bureau of Transportation Statistics, Air Travel Price Index (ATPI) Report. Research and Innovative Technology Administration, U.S. Department of Transportation, www.bts.gov, Marzo 2009.
104
Publicado por: CNN.com, “Travel”, 20 de Marzo de 2003
56
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
La Asociación Nacional de Transporte Aéreo (ATA) informó que, durante marzo del 2003, el número de pasajeros en EU cayó un 17.4% comparado con el mismo periodo de 2002. Agregó que a consecuencia de la guerra, las compañías estadounidenses disminuyeron un 20% sus vuelos internos y un 40% los externos. 105 Para abril del 2003, después de la tercera semana de guerra en medio oriente. La Asociación Europea de Aerolíneas (AEA) confirmó que el tráfico mundial bajó 10.4%, mientras que en Europa disminuyó 15%, en Medio Oriente 45.5% y en Asia 7.7%. También señaló que la utilidad operativa de la aerolíneas europeas se redujo en 2 mil 500 millones de dólares. 106 Adicionalmente, durante el 2003, la neumonía atípica mejor conocida como síndrome respiratorio agudo severo se extendió por el sureste de Asia, reportándose también, algunos casos aislados en Canadá, Estados Unidos y Europa. Por lo anterior, La Organización Mundial de la Salud (OMS) anunció una alerta mundial. Debido a que una de las más importantes formas de propagación del SARS fue mediante el transporte aéreo, las aerolíneas en todo el mundo, principalmente las que operaban rutas desde o hacia el continente asiático, se vieron afectadas, ya que el flujo de pasajeros se redujo drásticamente. Ocasionado por el brote del SARS, en el aeropuerto de Hong Kong, uno de los más importantes de la región, durante la primera mitad del 2003 cancelaron 60% de los vuelos programados y el tráfico de pasajeros se redujo hasta un 80% comparado con el mismo periodo del año 2002. 107 La Guía Oficial para Aerolíneas reportó que debido al SARS, los vuelos desde y hacia china cayeron 45%; dentro de china disminuyeron 16%; entre Hong Kong y Estados Unidos o Canadá se redujeron 69%; entre Hong Kong y Europa la caída fue de 36% (todos estos datos comparando Junio del 2003 y Junio del 2002). La OAG agregó que los resultados de las estadísticas muestran el gran impacto del SARS en la industria global del aerotransporte. 108 La IATA estimó una pérdida de diez mil millones de dólares para las aerolíneas debido a la guerra en Irak y al brote del SARS, ocasionado en mayor medida por una caída de entre el 15 y 20% del tráfico de pasajeros. Muchos pasajeros en todo el mundo decidieron cancelar sus reservaciones y las compañías redujeron sus viajes de negocios a sólo los más prioritarios. 109
105
Ídem.
106
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 24 de Abril de 2003
107
Publicado por: The independent, “Business”, 14 de Abril de 2003; BBC News, “Business”, 16 de junio de 2003
108
Publicado por: BBC News, “Business”, 16 de junio de 2003
109
Publicado por: People’s Daily Online, “World”, 23 de Marzo de 2003; diario El Universal, “Finanzas”, 24 de Abril de 2003
57
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
3.1.3 Los altos precios del petróleo y del combustible Durante el 2007 y 2008, un factor que generó graves repercusiones en la rentabilidad de las aerolíneas fue el elevado precio del combustible (turbosina), originado por el incremento del precio del petróleo. La Gráfica 3-4 presenta el comportamiento del precio de petróleo crudo (tipo West Texas Intermediate) y del precio de la turbosina (promedio global) a través del tiempo. Se puede apreciar, la estrecha relación entre el precio del petróleo y la turbosina, para el periodo del 2000 al 2008 entre estas dos variables, existe un coeficiente de correlación de 0.99 y una razón promedio de incremento en el precio de la turbosina de 1.26 dólares por barril por cada dólar que sube el precio del barril de petróleo crudo. También se observa que de enero del 2005 a julio del 2008 el precio de la turbosina se triplicó (de 55.2 a 165.8 dólares por barril), lo que tuvo como consecuencia para las aerolíneas un incremento de sus costos operativos y por ende una disminución de su rentabilidad. Es importante resaltar que desde principios del 2007 a mediados del 2008 la tendencia de crecimiento fue mucho mayor que años anteriores. A partir de agosto del 2008 los precios del petróleo empezaron a disminuir drásticamente, y por consecuencia también se redujeron los precios de la turbosina. Para el cierre del 2008 el precio del combustible de aviación era de 59.2 dólares por barril, prácticamente el mismo precio que se tenía a finales del 2004, en sólo cinco meses el precio del combustible disminuyó 64.2%. A pesar de la disminución de los precios del petróleo y la turbosina, el impacto de los altos costos tuvo consecuencias negativas considerables para todas las aerolíneas del mundo.
Gráfica 3-4 Precio del Petróleo y de la Turbosina.
110
110
Crude oil & products, Spot prices, Petroleum, Energy Information Administration, U.S. Department of Energy, www.eia.doe.gov, Marzo 2009.
58
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
El precio del combustible representa uno de los principales costos operativos para una aerolínea, en ocasiones llegando a ser el mayor. De acuerdo a los reportes financieros de algunas de las principales aerolíneas de EUA, la Tabla 3-1 muestra el porcentaje que el costo de combustible representa en los costos operativos. Puede apreciarse que el combustible constituye aproximadamente el 30% de los costos operativos, también se observa que esta proporción se ha incrementado a través de los años debido al aumento del precio del petróleo. Aerolínea
2005
2006
2007
Variación 2007 Vs 2005
Tradicional
American Delta United Continental Northwest
27.0% 24.0% 22.9% 26.7% 23.7%
29.8% 25.0% 25.6% 29.4% 28.6%
30.4% 26.0% 26.2% 30.0% 29.6%
12.6% 8.3% 14.4% 12.4% 24.7%
Bajo Costo
US Airways Southwest JetBlue Frontier Air tran
28.8% 19.6% 29.5% 24.0% 32.4%
29.8% 26.2% 33.6% 31.1% 36.5%
30.7% 28.0% 34.8% 31.8% 37.0%
6.6% 42.9% 18.0% 32.5% 14.2%
Tabla 3-1 Porcentaje del costo de combustible en los costos operativos de las principales aerolíneas de EUA. 111
Gráfica 3-5 Consumo y costos de combustible de la aerolíneas de EUA.
111
112
Reportes financieros anuales del año 2007 (formato 10K) de las siguientes aerolíneas: American Airlines, Delta Airlines, United Airlines, Continental Airlines, Northwest Airlines, US Airways, Southwest Airlines, JetBlue Airways, Frontier Airlines, Air Tran Holdings.
59
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
La Gráfica 3-5 muestra el comportamiento del consumo de combustible y los costos ocasionados por éste en las aerolíneas en Estados Unidos. Se puede apreciar el efecto del incremento en el precio de la turbosina, ya que a pesar de que el consumo de combustible se comportó prácticamente estable, el costo para las aerolíneas se incrementó de manera alarmante. La Tabla 3-2 presenta el precio del combustible de la última semana de mayo del 2008 (Jet Fuel Price Monitor) de acuerdo con la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en Inglés). El índice muestra que desde el 2000 a mayo del 2008, el precio del combustible se había incrementado en 439.2%, mientras que, con respecto a mayo del 2007 el precio se había incrementado en un 90%. El precio (pagado a refinería) reportado en dólares estadounidenses por barril fue de 160.7. 30-May-08
Índice*
$/b
cent/gal
$/ton
Precio Turbosina
439.2
160.7
382.6
1,266.5
Variación Porcentual Semana Mes Año anterior anterior anterior -6.5%
12.6%
90.0%
*100 es el índice base del año 2000 (87 cent/gal) El índice y el precio semanal muestran el promedio global pagado a refinería por la turbosina $/b Dólares EUA por barril cent/gal Centavos de dólar EUA por galón $/ton Dólares EUA por tonelada métrica
Tabla 3-2 Precio del combustible de aviación, última semana de Mayo 2008.
113
De forma similar a la tabla anterior, La Tabla 3-3 presenta el precio del combustible de la primera semana de marzo del 2009. Se puede observar que el precio de 50.2 dólares estadounidenses por barril de la turbosina disminuyó 61.4% comparado con el año anterior. Aunque el precio del petróleo se redujo desde la segunda mitad del 2008, y con ello el precio de la turbosina, los efectos de los altos costos fueron devastadores para muchas aerolíneas. 06-Mar-09
Índice*
$/b
cent/gal
$/ton
Precio Turbosina
137.2
50.2
119.5
395.5
Variación Porcentual Semana Mes Año anterior anterior anterior -5.0%
-10.3%
-61.4%
*100 es el índice base del año 2000 (87 cent/gal) El índice y el precio semanal muestran el promedio global pagado a refinería por la turbosina $/b Dólares EUA por barril cent/gal Centavos de dólar EUA por galón $/ton Dólares EUA por tonelada métrica
Tabla 3-3 Precio del combustible de aviación, Primera semana de Marzo 2009.
114
La Gráfica 3-6, es la continuación de la Gráfica 3-3. Después del cuarto trimestre del 2005 el Índice de precio de boleto en EUA empezó a subir. Del primer trimestre 112
Bureau of Transportation Statistics, Air Travel Price Index (ATPI) Report. Research and Innovative Technology Administration, U.S. Department of Transportation, www.bts.gov, Marzo 2009.
113
IATA International Air Transport Association, Jet Fuel Monitor, http://www.iata.org, Mayo 2008.
114
IATA International Air Transport Association, Jet Fuel Monitor, http://www.iata.org, Marzo 2009.
60
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
del 2007 al tercer trimestre del 2008 el índice subió 15.76%, ocasionado principalmente por el incremento del precio del combustible. Aunque las aerolíneas aumentaron el precio de sus boletos y algunas aplicaron cargos adicionales por exceso de equipaje, el incremento no se dio en la misma proporción comparado con el del combustible (15.76% Vs. 132.54%), por lo que no fue suficiente para mitigar su impacto.
Base: 1995 Trim1 = 100
Gráfica 3-6 Índice de precio de boleto en EUA.
115
Distintos factores afectan el precio del combustible, que históricamente ha estado vinculado al precio del petróleo. Estos factores incluyen: dificultades para la refinación; regulaciones ambientales; incrementos en la demanda regional; cambios estacionales en la demanda; interrupción en el suministro causado por desastres naturales; conflictos militares y geopolíticos; y especulación en el mercado. 116 Considerando un precio promedio anual de 125 dólares por barril para la turbosina durante el 2008, la IATA estimó que en 2008 las aerolíneas de todo el mundo registraron en conjunto pérdidas por cinco mil millones de dólares debido al aumento del precio del petróleo. Enfatizó, que de constituir el 14 por ciento de los costos operativos de una aerolínea en 2003, el combustible ha pasado a ocupar el 32 por ciento. Lo anterior tuvo un impacto negativo en las finanzas de la industria mundial de las aerolíneas, ya que se tradujo en un incremento de 38 mil millones de dólares en el gasto global de consumo de combustible de aviación, al pasar de 136 mil millones en 2007 a 174 mil millones en 2008. 117
115
Bureau of Transportation Statistics, Air Travel Price Index (ATPI) Report. Research and Innovative Technology Administration, U.S. Department of Transportation, www.bts.gov, Marzo 2009.
116
Fuel 101: From well to wing, economics & energy, Air Transport Association, www.airlines.org, Marzo 2009.
117
IATA International Air Transport Association, Fact Sheet Fuel, http://www.iata.org, Marzo 2009.
61
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
A principios del 2008, el director ejecutivo de Interjet, José Luis Garza, aseguró que el precio del combustible sería el reto a vencer para las líneas aéreas en el 2008. Así mismo, mencionó, “Actualmente existen 14 operadores en el mercado nacional, de los cuales no todos podrán sobrevivir, ya que el tema del combustible hará que muchos competidores que tienen unidades viejas sufran en mayor medida el golpe de los precios, al consumir más cantidad del energético”. 118 El director de la Dirección General de Aviación Civil (DGAC), Gilberto López Meyer, comentó que las aerolíneas de México están en peligro de desaparecer ante el elevado incremento que se registró en los precios de la turbosina, mencionó que para septiembre del 2008 se estimaba una reducción a nivel nacional de 100 rutas. Indicó que debido a que el precio del combustible se duplicó en un periodo de poco más de 12 meses, es imposible para las aerolíneas absorber un aumento de esa naturaleza. 119 Gilberto López Meyer señaló que si los precios del barril de petróleo se mantienen, como a mediados de 2008, entre los 130-140 dólares, las aerolíneas mexicanas perderían este año entre 1,000 (millones) y 1,200 millones de dólares. Comentó que las aerolíneas ven imposible transferir de manera inmediata los costos del combustible a los precios de los boletos porque se quedan sin pasajeros. 120 Al igual que las aerolíneas de EUA, las aerolíneas mexicanas suspendieron indefinidamente algunas de sus rutas debido a los altos costos del combustible, para julio del 2008 sumaban 44 destinos cancelados por parte de Aeroméxico, Mexicana, Aeromar, VivaAerobus, Interjet, Volaris y Aviacsa. 121 Se espera que el alto costo del combustible juegue un papel fundamental en la esperada consolidación del sector de la aviación en México y podría provocar la desaparición de más de una aerolínea en el país. El consumo de combustible juega un papel relevante en las finanzas de las aerolíneas, debido a que el precio del mismo no está bajo su control, las aerolíneas deben establecer estrategias encaminadas a reducir el consumo de combustible, y de esa forma mitigar el efecto del incremento del precio del petróleo.
3.1.4 Crisis económica mundial. Para la segunda mitad del 2008, después de que los precios del petróleo empezaron a disminuir, se vislumbraba un horizonte más positivo para la industria del transporte aéreo. Pero ocasionado (o por lo menos detonado) por la crisis hipotecaria y financiera de Estados Unidos, se desató una crisis económica mundial, la cual ha disparado las alarmas en el sector de las aerolíneas de todo el mundo. La Gráfica 3-7 muestra la variación porcentual en el crecimiento del tráfico internacional tanto de pasajeros como de carga. Es claramente visible la contracción del tráfico a partir de la segunda mitad del 2008. En febrero del 2009 el tráfico de pasajeros cayó 10.10% comparado con el mismo periodo del año pasado, mientras 118
Publicado por el diario El Porvenir.com, “Económico”, 6 de Marzo de 2008
119
Publicado por el diario La Crónica de Hoy, “Negocios”, 31 de Julio de 2008
120
Publicado por el diario El Economista, “Negocios”, 12 de Agosto de 2008
121
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 22 de Julio de 2008
62
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
que el tráfico de carga cayó 22.10%. La caída de ambos indicadores es consecuencia de la crisis económica, ya que el tráfico aéreo siempre ha estado ligado al comportamiento del PIB y al crecimiento económico de los países.
Gráfica 3-7 Comportamiento del tráfico internacional de pasajeros y de carga.
122
La recesión económica mundial llegó en un mal momento para la industria del transporte aéreo, puesto que sus finanzas se encuentran severamente debilitadas por el elevado precio del combustible durante el 2008, y por la dura competencia entre las aerolíneas. Se pronostica una disminución histórica en el tráfico de pasajeros y de carga, el cual seguramente la aerolíneas intentarán mitigar con una reducción en el precio de sus tarifas. Esto llevará a la reestructuración y consolidación del mercado nacional e internacional del aerotransporte. Una de las pruebas de la crisis, según la IATA, es que durante el 2008 suspendieron operaciones 40 aerolíneas por incapacidad para pagar sus cuentas. Para el 2009 el panorama no parece mejorar, la IATA estima que las aerolíneas en todo el mundo perderán cuatro mil setecientos millones de dólares, consecuencia de la recesión económica. Enfatizó que será el año más difícil de su historia, peor que tras los atentados del once de septiembre del 2001 en Nueva York, que la guerra de medio oriente o del brote del SARS. 123 Los últimos cálculos indican que para el 2009 los ingresos totales caerán 12% respecto al 2008, es decir que se dejarán de obtener unos 63,000 millones de
122
IATA International Air Transport Association, Traffic Results, http://www.iata.org, Marzo 2009.
123
Publicado por: el diario El Comercio, “Mundo”, Perú, 24 de Marzo de 2009
63
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
dólares. Además de la caída de la demanda, se tendrá una rentabilidad precaria originada por la imposibilidad de elevar tarifas. 124 Debido a la crisis mundial y a la caída del comercio mundial, en el 2009, el tráfico aéreo de carga, se estima va a disminuir un 13% respecto al 2008; mientras que el tráfico de pasajeros se reducirá un 5,7 por ciento, en donde la clase ejecutiva será la más impactada al caer 16.7%. 125 En México, como consecuencia de la caída de la actividad económica (principalmente de la industria automotriz), las aerolíneas internacionales han reducido hasta en un 50% sus vuelos a estados como San Luis Potosí, Aguascalientes, Coahuila y Chihuahua. El presidente de la Cámara Nacional del Aerotransporte (CANAERO), Javier Christlieb, pronosticó que la oferta de vuelos de aerolíneas extranjeras hacia el país disminuirá 15 por ciento durante el 2009. 126
3.2 Problemática nacional Adicionalmente a la problemática internacional mencionada en los puntos anteriores, la aviación comercial en México está inmersa en una serie de factores que la han estado impactando en los últimos años. Los factores nacionales e internacionales están provocando un doble efecto en las aerolíneas mexicanas. Por un lado una reducción de los ingresos originado por la caída en la demanda de pasajeros y de carga; y por la fuerte reducción en las tarifas. Por otro lado, un aumento en los costos de operación, debido principalmente, por la devaluación del peso y la dificultad de financiamiento. Estos factores las están arrastrando en una espiral acelerada de descapitalización.
3.2.1 Factores de la Economía Mexicana Para comprender la problemática actual de la aviación comercial en México, es de gran ayuda conocer la situación económica del país y algunos de los indicadores sociodemográficos y macroeconómicos más representativos. 2005
2006
2007
2008
2009
Sociodemográficos Población (millones) Tasa de Desempleo (%) Salarios (var. anual, %, nominal)
103.3 3.6 n/d
104.9 3.6 5.3
105.8 3.7 5.4
106.7 3.9 5.4
107.6 4.7 5.1
Actividad Económica PIB (series desestacionalizadas) Variación % real anual Por habitante en dólares Miles de millones de dólares
3.1 8,196 841
4.9 9,045 937
3.3 9,697 1,026
1.3 10,294 1,098
-4.9 8,226 885
Inflación (%, fdp) General
3.3
4.1
3.8
6.5
4.1
3.4
3.8
4.1
5.7
4.1
Subyacente
124
Publicado por el diario Milenio, “Firmas”, 12 de Febrero de 2009
125
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 24 de Marzo de 2009
126
Publicado por el diario Milenio, “Negocios”, 10 de Marzo de 2009
64
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial 2005 Mercados Financieros Tasas de interés (%, fdp) Fondeo bancario TIIE 28 días Bono 10 años Tipo de cambio Pesos por dólar, fdp
2006
2007
2008
2009
8.25 8.57 9.43
7.00 7.37 8.42
7.50 7.93 7.84
8.25 8.65 9.24
4.50 5.00 6.45
10.92
10.93
10.95
13.40
13.80
-7.6 -5.6
-6.1 -6.0
-10.1 -10.2
-16.3 -17.6
-32.4 -35.5
Cuenta corriente (% del PIB)II
-0.7
-0.6
-1.0
-1.5
-3.5
Indicadores de deuda Deuda Externa Bruta (mmd) Deuda Externa Bruta (% del PIB) Pública (% del PIB) Privada (% del PIB)
n/d n/d n/d n/d
169.0 17.9 9.9 8.0
193.1 18.8 12.2 6.7
212.3 19.3 12.9 6.5
218.4 25.2 16.7 8.5
Otros Indicadores Remesas de Trabajadores (mmd)
n/d
n/d
26.1
25.1
23.6
Sector Externo Balanza comercial (mmd) Cuenta corriente (mmd)
Nota:
Pronóstico aparece con negritas
Fdp
fin de periodo
Mmd
miles de millones de dólares
RFSP
Requerimientos Financieros del Sector Público
n/d
No disponible
I Índice subyacente que no incluye educación II Acumulado, últimos 12 meses III
Base 1993=100; PIB por sectores base 2003=100. Los datos observados del sector primario, secundario y terciario desestacionalizado por INEGI, el resto ajuste estacional propio
Tabla 3-4 Indicadores y pronósticos macroeconómicos de México.
127
La Tabla 3-4 muestra el comportamiento histórico (años 2005, 2006, 2007 y 2008) y el pronóstico (2009) de los indicadores macroeconómicos más significativos de México. De los datos socioeconómicos podemos observar que la población crece aproximadamente a razón de 1% anual. Del 2005 a 2007, la tasa de desempleo se situó entre el 3.5 y 4%, pero durante el 2008 y el estimado para el 2009 se encuentra entre 4 y 5%, este incremento es ocasionado por los efectos de la crisis económica mundial. La variación anual de los salarios ha sido del orden del 5%, ligeramente superior a la variación de la inflación, lo cual no es suficiente para mantener el poder adquisitivo de la clase media y baja de la población. Con respecto a los indicadores económicos (Tabla 3-4), durante 2005 al 2007, se puede observar un comportamiento estable, con un crecimiento sostenido del Producto Interno Bruto; la variación anual del PIB fue en promedio de poco más del 3%; el promedio de la inflación, en ese periodo, fue de casi 4% (superando ligeramente la meta del 3% del Banco de México); la tasa de interés osciló entre el
127
Grupo financiero Banamex, Examen de la situación económica de México Marzo 2009, Estudios económicos y sociales, www.banamex.com, Abril 2009
Grupo BBVA Bancomer, Situación México cuarto trimestre 2008, Servicio de estudios económicos, www.bancomer.com, Febrero 2009 Instituto Nacional de Estadística y Geografía, Información Estadística, www.inegi.gob.mx, Marzo 2009
65
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
7 y 8%; y el tipo de cambio se mantuvo aproximadamente en los 11 pesos por dólar. Pero los resultados obtenidos en 2008 no fueron muy satisfactorios y los pronósticos para 2009 son poco alentadores. Consecuencia de la recesión mundial y de los efectos negativos de la crisis financiera en Estados Unidos, Los indicadores económicos se han visto impactados: la variación anual del PIB para el 2009 se espera caiga 4.9%; la inflación subió hasta 6.5% en 2008 (muy por encima de la meta del BM); para reactivar la economía la tasas de interés podrían bajar a menos del 5.0%; el peso se devaluó frente al dólar, a marzo del 2009 el tipo de cambio era de 14 pesos por dólar; la Deuda Externa Bruta pasó de aproximadamente el 19% del PIB, al pronóstico del 25% para 2009; en los indicadores del sector externo, la balanza comercial (diferencia entre exportaciones e importaciones) tiene un déficit que va de los 7.6 mmd en el 2005 al pronóstico de los 32.4 mmd en el 2009, y la cuenta corriente pasó del -0.7% al -3.5% del PIB, para el mismo periodo. El Fondo Monetario Internacional (FMI) presentó un ajuste a la baja de la proyección del comportamiento del PIB de México para el 2009, con lo que la nueva estimación se ubica en una caída de 3.7%, ubicándolo como el país más afectado en América Latina debido a la recesión mundial. Explicó que la economía mexicana se verá afectada, principalmente por su estrecha relación con Estados Unidos, que se estima tendrá una contracción de 2.8% en 2009, y cero crecimiento en 2010. 128 Por otro lado, en su informe presentado a finales de abril, el Banco de México estima para el 2009 una contracción de la economía nacional de entre el 3.8 y 4.8%; Adicionalmente, anticipó que este año el número de trabajadores asegurados en el Instituto Mexicano del Seguro Social caiga entre 350,000 y 450,000 personas; explicó que el entorno económico internacional desfavorable del primer trimestre de 2009 se vio reflejado en la actividad económica de México, y advirtió que un factor adicional de riesgo es el nuevo brote de influenza que podría impactar en una reducción adicional del 0.5% en el PIB. 129 De acuerdo con el Banco Mundial, México es un país de desarrollo medio avanzado, tiene el ingreso per cápita más alto de Latinoamérica y se ha consolidado como un país de ingreso medio-alto. Es la decimotercera economía del mundo [de países por PIB (nominal)] siendo el segundo mayor de América Latina, sólo superado por Brasil. Recientemente se le ha nombrado como “Economía Emergente” debido a que su crecimiento ha sido sostenido en los últimos años. Sin embargo, la distribución de la riqueza del país no es equitativa y la división entre ricos y pobres es muy grande, lo que se refleja en los elevados índices de pobreza y desigualdad (alrededor de 40 por ciento de la población es pobre y 18 por ciento está considerada dentro de la pobreza extrema). 130 A partir de mediados de la década de los ochenta, México se ha inclinado por un modelo económico neoliberal con un enfoque en la apertura comercial hacia otros mercados. Ha firmado acuerdos de libre comercio con 40 países en 12 diferentes tratados. Su asociación comercial principal es el Tratado de Libre Comercio de 128
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 23 de Abril de 2009
129
Publicado por Finanzas.com, “México-Economía””, 29 de Abril de 2009
130
Reseña sobre México, http://www.bancomundial.org/, Mayo 2008
66
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
América del Norte (TLCAN), integrado junto con Estados Unidos y Canadá. México también cuenta con un tratado de libre comercio con la Unión Europea y otro con Japón. 131 México es el décimo mayor exportador del mundo, su actividad económica depende en gran medida de su comercio con los Estados Unidos de América, los cuales demandan más del 85% de las exportaciones mexicanas y dan trabajo a casi el 10% de su población. El ingreso de remesas provenientes de los mexicanos en el extranjero constituye la segunda fuente de ingresos más importante del país después del petróleo. En 2006 superó los 20 mil millones de dólares, cifra superior a la del 2005 y que supera la inversión extranjera directa y a los ingresos por turismo. 132 La estrecha relación económica que tiene México con los Estados Unidos, ha ocasionado que la actual recesión económica que sufre el país vecino del norte impactó seriamente a México, ya que los ingresos derivados de las importaciones y las remesas han disminuido considerablemente. A pesar de los avances obtenidos, la consolidación económica del país está resultando ser más difícil de lo que se hubiese esperado hace una década. Después de resolver la crisis de la deuda de los ochentas y a partir de la entrada en vigor del TLCAN, se creía que México se había embarcado en un periodo de desarrollo económico prolongado y sostenido. Sin embargo, la crisis sufrida a mediados de la década de 1990 y la desaceleración de la actividad económica que le siguió, hicieron patentes problemas de desarrollo estructural sin resolver. 133 Francisco Zapata, plantea que “Es necesario considerar las implicaciones políticas del libre comercio, pues la apertura de mercados trasciende los intercambios de productos: afecta también la conformación de las sociedades nacionales, contribuye a cuestionar la integración política y a debilitar la autonomía del Estado-nación” 134 . También menciona que “la liberalización comercial posee efectos muy débiles sobre la evolución de la productividad del trabajo” 135 , lo cual en mi opinión, se debe a la falta de competitividad de México, las industrias estaban acostumbradas a competir en un mercado en donde sus competidores (cuando los había, porque muchos mercados eran monopólicos) ofrecían la misma calidad de productos o servicios y a un precio parecido. Era de esperarse que cuando surgió el libre comercio se diera un choque debido a que los nuevos competidores ofrecían productos a un mejor precio o de mejor calidad. La política neoliberal en México no ha demostrado la ventaja con la que fue planteada, el nivel de pobreza nacional es alarmante y un alto índice de migración ilegal al vecino país del norte, además de tener un atraso tecnológico que no permite competir equitativamente en la economía global. La razón principal se debe a la forma en la cual fue llevada a cabo esta política; radical y sin un proceso de preparación previo.
131
México, http://es.wikipedia.org, Diciembre 2008
132
Instituto Nacional de Estadística y Geografía, www.inegi.gob.mx, Marzo 2009
133
Reseña sobre México, http://www.bancomundial.org/, Diciembre 2006
134
Zapata, Francisco, Tiempos Neoliberales en México, Colegio de México, 2005. p. 13.
135
Ídem. p. 13.
67
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
El Banco Mundial advierte que los resultados positivos que se esperan obtener con los diversos tratados y acuerdos económicos firmados (principalmente el TLCAN) pueden desmoronarse si México no aborda la agenda de la competitividad, prioritaria para el desarrollo y la creación de empleos de calidad, mismos, que a su vez, contribuirían a reducir los niveles de pobreza. 136 De acuerdo a los principales indicadores macroeconómicos, en México existe estabilidad económica; con un crecimiento sostenido del PIB, baja inflación, bajas tasas de interés, facilidad para adquirir créditos hipotecarios, etcétera; lo que aparentemente tiene una consecuencia positiva en el mejoramiento de la capacidad adquisitiva. Aunque en los últimos años, estos indicadores fueron influenciados positivamente por los ingresos extraordinarios procedentes del petróleo y de las remesas. Pero por otro lado, es notable nuestra dependencia de las economías desarrollas, principalmente de Estados Unidos, la escasa inversión derivada de condiciones poco favorables para promover la inversión interna y externa, la dificultad para abrir nuevos negocios y la elevada corrupción gubernamental, ha arrojado un crecimiento económico insuficiente y desequilibrado, traducido en una escasa generación de empleos. Además siguen siendo evidentes las enormes diferencias entre ricos y pobres, entre las regiones del norte y el sur y entre las ciudades y el campo. El Banco Mundial concluye que, México enfrenta desafíos como la disminución de la pobreza rural y urbana, que se mantiene estancada, así como hacer su sistema de protección social menos regresivo y más equitativo para darles mayor cobertura a los pobres. Si bien en los últimos doce años México ha reorganizado y descentralizado algunos de sus programas gubernamentales que benefician a este segmento de la población, se debe mejorar la calidad de los servicios y la rendición de cuentas, indicadores que aún son bajos si se consideran las normas de la OCDE y los niveles promedio del resto de América Latina. 137 Podemos prever que en el mediano plazo, se dará continuidad a la política económica neoliberal, que durante los sexenios anteriores se ha llevado a cabo; la cual busca la estabilidad macroeconómica, pero que no ha podido superar la meta del crecimiento sostenido y desarrollo social. Una de las claves para asegurar un desarrollo económico sostenible es incrementar y mantener la inversión, es por eso que México tiene como reto mejorar la competitividad como país, para lo cual se requiere el compromiso del gobierno, la industria y la población en general. De acuerdo al Índice de Competitividad Global del 2008-2009, México se ubica en el lugar No.60 de 134 países, con una calificación de 4.23. Pero en los últimos años ha perdido posiciones en la clasificación mundial, en el periodo 2004-2005 tenía el lugar No.48 con una calificación de 4.17, debido que no ha realizado las mejoras necesarias para consolidar su economía, flexibilizar sus mercados, reducir la desigualdad social y fomentar un desarrollo sostenido en todos los sectores del país.
136
Reseña sobre México, http://www.bancomundial.org/, Diciembre 2006
137
Ídem.
68
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
El Índice de Competitividad Global, desarrollado y publicado anualmente por el Foro Económico Mundial, mide la capacidad de cada país para aprovechar eficientemente sus recursos disponibles, y así alcanzar niveles de prosperidad económica sostenibles en el corto y mediano plazos. El ICG utiliza doce pilares, en donde cada uno representa un factor clave para la competitividad de un país, estos doce factores son agrupados en tres subíndices. La Tabla 3-5 compara los resultados del ICG del 2008-2009 para cuatro países: Estados Unidos situado en el lugar No.1, Chile en el No.28, China en el No.30, México en el No.60 y Brasil en el No.64. EUA
Chile
China
México
Brasil
Índice Global
5.74
4.72
4.70
4.23
4.13
Subíndice A: Requerimientos básicos Pilar 1: Instituciones Pilar 2: Infraestructura Pilar 3: Estabilidad macroeconómica Pilar 4: Salud y educación básica
5.50 4.93 6.10 4.99 5.97
5.15 4.73 4.59 5.90 5.37
5.01 4.18 4.22 5.95 5.71
4.47 3.49 3.51 5.32 5.55
3.98 3.56 3.15 3.89 5.31
Subíndice B: Factores de eficiencia Pilar 5: Educación superior y capacitación Pilar 6: Eficiencia del mercado de bienes Pilar 7: Eficiencia del mercado laboral Pilar 8: Desarrollo del mercado financiero Pilar 9: Preparación tecnológica Pilar 10: Tamaño del mercado
5.81 5.67 5.32 5.79 5.61 5.57 6.91
4.58 4.34 4.91 4.90 5.05 3.99 4.26
4.41 4.05 4.48 4.49 3.64 3.19 6.58
4.16 3.83 4.14 3.97 4.30 3.25 5.48
4.28 4.12 3.90 4.15 4.36 3.59 5.54
5.80
4.00
4.18
3.60
4.04
5.75 5.84
4.65 3.35
4.50 3.87
4.24 2.95
4.58 3.50
Subíndice C: Factores de Innovación y Desarrollo Pilar 11: Desarrollo de los negocios Pilar 12: Innovación
Tabla 3-5 Índice Global de Competitividad 2008-2009.
138
México debe hacer frente a los factores que afectan su desempeño (corrupción, ineficiencia del gobierno, dificultad de acceso al financiamiento, infraestructura inadecuada, inestabilidad política, crimen organizado, elevados impuestos, etc.) y debe aprovechar las oportunidades que se le presentan (los ingresos adicionales derivados del alto precio del petróleo, los tratados y acuerdos económicos con otros países, su posición geográfica y política en la región, etc.), no debe volverse dependiente de estas ventajas, lo que debe hacer es utilizarlas como instrumentos que le ayuden a impulsar otros sectores (como el campo, la educación, la investigación, el desarrollo tecnológico, la industria, etc.) y de esta forma tomar un papel primordial en la economía mundial.
138
Foro Económico Mundial (World Economic Forum), Reporte Global de Competitividad 2008-2009, www.weforum.org, Marzo 2009
69
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
3.2.2 Fuerte competencia de las aerolíneas en México Un factor más que está impactando a la industria del aerotransporte, es la fuerte competencia entre aerolíneas, en México sobre todo, después de la llegada de las aerolíneas de bajo costo ésta se ha recrudecido y ha tenido como consecuencia la reducción del margen de utilidad, especialmente de las aerolíneas tradicionales, derivado principalmente por la disminución de tarifas ocasionada por la guerra de precios y por otro lado, por la repartición del mercado entre más competidores. A partir de finales del 2005, entraron en operación seis nuevas aerolíneas nacionales de bajo costo, pese a la advertencia de especialistas que aseguraban que esto crearía una sobreoferta. American Express en su estudio anual denominado “Global Business Travel Forecast”, En el 2007 pronosticó que en América las tarifas aéreas se incrementarían entre el 3 y 5 por ciento a lo largo del 2007 en vuelos domésticos, pero México sería el único país de América Latina donde las tarifas de los boletos de avión se reducirían entre 5 y 9 por ciento, debido al rápido crecimiento de las líneas aéreas de bajo costo. 139 También con una tendencia a la baja, en su estudio del 2008 estimó una contracción entre el 6 y 9 por ciento en las tarifas de los vuelos domésticos consecuencia de la penetración y consolidación de las aerolíneas de bajo costo en el país. 140 Las líneas aéreas de bajo costo (ABC's) comenzaron a dar la batalla real en el mercado aéreo mexicano, y de acuerdo con los primeros datos oficiales sobre el transporte de pasajeros en el primer trimestre del 2006 Click, Interjet, AVolar y Volaris captaron 12% del mercado domestico de aviación comercial al movilizar 564,909 personas. 141 Para Mexicana de Aviación y Aeroméxico, es insostenible mantener precios tan bajos y recuerdan la guerra de tarifas que desató Taesa que terminó llevando a la quiebra no sólo a dicha empresa, sino a las dos grandes aerolíneas del país que culminaron en manos del gobierno. 142 Andrés Conesa, director general de Consorcio Aeroméxico afirmó, que seguramente habrá una consolidación entre las líneas de bajo costo. Indicó que aunque, durante el 2006, esta compañía mantuvo la misma participación de mercado de 38% en las rutas nacionales, se vio obligada a reducir sus precios entre 5 y 6% en promedio, en comparación con los primeros nueve meses del 2005, aunque hubo destinos en los que esta baja fue mayor. 143 Grupo Aeroportuario del Pacífico GAP, reportó que a julio del 2007 el número de pasajeros transportados en sus terminales por las seis aerolíneas de bajo costo (ALMA, Avolar, Click, Interjet, VivaAerobus y Volaris) creció 81.24%, al pasar de 139
American Express, 2007 Global Business Travel Forecast, http://home3.americanexpress.com, Marzo 2009.
140
American Express, 2008 Global Business Travel Forecast, http://home3.americanexpress.com, Marzo 2009.
141
Publicado por el diario El Economista, “Noticias Financieras”, 17 de Julio de 2006
142
Publicado por el diario El Economista, “Valores y Dinero”, 06 de Noviembre de 2006
143
Publicado por el diario El Universal, 30 de Octubre de 2006
70
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
354 mil pasajeros transportados en diciembre de 2006 a 641 mil 600 en julio del 2007 144 . En diciembre del 2006 el número de pasajeros transportados por las compañías de bajo costo representó el 28.67% del total de pasajeros nacionales transportados a través de las terminales del GAP. Mientras que en julio del 2007 representó el 39.7%. Este aumento de participación de las aerolíneas de bajo costo se debió a su incremento en el número de frecuencias. 145 A principios del 2008, en México, donde sólo 5% de la población usa el transporte aéreo, operaban 12 aerolíneas comerciales, el sector experimentaba una sobreoferta de asientos y una fuerte competencia tras la exitosa entrada en operación de empresas de bajo costo que impulsaron un crecimiento de más del 20% en el tráfico doméstico en el 2007. Estas condiciones están poniendo en aprietos a las aerolíneas mexicanas, de acuerdo a los especialistas, en México esta crisis se desató con la sobreoferta de asientos, una guerra tarifaria que las obligó a reducir sus tarifas de boletos, un alza histórica en el precio de la turbosina, y por si fuera poco, la desaceleración de la economía de Estados Unidos. Alex de Gunten, director de la Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo (ALTA), señaló que en México hay demasiadas aerolíneas operando, argumentó que en la industria los márgenes de utilidad son muy pequeños y el costo de capital es muy alto por lo que se debe ser muy eficiente, concluyendo que la situación actual va a forzar a la consolidación del mercado. 146 Según los expertos en el ramo sólo podrán sobrevivir tres o cuatro aerolíneas en México. Para mediados del 2008, el titular de la Dirección General de Aeronáutica Civil, Gilberto López Meyer, señaló que las aerolíneas mexicanas estaban perdiendo una cantidad importante de dinero, y que bajo estas condiciones, no iba a sobrevivir necesariamente la más eficiente, sino la que tenga más dinero para aguantar las pérdidas. 147 Finalmente, en el segundo semestre del 2008 comenzó la consolidación del mercado del aerotransporte mexicano. La que sufrió de forma anticipada fue Aerolíneas Azteca que en 2007 enfrentó una suspensión de operaciones por parte de la autoridad aeronáutica. Para finales del 2008, Alma de México se había declarado en quiebra; en Avolar, Aladia, Nova Air y Aerocalifornia fueron detenidas sus operaciones por insolvencia. El cierre de estas aerolíneas dejó un sabor agridulce para el sector, ya que por un lado se espera, se reducirá la sobre oferta de asientos en el mercado, disminuirá la guerra de tarifas y ayudará a mejorar la situación financiera de las aerolíneas que aun siguen operando. Pero por el otro lado, se afectó la conectividad y
144
Publicado por el diario El Financiero, “Negocios”, 09 de Agosto de 2007
145
Ídem.
146
Publicado por el diario El Economista, “Negocios”, 4 de Agosto de 2008
147
Publicado por Aerolíneas Mexicanas, 6 de Julio de 2008, http://www.aerolineasmexicanas.com.mx
71
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
comunicación en distintas partes del país (especialmente en rutas regionales), y la capacidad del pasajero de elección entre distintos servicios se redujo. Para el 2009, el futuro de las aerolíneas mexicanas es poco alentador, si bien parece haber pasado la tendencia de crecimiento del precio del combustible, sus consecuencias dejaron huellas significativas en las finanzas de todas las aerolíneas las cuales tardarán en sanar. Por si fuera poco, debido a la recesión económica mundial, se espera que la demanda de pasajeros caiga alrededor del 12%, lo que dificultará la posibilidad de incrementar tarifas. Adicionalmente, la devaluación del peso frente al dólar (para marzo del 2009 era de más de 40%), impactará seriamente en los egresos de las aerolíneas, al aumentar principalmente los costos de compra, arrendamiento y mantenimiento de equipo de vuelo. La interacción de los factores antes mencionados, repercutirá en una rentabilidad precaria del sector. Resultado de la reducción de pasajeros y al exceso de asientos en el mercado, las aerolíneas mexicanas han reducido en más de 50%. sus tarifas hacia los principales destinos nacionales e internacionales. Durante finales del 2008 y principios del 2009, Aeroméxico, Mexicana de Aviación, Volaris, Interjet y Aviacsa ofrecieron descuentos como parte de su estrategia para atraer a más clientes y así ingresar más capital y mejorar su liquidez. 148 Para el periodo de Semana Santa y Pascua, las aerolíneas decidieron reducir entre 20% y 30% el costo de sus tarifas en el mercado doméstico, con el propósito de alcanzar factores de ocupación cercanas al 85%. 149 Estas estrategias de reducción del precio de las tarifas se debe a que, como resultado de la desaceleración económica la demanda está disminuyendo, por un lado, los viajes de negocios se han reducido considerablemente, y por otro, la gente ha dejado de viajar como diversión o placer, y si realizan cualquier tipo de viaje, buscan alternativas más económicas, como el autobús o el automóvil. A febrero de 2009, el número de pasajeros seguía a la baja. Grupo Aeroportuario del Centro Norte (OMA) reportó una caída de 17.9% en el número total de pasajeros, al situarse en 966 mil 500 personas atendidas, 211 mil menos que en el mismo mes de 2008. Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) registró en febrero una disminución de 14.6% comparado con el mismo periodo de 2008, al pasar de un millón 912 mil pasajeros a un millón 632 mil. Mientras que, Grupo Aeroportuario del Sureste (Asur) disminuyó 2.2% su actividad en febrero 2009, cuando el mismo mes del 2008 había incrementado 20% el volumen de pasajeros. 150 El presidente ejecutivo de Interjet, Miguel Alemán Magnani, Argumentó que ante la situación tan complicada por la que están atravesando las aerolíneas de país, el sector necesita unos 500 millones de dólares como parte de un plan de rescate para enfrentar la crisis económica, advirtió que de lo contrario, la situación del sector empeorará el próximo año. El directivo aclaró que, se ha tenido apoyo por parte del gobierno, pero no ha funcionado. 151
148
Publicado por el diario Milenio, “Negocios”, 12 de Enero de 2009
149
Publicado por el diario Milenio, “Negocios”, 8 de Abril de 2009
150
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 17 de Marzo de 2009
151
Publicado por el diario El Porvenir, “Económico”, 1 de Abril de 2009
72
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
La Red Mexicana de Competencia y Regulación expone las siguientes nueve lecciones a considerar a partir de la llegada de las aerolíneas de bajo costo al mercado del aerotransporte de pasajeros en México: 152 1) La elasticidad del mercado del transporte aéreo de pasajeros muestra la transición de los clientes de aerolíneas tradicionales a las de bajo costo. Dicho de otra forma, ante un descenso de los precios del competidor la lealtad del consumidor hacia la empresa líder no es relevante 2) Se corre un alto riesgo de una guerra de tarifas, debido a que los consumidores están altamente concentrados en un mercado relativamente pequeño. Con el afán de posicionarse o conservar su lugar en el mercado, las aerolíneas comenzaron a disminuir los precios más allá de los costos operativos, distorsionando las condiciones de competencia efectiva. 3) La desregulación del mercado de transporte aéreo tuvo los resultados esperados. La entrada de nuevos competidores al mercado de transporte aéreo permitió disminuir las tarifas y la concentración en el mercado, beneficiando con esto al pasajero. 4) La disminución de los precios para el consumidor es deseable. Sin embargo, ésta no debe hacerse a costa de disminuir los costos en áreas clave que pongan en riesgo la seguridad del consumidor. En este caso, el gobierno debe asumir su papel como vigilante, estableciendo y vigilando que se cumplan los parámetros mínimos de seguridad y calidad del servicio para los consumidores. 5) La aplicación de subsidios cruzados en los que se carga a un grupo de consumidores un monto adicional para cubrir los costos de otro grupo, eventualmente se convierte en una carga para el operador, llegando a una competencia inequitativa. La deuda en que se incurre puede ser insostenible en el largo plazo. 6) La inversión en activos resulta productiva, pues genera mayores ganancias cuando esos activos se utilizan con mayor frecuencia. El punto clave para incrementar las utilidades es hacer uso intensivo de los activos costosos. 7) La estandarización facilita la obtención de ganancias. En el caso del transporte aéreo, ésta disminuyó tanto los costos de mantenimiento como los de capacitación. 8) La tecnología permite generar ganancias cuando ésta es utilizada para acelerar procesos lentos o cuando facilita las actividades complicadas. La posibilidad de reservar y adquirir los boletos por Internet ha sido crucial para el éxito de las aerolíneas de bajo costo. 9) Los compromisos laborales generan altos costos para la organización. La manera más eficiente para reducir esos costos es rediseñando el esquema de contratación laboral. Sin embargo, deben generarse condiciones de trabajo que satisfagan a los empleados. Prevenir los conflictos laborales es más sencillo y menos costoso que corregirlos mediante negociaciones eternas y desgastantes. 152
Red Mexicana de Competencia y Regulación, Centro de Investigación para el Desarrollo A. C. Op. Cit.
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Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
3.2.3 Impacto del brote de influenza humana Parece que durante el 2009 a las aerolíneas mexicanas les llueve sobre mojado, como si la recesión mundial no fuera suficiente, el brote de influenza añadió otro factor al ya de por si frágil sector. Le epidemia ha ahuyentado a los turistas de México, de acuerdo con la CANAERO, en la primer semana se cancelaron entre 40% y 45% de la reservaciones, y un 15% de los pasajeros no se presentaron a sus vuelos. En los tres primeros días de la crisis sanitaria el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México reporto 566 vuelos cancelados, principalmente de rutas nacionales. Para el 18 de Mayo el AICM acumulaba ya 2 mil 658 operaciones canceladas. 153 El temor a contagiarse de influenza ha provocado la cancelación oficial de vuelos y paquetes de viajes en todo el país, “Roberto Hernández, asesor de ventas de la Agencia de Viajes México, señaló que en el periodo de mayo y abril de un total de 40 personas que irían a la playa sólo 6 terminaron por hacerlo”. 154 Lizette Clavel Sánchez, dirigente de la Asociación Sindical de Sobrecargos de Aviación (ASSA) afirmó que un 40% de los vuelos internacionales y nacionales se han cancelado, mientras que el factor de ocupación de los aviones se redujo hasta en 80%. 155 Se estima que debido al brote de influenza en nuestro país, las aerolíneas mexicanas podrían sumar otros 11 mil millones de pesos en pérdidas, de acuerdo con Salvador Villaseñor del Villar, secretario técnico de la Comisión de Trabajo y Previsión Social de la Cámara de Diputados. También explicó que, considerando un modelo comparativo del comportamiento del virus del SARS en China, la recuperación del sector aéreo nacional podría tardar entre cuatro y seis meses, dependiendo de la respuesta del pasaje en el mercado doméstico. 156 Credit Suisse estima que debido a este fenómeno, los pasajeros atendidos en aeropuertos mexicanos disminuyan 8% en el 2009. 157 La CANAERO informó que producto de la caída en el tráfico de pasajeros, ha obligado a las aerolíneas a reducir sus frecuencias en las rutas que no tienen demanda, como los destinos de playa o los internacionales. Como consecuencia, al menos 50 aviones de los 300 que componen la flota de aerolíneas mexicanas están en tierra, es decir el 17%. Agregó que con la caída del pasaje, hasta 50% en las últimas semanas de mayo del 2009, las empresas comenzaron a tomar medidas de ahorro para evitar mayores pérdidas. 158 También pronostica que para finales de 2009 el número de pasajeros en los aeropuertos mexicanos habrá disminuido entre tres y cinco millones en comparación con el año anterior. 159 Como consecuencia de la alerta epidemiológica por el virus de la influenza, Grupo Aeroméxico informó que han cancelado en promedio 7.7% por ciento de los 600
153
Publicado por el diario La Jornada, “Sociedad y Justicia”, 20 de Mayo de 2009
154
Publicado por el diario El Porvenir, “Económico”, 23 de Mayo de 2009
155
Publicado por el diario La Crónica de Hoy, “Nacional”, 14 de Mayo de 2009
156
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 14 de Mayo de 2009
157
Publicado por Reuters América Latina, “Negocios”, 6 de Marzo de 2009
158
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 15 de Mayo de 2009
159
Publicado por el diario La Jornada, “Estados”, 15 de Mayo de 2009
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Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
vuelos diarios que venía operando normalmente antes del 24 de abril. 160 Mientras que Mexicana de Aviación, comentó que durante mayo del 2009 transportó menos de la mitad de los pasajeros en comparación con el mismo mes del 2008. 161 La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) anunció un apoyo de 3 mil millones de pesos para el sector aéreo, con el objetivo de hacer frente a los efectos de la crisis sanitaria ocasionada por la influenza, pero aclaró que este apoyo, en forma de financiamiento, está condicionado a que las aerolíneas se comprometan a elevar la productividad, que garanticen la viabilidad financiera a largo plazo y que los accionistas brinden apoyo a las empresas para asegurar que los créditos sean recuperados. 162 Por su parte, las aerolíneas están solicitando al gobierno apoyos adicionales como: El descuento del 50% de los pagos por uso de espacio aéreo, ampliar el plazo del crédito para el abasto del combustible y servicios aeroportuarios de 30 a 60 días, y que los grupos aeroportuarios privados flexibilicen sus condiciones en conceptos como TUA, servicios y arrendamientos. 163
3.2.4 Distribución del mercado La Gráfica 3-8 presenta la distribución y el comportamiento del mercado del aerotransporte nacional de pasajeros desde el 2005 al 2008. Es importante mencionar que, en estas gráficas se consideran los pasajeros transportados desde y hacia rutas nacionales (mercado doméstico). Comparando las distintas gráficas, es claramente visible la redistribución del mercado después de la entrada en operación de las aerolíneas de bajo costo a nuestro país. Durante el 2005, tres aerolíneas tradicionales (Aeroméxico, Aviacsa y Mexicana) se repartían el 82% del mercado; para finales del 2006, las aerolíneas de bajo costo: Interjet, Volaris, A Volar, Alma y Viva Aerobus, ya tenían el 14% del mercado nacional, mientras que la participación de Aeroméxico, Aviacsa y Mexicana disminuyó a 76%; durante el 2007 las aerolíneas de bajo costo siguieron ganando terreno acaparando el 26% del mercado, Azteca se vio obligada a suspender operaciones y la rebanada del pastel para Aeroméxico, Aviacsa y Mexicana cayó a 65%; para el cierre del 2008, después de un terrible año para la industria, salieron del mercado Aerocalifornia, A Volar y Alma, las “low cost” se adueñaron del 34% del mercado, mientras que las tres principales aerolíneas tradicionales se quedaron con el 60% del mercado, por primera vez desde su inicio de operaciones, Interjet y Volaris superaron a Aviacsa en la participación del mercado, por otro lado, Aeroméxico ha perdido más del 10% de su intervención en el mercado desde el 2005.
160
Publicado por el diario Milenio, “Firmas”, 11 de Mayo de 2009
161
Publicado por el diario El Universal, “Finanzas”, 18 de Mayo de 2009
162
Publicado por el diario Milenio, “Firmas”, 11 de Mayo de 2009
163
Publicado por el diario El Universal, “nombres, nombres y … nombres”, 19 de Mayo de 2009
75
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
Gráfica 3-8 Distribución del mercado nacional de pasajeros aéreos transportados del 2005 al 2008.
164
164
Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México (SCT), Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), Estadística aérea, http://www.sct.gob.mx, Agosto 2009.
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Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
Para marzo del 2009, la distribución del mercado había cambiado drásticamente en comparación al 2005, desaparecieron aerolíneas, y algunas nuevas consolidaron su posición. El mercado que dejaron disponible las compañías que cerraron operaciones a finales del 2008, fue rápidamente repartido principalmente por cuatro aerolíneas: Aeroméxico que recuperó 2.6%, Interjet ganó 1.8%, Mexicana recobró 2.4% y Volaris captó 1.2% adicional. Aviacsa no pudo ganar mucho terreno y al igual que en el 2008, su participación fue menor comparada con sus competidoras de bajo costo. La Gráfica 3-9 muestra esta nueva división del mercado.
Gráfica 3-9 Distribución del mercado nacional de pasajeros aéreos transportados de Enero a Marzo del 2009. 165
Como se puede apreciar en la dos gráficas anteriores, el mercado del aerotransporte de pasajeros en México sufrió grandes cambios después de la llegada de las aerolíneas de bajo costo. Algunos medios de comunicación y especialistas en la materia comentaron la sobreoferta de asientos en el mercado ocasionando una desmesurada competencia 166 , esto trajo consigo un reajuste de la oferta y la demanda en el mercado. La Gráfica 3-10 presenta el comportamiento de la oferta, se puede apreciar que después de la entrada en operación de las aerolíneas de bajo costo, a finales del 2005, la oferta en el mercado doméstico creció al pasar de 2.8 millones de asientos-kilómetro disponibles (ASK’s, por sus siglas en inglés) a 3.8 millones en 2007 y principios del 2008, para finales de este mismo año, después de una fuerte guerra de tarifas y una alza histórica en el precio de la turbosina, el mercado no pudo más, o mejor dicho las aerolíneas, por lo que algunas tuvieron que dejar de operar. En la gráfica también se puede observar claramente, como las aerolíneas tradicionales se vieron obligadas a reajustar a la baja, disminuyendo en 165
Ídem.
166
Comentarios publicados en: diario La Crónica de Hoy, “Negocios”, 28 de agosto de 2008; diario Milenio, “Negocios”, 31 de Octubre de 2008; revista Líder Empresarial, Diciembre 2008; revista IVAO-MX, 4 de febrero de 2009; diario El Diario de Yucatán, “Economía”, 13 de Mayo de 2009.
77
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
casi 1 millón de ASK’s su oferta, con el objetivo de conservar su factor de ocupación y para reducir su margen de pérdidas. Mientras que las aerolíneas de bajo costo no han dejado de ganar terreno aumentando su oferta constantemente y consolidando su posicionamiento y disponibilidad en el mercado ofreciendo más de 1.2 millones de ASK’s al mes.
Gráfica 3-10 Comportamiento de la oferta del mercado doméstico en México.
167
Gráfica 3-11 Comportamiento de la demanda del mercado doméstico en México. 167
Secretaría de Comunicaciones y Transportes de México (SCT), Ibídem.
168
Ídem.
78
168
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
De manera similar a la gráfica anterior, la Gráfica 3-11, expresada en pasajeroskilómetro pagados (RPK’s por sus siglas en inglés), muestra el comportamiento de la demanda en el mercado doméstico de las aerolíneas mexicanas, si bien después de la llegada de las compañías de bajo costo hubo un crecimiento en la demanda, este no fue de la misma proporción en comparación al crecimiento de la oferta. Mientras la oferta creció en más de 1 millón de ASK’s, el crecimiento de la demanda fue de 0.7 millones de RPK’s. En la gráfica también se puede apreciar, la tendencia negativa de las aerolíneas tradicionales, que desde el 2006 han estado perdiendo pasajeros frente a sus competidoras de bajo costo, en poco más de tres años perdieron medio millón de RPK’s, razón por la cual han tenido que reducir también su oferta de asientos. En contraste, desde su aparición, las aerolíneas de bajo costo, incrementaron considerablemente el trasporte de pasajeros, para finales del 2008 tuvieron una flujo de casi 0.8 millones de RPK’s que corresponde al 40% de la demanda doméstica total, asegurando con esto su lugar y consolidación dentro del mercado. Se puede observar una caída en el tráfico de pasajeros a partir de finales del 2008, el cual impactó a ambos tipos de aerolíneas, la causa principal de esta caída fue la recesión económica mundial que ha provocado que los pasajeros dejen de volar, se espera que esta tendencia a la baja continúe y que se haga más notoria debido al brote de influenza en México. La Gráfica 3-12 muestra el factor de ocupación de las aerolíneas, es decir, la relación entre los asientos disponibles y los que fueron ocupados por pasajeros que pagaron por su boleto, es importante mencionar que mientras más alto es el porcentaje mejor es la utilización de la oferta y más rentable es la compañía. Se aprecia que a las aerolíneas de bajo costo les tomó menos de un año superar a las de tipo tradicional, estas últimas tuvieron que reducir su oferta de asientos para mejorar su factor de ocupación, además de que se vieron beneficiadas por el cierre de compañías a finales del 2006.
Gráfica 3-12 Factor de ocupación en el mercado doméstico.
169
Ídem.
79
169
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
Los analistas indican que la contracción del mercado del aerotransporte en México seguirá, e incluso estiman que sólo tres o cuatro aerolíneas sobrevivirán a esta fuerte competencia. Aviacsa, por ejemplo, enfrenta una situación muy complicada con pasivos por más de 630 millones de pesos con el gobierno, y embargos con algunos de sus aviones por el retraso en el pago de arrendamientos. 170 Miguel Alemán Magnani, presidente ejecutivo de Interjet, señaló que la reestructuración de la industria aérea nacional sólo se puede llevar a cabo de dos formas: la fusión o la quiebra de empresas. “Es claro que existe una sobreoferta en el mercado, nosotros como empresarios, sabemos que las industrias tienen una capacidad, y cuando ésta se rebasa, la competencia se vuelve un desorden”. 171 La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) informó que en México sólo hay lugar para una línea aérea troncal con alcance internacional, y mencionó que es imposible que Mexicana y Aeroméxico sobrevivan separadas, por lo que el gobierno mexicano no ve más opción que una fusión o la quiebra de una. Esta conclusión se tomó con base en un estudio realizado por la consultora inglesa Avia, donde se muestra que no hay mercado suficiente, sobre todo ahora que el internacional está deprimido y el nacional apenas trata de recuperarse. El gobierno mexicano espera que mediante la fusión o desaparición de alguna de estas aerolíneas se reordene el sector aéreo, y sirva para que las de bajo costo crezcan y ocupen el mercado que quedará libre, ya que para la SCT, el modelo de negocios de Volaris e Internet garantiza el acceso de un mayor número de pasajeros. 172
3.3 Aerolíneas tradicionales en México Como se puede observar en la Gráfica 3-8, hasta el 2005 el mercado del aerotransporte de pasajeros en México estuvo controlado principalmente por las dos aerolíneas de tipo tradicional más importantes del país, Aeroméxico y Mexicana, formando un “duopolio” (que bien podría considerarse como monopolio, ya que hasta finales del 2005 ambas pertenecían al grupo Cintra). Debido a esto ambas compañías establecían los estándares del servicio en los vuelos nacionales, con todo lo que ello implica, como el precio del boleto, las rutas, las frecuencias, el servicio a bordo, etcétera. Pero todo esto cambió radicalmente, ya que a finales del 2005 aparecieron en escena en nuestro país las aerolíneas de bajo costo, las cuales se convirtieron en una seria amenaza para las aerolíneas tradicionales, pues los altos costos operativos de estas últimas no les han permitido competir de forma efectiva con los precios de los boletos ofertados por las de bajo costo. Como consecuencia la gran mayoría de las aerolíneas tradicionales, están sufriendo fuertes pérdidas, debido a la disminución de sus ingresos. Enfocándonos en las dos principales aerolíneas tradicionales de México (Aeroméxico y Mexicana), podemos mencionar de manera muy general algunas características que han impactado de forma negativa la competitividad de estas compañías aéreas,
170
Publicado por el diario Milenio, “Firmas”, 11 de Mayo de 2009
171
Publicado por el diario Milenio, “Entrevista”, 15 de Mayo de 2009
172
Publicado por el diario Excelsior, “Tiempo de Negocios”, 29 de Mayo de 2009
80
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
pero por otro lado, existen otras que han ayudado a mejorar su desempeño y crear una ventaja sobre sus competidores de bajo costo. Edad, tipo, tamaño y número de aviones. En México, las principales aerolíneas tradicionales hasta hace un par de años no habían renovado su flota de aviones, lo que ha repercutido directamente en sus costos operativos, al incrementar los costos de mantenimiento y el consumo de combustible. Poseen distintos tipos de aviones y de distintos fabricantes, esto ocasiona elevados costos por inventarios de partes y refacciones, y por la capacitación de los pilotos en los diferentes tipos de aviones. Estas aerolíneas no habían ajustado su flota y tenían aviones relativamente grandes comparados con la demanda actual de pasajeros, lo que impacta enormemente sus costos operativos y su rentabilidad. Adicionalmente, debido a la sobreoferta de asientos, tienen un excedente de aviones, provocando gastos excesivos por conceptos de renta y mantenimiento. Diversificación de rutas. Un punto a su favor, es que las aerolíneas tradicionales en México cuentan con la infraestructura y la experiencia necesaria para ofrecer nuevas rutas tanto nacionales e internacionales y establecer un sistema de conexiones para atraer más pasajeros, también han explorado rutas en las que las compañías de bajo costo no suelen incursionar. Valor agregado en el servicio. Estas aerolíneas ofrecen servicios adicionales a sus pasajeros, como salas de espera especiales, utilizan aeropuertos principales, brindan comida y servicios de entretenimiento a bordo, etcétera. Estos productos proporcionan un diferenciador importante del servicio, desafortunadamente, principalmente en tiempos de crisis, los pasajeros no siempre están dispuestos a pagarlos, sobre todo en rutas cortas (menos de 2 horas). Alianzas. Los convenios y alianzas con otras aerolíneas nacionales e internacionales, les proporcionan una gran ventaja al ofrecer mayores frecuencias, mejores coberturas y más destinos, pero al igual que el punto anterior, en ocasiones los pasajeros no están dispuestos a pagar por estos beneficios que en el mercado nacional no son tan fáciles de distinguir. Prestigio de la marca. Un gran punto a favor que tienen las dos principales aerolíneas tradicionales en México, es su renombre lo que ha generado fidelidad de algunos pasajeros, estas compañías deben comprender que esta es una característica invaluable y cuando se pierde, es difícil de recuperar. Para mantenerla es necesario conservar el valor de los productos ofrecidos y ser competitivo en el mercado, la Gráfica 3-10 y la Gráfica 3-11 muestran cómo con el paso del tiempo han perdido esta cualidad, ya que han estado perdiendo pasajeros. Negocios alternos. En México las dos principales aerolíneas tradicionales no han sabido explotar del todo su infraestructura, sus recursos y su experiencia en el negocio, esto les brindaría una ventaja competitiva ya que podrían generar ingresos adicionales y diferentes a los del transporte de pasajeros. Algunos ejemplos son: brindar servicios de mantenimiento para aviones y componentes, servicios de ingeniería y modificaciones, renta de equipo e instalaciones, transporte de carga y mensajería, etcétera. Relaciones laborales. Las relaciones sindicales, los pesados contratos colectivos de trabajo, la deficiente capacidad de negociación de la administración y los altos 81
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
costos laborales son características generalizadas de las aerolíneas tradicionales en México. Estas condiciones laborales dificultan la flexibilidad de operación y atentan contra la productividad de las compañías, agrandan su planta de personal pero sobre todo encarecen el costo total de su nómina. Adicionalmente, están los altos salarios y prestaciones de los ejecutivos de estas compañías, los cuales se encuentran muy por encima del promedio de las compañías de bajo costo. Estructura organizacional. En México estas compañías tienen una estructura organizacional muy grande, pesada y rígida. Su departamentalización es muy horizontal, ya que hay muchas áreas para pocas funciones, existen subdirectores y gerentes sin personal a su cargo. En algunas direcciones no existe una clara definición de funciones, por lo que la duplicidad es común. La falta de comunicación entre las distintas direcciones es el más grave de sus deficiencias, donde los objetivos no son claramente informados y con frecuencia se contraponen, afectando de manera directa el desempeño de la organización. Cultura organizacional. Aeroméxico y Mexicana cuando menos en una etapa de su historia pertenecieron al gobierno, por lo que heredaron viejas costumbres de las compañías estatales de los años setenta. Existe una oposición al cambio y a la mejora, no tienen una cultura clara de ahorro de recursos, muchos de sus procesos son rígidos, por lo que su capacidad para adaptarse a cambios es muy lenta. La comunicación y el flujo de información entre áreas es deficiente, los trámites son pesados y lentos.
3.4 Resumen de la problemática actual En resumen, la crisis de la industria de la aviación en nuestro país, ocasionada principalmente, por los altos costos del combustible, la recesión económica mundial, los efectos derivados de alerta epidemiológica por el virus de la influenza, la llegada de las aerolíneas de bajo costo a nuestro país, con la consecuente sobreoferta de asientos, la guerra de tarifas y la disminución de la demanda del servicio, ha provocado que los últimos años las aerolíneas tradicionales estén pasando por tiempos muy difíciles, ya que, por un lado, los ingresos han disminuido drásticamente, y el otro lado, los costos operativos no han dejado de incrementarse. En la 64 reunión anual de la IATA, realizada en Estambul, Turquía en junio de 2008, el director general de la IATA, Giovanni Bisignani, expresó su preocupación sobre el futuro de la industria del aerotransporte, y lanzó advertencias a los gobiernos, socios y empleados de las aerolíneas. Dijo que los gobiernos deben abolir la 'enloquecida tributación', ya que los excesivos impuestos representan uno de los costos operativos más importantes. Los empleados deben aprender que sus empleos desaparecerán si no bajan los costos y mejoran su productividad; y que los socios –aeropuertos, autoridades de aeronavegación y fabricantes de aviones- no deben morder la mano que les da de comer. También, hizo un llamado a 'liberar los cielos' y abandonar los convenios bilaterales que limitan las oportunidades de negocios para las aerolíneas. Dijo a los
82
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
gobiernos que “la re-regulación o la re-nacionalización no es la buena respuesta, pero quizás será la única si no cambiamos las reglas del juego”. 173 En marzo del 2009, Giovanni Bisignani, expresó su preocupación sobre el futuro de la industria de las aerolíneas, al comentar que el 2009 será uno de los años más difíciles en la historia del sector, pronosticando una pérdida global anual por 4,700 millones de dólares, en el caso específico de América Latina se estima una pérdida anual de 600 millones de dólares. Así mismo mencionó que tanto el tráfico de pasajeros como el de carga están cayendo, y que debido a la crisis mundial la industria del aerotransporte está sufriendo una reestructuración y reorganización. Instó a todas las aerolíneas a conservar su liquidez y a ajustar su capacidad de acuerdo a la demanda para asegurar su sobrevivencia, pero sin olvidar nunca su prioridad fundamental, la seguridad. 174 Ante este panorama incierto y poco alentador, es necesario que las aerolíneas, pero sobre todo las de tipo tradicional, tomen acciones correctivas y establezcan las estrategias necesarias que les permitan hacer frente a esta situación, minimizando los riesgos y aprovechando las fortalezas que poseen para salir adelante y consolidarse dentro del mercado. La Figura 3-1 resume de manera esquemática, cómo influye el entorno y sus principales factores en la industria del aerotransporte, lo que ha ocasionado una severa crisis del sector en México. Estos factores tienen un doble efecto negativo para las aerolíneas, ya que, por un lado, afectan la generación de ingresos, y por el otro, incrementan de forma importante los costos, principalmente los operativos. Para las aerolíneas tradicionales en México las repercusiones han sido graves, ya que su estructura de costos es más pesada y rígida, comparada con sus competidoras de bajo costo. La Figura 3-2 es un complemento de la Figura 3-1, ya que resume las características, y de forma implícita los retos, de las aerolíneas de tipo tradicional en México, estas compañías deben plantear e instrumentar las estrategias necesarias encaminadas a aprovechar sus fortalezas y minimizar sus debilidades, para lograr, de acuerdo con Sallenave, los tres objetivos fundamentales de toda compañía: la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento. 175 Es importante enfatizar la estrecha e ineludible relación entre las características de las aerolíneas tradicionales y los desafíos y oportunidades que presenta el entorno, pues como se ha visto a lo largo de este capítulo, la industria del aerotransporte está en constante dinamismo, influenciada por un sinnúmero de factores externos e inmersa en un ambiente altamente exigente e incierto. Una vez presentada la problemática en donde se desempeña la aviación comercial en estos días, y explicado los principales factores que afectan especialmente a las aerolíneas tradicionales de nuestro país; se pueden plantear algunas estrategias que permitan hacer frente a estos factores.
173
Publicado por el diario La Crónica de Hoy, “Mundo”, 2 de Junio de 2008
174
IATA International Air Transport Association, CEO Speeches, http://www.iata.org, Marzo 2009.
175
Sallenave, Jean P. “La Gerencia Integral”, Op. Cit. pp. 67-119.
83
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
• • • • •
Factores Mundiales
Factores Nacionales
Terrorismo Guerra en medio oriente Brote del SARS (pandemias) Altos precios del petróleo Crisis económica mundial
• Situación económica de México • Llegada de las aerolíneas de bajo costo a México o Sobre oferta de asientos o Guerra de asientos
Crisis Severa Sector del Aerotransporte Incremento de los Costos Operativos
Disminución de los Ingresos • •
• • •
Reducción de pasajeros transportados Reducción del precio del boleto
Estrategias
Aumento del precio del combustible Aumento del costo de mantenimiento Aumento de impuestos
Afectaciones Graves para las Aerolíneas Tradicionales
Estrategias
Figura 3-1 Principales factores y consecuencias de la crisis en las aerolíneas. 176
176
Elaboración Propia
84
Capítulo 3: Situación actual de la aviación comercial
Presiones del Entorno Estrategias
Estrategias
Aerolíneas Tradicionales en México Edad, tipo, tamaño y número de aviones
Negocios alternos
Diversificación de rutas
Relaciones laborales
Estrategias Valor agregado en el servicio
Alianzas y convenios
Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Prestigio de la marca
Figura 3-2 Principales características de las aerolíneas tradicionales en México.
177
Elaboración Propia
85
177
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
4 Estrategias de una aerolínea tradicional Para hacer frente a la crisis por la que está atravesando la industria del aerotransporte, las aerolíneas tradicionales pueden instrumentar una serie de estrategias que permitan minimizar los efectos adversos del entorno, utilizando sus fortalezas competitivas y aprovechando las oportunidades del ambiente que las rodea. Para determinar cuáles son las estrategias más atractivas, se deben considerar sus ventajas y desventajas, los costos, los beneficios tanto en el corto como en el largo plazo. Las aerolíneas se deben enfocar en las estrategias que generen los resultados positivos más grandes, en aquellas en donde las fortalezas de la compañía sirvan como una ventaja sobre sus competidores y también, en donde el entorno proporcione oportunidades claras. Las estrategias a implementar no deben ser designadas de forma intuitiva o al azar, estas deben partir de la visión y misión del negocio y alinearse a estas, al respecto Rigas Doganis explica que como primer paso las aerolíneas necesitan identificar y clarificar su misión corporativa para definir qué tipo de compañía aérea quieren ser, su tamaño, el mercado al que quieren enfocarse, los servicios que quieren ofrecer, etc. Menciona que la misión debe ser clara y sin ambigüedades. Expone que el clarificar la misión corporativa es crucial por dos razones: facilita la identificación de las estrategias correctas en el largo plazo; y en el corto plazo asegura que las decisiones de la administración actual sean consistentes para alcanzar la misión y los objetivos corporativos. 178 En este punto, la planeación estratégica juega un rol fundamental, ya que en estos tiempos de constantes cambios en un entorno turbulento e incierto, las aerolíneas deben estar de forma permanente atentas a las tendencias y a los acontecimientos internos y externos, de tal manera que puedan realizar los cambios oportunos conforme se requieran. Es necesario que efectúen un diagnóstico interno de la situación actual de la compañía para conocer sus debilidades y fortalezas, y por otro lado un análisis de su entorno, para determinar las variables económicas, sociales, políticas, culturales, demográficas, tecnológicas, etcétera, que representen oportunidades y amenazas reales. Estos factores también tienen una gran relevancia para el planteamiento, la elección y la instrumentación de las estrategias que la aerolínea necesita, ya que estas deben estar acordes a la realidad que está viviendo la compañía. David explica la importancia de la administración estratégica en las organizaciones, ya que les permite que sean eficientes, pero sobre todo ayuda a que sean efectivas. Argumenta que: “Aunque la administración estratégica no garantiza el éxito de la organización, el proceso permite la toma de decisiones activa, en lugar de reactiva.” 179 En este último capítulo se explican de manera breve algunas de las estrategias más importantes que pueden implementar las aerolíneas como herramientas para enfrentar los tiempos tan difíciles por los que atraviesa el sector. Se propone un modelo estratégico, el cual define los lineamientos para plantear una estrategia.
178
Doganis, Rigas. Op. Cit. p. 212.
179
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 74.
86
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Adicionalmente, se toman como referencia tres modelos de aerolíneas clasificados de acuerdo a su estructura y visión de negocios. Considerando lo anterior, se justifica la importancia del mantenimiento como una estrategia clave dentro de una aerolínea. Por último se comparan de manera muy general dos estrategias de mantenimiento, para definir cuál es la mejor alternativa para una aerolínea tradicional de acuerdo a las condiciones actuales del entorno mexicano.
4.1 Estrategias comúnmente utilizadas por las aerolíneas Es significativo aclarar que existen más estrategias que las planteadas en los siguientes párrafos, pero son estas las más comúnmente implementadas por las aerolíneas en todo el mundo. También es importante explicar que las estrategias mencionadas están estrechamente vinculadas entre sí y que las decisiones tomadas en unas influyen en los resultados de otras. De esta forma, por ejemplo, si una aerolínea decide ofrecer el servicio de bajo costo y enfocarse al mercado nacional, esto influirá directamente en el tipo de aviones a utilizar, en el tamaño de su flota, en la distribución de su cabina, el tipo de aeropuertos que utilizará, entre otras. Como otro ejemplo, la edad y el tipo de aviones utilizados y el tamaño de la flota impactan en las estrategias de ahorros de combustible, en las de mantenimiento, en la designación y capacitación de la tripulación y en el abastecimiento de refacciones. Algunas de las estrategias que las aerolíneas alrededor del mundo han utilizado son las siguientes:
4.1.1 Enfoque de negocios En qué consiste. Esta es una de las tres estrategias básicas de una aerolínea (adicionalmente a las estrategias del tipo de servicio a ofrecer, y la del mercado y rutas a operar). Tiene un impacto directo en el tamaño y estructura de la aerolínea; en su cultura organizacional; en sus recursos (humanos, técnicos y materiales); en sus costos e ingresos, y por ende en sus finanzas. Define la forma de operar y de hacer negocios dentro de la compañía. En esta estrategia, la aerolínea debe decidir si se enfoca exclusivamente al negocio del transporte de pasajeros o si decide aprovechar su infraestructura y capacidades tecnológicas y operativas para comercializarlas como negocios alternos a otras compañías aéreas. Así pues, dependiendo de sus características y capacidades, una aerolínea puede ofrecer algunos de estos servicios adicionales: a) mantenimiento, reparación y acondicionamiento del avión y sus componentes; b) comisariato (servicio de alimentos y bebidas) a bordo del avión y en tierra; c) servicios de manejo en tierra para las aeronaves; d) servicios de carga y logística; e) servicios de tecnologías de información; f) consultoría y servicios de ingeniería. Factores que intervienen. Esta estrategia depende directamente de la visión, misión y objetivos generales de la compañía, así como de sus fortalezas y debilidades. Es importante considerar la situación financiera, operativa y tecnológica de la compañía. Es elemental tomar en cuenta factores externos como: las regulaciones internacionales en materia aeronáutica; realizar un estudio de campo para evaluar las características de los principales competidores; determinar los clientes potenciales para los servicios proporcionados, así como sus necesidades.
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Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Ventajas y Desventajas. Esta estrategia puede otorgar grandes beneficios para una aerolínea, ya que en tiempos de crisis cuando los ingresos derivados del transporte de pasajeros (núcleo del negocio) disminuyen drásticamente, los negocios alternos proporcionan fuentes adicionales de ingresos que pueden marcar la diferencia entre la continuidad del negocio o pasar a la historia. Existe un mercado considerable de clientes potenciales formado principalmente por aerolíneas de reciente creación, pequeñas o que operan en el esquema de bajo costo, y que su infraestructura actual no les permite contar con estos servicios internamente, por lo que acuden a compañías externas. Las principales desventajas de esta estrategia son que: está enfocada a aerolíneas de gran tamaño o que cuentan con una infraestructura de servicios robusta y muy bien estructurada. Adicionalmente, estas unidades de negocio compiten con empresas especializadas en estos servicios, por tanto su nivel de servicio, calidad, costos y desempeño deben ser superiores al promedio para garantizar permanencia en el mercado. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana, a pesar de no ser aerolíneas de gran tamaño, son las compañías en el país que cuentan con la infraestructura, los recursos y la experiencia para proporcionar algunos de estos servicios, como por ejemplo el mantenimiento. Para crear unidades de negocio alternas a la aerolínea estas compañías deben realizar inversiones con el objetivo de fortalecer algunas de sus áreas y hacerlas más competitivas. Adicionalmente se encuentran en un momento decisivo para desarrollar esta estrategia, ya que las nuevas aerolíneas del país han empezado a acumular experiencia a fortalecer su infraestructura.
4.1.2 Mercado y rutas a operar. En qué consiste. Esta es una de las estrategias básicas o principales para una aerolínea ya que está directamente relacionada con la visión y misión del negocio, y de esta dependen otras estrategias como la planeación de flota, la distribución de cabina, el tipo de aeropuertos a operar, las alianzas, entre otras. De manera general consiste en que la aerolínea defina a qué tipo de mercado se va a enfocar y por consiguiente qué tipo de rutas va a operar. Puede orientarse en el mercado de vuelos y horarios regulares de forma regional, nacional o internacional; u ofrecer vuelos charters, es decir con horarios y vuelos sobre demanda. Dependiendo del tamaño de las aerolíneas, y del tamaño y comportamiento del mercado bajo el que operan pueden enfocarse en más de una de estas alternativas. Por ejemplo, hay aerolíneas que deciden ofrecer servicios exclusivamente regionales como Aeromar; pero hay otras que se enfocan en más de un mercado, por ejemplo, Aeroméxico ofrece vuelos internacionales y nacionales en las rutas más importantes de México, con su subsidiaria Aeroméxico connect opera el mercado regional y con Aeroméxico travel ofrece el servicio de charter. A continuación se describen brevemente cada uno de estos nichos de mercado. • Operaciones regulares de tipo regional. Esta estrategia busca aumentar los ingresos enfocándose en un nicho de mercado de vuelos nacionales de tipo “doméstico”, es decir, operar vuelos nacionales en rutas cortas, con baja demanda o con altas frecuencias de operación, utilizando aviones de capacidad mediana y baja (menos de 100 asientos). Las desventajas de esta estrategia, es que se debe contar con aviones pequeños para asegurar un factor de ocupación 88
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
alto; contar con aviones suficientes para ofrecer varias frecuencias y hacer atractivo el servicio, y la dependencia de las capacidades y condiciones de operación de los aeropuertos del país, principalmente aeropuertos regionales o alternos. • Operaciones regulares de tipo nacional. Opera rutas dentro del país entre regiones con una gran afluencia de pasajeros, pueden ser destinos turísticos, de negocios, grandes ciudades, etc. En donde se tiene un gran tráfico de pasajeros. El objetivo es tener el número de aviones óptimo para ofrecer un número de frecuencias que sean atractivas para el pasajero, el tamaño de los aviones debe estar acorde con la demanda del mercado para garantizar un factor de ocupación elevado. Este mercado es altamente competitivo debido a la llegada de las compañías de bajo costo y a la guerra de tarifas desatada. Una desventaja es que debido a que son rutas relativamente cortas el factor más importante para el pasajero es el costo del boleto, más que los servicios adicionales proporcionados. • Operaciones regulares de tipo internacional. Buscar nuevos mercados en el extranjero para generar nuevos ingresos, es una estrategia que han utilizado muchas aerolíneas tradicionales, principalmente en Europa, (Lufthansa, Air France, British Airways, etc.), es una buena estrategia, sí el mercado nacional está saturado, o si es muy competitivo. Para utilizar esta estrategia es necesario aprovechar destinos atractivos que los connacionales quieran visitar, naciones extranjeras que estén interesadas en visitar nuestro país o rutas de negocios o comercio importantes. Un inconveniente de esta estrategia, es que se deben ofrecer servicios de calidad y tarifas adecuadas para asegurar ser competitivos con las aerolíneas extranjeras. También es importante aclarar que se debe contar con las aeronaves adecuadas para ofrecer este tipo de servicios (aviones de largo alcance, cómodos y con un buen servicio en cabina). Otro factor importante a considerar es que este tipo de mercado es muy susceptible a factores económicos, políticos y sociales, por ejemplo derivado de la crisis económica mundial y del brote de la influenza este nicho se vio severamente afectado en nuestro país, ya que había menos turistas con posibilidades de viajar al extranjero y los que podía hacerlo preferían otro destino turístico. • Operaciones charter. Algunas aerolíneas que operan vuelos regulares ofrecen este tipo de servicios, realizando modificaciones a la cabina de pasajeros (configuración de una sola clase en todo el avión, económica o turista) de algunas aeronaves de la flota o asignando algunos lugares en sus vuelos regulares para este fin y aprovechando los recursos ya disponibles de la propia aerolínea (instalaciones, equipo de apoyo, servicios a bordo, tripulaciones, logística, administración, etc.), de acuerdo a la temporada o a las necesidades de los clientes se pueden brindar servicios de transportación con horarios, rutas y tarifas distintos a los vuelos regulares, los cuales pueden ser requeridos para ofrecer paquetes de diversión, placer o negocios (eventos deportivos [mundiales, olimpiadas, súper tazón], destinos turísticos o paradisíacos, foros o convenciones políticas o de negocios, etc.). Comúnmente se asocian con agencias de viajes para ofrecer a los clientes paquetes completos, el objetivo es aprovechar al máximo mercados estacionales o derivados de acontecimientos especiales. Las desventajas de esta estrategia, son los costos de reconfiguración de cabina de pasajeros y la planeación de los vuelos, ya que como no son operaciones 89
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regulares, se necesita una alta coordinación entre todas las áreas, para ofrecer un servicio de calidad. Además debido a que son servicios poco frecuentes el factor de ocupación debe ser alto para garantizar la rentabilidad. Factores que intervienen. Los factores más importantes que intervienen en esta estrategia son la misión y la visión de la aerolínea, así como sus objetivos generales; la situación financiera y operativa de la compañía; el tipo y el tamaño del mercado al que se quiere enfocar; el tipo de servicio que quiere proporcionar; la demanda actual y futura de pasajeros; la distribución del mercado y la posición relativa de la compañía dentro del mismo; algunos factores económicos, políticos, sociales y demográficos. Ventajas y Desventajas. Adicionalmente a las mencionadas en cada nicho de mercado, es que esta estrategia permite visualizar y aclarar otras estrategias de la compañía ya que define hacia donde quiere enfocar sus esfuerzos. Una grave desventaja, o mejor dicho, un grave error es querer enfocarse en más de un nicho al mismo tiempo sin contar con los recursos y la capacidad necesaria, confundiendo los objetivos y debilitando a la aerolínea. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana han buscado diversificarse en distintos nichos de mercado para aprovechar las ventajas que proporcionan cada uno de ellos. Para aminorar la pérdida del mercado nacional originada por la fuerte competencia en el mercado interno, han buscado nuevas rutas internacionales y mediante sus filiales posicionarse en el mercado regional. Sin embargo la crisis económica ha significado un duro revés para el crecimiento de estos mercados alternos.
4.1.3 Tipo de servicio. En qué consiste. Esta es otra de las estrategias básicas para una aerolínea, al igual que la anterior, está estrechamente relacionada con la visión y misión del negocio, de esta estrategia dependen la estructura de la organización, la distribución de costos operativos, la planeación de flota, la distribución de cabina, el tipo de aeropuertos a operar, entre otras. En esta estrategia la aerolínea debe decir el tipo de servicio que va ofrecer a sus pasajeros, en pocas palabras puede operar como una aerolínea de bajo costo o una aerolínea de tipo tradicional. Como ya se explicó en el capítulo 1 del presente trabajo cada una de estas aerolíneas tienen características muy peculiares de operar y están enfocadas a distintos nichos de mercado. Una vez planteado el modelo a seguir, las aerolíneas deben aprovechar sus fortalezas y explotar las oportunidades del entorno para establecer una ventaja competitiva sostenible. • Las aerolíneas de tipo tradicional pueden ofrecer servicios de calidad, exclusivos o innovadores (salas de espera de primera clase, programas de recompensas, servicios de entretenimiento y comunicación a bordo, etc.); pueden captar a un distinto tipo de clientes que estén dispuestos a pagar más por un boleto. Con esto se obtiene un ingreso por asiento mayor comparado con una tarifa de servicio turista, y al utilizar aeropuertos principales pueden tener mejor comunicados a sus pasajeros. Las desventajas de esta estrategia, es que debido a que los clientes “exclusivos” son pocos, el factor de ocupación es bajo, resultando en pocas utilidades. Además de que este tipo de servicios son muy 90
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sensibles a variaciones económicas. También es importante señalar, que los servicios adicionales, principalmente los ofrecidos a bordo del avión, son más apreciados en vuelos largos (mayores a una hora y media), ya que en vuelos muy cortos el pasajero no logra apreciar el verdadero valor de estos servicios. • Las aerolíneas de bajo costo pueden aprovechar su estructura más esbelta de costos operativos para ofrecer tarifas más bajas y así captar más clientes, enfocarse al mercado nacional donde las rutas son más cortas y donde el pasajero no está dispuesto a pagar por un servicio adicional, ofrecer un mayor número de frecuencias como consecuencia de utilizar aeropuertos alternos. Factores que intervienen. En esta estrategia es importante considerar la misión y la visión de la aerolínea, así como sus objetivos generales; el tipo, el tamaño y las características del mercado al que se quiere enfocar; el tipo de posibles pasajeros, sus preferencias y razones para volar; la demanda actual y futura de pasajeros; la distribución del mercado y la posición relativa de la compañía dentro del mismo; el tipo de rutas a operar; la duración de los vuelos; algunos factores económicos, políticos, sociales y demográficos. Ventajas y Desventajas. Esta estrategia es sumamente importante ya que permite clarificar la estructura de la organización, la forma de operar, la distribución de los costos operativos, etcétera. Pero su desventaja principal es que una vez instrumentada difícilmente puede ser cambiada ya que involucra un cambio de filosofía y de cultura organizacional totalmente distinta. Muchas aerolíneas tradicionales han intentado imitar el modelo de las aerolíneas de bajo costo pero han fracasado debido al cambio tan drástico de hacer las cosas, lo que han hecho algunas es crear una aerolínea filial que siga este modelo. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana operan bajo un esquema de aerolínea de tipo tradicional, pero en los últimos años se ha puesto a prueba su eficiencia comparada con sus competidores de bajo costo, ya que las primeras poseen costos operativos muy altos originados de su estructura organizacional muy rígida y robusta. Sin embargo estas aerolíneas poseen ciertas ventajas como su infraestructura; su posicionamiento dentro del mercado; la lealtad de sus clientes los nichos de mercado que tienen; etc. Las cuales deben ser aprovechadas para convertirlas en una ventaja competitiva.
4.1.4 Planeación de flota: tamaño, edad y tipo de aviones En qué consiste. La planeación define el tipo de aviones a utilizar; el número de aviones en la flota; el programa de adquisiciones de nuevas aeronaves y el retiro de las viejas; y el esquema de financiamiento para adquirirlas. George Radnoti explica que la planeación de flota es una de las actividades más importantes para una aerolínea, ya que determina los requerimientos de flota y el futuro de la compañía, también menciona que muchas aerolíneas han quebrado debido a una pobre planeación de flota. 180 Factores que intervienen. Para determinar el tipo y edad de los aviones a utilizar, así como el tamaño de la flota de la aerolínea, es importante considerar los
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Radnoti, George. Op. Cit. p. 325.
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siguientes factores: la demanda actual y futura de pasajeros y carga; la distribución del mercado y la posición relativa de la compañía dentro del mismo; los costos operativos de la empresa; el tipo de servicio a ofrecer; las características de las rutas y de los aeropuertos a operar; las regulaciones y normativas aplicables; el desempeño de las aeronaves a evaluar; las condiciones y facilidades (financieras, técnicas y operativas) que los fabricantes de aviones ofrecen; y los costos relacionados al mantenimiento, aprovisionamiento de partes y refacciones y capacitación de tripulaciones. Ventajas y Desventajas. Esta estrategia proporciona grandes beneficios principalmente en el mediano y largo plazos, busca por un lado reducir costos, por medio del ahorro en el consumo de combustible, en la disminución de los gastos de mantenimiento y de operación. Por otro lado, proporcionar mayor flexibilidad de operación adecuándose a las condiciones del mercado, mediante el reemplazo (la mayoría de la ocasiones, modernización) del tipo, tamaño y número de aviones de la flota. Por otro lado, las principales desventajas de esta estrategia son los altos costos de inversión o financiamiento requeridos para adquirir las aeronaves; que su implementación no puede ser inmediata debido a los tiempos de entrega de los fabricantes de aviones; (o en su defecto a la disponibilidad de aviones usados para renta o compra en el mundo) y por último la rigidez, ya que es muy difícil realizar cambios una vez implementada, por los contratos efectuados con el fabricante, la dificultad de devolver una aeronave, los gastos efectuados en capacitación de personal, y en el aprovisionamiento de partes. Aerolíneas tradicionales en México. En los últimos años Aeroméxico y Mexicana iniciaron un proceso de renovación de su flota de aviones, el cual ha sido de gran ayuda para reducir sus costos de operación y mejorar el desempeño y confiabilidad del servicio. Puesto que, la edad de las aeronaves repercute directamente en los costos operativos, ya que mientras más viejas son las aeronaves requieren de servicios de mantenimiento más periódicos y exhaustivos, adicionalmente, los aviones más antiguos consumen más combustible, además de que no disponen de nuevas tecnologías que les permiten optimizar el desempeño de los aviones. Esta renovación de flota busca estandarizar la flota al tener aviones de un mismo tipo o que pertenezcan a una misma familia, con el objetivo de reducir los costos en la capacitación de las tripulaciones y del personal de mantenimiento, así como reducir el costo del abastecimiento de partes y refacciones.
4.1.5 Distribución de la cabina En qué consiste. La distribución de cabina se refiere al arreglo de los asientos dentro de la cabina de pasajeros y la división de la misma en una o más clases. Generalmente existen clases: económica, turista, de primera o de negocios, y la de lujo. Las aerolíneas de bajo costo y las que ofrecen servicios charter, utilizan una sola clase que comúnmente es la económica, la cual está enfocada a distribuir el mayor número de asientos posibles en la cabina de pasajeros, pero sacrificando comodidad para el pasajero. Las aerolíneas de tipo tradicional principalmente distribuyen su cabina en dos secciones, una de clase turista y la otra de primera clase también llamada para pasajeros de negocios. La clase turista ofrece un nivel de comodidad intermedio para el pasajero disminuyendo ligeramente la capacidad de transporte comparado con la distribución económica. Mientras que la primera 92
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clase ofrece asientos muy amplios y confortables y con servicios de entretenimiento adicionales como películas y televisión, acceso a internet y otros medios de comunicación a bordo, esta distribución reduce en casi la mitad de capacidad comparado con la clase turista. Existen alguna aerolíneas generalmente que operan aviones muy grandes (por ejemplo el Boeing 747 o Airbus A380) que incluyen una sección de lujo para sus pasajeros la cual dispone de cubículos con asientos tipo cama y una pequeña área que puede ser utilizada para comer o como oficina. Esta última distribución ofrece una gran comodidad para el pasajero pero disminuye drásticamente la capacidad en el número de pasajeros transportados. La distribución de cabina es una estrategia muy importante para una aerolínea ya que va de la mano con el tipo de servicio que esta ofrece y al mercado al cual quiere enfocarse. La distribución de cabina impacta directamente en el precio del boleto, en los costos por ASK y los ingresos por RPK. Factores que intervienen. Los factores más importantes que intervienen en esta estrategia son el tipo de mercado al que se quiere enfocar la aerolínea y el tipo de servicio que quiere proporcionar, para esto es necesario realizar un estudio de mercado muy detallado para determinar el tipo de posibles pasajeros, sus preferencias y razones para volar. También impactan otros factores como la demanda actual y futura de pasajeros; la distribución del mercado y la posición relativa de la compañía dentro del mismo; el tipo de rutas a operar; la duración de los vuelos y el tamaño de los aviones utilizados. Ventajas y Desventajas. Esta estrategia de acuerdo a las características del mercado permite enfocarse a un tipo especifico de pasajeros y ofrecer un servicio acorde a sus necesidades o con una distribución mixta ayudar a diversificarse y ofrecer el servicio a dos distintos nichos de mercado. Lo que busca es maximizar los ingresos de acuerdo a las preferencias de los clientes y minimizar los costos con la distribución que permita obtener el mayor factor de ocupación posible con la mejor utilidad posible. La principal desventaja de esta estrategia es su rigidez ya que una vez efectuada la distribución de cabina, es muy costoso y requiere tiempo realizar una reconfiguración. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana han optado por configurar la cabina de sus aviones con una sección turista y otra de primera clase, diversificando así su mercado. Al ofrecer un servicio diferenciado al pasajero de clase alta se está aprovechando un nicho de mercado que las compañías de bajo costo no cubren. Pero en estos tiempos de crisis económica en donde los ingresos de la población se ven afectados, el número de pasajeros que utilizan el servicio de primera clase ha disminuido y por si fuera poco el precio del boleto de la clase turista es mayor que el ofertado por las compañías de bajo costo, disminuyendo drásticamente los ingresos de estas compañías.
4.1.6 Aeropuertos. En qué consiste. Una aerolínea puede decidir de acuerdo al tipo de servicio que proporciona y el mercado en el que opera, el tipo de aeropuerto que utiliza, así pues, de manera muy general existen aeropuertos internacionales o principales y aeropuertos alternos o regionales. Los aeropuertos internacionales tienen capacidad para recibir aviones de cualquier tamaño, cuentan con todo los servicios para la atención de pasajeros y las facilidades necesarias para operar cualquier avión, 93
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
normalmente se ubican cerca de una ciudad importante o de un destino muy concurrido, cuentan con distintas vías de acceso para los usuarios. Pero debido a su importancia, en algunos de ellos, el tráfico aéreo es elevado y muchas veces es difícil el acceso para nuevas aerolíneas, adicionalmente, los costos de operación en estos son muy elevados. Las aerolíneas que ofrecen vuelos internacionales y las de tipo tradicional utilizan este tipo de aeropuertos, para ofrecer mayor comodidad a sus pasajeros y facilitar la conexión con otros vuelos. Por otro lado los aeropuertos regionales sólo tienen la capacidad para recibir aviones pequeños y medianos, sus terminales son pequeñas y no cuentan con muchos servicios para sus pasajeros. No disponen de muchas vías de acceso para sus pasajeros y generalmente no ofrecen conexión de vuelos. los costos de operación en este tipo de aeropuertos son considerablemente más bajos comparado con las tarifas de los aeropuertos principales, además de que es más sencillo para una aerolínea empezar a operar en ellos debido a la baja saturación de vuelos. las aerolíneas regionales y las de bajo costo utilizan este tipo de aeropuertos ya que ofrecen rutas cortas o con demandas bajas las cuales una aerolíneas tradicional no operaría, además, con el uso de estos aeropuertos se busca reducir los costos de operación. Factores que intervienen. Para esta estrategia se deben considerar el tipo de mercado al que se quiere enfocar la aerolínea y el tipo de servicio que quiere proporcionar; la demanda actual y futura de pasajeros; la distribución del mercado y la posición relativa de la compañía dentro del mismo; el tipo de rutas a operar; los destinos que ofrece la aerolínea y el tamaño de los aviones utilizados. También se deben considerar las características de los aeropuertos disponibles, como sus facilidades, las cercanía a las ciudades más importantes de la región, el tráfico aéreo y la disponibilidad de lugares, las tarifas aeroportuarias, los costos de operación, entre otras. Ventajas y Desventajas. Las aerolíneas deben evaluar la conveniencia del uso de uno u otro tipo de aeropuerto. En el caso de los aeropuertos regionales, la reducción de costos puede ser traducida directamente a un menor precio del boleto, logrando así una ventaja sobre los competidores. Otros beneficios del uso de este tipo de aeropuertos es que muchos gobiernos estatales ofrecen beneficios adicionales por el uso de sus aeropuertos (exención de impuestos, facilidades para la construcción de hangares y plataformas, modernización de los aeropuertos, vías de comunicación y desarrollos periféricos). Las desventajas de esta estrategia, es que no todos los aeropuertos cuentan con los requerimientos mínimos de operación para todos los aviones, otros ya se encuentran saturados y a muchos pasajeros no les gusta utilizar este tipo de aeropuertos por que están alejados de las grandes ciudades. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana como parte del tipo de servicio que proporcionan y de los destinos que operan utilizan principalmente aeropuertos principales, mientras que sus subsidiarias, como aerolíneas regionales y de bajo costo, emplean aeropuertos regionales.
4.1.7 Transporte de Carga. En qué consiste. Hoy en día el transporte aéreo de carga es un elemento primordial de muchas redes comerciales a nivel mundial. Fundamental para el desarrollo y distribución de un sinnúmero de productos. Aprovechando la necesidad de transporte de carga y buscando incursionar en este gran nicho de mercado, las 94
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aerolíneas pueden utilizar la capacidad de carga disponible de sus aviones, y empleando los recursos y la infraestructura de la aerolínea se pueden obtener ingresos adicionales ofreciendo servicios de carga distintos al transporte de pasajeros y de su equipaje (por ejemplo, mensajería y paquetería) en los destinos y rutas operadas. Factores que intervienen. La globalización, la apertura de mercados, los tratados internacionales, el flujo de mercancías dentro y fuera del país son algunos factores que influyen es esta estrategia. También se debe considerar el tipo de aviones que opera la aerolínea así como su capacidad; las características de la aerolínea y las rutas que opera. Ventajas y Desventajas. Se puede explotar la ventaja de que este servicio es mucho más rápido que el de tipo terrestre; debido a su manejo y a la baja manipulación de la mercancía el riesgo de daños en menor; es ideal para el transporte de paquetes de tamaño pequeño, de productos perecederos, mercancías de alto valor, o envíos urgentes. Para utilizar esta estrategia es necesario realizar un análisis minucioso de costo–beneficio, ya que a mayor carga del avión, mayor consumo de combustible, y en estos días que el precio del petróleo está subiendo constantemente es necesario evaluar que es más rentable (obtener ingresos adicionales por transportar carga, o ahorrar combustible al llevar menos peso). Algunas desventajas de esta estrategia, es que requiere una coordinación logística minuciosa para evitar el extravío de mercancías; debido a las restricciones de peso y volumen, así como las regulaciones de materiales peligrosos, no se puede transportar todo tipo de materiales. Aerolíneas tradicionales en México. Actualmente Aeroméxico y Mexicana operan Aeromexpress empresa líder de carga aérea y logística a nivel nacional, utilizando los aviones de ambas aerolíneas para el transporte de carga ofrece aproximadamente 630 vuelos diarios a las 40 ciudades más importantes de México, así como a 35 destinos internacionales.
4.1.8 Consumo de combustible. En qué consiste. Como se mencionó en el capítulo 3, el costo de combustible representa uno de los costos operativos más importantes para una aerolínea, desafortunadamente, las fluctuaciones en el precio del petróleo y por consecuencia en el del combustible no están bajo el control de las compañías aéreas, es por esto que las aerolíneas deben establecer estrategias encaminadas a reducir el consumo de combustible, y de esa forma mitigar el efecto del incremento del precio del petróleo. Rigas Doganis explica que la reducción en el consumo de combustible se traduce directamente en una reducción de los costos operativo. También menciona que dos departamentos de la aerolínea juegan un papel fundamental para lograr ahorros en el consumo de combustible: operaciones en vuelo y mantenimiento. 181 Factores que intervienen. Las aerolíneas deben medir, analizar y llevar un monitoreo constante de los distintos factores involucrados en el consumo de combustible. Se deben tener en cuenta las principales características del avión tales como: el tipo de avión utilizado, su edad, su capacidad tanto de pasajeros como de 181
Radnoti, George. Op. Cit. p. 201.
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carga, el tipo de motores utilizados, etc. Se deben considerar las características de las rutas operadas y de los aeropuertos utilizados: tiempo de vuelo, altitud del aeropuerto, temperatura, etc. La operación y la planeación de vuelo es muy importante, ya que intervienen factores como: el peso de despegue y aterrizaje, la cantidad de combustible despachado, el consumo promedio del avión, la ruta planeada, la velocidad utilizada durante el viaje. También es importante considerar las tareas de mantenimiento efectuadas en el avión para mejorar el consumo de combustible. Ventajas y Desventajas. La estrategia de reducción del consumo de combustible se ha vuelto una tarea obligada para las aerolíneas hoy en día debido a los altos precio del combustible, una compañía aérea sin importar su posición o tamaño no se puede dar el lujo de no monitorear el consumo de combustible, esto puede significar, sin ser exagerados, las diferencia de estar dentro o fuera del negocio. los resultados de una estrategias de reducción de consumo de combustible se traducen directamente en una disminución de los costos operativos. Las aerolíneas sólo deben tener cuidado de no caer en el error que el monitoreo del consumo de combustible se convierta en un fin en vez de un medio para reducir los costos operativos. No se deben perder en la medición y el análisis, lo importante es traducirlo en acciones encaminadas a consumir menos combustible. Aerolíneas tradicionales en México. Después de los elevados precios del petróleo y del combustible Aeroméxico y Mexicana han puesto más atención en acciones encaminadas a reducir el consumo de combustible, un ejemplo es el cambio de flota por aviones más eficientes, la reducción de peso innecesario durante los vuelos, procedimientos más eficientes para la operación de los vuelos, entre otras.
4.1.9 Costos laborales. En qué consiste. Los costos laborales se encuentran entre los dos principales costos operativos de una aerolínea, de acuerdo con Rigas Doganis, los costos laborales oscilan entre el 15 y 40 por ciento de los costos operativos de una aerolínea, y explica que por esta razón las compañías aéreas deben mantener bajo control estos costos; además comenta que contrario al costo de combustible que es determinado por factores externos ajenos a la compañía, las aerolíneas pueden y deben influenciar el costo laboral. Menciona que la importancia de los costos laborales en la estructura general de los costos de una aerolínea depende de la interacción de dos factores principales: aquellos relacionados directamente con los costos laborales; y aquellos que son determinados por la productividad del personal que es utilizado. 182 Las estrategias para reducir los costos laborales incluyen: el análisis de la estructura organizacional actual para efectuar las adecuaciones necesarias tanto en el número de personal requerido en cada área, como en las necesidades y características de cada puesto; revisar la duplicidad de funciones; fortalecer las áreas estratégicas de la compañía; evaluar la tercerización de funciones no primordiales para la aerolínea; establecer indicadores de desempeño que ayuden a medir la productividad y eficiencia del personal; establecer un programa de capacitación y motivación al personal; entre otras. 182
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 101-102..
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Factores que intervienen. Para la reducción de los costos laborales, es importante considerar, la situación financiera de la aerolínea; establecer un proceso de negociación con los sindicatos; efectuar inversión en nuevas tecnologías e infraestructura que permitan aumentar la productividad; realizar un estudio de campo para comparar la situación de la compañía con la de sus competidores; tomar en cuenta los factores económicos políticos y sociales del entorno; y también considerar la posición de la compañía dentro del mercado y su planes de crecimiento y estrategias de expansión. Ventajas y Desventajas. Esta estrategia, al igual que la estrategia de reducción de consumo de combustible, es un área de oportunidad importante para la reducción de los costos operativos en su conjunto. Permite mejorar el desempeño y eficiencia financiera y operativa de la aerolínea al buscar la optimización de los recursos humanos. Las principales desventajas de esta estrategia, es que es muy complicado negociar con los sindicatos para tratar de modificar las prestaciones y acuerdos laborales para adecuarlos a la nueva realidad del sector. En el caso de las aerolíneas tradicionales en México, las cuales en algún momento de su historia pertenecieron al gobierno, es muy complicado deshacerse de viejas costumbres que impactan en la estructura y cultura organizacional disminuyendo la productividad. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana deben establecer estrategias de reducción de costos laborales encaminadas a analizar y evaluar los contratos colectivos de los diferentes gremios (pilotos, sobrecargos y personal de tierra), para que se adecuen a las nuevas realidades de la industria de la aviación. Estas estrategias no significan cortar de tajo con las prestaciones y ofrecer lo mínimo que por ley se debe otorgar a los empleados, sino lo que busca es incrementar la productividad de la gente y que esto se traduzca en una mejor calidad del servicio, una reducción de costos y un aumento de los ingresos, los cuales beneficien tanto a la empresa como a los trabajadores.
4.1.10 Tecnologías de información. En qué consiste. Las tecnologías de la información se han convertido en una herramienta esencial para garantizar el éxito de las organizaciones, la industria del aerotransporte no es la excepción. Para ello es necesario que las aerolíneas establezcan las estrategias necesarias para actualizar su infraestructura tecnológica con el objetivo de asegurar la continuidad del negocio y facilitar el crecimiento actual y futuro. Con la ayuda de las tecnologías de información, las compañías aéreas buscan integrar y optimizar sus sistemas y procesos administrativos, financieros, operativos, de mantenimiento, y de marketing. Las estrategias de TI, también deben contemplar el manejo seguro de la información y garantizar la comunicación en todo momento. Las aerolíneas deben aprovechar las herramientas tecnologías disponibles y utilizarlas como una ventaja competitiva, por ejemplo pueden aprovechar los medios electrónicos para publicitar y vender sus productos; al respecto, Rafael Jiménez, presidente de IAB México (sociedad que agrupa a las principales agencias de publicidad en línea) menciona que el marketing online puede ayudar a las empresas a lidiar mejor con el ambiente de crisis internacional, porque
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posibilita a las empresas a aprovechar el público masivo y tener las herramientas para subirse al medio digital y capitalizar mejor sus esfuerzos de comunicación. 183 Factores que intervienen. Se deben evaluar las necesidades y requerimientos de los distintos usuarios de la aerolínea e incluir a los clientes también. Tomar en cuenta los últimos adelantos en tecnología y las tendencias del sector aeronáutico en ese rubro. Evaluar propuestas de distintos proveedores y comparar las condiciones y facilidades (financieras, técnicas y operativas) que ofrecen para su implementación; con relación a las diferentes propuestas sopesar los costos relacionados al desarrollo, implementación y mantenimiento, así como su capacidad de escalamiento, actualización y compatibilidad con otros sistemas existentes. También será necesario realizar un estudio de campo para comparar la situación tecnológica de la compañía con la de sus competidores; y también considerar la posición de la aerolínea dentro del mercado, sus planes de crecimiento y estrategias de expansión. Otro factor de gran relevancia a tomar en cuenta es la situación financiera y tecnológica de la aerolínea al igual que sus características operativas más importantes. Ventajas y Desventajas. Algunos de los beneficios proporcionados por esta estrategia incluyen: una mejora en la satisfacción del cliente, aumento en la productividad, reducción de los costos operativos, facilita la administración de los recursos de la aerolínea, incrementa los ingresos, ayuda al crecimiento de la compañía, facilita la comunicación dentro y fuera de la compañía. Para obtener los beneficios esperados de las tecnologías de la información, las compañías aéreas deben pagar la factura por adelantado, realizando inversiones considerables en infraestructura, equipo, software, capacitación, etcétera. Las aerolíneas deben comprender las desventajas y riesgos derivados del manejo incorrecto de las tecnologías de la información y su infraestructura, las cuales se pueden traducir en vulnerabilidades a los sistemas, pérdida o fuga de información, deficiencias en la comunicación, entre otras. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana utilizan sistemas para la administración de sus ventas y reservaciones, para sus operaciones en vuelo, para el mantenimiento de sus aeronaves, entre otros. Pero poseen grandes áreas de oportunidad, ya que muchos de estos sistemas ya son obsoletos y no se comunican bien entre ellos. A pesar de la situación tan difícil que vive el sector del aerotransporte en México, es necesario que realicen las inversiones necesarias en infraestructura tecnológica que les permitan aprovechar mejor sus recursos y explotar los mercados actuales y potenciales.
4.1.11 Alianzas y convenios. En qué consiste. Las aerolíneas de un mismo país o de varias naciones pueden establecer alianzas y convenios para obtener ventajas competitivas sobre sus principales rivales, estos convenios pueden variar de nivel desde ser sólo una alianza comercial donde se tienen “códigos compartidos” es decir pueden ofrecer una gama más amplia de rutas y frecuencias para el pasajero compartiendo los asientos disponibles en sus diferentes destinos; hasta una alianza estrategia en 183
Publicado por el diario Tabasco Hoy, “Interfase”, 27 de Julio de 2009
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donde adicionalmente a las características de la alianza comercial, se proporcionan con un costo preferencial servicios en tierra para el manejo de aviones, servicios de comisariato, refacciones, servicios de mantenimiento, comparten instalaciones y procesos, cómo las salas de espera para sus pasajeros, servicio de ventas y reservaciones, comparten sus sistemas de información, también pueden distribuir el mantenimiento de sus flotas, etc. Rigas Doganis define tres pasos fundamentales que las aerolíneas deben considerar para efectuar una alianza: el primero, la aerolínea debe identificar y clarificar sus propios objetivos, para así buscar una alianza con una aerolínea o grupo de estas que se identifiquen con sus objetivos; el segundo paso consiste en determinar cuál es mejor tipo de alianza de acuerdo a los objetivos definidos; por último, se debe evaluar y cuantificar los costos y los beneficios de los diferentes socios potenciales. 184 Factores que intervienen. La globalización, la apertura de mercados, las regulaciones internacionales en materia aeronáutica, son factores que han ayudado al establecimiento de alianzas y convenios entre las aerolíneas. También los acontecimientos económicos políticos y sociales en todo el mundo, así como la crisis que afecta al sector del aerotransporte ha empujado a las aerolíneas a buscar mecanismos para compartir riesgos, minimizar costos y aumentar los beneficios de una mayor apertura de mercados. Otros factores que también influyen son: la situación financiera y operativa de la aerolínea, el tipo de mercado al que se quiere enfocar y el tipo de servicio que quiere proporcionar; la demanda actual y futura de pasajeros; la distribución del mercado y la posición relativa de la compañía dentro del mismo; el crecimiento de nuevas rutas nacionales e internacionales, etcétera. Ventajas y Desventajas. Esta estrategia ayuda a expandir el mercado de la aerolínea, le permite incursionar en nuevas rutas, destinos y nichos de mercado, permite ofrecer un mejor servicio a sus pasajeros, al formar parte de un grupo que busca mejorar su competitividad es forzada a incrementar su eficiencia y desempeño. Por el lado de los costos, las alianzas estratégicas buscan distribuir los costos en sus miembros al compartir servicios u ofrecer tarifas preferenciales, los cuales pueden ser significativamente menores comparados si operara sólo. Algunas desventajas de esta estrategia son para las pequeñas y mediana aerolíneas que deciden formar una alianza con compañías más grandes que ella, ya que su infraestructura es menor al igual que su posición dentro del mercado, por lo que puede empezar a perder posicionamiento en el mercado, empezar a encogerse, perder el control de la compañía, y literalmente puede ser devorada por los miembros más grandes, convirtiéndose así en una fusión. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico forma parte de la alianza estratégica llamaba SkyTeam y Mexicana a finales del 2009 formará parte de la alianza llamada OneWorld.
4.1.12 Fusiones En qué consiste. Debido a la fuertes presiones del entorno y sobre todo a la severa crisis que afecta al sector del aerotransporte, muchas aerolínea en todo el mundo se han visto forzadas a fusionarse para reducir sus costos y mejorar su 184
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 219-220.
99
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
posicionamiento en el mercado, para fortalecer sus ventajas competitivas. Generalmente las fusiones se dan cuando dos aerolíneas más o menos del mismo tamaño, se unen para formar una empresa. Por ejemplo, durante el 2004 Air France y KLM se fusionaron para formar una de las aerolíneas más grandes a nivel mundial Air France-KLM 185 ; Delta y Northwest se fusionaron en 2008 dando origen a la mayor aerolínea de pasajeros del mundo 186 ; siguiendo con ese enfoque Avianca y Taca anunciaron su fusión en octubre del 2009 creando una de las mayores aerolíneas de latinoamérica 187 ; y para finales del 2009 se espera la fusión entre Iberia y British Airways con el objeto de crear un gigante de compita con Air FranceKLM y con Delta 188 . Factores que intervienen. Al igual que en la estrategia anterior, los acontecimientos económicos políticos y sociales en todo el mundo, así como la crisis que afecta al sector del aerotransporte han presionado a las aerolíneas a efectuar fusiones con el objetivo de reducir costos y mejorar sus posición competitiva en el mercado. También las sobre oferta de aerolíneas en el mercado puede obligar a una eventual fusión. La globalización y la apertura de mercados han sido un detonante más para esta estrategia. Adicionalmente, está el comportamiento y las características, tanto presentes como futuras, del mercado, así como la posición relativa de ambas aerolíneas dentro del mismo. Otro factor de gran relevancia en la situación financiera y operativa de las compañías en cuestión. Ventajas y Desventajas. Las fusiones buscan obtener un mejor aprovechamiento de la capacidad de ambas compañías, explotar de manera eficiente las rutas y destinos, mejorar su sistema de ventas y reservaciones, disminuir los costos operativos al distribuirlos de mejor manera, reducir la planta de personal, al generar una compañía más grande que opera más rutas y destinos, se obtienen economías de escala, tener acceso a nuevos nichos de mercado, entre otras. Las principales desventajas son: se corre el riesgo de crear monopolios u oligopolios que controlen las rutas, frecuencia, pero sobre todo el precio del boleto, al disminuir los competidores la calidad en el servicio puede disminuir. Si las compañías tienen filosofías de trabajo muy distintas se puede crear una parálisis organizacional. Aerolíneas tradicionales en México. De acuerdo con los especialistas, en México la crisis del sector se debe principalmente a una sobreoferta de asientos en el mercado, a una guerra tarifaria que obligó a las aerolíneas a reducir sus precios, al alza en el precio de la turbosina y la crisis económica mundial. Por eso plantean que la única salida de esa crisis para las aerolíneas del país es la fusión. La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) informó que en México sólo hay lugar para una línea aérea troncal con alcance internacional, e insistió en que la fusión de Aeroméxico y Mexicana es la mejor salida para reducir la sobreoferta de asientos, 185
Publicado por Voanoticias.com, “Noticias”, www.voanews.com/spanish, 4 de Mayo de 2004.
186
Publicado por empresasnews.com, “Noticias”, “La fusión Delta-Northwest creará la mayor aerolínea de pasajeros del mundo”, www.empresasnews.com, 30 de Octubre de 2008.
187
Publicado por El semanario, “Lo último”, “Nace gigante Holdco por fusión Avianca y Taca”, www.elsemanario.com.mx, 8 de Octubre de 2009.
188
Publicado por el diario El País, “Economía”, “British Airways calienta la fusión con Iberia”, www.elpais.com, 1 de Octubre de 2009.
100
“Histórica
fusión
Air
France-KLM”,
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
además argumenta que esta decisión no originaría problemas de competencia en el sector ni de precios monopólicos a los consumidores. 189 Estas doce estrategias no son mutuamente excluyentes, es decir, que pueden aplicarse más de una a la vez, unas están enfocadas a soportar y complementar a otras, mientras que algunas buscan fortalecer a la compañía desde distintos puntos apoyándose en oportunidades del entorno y fortalezas internas. Sin embargo, la restricción más importante para la instrumentación de varias estrategias al mismo tiempo, es que las aerolíneas poseen recursos (financieros, técnicos y humanos) limitados, por lo tanto, se debe acotar a un número de estrategias que puedan ser manejables de acuerdo a los recursos y a la situación de la compañía. Haciendo referencia a este tema Peter Drucker menciona “Ninguna empresa puede hacerlo todo. Suponiendo que tuviera el dinero, jamás tendría suficiente personal de primera. Tiene que establecer prioridades. Lo peor que le puede pasar es hacer un poco de todo, porque entonces es seguro que no logrará nada. Más vale tener una prioridad equivocada que no tener ninguna.” 190 William Cohen también enfatiza el impacto que tienen los recursos limitados en las organizaciones, así como, la relevancia de saber asignar los recursos adecuados a aquellas estrategias que tengan mayor probabilidad de éxito. Con relación a esto menciona que: “Las oportunidades y las amenazas que existen en toda situación siempre son superiores a los recursos que se necesitan para explotar las oportunidades o eludir las amenazas. Por tanto, una estrategia es, en esencia, cuestión de asignación de los recursos. Para que una estrategia tenga éxito, debe asignar los recursos superiores junto a una oportunidad decisiva.” 191
4.2 Modelo estratégico de una aerolínea Como consecuencia de la gran variabilidad e incertidumbre del entorno en el que se desenvuelven las aerolíneas en nuestros días, de las características internas tan peculiares que tienen y del gran abanico de posibles estrategias que una aerolínea puede implementar, se necesita de una herramienta que clarifique las más adecuadas de acuerdo a las condiciones actuales. Por tanto, es necesario plantear un modelo que mediante el análisis de estos dos factores permita adaptarse y plantear distintas estrategias acordes a las condiciones que requiera el momento. En pocas palabras, se necesita diseñar un modelo que facilite la flexibilidad de la aerolínea, mediante la elección de distintas estrategias de acuerdo a un análisis de la situación. La Figura 4-1 propone un modelo para el planteamiento de las estrategias en una aerolínea, tomando como base el modelo general de planeación estratégica (presentado en el capítulo 2). Como primer paso, debido al ambiente tan incierto y dinámico, las aerolíneas deben realizar de forma constante un estudio de los factores de su entorno, que analice las variables económicas, políticas, sociales, que influyen en el desempeño de la compañía. De igual forma, debe efectuar un diagnóstico interno para conocer las 189
Publicado por el diario Excélsior, “Dinero”, 4 de Septiembre de 2009
190
Drucker, Peter. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 2.
191
Cohen, William. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 112.
101
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
condiciones financieras, operativas, administrativas, tecnológicas, entre otras, de la aerolínea. Con los resultados obtenidos en estos estudios, se debe realizar un análisis para determinar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, así como las fortalezas y debilidades de la aerolínea. Posteriormente se puede definir la misión y visión del negocio tomando en cuenta las condiciones actuales (internas y externas), y así definir el rumbo de la organización en el largo plazo. Para cumplir la misión y visión es preciso establecer los objetivos a largo plazo, ya que mediante ellos se determina qué debe hacerse en la organización para que se logre la misión. Una vez precisado lo anterior, la aerolínea debe definir e implementar ciertas estrategias elementales que están alineadas directamente con la misión, la visión y los objetivos generales de la compañía. Tres de estas estrategias, llamadas básicas, definen el rumbo de la organización y son clave para el futuro del negocio, buscan responder las siguientes preguntas esenciales para la aerolínea: en qué mercados quiere operar (nacional, regional, internacional, etc.); qué tipo de servicio quiere proporcionar (bajo costo, tradicional); y si está en condiciones de desarrollar negocios alternos (enfocarse al objetivo principal del negocio, o desarrollar otros negocios). También están las estrategias de optimización de costos, que buscan mejorar la eficiencia y disminuir los costos de la aerolínea, principalmente los costos operativos, como el combustible, el personal y el mantenimiento. Las estrategias básicas y las de optimización, sirven como base para el planteamiento e implementación de otras estrategias complementarias que buscan fortalecer el negocio y marcar una ventaja competitiva. Algunas de esta estrategias pueden ser: la planeación de flota, la distribución de cabina, el uso de distintos aeropuertos, la implementación de distintas tecnologías de información, realizar convenios, alianzas o fusiones con otra compañías, etcétera. Por último es relevante mencionar que este proceso es continuo creando un ciclo constante de mejora, el objetivo es que una vez definidas e implementadas las estrategias, un proceso de retroalimentación permita evaluar los resultados obtenidos y ayude a redefinir la visión, misión y los objetivos generales. También ante cualquier cambio del entorno o en la situación interna de la compañía, se puedan plantear nuevas estrategias acordes a las nuevas condiciones. Este modelo sirve como referencia y apoyo conceptual para la definición e instrumentación de un sinnúmero de estrategias. Pero es importante aclarar, que para asegurar su éxito, en necesario organizar y formalizar el proceso de planeación estratégica dentro de la organización, para que se efectúe de manera constante, sistemática y objetiva. Para lograrlo, es recomendable establecer un área que se dedique a administrar este proceso, la cual requiere de un grupo de expertos que evalúen y analicen las condiciones del entorno y de la aerolínea para definir las estrategias necesarias que permitan asegurar una ventaja competitiva y que permitan la flexibilidad de la organización para adaptarse a las condiciones del ambiente.
102
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Figura 4-1 Modelo de estrategias en una aerolínea.
192
Elaboración Propia
103
192
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
4.3 Modelos estructurales de aerolíneas. Rigas Doganis explica que un aspecto clave en la misión de una aerolínea es decidir si quiere dedicarse exclusivamente al negocio de la aerolínea o al negocio de la aviación. En otras palabras, debe decidir si se enfoca exclusivamente a su razón primordial, que es transportar pasajeros, o utilizar las capacidades e infraestructura que posee aprovechándolas como unidades de negocio que generen ingresos adicionales para la aerolínea. Al respecto, propone tres modelos estructurales de aerolíneas, clasificados de acuerdo a su enfoque de negocios: el de una aerolínea tradicional, una aerolínea virtual y una aerolínea con enfoque de negocios. 193
4.3.1 Aerolínea tradicional Dentro del modelo de una aerolínea tradicional los servicios y funciones requeridos son proporcionados de manera interna por ella misma, por lo que su estructura organizacional está basada en satisfacer las necesidades de la compañía y minimizando los servicios y funciones brindados por compañías externas. Hoy en día existen muchas aerolíneas que poseen departamentos que proporcionan de manera interna los servicios de ingeniería, mantenimiento, comisariato, manejo y apoyo en tierra, sistemas de información, ventas y reservaciones, etcétera. Estas aerolíneas utilizan este modelo porque consideran que estas funciones son vitales y aunque tienen contratos externos limitados en procesos difíciles de operar, prefieren ser autosuficientes manteniendo el control sobre la mayoría de sus funciones. La principal desventaja para las aerolíneas que operan bajo este modelo es la pesada estructura de costos. La Figura 4-2 muestra de manera esquemática la estructura de una aerolínea tradicional, donde se aprecia que las áreas soporte forman parte de la organización. 4.3.2 Aerolínea virtual El modelo de aerolínea virtual consiste básicamente en que la compañía se enfoque al núcleo del negocio, es decir, transportar pasajeros de un punto “A” a un destino “B” y subcontratar tanto como sea posible las demás áreas no prioritarias Esta estrategia luce más atractiva en aerolíneas de reciente creación que no poseen una infraestructura robusta y que cuentan con una pequeña plantilla de personal. Subcontratando la mayoría de sus funciones, estas compañías pueden optimizar sus costos y pueden iniciar sus operaciones en un periodo más corto de tiempo al no requerir inversiones significativas. Por el contrario, las aerolíneas medianas y grandes, que ya operan bajo el enfoque tradicional, tienen dificultades para implementar este modelo. Ya que existe una gran oposición, principalmente por parte de los sindicatos ante una reducción de personal, así como la complejidad y desventajas económicas que representa deshacerse de sus activos. Una desventaja relevante de este modelo es que, al ser el núcleo del negocio la única fuente de ingresos la aerolínea se vuelve vulnerable ante crisis económicas del sector. En la Figura 4-3 se presenta la estructura de una “aerolínea virtual” donde se observa cómo la compañía se compacta al subcontratar las áreas que no pertenecen al objetivo principal de la aerolínea.
193
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 213-214.
104
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
4.3.3 Aerolínea con enfoque de negocios Por último, el modelo de una aerolínea con enfoque de negocios involucra más que sólo generar ingresos provenientes de la transportación pasajeros. Está basado en utilizar las capacidades e infraestructura disponibles y en transformar las funciones y departamentos internos en unidades de negocio independientes capaces de proporcionar el servicio a la aerolínea y a otras compañías. Algunas de las funciones que pueden ser convertidas en unidades de negocio son: a) mantenimiento, reparación y acondicionamiento del avión y sus componentes; b) comisariato (servicio de alimentos y bebidas) a bordo del avión y en tierra; c) servicios de manejo en tierra para las aeronaves; d) servicios de carga y logística; e) servicios de tecnologías de información; f) consultoría y servicios de ingeniería. Ahora bien, este modelo es eficiente solamente para aquellas aerolíneas que por sus características operativas, financieras y tecnológicas, sean capaces de ofrecer servicios de calidad y con un costo atractivo. En pocas palabras, que sean competitivas. Incluso, las aerolíneas deben ser prudentes al elegir los servicios que ofrecerán; puesto que no es viable mantener muchos o diversos negocios y habrán de enfocarse en aquellos donde posean fortalezas sólidas. Por supuesto, el mercado estará compuesto por aerolíneas que operen principalmente en el esquema de bajo costo o que por su tamaño no cuenten con las capacidades internas necesarias, aun aerolíneas con el modelo tradicional subcontratan algunos servicios donde o cuando no les es rentable operarlos. En la Figura 4-4 se muestra la estructura de una “aerolínea con enfoque de negocios”, donde las áreas soporte de la compañía se han convertido en unidades de negocio independientes a la compañía y que brindan servicios a ésta y a otras aerolíneas.
Figura 4-2 Modelo de una aerolínea tradicional.
194
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 216-217.
105
194
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Figura 4-3 Modelo de una aerolínea virtual.
195
Figura 4-4 Modelo de una aerolínea con enfoque de negocios.
195
Ibídem.
196
Ibídem.
106
196
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Debido a la constante presión que tienen las compañías para reducir sus costos operativos el modelo de una aerolínea tradicional ha dejado de ser atractivo, porque esta estructura organizacional es muy rígida y demanda muchos recursos (humanos técnicos y materiales) resultado de tener áreas que apoyan el objetivo principal de la aerolínea. Adicionalmente, económicamente no es viable absorber los costos que se originan de la infraestructura necesaria para mantener departamentos que no pertenecen al núcleo del negocio Es por lo anterior, que actualmente las alternativas más viables para las aerolíneas se reducen a los dos últimos modelos, es decir, subcontratar la mayor parte de sus funciones para reducir los costos operativos, o crear unidades de negocios capaces de generar ingresos adicionales y de prorratear los costos operativos entre más clientes.
4.4 El mantenimiento: estrategia clave Hasta el momento se han presentado doce estrategias que las aerolíneas en el mundo pueden seguir para enfrentar la crisis. Como se mencionó anteriormente, las aerolíneas deben determinar cuáles son las estrategias más atractivas tomando en cuenta los factores internos y externos (presentes y futuros), también es importante recordar que las aerolíneas cuentan con recursos limitados por lo que deben enfocarse en aquellas que proporcionen los mejores resultados o signifiquen una ventaja competitiva real y sostenible. De las doce estrategias mencionadas, la presente investigación se enfocará en la estrategia de Enfoque de negocios, particularmente en la unidad de negocios de mantenimiento. Las razones fundamentales para elegir al mantenimiento como alternativa son tres: la importancia operativa que representa, el impacto en los costos y la posibilidad de generar ingresos adicionales para la aerolínea. En el capítulo 1 se evidenció la importancia operativa, argumentando que el mantenimiento del avión y sus componentes es una tarea obligatoria que debe realizarse de acuerdo a los procedimientos formalmente establecidos y con niveles de calidad y seguridad elevados, y con estricto apego a las regulaciones nacionales e internacionales. Además, la ejecución del mantenimiento es constantemente auditada por las autoridades aeronáuticas, si cualquiera de los puntos antes mencionados no es cumplido, la aerolínea se hace acreedora a grandes multas y a perder la licencia, de manera temporal o permanente, para operar los aviones. En resumen, una aerolínea no puede dejar de efectuar el mantenimiento de sus aviones, ya sea que lo realice de manera interna, o que lo subcontrate con un taller especializado y certificado. Por otro lado, el mantenimiento representa, junto al combustible y la mano de obra, uno de los tres principales costos operativos de una aerolínea. El primero de ellos, el combustible, depende de factores externos a la compañía. En lo que se refiere a los costos de la mano de obra, requieren un análisis minucioso de la compleja estructura y los procesos de la compañía para lograr una reducción significativa en éstos. Respecto al mantenimiento, la reducción en sus costos puede ser una tarea alcanzable en el corto y mediano plazos ya que muchos factores que intervienen en él son controlados por la aerolínea, además, es una de las estrategias básicas de optimización de costos, cuyo objetivo básico es efectuar el mantenimiento de los 107
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
aviones y sus componentes al costo más bajo posible, con el mejor nivel de servicio y ofreciendo tiempos de entrega competitivos, sin afectar la calidad y seguridad de las operaciones de la aerolínea. La Gráfica 4-1 muestra una distribución de costos típica de una aerolínea tradicional, en ella se comprueba cómo el mantenimiento juega un papel fundamental en los costos operativos directos al ser uno de los principales rubros. De forma similar, en la Gráfica 4-2 también se aprecia la distribución de costos operativos directos de una aerolínea promedio, vista desde otro enfoque contable, en donde, por ejemplo, la propiedad de aviones está compuesta de todos los costos relacionados con la renta, financiamiento, y depreciaciones, producto de la operación de las aeronaves. Por otro lado, los costos de aeropuertos no son considerados como un costo directo en este enfoque contable. A pesar de las diferencias de ambas gráficas, los costos de mantenimiento figuran como uno de los más importantes para una compañía aérea. Es primordial mencionar que la distribución de los costos operativos puede variar dependiendo de las políticas financieras y contables de la aerolínea, también pueden variar significativamente a través del tiempo, por ejemplo en años recientes el combustible ha empezado a jugar un papel más relevante en los costos, consecuencia del incremento del precio del petróleo. También puede variar debido a la región donde opera la aerolínea, ya que las tarifas aeroportuarias y algunos impuestos pueden cambiar dependiendo del país. Sin embargo, al menos como referencia, estas gráficas nos permiten conocer la importancia y el impacto que tienen el mantenimiento en los costos operativos de una aerolínea.
Costos Operativos Directos Navegación 8%
Combustible 10% Depreciación 5%
Tripulación 17%
Renta de aviones 23%
Aeropuertos 23% Mantenimiento 14%
Gráfica 4-1 Distribución de los costos operativos en una aerolínea tradicional.
197
Doganis, Rigas. Op. Cit. p. 146.
108
197
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Costos Operativos Directos sin incluir Aeropuertos Otros 4%
Propiedad de aviones 35%
Tripulación 24%
Combustible 17%
Mantenimiento 20%
Gráfica 4-2 Distribución de los costos operativos de una aerolínea promedio, excluyendo costos de aeropuertos y estación. 198
Finalmente, proporcionar mantenimiento a otras aerolíneas se convierte en una valiosa alternativa para la compañía. Tener una unidad de negocios de mantenimiento puede ser una importante fuente de ingresos adicionales que funcionen como factor contrapeso en estos tiempos de crisis por los que atraviesa la industria del aerotransporte; en donde por diversos factores han disminuido los ingresos derivados del transporte de pasajeros y los costos operativos son cada vez más altos. Considerando los tres factores anteriores, existen dos estrategias de mantenimiento opuestas que las aerolíneas del mundo han seguido: •
Reducir la capacidad de mantenimiento al mínimo y subcontratar el servicio de mantenimiento a una compañía externa.
•
Crear una unidad de negocios capaz de realizar servicios de mantenimiento a la propia aerolínea y ofrecer sus servicios a otras compañías aéreas.
Así pues, si consideramos como referencia las estrategias propuestas por David podemos clasificar a las estrategias de mantenimiento en dos diferentes grupos: La primera alternativa es una estrategia defensiva enfocada al recorte de gastos por medio de una reestructuración y de una reducción de costos como resultado de la subcontratación de procesos no prioritarios. La segunda alternativa se refiere a una estrategia de diversificación, que busca ofrecer un nuevo servicio distinto a la razón principal de la aerolínea, como respuesta a la disminución de los ingresos producidos por el transporte de pasajeros. 199 198
Radnoti, George. Op. Cit. p. 325.
199
David, Fred R. Op. Cit. Ed. 6ª, pp. 167-174
109
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Si examinamos estas estrategias de mantenimiento desde el enfoque de los modelos estructurales de una aerolínea propuestos por Rigas Doganis 200 , podemos apreciar que la alternativa de subcontratar el mantenimiento a compañías externas, para reducir los costos operativos, se relaciona directamente con el modelo de una aerolínea virtual. Mientras que la alternativa de crear una unidad de negocio de mantenimiento que ofrezca sus servicios a otras aerolíneas, para generar ingresos adicionales, se relaciona con el modelo de una aerolínea con enfoque de negocios.
4.4.1 Subcontratar el mantenimiento En qué consiste. Dado que el mantenimiento de las aeronaves y sus componentes, no forma parte del objetivo principal de una aerolínea (ofrecer transportación aérea), y como una estrategia para reducir los costos operativos (mano de obra, infraestructura, inventario de partes, etc.), algunas aerolíneas, principalmente las pequeñas, las de reciente creación y las de bajo costo, han optado por subcontratar el mantenimiento de sus aviones, es decir adquirir los servicios con una compañía externa (taller reparador) que cuente con todos los requisitos necesarios para efectuar las labores de mantenimiento de acuerdo a lo estipulado por la autoridad aeronáutica. En otras palabras, estas compañías han optado por el modelo de una aerolínea virtual. La FAA (Federal Aviation Administration) indica que la subcontratación de los servicios de mantenimiento, se ha vuelto una opción atractiva para las aerolíneas, ya que en ocasiones, el tamaño de su flota no justifica los costos de mantener una plantilla de personal altamente capacitado e invertir en infraestructura, herramienta y el equipo de prueba necesario para realizar el mantenimiento de manera interna. De esta forma, es más rentable para la aerolínea subcontratar los servicios de mantenimiento a una compañía especializada, la cual al contar con la capacidad, experiencia e infraestructura necesaria para ejecutarlos, puede ofrecer precios competitivos y cumplir con las tareas más rápidamente. 201 Muchas aerolíneas de EUA están optando por esta alternativa, comprando el mantenimiento de sus aviones a compañías de Latinoamérica y Asia donde el costo de la mano de obra especializada en más barata. De acuerdo con la FAA, las aerolíneas han aumentado la subcontratación del mantenimiento a estaciones reparadoras con el objetivo de reducir sus costos operativos, explica que durante el 2007, las nueve principales aerolíneas de Estados Unidos de Norteamérica, enviaron el 71% de sus servicios de mantenimiento mayor a talleres externos, comparado con el 34% que se tenía en el 2003, ver Gráfica 4-3. La FAA también agrega que el 27% de los servicios subcontratados en el 2007 fueron realizados en el extranjero, mientras que durante el 2003 representaron el 21%. Del 27% de los servicios subcontratados en el 2007, 8% fue realizado en Canadá, 9% en América Central, al igual que en Asia, y sólo 2% en México. Ver Gráfica 4-4 y Figura 4-5. 202
200
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 216-217.
201
Federal Aviation Administration, “Practices and Perspectives in Outsourcing Aircraft Maintenance”, Reporte No. DOT/FAA/AR-02/122, Marzo de 2003, p. 1-1.
202
Federal Aviation Administration, “Air Carriers’ Outsourcing of Aircraft Maintenance”, Reporte No. AV-2008-090, 30 de Septiembre de 2008, pp. 1-2.
110
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Servicios de mantenimiento mayor subcontratados 1,400 1,200 1,000
1,212
1,163
1,126
1,274
1,208
71% 67%
800
57%
600 400
34% 385
907
815
662
38% 455
200 0 2003
2004 Servicios totales
2005
2006
2007
Servicios subcontratados
Gráfica 4-3 Porcentaje de servicios de mantenimiento mayor subcontratados de las nueve principales aerolíneas de EUA del 2003 al 2007. 203
Distribución de servicios efectuados por talleres reparadores durante el 2007 Canadá 69 Servicios 7% México 17 Servicios 2% EUA 661 Servicios 73%
América Central 81 Servicios 9% Asia 79 Servicios 9%
Gráfica 4-4 Distribución de servicios de mantenimiento mayor subcontratados de las nueve principales aerolíneas de EUA durante el 2007. 204
203
Ibídem.
204
Ibídem.
111
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Asia 79 Canadá 69 EUA 661
México 17
América Central 81
Figura 4-5 Localización de los talleres reparadores que realizaron los servicios de mantenimiento de las nueve principales aerolíneas de EUA durante el 2007. 205
Frost y Sullivan publicaron que el crecimiento de la subcontratación de los servicios de mantenimiento puede ser atribuido a las circunstancias tan difíciles y complejas de la industria aeroespacial, la cual está lidiando con la contracción de la economía mundial y con el aumento de los costos laborales, de infraestructura y de adquisición de herramienta y equipo. Pronostican que la subcontratación seguirá con una tendencia de crecimiento, derivado de que las nuevas aerolíneas y las de bajo costo continuarán demandando servicios de mantenimiento y soporte de ingeniería a compañías externas. 206 La Gráfica 4-5 de acuerdo a la FAA, muestra como referencia, qué procesos de mantenimiento son más comúnmente subcontratados. Explica que el mantenimiento línea es comúnmente subcontratado en aquellas estaciones en donde la compañía aérea no posee personal propio o en donde la frecuencias son muy pocas; los servicios de mantenimiento ligero sólo se subcontratan en estaciones donde no se cuenta con la capacidad necesaria y bajo un costo competitivo; en cuanto a los servicios de mantenimiento mayor, se subcontratan por dos razones principales, para reducir costos fijos o porque no se tiene la infraestructura adecuada para realizarlo; la razón por la que el mantenimiento de componentes y motores es proporcionado por compañías externas, es porque las aerolíneas carecen del equipo, la infraestructura y la capacitación necesarias para su reparación. Un punto muy importante que menciona la autoridad, es que aunque una aerolínea decida subcontratar el mantenimiento de sus aviones o componentes a un taller reparador,
205
Ibídem.
206
Frost & Sullivan, “The Proliferation of Aircraft Maintenance Outsourcing in the United States”, Research and Markets, Dublin, Marzo 2009, p. 5.
112
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
ésta sigue siendo responsable por el cumplimiento de las políticas, procedimientos y requerimientos establecidos por las autoridades y fabricantes. 207
Procesos de mantenimiento subcontratados Mantenimiento Línea 15%
Motores 27%
Servicios Ligeros 8%
Mantenimiento Mayor 19%
Mantenimiento de Componentes 31%
Gráfica 4-5 Distribución de la subcontratación de los distintos procesos de mantenimiento de aeronaves y componentes. 208
Factores que intervienen. Algunas aerolíneas han elegido esta estrategia por algunas de sus características operativas y financieras como la carencia de infraestructura y recursos necesarios, capacitación técnica especializada y permisos para realizar el mantenimiento de manera interna. Los costos de mantenimiento interno de estas compañías son muy altos (principalmente debido al elevado costo de la mano de obra) comparados al de sus competidores o al de los talleres reparadores certificados. Por otro lado, prefieren invertir en proyectos relacionados con el objetivo principal de la aerolínea, ya que su complicada situación financiera las obliga a enfocarse en temas prioritarios que garanticen la subsistencia de la compañía. Adicionalmente, al subcontratar el mantenimiento, buscan minimizar las relaciones laborales conflictivas, reduciendo su planta de personal de mantenimiento sindicalizado. Unos de los factores más importantes para la elección de esta estrategia, es que las aerolíneas buscan la disminución de sus costos fijos de mantenimiento, por medio de la reducción de su planta de personal y de su infraestructura. Para considerar esta alternativa, también se deben examinar algunas variables externas como: las regulaciones nacionales e internacionales en materia de mantenimiento aéreo; la disponibilidad de compañías certificadas para efectuar estas actividades, las condiciones y facilidades (financieras, técnicas y operativas) que ofrecen; su ubicación geográfica; los tipos de servicios de mantenimiento que proporcionan y sus costos; los tiempos de entrega; entre otras.
207
Federal Aviation Administration, “Practices and Perspectives in Outsourcing Aircraft Maintenance”, Op. Cit. pp. 1-1, 4-2, 4-3.
208
Ídem. p. 4-2.
113
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Ventajas y Desventajas. Las aerolíneas pequeñas y las de reciente creación han optado por esta estrategia porque no disponen de la infraestructura, del personal o de la experiencia necesaria para efectuar el mantenimiento de sus aviones o componentes de una manera económicamente viable. Esta alterativa les facilita iniciar sus operaciones de manera más rápida y sencilla, y enfocar sus esfuerzos en el núcleo del negocio. Las aerolíneas que ofrecen un servicio de bajo costo y algunas de tipo tradicional han elegido utilizar esta estrategia para adelgazar su estructura de costos, reduciendo principalmente sus costos fijos, con esta alternativa no requieren invertir y mantener costosas instalaciones, equipo y herramienta especializada; reducen considerablemente sus costos laborales al tener una planta muy pequeña de personal de mantenimiento; como consecuencia sus costos de capacitación y adiestramiento de igual forma se reducen; los costos de administración relacionados al mantenimiento también disminuyen; y en tiempos en donde los recursos financieros son muy limitados, se enfocan en aquellos ligados al objetivo principal de la aerolínea. Las desventajas de esta estrategia son entre otras, la pérdida de experiencia en el mantenimiento por parte de la aerolínea, lo cual se puede traducir en una dificultad para el análisis y reparación de fallas y ante eventualidades en la operación (servicios no programados, fallas inesperadas, etc.), se pierde flexibilidad para su solución, ya que se depende de un externo. Al otorgar el servicio de mantenimiento a compañías externas se disminuye el control que normalmente se tiene sobre la realización de éste, corriendo el riesgo de generar una enorme dependencia hacia los talleres proveedores, quienes definirán cuestiones referentes al precio, tiempo de entrega, materiales utilizados, personal involucrado, etcétera. Además, si no se han establecido los mecanismos para verificar la calidad del mantenimiento, las aerolíneas no podrán garantizar la seguridad de sus operaciones y ante la autoridad ellas siguen siendo responsables de ésta; al respecto, la FAA explica que la calidad de los trabajos de mantenimiento efectuados es un factor importante para la elección de un proveedor externo, ya que una calidad deficiente en los servicios de mantenimiento y reparación podrían repercutir seriamente en la confiabilidad de la aeronave y afectar las operaciones, ocasionando con esto que los beneficios obtenidos por contratar servicios de bajo costo sean prácticamente anulados. 209 Por último, dada la especialización de los servicios de mantenimiento, en algunas regiones es difícil encontrar proveedores, por lo que los costos de los servicios pueden ser muy elevados, al igual que los tiempos de entrega. Aerolíneas tradicionales en México. Aeroméxico y Mexicana han seguido el modelo de una aerolínea tradicional, en donde los servicios de mantenimiento requeridos son proporcionados de manera interna, ya que consideran que estas funciones son vitales para la compañía. Cuentan con capacidad para realizar de manera interna los servicios de mantenimiento línea, y mayor, así como los de algunos componentes. Pero también subcontratan el mantenimiento de componentes, cuyas reparaciones son muy costosas o complicadas para su realización y económicamente no se justifica el desarrollo de la capacidad interna de reparación (por ejemplo, los motores). De manera muy parecida, en las estaciones, 209
Federal Aviation Administration, “Practices and Perspectives in Outsourcing Aircraft Maintenance”, Op. Cit. p. 1-1.
114
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
sobre todo las internacionales, en donde no cuentan con el personal ni la capacidad para efectuar los servicios de mantenimiento, principalmente tránsitos y pernoctas, se subcontrata a compañías de la región que cuenten con las capacidades y permisos para efectuarlos. En el caso de Volaris, ha optado por subcontratar sus servicios de mantenimiento con proveedores externos como Aeroman en El Salvador, para obtener ventajas como mano de obra calificada a un menor costo, beneficios fiscales y la reducción de inversión en instalaciones e infraestructura. 210 Mientras que Interjet eligió realizar la mayor parte de su mantenimiento de forma interna, desarrollando y fortaleciendo cada vez más sus capacidades, en mayo del 2007 puso en funcionamiento la primera etapa de su centro de mantenimiento, la cual cuenta con un hangar para proporcionar servicios de reparación mayor y pintura, y una plataforma para servicio menores y pernoctas; con estas inversiones, Interjet busca consolidar su infraestructura de mantenimiento. 211
4.4.2 Crear una unidad de negocios de mantenimiento En qué consiste. Como una estrategia para enfrentar la crisis del sector, y como una alternativa para disminuir los efectos de las pérdidas originadas por la reducción considerable de los ingresos y por el incremento de los costos operativos, algunas aerolíneas, principalmente las grandes aerolíneas tradicionales, Aprovechan sus capacidades e infraestructura disponibles y han convertido sus áreas internas de mantenimiento en una unidad de negocio independiente, que efectúa los servicios de mantenimiento a la propia aerolínea, pero que también ofrece sus servicios a otras aerolíneas, incluso a su competencia. Mediante esta estrategia el área de mantenimiento deja de ser sólo un centro de costos para la compañía, ya que al convertirse en una unidad de negocios, se vuelve una fuente adicional de ingresos para la aerolínea. Al establecer estas compañías como secciones independientes de la aerolínea con una administración responsable de sus propios recursos se vuelve más sencillo lograr un control de costos efectivo y ofrecer un servicio más enfocado a las necesidades de sus diversos clientes. Frost y Sullivan explican que debido a la gran incertidumbre que se vive en el ambiente económico actual, las unidades de negocio de mantenimiento deben identificar su valor dentro del mercado, para lo cual, deben adaptar su operación y servicios a las necesidades de las aerolíneas, ofreciendo servicios de calidad con costos competitivos sin detrimento de la seguridad. 212 Es importante mencionar que, existe un mercado considerable de clientes potenciales formado principalmente por aerolíneas de reciente creación y pequeñas, que su infraestructura actual no les permite contar con estos servicios internamente, así como compañías de bajo costo y tradicionales que quieren reducir su estructura de costos fijos; por lo que acuden a compañías externas para efectuar su mantenimiento. La FAA menciona debido al incremento en la demanda de
210
Publicado por el diario El Porvenir.com, “Económico”, 15 de Junio de 2007.
211
Interjet, Centro de mantenimiento, http://www.interjet.com.mx, 16 de Noviembre de 2009.
212
Frost & Sullivan, Op. Cit. p. 5.
115
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
subcontratación de servicios de mantenimiento, el número de talleres y unidades de negocio ha estado creciendo. 213 Air France-KLM, Lufthansa y Singapore Airlines son algunas de las aerolíneas que han seguido la estrategia de crear unidades de mantenimiento, que han resultado ser exitosas incluso en esta época de crisis. La Tabla 4-1 muestra las utilidades operativas de las distintas unidades de negocio de Singapore Airlines durante el periodo fiscal 2008-2009. La unidad de mantenimiento (SIA Engineering Group) aporta el 12.5% de las utilidades de la compañía al tener una utilidad operativa de 113 millones de dólares, en la tabla también se puede apreciar que a pesar de las dificultades que se presentaron durante el 2008, la unidad de negocio de mantenimiento, fue la única que tuvo un crecimiento (+9.4%) con respecto a los resultados obtenidos durante el periodo fiscal 2007-2009. Unidades de Negocios de Singapore Airlines
Utilidad Operativa 2008 Millones USD
Variación % con respecto al periodo 2007
Singapore Airlines
823
-49.9
Singapore Airport Terminal Services Group
171
-2.0
SIA Engineering Group
113
+9.4
SilkAir
34
-16.0
Singapore Airlines Cargo
- 245
(Utilidad de 132 millones USD)
Tabla 4-1 Utilidades operativas de las unidades de negocio de Singapore Airlines durante el periodo 2008. 214
La Gráfica 4-6 muestra la distribución de los ingresos de Lufthansa por unidad de negocio durante el 2008, mientras que la Gráfica 4-7 presenta la distribución de la utilidad operativa en el mismo periodo. En estas graficas se puede apreciar la importancia que tiene la unidad de mantenimiento para Lufthansa, ya que aporta el 8.9% de los ingresos de la compañía y representa el 21,9% de las utilidades operativas de la aerolínea.
213
Federal Aviation Administration, “Practices and Perspectives in Outsourcing Aircraft Maintenance”, Op. Cit. p. 2-1.
214
Reporte financiero anual del año 2008 (Financial Annual Report 2008), Singapore Airlines, www.singaporeair.com. Octubre 2009.
116
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Ingresos generados por unidad de negocio Tecnologías de información 1.1% Servicio de comida 7.1%
Transportación de pasajeros 71.3%
Mantenimiento 8.9%
Carga y logística 11.6%
Gráfica 4-6 Distribución de los ingresos de Lufthansa por unidad de negocio durante el 2008. 215
Utilidad operativa por unidad de negocio
Consuloría y finanzas 5.1%
Tecnologías de información 2.9%
Servicio de comida 5.2%
Transportación de pasajeros 52.9%
Carga y logística 12.0%
Mantenimiento 21.9%
Gráfica 4-7 Distribución de la utilidad operativa de Lufthansa por unidad de negocio durante el 2008. 216
215
Reporte financiero anual del año 2008 (Financial Annual Report 2008), Lufthansa, http://investorrelations.lufthansa.com/en.html. Octubre 2009.
216
Ídem.
117
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Rigas Doganis explica que para una aerolínea puede ser muy importante tener unidades de negocio alternas (como el caso de una unidad de mantenimiento), principalmente en tiempos de crisis, ya que pueden servir como entradas adicionales de ingresos y ayudar a mitigar la caída en las utilidades ante posibles disminuciones en el tráfico de pasajeros y carga. 217 Los datos mostrados de las unidades de mantenimiento de Singapore Airlines y de Lufthansa Airlines ratifican el argumento anterior de Doganis, ya que el año 2008 fue un periodo muy complicado para las aerolíneas en todo el mundo, sin embargo, las unidades de mantenimiento de estas compañías jugaron un papel muy importante en sus finanzas al contribuir a la generación de ingresos y utilidades, reduciendo con esto los efectos negativos de la crisis del sector. En América Central, existen algunas compañías dedicadas a ofrecer servicios de mantenimiento (principalmente enfocadas al mantenimiento mayor de aeronaves), éstas cuentan con los permisos y certificaciones necesarios, además debido a sus características y estructura proveen servicios de calidad, a un bajo costo y con niveles de servicio y entrega competitivos. Algunas de ellas son: Aeroman, ubicada en el Salvador, cuenta con 25 años de experiencia, ofrece servicios de mantenimiento mayor, taller de componentes y motores; enfocándose al primero, en aviones de cabina angosta de las marcas Airbus y Boeing; realiza aproximadamente 100 servicios de este tipo para aerolíneas de toda América; algunos de sus clientes más importantes son: Jetblue, US Airways, Taca y Volaris. 218 A pesar de la crisis mundial, Aeroman anunció la construcción de un nuevo hangar para principios del 2010, con el objetivo de incrementar sus capacidades, cuya meta para los próximos siete años es alcanzar 16 líneas de producción. 219 Otra compañía de características similares es COOPESA, ubicada en Costa Rica, está enfocada en los servicios de mantenimiento mayor de aviones de cabina angosta, principalmente aviones de los modelos MD-80 y Boeing 737, gracias a sus bajos costos de mano de obra capacitada, pueden ofrecer servicios de mantenimiento de calidad con costos muy competitivos. 220 Por otro lado, algunas compañías de Latinoamérica han empezado a desarrollar y robustecer sus áreas de mantenimiento, para ofrecer sus servicios a otras compañías. Por ejemplo, aerolíneas GOL anunció la ampliación de su centro de mantenimiento de Aeronaves en Confins, este aumento de capacidades incluirá nuevos hangares. Con la autorización por parte de la Federal Aviation Administration (FAA), prevista para fines de 2010, GOL tendrá la opción de realizar servicios de mantenimiento para empresas extranjeras. 221 Desde 2007 Interjet ha puesto en operación su centro de mantenimiento, y tiene planes para seguir con su crecimiento de capacidades, para ofrecer servicios a otras compañías áreas aprovechando la mano de obra calificada y las ventajas de costos que ofrece. 222
217
Doganis, Rigas. Op. Cit. pp. 217-218.
218
Aeroman, http://ww.aeroman.com.sv, Octubre 2009.
219
Publicado Flotilla Aérea, “Noticias”, http://flotilla-aerea.com, 14 de Agosto de 2009.
220
COOPESA, http://www.coopesa.com, Octubre 2009.
221
Publicado por el diario La Tercera, “Negocios”, http://latercera.cl, 25 de Septiembre de 2008.
222
Interjet, Centro de mantenimiento, http://www.interjet.com.mx, 16 de Noviembre de 2009.
118
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Uno de los factores más importantes para optar por la estrategia de crear una unidad de negocios de mantenimiento, son los costos laborales, ya que de éstos dependerá el precio que se ofrecerá por los servicios y el margen de utilidad que se tenga. La Gráfica 4-8 presenta en dólares por hora distintos costos promedio de mano de obra para mantenimiento de aviación en distintas regiones del mundo, de acuerdo con los indicadores mostrados, es más sencillo entender por qué muchas aerolíneas de Europa, de EUA y de Medio Oriente deciden subcontratar sus servicios de mantenimiento con talleres externos, ya que los costos laborales en estas regiones son elevados. Mientras que en América Latina, India, China y la región Asia-Pacífico, los costos de mano de obra especializada para mantenimiento son más bajos, lo que genera una ventaja competitiva para las aerolíneas de estas regiones (que tengan la infraestructura necesaria), para desarrollar una unidad de negocios capaz de ofrecer servicios de mantenimiento a un bajo costo.
Costos de Mano de Obra de Aviación por Región $80
$74
$70
$64 $70
Dólares / Hora
$60
$57
$57
$55
$57
$54
$50
$50 $41
$40
$36
$30
$34
$45 $45
$48 $45 $46 $38
$20 $10
2008
$38
$31
2008 Promedio Industria 2009 2009 Promedio Industria
$0 Europa América del Occidental Norte
Medio Oriente
América Latina
India
Europa Oriental
China
Asia‐Pacífico
África
Gráfica 4-8 Costos de mano de obra para mantenimiento de aviación por región.
223
Como se mencionó anteriormente, durante el 2007, el 71% de los servicios de mantenimiento de las principales aerolíneas de EUA fueron realizados por compañías externas, y se espera que esta tendencia siga en aumento. El mercado de mantenimiento para aviones y componentes de este país representa una gran oportunidad para las unidades de negocio de mantenimiento en América Latina ya que ofrecen servicios con un costo de mano de obra más bajo, haciéndolas atractivas a las aerolíneas del país del norte. En el caso de las unidades de mantenimiento en México, adicionalmente a los beneficios de tener costos laborales bajos, se añade la ventaja de su cercanía geográfica con respecto a los mercados de EUA y Canadá. 223
Canaday, Henry. “Where are Labor Rates (and Airframes) Going?”, Overhaul & Maintenance, Aviation Week, Vol. 15, No. 10, Noviembre 2009. pp. 33-35.
119
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Factores que intervienen. Algunas aerolíneas han decidido optar por esta estrategia, pero requieren de algunas características internas para asegurar su éxito, por ejemplo, deben contar con todos los permisos necesarios para ofrecer servicios de mantenimiento de acuerdo a lo estipulado por la autoridad aeronáutica; necesitan contar una infraestructura robusta capaz de soportar la demanda de mantenimiento de la aerolínea y de compañías externas; para asegurar su competitividad y mantenerse actualizados; requieren invertir constantemente en el negocio; requieren de un sistema de información y de una infraestructura tecnológica que facilite la administración del mantenimiento e incremente la productividad de los procesos; el área de comercialización debe buscar de manera constante nuevos clientes para el negocio; es importante que desarrollen convenios y alianzas con fabricantes de refacciones, así como con reparadores de componentes, para obtener tarifas preferenciales; el personal debe estar capacitado en distintos tipos de aviones, para ampliar el mercado del negocio, así como contar con las capacidades necesarias para ello; deben tener una estructura de costos esbelta para garantizar precios bajos y ser atractivos dentro del mercado. Adicionalmente a los factores internos, se tienen que considerar variables del entorno que intervienen en la viabilidad de esta estrategia tales como: las regulaciones nacionales e internacionales en materia de mantenimiento aéreo; el número de clientes potenciales, así como sus características y necesidades; el número de competidores en la región, sus características, los servicios que ofrecen; también es importante tomar en cuenta las condiciones económicas y políticas mundiales, ya que por ejemplo, la firma de convenios o tratados comerciales entre países, pueden ayudar al crecimiento de esta alternativa. Ventajas y Desventajas. Las grandes aerolíneas han optado por esta estrategia porque poseen los permisos y certificaciones, cuentan con la infraestructura y los recursos, tienen el personal capacitado y con la experiencia necesaria para efectuar servicios de mantenimiento a sus aviones o componentes, pero también pueden ofrecer estos servicios a otras compañías aéreas de una manera económicamente viable y ser competitivos en este mercado. Esta opción ayuda a las aerolíneas a ser menos vulnerables ante eventualidades del entorno, que repercuten en la caída de ingresos derivadas del transporte de pasajeros. Este beneficio es resultado de dos variables: los ingresos generados como una unidad de negocios independiente sirven como contrapeso ante los agentes externos que ocasionan la reducción de utilidades de la aerolínea, los costos fijos son mejor aprovechados al tener más carga de trabajo consecuencia de los servicios de la misma aerolínea y de los otros clientes. En tiempos de crisis, el tener una fuente adicional de ingresos para una aerolínea, puede significar diferencia entre la continuidad o dejar de existir en el mercado. Las principales desventajas de esta estrategia son que: está enfocada a aerolíneas de gran tamaño que cuentan con una infraestructura de mantenimiento sólida, saludable y bien estructurada; también deben contar con los recursos económicos necesarios para invertir en la unidad de negocio, sin descuidar proyectos prioritarios para cumplir el objetivo principal de la aerolínea; las características operativas, financieras y tecnológicas de la unidad de negocio de mantenimiento deben permitirle ofrecer servicios de calidad, con costos atractivos y con un nivel de servicio reconocido, para asegurar ser competitivas, ya que compiten con empresas especializadas en estos servicios.
120
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
Aerolíneas tradicionales en México. Esta estrategia es una buena oportunidad para las dos principales aerolíneas tradicionales de nuestro país (Mexicana y Aeroméxico), ya que, por un lado cuentan con los permisos, la infraestructura, los recursos, el personal, la capacitación y la experiencia para poder ofrecer servicios de mantenimiento a otras líneas aéreas. Por el otro lado, pueden aprovechar que las aerolíneas de EUA subcontratan cada vez más servicios de mantenimiento a talleres externos, explotando dos ventajas competitivas; ofrecer un bajo costo de horahombre y estar geográficamente más cerca que los otros países que ofrecen servicios de mantenimiento. Para ello deben invertir en sus procesos para fortalecerlos y modernizarlos de tal forma que puedan competir a nivel mundial, deben negociar y trabajar en conjunto con sus sindicatos de técnicos, para reducir los costos laborales y mejorar la productividad, y adelgazar su estructura de costos. Como punta de lanza, pueden empezar ofreciendo principalmente servicios de mantenimiento mayor, que es donde mayor experiencia poseen, para posteriormente empezar con otros procesos de mantenimiento. Sin embargo, hasta la fecha estas dos compañías no han sabido aprovechar de manera contundente sus ventajas. A pesar de que realizan servicios de mantenimiento a otras compañías, aún están lejos de convertir a sus áreas de mantenimiento en unidades de negocio exitosas. Incluso, se encuentran en el dilema de sostenerlas o desaparecerlas. Esta estrategia no será efectiva todo el tiempo, Aeroméxico y Mexicana deben tomar la decisión rápidamente, ya que las nuevas aerolíneas en México empiezan a desarrollar sus propias capacidades de mantenimiento y adicionalmente, los competidores de América Central y Asia se están consolidando dentro del mercado de talleres reparadores externos.
4.4.3 Estrategias de mantenimiento en las aerolíneas tradicionales en México Retomando las condiciones actuales del entorno aéreo en México, explicadas en el capítulo 3, tomando en cuenta las características de las dos aerolíneas tradicionales más importantes en México, haciendo uso de la información recopilada durante este estudio y de la experiencia y conocimientos adquiridos en este medio, a continuación se presentan las principales oportunidades y amenazas, así como fortalezas y debilidades, las cuales servirán para determinar cuál de las dos estrategias de mantenimiento en más viable dado el entorno actual en México. Oportunidades •
Las principales aerolíneas de Estados Unidos de Norteamérica están subcontratando los servicios de mantenimiento en países donde el costo de la mano de obra es más bajo
•
El número de aerolíneas, así como el tamaño de sus flotas, está creciendo.
•
A consecuencia de las dos oportunidades anteriores, se ha incrementado la demanda de servicios de mantenimiento al avión y sus componentes en América Latina.
•
Localización geográfica de México, por su cercanía a los Estados Unidos.
•
Fondos y estímulos gubernamentales en México para el desarrollo de tecnología aeronáutica (CONACyT y Secretaría de Economía). 121
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
•
Desarrollo de zonas industriales y tecnológicas especializadas en el sector aeronáutico, fomentadas por el gobierno mexicano (Nuevo León, Querétaro, Coahuila, entre otros)
•
Aumento de oferta educativa relacionada con la tecnología aeronáutica (e.g. IPN, UNAM, ITESM y Tecnológico de Querétaro).
•
Interés de algunas de las más importantes unidades de negocio de mantenimiento (Luftansa, Airfrance, Timco, etc) para la creación de alianzas estratégicas con compañías latinoamericanas.
•
Interés de fabricantes y proveedores de componentes y refacciones hacia generar alianzas estratégicas con proveedores de mantenimiento.
Amenazas •
Aumento de competidores en México y América Latina que ofrecen servicios de mantenimiento.
•
Situación económica incierta, a nivel nacional e internacional.
•
Las nuevas aerolíneas en México han comenzado a desarrollar sus capacidades internas de mantenimiento perdiendo el interés de adquirir estos servicios con compañías externas.
•
Los costos de mano de obra son más bajos en América Central y Asía, en comparación con los de México.
•
Anticipación de los competidores de América Latina en el establecimiento de alianzas, tanto con fabricantes y proveedores como con otras compañías líderes en el mercado
•
Regulaciones ambientales y aeronáuticas más estrictas. Incremento de las exigencias de autoridades.
•
Restricciones por parte de ciertos fabricantes para evitar que talleres ajenos a ellos realicen tareas de mantenimiento en sus componentes.
•
Establecimiento de zonas francas para manejo de importaciones en ciertos lugares de Latinoamérica.
Fortalezas Aeroméxico y Mexicana cuentan con las siguientes características consideradas como fortalezas en el área de mantenimiento •
Permisos y certificaciones otorgadas por la FAA y la DGAC en México, así como de otros países de América Latina.
•
Infraestructura para efectuar el mantenimiento de sus aviones (hangares y talleres especializados)
•
Personal técnico altamente capacitado.
•
Experiencia en la realización de servicios de mantenimiento.
•
Sistemas de confiabilidad y de calidad en el mantenimiento para permitir el cumplimiento con los estándares en la industria.
122
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
•
Costos de mano de obra inferiores en comparación a los de Canadá y Estados Unidos.
•
Actualmente realizan el mantenimiento de sus aviones y la mayoría de sus componentes.
•
Cuentan con las áreas que apoyan la ejecución de las tareas de mantenimiento optimizando recursos y procesos.
Debilidades Aeroméxico y Mexicana cuentan con las siguientes características consideradas como debilidades en el área de mantenimiento •
Dadas las presiones del entorno se han implementado constantes políticas de reducción de costos que afectan considerablemente la inversión y, por tanto, el crecimiento y desarrollo de las áreas de mantenimiento.
•
Como consecuencia del punto anterior, los Sistemas de Información son deficientes en su función de facilitar la administración del mantenimiento y por tanto afectan la productividad de los procesos.
•
Proceso de planeación débil con una visión a corto plazo, enfocada a la resolución de problemas críticos perdiendo proactividad respecto a la importancia del mantenimiento en el desempeño financiero y operativo de la aerolínea.
•
Debido a la modernización de la flota y a la falta de inversión, se ha rezagado la capacidad interna de mantenimiento de algunos componentes.
•
Los sindicatos del personal de mantenimiento tienen mucha influencia en las decisiones de la compañía, y en ocasiones las condiciones contractuales limitan el desempeño e incrementan los costos.
•
El desarrollo del personal no representa una prioridad en este momento, careciendo de una estrategia de formación para integrar a los recursos humanos como parte fundamental del logro de la misión de las compañías.
Considerando los puntos anteriores, situando ambas estrategias de mantenimiento en el entorno actual de la industria de la aviación comercial en México y retomando las características internas de las dos principales aerolíneas tradicionales de nuestro país, en los siguientes párrafos se describen de manera general los requerimientos necesarios para llevar a cabo estas estrategias de mantenimiento. Para llevar a cabo la estrategia de subcontratar el mantenimiento a talleres externos, Aeroméxico y Mexicana deben instrumentar principalmente tres acciones: deshacerse de las instalaciones de mantenimiento e infraestructura de los procesos que van a subcontratar, liquidar a su personal relacionado con el mantenimiento, y buscar proveedores de servicios certificados. Deshacerse de sus instalaciones, que incluyen hangares, equipo especializado, herramienta, maquinaria, entre otros, convirtiendo estos activos en dinero, es una tarea difícilmente alcanzable en el corto plazo. Además, al deshacerse de activos tan importantes afecta el valor integral de la compañía. Con respecto al personal, los retos son aún mayores. En primer lugar, enfrentaría la fuerte oposición de los sindicatos y trabajadores. Asimismo, las condiciones económicas de estas compañías dificultan el pago de la 123
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
liquidación del personal involucrado directa e indirectamente en el mantenimiento. Por otro lado, dicho personal ha recibido una enorme capacitación, y por ende inversión en tiempo y dinero, para alcanzar el nivel de especialización y los estándares solicitados por la industria y resulta un desperdicio deshacerse de mano de obra tan calificada. Por último, estas compañías deberán buscar proveedores de servicios de mantenimiento certificados en la región, que impone retos importantes. En el caso del mantenimiento mayor podría ser subcontratado a un bajo costo en Centroamérica, sin embargo, el mantenimiento de los componentes que generalmente requieren instalaciones, equipo y habilidades mucho más específicas, tendría que ser subcontratado a compañías de Norteamérica, donde el costo laboral es mucho más alto que en México y resultaría en pérdidas económicas. Adicionalmente a estos tres factores, es importante mencionar que al implementar esta estrategia las aerolíneas perderían sus permisos y certificaciones ante la autoridad aeronáutica, que no son sencillas de obtener y con el paso del tiempo, la experiencia obtenida también se perdería. En contraste, esta estrategia ayudaría a reducir radicalmente los costos fijos de mantenimiento –que como hemos visto es uno de los costos operativos más altos que la empresa tiene– y a minimizar la inversión. Sin embargo, la compañía dependería totalmente de los ingresos generados por el transporte de pasajeros y carga, que aunque es el núcleo del negocio, en tiempos de crisis suele tener caídas drásticas que coloca a la aerolínea en una situación vulnerable. En cuanto a la estrategia de crear una unidad de negocio de mantenimiento, es necesario comprobar su viabilidad de mercado, técnica y financiera para su ejecución. Respecto al primer punto, las aerolíneas tradicionales en México cuentan con varias ventajas, entre ellas el mercado potencial de las compañías de EUA que están subcontratando los servicios de mantenimiento a talleres externos, la posición geográfica de México respecto a este mercado en comparación con Centroamérica y Asia y los costos de mano de obra especializada en nuestro país que son más bajos que en EUA, Canadá y Europa (mercados objetivo). En relación a la viabilidad técnica, estas compañías cuentan con instalaciones, infraestructura, equipo, permisos, personal capacitado y experiencia recomendables para ofrecer servicios de mantenimiento. Por supuesto, sería necesario reorganizar y reestructurar sus áreas de mantenimiento creando una unidad independiente de la aerolínea para ofrecer servicios especializados a través de la optimización de los recursos disponibles. Financieramente, la situación económica actual de estas compañías no es del todo favorable, lo cual dificultaría en cierto grado la implementación de esta estrategia. Sin embargo, inicialmente, disponen de todos los recursos necesarios para ponerla en marcha, por lo que la inversión requerida en el corto plazo no es tan grande. Además, los ingresos derivados de la operación de esta unidad pueden ser reinvertidos para robustecerla en el mediano plazo para diferenciar y ampliar los servicios de mantenimiento. En la implementación de esta estrategia también es importante considerar que deberá existir inversión en tecnología que facilite la administración y ejecución de las tareas de mantenimiento. Por otro lado, la unidad de negocios no reducirá los costos fijos pero sí permitirá una distribución más eficiente de éstos al aprovechar de una mejor manera los recursos disponibles. Por último, una ventaja fundamental 124
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
es que permite obtener ingresos adicionales a los derivados del objetivo principal de la aerolínea y de esta forma mantener un flujo continuo de recursos económicos lo que puede ser determinante para permanecer en la industria. Para iniciar la operación de una unidad de negocios de mantenimiento es necesario definir el alcance y la gama de servicios a ofrecer, lo que incluye el tipo de aviones que se repararán, definiendo fabricante (Airbus, Boeing, Bombardier, Embraer, etc.) y sus modelos. Por otro lado, qué servicios se proporcionarán, mantenimiento línea, mantenimiento mayor, componentes y motores. Sin embargo, dadas las condiciones financieras y económicas actuales de Aeroméxico y Mexicana, se hace inviable ofrecer toda la gama de servicios a aviones en los que se carece de la capacidad necesaria, es decir, ante las restricciones para efectuar grandes inversiones en el corto plazo, lo más adecuado es aprovechar los recursos humanos, técnicos y materiales disponibles actualmente para ofrecer servicios de mantenimiento en donde se tiene capacidad y experiencia para su ejecución. Así pues, esta unidad de negocios en primer instancia puede enfocarse a ofrecer servicios de mantenimiento mayor, ya que demandan un gran uso de horas hombre –la principal ventaja competitiva–, mantenimiento línea en sus principales estaciones y reparación de componentes que no requieran herramientas o equipos especializados o en los que se posea la capacidad de reparación. En la segunda etapa, una vez consolidada la unidad de negocios en el mercado, es recomendable orientarla a aquellos servicios y aviones que son demandados por el entorno, deshaciéndose de las capacidades de tecnología obsoleta renovándose tanto en servicios ofrecidos como en experiencia e infraestructura. Para ello, en esta fase será necesario invertir pero deberán ser los ingresos generados por la propia unidad de negocios los que financien dichas inversiones, para evitar poner en riesgo la estabilidad económica de la aerolínea. Aeroméxico y Mexicana pueden hacer uso de sus instalaciones, equipos y personal disponibles en sus bases de mantenimiento en el Aeropuerto Internacional de Guadalajara para ofrecer servicios de mantenimiento mayor a aviones Airbus, específicamente de la familia A320, Boeing B737 y B757, Focker 100 y aviones regionales Bombardier CRJ y Embraer 145 y 190 principalmente. Estas aerolíneas cuentan cada una con un hangar para albergar dos líneas de producción continuas. En el caso de mantenimiento línea y servicios ligeros pueden ser brindados en sus estaciones más importantes, Tijuana, Cancún, Guadalajara y Monterrey, pero principalmente en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México, que es donde poseen una amplia plataforma para pernoctas y servicios de este tipo. Mexicana puede también aprovechar su hangar de pintura en la base de mantenimiento México para proveer este tipo de servicio. Por último, pueden ofrecer servicios de mantenimiento y reparación de componentes en los que tengan capacidades certificadas de reparación, por ejemplos, componetes hidráulios y neumáticos. Es importante aclarar que sería riesgoso proporcionar servicios de mantenimiento en aquellos procesos en donde las capacidades sean débiles o en donde no se cuente con una infraestructura que garantice la competitividad del servicio, por ejemplo, servicios de mantenimiento mayor para aviones de cabina ancha (B747, B777, A340 y A380), reparación y mantenimiento de motores y algunos
125
Capítulo 4: Estrategias de una aerolínea tradicional
componentes electrónicos, los cuales requieren personal altamente capacitado, así como herramienta, equipo e instalaciones especializadas. En conclusión, mientras que el subcontratar los servicios de mantenimiento tiene como consecuencia la reducción de los costos fijos de mantenimiento mediante la liquidación de los recursos humanos, técnicos y materiales; el crear una unidad de negocios busca usar más eficientemente dichos recursos y proporcionar el mantenimiento no sólo a la aerolínea sino a terceros y con ello generar ingresos adicionales. Además, por un lado, la primera opción involucra la pérdida de capacidades en todos los aspectos, genera dependencia de proveedores externos, requiere el desembolso inmediato para hacer frente a los compromisos derivados de la liquidación del personal y se corre el riesgo de malbaratar los activos de la compañía. Por el contrario, la segunda, busca aprovechar las oportunidades del mercado a través de la utilización de los recursos disponibles y con ello enfrentar la situación desfavorable que afecta a estas dos aerolíneas en nuestro país. Derivado del análisis de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, y del estudio de cada una de las estrategias de mantenimiento que una aerolínea tradicional puede implementar para sortear los efectos de la crisis que afectan al sector aéreo, se considera que la estrategia de crear una unidad de negocios de mantenimiento es la más adecuada de acuerdo a las condiciones actuales de la industria de las aerolíneas en México y a las características propias de las dos principales aerolíneas tradicionales en el país (Aeroméxico y Mexicana). Esta estrategia permite que estas aerolíneas, haciendo uso eficiente de sus recursos disponibles, sean menos vulnerables ante los cambios continuos que afectan su objetivo principal de transportar pasajeros, al tener una fuente adicional de ingresos que contribuya a la rentabilidad del negocio. Para hacer exitosa esta alternativa de mantenimiento, es necesario que se formalice un proceso de planeación estratégica que apoye en la definición clara de su misión y visión mediante el diagnóstico y pronóstico de las variables del entorno que las impactan. Además, es necesario efectuar una reestructuración organizacional que mejore el desempeño y la eficiencia de los procesos con una consecuente reducción de costos. Finalmente, deberán invertir en investigación, capacitación, infraestructura y tecnología para fortalecer sus procesos de mantenimiento y asegurar que la unidad de negocios de mantenimiento sea rentable y competitiva a nivel mundial.
126
Conclusiones
Conclusiones Al principio este estudio planteaba enfocarse concretamente a evaluar las dos estrategias de mantenimiento más importantes para una aerolínea, (subcontratar el servicio o crear una unidad de negocios). Sin embargo, resultado de las condiciones tan cambiantes e inciertas que caracterizan al entorno de la aviación comercial, fue necesario replantear el alcance de este estudio, para tomar en cuenta y analizar los factores más relevantes que han impactado al sector aéreo, enfocándose a la situación de la industria en México. Para posteriormente presentar algunas estrategias generales que permitan a las aerolíneas enfrentar los retos actuales y futuros. Una vez logrado lo anterior, y entendiendo de una manera más clara e integral la situación del sector. Se retomó el objetivo principal y se exploraron ambas alternativas de mantenimiento. Durante el desarrollo de este trabajo de investigación, fue necesario revisar los principales factores externos que afectan a la aviación comercial; así como las características internas más importantes de las aerolíneas tradicionales en México. Lo anterior tuvo el objetivo de entender la relación e influencia de estos factores en el desempeño de estas compañías. Se expuso la existencia de una gran variedad de estrategias genéricas que cualquier aerolínea en el mundo puede implementar para enfrentar la crisis del sector, pero es mediante el análisis de los factores internos y externos, y considerando la misión y objetivos del negocio, que se pueden determinar aquellas que ofrecen los mayores beneficios de acuerdo a la situación que prevalece en el entorno. Para ello se propuso un modelo de planeación estratégica que facilita la elección de las estrategias más adecuadas de acuerdo a la situación. Posteriormente, debido a la importancia operativa y financiera que representa el mantenimiento para una aerolínea, se exploraron dos estrategias de mantenimiento, determinando que la alternativa de crear una unidad de negocios capaz de realizar servicios de mantenimiento a la propia aerolínea y ofrecer sus servicios a otras compañías aéreas, es la que más ventajas ofrece frente a la opción de subcontratar los servicios de mantenimiento, considerando las características de las aerolíneas tradicionales de México y las condiciones económicas, políticas y sociales actuales en el país. Otros resultados que se obtuvieron de la realización de este trabajo de investigación, fueron destacar la importancia de la planeación estratégica en un entorno tan dinámico, incierto y hostil como el de las aerolíneas de nuestros días que exige flexibilidad para adaptarse con mayor facilidad a los cambios. Asimismo, identificar el valor que tiene para la toma de decisiones conocer, entender e interpretar la información del entorno y de la situación de la compañía, utilizando las herramientas adecuadas para analizarla, y traducirla en estrategias que permitan consolidarse en el mercado. Algunos de los retos que se presentaron durante este estudio incluyen la dificultad para encontrar información estadística del sector aeronáutico en México, contrario a otros países en donde se da más importancia al enriquecimiento de la información estadística de éste y cualquier otro sector. Por otro lado, a consecuencia de los constantes cambios que prevalecen en el entorno fue necesario efectuar una 127
Conclusiones
constante actualización de los datos y argumentos presentados en los capítulos 3 y 4. Por supuesto, estos cambios son habituales en esta industria, provocando que la información presentada, delimitada en tiempo y espacio, pierda validez y actualidad en un lapso de tiempo. En cuanto a los retos futuros, se enfrentará la oposición de la gente ante las nuevas estrategias como consecuencia de la resistencia natural al cambio, para lo cual es imprescindible incluir desde el principio a todos los involucrados en el proyecto, para que entiendan la filosofía de mejora. Adicionalmente, para garantizar el éxito de la implementación de las estrategias se requiere que la alta dirección se comprometa en la realización del proyecto. Las investigaciones futuras relacionadas con este estudio pueden presentarse en tres diferentes sentidos. Primero analizar y actualizar exhaustivamente los factores externos e internos que influyen en el desempeño de las aerolíneas para ofrecer una visión completa de las variables que intervienen en este proceso, determinar la interacción entre ellas y el impacto que tienen en la aerolínea de forma integral. También, se puede realizar un proyecto de factibilidad que estudie detalladamente la estrategia de una unidad de negocios de mantenimiento considerando las características particulares de una aerolínea específica ya que el alcance de este estudio no fue presentar una solución detallada de esta estrategia sino determinar sus cualidades negativas y positivas actuales. Además, se podrían analizar las otras estrategias con más atención para precisar su viabilidad determinando sus ventajas y desventajas situándolas en el ambiente aéreo mexicano “El mañana siempre llega. Siempre es diferente. E incluso, hasta la compañía más poderosa está en problemas si no ha trabajado para el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo que ni siquiera la compañía más grande y con más dinero se puede permitir; un riesgo que ni el más pequeño negocio puede correr.” Peter Drucker. 224
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Drucker, Peter. Citado por: David, Fred R. Op. Cit. Ed. 5ª, p. 52.
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